緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業工程項目管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

我國工程項目管理企業起步較晚、管理水平低，缺乏國際工程項目管理經驗，缺少健全有效的體制和先進的管理技術，且對這種新興業務還缺乏比較深刻的認識。弄清楚工程項目管理工作的內容及性質，對于工程項目管理企業能力的提升具有重要作用。

二、工程項目管理概述

1、工程項目計劃目標管理

一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒，工作過程中千變萬化，只有制定一個完整的工作計劃，綜合進行協調，才能滿足業主要求和期望。其過程主要是：進行各方面信息收集，加以匯總，制定一份一致、連貫的目標管理計劃書。在實施項目管理的過程中，針對現場變化情況，進行及時、有效的目標計劃調整，強化控制，及時糾偏，以實現計劃目標。

2、工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，對各活動之間依賴關系加以分析，確定過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度變化，控制項目進度計劃特別是復雜大型的工業建設項目，絕不能僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部進度。如設計，設備、材料采購，對外談判簽約，能介質供應，生產人員、技術、物資準備等等。

3、工程項目各階段任務管理

為實現總體目標，必須全部細化工程項目所涉及的方方面面，分解到各相關單位、部門或人。確定工作目標、工作范圍、工作標準。綜合管理部門收集各項任務的完成情況信息，加以分析、調整、控制，以實現各子項目的目標為基礎實現總體目標。

4、工程項目質量管理

確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目進展情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心，根據實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發生的因素。

5、工程項目投資控制及費用管理

之所以要進行投資控制，是為了保證在批準的預算內完成工程項目諸過程。按照資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，并通過控制設計變更減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

6、信息管理

確保及時正確地產生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執行情況檢查制度。

7、人力資源管理

有效地使用各種人力資源，發揮相關各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發個人或組織的進取心和技能。

8、項目風險管理

工程項目管理企業必須要重視風險識別，重視風險的分析和應對，不斷調整對策，擴大正面事件影響，最大程度降低負面事件影響。

9、采購管理

工程項目所需物資、設備采購品種多，數量大，處理不當都會影響整個工程項目目標的實現，必須對采購工作加強管理和控制。首先要決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標、簽訂合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。

三、工程項目管理企業能力優化措施

企業學習、戰略創新、組織創新、技術創新是項目管理能力體系的重要組成部分，是構建組織項目管理能力保證體系的基礎，企業本身的文化與環境為內部的項目管理能力提供支持平臺。

項目管理能力可以分為啟動、診斷、建立、行動到學習5個過程。啟動是獲得改進的支持和明確責任；診斷是通過能力體系確定改進范圍和改進順序；建立是選擇和計劃特定的改進路線；行動是通過改進方法的設計、指導、逐步實現改進制度化；學習是確定改進活動。能力提升過程需要組織的戰略層、戰術層和實施層相互配合協調進行。高層領導要為改進順利進行排除障礙，并依據戰略目標制定改進程序。高層領導、項目經理和項目管理人員相互溝通要按照程序標準對自身能力進行度量和改進。

1、企業內部資源審視，企業內部資源一般是指人力、技術、財務資源等。人是一個企業發展的基礎、技術和財務是企業發展的必要因素，因此識別資源是項目管理實施的基礎，識別資源可以為組織進行自我診斷。

2、戰略管理與項目管理契合，戰略是一個企業對自己未來發展的規劃，是指導企業未來的發展方向與重心。從項目管理的角度，我們認為戰略規劃制定就是組合項目。企業戰略的落地需要項目管理的幫助，因此要保證組織管理能力的持續不斷的提升，必須將組織戰略管理與項目管理相結合，保證企業的內部管理的科學性，減少資源浪費，從而優化企業管理流程。

3、制定程序，成功企業的運作程序幾乎都是經過企業長期的實踐所帶來的最終結果。程序是對組織項目管理知識和能力的具體陳述，也是關于組織如何管理項目的明確表述，如何管理項目是需要組織通過程序來確定的。事實上，一個組織可能要同時掌握幾套不同的程序來應對不同的項目。程序不應該是僵化的教條主義，而應該作為企業靈活的指導方針。程序通常分為項目的整體程序和整體程序中的一些特定工作的形式或者模板兩部分。它能起到規范管理項目流程和方法的作用，從而提升組織整體的項目管理能力。

4、制定標桿和教育培訓，組織可以通過對比其他類似項目的實施效果情況，樹立一個標桿，再運用項目績效的數據來進行比較分析，判斷，以幫助組織更加深入地認識自身的不足，通過向標桿的學習，來提升企業內部經營管理能力。另外一種方法就是通過培訓來提高組織項目管理的能力。一般情況下，培訓常采用3種方式：一是通過組織內部員工進行培訓，二是借助一些承擔培訓任務的外部咨詢機構，三是內部和外部聯合組織培訓。

5、變革，現代企業所擁有的管理手段、方法、技術，能夠適應信息時代和知識經濟時代對組織管理所要求的彈性，從而使組織能夠在市場及項目利益相關者之間做出快速反應。為了保證組織內外的信息充分交流、人員充分溝通，這就需要對傳統的企業組織結構進行優化和整合。

6、應用專業技術，采用組織項目管理，要在組織中推廣項目管理理念，而且還要廣泛的采用專業的現代項目管理技術，使項目管理技術與現代化工具相結合，比如一些專業的項目管理軟件、項目管理信息系統等，這些都會為組織項目管理的實施起到事半功倍的作用。

五、結語

我國經濟發展取得了輝煌的成績，越來越多的大型工程項目急需建設，為工程項目管理企業提供了廣闊的市場，因此項目管理企業也必須切實抓好能力提升工作，抓住機遇，發展和壯大企業，為我國的工程建設事業做出應有貢獻。

參考文獻：

［1］劉俊發《工程項目管理模式實施中存在的問題及其發展趨勢》，《科技情報開發與經濟》， 2005年11期

［2］徐良：《淺談監理工程師應具備的基本素質》，《價值工程》, 2011年22期

篇（2）

工程項目管理企業，是指依法設立，具有相應資質，受工程項目建設單位委托，按照合同約定，代表建設單位對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務的企業。項目管理企業應從以下方面做好項目管理工作。

1、投資決策和初步設計階段

在工程項目決策階段，應結合項目的具體情況、考慮不同區域物價、人工價格水平，參照已有類似項目的資料及進行估算或預測，做好項目建議書和可研報告的編制。

在初步設計階段依據設計圖紙在投資估算范圍內編制設計概算，一般由設計單位完成，項目管理公司依據圖紙、概算定額及相關規定做好審核。

2、招標階段

招標的工程量清單編制階段，要做到項目齊全、內容完整、項目特征描述清楚、工程內容全面、工程數量計算準確，無漏項。但在工程實際中的，有將單位弄錯的，如招標單位在清單中誤將樓地面陶粒混凝土墊層的單位按m?，而工程數量按實木地板的單位O的情況，施工方投標時也未提出來，中標后在施工階段地面做法變更中由審核人員發現，一項就核減金額五十多萬元。

其次，在編制清單時沒有考慮到實際施工可能發生的技術要求而發生現場變更。比某工程立面的同一位置二、三層衛生間拆除后改造為臥室，一層衛生間保持原狀，施工時一層衛生間需拆除吊頂，從排水立管引出透氣管至室外，然后恢復其吊頂，清單中就未考慮到拆和恢復吊頂、透氣管改造項目而發生變更。

另外，修繕工程的清單編制中，要對施工圖紙中新做內容和現狀內容做好界面劃分，項目管理公司算量人員才能準確算量。如在某修繕工程改造施工中，施工過程中項目管理人員發現地下室給排水平面圖中，原管線和新做管線繪于一張圖紙，雖新舊立管有標注，但給排水管線新做和原管線平面標注界面不清，從而導致造價人員編制的清單數量既包含了原管線數量，也包含了新做管線數量，由現場項目管理人員發現，做現場簽證或變更，結算時核減掉未做項目數量及項目。

