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合同管理是電力工程建設單位的重要管理內容之一，嚴格規范的合同管理對于提升電力企業的良好社會形象、監控工程建設風險、降低建設成本等具有十分重要的作用。成本控制是電力行業工程建設的重要管理內容，也是貫穿整個建設項目從招標到項目竣工驗收的重要管理手段。成本控制已經成了全面成本管理的重要內容，在實際工程建設過程中，合同管理與成本控制有著密切的聯系，做好合同管理，對于工程建設的成本控制也有十分重要的作用。

1合同管理在電力行業工程建設中的作用

1.1合同管理與招標工作的聯系

對于電力工程建設單位來說，在工程建設過程中，要做的就是編寫項目招標文件，根據現階段招標合同要求規范，招標合同包括報價清單、項目預算以及具體施工組織設計等，同時也設定了合同的三大基本要求：第一，工期，主要包括電力建設項目工程的總工期，工期的開始時間、結束時間以及一些細分項目工程的建設時間等，其中施工進度計劃應該包括在內；第二，價格，合同中關于價格的條款，應當列明工程建設的總價款以及各項目的單項價格；第三，工程項目的建設質量、規模和范圍，都應當在合同文本或附件中明確表示，而合同管理其主要就是對項目施工過程中的具體活動進行管理，從而滿足上述三大基本要求。在編制合同文件時，要綜合考慮建設項目的實際情況，提高對項目建設每一環節的質量控制水平，對合同中一些特殊事項，要做出明確的說明，防止出現招標合同的不嚴謹、不規范的情況，做好招標風險防范，可以說合同文件的編寫是招標工作的重點基礎內容，科學合理的合同文件有利于招標工作的順利進行。

1.2合同管理與工程項目管理的關系

合同管理工作是整個工程項目管理的核心工作，工程項目管理圍繞著合同管理而進行。合同管理是整個工程項目管理的立足點，是招標企業對一個工程項目的施工過程及成果進行計劃、組織、指揮、協調和控制的依據。工程項目管理是合同管理的具體實踐，工程項目管理要嚴格按照合同條款來執行。合同管理對整個工程項目的實施起總控制和總保證作用，工程項目實施的全過程和各方面都需要與之配合。

2電力行業工程建設中合同管理及成本控制存在的問題

2.1合同管理不規范、不夠科學

在調研中發現，一些電力企業對于工程建設合同的管理，存在很多不規范、不科學、不嚴謹的地方。合同的相關條款，與實際工程建設情況不符或者是一些政策法規方面的文件，由于實際原因做了調整，但是在合同中，沒有得到及時的糾正。一些紙質文本合同的資料信息，記錄比較粗糙，條款中對于技術方面的內容不是很明確，建設工程項目的數據資料不全面，一些建筑材料施工工藝參數不夠精確，合同及相關文件的管理，沒有科學規范的程序。

2.2對工程成本管理認識上的誤區

一般電力企業對于成本管理，就認為只是企業計劃部門與財務部門的事情，但是我們知道，電力行業的工程建設，管理人員與一線生產人員都是成本管理者。可以說，施工項目經理對成本管理發揮的作用要比財務人員大的多。另外，一些技術負責部門，對成本管理也認識不到位，認為技術部門只負責技術研究即可，對施工項目的成本管理，沒有形成正確的認識。工程成本管理其實是貫穿在整個施工過程中的重要管理內容，沒有正確的成本控制意識，對于電力企業來說，不利于其降低施工成本。

2.3企業體制不夠健全和完善

由于電力企業相關體制機制的不夠健全、不夠完善，導致在工程建設過程中，出現一些不規范的合同管理，最終會反映到實際項目建筑質量上，導致項目工程質量不合格，影響電力企業的形象和經濟效益。不健全的管理體制，對于成本控制以及合同管理方面存在的漏洞，也不能及時糾正，相關的施工作業行為沒有得到有效的監督。

2.4對建設工程項目的成本重視不足

電力行業的建設工程，一般以規模較大的國有建筑企業施工較多。在激烈的市場競爭中，一些企業為了拓展自身業務規模，就故意壓低投標價格來中標，而后期實際施工過程中又找理由增加工程量，導致最終的結算金額超出了合同價款，這些也導致了電力企業工程建設成本的增加。建設單位在招標工作中，對項目的整體成本不夠重視，合同管理中沒有貫穿全過程成本控制理念。

3加強電力行業工程建設合同管理與成本控制的對策

3.1健全制度，規范工程建設管理

電力企業工程建設要轉變管理方式，突出對建設主體的引導和服務，在引導中形成共識，在服務中改善管理；強化建設工程基礎管理；堅持行業標準，樹立行業標桿，擴大標準化知識宣傳，增強標準化意識；堅持源頭管理，樹立系統思維，把好建設工程各環節，實施全程動態監管；堅持問題導向，以安全隱患為重點，把握建設工程管理難點的根源和本質，提升工作實效；堅持制度先行，適應改革發展新常態，完善建設工程管理的制度框架，確保制度的系統性、嚴密性和權威性，實現規范化管理的制度化、長效化。要落實責任制，在試點項目中推行施工總承包負責制，要求施工總承包企業對工程質量、安全及人員管理負總責，分包企業對所招用的農民工工資負直接責任，并實行社會公開承諾制，要求施工總承包單位和建設單位在項目開工建設前公開承諾履行責任，接受社會監督。落實實名制，全面實行施工人員實名制管理，要求施工企業依法與農民工先簽勞動合同后進場，建立完善用工臺賬。在試點項目配備勞資專管員進行臺賬管理，督促施工企業加強對施工人員的培訓，普及“三級教育”，嚴格特種作業要求，做到持證上崗、人證合一。落實備案制，依法建立完善用工臺賬，辦理勞務用工備案。試點推行工資分賬管理，要求分包企業負責為招用的施工人員申辦銀行個人工資賬戶并辦理實名制工資支付銀行卡，按月考核施工人員工作量并發放工資。

3.2抓好合同管理，減少工程索賠

在上文的分析中可知，電力建設合同管理，對成本控制有著非常重要的影響。所以要想進一步降低施工建設的成本，在合同管理環節，一定不能忽視。對于電力工程項目的施工企業來說，要安排專業的法律人士對相關合同進行審查，同時結合施工技術人員提供的工程建設情況報告，進行綜合分析，提前發現合同管理過程中出現的漏洞，及時采取彌補措施，降低因為合同管理造成的工程價款索賠。

3.3加強施工單位競投標過程監管

競投標是工程項目建設的起點，在這個過程中存在很多地方容易產生監管漏洞，一些別有用心的企業或者個人為了實現利益最大化，往往在競投標過程中，使用一些技巧和策略，但更有甚者是弄虛作假，這種行為嚴重違反了競投標的市場公平性，也不利于合格的競標者入選。因此，對于電力項目工程建設來說，一定要建立完善的競投標過程監管，包括從競投標企業資質、社會信譽、技術水平、項目建設成本等多方面，加強對競標過程的監管，制定有效的監管程序，運用公眾信息平臺，切實讓不法競投標分子無處藏身。確保整個評標過程的公平、公正，同時也是企業堅守公開、公平、公正和誠實守信公共資源交易原則的重要舉措，嚴肅了招投標紀律，確保電力工程項目招投標在陽光下運行。加大信用信息公開范圍，建立信用信息共享機制，大幅提高失信行為成本，同時在更廣領域內對招投標失信行為依法實施聯合懲戒措施。

3.4做好直接和間接成本控制

控制成本的關鍵在于選擇性價比高的施工企業，電力工程建筑招標單位需要從以下方面入手做好直接和間接成本的控制：第一，電力工程建筑招標單位要選擇性價比高的施工企業來參與工程項目建設，當然招標單位也要控制采購物資的成本。物資在電力工程施工中占據重要的地位，基于現實中存在的以次充好、虛報建筑材料價格的現象，招標單位要在保證物資質量的基礎上選擇報價低、質量高的供應商；第二，完善招標機制，增加招標透明度，以此提高電力工程建筑管理效能。提高招標管理工作制度的透明度可以避免一些違背企業利益行為的出現。當然在互聯網時代背景下，招標單位也要積極推廣網絡招標技術，以此提高工作效率，降低人力資源成本支出，從而為電力企業節省經濟費用；第三，編制招標項目預算。標的預算是工程招標中重要的環節，只有明確了工程預算費用，才能對投標價格的合理與否進行正確的判斷，才能實現電力工程建筑項目效益的最大化。

4結語

總之，在經濟新常態環境下，基于電力建筑市場競爭程度的日益激烈，如何提高電力企業經濟效益是當前電力工程建設施工所考慮的主要問題之一。實踐證明通過加強對電力行業工程建設合同的管理及成本控制是提升電力企業經濟效益，降低國家能源消耗的重要舉措，因此基于電力行業建設規模的需要，應該從合同管理及成本控制入手，以更加有效的舉措實現我國電力企業的可持續發展。

作者:潘紅 單位:山西大唐國際臨汾熱電有限責任公司

參考文獻:

[1]張潔，趙永清，陸仁強．應用型本科院校工程招投標與合同管理教學改革初探[J]．才智，2016，（26）．

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中圖分類號：TM743 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 16-0000-01

一、前言

在具體的電力系統動態模擬實驗室當中，對于模擬線路以及模擬變壓器開關都要求其進行跳合閘的操作，比如進行變壓器保護區外故障實驗，那么就需要將模擬線路的開關進行跳合閘的操作，借此來模擬出與實際現場情況相仿的開關跳合閘動作行為，假如在電力系統動態模擬實驗當中進行線路保護裝置的安裝，把線路保護裝置安裝在出口進行跳合模擬線路的開關，這樣的話，將會給電力系統動態模擬實驗室增加很多經濟負擔，并且也不能夠完全模擬開關跳合閘的拒動作以及誤動作這些情況[1]。對此，電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器的安裝就顯得尤為重要，一切的開關跳合閘時間全部都通過人工來對其進行控制，這樣一來，就能夠科學合理的處理這一問題。所以我們不難看出，電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器的安裝，對于實驗室模擬電力系統而言，具有非常重要的作用。

二、電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器概述

對于電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器相關原理進行了簡要的闡述，這種控制器主要是由前置器與后臺計算機這兩個部分來構成的，前置器部分主要是通過89C51單片機來實現的，然而后臺計算機這是使用UDP協議以及前置器來實現通信[2]。開關跳合閘時間控制器主要價值是完成模擬電力系統繼電保護裝置動作行為，并且完成對電力系統動態尼莫實驗室當中各個開關跳合時間順序控制，開關跳合閘時間控制器對于變壓器開關能夠實施三相操作，并且對于線路開關也能夠實施三相操作，而且還能夠實施分相操作，最多可以達到十三組不一樣時間的設置。

三、開關跳合閘時間控制器的設計目標

憑借與具體的電力系統動態模擬實驗室當中的主接線圖相結合（圖一）[3]，可以完成對四個線路開關以及兩個母聯開關實施分相跳閘以及三相合閘等等操作，在（表一）中具體的體現了三繞組變壓器3測開關與雙繞組變壓器的2側開關實施的三相跳閘動作行為。將故障開關行為動作當成是觸發的起始時間，就模擬線路的開關與模擬變壓器3側開關跳閘的不同時間順序控制操作而言，能夠完成如線路開關在不同時候的合閘、重合加速跳閘等一些不同時間順序的開關出口操作。從而讓實驗室當中3個交流系統能夠跨越系統進行時序控制的操作，這樣的話，就能夠通過別的一些計算機對實驗室三套交流系統當中的各個開關進行時序控制的相關操作。

四、開關跳合閘時間控制器

（一）設計的具體框架。依據上述的控制器設計目標以及電力系統動態模擬實驗室已經具備的一些條件，具體就是說已經具有的模擬開關操作回路，在電力系統動態模擬實驗室當中配備三臺計算機，每一臺計算機和一個系統相對應，根據這三臺計算機的串口，對控制器后臺程序進行控制，經由串口對開關跳合閘時間控制器的前置器發送操作時間順序以及指令，在開關跳合閘時間控制器的前置器收到信息之后，進行時間序列的設置，在等到中斷到達（故障的開關行為動作致使中斷）以后，然而再落實泄漏的模擬開關跳合操作行為[4]。另一方面，還需要特別注意的是控制器的前臺程序使用UDP協議，能夠傳輸以及受到指令，通過這種方式，就能夠完成別的計算機對實驗室模擬開關的控制。

（二）硬件部分的落實。在控制器當中其前置器必須要使用一些元器件才能夠實現，按照輸出節點一共二十九個的設計標準以及程序邏輯較為簡單這一特征，就考慮使用最為普遍的89C51芯片。而故障開關的行為動作時節點能夠觸發89C51芯片外部中斷，借此來中斷作為起始時間開始計時，在計時滿足其所設置的各個時間之后，89C51芯片的P口會出現一所設脈沖寬度低電平，通過反向器以及光隔離放大器來對繼電器進行驅動動作。

五、結束語

綜上述說，開關跳合閘時間控制器對于電力系統動態模擬實驗室的重要意義，本文描述的控制器已經被投入實用，別且效果良好，輸出時間非常精準，能夠很好達到預期效果，希望給相關人員提供一些有用的參考。

參考文獻：

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[2]閔祖堂.時間控制器伴神舟八號返鄉之旅――記輕工業鐘表研究所362時間控制器[J].鐘表，2012（1）：74-75.

