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篇（1）

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 聯(lián)合采購 物流 研究

一、物流聯(lián)合采購基本概念

（一）物流的基本概念

物流譯自英文Physical Distribution（實體分配），它來源于美國，20世紀(jì)60年代中期為日本所引用，在我國曾一度叫做“商品儲運”。由于各國經(jīng)濟環(huán)境和研究方法的不同，目前各國對物流的定義沒有一個統(tǒng)一共同的概念。所謂物流就是指通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉(zhuǎn)移，使商品在需要的時間到達(dá)需要的地點的經(jīng)營活動。

（二）聯(lián)合采購

聯(lián)合采購是委托中心城市政府采購活動，或者相鄰若干個縣（市）實行區(qū)域聯(lián)合集中采購，使不同地區(qū)零散項目集合起來，形成大規(guī)模采購，以此來實現(xiàn)提高規(guī)模經(jīng)濟效益和降低采購成本的目標(biāo)。

二、我國中小物流企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

我國中小物流企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀20世紀(jì)90年代以來，物流在國外已經(jīng)成為一個重要的經(jīng)濟增長點，而在中國才剛剛起步。各個企業(yè)之間的競爭已經(jīng)體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營、市場運作的各個方面，不僅是在技術(shù)、人才上展開，同時也在物流和供應(yīng)鏈方面展開，而企業(yè)物流服務(wù)之間的競爭將會更加激烈！以江西九州通藥業(yè)有限公司的物流發(fā)展?fàn)顩r為例：

江西九州通藥業(yè)有限公司成立于是2008年7月，它是一家以醫(yī)藥商業(yè)為主，以藥品批發(fā)、物流配送和醫(yī)藥電子商務(wù)為核心業(yè)務(wù)的大型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)公司，由全國排名第三的醫(yī)藥商業(yè)集團九州通集團和江西江中藥業(yè)股份有限公司合資組建。目前，江西九州通已全面采用了先進(jìn)的計算機物流管理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)藥品分區(qū)、分類、入庫、上架、出庫、配送信息以及精細(xì)化的倉儲藥品定置定位管理。根據(jù)江西九州通藥業(yè)有限公司未來發(fā)展規(guī)劃，在醫(yī)藥流通領(lǐng)域?qū)?nèi)、對外日益開放的新形式下，必須加快建設(shè)以現(xiàn)代信息技術(shù)為依托、具有可持發(fā)展的潛力的大型現(xiàn)代醫(yī)藥物流周轉(zhuǎn)庫，以適應(yīng)市場需求。在青云譜昌南工業(yè)園區(qū)建設(shè)的江西九州通藥業(yè)現(xiàn)代醫(yī)藥物流周轉(zhuǎn)庫項目，將建設(shè)成為該地區(qū)功能最健全、規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的現(xiàn)代物流中心，可有效支持年銷售額人民幣25億元的規(guī)模。

三、我國中小企業(yè)采購現(xiàn)狀分析

采購部門企業(yè)是一個重要的部門，采購工作也是一項非常重要的工作，采購人員通常是由綜合素質(zhì)比較高，責(zé)任心比較強，能夠鑒別商品優(yōu)劣，懂得商品相關(guān)知識的人去擔(dān)任。目前企業(yè)采購工作還存在這一些問題，有待于改進(jìn)和完善。

（1）生產(chǎn)計劃的制定要依據(jù)一定的決策信息，決策的信息來自兩個方面，一方面是需求，另一方面是資源。（2）采購人員素質(zhì)低、采購手段落后。主要表現(xiàn)為從業(yè)人員使用現(xiàn)代化辦公設(shè)備的能力較差，缺乏利用現(xiàn)代化手段編制采購計劃的能力。（3）中小企業(yè)根據(jù)顧客訂單進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，組織原材料采購和生產(chǎn)，受企業(yè)規(guī)模、銷售額、資金的限制，企業(yè)采購較為謹(jǐn)慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規(guī)模采購帶來的效益。（4）訂單式生產(chǎn)方式使得企業(yè)對顧客需求缺少前瞻性，往往根據(jù)往年的銷售情況、采購經(jīng)驗編排采購計劃。

四、中小企業(yè)聯(lián)合采購的可行性

企業(yè)的采購管理是企業(yè)全面控制成本，提高效率，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的重要部分。傳統(tǒng)的中小企業(yè)采購與聯(lián)合采購的的比較：

傳統(tǒng)采購的缺點：傳統(tǒng)采購存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風(fēng)險大的不足，經(jīng)常可能出現(xiàn)供不應(yīng)求，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行，或庫存積壓、成本居高不下，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。（1）物料采購與物料管理為一體。（2）業(yè)務(wù)信息共享程度弱。（3）采購控制通常是事后控制。

聯(lián)合采購的優(yōu)點：（1）管理環(huán)節(jié)。管理落后是我國企業(yè)的普遍現(xiàn)象，而管理的提高需要企業(yè)付出巨大的代價。（2）采購環(huán)節(jié)。企業(yè)間聯(lián)合采購，可合并同類器材的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購單價大幅度降低，使各企業(yè)的采購費用相應(yīng)降低。（3）運輸環(huán)節(jié)。企業(yè)在運輸環(huán)節(jié)的聯(lián)合，可通過合并小重量的貨物運輸，使單次運量加大，從而可以較低的運費率計費，減少運輸費用支出。（4）倉儲環(huán)節(jié)。通過實施各企業(yè)庫存資源的共享和器材的統(tǒng)一調(diào)撥，可以大幅度減少備用物資的積壓和資金占用，提高各企業(yè)的緊急需求滿足率，減少因器材供應(yīng)短缺造成的生產(chǎn)停頓損失。

五、中小企業(yè)聯(lián)合采購的績效評價體制

隨著經(jīng)濟全球化與網(wǎng)絡(luò)化成為一種潮流，現(xiàn)代商業(yè)越來越呈現(xiàn)出幾大特征：供貨能力不斷增長，客戶需求更加苛刻，全球競爭日趨激烈。聯(lián)合采購能將多個不同企業(yè)的分散訂單集合起來，形成一個統(tǒng)一體向外界采購產(chǎn)品，積小單為大單，使采購方擁有更大發(fā)言權(quán)。聯(lián)合采購適合中小企業(yè)眾多的中國國情。

（1）聯(lián)合采購成為中小制造企業(yè)的救命稻草。（2）聯(lián)合采購使中小制造企業(yè)的采購力量變強大。（3）聯(lián)合采購適合中小制造企業(yè)眾多的中國國情。

六、小結(jié)

中小企業(yè)要科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理的建設(shè)與企業(yè)物流的重組，必須按照企業(yè)物流發(fā)展的一般規(guī)律，在分析企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理現(xiàn)狀的同時，認(rèn)真為中小企業(yè)“量身訂做”一套屬于企業(yè)自身的采購管理方法。參考企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，循序漸進(jìn)推進(jìn)中小企業(yè)采購管理的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]JohnGottorna.供應(yīng)鏈管理手冊.電子工業(yè)出版社.2009.

篇（2）

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043

1 電子采購的基本概念

電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應(yīng)商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達(dá)到優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的作用。[1]據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應(yīng)用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。

2 電子采購的模式

賣方模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應(yīng)商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應(yīng)商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。

買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進(jìn)行進(jìn)一步的信息溝通，完成采購業(yè)務(wù)的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應(yīng)商，這種模式搭建工作復(fù)雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應(yīng)鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應(yīng)商已結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有足夠的能力負(fù)擔(dān)建立、維護(hù)和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]

市場模式是指供應(yīng)商和采購方通過第三方平臺進(jìn)行采購業(yè)務(wù)的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應(yīng)商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負(fù)責(zé)產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。

3 買方模式的電子采購在企業(yè)中的應(yīng)用分析

建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎(chǔ)工程材料――預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術(shù)綜合服務(wù)商。目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預(yù)應(yīng)力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達(dá)30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。

截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術(shù)并不復(fù)雜，準(zhǔn)入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標(biāo)定標(biāo)、合同簽訂、訂單下達(dá)、對賬付款的采購全程電子化，以達(dá)到提高采購效率、節(jié)約成本目的。

3. 1 電子采購系統(tǒng)流程

采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結(jié)合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標(biāo)，并將相關(guān)信息到采購平臺上；供應(yīng)商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)；公司結(jié)合以往的采購記錄和供應(yīng)商評價，按照合適的供應(yīng)商選擇策略確定供應(yīng)商，簽訂合同；供應(yīng)商按合同進(jìn)行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務(wù)部核對賬單付款。當(dāng)采購任務(wù)完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關(guān)數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。

建華集團電子采購系統(tǒng)的流程

3. 2 電子采購優(yōu)勢

（1）優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應(yīng)商能夠快速及時地了解采購信息并進(jìn)行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應(yīng)商的比較、篩選，有利于對供應(yīng)商的資源進(jìn)行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r格與質(zhì)量的結(jié)合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，改善供應(yīng)鏈績效。[4]

（2）降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標(biāo)配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人（包括部門經(jīng)理在內(nèi)），36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應(yīng)商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。

（3）改善供應(yīng)商關(guān)系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應(yīng)商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應(yīng)商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應(yīng)商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關(guān)系。

3. 3 實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題

（1）建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習(xí)慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應(yīng)鏈思想。基層采購人員的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達(dá)不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。

（2）員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學(xué)習(xí)，員工能認(rèn)識到電子采購的價值，但并不認(rèn)為能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)，學(xué)習(xí)過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應(yīng)有效用，提升集團整體供應(yīng)鏈效率還有很大差距。

（3）供應(yīng)商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應(yīng)商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應(yīng)商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認(rèn)為會損害自己的利益。

3. 4 一些建議

電子采購作為整個電子化供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)。隨著信息技術(shù)與供應(yīng)鏈中各節(jié)點的緊密應(yīng)用結(jié)合，會有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購不是開始，也不會是結(jié)束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學(xué)習(xí)熱情，與時俱進(jìn)，才能始終立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]錢芝網(wǎng)，姜丹. 采購管理實務(wù)[M].北京：中國時代經(jīng)濟出版社，2008.

篇（3）

［關(guān)鍵詞］

電子采購;供應(yīng)鏈;采購模式

1電子采購的基本概念

電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應(yīng)商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達(dá)到優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的作用。［1］據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應(yīng)用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。

2電子采購的模式

賣方模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應(yīng)商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應(yīng)商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進(jìn)行進(jìn)一步的信息溝通，完成采購業(yè)務(wù)的全過程。［2］買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應(yīng)商，這種模式搭建工作復(fù)雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應(yīng)鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應(yīng)商已結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有足夠的能力負(fù)擔(dān)建立、維護(hù)和更新產(chǎn)品目錄的工作。［3］市場模式是指供應(yīng)商和采購方通過第三方平臺進(jìn)行采購業(yè)務(wù)的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應(yīng)商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負(fù)責(zé)產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。

3買方模式的電子采購在企業(yè)中的應(yīng)用分析

建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎(chǔ)工程材料———預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術(shù)綜合服務(wù)商。目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1.8億米，預(yù)應(yīng)力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達(dá)30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術(shù)并不復(fù)雜，準(zhǔn)入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標(biāo)定標(biāo)、合同簽訂、訂單下達(dá)、對賬付款的采購全程電子化，以達(dá)到提高采購效率、節(jié)約成本目的。

3.1電子采購系統(tǒng)流程

采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結(jié)合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式:詢價，競價或者招標(biāo)，并將相關(guān)信息到采購平臺上;供應(yīng)商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù);公司結(jié)合以往的采購記錄和供應(yīng)商評價，按照合適的供應(yīng)商選擇策略確定供應(yīng)商，簽訂合同;供應(yīng)商按合同進(jìn)行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務(wù)部核對賬單付款。當(dāng)采購任務(wù)完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關(guān)數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。

3.2電子采購優(yōu)勢

(1)優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應(yīng)商能夠快速及時地了解采購信息并進(jìn)行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應(yīng)商的比較、篩選，有利于對供應(yīng)商的資源進(jìn)行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r格與質(zhì)量的結(jié)合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，改善供應(yīng)鏈績效。［4］(2)降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標(biāo)配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人(包括部門經(jīng)理在內(nèi))，36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應(yīng)商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。(3)改善供應(yīng)商關(guān)系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應(yīng)商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應(yīng)商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應(yīng)商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關(guān)系。

3.3實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題

(1)建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習(xí)慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應(yīng)鏈思想。基層采購人員的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達(dá)不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學(xué)習(xí)，員工能認(rèn)識到電子采購的價值，但并不認(rèn)為能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)，學(xué)習(xí)過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應(yīng)有效用，提升集團整體供應(yīng)鏈效率還有很大差距。(3)供應(yīng)商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應(yīng)商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應(yīng)商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認(rèn)為會損害自己的利益。

3.4一些建議

電子采購作為整個電子化供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)。隨著信息技術(shù)與供應(yīng)鏈中各節(jié)點的緊密應(yīng)用結(jié)合，會有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購不是開始，也不會是結(jié)束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學(xué)習(xí)熱情，與時俱進(jìn)，才能始終立于不敗之地。

作者：周清華 楊驚蟄 單位：桂林電子科技大學(xué)

參考文獻(xiàn):

［1］錢芝網(wǎng)，姜丹.采購管理實務(wù)［M］．北京:中國時代經(jīng)濟出版社，2008.