3、項目管理階段

項目管理階段除了選擇好項目管理負責人、建立健全的項目管理工作制度和重點做好三控、兩管、一協調外，還應做好團隊管理、處理好項目內部各方關系。

要有一個好的項目管理團隊，好的項目管理團隊是建立在好的團隊管理基礎上的。團隊管理通俗的說，就是領導者通過科學的方式使得團隊的成員為著一個目標而運行，并且運行的很順暢。這就要求團隊領導了解每個成員的性格、才能，要用好人，各成員的定位和職責要分清楚，要有一套管理的制度和團隊管理流程，要有一套合適的績效激勵機制。項目成員之間要高度互相信任、高度合作互助、善于溝通。只有這樣才能發揮好團隊的力量，每個成員各盡其才，充分發揮既有資源的效益與潛力。

正確處理好項目內部各方關系，為開展項目管理工作創造良好環境。工程建設項目管理是一項復雜的系統工程，涉及單位有業主、勘察、設計、施工、監理、材料及設備供應、質監、檢測中心、環保和消防等多家單位。項目管理單位負責的三大目標控制離不開這些單位或部門的配合支持，項目管理成效的關鍵在很大程度上取決于項目管理單位能否與這些單位進行良好合作。項目管理人員必須妥善處理好與這些單位間的關系，尤其是與業主、施工單位的關系。

與業主的關系。項目管理人員要嚴格按項目管理合同履行職責，按項目管理程序辦事，以嚴謹踏實的工作作風取得業主信任。首先，要尊重業主，遇事主動和他們商量。要維護業主的合法權益，要盡力滿足業主關于投資、進度、質量的合理要求，努力為業主提高投資效益。同時，注意處事藝術，有理有節。講求公正性，不串通施工方與業主做對，以第三方身份獨立開展工作。另外，應定期將工程進展情況、質量情況、存在問題、需業主辦理和協調的有關事宜及時以項目管理月報、備忘錄、專題報告等形式向業主匯報。

與施工方的關系。項目管理單位與施工方是管理與被管理關系。首先，項目管理人員要注意平等相處，互相尊重，以理服人，協商解決問題。要堅持原則，嚴格按規范、程序辦事，講求科學態度，一切從實際出發。同時，要尊重施工方的獨立性，不任意發號施令，強加于人；要以身作則，講究實效，以自身規范化的管理促進施工企業提高管理水平。

4、造價咨詢階段

在項目造價管理過程中，要求項目造價管理人員諳熟項目管理合同和了解各方合同內容、招投標文件，既要懂技術、懂管理、懂施工工藝、施工規范，又要懂造價，才能為委托方把好關。施工方為了利益最大化，通常利用設計變更有意識去只做“加法”不做“減法”，如重復計量的項目也不扣除，材料替換為價格低的也不做變更。這些都是在結算造價審核中發現的，比如電氣施工中材料報驗單中為薄壁鋼管，而結算中還是中標合同預算中的鍍鋅鋼管。

另外，隨著新技術、新工藝、新材料、新結構層出不窮，新法規陸續頒布，技術標準規范不斷修訂，工程項目實踐過程中新情況新問題頻頻出現，要求項目管理人員不斷更新知識，適應時展對項目管理人員提出的更高要求。只有通過不斷學習，熟悉法律法規，熟練掌握相關專業最新理論知識和有關項目管理的一系列現行技術標準、規范、規程，才不會落伍于時代，才會在項目管理過程中執法有依據，體現出項目管理人員業務上的高水平，才能更好地做好工程項目管理工作。

參考文獻

[1]楊穎琳.項目管理公司參與下的項目管理流程研究[J].工程建設與設計.2011年11期：147-149

篇（3）

0引言

隨著國家經濟進入新常態，低端監工式的工程監理模式必將落伍，高端技術型的工程項目管理模式必將興起。要承攬工程項目管理業務，工程設計管理起決定性作用。眾所周知，工程設計是工程從立項規劃方案變成實施設計施工圖的重要環節，它是工程建設的龍頭和靈魂。設計工作對工程建設來說有著基礎性、先導性和決定性的作用，決定著工程的投資規模、功能質量和工期進度。設計的優劣是實現業主意圖，順利實施工程項目，體現完美建筑的成敗關鍵因素。設計管理是工程項目管理中技術含量最高的技術咨詢管理，亦是體現工程項目管理企業工程項目管理水平的核心，是最受業主希望急需解決設計與施工脫節的項目管理內容。工程項目管理企業作為業主的委托方，按照工程項目管理合同約定，在授權范圍內代表業主運用相關的知識、技能和專業技術，實施工程項目全過程或分階段有效控制管理，尋求工期、投資和質量之間最佳平衡點，使工程項目獲得最大效益。筆者通過學習和實踐，從工程項目管理企業的角度，淺談工程項目的設計管理，供同行參考。

1工程項目設計階段的劃分

一般來說，國際上通行將設計劃分為“概念設計”、“基本設計”和“詳細設計”三個階段。而我國習慣對技術要求嚴格、工藝流程復雜、設計缺乏經驗的重大工程項目采用初步設計、技術設計和施工圖設計三個階段。對技術成熟的中小型工程分為擴大初步設計和施工圖設計兩個階段。對技術既簡單又成熟的小型工程或個別生產車間可以一次完成設計。此外，對于大型聯合企業，為了解決總體部署和開發問題，還要進行總體規劃設計或總體設計。

2工程項目方案設計或初步設計階段的咨詢管理

方案設計(概念設計)是投資立項決策之后，經與業主協商認可后提出的具體開展建設的創意性規劃方案，其深度應當滿足編制初步設計文件和控制概算的需要。因此，工程項目管理企業在此階段協助業主組織設計方案競賽，比選設計方案，提出技術優化意見，幫助業主起草具體開展建設的《項目方案技術性深化設計任務書》，加強業主與設計人員的溝通，清晰表達業主的真實意圖。初步設計(基礎設計)是在項目可行性研究報告與立項批復及方案設計的基礎上，將概念性、方案性構思等逐步轉化為具有可行性、經濟性、合理性的設計方案過程，它根據項目的類型不同而有所變化，一般來說，它決定項目的總體設計、布局設計、主要的工藝流程、設備的選型和安裝設計等內容。初步設計深度應當滿足編制施工圖設計文件的需要，為細化《項目設計任務書》，招標選擇施工圖設計單位做準備。工程項目管理企業在這一階段應協助雇主組織召開各類設計審查會，邀請規劃、咨詢、工藝、設備等方面的專家進行論證，使設計文件滿足政府規劃建設要求，滿足雇主項目使用要求。同時，協助業主策劃設計合同結構，編制初步設計任務書，起草各類設計合同范本。

3工程施工圖設計階段的技術管理

施工圖設計(詳細設計)是將建設意圖與設計理念轉變為實物的過程，是設計工作與施工工作的橋梁，是現場施工和制作的依據，同時它又是限額、限量的階段，根據批準的初步設計，繪制出正確、完整和盡可能詳細的建筑、安裝圖紙，包括建設項目部分工程的詳圖、零部件結構明細表、驗收標準、方法、施工圖預算等。施工圖設計文件深度應滿足設備材料采購、非標準設備制作和施工的需要。施工圖設計階段是實現總體設計階段構想、方案以及驗證初步設計階段工藝參數的實現階段,施工圖設計的結果即是設計各專業對工程的實施進行具體的量化，確定出總平面施工圖、建筑施工圖、結構施工圖、電氣施工圖、給排水及暖通施工圖、設備基礎詳圖、工藝管道詳細布置施工圖、施工圖的概預算等，為施工單位招標做準備。工程項目管理企業在這一階段的技術管理就是首先應協助雇主通過招投標有形市場平臺選定具有資質的施工圖設計單位，簽訂工程設計合同，制定施工圖設計任務書，監督設計單位執行設計合同。同時，在設計過程中，協助業主確定設計標準，組織專業人員和專家進行施工知識和經驗系統的集成和優化，及時反饋初步設計審查意見和圖紙審查機構的審查意見，協調解決設計過程提出的設計條件和需業主解決的問題，審批設計方的出圖進度計劃和設計概算，監督計劃執行，控制限額設計。在完成施工圖設計，施工實施前，協助雇主選擇施工圖審查機構，完成施工圖審查工作，保證用于工程施工的圖紙是審查合格的圖紙。同時，協助業主完成施工圖預算，編制工程量清單，為招標工程施工單位做準備。