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一、電信企業資金管理中的現狀和問題

通信行業是一個資金密集型的行業。根據2011年財務年報披露，中國電信2011年經營收入達2450.41億元，同比增長11.7％，EBITDA為942.66億元，同比增長6.5％，EBITDA率為40.8％。公司股東應占利潤達164.04億元，同比增長10.5％，每股基本凈利潤0.2元。財務管理是企業管理的重要組成，而資金管理又是財務管理的關鍵因素。中國電信作為業務收入規模如此龐大的集團企業，加強并完善資金管理對提高整個中國電信的財務管理水平,提升企業價值具有十分重要的作用。中國電信在2005年提出了由傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的戰略轉型策略。為實現戰略轉型，中國電信除了在技術革新、運營創新、業務牌照等方面實施轉型外，還實施全方位的內部控制來提高運營效率，降低運營成本，實現利潤增長。要實現轉型，推進組織架構由固網分散經營向全業務集約運營轉變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面也實現財務體系、資源配置的優化，加強資金管理就成為財務轉型的重要工作。中國電信作為基礎電信運營商，在全國各省市縣都設有分支機構，跨地經營，分支機構龐大。如廣東電信就下屬21個市分公司、135個縣分公司和1195個營銷服務中心。每個市縣分公司都有自己獨立的財務功能和資金管理人員，在財務管理方面存在結構重疊、人員眾多、資源浪費的問題。中國電信在長期的發展中實行的是粗放式管理模式，在財務管理特別是資金管理方面存在著由于資金管理使用分散而導致的資金閑置率高、財務費用多而導致的資金管理成本高、資金有效使用率低而導致的短期貸款多等問題。每個分支機構根據各自需求，開設不同的銀行賬戶，導致資金冗余量大，融資貸款費用高，結算手續費高，導致財務統一管理和控制難，財務管理風險較高。

二、電信企業實施銀企互聯的主要做法和經驗

1．實施財務共享服務，推動財務管理精細化。為推動企業轉型，中國電信近年來實施從粗放式管理模式向全業務集約運營的轉變，在財務管理方面也實施精細化管理。實施財務共享服務是中國電信在財務轉型中的重要一步。2008年底，廣東電信作為首家省級成立財務共享服務中心（Finance Shared Services Center,以下簡稱FSSC）電信公司，圍繞集約運營戰略，創新財務集中運營模式。目前中國電信下屬所有省級公司已陸續基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步實施財務共享服務的過程中，中國電信首先是重新定位財務職能，統一財務內部架構，使財務職能轉型為服務業務經營。各省級公司將財務職能重新劃分管理會計和財務會計兩部分，成立財務共享服務中心，將省級公司本部和地市分公司的財務核算和資金支付集中處理。其次是完善財務規章制度，統一會計處理標準，建立保證FSSC規范運作的流程體系。第三是運用信息技術手段，集成財務信息系統，提高FSSC的服務質量和效率。財務信息系統除了包括常規的財務核算系統外，還在資金支付體系關聯銀企互聯系統，大幅提升資金支付效率。

2．通過銀企互聯，打造安全高效的資金集中結算和稽核平臺。隨著財務共享服務的實施，中國電信省級公司的資金逐步集中由財務共享服務中心結算。如廣東電信全年資金支付量在240萬筆左右，月均支付結算量近20萬筆，如果仍采用傳統的手工操作模式，如不大量增加人員，將無法應對業務增長需求，無法滿足外部客戶和內部員工付款時限要求，對企業利用社會力量進行市場拓展以及上下游合作伙伴的關系會帶來不利影響，更難以開展質量和效率管控，確保企業資金安全和效益。廣東電信在建立財務共享服務中心時就提出了利用信息系統手段進行全省資金集中結算的思路，并把依托銀企互聯、打造安全高效的資金集中結算和稽核平臺項作為提升資金結算效率和效益、保障資金安全、打造企業資金結算競爭力的重要項目。該項目從銀企直聯系統實施的深度和規模上，在通信運營商行業及中國電信省級公司中均屬領先水平，得到過同行和中國電信集團公司的高度評價。

3．銀企互聯實施上具有全覆蓋、高度集成、安全性和準確性高的特點。中國電信作為通信運營商在企業信息化的建設方面水平很高，在實施財務共享服務伊始就需要資金管理操作能直接同步到銀行進行相關處理，銀行提供的電子賬單能夠同步更新到財務系統，避免在資金管理系統和網上銀行進行重復操作。因此資金管理與網上銀行系統對接就成為迫切需求。企業需求促使各大銀行推出銀企互聯模式，通過企業的ERP系統與銀行網上銀行系統的有機融合和對接，整合銀企雙方的系統資源，成為中國電信實現資金集約管理的有效手段。

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一、某市燃氣公司基本情況

某市燃氣公司為國有一人有限責任公司，其經營范圍包括投資建設和管理天然氣管網輸配設施，燃氣產品的經營服務。燃氣產品主要有天然氣、煤氣等。燃氣公司治理主體由董事會、監事會和經理班子組成，不設股東會，由股東決定公司經營方針、投資計劃等重大決策。

按業務類型及區域，燃氣公司設立了一家管網公司、三家燃氣銷售企業、三家煤氣制氣企業。管網公司負責統一投資建設和管理市天然氣主干輸氣管網系統，落實各種氣源的統一接收工作，供應各區域性燃氣銷售公司。燃氣銷售企業負責煤氣、天然氣銷售、燃氣器具檢修、燃氣配套工程以及管道施工。煤氣制氣企業負責生產煤氣并供應各區域燃氣銷售企業。其產業鏈如下圖所示：

二、燃氣公司面臨的風險分析

《內部控制框架――整合架構》定義，內部控制整合架構主要由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五項要素構成。研究燃氣公司內部控制設計，需從風險分析入手，對其面臨的外部環境和內部環境中潛藏的風險進行評估，尋找關鍵控制點，設計控制活動。燃氣公司面臨的主要風險如下：

（一）市場風險

當前國際、國內經濟呈趨勢性回落，國內產業結構深化調整，國際政治經濟格局較為動蕩，造成能源價格不穩定，增加了燃氣經營的不確定性。另外，隨著政府繼續加強對房地產行業的調控力度，使得商品房投資開工數量進一步回落，燃氣公司新建住宅街坊內燃氣排管收入持續下降。

近年來城市燃氣產量逐年增加、較快增長，行業供不應求的狀況有所緩解。但未來隨著城市燃氣行業產業范圍不斷擴大，以及政府對清潔能源的大力推廣，供需矛盾仍然是制約發展的重大問題。燃氣企業在關注與確保氣源供應、根據行業季節性特點調節用戶結構實現均衡用氣、建立燃氣儲備機制方面，都面臨嚴竣考驗。

（二）政策風險

除了受產業政策、稅收政策等影響外，對燃氣企業影響更為重大的是國家與地方制訂的價格調整政策或制度。2010年5月，國家發改委天然氣調價政策，明確天然氣價改與國際油價接軌，理順價格關系，形成上下游聯動機制。目前，上游石化企業已出現陸續調高天然氣價格的動向，而下游調價工作由于受多方面因素影響而嚴重滯后，使得燃氣企業燃氣銷售業務價格嚴重倒掛，經營周轉陷入困境。

（三）安全風險

政府部門制訂的安全生產條例和辦法中，對確保燃氣運行安全和生產安全各方面要求較高。燃氣公司需特別關注兩方面的安全風險：一是運營安全風險，舊管網老化及違規建設現象嚴重，存在較大的泄漏危險；由于用戶安全意識淡薄，私接、私改、私裝等隱患問題較突出，一旦巡視和監控不利，易引發爆燃事故。二是工程建設風險，主要體現為工程現場管理不到位以及關鍵環節管控不力，導致工程施工違規現象屢禁不止，存在安全隱患，發生燃爆的可能性大。

（四）投資風險

由于人工煤氣即將退出生產序列，以及老、舊、隱患管網改造，使得燃氣企業每年固定資產投資規模迅速擴大，每年產生巨大的資金缺口。但多數項目投資回收期長、報酬率低，有些項目出于安全考慮、或應急儲備考慮，而無相應的、可見的投資回報，使得企業背負較多的長期負債及利息成本，資金壓力較大。同時，由于市政建設規劃、大型活動舉辦等原因，導致新建項目工程前期工作推進困難、進度緩慢，進一步影響了燃氣企業的投資決策和資金回籠。

三、主要控制活動設計要點

以較有燃氣企業特色的燃氣采購與付款業務、燃氣銷售與收款業務以及工程施工業務為例，內部控制設計思路及要點如下：

（一）燃氣采購與付款內部控制

燃氣采購與付款內部控制的總目標是：及時采購、保證氣源穩定。其關鍵控制點可分別從以下幾個階段分析：

1、在計劃采購的關鍵控制點

氣源供應商的選擇、計劃采購量與合同采購價格的確定。

在目前該市燃氣氣源供應商可選擇范圍基本確定、議價空間較小的情況下，計劃部門應對需求市場細分，密切跟蹤，做好用氣量滾動預測工作，制訂月度、季度、年度用氣計劃，并以此作為采購依據配置采購資金計劃。同時，為應對季節性供求矛盾，應加強與供應方及大用戶的溝通，定期了解氣源供應及市場需求信息，并依據實際供需平衡情況，靈活運用各種手段進行平衡調劑。

2、合同簽訂與管理環節的關鍵控制點

合同的條款審核與審批、合同履約情況跟蹤管理。

這一環節可以規避采購風險，保證企業的合法利益。主要通過合同范本管理，提高合同管理工作的規范化，降低合同簽訂風險；通過資質信用管理，建立供應商誠信檔案體系及合格供應商名錄，降低合同履約風險；通過合同會簽管理，提高合同審批效率，規范業務流程；通過合同履行管理，加強經營過程的控制能力，提升公司精細管理水平。

3、采購付款與往來核對環節的關鍵控制點

采購款支付的依據是否齊全，與合同約定是否相符，相關審批是否符合權限。

財務部門應依據采購合同、入庫單、發票等及時作賬務處理。采購款的支付應由采購部門根據采購合同及經公正計量站、銷售企業確認后的燃氣銷售量，提出付款申請，填制付款申請單，附齊相關單據，經采購等部門負責人審核簽字后送財務部門審核。財務部門根據資金安排、使用計劃、預付情況及合同約定辦理款項支付手續，采購款支付應經相關領導審批后辦理，對于不同金額的款項應設置不同的審批權限。

（二）燃氣銷售與收款內部控制

對于燃氣企業而言，燃氣費收入是公司持續運作、正常經營的基礎。銷售與收款控制的總目標是保證燃氣費收入完整、及時回收。銷售與收款的內部關鍵控制點可以按照業務流程的四個階段分別確定：

1、在業務受理階段的關鍵控制點：燃氣價格的審核與審批

對于新發展的非居民用戶的定價等情況的預審，應由各銷售公司市場部根據規定擬定初步方案，并報銷售公司總經理室審批。預計用氣量超過一定標準的非居民用戶，應報集團審批或備案，同時集團應不定期檢查用戶發展情況及審批執行情況等。

2、在抄表過程中的關鍵控制點為：抄表數據的準確性與及時性

抄表數據是開具賬單、收款和賬務處理等工作的基礎，抄表數據的及時、準確至關重要。燃氣用戶數目眾多，分布廣泛，目前抄表方式有上門抄表、遠程無線抄表兩種方式，以上門抄表為主。每個抄表員每月的工作都涉及幾百甚至幾千家用戶。許多居民用戶在抄表員上門抄表時不在家或閉門，可能造成估抄、錯抄等問題。另外，由于抄表員可能存在與用戶串通的可能，這此因素都將影響抄表數據的準確性。采用輪崗的方式，一方面有利于及時發現原區段抄表人員工作的疏忽和遺漏，另一方面也有利于發現存在于少數抄表人員與用戶之間的串通舞弊行為。同時，通過檢查，特別是定期、持續、全面的檢查，可以形成抄表人員較強的約束機制，嚴格的考核可以將約束轉變為經濟利益上的激勵。