篇（4）

采購是指企業(yè)以合理的價格從企業(yè)外部獲取企業(yè)生存與發(fā)展所需要的資源。企業(yè)采購成本的降低直接會帶來利潤的上升，控制企業(yè)的采購成本對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。目前，我國國有煤炭企業(yè)受到傳統(tǒng)體制以及觀念的制約，采購成本居高不下，大量占用了企業(yè)的現(xiàn)金流量，降低了企業(yè)的盈利能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的制約。本文通過分析我國國有煤炭企業(yè)在物資采購方面所存在的問題，結(jié)合供應(yīng)鏈管理思想，提出相關(guān)合理化的建議，為我國的國有煤炭企業(yè)的物資采購成本的控制提供有效的方法。

一、國有煤炭企業(yè)物資采購的現(xiàn)狀

煤炭行業(yè)是受計劃經(jīng)濟影響較為嚴(yán)重的行業(yè)，在過去的幾十年里面，煤炭企業(yè)由于其行業(yè)的特殊性，體制改革推進(jìn)速度很慢，企業(yè)整體的效率比較低下，這就導(dǎo)致了現(xiàn)階段我國國有煤炭企業(yè)在物資采購的成本控制方面存在著諸多的問題，這些問題既有體制的原因，也有操作的原因，只有全面分析我國國有煤炭企業(yè)物資采購成本控制方面存在的問題，才能準(zhǔn)確合理地提出相關(guān)解決措施。

1、缺乏健全的采購制度以及有效的監(jiān)督體制

健全的采購制度是有效控制采購成本的前提，煤炭行業(yè)屬于資金密集型和勞動力密集型的行業(yè)。與一般的企業(yè)相比，國有煤炭企業(yè)既需要采購一些滿足一線員工基本生活保障的物資，也需要采購生產(chǎn)需要的物資，采購金額巨大，種類繁多，采購管理的難度很大。目前我國的國有煤炭企業(yè)在采購管理方面還處于起步和探索階段，管理制度不健全，沒有對“采管”進(jìn)行有效的分離，相關(guān)的財務(wù)人員、采購計劃的制定人員以及采購監(jiān)督人員不能對采購的執(zhí)行人員進(jìn)行有效的監(jiān)督與控制，采購執(zhí)行人員的決定權(quán)利很大，這樣就會導(dǎo)致采購人員與供應(yīng)商之間發(fā)生采購腐敗行為，增加企業(yè)的采購成本。

2、相關(guān)采購人員的知識技能素質(zhì)差

煤炭行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，所采購的物品既有生產(chǎn)所需要的大型精密設(shè)備也有日常運營所需要的辦公用品以及員工的一些生活用品，物品的種類繁多，數(shù)量規(guī)格不統(tǒng)一，不同物品的采購需要采購人員具有所購商品的專業(yè)知識以及相關(guān)的采購管理知識。而當(dāng)前我國的采購管理的培訓(xùn)教育還處于起步階段，僅有少數(shù)高校開設(shè)有采購管理專業(yè)，具有專業(yè)采購知識的人才比較稀缺；同時，煤炭企業(yè)的采購人員大多都是過去的物資供應(yīng)管理人員，受計劃經(jīng)濟體制的影響較為嚴(yán)重，采購管理能力不足，成本控制觀念比較落后，對采購成本的控制能力不足。

3、采購方式不合理

目前煤炭企業(yè)的物資采購方式主要包括集中采購和分散采購兩種采購方式，在采購體制改革以前主要是分散采購，隨著體制改革的推進(jìn)，集中采購已經(jīng)占到主導(dǎo)地位。但這兩種采購方式是適用于不同的物資的采購，并不是哪種方式優(yōu)于另一種方式。在分散采購模式下，物資需求部門可以獨立地完成本部門的采購，審批程序簡單，能很快地滿足部門的采購需求，但是采購批量小，采購價格高，物流費用高，不利于對整個采購過程的監(jiān)控，容易發(fā)生“尋租”行為；集中采購可以通過大批量的采購來壓低采購物資的價格，通過集中的配送來降低物流成本，通過嚴(yán)格的審批監(jiān)督流程來防止采購腐敗的產(chǎn)生，但集中采購的采購批量大，采購周期長，不能迅速及時滿足需求，采購管理的成本高，對一些低值物品實行集中采購會形成“規(guī)模不經(jīng)濟”效應(yīng)。目前國有煤炭企業(yè)對采購方式的確定歸于簡單化，不能根據(jù)需求的特性以及所購物資的特性來合理地選擇采購方式。

4、對供應(yīng)商的管理落后

在過去的計劃經(jīng)濟體制下，國有煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)都是由物資部門的計劃完成，不需要和供應(yīng)商來往。隨著經(jīng)濟體制的改革，國有煤炭企業(yè)必須通過外部采購來獲取企業(yè)生存與發(fā)展所必須的資源。著名戰(zhàn)略管理學(xué)者波特指出，供應(yīng)商與企業(yè)是既競爭又合作的關(guān)系。目前國有煤炭企業(yè)的供應(yīng)商管理能力比較低下，不能發(fā)揮其在供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的作用來加強對供應(yīng)商的管理，只是簡單地把供應(yīng)商當(dāng)成交易對象，盡可能以最低的價格來完成每一次物資的采購，這樣就不能實現(xiàn)與供應(yīng)商的長期合作，使得企業(yè)的每一次采購都需要尋找新的供應(yīng)商，增加了物資采購的信息搜集成本和交易成本，最終不利于企業(yè)長期的采購成本的控制。

二、國有煤炭企業(yè)采購成本控制的建議

國有煤炭企業(yè)在物資采購方面存在著一系列的問題，這些問題如果得不到很好的解決，不僅會增加企業(yè)的采購成本，降低企業(yè)物資供應(yīng)的能力，甚至?xí)黾悠髽I(yè)運營負(fù)擔(dān)，危及到企業(yè)的生存與發(fā)展。要解決這些問題，既要改變落后的思想觀念和管理體制，又要加強對具體采購業(yè)務(wù)流程的管理，加強對采購人員的培訓(xùn)與教育。

1、建立健全的采購制度以及采購監(jiān)督體系

制度保障是采購成本控制的前提，目前我國的國有煤炭企業(yè)正處在管理體制的變革期，在企業(yè)內(nèi)部必須建立起規(guī)范的采購管理的審批流程，明確各部門的職責(zé)權(quán)限，使企業(yè)各部門所需物資都是在企業(yè)的規(guī)章制度以內(nèi)合理合法地進(jìn)行。我國的國有煤炭企業(yè)物資采購的完成需要財務(wù)部門、采購需求部門以及采購部門三方合作才能完成，在這個過程之中財務(wù)部門只是負(fù)責(zé)付款，而采購需求部門則是負(fù)責(zé)制定采購需求計劃，這就導(dǎo)致了采購部門的職權(quán)過大，不利于對采購部門的監(jiān)督，也不利于發(fā)揮財務(wù)部門的成本成本控制優(yōu)勢以及采購需求部門對所購商品的了解優(yōu)勢。因此，必須加強財務(wù)部門和采購需求部門對采購管理的監(jiān)督作用，財務(wù)部門要確立統(tǒng)一的成本核算原則，為采購部門制定采購價格以及采購審計提供依據(jù)；物資需求部門需要對所購物品的質(zhì)量規(guī)格進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和檢查，防止采購部門采購到偽劣產(chǎn)品。只有通過采購部門、財務(wù)部門以及物資需求部門三方的互相監(jiān)督與合作，才能有效地防止采購腐敗的發(fā)生，同時還能發(fā)揮各部門的職業(yè)專長，最終降低企業(yè)的采購成本。

2、合理確定采購方式

隨著國有煤炭企業(yè)管理體制的變革，之前分散的采購方式逐漸被集中的采購方式所取代，對企業(yè)降低采購成本、提高采購效率起到了很大的推動作用。但是并不是在所有情況之下集中采購都能取代分散采購，必須根據(jù)需求的特性以及采購物資的特點來合理的確定采購方式，不同的物資采取不同的采購方式。在采購管理中有著名的“80―20”法則，既占企業(yè)采購資金的80%的物資是由企業(yè)20%的供應(yīng)商提供的，我們應(yīng)該對企業(yè)所采購物資的屬性進(jìn)行分類，對于經(jīng)常性需求而且通用性比較大、采購金額比較大、需求周期比較穩(wěn)定的物資采取集中采購，由物資需求部門向采購部門提交采購計劃，由采購部門完成物資的采購，并接受財務(wù)部門的采購審計，接受物資需求部門的物資檢驗；對于通用型比較小、采購金額小而且需求周期不固定的物資，由物資需求部門直接采購，并接受財務(wù)部門的采購審計和采購部門的采購監(jiān)督，這樣就可以在有效保證物資供應(yīng)的前提下控制物資的采購成本。

3、加強供應(yīng)商的管理

供應(yīng)商對于企業(yè)來說，既是競爭對手又是合作伙伴，與供應(yīng)商保持良好的合作伙伴關(guān)系可以有效降低企業(yè)的采購風(fēng)險、控制企業(yè)的采購成本。我國國有煤炭企業(yè)的物資需求與其他行業(yè)的企業(yè)相比，需求的物資一般是比較確定，需求的周期一般也是比較穩(wěn)定的，這就為維持良好的供應(yīng)商關(guān)系提供了前提。同時，要想雙方長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，煤炭企業(yè)必須有很好的供應(yīng)商管理能力。首先，企業(yè)必須明確哪些物資是標(biāo)準(zhǔn)化程度高、通用性較大而且需求是周期固定的，哪些需求的周期不確定、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，對不同性質(zhì)的物品采取不同的采購方式。其次，企業(yè)需要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度和檔案制度，對需要長期合作的供應(yīng)商加強考核與監(jiān)督，確保供應(yīng)商有足夠的供應(yīng)能力以及對產(chǎn)品質(zhì)量的保證。最后，還要加強與供應(yīng)商之間的溝通，對優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行獎勵。

4、建立完整的采購績效評估體系

在需要的時間周期內(nèi)，以合適的價格為需求部門提供質(zhì)量符合要求的物資，是采購部門的職責(zé)，而在當(dāng)今買方市場的背景之下，供應(yīng)商會利用各種隱性的手段來拉攏采購人員，讓采購人員以犧牲公司的利益來換取自身的利益。國有煤炭企業(yè)與一般的企業(yè)相比較而言，采購的物資數(shù)量龐大，物資種類繁多，供應(yīng)商的資質(zhì)也各不一樣，對采購的全過程的監(jiān)督以及供應(yīng)商的監(jiān)督比較困難，因此，在采購過程中要做到：建立完善的采購績效考核體系，以成本、交貨準(zhǔn)時性、產(chǎn)品質(zhì)量等因素作為考核指標(biāo)，建立起完善的績效考核體系，對采購人員進(jìn)行考核，對于出現(xiàn)采購腐敗的相關(guān)采購人員實行“一票否決”制，開除其在企業(yè)的職位，并追究經(jīng)濟責(zé)任和法律責(zé)任；對于采購成本控制實行“末位淘汰”制，對采購成本控制不力的采購人員調(diào)離采購工作崗位，以督促采購人員控制企業(yè)采購成本；將采購人員的福利待遇與采購績效掛鉤，對于采購成本控制很好的采購人員給予相應(yīng)績效的工資。這樣才能保持采購隊伍高效、廉潔、富有戰(zhàn)斗力，降低企業(yè)的采購成本。

5、采用第三方采購

第三方采購服務(wù)的基本概念，源于管理學(xué)的外包。它指的是供方和需方為專注于其競爭優(yōu)勢，將產(chǎn)品和服務(wù)的采購?fù)獍o第三方公司的采購方式。與企業(yè)自己采購來滿足需求相比較，第三方采購以采購訂單為核心，對采購過程中物流運作中的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密即時的監(jiān)督，為企業(yè)提供及時準(zhǔn)確的采購計劃和執(zhí)行路線，并通過對多元素采購計劃的編制和分解，將企業(yè)的采購需求迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?wù)，大大提高了效率。我國的國有煤炭企業(yè)的核心競爭力在于企業(yè)的豐富行業(yè)經(jīng)驗以及企業(yè)在煤炭采掘和煤炭化工領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，對采購成本控制的能力不是企業(yè)在市場競爭中的核心競爭力，企業(yè)在自身無法有效控制采購成本的情況下，可以選擇將非核心的物資需求外包給第三采購服務(wù)商，利用第三方采購機構(gòu)豐富的采購經(jīng)驗、專業(yè)的采購團隊，來減少商品庫存及運輸?shù)馁M用，幫助企業(yè)化解由質(zhì)量、缺貨帶來的風(fēng)險，為企業(yè)準(zhǔn)時提供價格合適、質(zhì)量符合要求的物資，有效控制企業(yè)的采購成本。

三、結(jié)語

本文分析了我國國有煤炭企業(yè)在采購成本控制方面所面臨的一系列困難，并提出了一些可行性的建議，但這些建議僅僅是針對采購成本控制而言的，需要指出的是采購成本僅僅是企業(yè)生產(chǎn)運營從成本控制的一部分，而目前我國的國有煤炭企業(yè)的成本控制意識比較淡薄，只有在企業(yè)整體生產(chǎn)運營過程中堅持成本控制意識，才能保證整個環(huán)節(jié)的成本控制，也才能將采購的成本控制落到實處。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 高現(xiàn)昌：強化煤炭企業(yè)集中采購管理努力降低物資采購成本[J].管理科學(xué)，2009（4）.

篇（5）

隨著元壩區(qū)塊開發(fā)的深入，在川東北地區(qū)部署的勘探開發(fā)油氣井已達(dá)到30多口。但單口井所用物料的調(diào)度和管理則是由不同的單位和部門來執(zhí)行。加強川東北采氣廠項目用物資的系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)項目物資管理的進(jìn)一步規(guī)范、系統(tǒng)。本文從物料管理理論軟件ERP切入，針對物料管理中的具體問題進(jìn)行分析、總結(jié)，并結(jié)合中石化西南油氣分公司川東北采氣廠實際情況尋找解決辦法。

一、物料管理概述

（一）物料管理基本概念和流程

物料管理部門的重點是應(yīng)用ERP系統(tǒng)對工程中的材料進(jìn)行管理。在項目用料管理的介紹中，首先需要了解幾個基本概念。

工廠：指進(jìn)行供應(yīng)、倉儲等業(yè)務(wù)的場所。工廠代表物資供應(yīng)部門的一級庫，負(fù)責(zé)統(tǒng)一儲備工作。

庫存地點：工廠級的細(xì)分單元，可能是倉庫、庫房或倉庫/庫房的某一特定的位置；在ERP系統(tǒng)中庫存地是對庫存物資進(jìn)行有效管理的最基本的組織單元，ERP系統(tǒng)的庫存地可以是實際的倉庫或虛擬的倉庫。

采購組織：對應(yīng)實際業(yè)務(wù)中的采購管理部門。如果是集中采購，在系統(tǒng)內(nèi)只須設(shè)置一個采購組織，采購組織代表物資供應(yīng)部門，負(fù)責(zé)歸口管理與集中采購；采購組織為一個或多個工廠或公司與供應(yīng)商談判采購條件，對某一特定的采購行為負(fù)責(zé)，采購組織對采購合同負(fù)完全的責(zé)任。

采購組：每個采購組織可由一個或多個采購組進(jìn)行日常具體業(yè)務(wù)操作。如物裝供應(yīng)處可在同一個采購組織下按不同的專業(yè)科室分別設(shè)立采購組。

物料的出入庫管理可以用圖1來表示。

（二）ERP在具體項目用料上的應(yīng)用

在油氣井的施工中，各種材料消耗占了相當(dāng)大的比例。因此加強材料的管理是控制成本的一項重要措施。ERP系統(tǒng)進(jìn)行物料管理的目的是按照工程施工計劃進(jìn)度供應(yīng)物資，不會超量采購，導(dǎo)致過度占用流動資金；也不會因采購不足，而造成停工待料。同時，保持合理庫存。做到需求有計劃，采購按計劃，供給有保障，資金不占用。

ERP系統(tǒng)可以隨時監(jiān)控材料的購進(jìn)與消耗，并可以掌握到管理人員的各種工作情況，最大限度地減少失誤和浪費。同時，預(yù)算和財務(wù)部門可以利用材料計劃和材料報警等功能來豐富數(shù)據(jù)報表，可以隨時隨地地查詢到想要的數(shù)據(jù)，最大程度地提高工作效率。

該系統(tǒng)在項目物料的管理流程上包括材料的入庫、直進(jìn)直出、出庫、返料、退貨、調(diào)撥、損耗管理、材料結(jié)算；多項技術(shù)用于減輕倉管員工作強度，系統(tǒng)盡量減少不必要的數(shù)據(jù)錄入，同時系統(tǒng)提供多種數(shù)據(jù)的導(dǎo)入方式，如PDA、送貨單、采購計劃、EXCEL等方式；錄入相關(guān)材料時采用智能模糊查詢選擇；在入庫中我們同時可以錄入相關(guān)附加費，在出庫時軟件會自動顯示入庫的材料，減少用戶選擇材料的強度。在材料結(jié)算方面，系統(tǒng)采用先入庫后集中結(jié)算方式，這樣倉管員只管入庫，最終結(jié)算有相關(guān)人員根據(jù)入庫單匯總后再按統(tǒng)一協(xié)議價進(jìn)行結(jié)算。為了方便分析材料情況，系統(tǒng)提供強大的查詢功能，可以幫助用戶進(jìn)行各種查詢匯總。

二、西南油氣分公司川東北采氣廠物料管理現(xiàn)狀研究

為了實現(xiàn)物料管理的規(guī)范化和流程化，結(jié)合ERP管理系統(tǒng)對西南油氣分公司川東北采氣廠轄區(qū)范圍內(nèi)的在鉆、勘探、開發(fā)井所用的物料進(jìn)行調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)物料的管理仍存在一些問題。

