緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇物資采購管控措施范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、物資采購流程中的常見問題

電力企業的物資采購行為，其最終的職能歸納起來其實只有兩點：一是保障供給，二是創造效益。“保障供給”就是為電力生產建設提供能保障質量和數量的物資供給，確保物資供應滿足生產需要，既不出現停工待料也不出現積壓浪費。“創造效益”就是通過各種采購手段優化采購行為，降低采購成本，進而降低工程成本，提高經濟效益。這兩點是電力物資采購管理的根本目的。在實際采購工作中，因為“保障供給”如果不能滿足，會引發停工待料的連鎖問題，因此，流程中對“保障供給”看得較重，而“創造效益”容易受到忽視，甚至可能拿著“保障供給”的幌子來損害“創造效益”的目的。

基于此，采購過程的流程管控成為兩個目的同時實現的重要保障。通過嚴格的流程管理才能實現既“保障供給”又“創造效益”。為規范管理，本單位《非招標采購管理辦法》開始實施，對本單位實施的詢價采購、談判采購和直接采購三種非招標采購流程作出了明確而細致的規定。《辦法》實施以后，采購流程得到了極大的規范，由于操作性強，不管是物資采購還是項目發包，管理部門都有章可循，嚴格按流程執行即可，因此，《辦法》已經成為單位規范采購流程的有力措施。分析總結《辦法》實施前后的有關工作，可以歸納出電力物資采購流程中的如下可能出現的問題。

1、采購需求計劃中的問題

電力物資采購部門是按物資需求部門所提交的物資需求計劃進行采購的。物資需求計劃會對所采購物資的型號、性能、參數等作出一些要求。在此過程中，電力工程設計部門和物資需求部門均可能出現問題。一是工程設計部門在圖紙設計時有意設計出特定型號或專利產品。二是物資需求部門工作人員利用填報需求計劃權、審批權等，限定需求計劃（如所需型號是某些廠家的特定型號等）。

2、投標專家立場公正性問題

現在的電力物資采購基本均是實行招標或規范的非招標方式進行。由于電力物資的鑒定需要相當的專業技術，評標專家的立場就在評標過程中起著重要作用。現在一些電力設備生產廠家或供應商已經不在某一次招投標中對評標專家進行賄賂，而是注重平時與這些專家的“感情溝通”，專家成為廠家日常公關的重點對象，“感情溝通”一旦多了，就難確保專家的公正性。

3、采購價格問題

采購價格是電力企業物資采購過程中最敏感的問題，也是最容易出現行賄受賄問題的地方。以往人們往往有種感覺，就是物資部門采購的東西好象比市場上公開出售的東西還貴，質量也不一定好。目前，單位經過多年執行《辦法》，價格居高不下的問題已經在很大程度上得到了解決，這就是流程逐漸規范產生的效益。盡管如此，采購中價格問題還有深度研究的空間。比如談判采購價格下降空間不如詢價采購，直接采購難以比較價格等。

4、物資驗收中問題

物資采購過程中另一個容易出現紕漏的地方就是物資驗收環節，一是容易在線纜等大宗物資的驗收時出現數量短缺的問題，二是交貨物資以次充好的問題。這可能是由于驗收人員責任心不夠、控制不嚴造成的，也有可能是驗收人員為了私利，同供應商串通一氣故意為之。

分析物資采購中出現問題的原因，有的是因為有關工作人員經驗不足、業務水平不高，或者是責任心不強、把控不嚴等原因造成的；也有部分是工作人員為了一己私利而同供應商串通一氣，、暗箱操作；當然也有可能是甲方干預采購過程造成的。這些問題歸根結底在于物資采購管理制度控制不嚴，監督執行不到位，物資采購業務不規范造成的。加強物資采購流程管控，將有效預防物資采購供應過程中出現的各種問題和偏差，提高物質管理水平，提升企業經濟效益。

二、物資采購流程管控的主要內容

管控是指管理和掌握不使任意活動或超出范圍。物資采購的流程管控就是指采購的全過程均有規范并且所有活動不超過規定所允許的范圍。既然我們已經找到流程中可能出現問題的地方，那么，有針對性地加強這些關鍵環節的流程管控則可能有效預防問題的發生。為此，我們將物資采購流程繪圖如下：

按照流程圖，我們主要進行六個環節的管控，設定每個環節的邊界范圍。

1、對物資需求環節的管控

物資需求部門只能提出所需物資的功能、數量等普通要求，除有能公開作出說明的特例情況，一般不能提出某項物資的非影響功能使用的附加要求，更不能指定廠家及型號。

2、對設計環節的管控

設計是管控的重要環節。在配電房工程設計中，很多成套設備的元器件型號是各個元器件廠專用的，如果設計人員在設計圖片標注了采用某種型號，則表明了必須使用某廠的產品。對設計環節的管控就是除有能公開作出說明的特例情況，設計人員必須在圖紙上注明元器件可采用同檔次的產品進行替代，將選擇某種產品的權利交由成套設備生產廠家。對一般設備，也不能指定廠家及型號。

3、對確定采購方式環節的管控

按照目前基層供電企業沿用政府非招標采購管理的方法，物資采購分為詢價采購（與招標采購流程相同）、談判采購、直接采購三種方式。每一種物資在采購均需先確定采購方式，原則上均采用詢價采購。采購方式對采購結果的影響很大，所以必須有明確而細致的規定。特別是對談判采購和直接采購兩種方式，更是必須在金額、適用事項等方面明確劃定范圍以及嚴格的層層審批流程，不能隨意使用這兩種方式。本單位的《辦法》對此即有明確的規定，因此操作性強，可執行度高。

4、對評標專家的管控

基層供電企業的物資采購絕大部分采用詢價采購的方式，因此評標專家在采購中承擔了重要作用。對評標專家的管控一是建立數量足夠的專家庫，擁有相當數量的專家，才能滿足監督部門隨機抽取的需要 。二是建立專家進出制度和輪崗制度，避免技術領域總是某些人具有話語權的問題。如果專家的數量大且權力受限，則供應商攻關的成本就會高于加強內部管理的成本，供應商則會選擇內強素質，以產品質量性能占領市場。

5、對供應商的管控

對供應商的管控需要建立供應商信息庫，建立供應商評估的常態機制。是由工程、監理、施工單位等部門共同提出意見，報上級有關會議批準確定。同時，在日常管理中，單位制作了供應商評價表，由工程管理等相關部門對供應商的產品質量及性能、交貨能力、售后服務、資產狀況等進行量化打分。由物資部門匯總后進行排序，并寫出供應商的供貨及履行合同情況分析報告，建立供應商檔案，供應商退出引進均有依據，達到對供應商管控的目的。

6、對貨物驗收的管控

貨物驗收分入庫驗收和現場驗收兩個方面，對這兩個方面，通過《物資驗收管理辦法》，對庫管人員和工地現場驗收人員的工作要求作出了明確規定，規定了哪些情況不予收貨。對違規收貨被查處的，給予相應處罰。

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1加強油田物資管理的作用

油田企業物資管理是實現有效控制企業生產運行成本的基礎條件，同時也是油田企業管理工作中的一項重要內容。任何企業的物資管理都和企業的經濟效益密切相關，油田企業的生產經營是一項復雜、系統的工程，主體的生產成本是由物資成本、人工成本及機械成本構成，其中物資成本是整個生產成本的關鍵點，占據總成本的60％以上，所以物資管理能夠直接影響企業的經濟效益。科學合理的物資管理減少了企業的生產經營成本，提高了企業的利潤，另外合理的物資使用，有效降低了企業的物資浪費。油田作為我國的能源基礎，關系著我國社會經濟的高效發展，加強油田企業的物資管理，提高其經濟利潤，保障油田企業的長遠發展，為我國綜合國力的提高，提供堅實的物質保障。