3、在復核與開賬階段的關鍵控制點為：開賬數、匯總用氣量和用氣結構數據的真實性和準確性

燃氣公司已使用信息化手段處理賬務數據。主要工作是完成當天抄表卡的開賬核計并登帳、開立賬單并將賬單信息傳遞至相關扣款銀行或用戶、對已付款用戶進行銷賬。為確保開賬數、銷賬數的準確，應建立多級復核制度。用戶燃氣費匯總中存在的主要風險是可能存在的基層單位的人為調節問題。基層單位為了完成上級單位或部門下達的考核指標，往往存在人為調節的現象。因此還應明確規定未經許可不準擅自打開數據庫、更改數據。

4、燃氣費回收階段是銷售與收款業務中最重要的環節，其關鍵控制點為：應收賬款回收率評價與考核、已核銷壞賬的控制

這一環節涉及的風險包括：較低的應收款回收率、收費人員截留現金延遲交賬、不符合核銷標準的燃氣費欠款被財務核銷。加強此階段的控制手段有：首先，加強對各大銀行、郵局、付費通等代收單位的管理，簽訂代收代扣協議，確保代收燃氣資金的及時性、準確性和安全性，發現代收單位有解款不及時或挪用資金現象，及時調查處理。其次，制定燃氣應收帳款回收率和歷年應收帳款回收指標，并進行考核，如對隔月回收率、累計回收率進行月度考核，對歷年欠款回收指標進行年度考核。再次，對于長期拖欠的壞賬，取得確實無法回收依據的，應由用戶管理部門、財務部門、內部審計與監察部門、法律部門進行審核，并報總經理室審批后核銷，金額重大的需經集團或上級企業審批。

（三）工程施工內部控制

目前，燃氣公司的工程項目通常分為基本建設工程、規劃排管項目、技術更新改造工程和其他零星代工工程。除代工工程外；所有工程均采用委托建設或發包的方式。工程施工內部控制的總目標：確保工程施工全過程可控。工程施工的內部控制的關鍵控制點如下：

1、工程項目預算與計劃階段的關鍵控制點：項目立項的審批、初步設計與概算預算的論證與會審、項目招標工作的開展

項目主管部門牽頭編制和匯總基建、技改等工程項目的年度資本性支出預算，財務部門參與審核投資計劃，審核無誤后將概預算計劃納入年度預算草案。

對項目立項按項目類型、項目金額設置審批權限，經過可行性研究的項目方可立項。對于初步設計方案和概算，組織業務部門進行經濟論證和會審，概算編制人員和審核人員應分離。建立健全項目招標制度，工程的設計、施工和監理均應通過招票的方式確定，招標工作實行崗位分離，并確保招標結果與合同一致。

2、工程施工管理及驗收階段的關鍵控制點：項目施工過程的管理、項目變更的管理

工程施工管理工作由項目實施單位負責，實行項目經理責任制、監理制、合同管理制等。鑒于對安全施工方面因素考慮，應編制安全措施方案并簽訂安全協議書，嚴禁施工單位未經許可將工程私自分包或外包其他施工單位。工程管理部門應對項目進行定期或不定期的檢查，審計部門進行項目建設期審計。制訂項目變更管理辦法，重大變更應重新組織會審。工程驗收工作應由具備合格資質的機構負責驗收。工程完工后由施工單位提交竣工驗收報告，生產、財務、計劃、質檢等部門參加驗收，驗收合格后及時辦理相關手續。

3、工程項目結算、決算階段及工程造價控制的關鍵控制點：決算資料的完整與準備、工程造價的審核、內部審計介入

項目管理部門要按照工程結算管理相關規定，及時向財務部門提供完整的工程結算書，嚴禁虛列多列費用，嚴禁攤銷與工程無關、不合理的費用，做到工程結算合法合規。公司應組織專業部門或外部機構對工程進行造價審核。工程竣工后應由審計部門對竣工工程出具審計意見，主要審查工程是否超概預算，開工、竣工手續是否合規，工程物資采購是否符合規定，是否存在越權審批，交付資產是否滿足條件等等。

內部控制設計過程中，燃氣企業應根據內部控制目標，結合風險應對策略，綜合運用各種控制手段和措施，對各種業務和事項進行有效控制。同時，應建立相關信息與溝通機制，確保信息在企業內部、企業與外部之間的有效溝通，并建立內部監督制度，通過評價、檢查發現內部控制的缺陷，及時有效改進，以期實現內部控制的總目標。

篇（5）

中圖分類號：F426.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02

按照建設世界一流能源化工公司的總體目標和要求，中石化提出“經營一元錢，節約一分錢”的管理理念。江漢油田部分單位，主營的產品和勞務不是“皇帝的女兒不愁嫁”。按照中石化確定的目標和推行的理念，江漢油田部分單位優化調整產品勞務結構、價格策略、銷售渠道，按照“以銷定產，以產定供、以產促銷”的原則，深化精細管理出效益，以單位效益最大化，做好創效優化工作，越來越顯得非常重要。

一、深化“經營一元錢，節約一分錢”的精髓，是將優化經營、強化管理、降本增效等措施模式化、具體化、科學化

深刻領會“經營一元錢，節約一分錢”的理念，將“開源增效、降本減費”落實到具體工作中，通過深化經營管理，確立營銷創效措施，在科學分析經營管理關鍵控制點的基礎上，把握營銷管理的核心，實現降本增效措施模式化、具體化、科學化，形成長效創效管理模式，將“經營一元錢，節約一分錢”理念貫穿營銷管理全過程，體現市場經營意識，提升營銷理念和水平，以單位利益最大化為目標，從賣產品到賣服務轉變，提高單位總體市場形象。

二、把握營銷管理各關鍵環節，在產品、渠道、市場、價格等方面，構建創效基本框架，體現營銷管理的策略和效益

結合營銷管理的基本原理和理論要素，深入分析營銷產品、價格、渠道、促銷關鍵控制點，結合單位營銷系統實際，研究制定科學可行的挖潛增效措施。明確項目實施節點，落實責任部門，實現制定科學、責任明晰、過程受控、循環促進的目標，并全過程按照公司效益及價值最大化，推進營銷系統創效管理。

三、強化產品營銷創效措施管理，在措施制定、過程控制、成果激勵等方面，全過程優化管理，形成長效經驗管理模式

為確保項目全過程有效控制管理，制定形成了一整套完善的控制激勵體系，為各創效項目穩步開展提供制度保障。項目制定階段，按照營銷管理關鍵控制點，組織相關責任部門，通過全面細致分析，把握效益控制點和利潤流失點，群策群力，發揮整體優勢，研究制定創效項目，并落實責任部門和責任人，確保創效控制責任清晰。

四、結合市場營銷組合要素的基本特點，細化營銷策略，結合實際研究制定降本減費、挖潛增效措施

（一）針對產品要素實施創效策略

一是推進高附加值新產品銷售。按照單位產品結構特點，加大高附加值新產品銷售推廣力度，爭取利潤最大化。結合新產品市場定位，考察新產品的各種特征屬性，制定出針對產品新穎性的市場策略，向目標市場用戶傳遞新產品的信息，激發購買動機，進而產生購買行為，實現產品創新利潤；二是調整和優化效益產品結構。優化產品結構，實現經濟效益最大化，加強與區域銷售公司及相關部門溝通和協調，產品結構安排緊貼市場；三是按照價值鏈結構細化市場及產品。結合產品用途、質量差異以及企業自身儲運設施和服務情況，在綜合考慮產品價值以及價格比率高低的基礎上，實現市場的有效細分

（二）針對價格要素實施創效策略

一是緊貼市場行情，實施量價配售；發揮經營銷售“雷達”預警作用，深入分析市場行情走勢，把握市場機遇，控制銷售節奏，產品賣出當季最好價；二是加大自銷產品對標比價。針對產品價格，確定比價目標，充分拓展產品鏈寬、使產品多樣化，參照部門比價考核指標及市場相關產品售價，提高產品市場盈利能力；三是提升新產品價格梯度。針對新產品價格的確定，在測算產品價格梯度的基礎上，分析產品特性，結合市場銷售實際，確定新產品銷售價格高于單位價格梯度以上目標，提升新產品利潤空間。

（三）對于營銷策略要素創效措施

制定營銷策略，調整銷售政策。根據產品特征及市場形勢，加強對營銷策略的研究。通過分析進一步優惠銷售產品政策，嚴格把控數量和單價。在承兌匯票收取方面適當收緊承兌匯票比例，嚴格控制在單位要求比例范圍。

五、分析單位營銷體系特點，把握營銷管理各關鍵環節，構建暢通的市場信息渠道，實施有效過程管理，確保各項創效實施處于受控狀態

（一）“雷達”預警體系的構建和有效運作

一是構建經營銷售“雷達”體系。將產品銷售與營銷管理的市場信息分析、價格研判以及產品銷售跟蹤等功能進行整合，構建并完善經營銷售的“雷達”體系，該體系擬分“預警”和“監控”兩大模塊，實現銷售全覆蓋；二是密切產銷銜接，合理調整銷售計劃。對嚴峻的市場形勢，加強市場研判、生產計劃及產品銷售的銜接與協調，加大各業務線條的溝通，確保信息溝通順暢及時，加快市場反應決策速度，努力爭取效益。

（二）加強客戶關系管理，提高產品售后服務水平

一是加強客戶管理，爭創品牌效益。要始終堅持“誠信規范，合作共贏”的經營理念，結合“創先爭優”活動，以一體化貫標為契機，加強客戶關系管理和銷售技術服務，及時跟蹤客戶產品使用情況，對客戶意見和建議，逐項進行研究分析；二是優化客戶結構，提高直銷比例。堅持實施差異產品信用銷售，對信用用戶在合同簽訂基礎上做好保障措施落實工作，堅持以質押等方式實行信用保障，確保不出現新的壞賬，規避經營風險；三是提高銷售服務，建立長效機制。按照一體化體系管理要求，進一步規范銷售服務管理，加強產品售前、售中、售后服務工作。

（三）加強應收帳款風險控制，強化合同管理

一是應收賬款分類控制，確保資金安全。針對應收賬款的管理，結合不同種類產品銷售方式，不同性質用戶特征，采用區別對待、分類控制的辦法二是規范合同管理，規避經營風險。按照合同管理原則，規范自主銷售產品合同標準文本及銷售合同文本描述

六、構建創效考核評價體系，制定考核標準和程序，明晰責任部門及責任人，加強成果激勵導向，形成循環激勵機制，確保創效措施取得實效

（一）構建考評體系及標準

為確保創效措施按照計劃目標穩步實施，按照項目控制要求，研究構建有效的考核評價體系和規范流程，保證各項目實施過程受控。

（二）定期組織實施成效考評

篇（6）

某企業年均承擔科研項目70余項，年科研投資均超過10億元，加之科研項目本身具有研究周期長、投資成本高、涉及范圍廣等特點，給項目管理工作帶來很大的難度，迫切需要企業建立一套完善、高效的科研項目信息化管理系統。

一、企業科研項目管理過程中存在的問題

（一）平臺孤立，難以對科研項目進行全方位、全流程管理

企業雖在合同管理、預算管理及財務管理等方面應用了部分軟件，但這些平臺的信息化是孤立的、非集成的，系統擴展性較差，無法為企業科研管理決策提供全面、集成的信息支持，也難以對科研項目進行全方位、全流程的管理。

（二）模塊不完善，缺乏合同立項、進度控制等關鍵節點

企業采用的合同管理系統為文本型系統，在合同立項時無法對合同經費來源進行有效管控，導致合同簽訂后出現經費不足以保證合同執行的情況；同時無法實現合同進度管理，存在未按進度付款、合同逾期等問題。

（三）信息不對稱，管理漏洞難以避免

與合同有關的信息存儲于企業合同管理系統中，與項目預算有關的信息存儲于企業全面預算管理系統中，與項目投資支出有關的信息存儲于企業財務核算系統中，其他信息如項目基本信息、進展情況、成果信息等更是游離在系統之外，由于系統之間及系統內外的數據無法共享，各部門之間的信息不對稱，存在成本控制信息偏差、項目進度難以掌控等管理漏洞。

（四）事后管控，成本控制效果不理想

企業為加強科研項目管理確立了科研臺賬管理模式，通過人工登記臺賬的方式進行投資控制，分別由科研管理部門登記項目總經費及預算批復臺賬，合同部門登記合同臺賬，財務部門登記項目支出賬，業務部門登記項目流水賬。這種模式在加強項目經費管理方面發揮了積極作用，但由于存在主要依賴于人工，且側重于事后管控，數據誤差等問題時有發生，成本控制效果不甚理想。

（五）耗時耗力，管理效率低下

為掌握科研項目的關鍵信息，企業設計了項目立項情況統計表、合同簽訂與執行情況統計表、項目經費預算與批復情況統計表、項目經費執行情況統計表及項目進度報表等多種報表，人工統計相關信息，耗費大量的人力物力，信息的準確度和及時性難以保證，管理效率不高。