4工程項目施工階段的設計變更管理

設計變更是工程施工過程中保證設計和施工質量，完善工程設計，糾正設計錯誤以及滿足現場條件變化而進行的設計修改、完善的工作。頻繁的變更會給施工方帶來向業主索賠的機會，導致項目的進度拖延和投資增加。設計變更的原則必須是保證工程質量的原則，確屬設計錯誤的原則，造成無法施工的原則，變更投資最佳的原則，變更簽發程序合規的原則。項目管理企業在施工階段必須加強設計變更管理工作，從以下方面嚴格控制設計變更。

4.1施工實施前的設計變更控制

在施工單位進場準備階段，組織設計交底和圖紙會審，解決施工設計圖中的錯、漏、碰、缺，盡量避免施工后的設計變更。在圖紙會審中主要審查圖紙存在的以下問題。(1)施工圖是否是國家批準的設計單位設計的；是否是正式簽署、經過設計審查的施工圖；設計文件是否完整，是否與圖紙目錄相符，設計深度是否滿足施工要求。(2)設計是否符合國家及地區現行有關規定，是否是結合本地區實際情況進行設計的。如：施工圖紙與說明文件中指定使用的規程、標準圖冊、規范等是否現行有效；施工圖紙中所用材料、構配件、設備等是否符合現行規范、規程的要求；施工圖紙規定的施工工藝是否符合現行規范、規程的規定；大型構件和設備的吊裝能否滿足安全施工的要求；設計的特殊要求及材料的特殊要求能否實現等。(3)地基與基礎的設計是否符合工程地質、水文地質勘察報告。工程結構設計是否符合安全可靠、經濟合理的原則，有哪些合理的改進意見。(4)施工現場條件(道路、臨設場地、周邊環境等)是否滿足施工需要，尤其是在改建、擴建工程中。(5)根據業主工期要求進行工程進度安排，對于必須進行季節性施工的項目要審查是否適合季節性施工要求，是否需要設計進行變動(如現澆改預制、防水材料變更、裝飾濕作業改干掛等)。(6)施工圖紙中有無遺漏、差錯或相互矛盾之處(如各部分尺寸，標高，地下地上之間，上下樓層之間，建筑、結構、設備安裝、管線工程等各專業之間等)。

4.2工序施工后的設計變更控制

在施工過程中，對施工完成工序部位提出的設計變更必須慎之又慎，分清變更緣由，堅持能不變更不變更，變更追求最優合理化的原則。

5工程項目設計管理中的溝通協調

在項目管理中，溝通與協調是管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯系，它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協調可使矛盾著的各個方面居于統一體中，使系統結構均衡，使項目實施和運行過程順利。溝通是組織協調的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協調的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。工程項目管理企業要在設計單位與以下相關單位部門搭起橋梁，建立高效、暢通的溝通協調渠道，確保做到信息及時、準確的交流。(1)協調設計方與政府相關部門的關系。(2)協調設計方與業主的關系。(3)協調設計方內部各專業之間的關系。(4)協調設計方與專業分包設計方的關系。(5)協調設計方與材料設備供應方的關系。(6)協調設計方與施工方的關系。

6工程項目竣工驗收階段的設計檔案管理

工程檔案管理工作是具有內涵和獨特性管理工作，它是建筑軟實力，有著舉足輕重的作用在常規意義上，工程檔案主要是指在工程建設過程中形成的，以文字、圖畫、表格、照片、視頻等為表現形式的，具有重要的歸檔保存價值的信息載體。工程檔案是對工程建設活動的歷史記錄。工程管理企業在竣工驗收階段，及時協助與設計單位聯系，按照建設工程檔案規范要求收集、匯總、整理需要在城建檔案部門歸檔的設計文件，滿足檔案驗收的要求。

篇（4）

2供電企業工程項目管理標準化的作用

當前，西方發達國家的經濟學界已經在企業標準化的研究中取得了比較好的成果，因而在基于供電企業的自身情況，在企業運營中應用標準化管理，能夠提高企業的經濟效益，為其找到一條適合其發展的經濟道路。供電企業工程項目管理的標準化工作包含以下幾個方面：①建立標準化的員工考核制度，明確每個人員的工作職責，從而不斷增強員工的責任感；②建立標準化的組織結構，形成上下齊心的供電企業；③開展標準化工作，制定標準化的規劃，從而不斷提高供電企業的核心競爭力。總之，在全球市場競爭日趨激烈的當今社會，在供電企業工程項目的管理中實行標準化是企業的重要戰略選擇，有利于企業適應不斷發展的時代要求，在提高其管理水平的同時，為客戶提供優質的服務，展現供電企業的良好形象。

3提高供電企業工程項目管理標準化水平的具體措施

我國供電企業雖然已經在工程項目管理中應用了標準化工作，但是受到各種因素的限制，其標準化水平還比較低，仍需不斷提升，以下本文將從四個方面來論述提高供電企業工程項目管理標準化水平的具體措施：

3.1提高對標準化的認識，轉變傳統觀念

在現代企業管理中，科學管理成為企業各種生產活動的準則，而在其形成過程中，最主要的辦法就是實行管理標準化。近年來，標準化管理成為供電企業管理的一項重要內容，由于規章制度比較繁多、職責不明確，并同時存在著新舊標準，雖然在工程項目管理中實行了標準化，但是由于員工對標準化意識的認識程度不強，導致標準化工作的執行力度不夠。因此，為了提高提高供電企業工程項目管理標準化水平，企業應做好標準化管理的宣傳和領導工作，充分利用企業報刊、宣傳欄等宣傳渠道，全面落實企業的標準化管理。此外，企業還召開動員大會，通過宣講相關的標準化規定，使員工意識到標準化的重要作用，改變“標準化工作無作用”的傳統思想，從而不斷提高供電企業的管理水平。

3.2建立標準化工作組織，強化組織領導作用

標準化管理工作是一項涉及供電企業所有部門以及所有員工的活動，而單純的靠專職標準化人員是很難徹底落實的，因而，一個標準化的組織結構是供電企業實施標準化管理的重要內容，構建供電企業的標準化組織結構以及具有專業技術人員，將會促進企業標準化管理的順利實施，并為企業的發展帶來不可替代的好處。供電企業的標準化組織機構主要由相關部門的領導組成，通過明確標準化工作的分管領導以及各自負責的日常標準化管理工作，從而形成完善的企業管理網絡，徹底落實標準化管理工作。

3.3完善企業管理的標準化制度

在標準化工作的開展過程中，必須要具備一套完善的標準化管理制度，支持管理工作的進行，并進一步規范企業的各項工作內容。①要規范標準制度的時間和內容，避免各種制度出現重復、交叉的內容，尤其是防止相互矛盾制度的；②及時修訂各項標準和制度，特別是針對專業化的管理崗位，對工作計劃的實施情況進行逐月的考查，并在員工的月度績效中考慮相應的考核結果內容，從而不斷實現員工管理的標準化；此外，標準化管理是一項涉及范圍比較廣泛的經濟性工作，因而為了提高供電企業的標準化管理水平，應當建立一個具有較強操作性和實用性的標準化管理系統，實現各個部門以及各位員工之間的辦公自動化查詢系統，通過查詢和打印相應的標準化工作制度，方便員工及時了解企業的最新標準管理動態，從而推動新的標準管理制度的實行。

3.4重視員工隊伍的建設，提高員工的綜合素質

供電企業的標準化管理工作是一項長期的復雜工作，僅僅依靠領導的管理是不夠的，需要供電企業上下齊心協作。①要規范企業的用工制度，及時變更與員工的勞動合同；②建立健全企業的招聘制度，實行統一招聘、擇優錄取的考核管理；③加強員工的培訓管理，不斷提高員工的綜合制度。在員工的技能培訓中，要結合員工的實際情況，制定相應的培訓計劃，并對培訓形式進行創新，進而提高培訓的實施效果。此外，對于不同崗位的員工要進行不同的培訓，大力實施師傅帶徒弟、崗位訓練等各種培訓活動，從而不斷提高員工的專業技能，實現崗位晉升與能力相符的聯動機制，并通過相應的獎懲機制充分調動員工的學習和工作積極性，進而大力提升供電企業的員工隊伍素質。