2我國油田物資管理的現狀

目前油田物資管理的工作內容主要是集中在油田生產所需物資的采購、驗收以及倉儲管理上，管理工作流程首先是根據油田生產部門的物資需求及時檢查物資的庫存量，若不足應及時采購，以保障油田的正常生產；然后通過調查、分析、對比等方式采用物美價廉的物資；之后就是物資的運輸驗收工作，嚴格把關物資的驗收環節，確保物資質量符合生產標準；將檢驗合格后的物資收入倉庫，分類安放管理，以備不時之需。在當代社會的進步發展過程中，雖然油田物資管理體系做出了一些完善的改變，但其中還存在一些問題需要我們注意，例如物資的檢驗和與之相應的監督機制不完善；缺乏相應的管理信息化建設，物資的詳細資料記錄及存檔不全面等，這些問題的存在阻礙了油田物資管理工作效率的提高，從而在一定程度上影響了油田的生產活動。

3做好新時期油田物資管理的建議

3.1編報好物資的采購計劃

做好油田的物資管理工作首先就是要根據油田生產的實際需求編報好物資的采購計劃，避免出現物資不足或者物資過量產生浪費等問題。物資供應處應加強與生產部門的溝通協作，及時掌握和了解生產活動的物資量，從而科學合理的制定物資采購計劃。在制定物資采購計劃時，要全面、系統的考慮物資供應商的資質和信譽、采購物資的市場價格、物資的運費等諸多因素，保證制定好的物資計劃具有較高的可執行性、完整性以及有效性。另外編報的物資采購計劃權威性要高，并增強對其的監督與考核力度。編報物資采購計劃時應堅持確保編報準確率、管控物資資金占用以及物資積壓、保障生產安全穩定進行等原則。同時實時分析和研究物資供應的數據信息，掌握和了解油田生產經營所需物資的使用消耗規律，進一步有效提高油田編報物資計劃的準確率，促進物資管理工作的良好開展。

3.2做好物資采購過程的管理工作

物資采購過程的管理工作也是物資管理的重要部分，管理部門應提高重視。物資采購過程中的事前預防、事中控制工作以及事后的監督檢驗工作是采購過程管理的主要內容，對物資采購過程的管理主要包括：一是，不斷的強化和完善物資采購管理制度，增強物資采購的監控力度，杜絕采購行為的人情采購和暗箱操作等現象的出現，從物資采購源頭嚴格把關采購物資的質量；二是加強物資采購過程中的幾個重要環節的管控，主要有采購物資的決策、市場價格控制、采購合同的監督以及采購資金的結算等幾方面；三是加強物資供應商的管理，不斷完善油田物資供應主渠道。供應商的資質及信譽是物資采購部門應重點審查的內容，嚴格執行企業內部的相關規定，選擇資質及信譽較高的供應商合作，同時做好評估供應商產品質量的工作；四是要綜合油田生產所需物資的實況，通過實施綜合評議、獨立的招標采購以及框架協議招標采購等采購方式，進一步完善招標采購的流程和形式。

3.3物資驗收管理

在物資驗收管理階段，首先要建立健全物資質量檢驗制度及流程，及時上報處理抽檢質量不合格的物資供應商，落實物資質量的閉環管理工作；其次是油田企業還應提高質量監督文件、監造作業規范、抽檢作業規范等資料檔案的管理水平，以便有效保障物資的質量；再次是油田企業應根據相關規定，建立并不斷完善物資質量檢測的相關技術標準，建全物資質量信息，從而及時發現物資質量存在的問題；最后是規范生產部門物資的驗收流程，主要對物資的外觀、開箱驗收情況、到貨數量、重量、附件、文件資料等進行驗收。

3.4物資倉儲管理

管控物資倉儲是物資管理工作的核心內容，物資倉儲管控水平是衡量物資管理水平的重要指標。做好物資的倉儲管理工作就是采取有效的措施管控庫存物資，保障油田的生產建設有充足的、質量合格的物資供給且降低企業的投入成本。新購進的物資入庫前，要嚴格檢驗物資的質量，主要是詳細檢查物資的規格、貨物型號及標志等方面，并且詳細核對物資的數量和技術指標，不合格的物資產品堅決不予進庫，以免影響日后的使用。而對于現存的物資，質量管理也是不容忽視的，采取有效措施降低損耗，將不同型號、規格、用途的物資進行分類、分級管理。此外，物資出庫的管理工作同樣重要，對于要出庫的物資，倉庫復檢員及報關員應認真核查倉儲物資的質量是否存在問題，并且嚴格按照相關操作規范進行物資的裝卸作業，防止人為因素對物資造成的質量損壞，堅決避免有質量問題的物資流入油田的生產環節，造成重大的事故和損失。最后物資質量的管控工作還應強化物資質量信息反饋機制，一旦發現物資質量問題。及時的進行反饋且采取有效措施進行解決，確保物資供應的質量，保障油田企業的安全有序生產。

4結束語

總之，加強物資管理對油田企業的發展具有重要的實際意義，在合理化控制油田企業的生產運行成本的同時，提高了油田企業的經濟效益，促進了油田企業可持續性的發展，為我國國民經濟的快速發展夯實了物質基礎。

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一、ERP系統及企業物資采購成本概述

ERP是企業資源計劃的簡稱，是以信息技術作為基礎，對企業日常生產經營中涉及到的各種資源，如資金流資源、信息流資源、物流資源及人力資源等進行科學合理的整合，以實現對企業供應鏈中各環節進行科學化管控的管理平臺。

企業物資采購成本是指在企業的采購活動中為實現采購目的而產生的各種資源消耗，是以貨幣形式表現的，簡言之，企業物資采購成本就是企業在生產經營活動中為完成采購活動所花費的各種費用，包括購買費用、包裝費用、裝卸費用、運輸費用、存儲費用等。在企業中，生產物資的消耗通常會占企業產品成本的一半以上，因此加強對物資采購環節的成本控制，可有效的降低企業生產成本，提高企業的經濟效益。

二、影響企業物資采購成本的因素分析

對于企業來說，實現利潤最大化是其經營的最終目的，利潤是收入減去成本，在收入一定的前提下，成本高低直接決定利潤多少，而采購成本是企業生產成本的重要組成部分，因此，采購成本高低對企業的成本控制非常重要。影響企業物資采購成本的因素主要有以下幾項：（1）采購價格。采購價格是與供應商確定的商品或者服務的價格，是采購成本的主要構成要素，采購價格的高低直接影響采購成本的高低。（2）采購數量。采購數量是由最小起訂量、批量生產定額及合理倉庫儲存量綜合決定的，采購數量的多少直接影響采購價格，對采購成本的高低也非常關鍵。（3）對物流信息的掌握。及時、準確、全面的跟蹤物流信息，如采購物資的性能、價格、質量等，也會影響物資采購成本。（4）運輸方式。采購物資的運輸方式，要綜合考慮里程、時間、運輸費用，選擇最安全經濟的方式完成物資的空間轉移可有效降低采購成本。（5）儲存方式。合理的儲存方式可以降低人力及運輸成本支出，最少的占用資金。（6）采購策略。靈活機動的、且具有預見性的采購策略，可以有效降低采購成本，如預見物資價格會波動時，可制定靈活的采購策略。

三、基于ERP系統的企業物資采購成本管控

（一）合理制定采購計劃

采購計劃是采購預算及采購成本控制的首要環節，是企業物資采購成本管控的基礎。采購計劃不合理，企業就會倉庫物料堆積或者缺料停工，這兩種極端情況都會給企業造成嚴重的成本浪費。ERP系統可以實現系統自動根據銷售訂單，結合倉庫庫存量，編制生產計劃，然后綜合預測采購計劃。企業采購部門可以參考ERP生成的采購計劃合理選擇實際需要的物資，科學準確的制定采購計劃。