二、企業科研項目信息化管理需求

（一）全方位的項目管理平臺

銜接企業全面預算、財務核算系統、合同管理系統和人力資源管理系統，將項目立項到合同簽訂、資金預算、報銷及付款、項目進度、項目成果、項目檔案及統計報表，全部納入到系統中進行統一管理，提供一個能蚵足實際業務需求的集成性管理平臺，實現科研項目的全流程、全方位管理。

（二）完善的合同管理體系

將合同立項、合同經費控制、合同基本信息、合同資金申請、付款、驗收及統計查詢等信息全部納入到項目管理系統中，彌補企業合同管理系統存在的漏洞，對項目合同進行全周期管理，提供一個完善的合同管理體系。

（三）高效率的協同辦公系統

以單個項目（課題）為單位建立項目基礎檔案，包含從項目立項到執行結束的全部信息，各部門根據權限可及時更新和查詢，實現數據共享，減少因信息不對稱造成的管理漏洞。同時，通過對接全面預算系統，可以實現月度預算數據自動傳輸；對接財務核算系統，可以實現報銷單據自動生成憑證，財務系統自動取數，減少財務核算工作量，確保統計數據的準確性，提供一個高效率的協同辦公系統。

（四）嚴格的成本控制

投資成本控制是項目管理的重中之重，通過項目管理系統，預置嚴格的成本費用控制策略，根據項目進展情況，在滿足一定的條件，如材料驗收入庫、軟件交接、完成培訓及中期驗收等，并上傳相應的證明材料后，才允許申請和使用資金。完全由系統進行預算執行控制，將項目經費支出全部納入到預算盤子內，杜絕預算外及超預算費用開支，從嚴控制項目投資。

（五）實時、全面提供項目信息，為管理者科學決策提供數據支撐

企業管理者不僅需要依靠豐富的經驗來做出判斷，也需要及時準確的項目信息為決策提供支持。通過項目管理系統，管理者可以實時、全面、準確地獲取投資、合同、進度、資金及成果等統計信息，以便于及時了解項目進展，分析并預測項目可能發生的變化從而采取應急措施。信息系統雖然不能像人腦一樣具有極強的邏輯思維和模糊判斷能力，但其精準、快速、全面的統計信息卻能夠為每個決策者提供良好的依據，是做出科學決策的基礎。

三、科研項目管理系統框架分析

科研項目管理系統操作界面可以考慮搭建在企業ERP系統、全面預算管理系統或財務系統下，以方便數據共享，避免重復性的信息錄入等工作。根據企業實際，筆者認為系統應主要包括9大模塊：項目立項、項目基本信息、合同管理、資金預算、報銷及付款管理、項目進度、成果管理、文件管理及統計報表。

（一）項目立項

篇（7）

1、風險在線監控的概念

風險在線監控是在企業的財務管理過程中，將風險管理的理念與方法融入信息系統，將關鍵控制措施通過財務管理信息系統固化在流程中，對一切涉及到經濟業務發生的各個領域、各個環節、各個崗位，通過建立規章制度、工作規則、工作流程、工作標準，通過合理設置財務崗位和配備財務人員，通過嚴格按照系統管理及配置、權限審批及標準流程進行分級管理、層層負責，使關鍵控制點得到實時監控，風險防范能力得到加強，同時利用風險在線監控，擴大風險監管的覆蓋面，落實風險監控職責，加強全面風險管理，實現事前的防范、事中的控制、事后的監督，使財務管理行為合法、合理、合規、高效。

2、風險在線監控的實施

風險在線監控工作主要分為預算在線控制與分析、資金在線監控、報表在線審核、往來在線監控、資產在線監管、合同在線審批、賬務在線稽核七個方面。

2.1、預算在線控制與分析

財務信息系統將預算編制和執行過程標準化、精益化和集約化。依據預算管理的要求，在預算編制的基礎上，在財務信息系統中，對項目類預算控制方式采取嚴格按照預算金額控制，對于沒有預算以及超過預算金額一律不允許過賬，不能生成憑證。預算在線控制與分析工作是保證企業全面預算有效高效實施的重要環節，是對預算的執行情況進行的系統分析，是防范財務風險以及控制風險的有效手段。預算在線控制與分析的任務是按照項目預算嚴格控制費用的發生，設計預警控制標準，控制與分析預算執行過程中項目預算的實施情況。

2.2、資金在線審核與控制

資金在線審核與控制主要從現金流量預算、資金關聯支付、大額資金支付審批三大方面的工作來實施。企業各業務部門所有需要涉及現金流入和流出的業務都必須提前一個月申報現金流量預算，將擬發生支出在財務信息系統填報單據并經部門領導及財務人員審核后生成次月現金流量預算。次月財務對各部門提交的支付申請實行現金流量預算關聯支付控制，所有支付申請的提交必須以現金流量預算為依據，實現“有預算才能付款”。

2.3、往來在線監管

企業充分利用財務信息系統，實施往來款項全面長效清理，清理壓降往來款項余額，實行往來在線監管，逐步建立往來款項常態管理機制。往來款項管理是財務管理十分重要的部分，通過財務信息系統實行往來在線監管，加強往來款項的規范管理，定期函證，確認債權債務，建立往來款項清理的常態機制，對掛賬在三年以上的應收及預付款項、應付及預收款項，單筆金額較大的非經常性發生事項，進行長期在線監控，防止前清后亂，防范財務風險。

2.4、合同在線審批

通過經法系統合同管理實現合同信息的在線傳遞，推動各個應用系統的互聯互通，實現內部財務與前端業務部門之間、財務一體化應用與經法系統之間的實時數據傳輸、審核信息傳遞等應用功能。通過合同管理系統與業務系統的集成，建立了合同管理與相關業務管理全面協同的管理體系，實現了合同對關聯業務的控制和約束，使合同的作用得到充分發揮，更好地防范外部風險。

2.5、賬務在線稽核

企業充分利用新的信息技術手段和信息平臺深入推進企業的財務稽核工作，利用財務信息系統，加強在線稽核，切實提高日常財務稽核效果；運用信息化手段開展日常稽核及專項稽核，實施事前控制和事中監督的新型財務稽核模式；運用財務在線稽核，將業務的控制點從事后提前到業務發生點，實現業務的的在控、可控；運用在線稽核指導現場稽核，將在線稽核稽核出來的疑點，運用現場稽核進行逐一查證，互相補充，互相完善。運用在線稽核，對每月財務數據于結賬前進行全方位稽核，及時發現問題，將問題解決在當月，不留遺患，提高財務核算的準確性和財務信息的質量，從而防范財務風險，加強內部控制。

3、風險在線監控存在的問題

目前企業在風險在線監控執行方面仍存在一些問題，主要表現在：

3.1、預算在線控制與分析僅對項目預算進行了嚴格的剛性預算控制，而成本三費等其他成本費用的預算仍然依靠傳統的人工控制的方法進行預算監控。

3.2、在管控系統僅對承兌匯票進行了在線監管，對于備用支票和發票等重要票據沒有進行在線監管。

3.3、合同管理系統的在線審批作用局限，僅能對合同的合法性、合理性進行在線審批，不能與管控系統、ERP系統的采購訂單、物資采購、工程施工、各類服務采購活動進行關聯控制。

3.4、財務在線稽核信息化手段少，僅能對報表、賬務進行在線稽核，稽核難度大。

3.5、財務人員進行風險在線監控的認識不夠，風險防范意識不強，風險管理文化沒有形成。

4、加強風險在線監控改進的對策

4.1、建立全面、全過程預算監控

通過財務管控系統與基金管理、標準成本庫以及員工報銷、合同管理系統集成，形成控制至單位、部門、員工、作業，延伸至業務前端的預算多點復合控制體系，實現預算編制與預算控制的無縫銜接，建立全面、全過程預算在線監控。

4.2、建立票據業務全過程管理

建立嚴格的備用支票和發票管理制度，全面規范管理備用支票、增值稅發票和普通發票的購買、領用、使用、核銷以及作廢等環節，時時監控備用支票和發票的使用狀態，自動生成備用支票和發票管理報表，達到在線監控備用支票和發票的目的，提高備用支票和發票開具的效率和準確性。

4.3、建立合同與業務關鍵環節關聯控制

建立合同管理系統與ERP系統集成，建立ERP系統訂單與合同對應關系，保證ERP系統訂單與合同中關鍵信息的嚴格一致，通過ERP訂單對物資采購、工程施工、各類服務采購活動進行控制；通過系統限定，物資采購、工程服務類資金申請和支付嚴格與ERP物資采購、施工服務訂單相關聯，無訂單的與合同相關聯，強化資金支付內部控制。

4.4、建立在線稽核規則庫

建立在線稽核規則庫，根據稽核要點中的相關內容，對所稽核項目按照稽核要點逐條審查，提高現場稽核效率，增加稽核成效，將稽核規則通過現場稽核得到實踐的檢驗。通過建立在線稽核規則庫，及時發現在線稽核中可能存在的風險和不足，提高線稽核水平。

4.5、開展全面風險管理

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中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0033-02

近年來、特別是中國加入WTO后，中國經濟發展突飛猛進，路橋基礎建設事業的不斷發展，帶動了國內路橋施工行業蓬勃發展，近二十年來涌現出一大批有實力的路橋施工企業，也加劇了路橋施工行業的競爭，如何在眾多的競爭對手中脫穎而出，立于不敗之地已經成為路橋施工企業所有面臨的嚴峻的問題。面對外部不斷變化的經濟條件，如何加強內部管理提高企業競爭力成為了企業不斷探索的課題，加強路橋施工企業內部控制關系到企業的興衰成敗。

一、路橋施工企業內部控制的現狀分析

1.內部環境不健全。（1）企業管理層內部控制意識薄弱。在實際工作中，管理者對內部控制了解不深，重視不夠，只對部分環節建立相應的內部控制制度，一些關鍵環節則未制定相關制度。 （2）法人治理結構不完善。中國強調建立現代企業制度以來，路橋施工企業在治理結構方面的確有所改善，建立了股東會、董事會、監事會的基本組織結構。但是基于董事會與監事會之上的內部控制機制并未真正建立起來，大多內控機構處于被控制對象的領導之下，不能真正發揮內部控制，監督約束的作用。治理結構形同虛設，流于形式。

2.風險意識不強。許多路橋施工企業對風險認識不足，對潛在的系統風險，財務風險等簡單歸咎于市場競爭環境的惡劣。沒有建立健全的風險防范機制。工程項目可以說是路橋施工企業面臨風險最大的地方。由于工程項目的長期性，投資數額大，工作程度復雜等特點，不可測風險增多。從施工開始到竣工結束無不穿插著風險。如果不能建立有效的風險防范機制，就會造成項目成本增加，經濟效益降低，資金流通不暢，支付力減弱等連鎖反映，最終引發企業財務風險。

3.控制活動不力。（1）內部控制制度不健全。中國路橋施工企業大多沒有制定內部控制制度的專項部門，都是由各職能部門單獨制定，但是各部門職責不同，權限不同，立場不同，制定出的內部控制具有狹隘性，加上各部門之間缺乏信息溝通和協調配合，這就造成了許多規章制度難以相容，更別說發揮其應有的控制效用了。（2）內部控制制度執行力不強。內部控制制度的執行是一個系統工程，需要全員的參與。有的部分路橋施工企業對內部控制制度重視不夠，內部控制的執行只涉及少數部門，少數環節，沒有滲透到企業管理的各個方面，各個部門。

二、路橋施工企業內部控制的關鍵控制點分析

任何一個企業或組織，所從事的一系列活動均可根據其對企業或組織目標的影響（風險系數）程度確定該組織的業務流程的關鍵控制點。作為一個建筑施工單位，其關鍵控制點應當包括但不限于以下環節：

1.工程分包管理。禁止將承包的工程進行違法分包。下列行為，屬于違法分包：分包工程發包人將專業工程分包給不具備相應資質條件的分包工程承包人；施工總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，分包工程發包人將承包工程中的部分專業工程分包給他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均應嚴格按合同約定進行管理。

2.招標管理。項目經理部在工程開工前，根據本工程的特點及施工組織進度安排制定“工程勞務、專業分包計劃表”，報送公司勞務管理部門，施工過程中，需分包的各分項程在開工前20天向公司勞務管理部門報送該分項“工程勞務、專業分包申請表”。

3.項目合同風險管理。公司項目風險管理由合約部門負責，組織合同評審委員會相關部門開展工作，以項目部為中心，公司人力資源、合約、財務、技術、工程、安全、市場以及物資等部門共同參與，相互協調，抓好項目風險因素的識別、評估等工作，并與合同評審、交底結合起來，減少重復勞動，提高工作效率。