篇（5）

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：

一個工程項目從立項、規劃、設計、審核到施工，及至竣工驗收，資料歸檔管理，整個流程，環環相扣，任何環節都不能有絲毫閃失，否則其所引起的損失均是難以估量的。其中，施工作為至關重要的一環，其現場施工管理必須百分之百的重視、投入。要做好一個企業工程項目管理的工作，現從以下幾個方面考慮來對其進行論述。

    一、施工項目的組織機構及人員管理

企業在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。

    首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗。

    其次，要實行項目經理職業化管理，制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度。

第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制。

第四，必須營造出一種榮辱與共的氛圍，明確施工隊伍的管理體制，各崗位職責，權利明確，針對具體情況適當使用經濟杠桿的手段，對人員管理必定起到意想不到的作用。

二、施工項目質量、技術管理

為全面系統地把質量工作落到實處，當務之急是建立切實可行的質量保證體系。同時，施工企業依據質量保證模式，建立自己的質量保證系統，編寫質量手冊，制定質量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性。

首先，要建立激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證，施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。

其次，重點要功克施工中技術難點。作為一個工程項目，其施工工藝復雜，材料品種繁多，各施工工種班組多。這要求我們作為現場施工管理人員務必做好以下技術準備。

1、必須熟悉施工圖紙，針對具體的施工合同要求，盡最大限度去優化每一道工序，確保每一分項工程能納入受控范圍之中。

2、針對工程特點，除了合理的施工組織計劃外，還必須在具體的施工工藝上作好技術準備，特別是高新技術要求的施工工藝。

3、通過有計劃有目的的培訓，技術交底，可以使施工技術工人，工長熟悉新的施工工藝，新的材料特性，共同提高，進而保證施工質量。

第三、材料問題。建筑工程有其固有的特點，主要的一面，就是其所需的材料種類繁多，并且，經常有許多最新的材料應用的問題。因此，針對材料的問題，必須解決好材料的以下幾方面的問題。  1、材料供應。配合設計方確定所需材料的品牌、材質、規格，精心測算所需材料的數量，組織材料商供貨。  2、材料采購，面對品類繁多的材料采購單，必須分類清楚，一次到位，避免影響工程進度。  3、材料分類堆放。合理安排材料進場，整理分類，指定位置歸類堆放。  4、材料發放。到場材料，清驗造冊登記，嚴格按照施工進度憑材料出庫單發放使用。

    第四、施工的問題。施工的關鍵是進度和質量。對于進度，原則上按原施工組織計劃執行。但不能模式化，必須根據實際情況進行調整，安排。每道工序嚴格執行相關的國家規范和標準，貫徹執行“三檢”制，即自檢、專檢、聯檢，從而確保整個工程的質量。

第五、資料管理的問題。一個項目的管理，除了材料、施工、技術、人員的管理認別，還有個不容忽視的問題就是資料的管理。要求在整個項目施工過程中注意收集歸類存檔。

第六、控制施工環境與施工工序。根據工程項目的特點和具體條件，對影響質量的環境因素采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現場應建立文明施工和文明生產的環境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質量和安全創造良好的條件；工工序是形成施工質量的必要因素，為了把工程質量從事后檢查轉向事前控制，達到“以預防為主”的目的，必須加強對施工工序的質量控制。

    三、施工項目的成本管理

施工項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本，是反映各地區建筑業的平均水平，根據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量，以及有關取費標準得出。計劃成本，指項目部按計劃期的有關資料，在實際成本發生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內實際發生的各項生產費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節約或超支，說明經營效果。實際成本和預算成本比較，可反映項目的盈虧情況。從以下幾個方面來加強對成本的控制。

   1、制定施工項目成本管理的措施：施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任。圍繞生產經營這個中心，按照自己的業務分工負責。要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，把成本的控制放在首位。

    2、建立項目成本管理責任制：在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細算。

      3、建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

    4、堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

 四、施工項目安全生產與文明施工的管理

所謂施工項目安全管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產的全部活動，通過對生產因素的具體控制，使生產因素不安全的行為和狀態減少或消除，不引發事故，從而保證施工項目的正常運行。

    1、堅持安全管理原則

    即堅持安全與生產同步，并對生產發揮促進與保證作用。堅持全員、全過程、全方位、全天候的“四全”動態管理。

   2、堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態

   分析事故的成因，人、物和環境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態，都是釀成事故的直接原因。

篇（6）

    1.1電氣工程項目管理的定義對電力企業而言,在市場經濟環境下,隨著電力供求關系由賣方市場轉向買方市場,逐漸向法人企業轉變,電力市場競爭日益激烈,提高服務質量和開拓市場就成了電力企業(供用電施工企業)搞好經營管理的主題。但電力企業的管理,關鍵在于項目管理,項目管理的好壞直接影響到企業的信譽、效益,能否在電力市場占有一席之地。與一般項目管理一樣,電氣工程項目管理就是由一支項目團隊執行一定的規程、運用一定的工具和技術、做出一定的經濟分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望,完成既定的電力供應與安裝任務的全過程。成功的電氣工程項目管理,對項目團隊、所執行的規程、所做的經濟活動分析、所使用的工具和技術以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴格的要求。

    1.2電力企業電氣工程項目管理的現狀目前,在我國電力企業普遍存在的一種現象是,企業實施電氣工程項目是一種粗放式的管理,通常認為項目管理就是把工作任務分發給各部門間或相關人員,然后設想他們將取得預期的進展,結果導致許多項目的拖延;或者是有一個目標和大致的計劃,但沒有具體的執行方法。部分電力企業,還停留在那種項目管理無序的狀態,企業硬軟件管理不規范、器具材料的現場擺放嚴重雜亂,更談不上用計算機來進行項目的全過程管理。也有部分企業沒有進行合理的規劃部署,各部門的進度要求不明確,直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目的進度如不進行科學管理,任其自由進展,勢必延長工期,造成人力、物力的浪費;如若盲目追求進度,不顧一切地趕工期、搶進度,又勢必加大成本、影響質量,給項目留下無窮隱患。

    2電力企業電氣工程項目管理內容所有電氣工程項目像一般項目一樣都涉及時間、成本與質量性能這三個因素。不同的項目,對項目的三大目標有不同的側重。電氣工程項目對三大目標都要同時兼顧,全面平衡。并且要使這三大目標最佳地實現,還要特別注意安全控制。2.1項目進度管理項目進度管理,是指在項目實施過程中,對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現其總體目標。項目進度管理包括兩大部分內容,即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。電氣工程項目進度管理也是如此,而且更強調安裝與生產同時,要盡量減少動能轉供的停歇時間。

    2.2電氣工程項目質量管理項目質量管理是確保項目及其交付結果符合相關質量標準要求的過程。當前,質量關系到企業的生存,在電力企業中更是如此。一個線路跳閘,都能導致大面積停電,給電網造成巨大經濟損失及社會影響,這就對施工企業的管理提出了更高、更嚴的要求,施工企業有必要在管理上下功夫、挖潛力。尤其是項目部管理,在施工質量上起著至關重要的作用。①建立項目質量保證體系。為了保證項目各階段的輸出結果滿足質量標準的要求,項目小組應在項目實施之前就制定一份全面的質量標準體系。完整的質量管理工作體系,必須有組織上的保證和健全的規章制度,其中主要是責任制度。這樣才能保證質量達到預期甚至超過預期目標。

篇（7）

前言

近些年來，隨著全球經濟一體化和航運業結構的調整，以及生產要素的大范圍跨地區流通和國際貿易的高速發展，港口可以說是對外開放的主要口岸和綜合交通運輸體系中的主要樞紐，其在區域經濟和地方經濟的龍頭帶動作用日益受到重視。為了進一步完善港口的綜合功能，不斷提高港口的市場競爭力，近期全國掀起了港口建設新的一輪。這就要求，在港口建設大跨步向前發揮的同時要做好建設項目的管理工作，結合項目特點完善管理機制，科學有效地組織管理實施，以期取得工程項目的圓滿成功。

1. 港口企業建設工程項目管理的概況

1.1 項目管理的定義

項目管理是一個管理學分支的學科，是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動（譬如任務）的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。