（二）選擇最佳供應商

供應商選擇在企業采購成本控制中也非常關鍵。在ERP系統中，可搭建信息化的企業供應商評估模型，各供應商的報價、品質、交期等都是評估指標，企業根據實際需要設定相應指標的權重，系統可實現自動評估排名，選擇出最優供應商。假如同一物料有多家適合的供應商，為了維護與供應商合作關系，可采取“配額采購”模式，按照比例分配采購計劃，既能降低綜合采購成本，又能維護良好的采購條件。

（三）監督合同執行狀況

企業進行物資采購，必然需要簽訂采購合同，采購合同會涉及到后續的交貨、驗收、開票付款等環節，因此簽訂合同后，需要跟蹤合同的執行狀況，避免不必要的采購成本產生。在ERP系統中，可以實現對采購合同的全過程跟蹤，采購部門可以借助ERP輕松掌握合同執行的各個環節，有效降低采購風險。假如合同執行過程中數量、金額、交期等與合同有偏差，ERP可以實現自動報警，從而可以有效降低因合同執行偏差造成的采購成本增加。

（四）嚴格管理采購過程

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一、管道工程項目物資采購存在的問題

1.技術招標文件標準低、漏洞多

在管道工程項目的設計請購文件中，技術規格書的系統內部工程大多依據上級頒發的技術文件，標準較低。大型設備的主要原材料、元器件、成品檢驗等未能給出明確詳細的制造及檢測標準，主設備和配套設備供貨商資質內容規定較粗，尤其是成套設備外協件資質要求不明確；技術招標文件規定不詳細或存在漏項，技術澄清過多，在一定程度上延誤了招標采購時間，也給廠家投標留下“空子”。

2.設計請購文件升級過于頻繁

設計請購文件升版頻繁，造成了技術要求和規格數量的不確定性。按照過程版請購文件排產，往往導致變更較多、物資剩余。另外，以往項目中設計技術規格書及數據單參數設置傾向性較強，形成了暗地里指定物資或者主要部件“品牌”的局面，在實際招標采購時其他質量性能更優的產品無法參與投標，導致競爭力不足或招標流標情況嚴重。

3.采購招標文件不詳細

由于采購招標文件技術評分標準較粗，無法評判各廠商的實際技術能力，無法達到在價格合理的基礎上選擇技術實力較強廠商的目的。

二、采取措施

為了加強國內工程物資采購管理的能力，規范物資采購行為，確保采購物資質量，為管道工程建設提供質量保障，筆者提出以下控制措施。

1.完善設計請購文件內容，加強設計文件進度管控

（1）設計單位針對以往經常出現產品質量問題的物資適當提高設計標準，結合技術規格書，在技術數據單中細化技術要求，細化原材料、半成品、成品等物資的檢驗檢測要求。

（2）設計單位應細化明確主設備和配套設備供貨商資質要求，細化優化技術評分標準，評分細則要能區分投標方案優劣和產品質量檔次，必要時組織相關行業專家內部評審后再。同時，設計單位應加強設計請購文件、技術協議等有關文件的審核，重點管控設計標準的符合性，明確技術文件強制性條款、企業資質等要求。比如，壓力容器、壓力管道、3C認證、消防或防爆認證和工業生產許可證等生產資質要求。

（3）加強設計文件進度管控，減少技術請購文件變更頻次，提高技術文件準確性。對于短周期材料，設備采購須堅持與施工圖一致排產訂貨。對于長周期材料，設備訂貨招標、采購周期滿足總體工程計劃的前期下堅持與施工圖一致排產訂貨，如果無法滿足工期要求則建議采取如下措施：在設計暫時不具備請購文件歸零條件時，采辦單位可根據非歸零版文件組織采購方案編制及招標，以完成規定采購程序，盡早定商定價，及時反饋廠商技術文件滿足施工圖設計進度，但合同排產及合同簽訂時必須依據歸零版技術文件。大型復雜設備技術協議簽訂時涉及多專業交叉，則應明確設計單位各專業聯合審簽制，確保相關專業接口清楚，避免錯訂、漏訂、與其他專業不匹配等問題發生。對于分段施工、分段投產項目，可根據現場需求進度和設計施工圖進展，安排設計單位分批、分期簽訂技術協議，采取分批交貨方式控制交貨批次，降低設計變更帶來的風險。

2.建立國內工程項目物資合格供應商名錄，加強供貨商管理，并實施動態管控

（1）按照項目類型整理國內工程供應商名錄，各項物資（采辦包）范圍集中趨向于4～6家優秀供應商，達到“少量優秀”的目標。針對新建項目，結合合格供應商名錄，確定潛在供應商范圍，嚴禁在供貨商名錄之外向業主推薦供貨商。定期開展對供應商的考核，必要時委托第三方機構進行工廠定性定量考察，實行“能力認可”制度，明確供貨商實際制造裝備、生產能力、供貨范圍。加強供應商名錄的維護和動態管理。對于出現違約和質量問題的供貨商，應加大處罰力度，包括通報、暫停投標資格、列入黑名單等。至于公開招標采購的物資，對供貨商名錄之外的廠商需嚴格進行資質預審，進行實地考察后方可允許投標。

（2）規定在中國境內生產制造產品原則上必須由制造商直接投標，如果受到其銷售體制限制，制造商不直接向用戶銷售而由商銷售則必須經過事業部審批。在項目資金允許的條件下，盡量與國外制造商或其中國派駐機構（分公司）直接簽署采購合同，鼓勵“直采”并在合同結算條款上給予優惠和支持。境外生產產品應嚴格限制貿易商、商投標，對于由貿易商、商投標的物資，應提高貿易商、商參與門檻并規定貿易商資質及商等級、年限，研究使用采購方、商、境外制造商三方訂貨合同，界定其責任與義務。與有資質且信譽良好的貿易商、商建立長期合作關系，避免中間商“偷梁換柱”、“以次充好”、“貼牌代工”、圍標串標等問題發生。

（3）供貨商名錄準入本著“誰推薦誰負責”和“質量問題一票否決”原則。加強日常供貨廠商入網管理，對ISO9000質量管理體系認證、強制性型式試驗報告、爆破試驗報告、壓力容器資質、壓力管道元件、工業生產許可證等資質進行符合檢查，可通過專業機構咨詢、網上查詢復核，避免廠商弄虛作假。

3.管道工程項目總體采辦計劃和招標（談判）采購文件

（1）完善工程項目總體采辦計劃。一是針對物資的重要程度、技術復雜程度和質量風險高低進行分析，對于關鍵性物資應提高技術、商務評分權重，降低價格評分權重，避免投標商低價惡性競爭。二是增加質量檢驗管理條目，明確各物資質量檢驗等級，實施分級管理。列出物資質量檢驗計劃和管控等級，即明確實行駐廠監造、生產過程檢驗、產品抽檢復驗等。三是擴大駐廠監造范圍，在監造目錄內的物資必須100%實施駐廠監造，對于監造目錄外的物資，可通過分析研究，認為有必要實施駐廠監造的，在項目總體計劃中納入到物資監造目錄。