4.預結算管理。預結算中心的改進辦法，把公司的預結算人員從項目上抽調出來，集中到公司統一安排。根據工程量把人員分為兩個土建組一個安裝組，以組為單位對項目進行預結算管理，為保證工作的延續性，各項目的預結算管理人員仍負責項目的索賠、報表等工作。

5.資金收付管理。公司應按規定開設“支出專用賬戶”用于對外支付結算，項目備用金用于小額零星支出。項目分包工程款、大宗材料款支出權限必須集中到公司，經聯簽審批后支付，一般每個項目每月集中計量支付一次。其他超過項目審批額權限的支出，應逐筆報公司審批支出。遠離公司的大型項目，可由公司適當增加授權審批的范圍和額度。

三、路橋施工企業加強內部控制的方案設計

1.招投標內部控制。執行部門提出招標申請―工程總監審批―組織成立招標小組―監理組編制招標文件―成控組核實目標資源、編制標底―工程總監審定招標文件―執行部起草合同―發招標邀請書，進行資格預審―發出招標文件―組織勘察現場―截標報價―組織開標―組織評標―招標小組擬定中標者，經工程總監審核，報總經理審定。

2.采購招標內部控制。（1）業務流程。項目組提出采購計劃，并填置申購單―采購組核準經濟采購量，并審核申購單提出的單價―工程總監審批―監理組編制招標文件―成控組核實目標資源，并編制標底―工程總監審定招標文件―采購組起草合同―采購經理組織招標―招標小組擬定中標者，經工程總監審核，報總經理審定。（2）涉及的部門及崗位。部門：成控組、項目組、采購組、監理組、資料組，及對采購的材料、設備有特殊要求的有關部門（質量要求：監理組，功能要求：物業管理公司，感官要求：策劃部）。崗位：總經理、工程總監、采購經理、工程部經理及涉及部門的經理和相關組員。（3）控制程序。在項目設計中，為了更清晰的界定各個控制環節，將發出招標邀請至擬定招標隊伍連續的一段工作程序定義為組織招標控制點，并針對該控制點，專門設計了控制程序和控制政策。大宗材料、設備采購招標控制程序（見圖1）。

3.施工目標管理內部控制。施工目標管理以每個工程項目為基本責任單位，在確定質量和降低成本的前提下，按時、按質、按量、按預算全面完成各項指標。施工目標管理的業務流程為：制定施工目標計劃―簽訂目標責任書―目標分解落實―目標管理的實施―竣工決算―分析總結―獎懲兌現。其中，在目標管理的實施中，包括資源調整、資金預算（資金撥付、資金使用）、施工管理（項目管理、合同管理、采購管理）三部分。資金預算、施工管理在其他業務模塊中已經包括，本子系統的設計只包含施工計劃的制定、工程項目目標責任書簽訂、目標資源調整、資金管理、目標資源結算五個子模塊。

4.合同管理內部控制。造價20 000元以上的工程項目、大宗材料采購、大中型設備采購等屬于非即時清結的經濟業務；金額不足以上要求，但根據以往經驗或業務自身特殊性必須簽署合同的。無須簽訂合同的情形有：即時清結的項目，包括造價20 000元以下的工程、零星工程、施工雜項等，采用現場定價單形式解決；零星材料、小型設備采購采用詢價、比價的方式解決；簽訂合同后因變更而增補的工程業務；視具體情況掌握的其他情形。

四、結語

在經濟持續高速增長的當前時期，路橋施工企業也面臨著愈加激烈的競爭，加強路橋施工企業內部控制已成為當務之急。路橋施工企業內部控制是路橋施工企業自我調節和自我約束的內在機制，建立健全企業項內部控制；對于防范路橋施工企業工程項目建設中的差錯與舞弊，提高資金使用效益，從源頭上規范基本建設投資市場秩序，有著十分重要的現實意義。本文所提出的路橋施工企業內部控制設計方案一定程度上完善了路橋施工企業內部控制理論，為國內路橋施工企業加強內部控制提供了理論支持和操作框架。

參考文獻：

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按照省公司皖電審353號指導意見和市公司經濟平安風險管理實施方案，進一步深化“經濟平安工程”建設，實施風險常態化管理，結合公司實際，制定本實施方案。

一、工作目標

以經濟活動風險管理控制模板為載體，以經濟平安內部監督的聯動工作為推動，進一步深化和細化經濟平安風險管理工作，強化業務部門樹立風險意識，在繼續關注關鍵環節上的制度與機制的建立、制度的執行與機制的運作這兩個方面風險的同時，逐步擴大納入風險評估的要素，關注企業外部因素和內部管理，建立不相容崗位分離的監督制約機制。圍繞公司各項業務環節的管理目標，通過梳理業務流程、關鍵控制點分析開展風險識別、風險評估，制定風險應對措施加以預防和控制，保證公司經濟安全。

二、組織領導及責任分工

（一）成立風險管理委員會

組長：張小東

副組長：鄧子瑞宋亞

成員：李鳳春梅杰唐亞非劉榮海

張軍吳軍余紅姚小平

崔玉民盧山代建國

風險管理委員會下設辦公室，掛靠監察審計部。

主任：張軍

成員：李海燕趙江河姬建富劉京王偉馮艷

（二）職責分工

經濟平安風險管理工作與公司其他管理工作緊密結合，以經濟活動風險管理控制模板為載體，全面落實風險管理“三道防線”。

第一道防線：各有關職能部門和業務單位，重點包括：財務部、營銷部、生產部、物資公司和陽光公司。具體（分工見附件2）工作職責：

（1）負責制定本單位（部門）具體風險管理實施計劃

（2）負責梳理主管的業務流程

（3）負責分析關鍵點

（4）負責評估風險

（5）負責制定風險控制措施

（6）負責執行控制活動

（7）負責對風險控制進行過程記錄

（8）負責向公司監察審計部報送經濟平安風險管理明細臺帳、季度報表和評估報告。

第二道防線：風險管理委員會，具體工作職責：

（1）審議風險管理策略和重大風險管理解決方案

（2）審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告

（3）審議監察審計部或風險管理辦公室提交的風險管理監督評價綜合報告

（4）審議風險管理組織機構設置及其職責方案

（5）辦理公司有關全面風險管理的其他事項

第三道防線：監察審計部或風險管理辦公室，定期對各業務部門風險管理工作實施情況和風險管理措施的有效性進行協調和監督，并結合審計項目對公司風險管理進行評估，提出改進建議。具體工作職責：

（1）負責制定總體計劃和實施細則

（2）負責部署各階段具體工作任務

（3）負責指導和協調、督促和檢查各責任單位工作

（4）負責信息溝通和宣傳培訓工作

三、經濟平安風險管理工作措施與計劃安排

（一）制定實施計劃與學習宣傳（8月份）

1.制定計劃和實施方案。根據省、市公司風險管理指導意見、制訂本公司的經濟平安風險管理工作計劃，明確目標任務、職責與分工、方法與步驟，制定本單位的實施辦法，并積極實施。

2.學習宣傳與培訓。公司上下深入學習宣傳《指導意見》，解讀文件精神。公司組織對風險管理工作進行研討，開展經濟平安風險管理相關知識學習培訓，進一步樹立全員風險管理意識。

（二）各單位實施風險評估步驟和方法（8-9月份）

1.梳理業務流程

（1）確定業務管理的各項目標，詳細說明該項控制要達到的目標

（2）梳理是否有健全的內部控制制度

（3）梳理是否有清晰的管理流程

（4）梳理是否有明確的管理標準

（5）梳理是否有對應的管理責任人

2.分析關鍵控制點

（1）找出關鍵控制點或關鍵控制環節

（2）分析每個關鍵控制點可能存在的風險點

（3）收集風險管理初始信息等基礎資料，如：制度辦法、財務報表、合同、工程項目等資料。

3.對風險點進行評估（采取定量法、定性法、定量和定性相結合3種方法）

（1）定量法：按照lec法(見附件3)或內控評價體系進行定量評估。a評估風險發生的可能性,b評估風險發生的頻率（次數）,c評估風險發生的危害程度。

（2）定性法：可采用問卷調查、集體討論、專家咨詢、行 業比較、政策分析等。

（3）根據評估結果得出相應的風險提示，風險級別程度為（高風險、一般風險、有風險、暫無風險）

4.制定風險管理控制措施和責任到人

詳細描述實際采用的風險管理控制措施，詳細闡述控制部門或控制人實施控制的過程和完成時間、頻率等。

（1）確定采取的風險管理策略：是控制風險、承擔風險、需要上級協調解決的風險、其他等。

（2）將風險控制的責任分解到具體的責任人。

（3）責任人按照控制措施負責對相關的風險進行控制，負責風險防范和控制。

（4）形成風險管理模板，主要包括管理目標、業務流程、關鍵控制點、風險評估結果、控制措施、風險管理記錄臺帳。

（三）經濟平安風險管理的監督與檢查（10月份）

監察審計部定期進行經濟平安風險管理專題研究和分析，審核確認各單位自查自評結論，向風險管理委員會報告公司各單位經濟平安風險管理工作實施情況，對存在的問題以管理建議書的形式進行反饋，對整改情況進行監督檢查。

四、經濟平安風險管理有關要求

（一）高度重視。各職能部門都要把風險管理作為重要工作，樹立“抓經營業務就要抓經濟平安”的意識，按照職責分工抓好風險管理，切實提高風險防范能力，實現風險的在控與可控。

（二）積極運用公司內部控制評價體系。各單位開展風險管理自評應積極應用省公司內部控制評價體系，將其作為開展風險管理自評的重要手段，分析潛在的風險。

（三）建立臺帳。各單位應對風險管理信息實行動態管理建立明細臺帳（附件4），定期或不定期實施風險辨識、分析、評價，以便對新的風險和原有風險的變化重新評估，并以半年為一周期向監察審計部報送。

（四）定期報告。各單位對經濟平安風險管理的實施情況，對存在的風險，要要及時從外部、內部影響因素進行分析、總結。各單位應按以半年為一周期向監察審計部報送一次《經濟平安風險管理實施情況一覽表》（附件5）及風險管理總結報告，實現風險的日常管理。

附件：

1.供電公司經濟平安風險管理控制模板

2.經濟平安風險管理評估工作任務分解表

3.經濟平安風險管理識別與評估方法表

4.供電公司風險管理明細臺帳

5.經濟平安風險管理實施情況一覽表（半年報）

附件1：

供電公司

經濟平安風險管理控制模板

一、財務部

1、貨幣資金管理

關鍵控制點：崗位設置人員分工、資金收入、資金保管、資金支付

關鍵控制點風險識別主要內容：

（1）公司內部與貨幣資金業務相關的部門是否選派合格人員從事貨幣資金的相關業務，是否建立了崗位責任制度并明確崗位職責；

（2）不相容崗位應相互是否分離（重點是錢賬分離、審核支付記帳分離、銀行帳戶印鑒管理等）、制約和監督；

（3）供電所核算員的任免、調動是否事先征得縣公司財務部門同意，并辦理交接手續。

（4）公司內部與貨幣資金業務相關的部門是否制定嚴格的發票收據管理制度并加強對發票、收據的購買、印制、領用、保管、繳銷、作廢的管理；

（5）是否設立專人管理并登記發票、收據臺帳；

（6）供電所是否以核算員為管理發票的第一責任人管理各類發票；

（7）縣公司電費收入及其他業務收入是否及時全額入賬；

（8）縣公司營業大廳收取電費的庫存現金是否當日存入銀行電費帳戶；

（9）縣公司營業大廳編制的銀行繳款單明細是否及時與財務部出納編制的電費帳戶銀行存款日記帳相核對。

（10）縣公司及供電所庫存現金是否設定最高限額，超過限額是否及時存入銀行；

（11）財務部出納人員和供電所核算員是否每日清點庫存現金并與庫存現金日記賬余額相核對；

（12）財務部是否組織專人定期或不定期對公司本部和供電所庫存現金進行清查并填寫庫存現金盤點表及清查記錄；

（13）公司本部各生產單位自有資金是否統一納入公司財務管理，各供電所自有資金是否統一納入陽光公司財務管理并在公司財務部門和陽光公司財務部分別設置“明細帳”、“備查簿”；