1.2 現今，我國港口建設工程項目管理的現狀及問題

二十世紀八十年代以來，我國建設工程項目管理取得突破性進展，項目管理制度（諸如合同承包制、建設監理制、法人負責制等）在許多大中型工程中得到應用。在除港口工程的其他領域，項目管理也在試探中前行。在實行項目管理30多年的時間里，我國已取得重要進步，但在工程項目中出現的質量事故、拖延工期等問題仍然時有發生，這與發達國家還有很大的差距。目前，工程項目管理中存在的問題主要有以下幾個方面：

第一，項目管理專業及行業范圍內缺少一個指導性的實施準則。

其次，在國家1997年新修訂的學科目錄中仍不包括項目管理，致使項目管理研究會仍然不能列入一級學會，缺少一個正式的發刊項目管理專業的平臺。

最后，各領域的人才培養和資質認定發展不平衡。有的領域發展快，有些較慢，有的甚至還是一片空白。

2. 港口工程項目管理及其特點

項目工程投資大，質量要求高，而且專業性也較強，它需要科學有效的管理來保證港口工程的順利運行。而且項目管理特別適用于那些責任重大、關系復雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務，港口建設工程項目的管理正式在此基礎才應運而生。港口工程建設項目管理具有鮮明的特點，具體地可概括為以下四點：

第一，工程項目管理是一項復雜的工作。通常項目管理會涉及多個部分，而且有時工作會跨越多個組織，這也就需要運用很多專業知識來調節協作；項目工作中存在許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；項目管理是一個有機的整體，將那些不同經歷或不同組織的人員通過一種方式有機地結合在一起，使港口工程建設項目在技術、成本、進度等一些較為嚴格的約束條件下保質保量的完成等等。

第二，項目管理具有創造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發揮創造性。這也是與一般重復性管理的主要區別。項目的創造性是多種學科成果的綜合，通過多種技術的結合，從而實現科學技術的飛躍或者快速的發展，反過來科學技術的發展和支持也可以有效地推動項目的創造性。

第三，工程項目也有其壽命周期。項目管理就是在規定期限內通過良好地計劃和控制一次性的工作，達到預定設計的目標。如最后的工程項目符合設計要求，該項目就會失去其存在的意義，自然地解體。也就是說，工程項目的存在是有一個可預知壽命周期。

第四，項目管理需要集權領導和專門的項目組織。工程項目范圍不同，項目的復雜程度變化也很大。對工程項目來說，愈大愈復雜，其所包涵的學科、技術種類也愈多。項目進行過程中可能出現的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同部門做出迅速而且相互關聯、相互依存的反應。但傳統的直線職能組織不能盡快與大量的橫向協調需求相配合，因此需要建立圍繞專一任務進行決策的機制和相應的專門組織。

3.現行的港口建設的建設工程項目管理模式

項目管理不同于一般的企業生產運營管理，也不同于常規的政府和獨特的管理內容，是一種完全不同的管理活動。港口工程建設投資大、運營管理的周期長且投資回報率也低，并且需要承擔更多的社會功能，導致了港口工程建設管理相對地更加封閉。當今，我國現行的港口企業的建設工程項目管理模式可歸納為三種，即指揮部模式、建設集團模式以及項目代建模式。

（1）指揮部模式。指揮部模式的主要做法是在組織重大港口工程項目開發建設時，政府根據實際需要，安排所有與工程項目有關的市區兩級政府及其有關職能部門，并招聘一些專業管理人員，組成一個可以全權指揮的健全的建設工程指揮部，從而提高工作的效率。

（2）建設集團模式。建設集團模式就是指由政府獨立出資建成國有的港口建設集團，經港口所在地市委、市政府相關部門的批準并予授權，來由港口建設集團負責港口工程的投融資以及建設管理等各項工作。

（3）項目代建模式。所謂的項目代建模式就是與有資質的專門管理機構合作，由合作方港口工程建設企業承擔建設和管理任務，通過管理為已獲得項目的委托方提供港口工程項目全過程的管理。

4.港口企業的建設工程項目管理的發展

21世紀是一個知識經濟高速發展的時代，機遇與挑戰并存，為了能夠在新時代抓住發展時機，取得時代的進步，我們必須要保持國家的經濟發展與項目管理同步發展，努力推動是我國港口企業的建設工程項目管理更加科學和成熟。在經濟發展的又一個高峰期，工程項目的管理必須要在以下幾個方面有所改進：

（1） 項目管理要面向市場，面向國際。積極發展教育培訓和學科建設等有助于工程項目管理的教育機構，并且要理論與實踐相結合，在發展新的理論研究的同時，也要付諸于實際工程中，用實踐檢驗理論的合理性。在實踐過程中，要認真總結項目管理中的經驗教訓，努力學習國際先進的項目管理技術，并結合我國港口工程管理中的實際問題，擬定出適合我國港口管理的實施準則，建立屬于我國的港口項目庫、案例庫、規章庫等等。現今，筆者認為并行工程的理念也可應用于我國港口工程的建設，通過適當的項目組織和先進的信息共享平臺使港口工程可以大大提高工作的效率，保證工程的質量。

（2） 鼓勵多學科、多行業的理論交流，推動港口工程項目管理的理論研究，建設我國項目管理的學科體系。加強與國內外先進項目管理學科的交流與研討，推動學會工作，發刊具有專業性的刊物，爭取解決在新時代知識經濟對項目管理提出的新要求。

（3） 在我國現有基礎上，鞏固和發展工程項目管理的學會組織。項目管理是一項多元性發展的學科，而學會組織可以推動工程項目管理的發展，它們的知識與技術可以有效地促進項目工程的科學化管理。

（4） 引進和培養國內外具有先進管理經驗的專業人才，使自身的管理水平與國際接軌，并結合中國實際情況，創造出中國特色的管理模式。

（5） 加大教育培訓的力度，以證書為考核手段，努力提高專業人員的業務水平及推進學科的發展。從國外多年的發展管理經驗來看，證書制可以靠其權威性吸引眾多項目管理人員切實地提高自身管理水平。

5.結語

港口工程的高質量完工需要建設工程項目管理作為其堅強的后盾。我們知道港口工程的建設是一項既復雜又系統的項目，工程項目的順利完成需要集結許多專業的知識，施工中的各環節是一個有機的統一體，因此港口企業做好建設工程需要進行科學有效地管理。

參考文獻

篇（8）

 

我們應該從何入手探討工程項目管理的問題呢？筆者認為最重要的有兩點，第一、立足現實意義，正確認識當前內外環境的現實狀況，著眼于讓工程項目管理揮實效；第二、我們必須要開拓思路，立足戰略和未來的角度深入思考如何做好我們的工程項目管理建設工作。沿著這個思路我們僅從以下幾個方面重點進行探討：

1.工程項目的基本管理理論和方法

項目管理的基本原理主要有三個部分：目標的系統管理、過程控制管理和信息技術管理。而這三個組成部分的原理又分別來自系統論、控制論和信息論。因此，從某種意義上講，與其說是三個原理倒不如說是三種方法。

1.1系統工程理論和方法是目標的系統管理原理的直接來源和理論基石

它作為一種理論是“為了更好的達到系統目標，而對系統的構成要素、組織結構、信息流動和控制機構等進行分析與設計的技術”；作為一種方法則是“組織管理系統的規則、研究、設計、制造、試驗和使用的科學方法”。

1.2工程控制技術和方法是控制論的主要分支，其基本內容主要包括以下內容

線性和非線性理論系統；概率和統計方法的應用；最優控制理論；自適應、自學習以及自組織系統理論；大系統理論；模糊性理論等。目前，這些技術和方法已廣泛應用于項目管理中的過程控制及其他領域，作為人們認識客體的工具和從整體把握客體的方法。

1.3現代信息技術控制論創始人維納說

任何組織所以能夠保持自身的內在穩定性，是由于它具有取得、使用、保持和傳遞信息的方法。所以，項目管理都有以現代信息技術作為重要手段，把系統的運動看作抽象的信息變換過程，利用模擬模型和人工智能，研究項目管理的復雜性、系統性和整合性，為項目管理提供思想的材料和工具。