（2）優化招標（談判或詢價）方案。一是邀請招標采購嚴格控制短名單準入，公開招標采購適當增加技術、商務權重。商務得分權重比例范圍以20%～35%為宜；技術和價格權重可以根據采購物資實際情況設置為25%～50%或30%～50%。權重比例設置原則上應根據材料設備重要程度、技術復雜程度和質量風險大小設定，對于低價中標采購的物資要提高質量檢驗等級或者加大檢驗頻次，以確保產品質量。非招標采購（競爭性談判或詢價）則根據物資特點合理調整評審辦法，在實行以往的“技術通過最低價中標”之外，推行“綜合評審法”和“性價比評審法”。對于技術復雜、質量風險大的物資需增加技術專家評委人數。二是優化細化評分標準，結合物資實際合理分配分值；如果設計提供的技術評分標準不夠細致，可以聘請第三方專家進行評審、細化。三是對于后期售后服務工作量大、次數多的物資，廠家投標時必須明確固定人數、天數的服務費用及服務費單價，超出后按照合同規定支付費用。四是在招標文件中增加規定：招標方有權在中標通知發出前或后對中標廠商進行工廠考察及投標響應文件的復核，必要時可委托第三方權威機構進行，如發現中標廠商存在與投標響應嚴重不符、弄虛作假或生產實力較差的情況，招標方有權取消其中標的權利。五是在招標文件中要求廠商投標時明確自主生產和外購范圍，主體設備嚴禁外包，同時要求描述外購單位資質，附帶相關資質資料及合格供應商準入情況。六是針對不同物資列明要求供貨廠商提供的竣工資料清單，招標文件中應明確供貨商需要提交的竣工資料清單及廠家資料提交份數、裝訂要求，以便規范和加快竣工資料編制、提交。

4.建立采購物資質量監督管理機制，提高管控能力

（1）建立采購物資質量監督管理機制，編制重點物資質量管控清單，確定質量檢驗等級，定期開展物資采購質量檢查工作，加強物資到貨前的供貨商資質能力檢查、生產過程中檢查以及注意物資發貨前的工廠驗收。以供貨商工廠產品生產制造過程、外購材料、第三方駐廠監造履約和現場人員履職行為、關鍵產品檢驗和復檢等作為重點，對采購單位質量管理行為定期檢查和飛檢。

（2）物資到達中轉站現場后的質量管理應納入項目現場質量管理范圍，開展現場物資的質量檢查管理工作，定期檢查中轉站物資質量管理的合規性。對關鍵物資的驗收，應依據訂貨合同對現場物資外觀、數量、資料等進行查驗。

（3）物資從中轉站出庫運輸到安裝現場，運輸過程的物資質量、安裝現場的倉儲保管質量、安裝過程及調試質量應納入現場質量管理范圍，施工單位應有專人負責物資領用，按物資存放保管要求進行保管，按嚴格設備安裝調試說明進行安裝調試，確保物資運輸、安裝、調試質量的正確性，避免物資現場破損，減少供貨廠商現場服務次數，降低售后服務成本。

5.采購量少、金額小、易出質量問題

物資的采購管理措施采購數量少、金額小但極易出現質量問題的物資實行框架協議采購。通過公開資格預審，必要時委托第三方機構進行工廠能力考察，確定合格投標廠商組織招標采購，按框架協議采購。采取措施，杜絕關鍵工序或整體“轉包”現象發生。

6.加強采購物資質量數據收集和信息化管理

加強物資質量信息化管理，積極利用信息化管理手段達到信息共享，收集儲存并及時維護各工程項目完整的物資采購質量數據信息，確保后期物資數據可追溯性，積累管理經驗，為后續工程項目的物資采購管理提供借鑒。

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一、加強全面物資計劃管理，建立全程管控的運行機制

物資計劃管理是物資管理工作的“龍頭”，是物資采購供應鏈順暢運轉的有力保障，其貫穿規劃、財務、基建、生產、營銷等整個企業運營環節。要想做好物資計劃工作，必須延伸物資管理，物資計劃全員參與，以投資為主線，以項目為紐帶，明確規劃、財務、基建、生產、營銷等物資需求項目主管部門的物資計劃管理職責，做到計劃一致、進度一致，項目與需求同步，資金流和物資流匹配，建立采購與需求雙向互動的計劃管理模式。打破物資條線與其他業務條線相互獨立的管理模式，實現物資需求計劃橫向共管；將工程項目管理與物資供應鏈系統進行整合，將項目儲備庫由項目明細提高到物資明細，物資計劃管理達到“全面覆蓋、全程管控、全員參與”。

二、物資計劃關口前移

改變項目單位在項目實施階段才開始編制物資需求的做法，實現在編制年度投資計劃、年度財務預算時項目單位同步開展物資需求編報工作。將物資需求編制和審查納入公司可研審批流程，在可研階段完成物資清冊編制和審查。將物資清冊審查意見作為項目入庫條件之一，在項目儲備階段保證物資清冊按程序完成。將年度需求計劃編報與公司綜合計劃和投資計劃編報聯動，在公司上報綜合計劃和投資建議計劃階段，同步生成物資年度需求計劃。

三、物資計劃全口徑

物資計劃涵蓋各專業、貫穿各層級、覆蓋各電壓等級，既有電網建設、技術改造、小型基建、營銷投入、信息化建設等資本性項目物資，也包括大修、科研、管理咨詢、教育培訓、中介服務等成本類項目物資。故物資計劃應做到全口徑、全覆蓋，全面涵蓋納入年度綜合計劃和財務預算的所需物資，實現物資需求計劃與公司基建、技改、大修項目全面對接。實現物資需求計劃與各專業實施計無縫銜接、采購范圍界定清晰，做到不重、不漏、全覆蓋，實現年度物資需求計劃“一本帳”。

四、匹配物資計劃與項目進度

物資計劃應從項目下達、前期設計、工程計劃、實施等環節工作入手，走出去主動服務，請進來延伸管理，及時發現項目前期物資需求工作的薄弱環節，適時與計劃和項目管理部門溝通，杜絕非標物資的使用，促進各類項目物資招標集中、有序、規范開展。在項目計劃階段，物資部門應主動查詢項目審查、下達和核準信息；在項目實施階段，與項目部門緊密協作，根據年度物資需求計劃，結合基建里程碑進度安排，實現項目招標需求的有序編報；在需求申報階段，強化物資計劃編制、審核、上報、平衡、執行、考核、反饋各環節管控，建立層層審核、層層把關的計劃申報審核機制，保證計劃準確性、及時性和全面性。

五、物資采購標準化

物資采購標準化是集中規模采購的基礎，是物資信息化應用的必備條件。強化物資標準和通用設計、通用設備等標準體系的對接，應用國家電網公司“三通一標”成果，將物資主數據和物資采購標準的各項要求融入公司綜合計劃管理的主要環節，是實現物資集約化管理的基本要求。統一物資需求計劃上報的規范和格式，從可研初設階段嚴格貫徹國家電網公司物資采購標準，建立 “非標勿審，非標勿報”制度，避免由于規劃、設計、招標采購階段標準執行不一致而重新設計復查修改，確保采購標準執行的效力。

六、強化物資計劃閉環管理

一是強化合同按期履約管理。物資部門要高度重視物資到貨管理，克服施工受阻、工程延期、現場不具備收貨等因素影響，加大工程現場協調力度，及時組織供應商排產、到貨，保證工程項目按里程碑進度進行。二是強化閉環管理。為加強物資合同的集中管控，定期對合同簽訂履約信息進行統計分析，及時發現管理中存在的問題，協調處理合同簽約履約事項，提出改進措施。通過將合同執行情況與計劃、采購結果進行比對，形成物資從計劃到采購、從簽約到履約的全過程閉環管理。

七、深化物資信息化應用

根據物資集約化信息平臺“內部一體、外部貫通、科學管控、卓越運營”的建設目標，按照“統一規劃，分步實施”的原則，不斷擴展ERP業務功能，實現電子商務平臺、ERP、SG186、項目計劃、財務管控等不同系統的融合，實現業務跨平臺跨專業無縫對接，實現物資計劃“一鍵生成；構建支持全業務、全過程物資管理一體化信息平臺，實現物資管理信息系統的全覆蓋，消除旁路，統一數據源。

抓住以上幾點，逐步推進，按照“統一、集中、全面、剛性”的原則，使物資需求計劃管理工作由“局部”向“全面”、由“被動”向“主動”、由“獨立”向“協同”轉變，將物資計劃管理制度化、常態化，堅定人財物集約化管理的決心，迎難而上，堅持不懈，做深做細做扎實，充分發揮物資計劃“龍頭”作用，物資計劃管理水平必將得到根本的提高。