（一）用料管理中存在的問題

1.需求分類不清

明確的物資需求計劃是物資供應(yīng)的龍頭。及時、準(zhǔn)確地制定并提報物資的需求計劃是實施采購、控制進(jìn)度和成本的一種根本保證。

在實際的項目用料管理中發(fā)現(xiàn)，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)很多井站在對自己的井站需求計劃進(jìn)行提報的時候，往往并沒有分清楚物料的類別。

根據(jù)半年來的統(tǒng)計，有多達(dá)30多個井站不同程度地存在分類不清的問題。這個問題的存在使得物料的計劃、購置、調(diào)撥方面存在著一定的麻煩。

2.缺少相關(guān)物料單據(jù)、憑證

進(jìn)行物料清查和盤點，發(fā)現(xiàn)存在缺少相關(guān)單據(jù)的問題。具體如下：一是消耗的項目用料缺少領(lǐng)料聯(lián)。二是物資回收核對時無回收單。前一個問題使物裝部門不能準(zhǔn)確、及時地掌握物資的明細(xì)，不能提供有力項目的物資結(jié)算保障。領(lǐng)料單的缺少會給留料部門備查造成不便，同時對會計部門的材料出庫核算，倉庫部門記材料明細(xì)和物資供應(yīng)部門對物資供應(yīng)統(tǒng)計都會造成工作上的不便。第二個問題使物管部門對物資的回收核對、檢驗、計劃等工作造成不便。同時，物資回收核對盤點在財務(wù)上要注意同時更新賬目卡，即回收舊的賬目卡，重新掛新的卡，但需注意新舊卡的名稱不要寫錯。將舊的賬目卡核對后，分類包裝再統(tǒng)一交會計存檔，以便今后審查。

3.部分物料數(shù)據(jù)庫不完善

物料的使用和消耗后，在物資裝備中心的數(shù)據(jù)并沒有得到完全的記錄和統(tǒng)計。存在的問題主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是無單個項目已使用和未出庫物資分類明細(xì)數(shù)據(jù)。二是歷年項目使用剩余的物資明細(xì)數(shù)據(jù)沒有查清。三是項目出庫和未出庫物資明細(xì)沒有整理。

這些問題的存在對中石化西南油氣分公司川東北采氣廠在設(shè)備、物資管理、物資的有效利用、項目投資成本核算等方面的管理工作造成了不便。

4.價格核算手段的改進(jìn)

在ERP投資工程PS項目模塊的出庫預(yù)留工作方面，因為沒有一種可靠的移庫物料金額的查找方法，使財務(wù)PS預(yù)留物資的金額不能直接和計劃處下?lián)艿姆制诮痤~數(shù)相比較。

基于上述問題，我們急切需要建立一種方便的金額查找方式，并靠這種方式使PS預(yù)留操作的信息完整準(zhǔn)確。

篇（6）

二、采購成本控制方法分析

1、基于采購成本定義分析的成本控制方法。目前，學(xué)術(shù)界對采購成本的定義還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，對采購成本的內(nèi)涵和外延還缺乏準(zhǔn)確的描述和界定，主要表現(xiàn)為四種情形：采購成本傳統(tǒng)定義法、作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統(tǒng)定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉儲費、保險費等費用，缺貨成本四方面提出改進(jìn)措施。張蓓和李江萍將作業(yè)成本法運用到采購成本管理中，從分析資源動因出發(fā)，尋找引起采購成本發(fā)生的作業(yè)，以作業(yè)為核算對象，并提出控制采購成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計算方法，分析了采購自主創(chuàng)新產(chǎn)品中如何應(yīng)用生命周期成本計算方法以及在應(yīng)用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運用到電信設(shè)備的采購過程中，指出根據(jù)生命周期成本法提出的采購策略可以幫助企業(yè)降低經(jīng)營成本，提升企業(yè)競爭力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權(quán)總成本（TCO）的采購成本管理，并提出對我國制造企業(yè)采購成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權(quán)總成本在我國企業(yè)采購成本控制過程中的應(yīng)用。

采購成本的傳統(tǒng)定義采用企業(yè)通用的會計準(zhǔn)則，對采購成本的定義不具有針對性，不能反映采購成本的全貌。作業(yè)成本法能夠很好地反映出采購過程中的間接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究發(fā)現(xiàn)，將作業(yè)成本法應(yīng)用于長期采購管理過程中，會產(chǎn)生與供應(yīng)商關(guān)系管理相關(guān)成本，這些成本使作業(yè)成本法的應(yīng)用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國外已經(jīng)被討論，且以經(jīng)驗與案例研究為主，但是國內(nèi)基本上沒有這方面的研究報道。TCO法和生命周期成本法都是戰(zhàn)略性采購成本分析技術(shù)，著力于從長期、系統(tǒng)思考的角度來降低采購成本，提高采購品的價值。從發(fā)展趨勢來看，學(xué)術(shù)界和實業(yè)界趨向認(rèn)同和接受TCO的概念和思想，并將其應(yīng)用到企業(yè)采購成本控制過程中。總體而言，基于采購成本定義分析的成本控制方法，從采購成本的構(gòu)成出發(fā)，幫助企業(yè)識別采購成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎(chǔ)性的成本控制方法。

2、基于采購價格管理的成本控制方法。盡管很多企業(yè)意識到價格已不再是采購和供應(yīng)管理所談?wù)摰奈ㄒ辉掝}，但是價格仍是采購管理中的關(guān)鍵因素，是采購成本控制最直接、最敏感的切入點。這就給通過采購價格管理來控制采購成本增加了一些難度，但也吸引了很多學(xué)者來研究這些與價格管理相聯(lián)系的成本控制方法。采購價格管理的控制方法主要包括以下七種：目標(biāo)價格法、成本價格法、談判價格、招標(biāo)采購價格、集中采購價格、價值分析和價值工程價格以及期貨采購價格。高春海、張琳、馬明從外部驅(qū)動、基本概念、過程等方面對目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行了論述，深入分析了目標(biāo)成本規(guī)劃法所體現(xiàn)的采購成本控制思想。有些研究者發(fā)現(xiàn)企業(yè)要求采購人員了解和掌握供應(yīng)商產(chǎn)品的成本構(gòu)成，這樣可以為采購定價提供一個堅實可靠的基礎(chǔ)。談判專家羅杰·道森認(rèn)為談判是賺錢最快的方式，一個雙贏的采購談判價格可以為企業(yè)減少成本、贏得凈利潤。多數(shù)研究者認(rèn)為招標(biāo)采購價格是充分發(fā)揮市場作用的結(jié)果，有利于實現(xiàn)公平競爭、資源優(yōu)化配置和提高采購效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購在銀行、項目工程、集團企業(yè)中的應(yīng)用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購多種易變質(zhì)性物品的成本優(yōu)化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價值分析和功能需求入手，結(jié)合實例研究如何更為有效地降低采購成本。顧炎華認(rèn)為企業(yè)可以通過期貨市場為自己的采購進(jìn)行套期保值，還能把握一些無風(fēng)險的套利機會。

盡管價格只是采購成本的一個方面，但它卻非常重要。在生產(chǎn)企業(yè)中，物料價值平均占銷售額的52%；如果把購買設(shè)備的資本也包括在內(nèi)，這一數(shù)值將達(dá)到56%。當(dāng)然，采購額占銷售額的比率隨著行業(yè)的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應(yīng)和資產(chǎn)收益效應(yīng)，可以對公司的績效作出直接貢獻(xiàn)。采購部門希望供應(yīng)商保有一個公平的價格，就需要采購部門自己具有確定價格的方法和經(jīng)驗。以上提到的基于采購價格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價格策略的全部，但它們都是企業(yè)經(jīng)常采用的、行之有效的方法。企業(yè)采購部門會綜合應(yīng)用一種或幾種價格策略，為本企業(yè)爭取到一個公平的采購價格，提高企業(yè)控制采購成本的能力。

3、基于采購商品分類管理的成本控制方法。把采購商品分為不同的類型，相應(yīng)地采取不同的采購決策，是降低采購成本的一個基本前提。郭俏俏等提出了一種改進(jìn)的ABC分類法——A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個類標(biāo)號。通過類標(biāo)號，可快速定位關(guān)聯(lián)物資，方便企業(yè)聯(lián)合采購，從而實現(xiàn)采購、庫存的系統(tǒng)化管理，減少采購總成本。黨康林從企業(yè)自身的經(jīng)驗出發(fā)，分析了ABC分類方法在采購成本控制中所取得的成績。吳敏潔比較了MRO物料采購與直接性生產(chǎn)資料的不同之處，介紹了跨國MRO采購的特點，描述了國內(nèi)外工業(yè)企業(yè)MRO跨國采購狀況，提出了國內(nèi)工業(yè)企業(yè)跨國MRO集成采購模式。由于采購不僅僅是購買，更重要的在于管理。采購商品分類管理之所以能夠降低采購成本，主要體現(xiàn)在改善采購流程、優(yōu)化庫存、促進(jìn)實施供應(yīng)鏈管理等方面。這些方面既是采購管理的重點，也是采購成本控制的著手點。

基于采購商品分類管理的成本控制方法，將采購部門的工作同生產(chǎn)部門的質(zhì)量控制、倉儲部門的庫存管理、運輸部門的車輛調(diào)度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時，這種控制方法也成為選擇供應(yīng)商的基礎(chǔ)。另外，采購活動一般起始于采購需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購商品類型的成本控制方法也是一種基礎(chǔ)性的成本控制方法。

以上三種采購成本控制方法，均與采購商品有密切的聯(lián)系。總體上看是從商品角度來考慮采購成本控制的，側(cè)重點在采購商品本身，沒有充分考慮到企業(yè)、企業(yè)以外組織以及它們之間的相互關(guān)系。、基于采購環(huán)境分析的成本控制方法。基于采購環(huán)境分析的控制方法把企業(yè)自身、企業(yè)所處的環(huán)境以及它們的相互關(guān)系作為采購成本控制的重要因素。采購環(huán)境是采購工作者組織采購活動的存在條件，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)外部環(huán)境。袁正宇從完善采購制度、建立良好的內(nèi)部考核機制和培訓(xùn)體系等方面分析了EPC工程項目中采購成本的控制途徑。闕維中認(rèn)為建立采購管理平臺，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程和采購人員行為，杜絕采購“暗箱操作”和采購腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項目采購要充分利用好采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善可以促使采購部門產(chǎn)生更好的采購決策、同其他部門進(jìn)行有效溝通、增強業(yè)務(wù)的透明度、產(chǎn)生更好的激勵效果，從而提高采購部門在公司中的地位，降低運營成本和材料的采購價格，減少廢品數(shù)量，產(chǎn)生更優(yōu)的決策。企業(yè)外部采購環(huán)境即采購和供應(yīng)市場，全球供應(yīng)市場不斷增長的動蕩局面使采購市場研究成為至關(guān)重要的活動。國家間突然限制出口貿(mào)易、供應(yīng)商因破產(chǎn)而消失、匯率的不斷變化以及“9·11事件”和當(dāng)前美國的“次貨危機”，都給全球供應(yīng)市場帶來巨大的不確定性。通過采購市場研究，可以提前掌握這些信息，規(guī)避供應(yīng)市場風(fēng)險引發(fā)的采購成本增加的不利因素，并能抓住降低采購成本的機會，增強企業(yè)采購成本的控制能力，實現(xiàn)企業(yè)的采購目標(biāo)。

5、基于戰(zhàn)略性采購的成本控制方法。采購決策包括三個側(cè)面：戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和操作層。戰(zhàn)略性采購屬于采購決策的戰(zhàn)略層決策。采購（外包）、電子采購、JIT采購、聯(lián)合采購、全球采購、綠色采購和供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購等都是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一部分。王峰指出采購作為一種新型的物資采購模式，其廉價、高效、快捷的特點必將不斷地被更多企業(yè)所認(rèn)識，成為眾多企業(yè)采購成本的新選擇。王小賓等通過對確定環(huán)境下和隨機情況下的總所有權(quán)成本建模，可知電子采購在采購交易前、交易中和交易后的整個過程中通過不同方面對采購產(chǎn)生價值。聶蘭順以供應(yīng)商和采購商組成的供應(yīng)鏈為研究對象，建立了考慮運輸成本的JIT采購批量分割決策模型。唐東會認(rèn)為應(yīng)從動態(tài)的角度，全面認(rèn)識綠色采購成本。郭海森、彭燁提出戰(zhàn)略采購的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。面對突如其來的全球金融風(fēng)暴，有些學(xué)者就提出中國汽車行業(yè)應(yīng)該推行聯(lián)合采購，抱團取暖；還有學(xué)者認(rèn)為，中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的是全球競爭，采購也應(yīng)該適應(yīng)全球化的趨勢。戰(zhàn)略性采購的成本控制方法不僅僅局限于降低企業(yè)的采購成本，而是將重點傾向于增強企業(yè)的核心競爭力、明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、加強與供應(yīng)商和客戶的合作關(guān)系、提升企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力等方面，進(jìn)而向客戶提供更好的服務(wù)，最終為企業(yè)贏得長期利潤。這里提到的采購方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購戰(zhàn)略。它們的應(yīng)用和實施，都需要從企業(yè)戰(zhàn)略方面來考慮，并結(jié)合企業(yè)的核心競爭力，才能達(dá)到成本控制的目的。

從內(nèi)容上看，國內(nèi)在戰(zhàn)略性采購方面所作的研究多數(shù)屬于提出或提倡某一種采購戰(zhàn)略的思想和觀念，很少研究在實際中的應(yīng)用情況。在這方面，國外的研究更深入。JeanNollet等（2005）從利潤、供應(yīng)市場、集團規(guī)模、成員關(guān)系、受益人等五方面討論了加入采購聯(lián)盟實施聯(lián)合采購的優(yōu)勢和劣勢。PervezN.Ghauri（2008）探討了全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)對宜家家具（IKEA）的市場驅(qū)動戰(zhàn)略的有益支持和貢獻(xiàn)。DothangTruong（2008）通過網(wǎng)上調(diào)查359位專業(yè)采購人員，研究發(fā)現(xiàn)電子采購能夠積極推動電子商務(wù)的發(fā)展。JonEdgell（2008）總結(jié)了2008年全球采購的四個發(fā)展趨勢，指出由于美元走弱及中國存在很大的成本優(yōu)勢，中國還將是全球采購的重要市場。從國外在戰(zhàn)略性采購的研究來看，國外已經(jīng)在研究戰(zhàn)略采購在企業(yè)的實施情況，并開始總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。這給我國一個重要啟示：戰(zhàn)略性采購已經(jīng)跨越了概念階段，逐漸步入實施階段，這就要求我國的研究也能跟上這個步伐。

三、采購成本控制的研究趨勢

隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業(yè)挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業(yè)管理者和采購從業(yè)者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。

1、采購成本控制的數(shù)量化方法。目前國內(nèi)對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，還沒有形成一個科學(xué)的、可以數(shù)量化衡量的決策體系。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所說：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采購成本控制的數(shù)量化方法研究將是今后努力的一個方向。

2、中小企業(yè)如何實施采購成本控制。很多文獻(xiàn)在研究采購成本控制時，或不對企業(yè)類型加以區(qū)分，或以大型企業(yè)、跨國公司為例，而很少關(guān)注中小企業(yè)。國外許多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業(yè)采購的轉(zhuǎn)化模型以及在實際中成功應(yīng)用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多種能夠增進(jìn)中小企業(yè)采購運輸服務(wù)的工具，以擴大中小企業(yè)的采購決策力量；JohnRamsay（2008）直截了當(dāng)?shù)靥岢鲈诓少徆?yīng)管理中應(yīng)該給與中小企業(yè)更多的關(guān)注。另外，從規(guī)模上看，目前中國中小企業(yè)約有4200萬家，采購成本可節(jié)約的潛力巨大。因此，研究中小企業(yè)采購成本控制具有很強的現(xiàn)實意義。