2.要把項目管理實施中的持續改進作為至關重要的一環

要想保持企業的持續競爭力，就必須要認識到持續改進的必要性。持續改進可以使企業保持它的競爭優勢，不斷應對新的挑戰。一般來說，應該根據企業的實際情況以及基準比較后所得到的信息再因地制宜改進。不過，現在也有一些成熟的方式可以借鑒。目前引起業界關注的持續改進的領域共有以下幾方面，下面來一一介紹。

2.1工程項目管理規范化

規范化的目的是在總結成功經驗的基礎上做到統一方向，促進發展。規范化以后，可以形成合力，實施科學管理，強化管理績效。我們開展工程項目管理，必須嚴格按法規、規程、規范和標準辦事。

2.2在思想上要有創新觀念

創新觀念就是敢于創造、敢于改革、敢于做別人沒有做到的事。只有具備創新觀念，才能把我們的工程項目管理工作不斷推向前進。

2.3堅持使用科學的工程項目管理方法

最主要的方法應該是“目標管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目標指導行動”，即工程項目管理以實現目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動。目標管理方法要求進行“目標控制”，即控制投資（成本）、進度和質量三大目標。控制投資（成本）目標的最有效的方法就是核算方法。控制進度目標的最有效方法是“工程網絡計劃”方法。控制質量目標的最有效方法就是“全面質量管理（TQC）方法”。投資（成本）、質量、進度三大目標的關系是矛盾的，也是統一的，每個工程項目的三大目標之間都有最佳結合點，不可能三者都優，更不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標，應做到綜合優化，以滿意為原則。

2.4工程項目管理手段必須實現信息化

這是因為，現代化的工程項目管理是一個大的系統，各系統之間具有強關聯性，管理業務又十分復雜，有大量的數據計算，有各種復雜關系的處理，需要使用和存儲大量信息，沒有先進的信息處理手段是難以實現科學、高效管理的。工程項目管理使用TQC方法、網絡計劃方法和核算方法，要運用計算機就要進行兩項建設：一是計算機硬件和軟件的建設（以軟件建設為重）；二是人的文化素質建設。兩者缺一不可。

2.5工程項目管理科學化，必須與建筑市場運行的正常化相結合

建筑市場運行的正常化為工程項目管理提供外部環境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的還是做到法制完善、管理得力和主體健全。

2.6工程項目管理團隊的建設

工程項目的整體性！復雜性要求項目團隊具有良好的團隊精神，項目管理總會面臨新的挑戰，往往不是某個人單獨可以承擔的，需要整個項目團隊齊心合力，共同攻克難關。實踐證明，目標管理是塑造成功團隊的一個行之有效的方法，我們可以通過“共同制定目標”、強調“自我控制”、下放權力、注重成果第一的方針等方法使用，調動整個團隊工作熱情和積極性成就一個真正的富有凝聚力、和戰斗力的項目管理團隊。

2.7風險管理

工程項目的立項、分析和實施的全過程都存在不能預先確定的內部和外部的干擾因素，這種干擾因素稱為項目風險。風險是隨機的，若不加以控制，風險的影響將會擴大，甚至引起整個工程的中斷或報廢。風險管理的原則是對風險作出正確的估計并采用適當措施予以規避或轉移（如通過保險、合理磋商合同條款等）。它是分析和處理由不確定性產生的各種問題的一整套方法，包括風險的辯識、風險的估計及風險的控制。論文參考，發展重要性。

2.8項目綜合管理

項目綜合管理實際上就是對項目各目標、各環節、各要素、各過程進行全面協調，以保證項目整體效果最優，這也是系統思想在項目實施中的表現。項目綜合管理采用計劃、統籌、協調的方法。論文參考，發展重要性。論文參考，發展重要性。項目綜合管理是針對項目系統進行，而不是某一個別目標和過程。論文參考，發展重要性。綜合管理是現代項目管理的主要特點。論文參考，發展重要性。

3.必須開闊視野，深入思索文化建設在工程項目管理工作中的重要性

德魯克認為，管理不只是一門學問，而應是一種文化，它也有自己的價值觀、方法論、語言和工具。這就是所謂管理文化，它比所謂先進的管理技術、嚴密的規章制度和各種高利潤的指標更加重要。先進的管理技術、嚴密的規章制度，在任何國家應用都具有同質性，但卻不是放之四海而皆準的，在不同的國家或企業應用會有不同的效果。它就是管理文化的沖突和碰撞。項目管理也是如此。因此，我們在應用項目管理時，也應把它作為一種文化來看待，以便研究項目管理的價值觀、方法、語言和工具，解決應用過程中的不同管理文化的沖突和碰撞，使項目管理建立在堅實的基礎之上。

技術體系表現為文化的器用層面。從廣義上講，項目管理所應用的一切技術都有可以視為文化的器用層面，即外在的文化產品。從狹義講在上述技術系統中只有那些與文化價值觀念有較為直接聯系的技術才可視為文化的工具，它們就是技術經濟尋優和協調替代尋找。價值體系表現為文化的觀念層面。從發生學角度看，任何一種管理的生成和應用，都離不開價值觀念的指導或符合某種價值觀念的要求。項目管理也不能例外。那么，項目管理生成和應用的價值導向是什么？科學精神和人文精神的統一。或者說現代科學思維、技術理性精神和人本主義傾向、團隊精神或合作精神的統一。

篇（9）

中圖分類號：TU201.2文獻標識碼： A 文章編號：

一個工程項目從投標報價之時，實際上已經進入施工項目的運作，為了能確保項目的順利進行,實現項目管理目標,科學的組織施工與管理是工程實施的關鍵。

施工項目的組織機構管理

項目管理的組織結構,也就是管理體系的建立,包括安全生產管理體系、質量保證體系、成本控制體系。設置這個組織結構的目的是為進一步提高項目整體管理水準，充分發揮項目管理功能，達到項目管理的最大收益目標。因此，必須建立一個結構合理，團結一致，工作認真，能高效完成項目管理任務項目經理部，合理高效的組織體系和組織機構是施工項目管理成功的重要保證。以項目經理的管理目標和職責為中心，合理組建項目管理機構，貫徹因事設崗，配備合適的管理人員。項目經理部是項目管理目標能否實現的決定性因素,一個好的組織機構能夠靈活應付各種自然環境與社會環境的變化，合理的組織結構明確了各部門的分工和職能,做到各司其職、人盡其能、物盡其用,才能指揮有序、令行禁止,杜絕扯皮和管理的混亂。這是工程順利進行和保證施工連續性的良好開端,是實現項目管理目標的前提。當然作為組織機構的核心項目經理，必須具備良好的政治素質，管理水平、理論知識和實踐經驗，有效應付各種環境變化，形成組織力，凝聚力，確保組織系統能正常高效運轉。

施工項目質量管理

（一）建立質量管理體系

施工企業必須建立切實可行的質量管理保證體系，推行生產控制和合格控制的全過程質量控制。項目部要全面系統地把質量工作落到實處，根據具體項目實際情況，結合企業管理體系，建立專門的質量保證系統，制定質量方針，編寫質量手冊。這里不僅包括原材料控制、工藝流程的控制、施工操作控制、每道工序質量檢查、各道相關工序間的交接檢驗以及專業工種之間等中間交接環節的質量管理和控制要求，還應包括滿足施工圖設計和功能要求的抽樣檢驗制度等。

同時項目部應會同施工企業，從施工技術、管理制度、工程質量控制和工程質量等方面制訂項目綜合質量控制水平的指標，以達到提高整體素質和經濟效益。

（二）人材機的控制

2.1人員是質量控制的核心，堅持所有作業人員持證上崗，特別是重要技術工種、特殊工種、高空作業等，做到有資質者上崗。加強對現場管理和作業人員的質量意識教育及技術培訓，開展作業質量保證的研討交流活動等。

嚴格現場管理制度和生產紀律，規范作業技術和管理活動的行為。加強激勵和溝通活動，調動人的積極性、創造性。項目部須嚴格按國家標準控制每道工序的質量，每道工序完成后除了自檢、專職質量檢查員檢查外，還要進行工序交接檢查，使各工序間和各相關專業工程間形成一個有機的整體，要求所有項目人員樹立質量就是企業生命的觀念。