篇（6）

我國煤礦企業歷史悠久，雖然在物資管理方面各自都有積累豐富的經驗，獲得較好的經濟效益，然而依然存在內外因素等諸多成本控制難題，筆者認為主要表現在以下幾個方面。

（1）物資材料消耗居高不下。礦井老化、資源枯竭，復采及老區找煤工作量大，造成點多面廣戰線長，維護量大；員工成本意識淡薄，一段時間煤價居高，只追求產量，弱化材料消耗考核的風氣形成，導致火工品及各種材料的單耗上升；各級領導和部門的管理重心更多的是放在“安全”上，進而在成本管理方面放松，間接地使員工的成本意識淡化。于是，材料無計劃的采購造成積壓，材料無計劃的領取造成丟失，材料隨意領取造成重復利用低下等，從而不知不覺地形成嚴重浪費現象。

（2）物資采購管理體制不健全。許多煤礦企業存在物資采購管理制度不完善，采購決策、采購過程公開不夠，缺乏監督制約機制或監督制約機制不全等現象，越權、侵權、濫用權力等違法違紀行為時有發生，而且內部制約的實行者和執行者還存在不少問題，還有許多不到位的地方，企業外部的監督制約缺乏深度或難以到位。尤其是價格方面的監控力度不夠，結果導致損公肥私，給企業造成了很大的經濟損失。

（3）物資儲備結構不合理。大小倉庫多，物資長期閑置和利用率不高，造成大量資金被占用，從而筑高企業物資采購成本和運營成本。

2天湖山公司物資管理中成本管控的措施

天湖山能源公司（以下簡稱公司）物資管理根據煤礦企業成本管控普遍存在的問題深入分析，建立建全成本管控制度，從物資供應、采購、儲備、消耗等管理環節入手，努力實現成本控制的目標。

2.1建立健全各項考核制度，加大材料考核與管理力度

2.1.1規范材料領用制度生產礦井每月編制物資申請計劃，除應急、特殊情況外，一個結算周期內的日領用量總和與月計劃量偏差不得大于20%；建立作業面物資管理臺賬，領用入井物資由分管技術員及時登賬，采掘工作面備用物資最高控制量按有關規定執行，支護材料儲備量，如坑木、金屬支架、錨桿、錨網等，根據作業面實際情況儲備，同時根據當月實際作業量進行核銷，實行動態管理，再予審批領用量。

2.1.2強化材料定置管理實行井下工作面備用材料的控量和定置管理，所有材料“分類管理，定點規范堆放，大型材料上架，零星材料入箱，掛牌管理”。同時建立巷道材料臺賬，如出現未建立臺賬、井下物資定置管理不規范、物資消耗領用量超過實際作業量定額未有充分分析說明理由、領用計劃未按程序審批等情況，對相關人員作出經濟處罰。

2.1.3制定材料消耗考核

根據礦井生產實際，制定《物資消耗管理辦法》，將各個部門各個專業的材料、設備消耗等指標進行層層分解落實，系統到每一個部門管理員、分管技術員，車間、班組的每一個人，將壓力層層分解，防止材料管控只停在口頭上，流于形式上；開展火工品消耗勞動競賽活動，加強火工品的消耗跟蹤分析，加強現場技術指導，根據巷道斷面及巖性的不同，優化暴破技術參數，提高暴破效果，特別是加強泡泥的使用管理，有效降低火工品的消耗。公司把火工品消耗納入勞動競賽、對標管理的考核內容，不僅縱向對標，而且橫向對標超耗重罰火工品，炸藥消耗量與雷管消耗量都下降。

2.1.4重視物資回收復用工作加大廢舊物資回收復用管理，重視材料回收復用工作，制定材料回收復用管理辦法，從生產計劃開始優化生產布局，認真分析地質資料，盡可能縮短生產戰線，減少維護工作量；定期組織開展大清理、大回收活動，通過計算，閑置時間超過18個月以上的巷道、軌道等材料必須進行回收復用；鼓勵廣大職工節約意識、創新意識，對廢舊物資修復改造的人員按物資原價值的5%～10%進行獎勵。廢舊物資的管理對于節約資源、降本增效具有重要的意義。

2.1.5及時分析材料消耗情況每月組織召開物資管理工作例會，認真分析礦井每月材料消耗、廢舊物資回收及本月物資管理主要工作成效等情況，對存在不足提出具體的整改措施，同時進一步細化物資消耗定額考核，把物資管理標準化和原煤材料成本進行掛鉤考核。

2.2強化采購管理，嚴格控制采購成本

加強物資采購計劃管理，是降低物資儲備占用的前提，其特點是以最少的物資消耗和合理的物資儲備來保證生產建設的需要。

2.2.1嚴控物資采購計劃預算全年物資需用量，制定全年物資采購計劃任務即物資采購金額控制目標，并根據全年物資采購金額控制目標，按物資種類、名稱把采購控制任務層層分解到季度和月度的采購中，然后進行成本倒算，以此實現采購控制，從而減少采購費用的發生，達到降低成本的目的。

2.2.2嚴格物資采購制度嚴格按照集團和公司物資采購管理規定，對屬于集團招標的物資，嚴格按照集團招標結果執行；對屬于公司招標的物資，堅持“公開透明，陽光采購”及“多家競爭、比價采購、質優價宜”的原則，選擇性價比最高的物資，在確定滿足安全生產要求的前提下，降低采購成本；嚴格物資采購審批程序，生產礦井根據實際生產需要，制訂出科學合理的物資需求計劃，經逐級審核，嚴格把關后方可采購；大型材料、大型設備采購必須執行公司分管領導、總經理審批制度。

2.2.3落實企業內控管理制度嚴格按照制度規定的物資招標比價管理流程開展工作。根據公司制定的《物資采購管理廉潔風險防控機制建設實施辦法》中所確定的廉潔風險點，努力抓好防控措施及責任主體的落實，重點做好合格供應商管理、物資采購過程監督及采購合同履約驗收等廉潔風險防控工作。在物資采購招標比價上規定了集團招標、邀請招標（密封報價）、比價招標（招標辦郵箱報價）、議價采購等一系列管理流程，并按照各生產礦井的不同物資計劃需求，對應采購不同方式的流程圖進行采購。采購業務人員嚴格履行自己的職責，在訂貨、采購工作中實行“貨比三家”原則，按流程圖規定的程序開展采購業務，確保采購業務運作的安全、合法、規范。

2.3強化物資配送管理，降低儲備資金占用

保持合理的物資儲備規模，加速資金周轉，減少積壓報廢，是物資管理中成本管控需要關注的一個重要方面。筆者所在公司于2014年1月就對物資儲備、供應管理模式進行改革，即實行物資統一配送模式，此做法即滿足礦井的生產需求，又減少庫存積壓，降低物資采購成本。

2.3.1撤庫減人取消礦井物資倉庫與專職倉管員，生產礦井指定兼職人員負責接貨驗收和分發物資，從而實現撤庫減人，充分減少人工費用成本和降低儲備資金占用的目標。據統計每年約可減少人工費用30萬元。

2.3.2物流直供由生產礦井所需生產物資于每日規定時間前上傳到公司物資管理系統，公司物資管理部門對各生產礦井按時上傳的物資需求計劃進行審核后，通過物資管理系統傳送到公司物資總庫，公司物資總庫根據審核后的物資需求計劃進行集中配送，推進物資配送流程更加合理化和程序化，較好地實現了優化物資供應環節。由于完成了物資配送管理，物資儲備資金由2014年249萬元同比2013年350萬元下降101萬元；2015年206萬元同比上年下降43萬元，實現逐年下降。

篇（7）

隨著社會經濟的快速發展，鐵路項目建設日益加快，在鐵路項目建設過程中會涉及大量的物資及機械設備，其成本占工程總成本的60%以上，這就表明物資管理在鐵路項目建設中尤為重要。如何對物資進行科學、合理的管理，在保障物資的及時供應和質量的基礎上，有效降低工程的成本，是目前鐵路工程建設項目重要的研究課題。