3、管理會計在采購成本中應(yīng)用研究。目前使用的管理會計方法如作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權(quán)總成本逐漸得到認(rèn)可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進(jìn)。因此，采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進(jìn)現(xiàn)有的會計方法；另一方面還需要引進(jìn)新的管理會計來推動采購成本核算的科學(xué)性和實用性。

（注：本文系北京市屬高等學(xué)校人才強教計劃資助項目。）

篇（7）

由于受編制等約束，行政事業(yè)單位經(jīng)常會遇到使用既沒有會計專業(yè)知識又沒有會計工作經(jīng)歷的人員從事財務(wù)工作的情況。如何幫助零會計基礎(chǔ)人員快速提高業(yè)務(wù)能力，是需要解決的問題。本文從行政事業(yè)單位財務(wù)管理的基本概念、政府非稅收入管理把握的重要內(nèi)容、原始憑證報銷審核注意事項、提升財務(wù)履職能力等方面加以闡述，以期幫助零基礎(chǔ)人員快速建立全方位、立體式、流程化的財務(wù)管理思維模式，提高單位財務(wù)管理工作水平。

一、《政府會計制度》中的四類重要概念

財政部要求自2019年1月1日起行政事業(yè)單位執(zhí)行《政府會計制度——行政事業(yè)單位會計科目和報表》。在會計實務(wù)具體工作中按照新會計制度規(guī)則，落實預(yù)算會計收付實現(xiàn)制、財務(wù)會計權(quán)責(zé)發(fā)生制的要求，有利于推行績效預(yù)算管理，提升公共預(yù)算效能，實現(xiàn)與國際通行管理模式的接軌。1.平行記賬。平行記賬是指行政事業(yè)單位納入預(yù)算管理資金的收支，在按照收付實現(xiàn)制要求進(jìn)行預(yù)算會計核算的同時，還應(yīng)當(dāng)按照權(quán)責(zé)發(fā)生制要求進(jìn)行財務(wù)會計核算。因此，資金如果同時滿足①是單位當(dāng)年納入預(yù)決算口徑管理的資金，②流入或流出本單位，就應(yīng)當(dāng)同時編制預(yù)算會計、財務(wù)會計兩類憑證。一般情況下，納入部門預(yù)算管理的現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，財務(wù)會計和預(yù)算會計需要同時記賬，但特殊事項（如專用基金的計提涉及專用結(jié)余時、預(yù)提費用涉及預(yù)算結(jié)余的轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)等）雖不屬于納入部門預(yù)算管理的現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，財務(wù)會計和預(yù)算會計也要同時記賬。對于未納入部門預(yù)算管理的現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)（如受托管理資金、用外部資金設(shè)立的專用基金、轉(zhuǎn)撥款項等），以及雖納入部門預(yù)算管理但現(xiàn)金未流出本單位的收支業(yè)務(wù)（如暫借給職工的其他應(yīng)收款、應(yīng)繳財政款等），僅財務(wù)會計記賬，預(yù)算會計不記賬。對于預(yù)算收支的結(jié)轉(zhuǎn)和預(yù)算結(jié)余之間的轉(zhuǎn)賬，僅預(yù)算會計記賬，財務(wù)會計不記賬。2.財政資金性質(zhì)。行政事業(yè)單位常用到的資金性質(zhì)有一般公共預(yù)算資金、政府性基金預(yù)算資金、預(yù)算單位年終結(jié)余資金、財政專戶管理資金、預(yù)算單位往來款資金等。一般公共預(yù)算資金是指統(tǒng)籌安排使用、納入公共財政預(yù)算的資金，是以稅收為主體的財政資金。政府性基金預(yù)算資金，是指由政府性基金安排的預(yù)算資金，依照法律法規(guī)在一定期限內(nèi)向特定對象征收、收取以及其他方式籌集的專項用于特定公共事業(yè)發(fā)展的資金。預(yù)算單位年終結(jié)余資金，是指經(jīng)財政部門審核同意繼續(xù)結(jié)轉(zhuǎn)使用的國庫集中支付結(jié)余資金。預(yù)算單位往來款資金，是指因單位沒有實體資金賬戶，存放在財政部門開設(shè)的往來款賬戶中的資金。3.支出功能分類科目。支出功能分類科目主要包括：一般公共服務(wù)、外交、國防、公共安全、教育、科學(xué)技術(shù)、文化旅游與傳媒、社會保障和就業(yè)、衛(wèi)生健康、節(jié)能環(huán)保、城鄉(xiāng)社區(qū)事務(wù)、農(nóng)林水事務(wù)、交通運輸、資源勘探信息、商業(yè)服務(wù)、金融、自然資源海洋氣象、住房保障、糧油物資儲備、災(zāi)害防治及應(yīng)急管理及其他支出。單位賬務(wù)處理時使用的功能分類科目，應(yīng)與財政部門批復(fù)的年度預(yù)算、下達(dá)的支出指標(biāo)一致。在賬務(wù)處理中，如果沒有相關(guān)調(diào)整，會計核算的資金性質(zhì)、功能分類科目應(yīng)與財政平臺的支付系統(tǒng)下達(dá)內(nèi)容一致。4.支出經(jīng)濟分類科目。支出經(jīng)濟分類科目包括政府預(yù)算支出經(jīng)濟分類科目和部門預(yù)其支出經(jīng)濟分類科目。單位常用的部門預(yù)算經(jīng)濟分類科目有工資福利支出、商品和服務(wù)支出、對個人和家庭的補助、資本性支出等。支付資金、制作憑證特別要注意，均應(yīng)選擇正確且一致的經(jīng)濟分類科目，否則將因為會計核算分錄與資金指標(biāo)不一致導(dǎo)致決算和預(yù)算不符合。

二、政府非稅收入管理把握的重點內(nèi)容

行政事業(yè)單位大多要履行政府非稅收入征收職責(zé)。非稅收入是各級國家機關(guān)、事業(yè)單位、代行政府職能的社會團體及其他組織依法利用國家權(quán)力、政府信譽、國有資源（資產(chǎn)）所有者權(quán)益等取得的各項收入。它是政府財政收入的重要組成部分，按照非稅收入不同性質(zhì)，分別納入一般公共預(yù)算、政府性基金預(yù)算和國有資本經(jīng)營預(yù)算管理。非稅收入可以由財政部門直接征收，也可以由財政部門委托的部門和單位（簡稱執(zhí)收單位）征收。行政事業(yè)單位財務(wù)人員要明確自己單位的征收內(nèi)容、非稅票據(jù)分類、非稅票據(jù)和資金管理要求、準(zhǔn)確履行工作任務(wù)。1.非稅收入征收內(nèi)容。非稅收入征收包括：行政事業(yè)性收費收入；政府性基金收入；罰沒收入；國有資源（資產(chǎn)）有償使用收入；國有資本收益；彩票公益金收入；特許經(jīng)營收入；中央銀行收入；以政府名義接受的捐贈收入；主管部門集中收入；政府收入的利息收入；其他非稅收入。2.非稅票據(jù)分類。非稅收入票據(jù)種類包括非稅收入通用票據(jù)、非稅收入專用票據(jù)和非稅收入一般繳款書三類。①非稅收入通用票據(jù)，是指執(zhí)收單位征收非稅收入時開具的通用憑證；②非稅收入專用票據(jù)，是指特定執(zhí)收單位征收特定的非稅收入時開具的專用憑證，主要包括行政事業(yè)性收費票據(jù)、政府性基金票據(jù)、國有資源（資產(chǎn)）收入票據(jù)、罰沒票據(jù)等；③非稅收入一般繳款書，是指實施非稅收入收繳管理制度改革的執(zhí)收單位收繳非稅收入時開具的通用憑證。3.非稅收入票據(jù)和資金管理要求。執(zhí)收單位使用非稅收入票據(jù)，一般按照財務(wù)隸屬關(guān)系向同級財政部門申領(lǐng)，實行憑證領(lǐng)取、分次限量、核舊領(lǐng)新制度。①非稅收入要及時足額上繳國庫，非稅收入票據(jù)使用單位不得轉(zhuǎn)讓、出借、代開、買賣、擅自銷毀、涂改非稅收入票據(jù)；②不得串用非稅收入票據(jù)，不得將非稅收入票據(jù)與其他票據(jù)互相替代；③非稅收入票據(jù)使用完畢，使用單位應(yīng)當(dāng)按順序清理票據(jù)存根、裝訂成冊、妥善保管。非稅收入票據(jù)存根的保存期限一般為5年；④保存期滿需要銷毀的，報經(jīng)原核發(fā)票據(jù)的財政部門查驗后銷毀；⑤非稅收入應(yīng)當(dāng)全部上繳國庫，任何部門、單位和個人不得截留、占用、挪用、坐支或者拖欠；⑥非稅收入收繳電子化管理已經(jīng)在全國推行，要加強信息安全管理，提高會計信息質(zhì)量。

三、原始憑證審核需把握的重點

準(zhǔn)確進(jìn)行賬務(wù)處理，特別是確保正確審核原始憑證，是衡量單位財務(wù)管理水平、財務(wù)人員工作能力的重要體現(xiàn)。原始憑證審核需要重點把握：資金性質(zhì)、大額資金支出、政府采購、公務(wù)卡結(jié)算等要點，以及差旅、會議、培訓(xùn)、招待等的規(guī)范性。（1）資金性質(zhì)審核要點：嚴(yán)格按照資金性質(zhì)用于相應(yīng)的資金支出。一般來說，一般公共預(yù)算資金用于基本支出，政府性基金預(yù)算資金、預(yù)算單位年終結(jié)余資金、財政專戶管理資金用于項目支出，預(yù)算單位往來款資金一般用于單位之間資金往來結(jié)算。簡單地說，就是“嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算批復(fù)。買醬油的錢不能打醋，買肉的錢不能買鹽，不同性質(zhì)的資金不能調(diào)劑使用，資金有結(jié)余年底要交回”。（2）政府采購審核要點：近幾年，政府采購集中目錄及標(biāo)準(zhǔn)的變動情況，財務(wù)人員必須加強學(xué)習(xí)，熟練掌握最新要求。政府采購政策每年都有變化調(diào)整，如：2019年8月財政部禁止通過入圍方式、設(shè)置備選庫、名錄庫、資格庫，促進(jìn)了政府采購公平競爭；2019年11月財政部印發(fā)《政府采購管理暫行辦法》，填補了政府采購政策空白；2020年財政部門嚴(yán)格落實《政府采購評審專家管理辦法》，采購人必須負(fù)擔(dān)采購專家交通、住宿、評審等費用，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)。（3）大額資金支出審核要點：大額資金的標(biāo)準(zhǔn)是單位規(guī)定的；大額資金支出必須要經(jīng)過集體會議研究決策并附相關(guān)會議紀(jì)要；會議紀(jì)要內(nèi)容與支出票據(jù)載明的事由、金額等必須相符。對符合招投標(biāo)條件的必須實行招標(biāo)采購。大額資金支出業(yè)務(wù)的請購、審批、合同訂立、采購、驗收要手續(xù)完備。（4）公務(wù)卡支付審核要點：個人公務(wù)卡是預(yù)算單位工作人員持有的，主要用于公務(wù)支出與財務(wù)報銷，并與個人信用記錄相關(guān)聯(lián)的信用卡，目前已廣泛實行。財務(wù)人員要根據(jù)單位職工變動情況，及時聯(lián)系商業(yè)銀行辦理公務(wù)卡，并將相關(guān)信息關(guān)聯(lián)到財政支付管理平臺。凡是屬于公務(wù)卡結(jié)算的事項，必須由公務(wù)卡結(jié)算并索取公務(wù)卡支出憑據(jù)。（5）三公經(jīng)費（因公出國經(jīng)費、公務(wù)車購置及運行費、公務(wù)招待費）、會議費、培訓(xùn)費、差旅費等支出的規(guī)范性，是落實中央八項規(guī)定精神、厲行節(jié)約反對浪費、巡視巡察、黨風(fēng)廉政建設(shè)等檢點，必須嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定、要求和程序，認(rèn)真處理財務(wù)賬目。審核要點：一定要嚴(yán)格執(zhí)行各級規(guī)定，執(zhí)行政策不折不扣。把握不準(zhǔn)的政策，要多請示上級主管部門。（6）項目支出審核要點：一是要通過天眼查等平臺查詢法人資格、相關(guān)資質(zhì)等確認(rèn)合同真實、有效、合法合規(guī)；二是資金撥付必須按照合同約定，提供進(jìn)度、監(jiān)理、驗收等合理性證明；三是項目資金一定要做到專款專用，特殊情況下當(dāng)年執(zhí)行不完的，經(jīng)財政部門審核同意后，資金可以結(jié)轉(zhuǎn)下年繼續(xù)使用。（7）關(guān)于工會費：單位的工會費來源，一是部門預(yù)算以單獨指標(biāo)下達(dá)到各單位，單位應(yīng)全部上繳上級工會，上級返還60%到本單位工會專設(shè)賬戶；二是工會會員繳納的會費；三是工會所屬事業(yè)單位上繳的收入；四是補助收入（按照規(guī)定從辦公經(jīng)費中轉(zhuǎn)入部分，上級工會組織補助部分）；五是其他收入。單位要專設(shè)工會費獨立賬戶和獨立賬務(wù)，嚴(yán)格執(zhí)行各級工會制定的支出范圍和標(biāo)準(zhǔn)。

四、日常工作中，提高財務(wù)工作水平的幾個事項

（1）養(yǎng)成定期自查良好習(xí)慣。必須每月核對銀行對賬單、每日盤點現(xiàn)金余額，做到賬實賬相符；保險柜不能保管與工作無關(guān)個人物品；定期清理職工借款、單位往來款，對長期掛賬不歸還的要多措并舉，及時追繳。（2）及時規(guī)范進(jìn)行賬務(wù)處理。賬務(wù)處理一定要及時，不能等、靠、拖；記賬憑證摘要一定要內(nèi)容翔實，可以避免以后賬務(wù)使用中許多麻煩；需要沖賬、核銷的業(yè)務(wù)，要進(jìn)行規(guī)范調(diào)整，并附上調(diào)整前的原憑證及附件，以及相應(yīng)的審批手續(xù)（如應(yīng)收賬款，即使金額很小也需要獲得財政部門審批才能核銷）。（3）重視固定資產(chǎn)賬務(wù)處理。要明確固定資產(chǎn)管理人員，加強實物和賬務(wù)管理，強化資產(chǎn)報廢薄弱環(huán)節(jié)。2019年開始，施行政府會計制度，行政事業(yè)單位固定資產(chǎn)補提折舊后，單位固定資產(chǎn)賬面價值大幅減少，甚至趨近于零，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)重視程度下降。很多單位對待報廢車輛、電腦等沒有履行審批、等手續(xù)，增加了潛在的管理風(fēng)險和漏洞。目前，實行固定資產(chǎn)條碼管理是發(fā)展方向，要積極學(xué)習(xí)予以推廣。（4）抓住年底財務(wù)決算時機。“財務(wù)小白”往往懼怕年底決算，但這恰恰是鍛煉業(yè)務(wù)能力、工作查漏補缺的好時機。通過核對年初預(yù)算指標(biāo)、全年用款指標(biāo)、收入支出情況、厘清資金科目、清晰賬目處理等，可以積累經(jīng)驗，豐富專業(yè)知識，提升把握財務(wù)管理全局的綜合能力。

參考文獻(xiàn)

[1]財政部.政府會計制度——行政事業(yè)單位會計科目和報表》（財會〔2017〕25號）[EB/OL].[2021-03-14].