2.2材料是工程施工的物質條件，材料質量是保證工程施工質量的必要條件之一，實施材料的質量控制應抓好以下環節：

（1）材料采購根據工程特點、施工合同、材料的適用范圍和施工要求、材料的性能價格等因素綜合考慮，項目經理部或企業應建立常用材料的供應商信息庫并及時追蹤市場。

（2）材料檢驗對于工程主要材料、半成品、成品、建筑構配件、器具和設備必須做進場驗收主，重要建筑材料還須進行復檢。

（3）材料的倉儲和使用運至現場或在現場生產加工的材料經過檢驗后應重視對其倉儲和使用管理，避免因材料變質或誤用造成質量問題。

2.3施工機械設備是現代建筑施工必不可少的設施，是反映一個施工企業力量強弱的重要方面，對工程項目的施工進度和質量有直接影響。因此，選好、用好機械設備至關重要。

（三）施工過程控制

3.1施工方法控制

施工方法集中反映在工程施工所采取的技術方案、工藝流程、檢測手段，施工程序安排等，對主要項目、關鍵部位和難度較大的項目都須制訂施工方案，并在制訂方案時要充分估計到可能發生的施工質量問題和處理方法。

3.2施工環境控制

在項目施工中，影響工程質量的環境因素很多，如自然環境主要是施工現場水文、地質和氣象資料信息；如管理環境，是指現場施工組織系統和質量管理的綜合運行機制；如勞動作業環境，是指作業面的合理規劃和管理，各種安全防護措施，加強落手清管理。

創造良好的施工環境，對于保證工程質量和施工安全，實現文明施工，樹立施工企業的社會形象，都有很重要的作用。

3.3施工工序質量控制

工程質量是通過一道一道工序逐漸形成的，要確保工程項目施工質量，就必須對每道工序的質量進行控制，這是施工過程中質量控制的重點。工序質量的控制應采用數理統計方法，通過對工序部分檢驗的數據進行統計、分析，來判斷整個工序的質量，其步驟為計劃――實施――檢查――處理四個階段組成的工作循環。

（1）確定工序質量控制工作計劃。一方面要求對不同的工序活動制定專門的保證質量的技術措施，做出物料投入及活動順序的專門規定；另一方面須規定質量控制工作流程、質量檢驗制度等。

（2）主動控制工序活動條件的質量。工序活動條件主要指影響質量的五大因素，即人、材料、機械設備、方法和環境等。

（3）及時檢驗工序活動效果的質量。主要是實行班組自檢、互檢、上下道工序交接檢，特別是對隱蔽工程和分項（部）工程的質量檢驗。

（4）設置工序質量控制點（工序管理點），實行重點控制。工序質量控制點是針對影響質量的關鍵部位或薄弱環節而確定的重點控制對象。

施工項目的成本管理

施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值和貨幣形式。具體而言也就是說施工項目在施工過程中所消耗的主材，輔材，構配件，周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發生的全部費用支出。

施工項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本，是反映各地區建筑業的平均水平，根據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量，以及有關取費標準得出。計劃成本，指項目部按計劃期的有關資料，在實際成本發生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內實際發生的各項生產費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節約或超支，說明經營效果。實際成本和預算成本比較，可反映項目的盈虧情況。

隨著施工項目管理在建筑業中逐步普及和完善，項目的成本管理也普遍得到應用并重視，可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。因為它能夠體現施工項目管理本質特征，能夠反映施工項目管理的核心內容，能夠提供衡量施工項目管理效績的客觀尺碼。以下是施工成本控制的一般程序：

圖1施工項目成本控制一般程序

施工項目成本管理覆蓋整個項目過程，包括投標承包階段、施工準備階段、施工階段、及竣工階段和保修期間。

建立施工項目成本目標責任制，按照成本最低化、全面成本控制、動態成本控制的原則，項目經理部將施工項目的成本目標，按管理層次進行再分解為各項活動的子目標，落實到每個職能部門和作業班組，把與施工項目成本有關的各項工作組織起來，并且和經濟責任制掛鉤，形成一個嚴密的成本控制工作體系，實現預期的成本目標。

施工項目安全生產與文明施工的管理

安全生產是建設和諧社會,以人為本方針的體現,安全生產管理要貫穿安全第一、預防為主的方針。只有安全生產才能實現其他目標的完美實現。

安全生產管理須編制施工項目安全保證計劃，主要是規劃安全生產目標，確定過程控制要求，制定安全技術措施，配備必要資源，確保安全保證目標實現。

具體表現為：

（一）落實安全生產責任制度項目經理是施工項目安全生產第一責任人，對項目施工的安全生產負有全面領導責任和經濟責任，項目經理部各級領導、各個部門、各類人員應積極貫徹執行安全生產方針、法律法規和各項安全規章制度，把安全責任目標分解到崗，落實到人。

（二）安全生產教育培訓制度對項目經理部各級管理人員、特殊工種人員、新進場作業人員分別進行安全管理水平、知識，安全技術和安全生產、法律法規教育。三、安全生產規章制度和操作規程 項目經理部應根據本工程特點、施工方法、施工程序、安全法規和標準的要求，從行政和技術兩方面制定相應的安全管理措施，確保安全施工。四、保證安全生產條件所需資金的投入和進行定期和專項檢查。 再好的制度和措施也必須要落實到位，才能真正起到應有的作用。

文明施工與安全生產是分不開的，它是生產得于安全進行的重要保證，因此如何做好文明施工至關重要，首先要健全管理組織機構和文明施工管理制度，做到按專業、崗位、區域等包干負責。在施工項目中對現場各個方面專業的管理，開展文明施工競賽活動，有布置、有檢查、有考評、有獎懲，評比結果公布于眾。

項目資料管理

工程資料應實行總工程師、主任工程師負責制，設立檔案管理和技術資料管理崗位，配備技術人員專職從事資料管理工作。所有工程資料必須真實反映工程實際情況并隨施工進度及時調整，嚴格按照建筑工程資料管理規定，按系統、專業歸檔整理，保證完整、準確，由各級技術負責人審核，工程建設參與各方主要質量責任人簽字，建立質量終身責任制檔案。

項目資料是工程完整交工不可分割的重要部分，是項目各個環節順利進行的重要保證，但在很多工程實踐中被忽視，只在項目竣工交付時，才臨時拼湊相關資料，應付過關了事，這樣的資料肯定不能真實詳盡地反映工程中實際信息，對項目交付后的維修，保養及改造等后續管理帶來很大的麻煩。

篇（10）

【前言】：工程項目管理是以工程項目目標控制（質量控制、進度控制、投資控制）為核心的管理活動。在港口擴建時，因為盲目建設、違規建設，導致出現了很多投資“三超”（概算超估算、預算超概算、結算超預算）、效益低下和工期延長的現象。因此，港口企業如何做好工程項目管理，使港口建設項目早決策、早建設、早投產、早受益就顯得尤為重要。

一、努力做好定位和總體規劃

嵐山港是一個地理位置較差的港口，貨場面積狹小，貨種結構單一，市場競爭能力較弱。專家們對嵐山港的經營和發展方向進行了定位，經過調研分析和綜合論證，結合港口現狀、地理位置和腹地產業經濟的發展特點，將嵐山港定位為區域性貨物分流港，服務的主要對象是臨港工業和魯南經濟帶，提出了以液化為龍頭，煤炭、礦石、木材、糧食、礦建、鋼材等多種經營的發展戰略。根據定位以及腹地經濟發展的特點，協同港航管理部門，編制了一個適合嵐山港發展的總體布局規劃，使港口建設項目的實施有根據、有計劃、有步驟的進行，避免了盲目投資，同時為港口的可持續發展留足了空間。目前嵐山港已經擁有9個生產泊位，貨物吞吐量達3260萬t，已經發展成為山東省最大的液體石油化工品集散基地和山東省最大的木材進口基地，全國最大的木薯干進口基地和全國最大的鎳礦進口基地。