1鐵路工程項目物資管理存在的問題

1.1物資管理制度不完善

鐵路工程項目建設過程中，沒有建立健全物資管理制度以及規范的收、發料等簽認標準，同時也沒有采取相應的措施對其加以管控，造成物資采購進場時臺賬記錄錯誤及混亂。另外，由于管理制度不完善、管理人員的綜合素質水平較低以及未及時有效地檢驗物資的質量等各種原因，對工程的建設施工以及工程質量產生了直接的影響，同時由于對工程所需物資實況缺乏充分的掌握，導致的物資不足直接延誤了工程的施工進度，增加工程延長工期的投入成本。此外物資管理制度的不科學合理，導致了物資施工建設過程中的浪費，或是物資清算的混亂、相關物資記錄資料難以簽認落實等，不利于工程項目的管理。

1.2對項目物資成本沒有詳細的核算

施工前項目管理部門要組織技術部門制定工程所需物資的詳細計劃，之后物資部門審核制定的統計報表并分類用途不同的物資制定物資采購計劃，然后根據當時物資市場的價格和定額核算物資的費用。在這些具體的工作流程中，模式化的物資預算是不合理的，有諸多問題存在：一是固定各項工程的預算范圍及標準難度較大，那各項工程的物資預算根據實際的工程需求存在一定的隨意性；二是進行物資預算時，大部分編制時間短且是依據對工程所需物資的基本估算。所以從工程建設所需物資的實際情況來看，物資成本預算有所偏差，需要采取科學合理的措施對其進行完善。施工過程中，往往會出現因物資成本預算的不詳細導致施工現用物資現報物資計劃采購的問題，短時間內的物資采購根本沒有充足的時間對物資的市場價格、供應商的具體情況等進行細致的調查，可能會造成現購的物資價格偏高，增加額外的施工投入成本，不利于企業經濟效益的提高。

1.3沒有規范的管理施工現場的物資

目前鐵路工程施工現場的物資管理缺乏規范性、制度化，主要表現有：一是施工現場的物資管理人員未能及時、準確的盤點庫存，沒有掌握和了解物資的庫存種類、規格及數量，尤其是在施工緊張時期，物資管理人員工作的重點放在了收發、物資、記錄臺賬等工作內容上，導致施工所需物資不足，需臨時增加采購，直接影響了工程的施工進度；二是進場時沒有對物資進行有效的質量檢驗，進場后未合理安放、存儲工程物資以及沒有相關的物資管理制度規范后續的操作，導致物資的管理滯后，發生物資銹蝕、變質甚至丟失等問題，造成了嚴重的物資浪費，使工程成本大幅度增加。

2加強鐵路建設項目工程物資管理的重要途徑

2.1合理管控物資的招標及采購，規范物資采購管理模式

第一，進行物資采購時，物資采購人員要嚴格按照國家頒布的相關法律法規及政策，杜絕違法操作現場的存在；第二，利用先進的計算機網絡技術，實施物資招投標的信息化建設，本著公平、公正、公開的原則，進行鐵路項目建設的物資招投標工作，相關部門可以實時監督和管控物資的招標全過程，進一步增加物資招標的透明度；第三，工程各個工序的施工都要建立在物資設備的招標計劃及批復的基礎上，對施工進行合理的安全，減少施工過程中的臨時采購；第四，施工單位的物資采購要選擇相關部門審核達標的供應商，在此基礎上展開公開招標工作。施工單位要充分評估物資供應商的資質、信譽度等方面，施工單位還應在項目施工時發揮監督作用。另外，施工單位的物資采購還需要相關人員調研所需物資的市場，實時掌握和了解物資價格以及供應商的分布情況，以便為物資的招標、采購工作提供科學合理的決策及動態管理。

2.2進行細致的物資成本核算

首先，經工程部和計劃部配合，以項目物資管理部門為主導編制物資成本分析報告并報送復核、匯總，期間需要提供工程項目統計期內施工物資消耗總成本和主要物資應耗量與實耗量數據。物資成本分析時應據實填寫單項工程物資成本明細表，并匯總填制《項目主要物資節超核算表》；其次，進行主要物資節超的核算。①節超數量=應耗數量-實耗數量；節超率=節超數量/設計數量×100%；節超率正值為節約，負值為超耗；實耗數量=（期初結存+本期收料）-當期結存盤點數量。②主要物資消耗分析。0≤節超率≤物資損耗系數，屬于合理消耗，對節超率大于物資損耗系數及節超率小于零的不正常超耗的情況，要根據實況進行分析。另外，進行輔助材料的消耗分析。根據不同的工程類別及經濟責任承包管理模式，依據項目經理部提供的納入消耗控制的輔助材料清單以及確定的責任目標對比分析節超情況。

2.3強化施工現場的物資管理

對于進場后的工程物資，物資管理部門一定要嚴格按照相關規范要求對物資進行檢驗工作，之后完成物資的驗收入庫工作，根據物資的不同用途分類、分級管理，以保障物資的質量；建立健全物資管理的各項制度，明確各個單位的職責；物資管理部門應做好與相關部門的實時交流溝通工作，及時地掌握工程建設的物資供應情況。另外，鐵路工程建設的各個部門應提高對物資管理工作的重視度，進一步有效落實工程物資管理工作，合理管控物資成本，從而降低施工成本投入。做好施工現場的物資領用工作，建立相關的領用制度和余料回收制度，杜絕物資的浪費。施工現場的物資管理在很大程度上決定了整個物資管理的質量，物資管理部門必須高度重視。

3結束語

總體而言，現階段我國鐵路網絡的建設已覆蓋多個區域，成為重要的交通運輸手段，采取科學合理的措施對其建設過程中的物資管理進行有效的管理，能夠更好提高工程物資的使用效率，保障鐵路工程項目的建設質量，使我國鐵路項目建設以高質量、高效率及低成本的目標順利完成。

參考文獻：

[1]蘭春意.鐵路工程項目大宗物資采購管理研究[D].廣西大學，2014.

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該系統的成員需要包括總經理、審計部門人員、各礦供應科人員，并由總經理擔任組長,該系統的主要任務是對物資采購實施嚴格的監督控制，并構建評估小組,開展各項評價審查工作，包括物資招標、評價供應商的質量、物資的質量信息審查、售后服務考察、集團采購價格的審查等，根據以上的情況將其分為不同的等級，優選高等級的供應商。

2.制定完善的物資價格控制系統

該類控制系統的主要作用是保障企業物資采購價格管理工作能夠根據科學的制度進行運轉，更加規范，包括物資采購價格分級制度、權利分散制度、報價管理制度、定點采購制度、合同審核制度、物資驗收制度等。

3.開發物資采購的動態信息平臺

物資供應管理的重點在控制價格及數量。在價格控制方面，應對各個物資供應商的產品價格進行對比，選擇性價比較高的產品，不僅能夠有效的壓縮成本，也能夠保障生產活動的質量及效率；物資的數量方面，企業在運行的過程中需要不斷消耗各項物資，需要掌握其動態的發展，庫存情況。因此，需要開發物資采購的動態價格信息平臺，將各項信息輸入系統，及時進行數據更新，全面掌握基本的價格信息，提高企業的運行效率，促進企業的發展。

4.提高業務人員的綜合素養

業務人員需要具有較高的素養，業務人員的素養對于物資采購價格的管控有著直接的影響，因此該類人員需要具備極高的素養。不僅需要理論知識扎實、豐富，包括掌握管理知識、經營、法律知識、會計等各方面的知識，還需要有豐富的基層工作經驗，會使用計算機、具備實踐性的會計技能等。該類人員還需要定期換崗，避免定崗之后與供應商構建長期穩定的聯系，出現腐敗現象，還需對其實施相應的績效考核工作，遵循公平、公證的原則對去實施影響的獎懲措施。