篇（8）

管理信息系統(tǒng)是數(shù)據(jù)庫的典型應(yīng)用，管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是通過數(shù)據(jù)庫來存儲管理的。在管理信息系統(tǒng)方面，對工業(yè)工程的專業(yè)人才來說，既要掌握一定的管理信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)，又要掌握管理信息系統(tǒng)在實際應(yīng)用中與管理相結(jié)合的運用方法。但是工業(yè)工程人員不同于專業(yè)的管理信息系統(tǒng)開發(fā)人員，不需要對系統(tǒng)的開發(fā)技術(shù)有深入的掌握，在實際工作中，主要是結(jié)合企業(yè)實際管理的需要，擔(dān)任管理信息系統(tǒng)的設(shè)計、規(guī)劃的角色，指導(dǎo)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施，以符合企業(yè)的管理實際；利用信息技術(shù)提高企業(yè)的運作效率，降低生產(chǎn)成本。因此，對于工業(yè)工程人員來說，必須要了解管理信息系統(tǒng)開發(fā)的技術(shù)特點和難點、開發(fā)實施過程中可能存在的問題和解決方法，同時能夠深入了解當(dāng)前主流管理信息系統(tǒng)的功能特點、運作原理以及能夠給企業(yè)帶來的效益。

管理信息系統(tǒng)根據(jù)應(yīng)用的領(lǐng)域和層次，可以劃分出很多種類。其中，ERP是管理信息系統(tǒng)在企業(yè)應(yīng)用中的典型代表。在世界范圍內(nèi)，眾多的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了ERP的管理模式。從軟件技術(shù)角度來看，ERP的技術(shù)就是數(shù)據(jù)庫技術(shù)和管理信息系統(tǒng)技術(shù)的綜合運用，但是，ERP不僅僅是一種軟件，更重要的是ERP代表了一種不同于傳統(tǒng)管理模式的管理思想。突破了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。因此，ERP知識的掌握也是工業(yè)工程專業(yè)學(xué)生的必備技能。

2教學(xué)內(nèi)容設(shè)計

2．1培養(yǎng)目標(biāo)設(shè)計

基于以上所提出的各項要求，分別對三門課程的培養(yǎng)目標(biāo)擬定如下。

2．1．1數(shù)據(jù)庫的教學(xué)目標(biāo)

讓學(xué)生掌握應(yīng)用數(shù)據(jù)庫進(jìn)行信息存儲、處理的基本原理，數(shù)據(jù)庫設(shè)計的步驟與方法以及數(shù)據(jù)庫的操縱與管理。目的在于培養(yǎng)學(xué)生利用基于數(shù)據(jù)庫進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的思維來分析和解決實際問題的能力，重點掌握數(shù)據(jù)表的規(guī)范化設(shè)計方法以及各種數(shù)據(jù)查詢統(tǒng)計分析處理技術(shù)，為后繼管理信息系統(tǒng)和ERP原理課程的學(xué)習(xí)鋪墊基礎(chǔ)。

2．1．2管理信息系統(tǒng)的教學(xué)目標(biāo)

本課程的任務(wù)是使學(xué)生認(rèn)識到實施管理信息系統(tǒng)的重要性，掌握管理信息系統(tǒng)的基本概念、理論、實現(xiàn)技術(shù)方法、步驟及過程，能夠利用信息化的各種技術(shù)手段和方法，承擔(dān)企業(yè)信息化的組織、協(xié)調(diào)和建設(shè)工作。2．1．3ERP的教學(xué)目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)旨在使學(xué)生了解ERP市場和當(dāng)前中國企業(yè)信息化現(xiàn)狀，了解ERP的基本概念、功能和特征，掌握ERP的管理思想和管理模式，培養(yǎng)其從事ERP系統(tǒng)操作、管理、應(yīng)用與實施所需的知識和技能。

2．2教學(xué)知識點設(shè)計

三門課程在內(nèi)容上是相互銜接的關(guān)系，其關(guān)系如圖1所示。數(shù)據(jù)庫是管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，管理信息系統(tǒng)是ERP的基礎(chǔ)。在數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，還有其他的相關(guān)應(yīng)用和系統(tǒng)，在此不做贅述。因為這三門課程之間的聯(lián)系如此緊密，導(dǎo)致相互間的邊界不是太清晰，在實際的教學(xué)中，往往容易犯的錯誤就是知識點劃分不合理，相互間出現(xiàn)知識點重疊，從而造成整體知識結(jié)構(gòu)的混亂。比如在數(shù)據(jù)庫課程中就過度強調(diào)信息系統(tǒng)的開發(fā)，反而導(dǎo)致學(xué)生對數(shù)據(jù)庫本身掌握不夠透徹。

2．2．1數(shù)據(jù)庫知識點設(shè)計

在數(shù)據(jù)庫課程中，重點是數(shù)據(jù)庫本身，是要學(xué)生掌握數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的相關(guān)概念，掌握關(guān)系數(shù)據(jù)庫的基本概念和理論，熟練掌握SQL語言和數(shù)據(jù)庫軟件的使用，因為數(shù)據(jù)庫軟件種類比較多，不可能一一講解，因此，選擇較為常用，而且容易入門的數(shù)據(jù)庫軟件SQLServer。SQLServer掌握后，學(xué)習(xí)其他的數(shù)據(jù)庫軟件也會非常容易。

（1）在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的概念方面，需要學(xué)生了解數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的發(fā)展歷程，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的構(gòu)成，掌握數(shù)據(jù)模型的概念，通過這幾個知識點使得學(xué)生能夠?qū)?shù)據(jù)庫有一個整體的認(rèn)識。

（2）關(guān)系數(shù)據(jù)庫的基本概念需要學(xué)生重點掌握的是關(guān)系的概念、關(guān)系的鍵和關(guān)系的完整性；掌握函數(shù)依賴、關(guān)系模式分解、范式和規(guī)范化的概念。這幾大知識點是關(guān)系數(shù)據(jù)庫的理論基礎(chǔ)，是進(jìn)行數(shù)據(jù)庫的建庫、建表的必備知識。

（3）在SQL語言方面，需要熟練掌握數(shù)據(jù)定義語言（DataDefineLanguage，DDL）和數(shù)據(jù)操縱語言（DataManipulationLanguage，DML），尤其是數(shù)據(jù)操作語言中的Select語句，是以上語言中，使用頻度最多，變化最大，難度最高的語句，需要學(xué)生重點掌握。在掌握以上語言的基礎(chǔ)上，再學(xué)習(xí)掌握存儲過程和觸發(fā)器的概念，能夠編寫簡單的存儲過程和觸發(fā)器。

（4）在數(shù)據(jù)庫軟件使用方面，需要學(xué)生能夠熟練操作SQLServer軟件，能夠利用該軟件進(jìn)行建庫、建表、定義約束、編寫SQL語句、編寫簡單的存儲過程和觸發(fā)器、執(zhí)行數(shù)據(jù)的備份、還原和數(shù)據(jù)的導(dǎo)入導(dǎo)出。其他未提到的知識點，在課時允許的情況下，可以根據(jù)情況作適當(dāng)擴充，以了解認(rèn)識為主，比如：關(guān)系代數(shù)、關(guān)系演算的概念，可以給學(xué)生簡單介紹，不用花費太多課時。

2．2．2管理信息系統(tǒng)知識點設(shè)計

管理信息系統(tǒng)課程是在數(shù)據(jù)庫課程基礎(chǔ)之上的后續(xù)課程。因此，在該課程中將不涉及“數(shù)據(jù)庫本身”的知識點，而是基于數(shù)據(jù)庫課程中已講授的知識點，進(jìn)行管理信息系統(tǒng)其他知識的學(xué)習(xí)。這些知識點將聚焦于“技術(shù)”層面，即管理信息系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)方法，而與管理相關(guān)的知識將在ERP課程中展開。主要包括如下幾個方面：管理信息系統(tǒng)基本概念、建設(shè)方法概述；系統(tǒng)規(guī)劃；系統(tǒng)分析；系統(tǒng)設(shè)計；系統(tǒng)實施、測試、運行與維護(hù)。因為本專業(yè)的學(xué)生，在將來的工作中，很有可能會參與到企業(yè)的管理信息系統(tǒng)的建設(shè)當(dāng)中來，所以整個知識點的劃分，是按照管理信息系統(tǒng)的開發(fā)過程來展開。

（1）在管理信息系統(tǒng)基本概念、建設(shè)方法方面，目的是要學(xué)生能夠?qū)芾硇畔⑾到y(tǒng)有一個整體的認(rèn)識。在該部分的講解中，可以給學(xué)生展示多種不同的、在企業(yè)中常見的管理信息系統(tǒng)的實例，比如：ERP系統(tǒng)、OA（OfficeAutomation，辦公自動化）系統(tǒng)、CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)、HR（HumanResource，人力資源管理）系統(tǒng)等。在進(jìn)行這些實例系統(tǒng)展示時，需要注意的是此處僅是展示，不需要詳細(xì)講解。因為，此過程的目的是加深學(xué)生對管理信息系統(tǒng)的整體感性認(rèn)識。

（2）在系統(tǒng)規(guī)劃、分析、設(shè)計、實施、測試、運行、維護(hù)方面，這些知識的安排完全是按照管理信息系統(tǒng)的開發(fā)過程來展開的。因此，為了達(dá)到更好的教學(xué)效果，在這個過程中，最好能夠安排一個設(shè)計實例，比如常用的學(xué)生信息管理系統(tǒng)，在系統(tǒng)規(guī)劃的知識點講解完后，即以該實例系統(tǒng)的規(guī)劃為演示，加深學(xué)生對系統(tǒng)規(guī)劃的理解。系統(tǒng)分析部分的知識點講解完后，以該實例的分析為演示，以下各階段類似。通過以上知識點的講授，能夠讓學(xué)生對整個管理信息系統(tǒng)的開發(fā)有較好的認(rèn)識，從而幫助其在工作當(dāng)中更好地應(yīng)對信息管理方面的工作。

2．2．3ERP知識點設(shè)計

ERP課程是在管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的后繼課程。ERP屬于管理信息系統(tǒng)的一種實例，因此，ERP系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)過程中需要的方法，就是管理信息系統(tǒng)課程中所講授的系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)方法，所以，這些技術(shù)層面的知識在管理信息系統(tǒng)課程中已經(jīng)包含，而ERP課程將聚焦于“ERP管理”和“ERP應(yīng)用”方面。不同行業(yè)的ERP差別還是比較大的，因為工業(yè)工程專業(yè)主要是面向制造行業(yè)，因此，選擇制造行業(yè)的ERP模型做講解。ERP管理方面主要針對ERP本身的相關(guān)概念、理論、思想以及在企業(yè)中的選型和實施的講解。主要知識點有ERP的發(fā)展歷程、作用、管理思想；ERP的相關(guān)概念；ERP的銷售管理、生產(chǎn)管理、庫存管理、采購管理、車間作業(yè)管理、成本管理以及ERP選型和實施等方面。因為這些知識點比較理論化，因此，在講解相關(guān)知識點時最好有一套實例系統(tǒng)配合展示，比如金蝶或用友的ERP軟件，或者自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)。

ERP應(yīng)用方面是指使用ERP軟件的技能，這部分主要是通過實踐課程來完成，通過該部分的學(xué)習(xí)，能夠使學(xué)生加深對ERP管理理念的理解，并能夠掌握ERP軟件的使用方法。該部分的組織需要一套實例系統(tǒng)作為實踐平臺，比如上面提到的金蝶或用友的ERP軟件，或者自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)。實踐過程可以分成兩大階段，第一階段為單人實驗，每個學(xué)生獨立實驗，完成ERP各個功能模塊的操作練習(xí)，該階段的目的主要是訓(xùn)練對ERP軟件的基本操作技能；第二階段為綜合實驗，將學(xué)生分成小組，每個小組模擬一個企業(yè)，小組成員輪流扮演不同的角色協(xié)同完成，該階段的目的主要是讓學(xué)生有全局意識，從整體上理解ERP的管理思想和管理模式。

3實驗平臺設(shè)計

這三門課程都是實踐性很強的課程，因此，在教學(xué)過程中，必須要有配套的實踐環(huán)節(jié)。三門課程的實驗平臺結(jié)構(gòu)，如圖2所示。在數(shù)據(jù)庫課程中，上面提到數(shù)據(jù)庫的軟件選擇SQLServer，因此實驗平臺也選擇SQLServer，該軟件也是后繼管理信息系統(tǒng)和ERP的實驗軟件之一。SQLServer目前也有多個版本，比如：2000、2005和2008。其中2000版本和2005、2008版本的界面差別比較大，但使用模式還是一致的。因為這些版本在企業(yè)中都有應(yīng)用，因此在課堂教學(xué)和實驗時，要根據(jù)實驗室的配置情況，以一個版本為主，其他版本給學(xué)生做輔助介紹即可。在管理信息系統(tǒng)開發(fā)領(lǐng)域，目前主流的開發(fā)平臺有Java平臺和．net平臺，對于非計算機類專業(yè)的學(xué)生來說，Java平臺的難度較大。因為工業(yè)工程專業(yè)的學(xué)生在大一或大二會學(xué)習(xí)VisualBasic課程，因此在管理信息系統(tǒng)課程中，選擇目前較為流行的．net平臺，該平臺支持VB語言。在．net平臺上選擇VB．net和ASP．net兩個實驗環(huán)境作對比，因為這兩個環(huán)境代表了管理信息系統(tǒng)的兩種架構(gòu)模式C／S模式和B／S模式。目前，這兩種模式企業(yè)應(yīng)用中都存在，其中B／S模式越來越成為開發(fā)的主流。因此在實驗中，可以略偏重于B／S模式。在數(shù)據(jù)管理層面，采用SQLServer數(shù)據(jù)庫。

為了達(dá)到更好的教學(xué)效果，本人在所在單位，主持了一項教改項目《管理信息系統(tǒng)課程綜合實驗平臺建設(shè)研究》，在該項目中，設(shè)計了一套可重構(gòu)信息系統(tǒng)開發(fā)套件作為管理信息系統(tǒng)的實驗平臺之一。該平臺的目標(biāo)：①能夠提供多種管理信息系統(tǒng)的實例展示，拓寬學(xué)生對管理信息系統(tǒng)認(rèn)識的廣度；②能夠提供快速的系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境，在有限的時間內(nèi)，能讓學(xué)生體驗完整的管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)過程。擺脫枯燥的代碼編寫，讓學(xué)生站在更高的高度，全面、深刻地認(rèn)識管理信息系統(tǒng)，掌握管理信息系統(tǒng)的開發(fā)方法。為達(dá)到以上目標(biāo)，該平臺需要實現(xiàn)的功能如下：

（1）基于該平臺可以構(gòu)建目前企業(yè)普遍使用的常規(guī)管理信息系統(tǒng)，如：ERP、CRM、OA、HR等，以及其他小型的管理系統(tǒng)，如工資管理、圖書管理、學(xué)生管理、倉庫管理、銷售管理、采購管理等。從而保證有足夠的管理信息系統(tǒng)實例為學(xué)生做演示性實驗。