（14）是否制定制度明確各種票據的購買、保管、領用、背書轉讓、注銷等環節的職責權限和程序；

（15）財務專用章是否由專人保管，個人名章是否由本人或其授權人員保管；供電所帳戶預留銀行印鑒章至少兩枚，核算員是否只保管其中一枚印鑒章。

（16）是否制定了庫存現金支付的相關制度，庫存現金支付范圍是否符合規定；

（17）納人員在付款和結算辦理完畢后,是否在憑證上加蓋私章。

（18）是否制定了嚴格的支付審批程序并嚴格執行，是否根據不同崗位職務設立不同級別的審批權限；

（19）大額資金的支付及對外投資等是否經預算管理委員會或董事會審議，現金支付范圍是否符合中國人民銀行《現金管理條例》規定。

2、固定資產管理

關鍵控制點：計價與折舊、使用及維護、資產處置

關鍵控制點風險識別主要內容：

（1）是否嚴格按照《國家電網公司固定資產目錄》所列固定資產入賬，每類固定資產賬戶應附有單獨的卡片或表單，資產使用或保管人是否同時擔任資產的記賬工作。

（2）是否按公司規定計提折舊，折舊的計提范圍、計提方法是否符合省公司固定資產管理辦法。

（3）資產價值管理部門、資產實物管理部門與資產使用保管部門之間管理權責是否劃分清晰。資產增減變動是否履行必要的審批手續并及時通知財務部門變更相應卡片。

（4）維修和保養費用是否全部進入當期、或者分期攤入各期的成本費用，是否資本化。

（5）是否制定固定資產定期盤點的辦法并定期盤點。盤點結果是否進行認真分析，經過規定的批準程序后進行相應處理。

（6）是否建立固定資產保險管理工作制度、機構健全，各責任部門是否按照省公司有關規定對理賠進行處理。

（7）資產處置（包括轉讓、盤虧、毀損、報廢、無償調撥等）是否按規定權限、程序履行申請、審批、處理。資產處置是否及時準確進行帳務處理。處置殘值是否及時準確入賬。

3、成本費用管理

關鍵控制點：預算、控制、核算、分析和考核

關鍵控制點風險識別主要內容：

（1）是否由各職能部門負責編制本部門歸口管理的成本費用年度預算或提出公司年度財務預算的建議。

（2）財務部是否對各部門上報的預算數據及建議進行初審、匯總和平衡后，并在此基礎上提出公司全年的預算草案。

（3）是否由預算管理委員會召開預算會議，對預算草案進行審查并下達年度成本計劃。

（4）成本責任中心是否將成本指標分解到各職能部室和生產經營單位。

（5）各責任中心是否嚴格按照下達的成本費用計劃對歸口于本部門的費用負責安排支出，并按時與財務部核對使用及節余情況。

（6）各部門的費用發票是否按審批權限由有關領導進行審批簽字，再到財務部門報銷。

（7）費用支付和記賬是否職責分離，財務部門是否設專人對費用報銷的原始票據進行審核和復核，確保原始票據真實、合法、有效，報銷費用及時準確入賬。

（8）是否嚴格按成本開支范圍正確核算，有無弄虛作假，亂擠虛列成本費用或人為調節成本現象，成本費用的歸集與分配標準是否合理準確。

（9）各責任中心是否負責對各自控制的指標完成情況進行分析，財務部門是否負責對公司成本的分析，是否建立成本分析報告制度。

（10）是否建立成本考核制度，成本費用實績是否納入公司經濟責任制考核。

4、農維費管理

關鍵控制點：農維費核算、預算管理、支出管理

關鍵控制點風險識別主要內容：

（1）農維費是否在遠光系統中單獨設立賬套核算；

（2）農維費是否編制年度財務收支預算，并經預委員會審批。年度中有變更是否履行必要的審批手續；

（3）農維費及農維費差額是否在開具增值稅發票時應予以扣除,農維費及農維費差額是否開具普通發票；

（4）農維費的計提和分割是否由營銷部門統一計算；

（5）農維費是否按規定的標準計提，賬務處理正確；

（6）農維費支出是否規范。

5、重大決策事項管理

關鍵控制點：籌資、投資、擔保。

關鍵控制點風險識別主要內容：

（1）發生長短期借款是否在年初應編制融資預，并經公司預委員會審批通過，

（2）長短期貸款是否根據年度預算編制月度計劃，同時經董事會審批后報省公司審批，經省公司審批后方可借款。

（3）對外投資是否納入公司預算控制，并經董事會（董事會）審議通過

（4）項目投資與股權投資是否編制效益評價報告并對投資效益進行評價

（5）對外提供擔保是否提供擔保相關資料及風險評估結果，報董事會批準后報省公司審批。

（6）是否建立擔保臺賬、建立跟蹤和監控制度

二、營銷部

1、用戶申請與電價核定

關鍵控制點：電價審批、電價執行、用戶信息分類、申請手續、用電合同、變更用電

關鍵控制點風險識別主要內容：

（1）分類電價是否物價部門規定，具體用戶的電價類別是否根據核定相關信息確定并由雙方簽訂的供用電合同。

（2）單位或個人需新裝用電或增加用電容量、變更用電時，是否按照供電營業規則規定，事先到供電企業用電營業場所提出申請，辦理手續；

（3）用戶申請新裝或增加用電時，是否向供電企業提供用電工程項目批準的文件及有關的用電資料，包括用電地點、電力用途、用電性質、用電設備清單等，并依照供電企業規定的格式如實填寫用電申請書及辦理所需手續；

（4）營業機構受理用戶申請，組織相關人員完成現場勘察，是否就供電電源點、電壓等級、供電方式、計量裝置的配置提出書面意見，和用戶協商后，提出供電方案，由營銷部組織相關部門對供電方案進行會審；

（7）用戶確認后，是否委托具有資質的施工單位進行施工；

（8）竣工驗收合格后，與客戶簽訂供用電合同，明確計量方式、用電性質、電價類別及計算方式等；

（9）用戶需變更用電（減容、暫停、暫換、遷址、移表、暫拆、更名或過戶、分戶、并戶、銷戶、改壓、改類）時，是否事先提出申請，并攜帶有關證明文件，到供電企業用電營業場所辦理手續，變更供用電合同，確定新的電價類別；

（10）每年定期開展用電檢查和營業普查，是否到用戶處核對客戶用電設備臺帳、合同執行情況、電價執行情況、安全用電情況等。

2、用戶工程與業擴工程

關鍵控制點：工程施工、施工質量、工程驗收、表計管理、客戶檔案

關鍵控制點風險識別主要內容：

（1）是否制定用戶工程與業擴工程的內部控制制度；

（2）是否委托具有資質的設計單位進行工程設計；

（3）是否由用戶委托具有施工資格單位進行工程施工；

（4）是否組織對施工圖紙進行審查；

（5）施工過程中，公司組織施工質量檢查：

（6）隱蔽工程、電源點安全可靠性、雙電源客戶的閉鎖裝置，是否按照供電方案要求施工，施工質量如何；

（7）工程竣工后，是否組織相關部門對工程進行竣工驗收；

（8）用戶工程和業擴工程完工驗收合格后，是否由計量管理中心配置表計及客戶中心或計量管理中心裝表；

（9）電費管理中心在接到計量管理中心的裝拆單和客戶服務中心的業務單及供電合同后是否進行電費建卡或變更工作以及計算機系統的電費建卡；

（10）業務單、裝拆表單以及合同等相關客戶資料是否進行審核歸檔

3、抄表及表計校驗

關鍵控制點：抄表周期、抄表方式、信息反饋、電費復核、表計校驗管理

關鍵控制點風險識別主要內容：

（1）是否制定抄表及表計校驗業務方面的內部控制制度；

（2）抄表員是否按固定日期和周期到用戶處抄表，現場應仔細核對表號、互感器倍率等相關的信息；

（3）是否對集抄、遠程抄表方式應定期核對；

（4）抄表員對抄回的信息（表碼、業務變更情況、電量突增突減情況）是否進行核對并根據異常情況（包括竊電、違章、電量驟增驟減等）如實填報內部工作傳單，相關業務部門根據內部工作傳單進行現場核實處理；

（5）抄表員核實確認抄表數據后是否及時將抄表數據上傳到營銷mis系統；

（6）電費復核人員是否對抄表數據及業務變更傳單及表計輪換、退補電量及違約用電檢查事宜進行電費計算、審核；

（7）計量中心是否對用戶用電表計進行定期校驗；

（8）用電表計定期校驗臺帳是否齊全，用戶是否簽字認可，滿意度如何。

4、收費

關鍵控制點：抄表周期、抄表方式、信息反饋、電費復核

關鍵控制點風險識別主要內容：

（1）是否制定有電費收費方面的內部控制制度；

（2）電費管理中心是否與銀行進行對帳、平帳；

（3）確認后的電量，電費計算結果形成電費應收數據信息是否全部通過審核；

（4）營銷部是否定期根據銀行進帳單、繳款單統計實收電費，制定電費回收情況表并欠費賬齡分析表；

（7）營銷部是否依據欠費催繳辦法對拖欠電費的用戶進行催收，并對電費回收進行考核；

（8）計劃部根據營銷部銷售電量和調度所口子的電量計算線損，是否對異常線損波動進行分析并檢查偷漏電等異常情況。

三、生產部

關鍵控制點：工程項目立項、設計、計劃、實施、工程款項支付、驗收及竣工決算。

關鍵控制點風險識別主要內容：

1、企業是否建立健全工程管理制度，包括“五制”（即項目法人負責制、資本金制、招投標制、工程監理制、合同管理制）執行情況，重點檢查招投標制、合同管理制、工程監理制的實施，工程管理組織形式是否科學；

2、工程項目立項是否經過充分的技術論證和財務評價，預算管理委員會是否審查，防止論證不科學而造成投資上的損失和浪費；

3、工程設計委托的單位是否具備資質，是否簽訂合同；監督工程項目是否嚴格實行計劃管理，投資計劃是否報省公司審批，年度資金預算是否落實；

4、是否對施工隊伍資質進行審查、實行招投標制、簽訂施工合同等，是否實行工程監理制，隱敝工程是否由項目負責部門（或業主）兩人以上簽字認可；

5、是否按合同支付工程備料款和工程進度款，工程質保金是否按合同留足，是否嚴格控制成本費用；財務人員是否全過程參與了工程項目各個階段；

6、工程項目是否存在以預算代決算，工程造價是否突破概預算，是否按要求由相關部門組織驗收，竣工驗收資料是否齊全，并及時辦理竣工決算手續，審計部門有否進行審計，廢舊物資是否按規定辦理退庫手續，或處理的廢舊物資收入是否入賬；

7、是否制定了本單位工程項目管理辦法和工程竣工決算報告具體實施辦法，單位對竣工工程項目是否及時編制了工程竣工決算報告，單位投資項目是否實行統計制度和月度分析制度并定期上報、竣工決算報告是否經過單位內部或中介機構的審計，單位財務、計劃、基建等相關部門在工程決算報告編制中是否履行了相應的職責，是否對重大投資項目實行后評估制度。

四、物資公司

關鍵控制點：材料物資計劃、采購、合同、驗收、入庫、領用、清查。

關鍵控制點風險識別主要內容：

1、材料物資管理制度是否建立和完善、管理職責是否劃分清楚，不相容職務是否分離；

2、材料物資計劃管理是否科學，有否根據生產部門需求申請編制；

3、材料采購是否嚴格實行招投標管理制和合同管理制，采購權根是否劃分清楚；

4、材料入庫是否組織相關部門針對材料數量、品種、規格、質量價格進行現場驗收，款項支付是否按合同和驗收無誤后的結算單據進行；

5、材料的領用手續是否完備，倉儲人員有否不按規定的手續發料，倉儲人員有否及時根據領料單登記材料臺帳，財務部門稽核人員有否去現場進行稽核；

6、材料的倉儲管理是否科學，有無因管理責任造成材料物資霉變損失或流失；各單位對“二級庫”的管理是否有明確具體的辦法措施，職責是否明確；

7、有否定期組織清查盤點，做到帳賬相符、帳實相符，對盤盈盤虧的材料物資是否查明原因、分清責任，并按規定權限報批；

8、單位廢舊物資處理是否有明確統一的規定；

9、廢舊物資是否單獨保管，廢舊物資的處理是否及時入賬。

10、各物資需求部門是否根據實際工作需要將物資（預算范圍內）采購申請報審批部門；

11、預算外采購是否明確專門的審批權限；

12、由招投標領導小組對標書審定后，是否對外統一；

13、非招標采購的詢價人與采購人職務是否分離；

14、是否建立供應商評價機制，對詢價結果進行書面分析，供應商的確定是否符合比質比價原則；

15、招標采購與非招標采購合同的簽訂是否經過紀檢、審計、法律、財務等部門的審核及會簽。

五、陽光公司

關鍵控制點：各鄉鎮供電所經濟平安風險管理的三大模塊（貨幣資金、營銷管理、物資管理）

關鍵控制點風險識別主要內容：

1、貨幣資金管理

（1）是否建立發票管理制度，明確管理責任人。

（2）收取的電費現金是否當日送存電費賬戶（含供電所所在地以外的電工收取的電費），偏遠地區且在當地未開設賬戶的是否在收費人員回到電費賬戶開設地當天將電費送存電費賬戶。