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關鍵詞 國有企業 物資采 招投標

隨著國家發展的持續加快，以及與國際上其他企業之間業務交流的不斷深化，國內企業的生存環境愈加嚴峻，這就需要企業對自身的各個工作環節進行更嚴格的規劃。包括企業物資采購的招投標環節，是決定每個企業后續發展的重要環節，所以更要提起重視，強化管理，才能確保企業自身最終能夠更長久穩定的發展下去。因此在本文的后續討論過程當中，將以物資采購招投標環節作為主題，針對性進行討論，供改革參考。

一、國企物資采購招投標工作問題分析

（一）缺乏招標意愿

國內的企業通常都有一種慣性思維，即是隨用隨購的思想，對于采購環節并沒有明確的計劃，特別是小額度的采購，由于人為招標環節長須過多且耗時過長，所以企業通常不愿組織落實，認為招投標環節過于浪費人力、物力與財力。在這樣的情況，通常會使招投標環節中出現隱藏有管控問題。

（二）企業管控機制不健全

國內多數企業的招標工作，依照具體項目內容的差別，應當由不同業務部門來主管，這樣的多頭管理方式，會導致企業內部對招投標環節實質內涵的理解存在差距，進而引發原則不一、操作程序不一、工作思想不一、相關規章不一以及權責不明等問題。這些問題都源于管控機制的不健全，企業如果無法意識到，并及時解決這一問題，必然會使自身發展受到影響。

（三）評標定標不合理

國內的許多國有企業在物資采購投標環節中，通常會存在評標機構構成不合理的問題，行政領導相部門管理人員過多，最終導致無法滿足經濟、技術等多個方面專家數量不少于2/3的比例需求，這樣會使評標定標環節的權威性受到影響。還有許多企業因未建立價格信息庫，使得招投標環節的相關評定基準成為了“紙上談兵”，不具備實際參考價值。

二、國有企業物資采購招投標管理工作強化措施

（一）借鑒優秀招投標管理經驗

國內企業的物資采購招投標管理工作，首先必須要具備嚴格的行業標準，還必須要有專業性、規范性的相關規章與評價系統，以便依法管理招投標市場，但國內企業的招投標管理普遍缺乏規范性與完整性，所以應當著重借鑒國外優秀經驗，建立高效的企業物資采購綜合評價管理系統。例如美國便已經建立了完整的企業物資采購綜合評價管理系統，也制定了聯邦企業物資采購法，內容包含了采購規則、類型以及合同管理等多個方面，積極借鑒會讓招投標工作更加順利。

（二）持續推廣電子招投標交易方式

電子化的招投標，作為基于網絡平臺的電子商務領域主要交易方式。是當前我國國有企業在投標過程當中將現場及招投標市場高度聯動，進而對當前招投標進行考核的途徑。在評標時利用這樣的方式能夠確保綜合評價進入到評標環節后，對于評標過程跟蹤監管的封閉式、全面性管理。要確保落實，企業應當首先制定出科學的考核手段，對考核的運作系統進行規范，確保考核結果得到有效應用。對于運行機制的完善，應當更加注重招投標管理的精確化，從源頭上規范招標過程，控制違法行為。

（三）注重對招標采購的過程的管控

談及對招標過程的整體控制，主要包含兩方面，即招標控制以及評標控制。就招標控制環節來說，首先要卻把超過一定金額的招投標購計劃及時向相關招標管理部門上報，申請批準。而且應當考慮到相關專家對招標文件的具體要求、評標基準、技術參數及招標技術等因素。針對評標環節來看，招投標的相關管理部門應依照國家規定建立起評標的委員會。在委員會成立后，應當對招投標機構負責進行選取以落實評標環節。對于開標，標書、回標必須要依據投標相關文件中訂立的期限回交到接收處，而且應確保評標環節滿足獨立的評標要求。

三、結語

當前國內企業物資采購管理工作當中，招投標環節是至關重要的一環，關乎國內每個企業的切身利益，亦是決定著企業能否立足于行業發展不敗之地的重要基礎。在當前社會發展環境日趨緊張，企業競爭更加激烈的局勢下，國內各類企業都應當更加注重對內部物資采購招投標環節的管控與改革，這樣才能確保企業后續的影響不受影響。

參考文獻：

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中圖分類號：F274

文獻標識碼：A

文章編號：1674-1723（2012）06-0079-02

國網公司在“一強三優”現代公司戰略目標引領下，發展進入了以“三集五大”為特征的新時期。物資集約化管理作為貫穿規劃、建設、運行、檢修、營銷 “五大”體系的重要支撐業務，在促進公司集團化、集約化、精益化、標準化發展、全面提升公司資源和運營效益方面起著重要的作用。準確、及時、全面的物資需求計劃是實施集中規模采購的前提和基礎，是推進物資集約化管理的源頭和關鍵，是物資采購供應鏈順暢運轉的有力保障。如何將物資計劃管理作為推進集約化管理的抓手，提升物資管理能力呢？

一、加強全面物資計劃管理，建立全程管控的運行機制

物資計劃管理是物資管理工作的“龍頭”，是物資采購供應鏈順暢運轉的有力保障，其貫穿規劃、財務、基建、生產、營銷等整個企業運營環節。要想做好物資計劃工作，必須延伸物資管理，物資計劃全員參與，以投資為主線，以項目為紐帶，明確規劃、財務、基建、生產、營銷等物資需求項目主管部門的物資計劃管理職責，做到計劃一致、進度一致，項目與需求同步，資金流和物資流匹配，建立采購與需求雙向互動的計劃管理模式。打破物資條線與其他業務條線相互獨立的管理模式，實現物資需求計劃橫向共管；將工程項目管理與物資供應鏈系統進行整合，將項目儲備庫由項目明細提高到物資明細，物資計劃管理達到“全面覆蓋、全程管控、全員參與”。

二、物資計劃關口前移

改變項目單位在項目實施階段才開始編制物資需求的做法，實現在編制年度投資計劃、年度財務預算時項目單位同步開展物資需求編報工作。將物資需求編制和審查納入公司可研審批流程，在可研階段完成物資清冊編制和審查。將物資清冊審查意見作為項目入庫條件之一，在項目儲備階段保證物資清冊按程序完成。將年度需求計劃編報與公司綜合計劃和投資計劃編報聯動，在公司上報綜合計劃和投資建議計劃階段，同步生成物資年度需求計劃。

三、物資計劃全口徑

物資計劃涵蓋各專業、貫穿各層級、覆蓋各電壓等級，既有電網建設、技術改造、小型基建、營銷投入、信息化建設等資本性項目物資，也包括大修、科研、管理咨詢、教育培訓、中介服務等成本類項目物資。故物資計劃應做到全口徑、全覆蓋，全面涵蓋納入年度綜合計劃和財務預算的所需物資，實現物資需求計劃與公司基建、技改、大修項目全面對接。實現物資需求計劃與各專業實施計劃無縫銜接、采購范圍界定清晰，做到不重、不漏、全覆蓋，實現年度物資需求計劃“一本帳”。

四、匹配物資計劃與項目進度

物資計劃應從項目下達、前期設計、工程計劃、實施等環節工作入手，走出去主動服務，請進來延伸管理，及時發現項目前期物資需求工作的薄弱環節，適時與計劃和項目管理部門溝通，杜絕非標物資的使用，促進各類項目物資招標集中、有序、規范開展。在項目計劃階段，物資部門應主動查詢項目審查、下達和核準信息；在項目實施階段，與項目部門緊密協作，根據年度物資需求計劃，結合基建里程碑進度安排，實現項目招標需求的有序編報；在需求申報階段，強化物資計劃編制、審核、上報、平衡、執行、考核、反饋各環節管控，建立層層審核、層層把關的計劃申報審核機制，保證計劃準確性、及時性和全面性。