（2）該平臺要具備快速的系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境，突破從底層代碼開發(fā)的模式。使得系統(tǒng)的開發(fā)不再是枯燥的代碼編寫，而是具有快速參數(shù)化的配置功能，通過參數(shù)化的配置，即可設(shè)計出不同功能的管理模塊，既提高了模塊開發(fā)的速度，也提高開發(fā)的趣味性。讓學(xué)生把更多的時間用于對管理信息系統(tǒng)的整體認(rèn)識上，而不是局限于代碼的編寫。

（3）該平臺不僅可以做為實驗課用，同時還可以作為課程設(shè)計和畢業(yè)設(shè)計的工作平臺，可以讓學(xué)生基于該平臺開發(fā)各種管理系統(tǒng)或完善已有的管理系統(tǒng)，從而可以為該平臺豐富更多的管理信息系統(tǒng)實例，為后繼教學(xué)提供更好的素材。在ERP課程中，實驗平臺可以選擇國內(nèi)較為著名的金蝶或用友ERP軟件。本人所在學(xué)院購買的是金蝶ERP軟件，單一的實驗軟件不利于學(xué)生對ERP的全面認(rèn)識，有可能會使學(xué)生產(chǎn)生所有的ERP軟件都是這個模式的錯誤認(rèn)識。因此，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步延續(xù)使用管理信息系統(tǒng)課程綜合實驗平臺，通過該平臺能夠提供其他模式的ERP，從而有利于學(xué)生更好地理解和掌握ERP。

篇（9）

關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈;JIT;協(xié)同采購平臺;信息化

一、背景及存在問題

根據(jù)國家核電項目長期發(fā)展規(guī)劃，到2020年核電設(shè)備總裝機容量將達(dá)到8600萬千瓦，設(shè)備采購金額達(dá)到5000億元，對設(shè)備采購工作提出了很高要求。中國核電工程有限公司做為中核集團負(fù)責(zé)核電項目的絕大部分的設(shè)備采購工作，在建核電項目需采購設(shè)備涉及上千個采購包，交貨批次上萬次，保證設(shè)備安全、按時到達(dá)現(xiàn)場滿足現(xiàn)場工程進(jìn)度要求是采購過程中面臨的重要問題。由于工程進(jìn)度的調(diào)整、倉儲條件的變化、制造上制造進(jìn)度的提前或滯后、運輸過程中遇到的問題都有可能影響設(shè)備的交付，從而對工程進(jìn)度產(chǎn)生影響。

目前，設(shè)備采購是非信息對稱的博弈過程，供應(yīng)商對現(xiàn)場的工程進(jìn)度信息缺少了解，現(xiàn)場對企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度、交貨計劃了解不夠深入及時，仍是以合同規(guī)定的交貨日期為基礎(chǔ)，如有變化通過發(fā)文的方式，由采購?fù)ㄖ嘘P(guān)各方，既不能做到信息的及時傳輸，也很難實現(xiàn)信息的共享，供應(yīng)鏈體系各環(huán)節(jié)能動性不能在設(shè)備采購過程中得到充分發(fā)揮，如有變化很難作出及時反饋與調(diào)整，由于信息交互的不及時、非多維性、非共享性，部分設(shè)備采購過程中出現(xiàn)設(shè)備到場現(xiàn)場無存儲場地、設(shè)備交付與現(xiàn)場接貨條件發(fā)生偏造成非廠商原因設(shè)備延期交付、設(shè)備廠商延期交貨等影響工程進(jìn)度的問題，增加了不可預(yù)見風(fēng)險發(fā)生的可能性、產(chǎn)生額外的倉儲費用，對工程進(jìn)度還有可能產(chǎn)生不同程度的影響。

二、基本概念

 JIT采購又稱為準(zhǔn)時化采購，它是由準(zhǔn)時化生產(chǎn)（Just In Time）管理思想演變而來的。JIT管理思想起源于日木豐田汽車公司，其目標(biāo)是將必要的原材料和零件在準(zhǔn)確的時間送往必要的地點，以保證企業(yè)生產(chǎn)消費者必需數(shù)量、必需質(zhì)量的產(chǎn)品，可以概括為“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”。實施準(zhǔn)時化采購，要求供應(yīng)商和制造商之間進(jìn)行有效的信息交流。只有供需雙方進(jìn)行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準(zhǔn)時供應(yīng)，同時充分的信息交流可以增強供應(yīng)商的應(yīng)變能力。

 所謂供應(yīng)鏈，其實就是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點。比如，在某個供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細(xì)，專業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。

 所謂供應(yīng)鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應(yīng)鏈成員的運輸成本達(dá)到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個供應(yīng)鏈總成本最低，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。

 協(xié)同采購平臺是以實際業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，借助于信息化手段，通過對整個供應(yīng)鏈體系的信息系統(tǒng)的有效整合，建立以現(xiàn)場需求為核心，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)共享信息、交互信息、處理信息的動態(tài)采購網(wǎng)絡(luò)工作平臺。通過平臺實現(xiàn)采購過程的動態(tài)管理，降低現(xiàn)場需求與設(shè)備到貨的時間偏差，做到JIT設(shè)備采購。

三、基于采購協(xié)同平臺的JIT采購

搭建以廠商信息管理系統(tǒng)、物流信息管理系統(tǒng)、倉儲信息管理系統(tǒng)、現(xiàn)場建設(shè)進(jìn)度信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的采購協(xié)同平臺，供應(yīng)鏈體系上下游各個環(huán)節(jié)通過平臺實現(xiàn)現(xiàn)場建設(shè)進(jìn)度、倉儲、碼頭、運輸?shù)缆返冉迂浕A(chǔ)設(shè)施施工進(jìn)度、設(shè)備運輸信息、設(shè)備制造信息的即時共享、傳輸與處理，以信息流雙向流動為基礎(chǔ)，設(shè)備供應(yīng)商JIT供貨為最終目的，進(jìn)而做到以滿足現(xiàn)場施工進(jìn)度為核心，以現(xiàn)場需求為起點的拉動式設(shè)備采購。

如圖1所示：

圖1

1、采購協(xié)同的實現(xiàn)

1) 計劃協(xié)同

 現(xiàn)場將施工計劃通過現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同平臺；

 采購部門、供應(yīng)商、運輸商、現(xiàn)場倉儲部門，依據(jù)現(xiàn)場施工計劃，分別編制訂貨計劃、生產(chǎn)計劃、運輸計劃、倉儲計劃；

 供應(yīng)鏈體系各環(huán)節(jié)，以現(xiàn)場需求計劃為核心，調(diào)整本環(huán)節(jié)計劃做到協(xié)調(diào)一致；

2) 倉儲協(xié)同

 現(xiàn)場倉庫、場外倉庫、供應(yīng)商倉庫分別將倉儲信息通過倉儲管理控制系統(tǒng)傳至采購協(xié)同平臺；

 各倉儲單元根據(jù)協(xié)同倉儲信息，對倉儲信息做出動態(tài)調(diào)整以滿足設(shè)備倉儲要求；

 供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)特別是現(xiàn)場、采購部門、供應(yīng)商結(jié)合各倉儲單元的倉儲信息，調(diào)整各自計劃；

3) 訂貨協(xié)同

 采購部門根據(jù)現(xiàn)場需求計劃及進(jìn)度計劃，結(jié)合倉儲情況、設(shè)備制造周期、運輸周期，通過采購管理控制系統(tǒng)將預(yù)定貨信息上傳至采購協(xié)同平臺；

 現(xiàn)場及供應(yīng)商通過采購協(xié)同平臺對預(yù)定貨信息進(jìn)行反饋與確認(rèn)；

 采購部門通過協(xié)同平臺向供應(yīng)商發(fā)出訂貨指令；

 供應(yīng)商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)；

4) 生產(chǎn)協(xié)同

 根據(jù)JIT訂貨指令安排生產(chǎn)，將制造周期及預(yù)計出場日期通過制造管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同采購平臺；

 將設(shè)備制造進(jìn)度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協(xié)同采購平臺共享，以便運輸、倉儲、現(xiàn)場做好設(shè)備運輸、檢驗、入庫及安裝調(diào)試準(zhǔn)備；

 根據(jù)設(shè)備采購管理程序規(guī)定將包裝儲運程序、發(fā)貨申請等信息傳至采購協(xié)同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；

 將同意出廠指令通過平臺發(fā)出；

5) 運輸協(xié)同

 提貨信息通過物流管理控制系統(tǒng)傳至采購協(xié)同平臺，現(xiàn)場或采購部門根據(jù)倉儲情況，對運輸目的地予以最終確認(rèn)；

 運輸工具信息在平臺進(jìn)行共享，以便對運輸工具進(jìn)場或其他倉儲地點接貨條件進(jìn)行確認(rèn)和準(zhǔn)備；

 通過GPS或承運商及時報告等方式將在途信息實時反饋到采購協(xié)同，以便倉儲、現(xiàn)場做好接貨檢驗、入庫準(zhǔn)備；

 到貨后，由承運商或倉儲部門將到貨信息在協(xié)同平臺進(jìn)行錄入，有關(guān)各方對計劃采購量、出庫量、到貨檢驗合格入庫量進(jìn)行確認(rèn)；

通過以上五個環(huán)節(jié)的協(xié)同工作將設(shè)備交付進(jìn)度、到場安排、工程進(jìn)度之間的偏差降至最低，在盡可能短的期間內(nèi)滿足現(xiàn)場需求，減少設(shè)備對現(xiàn)場倉庫的使用時間，實現(xiàn)JIT采購，做到既及時滿足現(xiàn)場需求，又降低倉儲成本、運輸成本等采購成本的目的。

2、基本要求

 供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都有非常好的信息化水平，具有較為成熟的現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)、倉儲管理控制系統(tǒng)、采購管理控制系統(tǒng)、制造管理控制系統(tǒng)、物流管理控制系統(tǒng)；

 供應(yīng)商具有準(zhǔn)時交貨能力，能夠滿足以現(xiàn)場需求為核心的拉動式采購的供貨要求，即在規(guī)定的時間內(nèi)能夠保證設(shè)備的供應(yīng)；

 設(shè)備制造商與工程公司建立長期、穩(wěn)定、可靠的伙伴關(guān)系，制造商和供應(yīng)商的關(guān)系是一種長期互利關(guān)系，彼此支持、相互信任，密切合作以求雙方取得更大利益。

實例

3、背景

工程公司C項目采購甲設(shè)備，計劃于2010年12月20日出廠，因為現(xiàn)場自備碼頭進(jìn)度滯后，使得設(shè)備不能在計劃交貨期通過海運運抵現(xiàn)場，根據(jù)現(xiàn)場碼頭施工進(jìn)度安排2011年4月末，現(xiàn)場自備碼頭方可交付使用。經(jīng)過與制造商協(xié)商設(shè)備在碼頭交付使用前暫時存放于制造商倉庫，制造商每天收取存儲費用1萬元，若按2011年3月30日設(shè)備出廠運輸，工程公司不僅需向廠家支付約100萬元存儲費用，而且在設(shè)備存儲期間還有可能產(chǎn)生其他不可預(yù)見性風(fēng)險，影響設(shè)備的交付，進(jìn)而對工程項目的順利進(jìn)展產(chǎn)生不利影響。

原因分析：信息交互不及時，制造廠商、現(xiàn)場、倉儲之間沒有建立直接聯(lián)系，供應(yīng)鏈各節(jié)點之間對其他節(jié)點的工作進(jìn)度及狀態(tài)無法做到及時、充分了解，各自計劃不能適時有效調(diào)整，整個供應(yīng)鏈體系無法實現(xiàn)以現(xiàn)場需求為核心的協(xié)同采購，造成設(shè)備出廠信息與現(xiàn)場工程進(jìn)度的脫節(jié)。

4、協(xié)同采購平臺應(yīng)用

2009年4月簽訂采購合同，計劃出廠日期2010年12月20日，設(shè)備制造周期3個月，在途時間1個月。以上信息通過制造管理控制系統(tǒng)、采購管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購平臺，供應(yīng)鏈各節(jié)點在平臺可即時查看到相關(guān)信息。

 2010年2月現(xiàn)場制定設(shè)備需求計劃，要求設(shè)備2010年11月20日到場，并將需求計劃信息通過現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購平臺，采購部門、供應(yīng)商、運輸商、現(xiàn)場倉儲部門，在協(xié)同采購平臺對現(xiàn)場需求計劃確認(rèn)后，分別編制訂貨計劃、生產(chǎn)計劃、運輸計劃、倉儲計劃；

 2010年7月現(xiàn)場因碼頭施工進(jìn)度推遲至2011年4月20日竣工，對設(shè)備需求計劃重新進(jìn)行調(diào)整，并在協(xié)同采購平臺，供應(yīng)鏈各節(jié)點通過協(xié)同采購平臺了解到更新后的現(xiàn)場需求計劃后，對各自計劃重新安排并將更新后的計劃上傳至協(xié)同采購平臺；

 2011年1月采購部門通過協(xié)同采購平臺發(fā)出預(yù)定貨信息，現(xiàn)場、制造商在協(xié)同平臺對預(yù)定貨信息確認(rèn)后，預(yù)定貨信息在協(xié)同采購平臺自動轉(zhuǎn)為JIT訂貨指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出廠并在2011年4月30日將設(shè)備運抵現(xiàn)場自備碼頭；

 制造商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)，在設(shè)備制造過程中將設(shè)備制造進(jìn)度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協(xié)同采購平臺共享，運輸、倉儲、現(xiàn)場根據(jù)設(shè)備制造進(jìn)度，做好設(shè)備運輸、檢驗、入庫及安裝調(diào)試準(zhǔn)備；

 根據(jù)設(shè)備采購管理程序規(guī)定將包裝儲運程序、發(fā)貨申請等信息傳至采購協(xié)同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；

 2011年3月30日承運商在制造廠接貨后，將運輸工具信息、運輸路線信息及設(shè)備信息包括設(shè)備名稱、設(shè)備數(shù)量、體積等在平臺，同時制造商將發(fā)貨信息也上傳至平臺，有關(guān)各方通過平臺可以對設(shè)備信息進(jìn)行核對，同時通過運輸工具上GPS將運輸信息傳至協(xié)同采購平臺；

 倉庫部門根據(jù)協(xié)同平臺顯示的運輸信息，提前安排好存儲場地，現(xiàn)場有關(guān)部門提前做好設(shè)備到場的接貨檢查準(zhǔn)備；

 2011年4月30日設(shè)備運抵現(xiàn)場，現(xiàn)場將設(shè)備到場信息在協(xié)同采購平臺確認(rèn)后，供應(yīng)鏈各節(jié)點單位分別在協(xié)同平臺對設(shè)備到場信息確認(rèn)后，協(xié)同平臺自動將該設(shè)備采購狀態(tài)轉(zhuǎn)為完成，JIT采購?fù)瓿桑?/p>

篇（10）

項目管理理論是一門綜合多門學(xué)科的新興研究領(lǐng)域，共有九大知識領(lǐng)域，包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。通常把貨物和服務(wù)稱為產(chǎn)品，把買方稱為業(yè)主或?qū)?yīng)分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應(yīng)商。項目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ].對于軟件產(chǎn)品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經(jīng)在市場流通的軟件產(chǎn)品進(jìn)行采購。例如，某企業(yè)想做信息化建設(shè)項目，涉及到數(shù)據(jù)庫，那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數(shù)據(jù)庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數(shù)據(jù)庫，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2數(shù)據(jù)庫等等。然后根據(jù)自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓(xùn)等過程來購買此類產(chǎn)品。這種采購過程基本已經(jīng)形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業(yè)在處理這類產(chǎn)品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業(yè)由于需求分析不清晰，培訓(xùn)工作不到位等原因，也會產(chǎn)生購買的產(chǎn)品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產(chǎn)品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現(xiàn)現(xiàn)成的產(chǎn)品或者沒有適合自己企業(yè)需求的產(chǎn)品的情況下，需要以定制的方式把項目（功能模塊）承包給其他企業(yè)。例如某企業(yè)需要實施企業(yè)資源計劃項目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現(xiàn)成的產(chǎn)品，必須自己開發(fā)或外包給別的公司。