（3）核算員是否根據開具的電費發票情況登記應收電費明細賬，并根據營銷報表登記電費總賬，電費總賬和明細賬每月必須核對一致。

（4）供電所在每月月末是否將當月的零星安裝工程、對外提供勞務等零星工程收入、對外提供勞務收入上交陽光公司財務部。

（5）供電所不核算其他業務收支，但是否逐筆、序時登記其他業務收支備查薄。

（6）供電所經費是否須逐筆、序時登記現金日記賬和經費收支備查簿。

（7）供電所核算員是否每日終了要清點現金，將現金實有數與現金日記賬的當天余額相核對，保證賬款相符。

（8）供電所所有銀行賬戶是否應納入縣公司財務統一管理、核算；供電所核算員是否在每月末將銀行存款日記賬與銀行對賬單核對，在次月5日前核對完畢并編制余額調節表。

（9）供電所是否在《鄉鎮供電所財務管理辦法》規定的范圍內使用現金，是否制定嚴格的現金支付、審批、復核的程序，是否應設定現金支付的最高限額；核算員在付款和結算辦理完畢后,是否在憑證上加蓋私章。

（10）勞務費返還、績效考核獎等自有資金的二次分配是否及時登記其他業務收支備查簿并定期與陽光公司對賬。

2、電力營銷管理

（1）具體用戶的電價類別是否根據核定相關信息確定并由雙方簽訂的供用電合同。

（2）表卡上規定的基礎信息資料和設備臺帳資料、供用電合同上用戶信息是否一致。是否由專職人員到用戶現場查看，核實相關用戶信息。

（3）抄表員在初次抄表時是否復核用戶用電性質及電價類別。

（4）每年是否按規定定期開展用電檢查和營業普查，查看計量方式、用電性質、用電容量及設備、電價執行情況等。

（5）用戶變更用電時，是否及時進行現場勘察、辦理變更手續并變更供用電合同和電費卡。

（6）簽訂供用電合同的人員與審核人員職務是否分離。

（7）高壓用戶施工是否報縣公司審核，施工圖設計完成后，是否由縣公司營銷部組織勘察、設計、施工。

（8）高壓客戶工程需組織施工中間檢查，是否對用戶工程從技術和安全性等方面進行驗收，鄉鎮供電所業擴工程施工收費是否符合規定并全額上繳陽光公司，施工和驗收崗位相是否分離。

（9）裝表接電后，是否檢查計量正確性，用戶驗收確認表計輪換進行審核。

（10）是否由線損管理員對裝表單或換表單填寫的內容，如原表指數、新換或新裝表指數、換表前電量、換表后倍率確認等進行認真審核。

（11）是否制定抄表及表計校驗業務方面的內部控制制度；

（12）抄表員是否按固定日期和周期到用戶處抄表，現場應仔細核對表號、互感器倍率等相關的信息；

（13）對集抄、遠程抄表方式是否定期核對；

（14）抄表員對抄回的信息（表碼、業務變更情況、電量突增突減情況）是否進行核對并根據異常情況（包括竊電、違章、電量驟增驟減等）如實填報內部工作傳單，相關業務部門根據內部工作傳單進行現場核實處理；

（15）抄表員核實確認抄表數據后是否及時將抄表數據上傳到營銷mis系統；

（16）電費復核人員是否對抄表數據及業務變更傳單及表計輪換、退補電量及違約用電檢查事宜進行電費計算、審核；

（17）計量中心是否對用戶用電表計進行定期校驗；

（18）用電表計定期校驗臺帳是否齊全，用戶是否簽字認可，滿意度如何。

（19）電費發票是否根據當月抄表員實際抄回的用電量及相應的電價開具，發票上填寫的單價、用電量和總金額應當核對一致。

（20）mis系統打印電費發票前，是否對票面進行核對。

（21）微機員與抄表員職務是否分離。

（22）收費員收取的電費是否全額上繳縣公司電費專戶，是否存在截留。23、編制欠費清單交責任電工（收費員）是否單獨保管用戶的欠費發票。電費資金的繳存、記賬，抄表和收款是否職務分離。

（23）是否根據銷售電量和供電關口電量計算線損并設專人對臺區線損進行管理。

（24）線損在每月的測算值應在一定的區間內，若差異太大，檢查是否存在設備故障或偷、漏電等異常情況并及時反映。

（25）是否存在將預收性質的電費沖抵應收，是否將回收老欠電費抵當月應收或用其他資金墊付或經費沖抵，以達到通過對工作績效考核的情況。

（26）核算員是否每月記錄電費賬，核算電費明細賬，核對各臺區電費回收情況，定期與縣公司財務部核對電費往來。

（27）是否建立上門催收、電話催收或制定其他催收制度。

（28）核銷電費是否符合規定程序，收回以前年度核銷的電費賬務處理是否正確

3、物資管理

（1）領用物資是否及時入庫，領用物資與實際入庫是否一致。

（2）驗收后是否及時進行帳薄登記，能否做到字跡工整、清晰，不涂改，日清月結，并保持帳、卡、物三相符。

（3）是否制定了倉儲保管的相關規定，是否對倉儲保管員的職責做了詳細說明。

（4）倉儲物資是否堆放合理、牢固、包裝完好，擺放整齊、通道暢通、存取方便。

（5）庫容庫貌是否干凈整齊，庫存物資是否做到“四號定位、五五碼放”。

（6）是否根據需要設置安全員崗位并制定相應的職責，消防、防盜、防潮設施配備是否齊全。

（7）是否定期或不定期的進行消防、防盜設施的檢測并進行記錄。

（8）物資保管員是否能正確報警和使用消防器材，是否制定了危險品管理制度。

（9）易燃、易爆物品是否按照標準規定存放，是否存在混庫現象。

（10）對生產或工程結束后退回的剩余材料是否及時辦理入庫手續，以確保其成本開支的真實性。

（11）是否進行經常性和定期性的盤點，確保在庫物資數量同計算機庫存數、帳、卡、物四相符。

（12）盤點后的盈虧是否認真進行原因分析并按相關規定進行處理。

（13）是否制定了切實可行的物資領用審批程序，并得到有效執行。

（14）特殊物資（如事故備品）是否由使用部門申請后經專門人員審批并辦理領用手續后方可領用。

（15）倉管人員發料前是否對領料單中的物品名稱、規格、數量、簽字審批手續等進行認真的校對，能否做到嚴格按單發料。

（16）發料是否堅持先進先出原則，以縮短物資在庫時間，防止物資過期變質。

（17）是否存在白條抵庫的現象？物資領用后是否能夠及時、準確的記錄領用情況？

（18）工程中以料抵工的零星廢舊物資是否在決算中重復列支拆除費用，是否按照權限處置廢舊物資。

（19）是否存在隱瞞廢舊處置收入形成帳外資產的情況。

附件2：

供電公司經濟平安風險管理評估工作任務分解表

序號

主要內容

工作內容分解

分管領導

責任人

責任部門

配合部門

時間安排

1

制定工作計劃，明確具體工作內容工作措施。

1、轉發文件，組織人員學習省公司經濟平安風險管理工作指導意見

宋亞

張軍

監察審計部

公司各單位

8月份

2、制定下發經濟平安風險管理的具體實施方案通知

宋亞

張軍

監察審計部

公司有關部門

2

根據省公司工作目標、工作范圍、工作要求、工作要點制定具體工作計劃，分解風險管理模板，開展風險識別、風險評估和風險控制。

1、貨幣資金風險管理控制模板

張小東

吳軍

財務部

公司各單位

8月份

2、固定資產風險管理控制模板

張小東

吳軍

財務部

公司各單位

3、成本費用風險管理控制模板

張小東

吳軍

財務部

公司有關部門

4、農維費管理控制模板

張小東

李鳳春

吳軍

盧山

財務部

陽光公司

各鄉鎮供電所

5、重大決策事項管理控制模板

張小東

吳軍

財務部

6、電力營銷管理控制模板

唐亞非

余紅

營銷部

客服中心

7、工程建設管理控制模板

梅杰

姚小平

生產部

各生產單位

8、物資管理控制模板

劉榮海

崔玉民

代建國

物資公司

9、各鄉鎮供電所風險管理控制模板

李鳳春

盧山

陽光公司

各鄉鎮供電所

3

完成風險的識別、評估等

將評估結果，明細臺帳、報表、報告報送審計部和分管領導

宋亞

張軍

監察審計部

公司各單位

9月份

4

監督與監察

監察審計部組織對各單位風險管理工作開展情況進行監督檢查。

宋亞

張軍

監察審計部

公司各單位

10月份

附件3：

經濟平安風險識評估方法——lec法

經濟平安風險評估方法參照安全生產風險評估中的lec法，用與系統風險率有關的三種因素指標值之積來評價風險程度的一種方法，公式是：d=lec。其中：l——發生風險的可能性大小；e——風險發生的頻度；c——一旦發生風險會造成的損失后果；d——危險性。

l的取值參考

e的取值參考

分數值

風險發生的可能性

分數值

風險發生的頻繁程度

10

完全可以預料（會發生）

10

每天

6

相當可能發生

6

每周一次，或偶然

3

可能發生，但不經常

3

每月一次

1

發生的可能性小，屬于意外

2

每季度一次

0.5

很不可能發生，可以沒想到

1

每年－至兩次

c的取值參考為：

分數值

發生風險產生的后果（對企業）

發生風險產生的后果（對干部個人）

100

特別重大損失（達500萬元以上）、特別重大影響（國家）

違法犯罪，情節十分嚴重，影響特別惡劣

40

重大損失（達100萬元以上）、重大影響（省）

違規違紀，情節嚴重，影響惡劣

15

嚴重損失（達10萬元以上）、嚴重影響（市、省公司）

違規違紀，情節較重，影響較嚴重

7

較大損失（達1萬元以上）、較大影響（本單位）

違規違紀，情節一般，影響較壞

3

一般損失（達1千元以上）、一般影響（所屬二級單位）

違規違紀，情節較輕，影響較小

1

引人注目，需要補救（范圍較小）

不構成違規違紀，影響輕微

d的取值參考為：

分數值

危險程度

評估結論

＞160

高度危險，要立即整改

高風險

70-160

顯著危險，需要修改

中風險

20-70

一般危險，需要注意

低風險

＜20

沒有風險

暫無風險

附件4：

供電公司風險管理明細臺帳

部門（單位）：

年月日

控制模板

關鍵控制點（風險點）

基礎資料來源

風險識別

風險類別

風險評估（定量）

風險評估（定性）

風險等級

風險管理措施

有無內控制度等

內控制度是否完善

執行考核是否有效

發生概率（e）

發生可能（l）

發生后果（c）

風險值（d)

問卷調查

集體討論

行業比較

政策分析

風險策略

管理工具

管理責任人員

單位負責人：

填制人：

附件5：

經濟平安風險管理實施情況一覽表（半年報）

年八月二十七日

本期實施風

險評估事項

對應

模板

主要情況描述

風險屬性

風險

處理

策略

現有風險

未來風險

高

風險

一般

風險

低

風險

暫無

風險

高

風險

一般

風險

低

風險

暫無

風險

1

2

3

4

備注：1、“對應模板”項按經濟平安風險管理規定的模板名稱填列，如基層單位有改動，則按基層單位改動后的對應模板填列。

2、“主要情況描述”內容包括：風險評估實施過程的簡單描述、存在的風險及其原因（原因應從外部、內部影響因素分析，內部因素分析應從制度的健全性和執行的有效性兩個方面進行分析）。

3、“風險屬性”項請在對應項直接劃“√”。

4、“風險處理策略”項請按照省公司“審工作19號”文規定填列，即填列“控制、承擔、其他、需上級協調解決的風險”。

篇（10）

一、行政事業單位建立內控制度的重要意義

行政事業單位內部控制是指單位為實現控制目標，通過制定制度、實施措施和執行程序，對經濟活動的風險進行防范和管控。根據《COSO報告框架》的理論，它包含了內部控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督五要素。根據我國行政事業單位的實際，其定義中所規范的經濟活動主要包括預算業務、收支業務、政府采購業務、資產管理、項目建設和合同管理。由于內部控制貫穿于單位日常管理的各個方面，因此在行政事業單位建立內控制度具有重要意義：（1）內控制度能夠合理保證單位經濟活動合法合規，避免單位違法違規行為的發生。（2）實施內控制度能夠降低貨幣資金和其他資產被挪用、貪污和盜竊的風險，確保資產的完整。（3）內控制度能夠為單位財務信息的真實完整提供合理保證。（4）內控制度能夠有效防范舞弊和防止腐敗。