五、物資采購標準化

物資采購標準化是集中規模采購的基礎，是物資信息化應用的必備條件。強化物資標準和通用設計、通用設備等標準體系的對接，應用國家電網公司“三通一標”成果，將物資主數據和物資采購標準的各項要求融入公司綜合計劃管理的主要環節，是實現物資集約化管理的基本要求。統一物資需求計劃上報的規范和格式，從可研初設階段嚴格貫徹國家電網公司物資采購標準，建立 “非標勿審，非標勿報”制度，避免由于規劃、設計、招標采購階段標準執行不一致而重新設計復查修改，確保采購標準執行的效力。

六、強化物資計劃閉環管理

一是強化合同按期履約管理。物資部門要高度重視物資到貨管理，克服施工受阻、工程延期、現場不具備收貨等因素影響，加大工程現場協調力度，及時組織供應商排產、到貨，保證工程項目按里程碑進度進行。二是強化閉環管理。為加強物資合同的集中管控，定期對合同簽訂履約信息進行統計分析，及時發現管理中存在的問題，協調處理合同簽約履約事項，提出改進措施。通過將合同執行情況與計劃、采購結果進行比對，形成物資從計劃到采購、從簽約到履約的全過程閉環管理。

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在調配平臺信息化的浪潮下，今后的業務流程將以信息技術為主要手段，例如盡快推出電子商務網上采購，同型機協作網管理等，盡力挖掘集約化管理帶來的潛力與效益。再次，優化要素配置，提高經營回報。集約化管理的一個重要目的就是提高效益，擴展業務品種，保證服務質量。除了要求在經營上投入較多的要素外，經營要素的不間斷調控和整合也是實現這一目的的必要手段。在經營要素優化的背景下，企業的運營與管理才能事半功倍，能提高運營的總效益。在集約化管理的模式下，經營要素的配置也將更加合理、高效。如此形成的良性循環對于企業發展管理而言，不啻為一大助益。集約化強調集中管理、統一標準，遵循“公開、公正、公平”三公原則，對于企業實現高效率、高效益作用重大。

2.優點實施“物資集約化管理”是國家電網公司“集團化運作、集約化發展”的必然要求，也是電網為實現“一特四大”戰略，推進“兩個轉變”，落實“四化”工作，實現跨越式發展的迫切需要。物資集約化管理能全面提升物資管理水平，推動和諧高效統一的電網的建設，是現代企業提高市場競爭力不可或缺的管理模式。這種管理帶來的好處不言而喻：第一，能夠建立物資集約化的管理機制。比起原來散亂無序的物資管理制度，信息化平臺下的物資管理顯得更加秩序盎然、井井有條。國家電網公司通過對物資管理工作的合理監督指導，使規范化的物資管理制度得以建立，物資的采購、倉儲與配送井然有序，應急物資、廢舊物資與檔案資料的管理也實現了程序化。

在應對日益嚴峻的物資供應狀況時處理能力大幅度提高，突顯了集約化管理的優勢。第二，推進了調配中心分公司的建立，實現了物資、物流的專業化管理。這樣不僅理順優化了管理鏈條，同時還提高了工作效率和管理效能。物資分公司根據公司物資調配管理制度，制定物資調配管理工作制度和實施細則，明確業務流程、工作要求和節點計劃，并且配合物資部對物資調配工作進行指導和考核。物資分中心還負責組織開展倉儲網絡規劃與標準化建設，組織開展公司范圍平衡利庫工作。總而言之，物資分中心的建立有利于穩步推進統一結算，實現系統物資信息“一本賬”。第三，達到資源的優化配置。集約化管理下的資源配置較以往不僅范圍擴大，同時在資源的配置上也更加合理、科學、高效。在管理標準化、平臺信息化的支持下，資源的調配整合更加具有全局觀，不僅能實現配置最優化、效益最大化，還能對新應用平臺的創建提供參考依據和實踐資料，為日后電力系統全局資源的規劃配置提供發展橋梁。第四，強化物資需求計劃管理，實現電網工程的典型設計和標準化建設。物資的采購必須以合理清晰的計劃為依據，作為物資供應鏈條中關鍵的一環，物資需求計劃管理地位十分重要。計劃不僅要對物資購買需求進行嚴格規劃，同時對于物資的規格與質量也要嚴格把關，這樣才能從計劃管理階段保證物資需求安排的正確性與合理性。我們只有從管理方面全面統籌推進電網建設的典型設計和標準化建設，才能最終實現電力企業效益的集約化。

二、電力物資的采購與管控電力物資的采購模式

經過長久磨合實踐，現大多采用集中采購模式。集中采購模式優勢與問題共存，需要不斷完善。集中采購有四種比較明顯的優勢。第一，節約采購成本和交易費用。同種產品的批量采購在價格上就比分批采購具有優勢，同時大宗訂貨能在交易中取得價格的主動權，降低交易費用，在確保供應充足的前提下，集中采購確實是物資采購方式的不二首選。第二，物資質量能得到保證。集中采購易于推動供應商在產品技術、質量、服務方面的變化革新，對于保證物資的可靠性和穩定性具有重要意義，同時還能使企業獲得供應商的優厚待遇。第三，減少資金的占用。集中采購便于依據進度、庫存靈活把握物資采購時間，既可以保障供應，又可以盡量避免資金的長時間占用，對財務管理也有好處。第四，獲得供應商資源。集中采購能與供應商建立長期的合作聯系，對買方而言，能夠積聚寶貴的供應資源。總的來說，集中采購規模大，采購效益明顯，透明度高，在實際工作中，很受企業青睞。雖然集中采購優勢頗多，但是也存在著一些值得普遍關注的問題，最典型的就是“集中腐敗”。這種現象在電力企業物資購買過程中屢禁不止，采購人為了從集中采購中謀得利益，利用各種手段與供應商達成協議，收取回扣或者賄賂等。如此情形下的集中采購，在質量規格上難以得到保證，為日后物資在各種工程中的調配使用埋下了隱患。

面對這種情況，電力企業展開了反對集中采購中商業賄賂的活動。物資調配中心以物資采購為基礎進行運營活動，如果無法對物采購環節加以管控，不僅會影響調配中心的工作，同時對于電力企業的其他部門也會產生惡劣影響。調配中心不僅為電力系統的運作提供消耗物資，在突況下，還要保障應急物資的準確、及時到位，一旦物資采購環節出了紕漏，將會影響電力系統全局的穩定。因此，加強對物資采購環節的管控至關重要。不管是物資調控中心信息化平臺的建設，還是物資的集約化管理，如果無法從物資采購的根源上進行把關，一切都將成為空談。在物資管理平臺信息化的前提下，嚴格把關，將采購的每一個流程都納入監督，進行管控，根據采購物資的特點制定分級管理目錄和與之相對應的管理流程，建立采購的全程管控機制。對調配中心所需的采購物資招標實行統一對外招標，統一規模采購，公開與供應商簽約結算。通過集中招標、規模采購，降低工程造價和生產成本，利用信息化平臺建立網上交易平臺，大力推進陽光采購，保護供需雙方的合法權益，促進物資采購的透明與廉潔。在物資采購的管控中，最重要的是具體措施的實施，對于商業賄賂的治理和預防也要納入管控，強化集中采購的透明度與強制執行性質，嚴格把好采購環節的質量關、程序關、組織關。健全的集中采購機制，本身就是治理商業賄賂、杜絕不良風氣和行為現象的有效措施，推行集中采購的透明化，實現物資采購的全程管控，也是對調控中心工作的大力支持。在集中采購機構治理和預防商業賄賂中應做到嚴格執法，準確把握集中采購機制發揮作用的著眼點，強化集中采購的強制執行性質，嚴格把好采購環節的程序關和組織關，真正實現穩定、有效、透明的物資管控。