二、軟件項目外包采購管理的意義

許多大型復(fù)雜工程項目的實施需要業(yè)主、總承包商、分承制商、供應(yīng)商和開發(fā)制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業(yè)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)正在世界范圍內(nèi)展開。誰先進(jìn)行信息化改造，誰就早日適應(yīng)社會發(fā)展的要求，獲得巨額利潤。大規(guī)模的企業(yè)信息化建設(shè)形成了龐大的軟件產(chǎn)品市場，促進(jìn)了軟件業(yè)的發(fā)展。許多項目龐大復(fù)雜、高風(fēng)險并且涉及高科技信息領(lǐng)域，在客觀上使企業(yè)需要采購和外包許多產(chǎn)品，包括軟件產(chǎn)品。主觀上，在經(jīng)濟全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復(fù)雜的形式，在企業(yè)中更為普遍存在。企業(yè)為了在日益競爭的社會環(huán)境中增強自身的核心競爭力，需要根據(jù)企業(yè)的特點，專門從事某一個領(lǐng)域或幾個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)形成自己的核心業(yè)務(wù)，把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上；把一些非自己擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子項目和功能模塊外包給有實力和優(yōu)勢的公司，才有利于加快項目的完工進(jìn)度，降低風(fēng)險，優(yōu)化資源配制，保證項目質(zhì)量，降低成本，創(chuàng)造更高的價值。

以電信行業(yè)為例，愛立信公司2000年底宣布把手機生產(chǎn)的絕大部分業(yè)務(wù)外包給新加坡的Flextronics公司，專注于移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)。原因是愛立信的移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達(dá)90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達(dá)30%，而手機生產(chǎn)的投資回報率很底，甚至出現(xiàn)虧損情況。對于愛立信而言，手機生產(chǎn)“外包”是在信息化時代的戰(zhàn)略調(diào)整，希望通過外包生產(chǎn)，調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，使手機降低成本并且盡快盈利，集中精力穩(wěn)定和拓展電信業(yè)的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區(qū)的手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)。作為手機市場份額最大的諾基亞，在專注于手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時，大力開發(fā)周邊產(chǎn)業(yè)。希望以手機業(yè)務(wù)帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進(jìn)的國際專業(yè)化的生產(chǎn)方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設(shè)的高速發(fā)展階段，必然會有越來越多的企業(yè)由于自身的能力限制或業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，將采取業(yè)務(wù)“外包”的生產(chǎn)方式。

就軟件項目外包采購的市場來說，2000年是企業(yè)信息化實施的第一年，國內(nèi)企業(yè)，特別是大型企業(yè)的信息化項目開始運作。行業(yè)信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關(guān)等行業(yè)轉(zhuǎn)向交通、制造、醫(yī)療等傳統(tǒng)行業(yè)。這些行業(yè)由于自身計算機技術(shù)水平和業(yè)務(wù)發(fā)展重點的原因，將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據(jù)CCID的統(tǒng)計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應(yīng)用軟件），2000年中國軟件市場中應(yīng)用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%.預(yù)計到2005年，計算機信息服務(wù)和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。

三、軟件外包采購管理存在的問題

雖然在傳統(tǒng)行業(yè)，許多工程項目的采購活動，例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經(jīng)形成比較成熟的管理體制和標(biāo)準(zhǔn)。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業(yè)那樣順利。

軟件工程項目管理引起廣泛注意源于20世紀(jì)70年代中期，當(dāng)時發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀(jì)90年代中期，美國的軟件開發(fā)仍然很難預(yù)測，大約只有10%的項目能夠在預(yù)定的費用和進(jìn)度下交付。商用軟件通常只有9%（中小型軟件公司有16%）的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。

這里有多方面的原因：軟件產(chǎn)品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業(yè)開發(fā)能力還不太成熟，軟件開發(fā)大多數(shù)還處于手工作坊方式，軟件研發(fā)企業(yè)有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發(fā)企業(yè)對于自己的項目都難以精確控制進(jìn)度、質(zhì)量、資源和成本，那么對于業(yè)主來說，想對外部企業(yè)（例如分承制商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術(shù)優(yōu)勢的軟件開發(fā)商一般集中在幾個科技發(fā)達(dá)的大城市，與業(yè)主的距離遠(yuǎn)，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項目的實際應(yīng)用效果都差強人意：不適用，進(jìn)度超期，性能達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，成本太高等等情況時有發(fā)生。

軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當(dāng)前軟件項目的質(zhì)量、成本和工作進(jìn)度，而且關(guān)系到企業(yè)信息化建設(shè)整個項目的整體結(jié)構(gòu)、性能以及進(jìn)度，意義重大。特別是當(dāng)軟件項目作為整體項目計劃關(guān)鍵路徑的一個環(huán)節(jié)，軟件項目采購的進(jìn)度直接影響整體項目的進(jìn)度，并且總成本將成指數(shù)級增加。由于軟件采購的情況特別復(fù)雜，涉及的學(xué)科領(lǐng)域不僅是科學(xué)技術(shù)上的，還有商業(yè)上的和觀念上的，軟件項目外包采購管理水平的高低，將直接關(guān)系到企業(yè)整個信息化建設(shè)進(jìn)程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。

四、目前軟件外包采購管理情況

美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和國際標(biāo)準(zhǔn)ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結(jié)合自身企業(yè)特點實施標(biāo)準(zhǔn)，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產(chǎn)品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應(yīng)用在各個行業(yè)的，缺乏針對軟件領(lǐng)域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)，但是ISO 9000-3的最大的特點是只告訴你要按規(guī)定做，不強調(diào)效果和后續(xù)改善，不強調(diào)經(jīng)驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調(diào)提高企業(yè)成長的過程，因此對于提高企業(yè)的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調(diào)企業(yè)的過程能力的持續(xù)改進(jìn)，但是它重點強調(diào)軟件的開發(fā)過程管理和產(chǎn)品管理，缺乏軟件的分發(fā)、轉(zhuǎn)交和服務(wù)等方面的管理標(biāo)準(zhǔn)，所以也有一定的局限性。

五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想

本文作者在集成美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關(guān)于外包采購的宗旨的基礎(chǔ)上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。

“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業(yè)務(wù)能力互補，通過共同合作完成軟件外包項目，達(dá)到“雙贏”的目的，促進(jìn)雙方業(yè)務(wù)總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達(dá)成共識：雙方共同關(guān)注過程控制，才能保證有效結(jié)果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關(guān)系的管理體系，作為以后合作的基礎(chǔ)；重視開發(fā)過程的風(fēng)險評估和采購項目后評估，使得雙方業(yè)務(wù)能力得到持續(xù)提高。

傳統(tǒng)的外包采購中，采購方只關(guān)心分承制商產(chǎn)品的進(jìn)度和質(zhì)量，以為只要分承制商按期、按質(zhì)交貨，就可以圓滿結(jié)束此次采購活動。有些項目盡管前期進(jìn)度和質(zhì)量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負(fù)荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風(fēng)險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發(fā)過程中的費用投入、人員負(fù)荷、資源消耗、組織結(jié)構(gòu)變化等漠不關(guān)心，因此就不能及早預(yù)見風(fēng)險、控制風(fēng)險。很難想象，后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴(yán)重的情況下，分承制商仍能保證產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據(jù)博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質(zhì)量要求，減少投入的策略，來加快進(jìn)度。結(jié)果最終還是采購方遭受損失。

六、軟件項目外包采購管理過程

為了保證軟件外包采購項目的順利進(jìn)行，本文作者在上訴理論體系和“雙贏”采購策略的基礎(chǔ)上，提出和細(xì)化了軟件項目外包采購的總體框架和具體操作內(nèi)容，旨在為軟件項目外包采購管理人員提供具體的可操作過程。

對于本采購過程，如果業(yè)主方由于行業(yè)、人員等原因，沒有健全的監(jiān)控部門，可以聘請具有軟件監(jiān)理職責(zé)的公司，或者總承包給具有一定軟件工程監(jiān)控能力的公司。這時的總承包公司角色相當(dāng)于本文提到的采購部。

軟件項目的整個外包采購過程可以分為十個工作階段，包括總體項目需求分析和設(shè)計、子項目的需求分析、廠商選擇、分承制商開發(fā)、業(yè)主階段評估、交驗測試、安裝、培訓(xùn)、維護(hù)，后評價。

在開始外包采購之前，首先業(yè)主要完成項目的總體需求規(guī)格說明書和承包項目的需求說明書。一般承包項目的需求分用戶需求和分配需求。對于分承包商來說，業(yè)主對軟件項目所提出的需求通稱“用戶需求”。對于業(yè)主來說，系統(tǒng)總體分配給軟件的系統(tǒng)需求通稱“分配需求”。如何作好子項目的需求分析和管理，請參閱《軟件需求》，詳見參考文獻(xiàn)5.然后業(yè)主把需求說明書交給采購組組織采購。采購部門收到需求說明書后，再補充質(zhì)詢調(diào)查表、報價指南、綜合條款及條件等文件，組成采購質(zhì)詢技術(shù)文件發(fā)往廠商進(jìn)行質(zhì)詢。采購部門在廠商質(zhì)詢的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)備了廠商選擇和投標(biāo)估價等技術(shù)文件后，向業(yè)主送審，提請業(yè)主批準(zhǔn)和確認(rèn)所選廠商。在廠商選擇和投標(biāo)估價這兩個文件中，采購部根據(jù)擬采購的軟件對被質(zhì)詢的至少三家以上的供應(yīng)廠商，就技術(shù)開發(fā)成熟能力、資源（包括以有的產(chǎn)品、硬件、軟件、信息和已經(jīng)過的培訓(xùn)）、資格和信譽、過去的合作關(guān)系、價格、提供的售后服務(wù)（包括培訓(xùn)和維護(hù)）、分承制方組織配置結(jié)構(gòu)、與質(zhì)詢要求的差異等方面，經(jīng)過經(jīng)濟技術(shù)和商業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行全面評估，經(jīng)過其他各部門（例如系統(tǒng)工程組、軟件工程組、質(zhì)保組、財務(wù)組）審核后，列出供應(yīng)廠商的優(yōu)劣次序，擇其優(yōu)者為該項目的供應(yīng)廠商。采購部一般以月為單位向業(yè)主通報軟件采購情況。一般以招投標(biāo)方式或內(nèi)部評審的方式來確定分承制商。

分承制商在接到采購部的定貨以后，就可以進(jìn)行工作說明書、用戶需求說明書、軟件需求規(guī)格說明書、軟件開發(fā)詳細(xì)計劃和成本概預(yù)算、測試計劃、質(zhì)量控制方法、風(fēng)險控制、擬采用的軟件工程標(biāo)準(zhǔn)和軟件生命周期等文檔的制作。然后分承制商把有關(guān)的技術(shù)資料文件通過業(yè)主的采購部送給業(yè)主進(jìn)行校核和批準(zhǔn)，然后才能開始開發(fā)。

業(yè)主在接到分承制商的上述材料后，組織系統(tǒng)工程部、軟件工程部、質(zhì)保部、財務(wù)部、采購部、法律部就上述材料中的開發(fā)項目視圖和需求范圍、使用或需要購買的軟硬件、進(jìn)度計劃和成本、測試計劃與案例、使用的技術(shù)和工程標(biāo)準(zhǔn)、人員配置等進(jìn)行評審，并出具評審文件和風(fēng)險評估、控制建議書。并由采購部制定采購項目監(jiān)督評估計劃書。合格后，由采購部、質(zhì)保部及法律人員與分承制商簽署詳細(xì)的軟件采購子合同。如需要對軟件項目投保，以此來降低風(fēng)險，需要和分承制商協(xié)商后，納入合同文件。

分承制商在簽署合同后可以進(jìn)行設(shè)計和開發(fā)。業(yè)主應(yīng)該委派采購部監(jiān)督分承制商的工作。采購部應(yīng)該有計劃的組織質(zhì)保部、軟件工程部的項目計劃管理人員和配置管理人員，定期對分承制商的開發(fā)活動進(jìn)度、質(zhì)量、成本等進(jìn)行評估，并形成評估建議書。送審業(yè)主方的系統(tǒng)工程部、項目管理人員、分承制商的此項目的負(fù)責(zé)人。分承制方的項目負(fù)責(zé)人要對評估建議書的建議進(jìn)行書面回復(fù)，并確保實施。

分承制方對所有需要采購的資源（軟件、硬件、人力資源等）負(fù)責(zé)進(jìn)行檢驗；采購部有權(quán)在任何時候?qū)Ψ殖兄粕趟少彽馁Y源進(jìn)行驗證，使之符合所采用的規(guī)格說明書、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和其他技術(shù)文件所規(guī)定的要求，確保分承制商專款專用，建立開發(fā)環(huán)境。在這個階段之前，采購部門和分承制商首先要確定由分承制商提供的驗證建議書，并作好準(zhǔn)備工作，提交檢驗用的技術(shù)文件，包括廠商說明書、設(shè)備性能數(shù)據(jù)表、配制清單、試驗程序、檢驗技術(shù)要求。在檢驗的物質(zhì)條件和技術(shù)條件均已準(zhǔn)備妥善后，分承包商就可以向采購部并通過采購部向業(yè)主提出書面檢驗申請。一般分承包商可以提前三周通知采購部，由采購部提前兩周以書面形式向業(yè)主提出檢驗申請，由業(yè)主召集系統(tǒng)工程部、軟件工程部、質(zhì)保部組成驗證組，在規(guī)定的時間、地點檢驗。通過檢驗后，分承包商進(jìn)入項目開發(fā)階段；業(yè)主進(jìn)入監(jiān)控和評估階段。對于重大關(guān)鍵項目，業(yè)主可以派遣項目監(jiān)督員短期或長期進(jìn)駐分承包商單位。

由于作為外部單位，業(yè)主不便時刻監(jiān)督項目的開發(fā)過程。雖然理論上需要把分承制商看作是自己的一個項目部門來對待，納入自己的進(jìn)度控制和質(zhì)量控制體系，但是客觀上由于分承制商與業(yè)主距離較遠(yuǎn)，人員不熟悉，各自有自己的企業(yè)文化和管理體制，雙方之間的信息溝通不暢，業(yè)主難以實時監(jiān)督分承制商的開發(fā)進(jìn)程和質(zhì)量。最好的辦法就是在分承制商的軟件項目的各個里程碑處和分承制商一起進(jìn)行檢查和評估。軟件項目一般可以劃分成若干個里程碑（3-5個為益），分承制商需要提前一周通知采購部組織相關(guān)人員來評估。軟件項目的里程碑一般指產(chǎn)品設(shè)計趨于穩(wěn)定，中間產(chǎn)品定義趨于明晰，項目開發(fā)組真正了解項目實際的關(guān)鍵技術(shù)難度和可行的進(jìn)度計劃，開發(fā)活動停止，產(chǎn)品進(jìn)入除錯和穩(wěn)定、隨時可以的階段，或當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計被刪減、資源增加、進(jìn)度延誤的時候。在評估軟件質(zhì)量、進(jìn)度和功能的同時，還要評估分承制商的人員工作負(fù)荷程度、風(fēng)險、費用和資源消耗情況，并形成文檔。由采購部送審系統(tǒng)工程部、軟件工程部、項目管理部和分承制商的此項目負(fù)責(zé)人。