二、做好項目前期工作

1.重視項目決策階段的工作

港口項目建設一般周期長、投資大，動輒上億元，且具有不可逆轉性，一旦投資下去，即使發現錯了也很難更改，損失很難挽回，因此項目決策非常關鍵，它對投資項目能否取得預期的經濟、社會效益起著關鍵作用。我們的經驗是在做好市場調研的基礎上，對擬建項目進行工程可行性研究，從技術、經濟以及建設時機等方面對項目的必要性、可行性和風險性進行分析，避免投資決策失誤，從而保證投資效果。

2.重視項目設計階段的工作

設計是對擬建工程在技術和經濟上進行全面的安排，是工程建設計劃的具體化，是組織施工的依據，這個階段是影響項目投資最大的階段，對項目總造價的影響達到了75%～95%，為此，港口企業單位必須重視設計階段工作。我們的做法是先擇優選擇優秀的設計單位和設計方案，再聘請行業方面的專家對設計方案、結構選型進行充分的論證，利用專家的經驗對設計不斷進行優化，以確保項目設計方案最優、投資最省、施工速度最快。

3.嚴格按照基本建設程序辦事

我們對國家限額以上的大中型建設項目都嚴格按照基本建設程序辦事，按照國家有關法律法規的規定，做好項目審批工作，使建設項目手續齊全、程序合法，并按照“先勘察、后設計、再施工”的原則組織項目實施，確保建設工程能夠順利、健康的進行，以避免項目因違規和盲目建設而造成不必要的損失。

三、管理好造價、降低投資成本

1.設計階段

在設計階段，主要應做好兩個方面的工作。一是可通過設計方案招標選擇優秀的設計單位和設計方案，保證設計的先進性、經濟性、準確性。同時，可聘請行業專家對設計方案、結構斷面進行論證，確保方案最優。二是加強圖紙審查工作，及時發現設計中的缺點和不足，將工程變更的發生盡可能地控制在施工之前。在設計階段，克服設計方案的不足或缺陷，優化結構斷面，所花費的代價最小，但取得的效果最好。在嵐山港5萬噸級通用泊位工程建設中，考慮當地的地材供應量和價格情況，通過設計招投標，碼頭采用了重力式沉箱結構方案（該設計被評為2006年交通部優秀設計三等獎），與傳統的方塊結構方案相比，主體工程投資降低了10%；且由于沉箱安裝完后能夠一次性出水，減少了水下作業的工作。量，工期由原計劃的1.5a變為不到1a，真正體現了時間就是金錢的道理。

2.工程招投標

目前，工程招投標已在建筑市場競爭中占據了主導地位，通過招投標，企業可以引進競爭機制，降低工程成本。筆者認為，港口企業在招投標階段要重點抓好兩個方面的工作：一是要注重招標文件的編制。在招標文件的編制過程中應認真分析、仔細斟酌，做到嚴謹、準確、詳細，而且條款之間、文件之間應互相銜接，避免出現相互矛盾。工程造價及相關費用應盡量包死，少留或不留活口。二是要推行工程量清單的計價辦法。工程量清單計價與傳統的預算定額計價相比，能夠充分反映出參與競爭企業的實際消耗和技術管理水平，經驗豐富的施工企業管理成本低，自然報價也就低了。在審查投標單位報價時，應克服只看總造價不看每項單價的做法。實踐中發現總報價最低的并不等于每一項報價最低，投標單位通常采用不平衡報價法，將工程量變化可能性較小的項目的單價降低，將工程量增加可能性較大的項目的單價提高，以取得最大的利潤目標。

3.施工管理

建設工程的投資主要發生在施工階段，這一階段涉及的面廣，涉及的人員很多，與投資控制有關的工作也很多，浪費投資的可能性比較大。因此筆者認為，港口企業在施工階段應控制好以下幾個方面的工作：一是加強對工程簽證的管理，保證工程簽證的準確性；二是合理控制工程變更，認清變更的性質和增加價款的計算原則；三是及時、合理地處理索賠。加強索賠的前瞻性，避免過多索賠事件的發生，在實際工作中應注意收集與索賠有關的資料，以事實和數據為依據，在處理索賠時應注意索賠的程序和及時性，盡量將索賠在時效內解決。

4.竣工結算

控制工程造價的最后一道關，是竣工結算。筆者認為，結算審查應重點從核對合同條款、竣工資料、檢查隱蔽驗收記錄、落實設計變更簽證、按圖核實工程量、執行合同約定價格等方面入手，堅持以現行的工程造價管理規定為依據，按照甲乙雙方在施工合同中的約定，根據竣工圖結合隱蔽簽證、現場簽證和設計變更進行審核計算，審查是否按圖紙及合同規定全部完成工作，是否有丟、漏項工程，認真核實每一項工程變更是否真正實施，該增的增，該減的減，實事求是。

四、培養和鍛煉年輕隊伍，為進一步加強工程管理提供人才保證

一個項目實施質量的好壞，關鍵取決于管理者的素質。我港負責基建的管理人員雖然都具備大專以上文憑，但是都比較年輕，缺乏工作和管理經驗。為了進一步加強工程管理，我們抽調部分骨干人員，參與大中型工程項目的建設，讓他們在實踐中得到鍛煉，積累工程經驗。同時，將管理人員分批分期送到大專院校進修，提高專業技能和管理水平。通過培養和鍛煉，目前已具備了一支年輕化、專業化的基建管理隊伍，為加強工程項目管理以及港口的跨越式發展提供了人才保證。

【結語】：綜上所述，如果想要在我國要得到良好的發展，港口企業的建設工程項目管理工作仍需政府、社會和企業自身共同的努力。并且，在發展過程中肯定會遇到很多困難，我們要積極克服困難，認清其發展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強自己的競爭力。

【參考文獻】：

篇（11）

中圖分類號：F27　文獻標識碼：A　文章編號：1003―949x(2009)-09-0070-01

ERP(Enterprise Resommes Planning)企業資源計劃是由美國Gartner Group Inc，于1990年提出的，其核心思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。主要體現在：一是精益生產思想。二是敏捷制造思想。三是體現事先計劃與事中控制的思想。ERP體現了當今最先進的管理思想和管理理念，是很多企業管理經驗的結晶。但在ERP的實施過程中還存在風險，因此就需要采用科學的方法來確保項目的實施成功。

一、工程建設項目中ERP的應用

ER?的核心思想就是實現對供應鏈的管理，工程建設項目同樣存在著相應的供應鏈，即建設項目的前期規劃、立項、設計、采購、建設、調試、運行等各環節就組成了一個供應鏈。

根據企業工程建設項目的特點，下面簡單列舉如下EItP系統流程：

1，創建投資結構并分配投資預算流程：開始一年度計劃一以前年度是否建有投資結構?一復制上年投資結構一下達投資項目年度資金預算一到創建項目并分配年度項目總體預算流程；若以前年度是否未建有投資結構，則下達投資項目年度資金預算前需要建立和維護投資結構。

2，創建項目并分配項目總體預算流程：開始一項目立項相關文件一建立項目并與投資結構相聯一分配項目總體預算／年度預算一結束。

3，項目前期工作流程。經主管領導批準后，可以細分前期工作WBS，之后分配WBS預算并下達WBS，之后就可以轉到工程服務需求流程。

4，工程服務需求流程。工程主管部門按概算書細分WBS并下達WBS，之后轉到工程服務采購和工程物資采購流程。

5，工程服務采購和工程物資采購流程。工程服務采購包括：工程施工服務、瑤監理服務、項目技術咨詢服務等。物資采購業務發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。可根據財務資金現狀追溯所發生的物資采購業務，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況。

6，工程服務合同維護、工程進度款確認及支付流程。合同管理員建立服務合同：工程主管部門對進度編報工程形象進度報表審核后，通過主管復核無誤的，在系統中錄入形象進度并接受錄入及確認后。提交到財務部門進行工程成本確認及付款程序。

7，項目關閉流程。工程項目負責人根據竣工決算報告填寫項目關閉申請表，財務部門主管審核項目關閉申請表，同意后轉交公司項目計劃管理人員，計劃主管根據項目負責人提交的同意項目關閉的申請表關閉項目。

二、ERP在工程建設項目成功應用的關鍵性因素

1，企業的高層領導在ERP實施過程中的足夠重視和全力支持，保證有足夠的人力、財力、物力投入，是ERP順利實現的基本保障。