當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入交驗測試的時候，分承制商需要提前三周通知采購部，采購部于前兩周通知業(yè)主作好交驗的組織評估準(zhǔn)備工作。這時業(yè)主組織系統(tǒng)工程部、軟件工程部、測試部、質(zhì)保部和采購部，根據(jù)分承制商和業(yè)主在分承制商開發(fā)階段預(yù)先共同定義、評審并批準(zhǔn)的測試計劃和驗收方案進(jìn)行驗收測試，對需求規(guī)格說明書中的各項逐個詳細(xì)的測試。最后以書面的形式給出對整個軟件項目的測試評估報告。并對未通過驗收測試的軟件產(chǎn)品指定相應(yīng)的補救措施和計劃。分承制商交付給業(yè)主方的軟件產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)包括：源代碼、軟件開發(fā)計劃、仿真環(huán)境、軟件需求規(guī)格說明書、設(shè)計文檔、軟件測試計劃、軟件測試說明、驗收測試計劃、軟件使用手冊、軟件安裝手冊、軟件維護(hù)手冊。必要的話，還包括相關(guān)培訓(xùn)計劃。

軟件采購的一個重要階段是交貨，也是目前經(jīng)常忽略的階段。當(dāng)所采購的軟件產(chǎn)品以及硬件運行環(huán)境在規(guī)定的時間到達(dá)采購部時候，采購部要以書面的形式通知業(yè)主交貨。業(yè)主對所交的整個軟件產(chǎn)品清單進(jìn)行驗收，并事先通知采購部拆箱日期，要采購部和分承包商的代表按時到場。業(yè)主要在接到采購部交貨通知后一個月內(nèi)，對所檢查驗收的整個軟件產(chǎn)品（包括相關(guān)的軟件、硬件及其附屬產(chǎn)品、文檔、技術(shù)資料等子合同中規(guī)定的產(chǎn)品）出具一份交貨證明，如果這些提交的軟件產(chǎn)品沒有受到損壞并與裝箱清單相一致，并在業(yè)主方環(huán)境運行良好；否則出具一份書面通知，說明在某個方面此產(chǎn)品損壞或與裝箱單不符，或在業(yè)主方提供的環(huán)境運行不良。此通知或證明應(yīng)由采購部和分承制商代表簽署。如果在簽合同的時候，就規(guī)定分承制商負(fù)責(zé)安裝和調(diào)試，則相應(yīng)的過程省略。

篇（11）

引言

供應(yīng)鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應(yīng)鏈管理方法,這是因為,一是成本能真實地反映供應(yīng)鏈活動的實態(tài);二是成本可以成為評價所有活動的共同尺度。就第一點而言,一旦用成本去掌握供應(yīng)鏈活動,供應(yīng)鏈活動方法上的差別就會以成本差別的形式明顯地表現(xiàn)出來。就第二點而言,用成本這個統(tǒng)一的尺度來評價各種活動,可以把性質(zhì)不同的活動放到同一場合進(jìn)行比較,是有效管理供應(yīng)鏈的一種新思路。

一、供應(yīng)鏈管理和作業(yè)成本法

(一)供應(yīng)鏈管理

所謂供應(yīng)鏈,是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式[1]。

供應(yīng)鏈?zhǔn)巧鐣笊a(chǎn)的產(chǎn)物,是重要的流通組織形式和市場營銷方式,其宗旨是供應(yīng)鏈整體效益最大化,最好地滿足用戶需要,使供應(yīng)鏈各個企業(yè)共贏。它以市場組織程度高、規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢,有機地連接生產(chǎn)和消費,對生產(chǎn)和流通有著直接的導(dǎo)向作用,像豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施。

(二)供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。它否定了過去那種從設(shè)計、制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營模式,提倡在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系,與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟,結(jié)成利益共同體。

其管理的主要部分是對上游外部供應(yīng)鏈成員的管理。為了管好供應(yīng)鏈中所有上游組織的物料流動,企業(yè)啟用了許多管理者以確保所需物料按時、按地得到供應(yīng)。還要指出企業(yè)的外部下游供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品流向最終客戶所經(jīng)的所有下游的分銷渠道、流程與職能部門。所有組織均隸屬一個或多個供應(yīng)鏈[2]。

(三)作業(yè)成本法

1.基本概念

作業(yè)成本法它是一種以“成本驅(qū)動因素”理論為基礎(chǔ)依據(jù),根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價值鏈關(guān)系,對成本發(fā)生的動因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計算對象,歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費用的一種成本核算方式[3]。其實質(zhì)就是在資源耗費與產(chǎn)品耗費之間借助作業(yè)這一橋梁來分離、歸納、組合、然后形成各種產(chǎn)品成本,它提供了更準(zhǔn)確地計算產(chǎn)品成本的新思路,為企業(yè)決策提供了有價值的信息。

作業(yè)是指企業(yè)為完成其營運目標(biāo),在組織內(nèi)特定部門中所進(jìn)行的重復(fù)性活動。基于作業(yè)而實施的成本計算,即稱之為作業(yè)成本法。作業(yè)成本計算制度是根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)生或企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價值鏈的關(guān)系,對成本發(fā)生的動因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計算對象,歸集和分配產(chǎn)生經(jīng)營費用的一種成本核算方式[4]。確認(rèn)成本動因,它會幫助我們清晰看出哪些產(chǎn)品利潤較高,哪些產(chǎn)品處在微利和保本狀態(tài),有助于企業(yè)有效降低成本。

因此,在作業(yè)分析中,成本動因的分析是非常重要的。其理論基礎(chǔ)是成本動因理論,這種理論提出成本的分配應(yīng)著眼于成本的來源,把成本的分配與促使成本產(chǎn)生的原因聯(lián)系起來,按成本產(chǎn)生的原因進(jìn)行成本控制、匯集和分配,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行管理分析和決策。

2.成本動因

成本動因(Cost Driver),又譯作成本驅(qū)動因素,是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因,指導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素,亦即成本的誘致因素;是對導(dǎo)致成本發(fā)生及增加的、具有相同性質(zhì)的某一類重要的事項進(jìn)行的度量,是對作業(yè)的量化表現(xiàn),也是作業(yè)成本計算法的核心內(nèi)容[5]。一般而言,成本動因支配著成本行動,決定著成本的產(chǎn)生,并可作為分配成本的標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)和成本動因的區(qū)別在于作業(yè)是為達(dá)到組織的目的和組織內(nèi)部各部門的目標(biāo)所需的種種行為;而成本動因是導(dǎo)致成本升降的因素[5]。

(1)成本動因的分類

成本動因可有多種分類標(biāo)準(zhǔn):

根據(jù)其在資源流動中所處的位置可分為資源動因(Resource Driver)和作業(yè)動因(Activity Driver)。

根據(jù)成本性態(tài)可分為數(shù)量基礎(chǔ)成本動因、作業(yè)基礎(chǔ)成本動因和固定成本動因。數(shù)量基礎(chǔ)成本動因與變動成本的發(fā)生相關(guān),是變動成本的分配基礎(chǔ)導(dǎo)致短期變動成本的發(fā)生,是短期變動成本的分配依據(jù)。作業(yè)基礎(chǔ)成本動因是長期變動成本的分配依據(jù)。固定成本動因?qū)е铝算y行固定成本的發(fā)生,如營業(yè)用房和設(shè)備購置、組織機構(gòu)設(shè)置與變革等,也稱戰(zhàn)略成本動因[7]。

(2)影響成本動因選擇的因素

從定量角度而言,成本動因的確認(rèn)可通過在各種動因和相互成本之間進(jìn)行相關(guān)性分析而展開;就較為主觀的手段來說,成本動因的確認(rèn)又可通過涉及成本的部門和主管討論決定。因此,影響成本動因選擇的主要因素有四個:首先是計算成本動因的成本;其次是選定成本動因與實際作業(yè)消耗間的相關(guān)性;再次,成本動因的采用所導(dǎo)致的行為;最后,采用成本動因的數(shù)量。

二、供應(yīng)鏈采購

供應(yīng)鏈管理模式實質(zhì)含“供”與“需”兩方面,物流從供方開始沿著各個環(huán)向需方移動。每一個環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應(yīng)關(guān)系,形成一條首尾相連的供應(yīng)鏈。實際上,供應(yīng)鏈作為一條紐帶將企業(yè)和供應(yīng)商緊緊地聯(lián)結(jié)在一起,構(gòu)成了一個雙贏系統(tǒng)。而顯然采購是發(fā)生在上下游企業(yè)間的必有活動,加強采購管理,降低供應(yīng)鏈在上節(jié)點企業(yè)的成本,對于降低整個供應(yīng)鏈管理總成本是極為重要的。因此供應(yīng)鏈管理首先就是與采購關(guān)聯(lián)在一起的,借助于采購來實現(xiàn)企業(yè)的價值,創(chuàng)造供應(yīng)鏈體系的價值。

采購的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)。所謂采購分析,既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。通過考察各行業(yè)公司的情況,就可以看出高效率的采購是如何產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的。比如:一個運輸設(shè)備制造商也許會產(chǎn)生1億美元的年收入。對于一個普通的運輸設(shè)備制造公司來說,材料的費用可能是6000萬美元。大的采購組織比普通公司一般會少花費5%的采購費用,因此他們的采購費用為5700萬美元。小公司則要多花費5%的采購費用是6300萬美元。

三、成本動因分析

(一)供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)中的成本動因

我們知道,成本動因是引起成本發(fā)生變動的原因,在供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)中存在很多,主要有:

1.采購模式

選用不同的采購模式對成本的計算是不同,這直接影響著采購的數(shù)量、時間,不同的采購策略安排也最終影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。

2.采購批量

采購批量在采購決策中是一個重要的問題。企業(yè)經(jīng)常受到鼓動而進(jìn)行大批量物品的購買。確定經(jīng)濟采購量對企業(yè)的采購成本控制起到至觀重要的作用。

3.人員選擇

現(xiàn)階段的采購,大部分企業(yè)都是派出專門的采購人員去采購。因此采購人員的專業(yè)技術(shù)能力和采購溝通能力、自身素質(zhì)的高低都在影響著采購成本的高低。

4.采購價格

很顯然,成本的變動,必然造成價格的變化。采購價格變化,主要原因在于成本發(fā)生變動。采購價格也成為不可忽略的成本動因之一。

5.采購費用

在采購環(huán)節(jié)中,各項費用的發(fā)生是再所難免的。出差人員的差旅費、材料的運輸費、裝運費等都在影響著采購成本。如果能在相關(guān)費用上做到節(jié)省,或做相應(yīng)的控制,那么對于采購成本的控制是十分有利的。

6.供應(yīng)商的選擇

我們討論的采購,是在供應(yīng)鏈這個大環(huán)境下討論的。而供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié),離不開與上下游企業(yè)、供應(yīng)商之間的關(guān)系。因此,正確選擇供應(yīng)商也成為影響成本變動的因素,尤其在供應(yīng)鏈采購中更為重要。

(二)采購環(huán)節(jié)成本動因分析

1.混合采購方式對采購成本的影響

供應(yīng)商不斷提供的價格折扣影響到采購量。購買方可能希望在一個較為優(yōu)惠的價格水平上突擊采購,“囤積物料”;也可能希望通過談判得到優(yōu)惠的價格,而只有在需求出現(xiàn)時才實際進(jìn)貨,以此避免存貨的積聚[8]。對此,購買方多采用混合采購方式(即,既有先期購買,也有按期采購)。如果可以預(yù)測到某種商品價格的季節(jié)性變化,那么采用混合采購方式比單純使用按需購買得到的平均價格更低。

2.采購批量對采購成本的影響

一般情況下,每次采購的數(shù)量越大,在價格上得到的優(yōu)惠越多,同時因采購次數(shù)減少,采購費用相對能節(jié)省一些,但依次采購數(shù)量大,容易造成積壓,從而占壓資金,多支付銀行利息和倉儲管理費用[9]。

如何控制進(jìn)貨的批量和進(jìn)貨時間間隔,使企業(yè)生產(chǎn)不受影響同時費用最省,是采購決策中是應(yīng)解決的問題。這個問題的解決,對采購成本的控制是大有利弊的。

首先要確定經(jīng)濟采購量。經(jīng)濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關(guān)總成本達(dá)到最低的一批采購數(shù)量;與存貨相關(guān)的成本,是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出,其總額隨材料數(shù)量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構(gòu)成。確定經(jīng)濟采購量的目的,就是使與材料有關(guān)的上述四項成本總和達(dá)到最低。

其次要編制材料需用計劃[10]。材料的需用計劃一般由項目的技術(shù)人員編制,其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求,它是物資部門確定經(jīng)濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據(jù)。

再次編制采購計劃。根據(jù)材料的需用計劃和采購經(jīng)濟采購量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃,說明如何對采購過程進(jìn)行管理。

3.人員選擇對采購成本的影響

在管理方面的標(biāo)準(zhǔn)選擇是十分不容易的,不過我們常以所期待達(dá)成的狀態(tài)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

人員素質(zhì)選擇的高低,將直接影響著采購成本的大小。尤其在供應(yīng)鏈中,每一個環(huán)節(jié)上的企業(yè)采購管理都決定著成本,影響著下一環(huán)節(jié)的采購活動。

4.選擇供應(yīng)商對采購成本的影響

我們所研究的采購,是在供應(yīng)鏈這個范圍內(nèi)討論的,因此,它離不開與上下游企業(yè)、供應(yīng)商之間的關(guān)系。在采購環(huán)節(jié)中,若供應(yīng)商選擇不適當(dāng),價格制訂不合理,采購效率低,這些都會影響著采購成本的大小,最終也對企業(yè)發(fā)展不利。

5.采購方法對采購成本的影響

在采購環(huán)節(jié)中有很多種采購方法,在此只對金額平均法做出分析。該方法假定價格一般會隨著時間的推移而增長,還假定價格會有不確定的上下波動。企業(yè)定期采購,但是采購數(shù)量取決于購買時的價格水平。企業(yè)根據(jù)未來合理時期內(nèi)的平均價格設(shè)定一個購買預(yù)算,這一合理時期至少為一個完整的季節(jié)性周期。預(yù)算金額除以價格就得到采購數(shù)量[11]。因此,如果價格普遍上漲,這種方法就會使得企業(yè)在低價位時的購買量大于在高價位時的購買量。但是這種方法也有弊端,使用其的風(fēng)險在于價格很高時,采購的數(shù)量可能會低于實際需求量,因而有必要持有一定量的庫存來規(guī)避風(fēng)險。影響采購環(huán)節(jié)中成本動因的因素很多,成本動因可以是引起產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)工時、訂貨批量、提供的樣本量以及企業(yè)的生命周期等各種變量因素。它可以是一個事項、一項活動或作業(yè)。在此,只對采購環(huán)節(jié)中的以上幾點做出簡略分析。

四、結(jié)論

加強成本控制,主要強調(diào)兩個方面:一是控制成本動因,只有了解了主要價值鏈活動的成本動因,才能真正控制成本;二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動,如商品設(shè)計與研制開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等,來取得成本競爭優(yōu)勢,這樣有利于提高商品的市場競爭能力。隨著社會生產(chǎn)的發(fā)展和世界經(jīng)濟的一體化,現(xiàn)代企業(yè)間的市場競爭也逐漸趨于激烈化和國際化。

綜上所述,本文通過對供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理環(huán)的分析,指出供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)中存在的成本動因,并對其中幾個成本動因進(jìn)行分析。最終,通過本文的闡述指出選擇合適的成本動因?qū)ζ髽I(yè)實踐應(yīng)用的重要性,以達(dá)到合理控制成本的目的。

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