二、當前行政事業單位在內控制度建立中的主要問題

在實踐中很多單位也根據自身的實際制定了一些控制辦法，但是未能建立一整套的內控制度體系，從而在控制效果上大打折扣。筆者經過實踐總結，發現當前行政事業單位在內控制度建立過程中存在諸多問題，主要體現在：

（一）缺乏必要的風險評估體系。風險評估缺失意味著單位缺乏高度的風險意識，無論是從單位發展層面還是經濟活動業務層面來看，都為行政事業單位的管理和發展埋下了安全隱患，從而可能會造成資產流失、公共服務效率低下和舞弊等行為發生。

（二）未能建立完整的內控制度，只在財務會計控制上有基本的管控措施。當前很多行政事業單位認為內控制度只跟財務相關，因此在實踐中，也僅僅對經濟活動通過《會計法》、《會計基礎工作規范》、《內部會計控制規范》等制度進行管控，而未對本單位經濟活動的其他方面進行實質性的規范，這就造成很多單位的內控制度是不完整的，具有片面性的。

（三）缺乏內控制度的評價與監督體系。內部控制的評價與監督體系主要包含自我評價、內部監督和外部監督三個層次。筆者在實踐中發現，大多數行政事業單位在內控制度的評價與監督主要依靠外部監督，在自我評價和內部監督方面基本上是缺失的。

三、如何在行政事業單位建立完善的內部控制體系

行政事業單位在內控制度的建立上問題很多，上文總結的三個問題只是實踐中最為常見的。那么，如何才能在單位內部建立適合本單位實際情況的內控制度呢？應當從以下三個方面著手：

（一）做好風險識別與分析工作，完善風險評估機制。行政事業單位應當開展風險評估活動，主要是為了分析和發現在日常經濟活動中如預算管理、收支管理、政府采購管理、資產管理等存在的管理風險點，并針對風險點提出相應的風險解決方案，經過論證與評價，選擇最優方案予以實施來規避或者降低風險。行政事業單位的經濟活動風險評估至少應當每年進行一次，風險評估結果要形成書面報告并及時提交領導班子，作為完善內部控制的依據。

（二）建立完善的內控制度體系是行政事業單位做好內部

管理工作的基礎。行政事業單位業務層面的內控制度主要包括預算業務、收支業務、政府采購業務、資產控制業務、項目建設和合同控制業務。在實踐中，很多行政事業單位的的內控制度主要涉及到的是收支控制、固定資產控制、工程項目建設控制和專項支出控制，而且在這些經濟活動控制中多偏向于財務會計控制，不是完整的內控制度，對于預算業務、政府采購業務、除固定資產外的其他資產控制和合同控制業務未能建立相應的控制制度。

鑒于此，筆者在本文重點分析了實踐中容易缺失的內控制度的關鍵控制點和控制措施，具體如下：

（一）預算業務的內控制度。對于行政事業單位來說，預算業務是單位管理工作的重中之重，它是單位預算年度資金來源的關鍵，預算業務主要有編制、執行兩個環節。預算編制環節的關鍵控制點和控制措施有：（1）落實好本單位內部各部門的預

算編制責任；（2）單位財務部門應當統一部署預算編制工作，把握好各部門預算編制的合規性；（3）財務部門應當制定完善的

預算編制方法，對歸口各部門上報的預算數據進行合規性審核，確保預算編制的科學性。

預算執行環節的關鍵控制點和控制措施有：（1）經常性的

預算支出項目可以直接執行，非常規的、金額較大的項目應當先申請審批再執行，并且在審批過程中應當實行聯簽制度，防止舞弊的發生；（2）應當做好預算執行分析控制，及時發現預算執行中存在的問題并改進。

（二）政府采購業務的內控制度。行政事業單位的政府采購工作主要問題存在于采購方式不符合規定，化整為零規避公開招標，在驗收、付款環節不嚴格，驗收與保管不相容崗位未進行分離，造成采購資產質次價高、毀損和采購業務檔案不能妥善保管等，單位在建立內控制度時，應當充分考慮這些風險點，并針對這些風險點設立相應的控制措施，以確保本單位的政府采購業務合規、合法。

（三）建立貨幣資金的內控制度。貨幣資金的內控制度每個單位基本都有，但是在實踐中，最容易出問題的也是貨幣資金，2008年湖北潛江財政局職工卷走單位巨額貨幣資金的案件觸目驚心。貨幣資金內控制度的關鍵控制點和控制措施有：（1）資金授權審批必須合規。任何越權審批業務，經辦人員必須拒辦，重大的資金支付審批應當集體決策并實施聯簽制度；（2）做好貨幣資金的盤點、核對工作，做到賬實、賬賬相符，不得存在不明原因的未達賬項。

（四）做好內控制度的自我評價。行政事業單位應當建立內控制度的自我評價體系，對內控制度設計的合理合法性、全面性、重要性和適應性進行自我評估，并形成評估報告，指出內控制度體系中的缺陷，并提出整改建議。

結束語：行政事業單位內控制度的建立與完善應當主要圍繞其六大經濟活動進行開展，在實踐中，由于每個單位的實際情況差別較大，因此在建立過程中，應當充分分析本單位的實際情況及內控制度的缺陷，才能建立適應性強的內控制度。

篇（11）

高校建設項目全過程跟蹤審計，是指高校審計部門及由其委托的社會審計機構依據國家有關法律、法規和相關規定，運用現代審計方法和技術手段，對高校建設項目的投資立項、勘察設計、施工準備、施工實施及竣工驗收等各階段業務管理活動的真實性、合法性和效益性進行連續、全面、系統的審查、監督和評價。全過程跟蹤審計在高校建設項目的規范管理、提升績效和預防腐敗等方面發揮了重要作用。

1.有利于規范管理

高校建設項目具有建設周期長、投資金額大、控制環節多、計價次數多、處理關系復雜等特點，傳統的結算審計屬于事后審計，難以適應高校建設項目審計的要求。全過程跟蹤審計克服了事后監督的局限性，審計人員提前介入到項目建設的各個重要階段和關鍵環節，對建設項目的決策、設計、招投標、施工、結算等各項工作，實施全過程全方位控制，能及時發現、糾正建設項目管理中出現的漏洞和問題，并向建設管理部門及時、準確、持續地反饋審計意見或建議，促進建設管理部門加強管理，堵塞漏洞，防范風險。

2.有利于提升績效全過程跟蹤審計注重

對高校建設項目的前期決策、設計、招投標的跟蹤審計以及施工階段的造價控制，有利于提高項目論證的可靠性、投資決策的科學性和設計方案的合理性。在全過程跟蹤審計模式下，審計人員從單純的合同執行審計延伸到合同簽訂前對合同條款的審計，防止了因寫入不合理條款而使高校建設資金損失的問題；審計人員在審計過程中經常到建設項目施工現場，了解具體的施工過程，能及時對工程變更簽證事項的合法合規性、材料設備價格的合理性、隱蔽工程驗收情況等進行審計，為后期的審計結算確認簽證，并將問題和矛盾提前解決，避免事后相互扯皮。

3.有利于預防腐敗造成高校基建領域

腐敗案件頻發的一個重要原因是缺乏有效監督，決策、管理、監督三者之間未能形成有效的制衡機制。高校建設項目實行全過程跟蹤審計，使審計人員提前介入建設過程，通過對物資采購、設計、招投標、施工、監理等各方面的行為進行跟蹤審計，在建設項目的各個階段筑起了一道嚴密的防線，對權力形成制約，促使建設項目的各參與方一開始就依法規范自身的行為，認真履行各自職責。通過對建設項目全過程的監督和控制，能有效預防舞弊案件的發生，使審計由“秋后算賬”轉變為防微杜漸，從源頭上控制腐敗行為的發生。

（二）全過程跟蹤審計模式的關鍵控制點

根據高校建設項目實施的基本程序，結合我國部分高校跟蹤審計工作的實踐，可以將高校建設項目全過程跟蹤審計模式分為投資立項、勘察設計、施工準備、施工實施、竣工驗收等五個審計階段。在實施審計時，可以在每個審計階段設置審計工作關鍵控制點，有助于審計人員選準介入時機，把握審計重點和難點。

1．投資立項階段關鍵控制點

（1）審查決策程序。審查建設項目立項決策程序是否合法合規，建設方案是否在多方案比較、論證的基礎上進行決策，是否經有效批復。（2）審查可行性研究報告。審查可行性研究報告是否真實、完整、有效，擬建項目的建設規模、建設功能是否符合學校事業發展規劃、學科發展規劃和校園建設總體規劃，投資規模是否適度。（3）審查投資估算。審查建設項目投資估算是否合理、資金來源是否落實，投資計劃是否得當。

2．勘察設計階段關鍵控制點

（1）審查設計招標文件和設計合同。審查勘察設計等單位的資質是否符合建設項目的要求；勘察設計招標文件內容、合同內容是否合法、完整、準確，是否符合已批準的可行性研究報告；招投標程序及合同簽訂是否客觀、公正、嚴密。（2）審查設計方案。審查設計單位和設計方案是否通過招投標方式征集；設計方案的論證，是否貫徹了優化設計和限額設計的原則；是否組織有關權威專家對圖紙進行會審。（3）審查概（預）算編制。審查設計概算、施工圖預算是否按程序進行評審，編制方法是否合適；概（預）算內容是否真實、全面，有無漏項或增項；編制原則和計價依據是否現行適用；設計概算與投資估算是否符合，施工圖預算與設計概算是否符合。

3．施工準備階段關鍵控制點

（1）審查招標文件。審查施工、監理、代建等單位資質是否符合建設項目的要求；招標文件內容是否完整、嚴密，其中的暫定價、指定價等的確定依據是否明確；程序是否合法合規，評標工作是否公平、公正。（2）審查合同。審查合同是否違反相關國家法律法規，是否符合國家規定的合同文本；合同內容與招投標文件內容是否一致，合同條款是否全面、合理，有無遺漏關鍵性內容，有無不合理限制性條件；合同條款表達是否清楚。（3）審查工程量清單和招標控制價。審查工程量清單編制的內容是否完整，編制說明是否與招標文件一致；清單項目特征描述是否清楚，是否有漏項、重項；招標控制價編制的依據、內容、取費標準和計算方式是否正確、合理。

4．施工實施階段關鍵控制點

（1）審查隱蔽工程。審查隱蔽工程驗收制度，如隱蔽工程現場簽證的程序和手續等；隱蔽工程驗收是否由建設管理部門、施工單位、監理單位和審計人員共同到現場驗收、簽證，否則不予承認；隱蔽工程記錄的內容是否詳細，與工程造價有關的信息反映是否全面。（2）審查主要材料及設備。審查材料招投標情況，建設管理部門是否按照相關規定組織公開招標，對于不需招標的其定價方式是否與審計組共同確定；材料、設備的采購是否進行了充分的市場調研，價格確定是否合理；在材料、設備進場使用或安裝前，是否根據合同約定對品牌、規格、型號、數量、價格進行確認。（3）審查工程進度款支付。審查所報進度是否與實際工程進度及實物工程量相符；進度款計量計價方式及支付辦法是否與合同約定相符，是否存在重復申報、虛報的現象，工程預付款是否按合同約定扣回等。（4）審查工程變更和簽證。審查工程變更理由是否充分，程序是否規范，要嚴格控制由施工單位提出的變更；變更、簽證的手續是否完備；簽證內容、簽證材料價格是否真實；簽證是否及時，事后補簽不予承認；是否符合簽證批準權限；簽證計量計價方式是否與合同有關條款相符。（5）審查索賠費用。審查索賠證據是否在履行合同過程中確實存在，是否反映實際情況；索賠證據的提出及取得是否在合同約定的時間內；證據是否具有法律效率；索賠的工程量計算、套價、取費和工期是否合理。

5．竣工驗收階段關鍵控制點

（1）審查工程竣工結算。審查竣工結算資料是否完整，實際施工是否與竣工結算資料相符；工程造價結算方式與合同條款是否相符；工程量計算是否符合定額中的工程量計算規則，計量單位是否一致，計算結果是否準確；竣工項目的單價計量、定額套用、相關規費和稅金的計價標準是否準確、合理。（2）審查竣工財務決算。審查竣工財務決算的編制依據和編制條件是否符合規定，數據填報是否真實、完整和準確；建設項目的內容與批復的概（預）算投資是否相符；建設項目結余資金是否真實，有無虛列來往帳隱瞞、轉移、挪用結余資金的行為，債權債務是否及時清理；交付的資產是否符合交付條件，核算是否準確；工程項目完成投資是否超概算。

（三）全過程跟蹤審計模式的運行程序

根據上述審計階段的關鍵控制點，結合審計工作的常規程序，高校建設項目全過程跟蹤審計的運行程序可劃分為三個步驟。

1．審計準備

（1）確定審計工作方案。高校審計部門依據學校年度審計計劃、年度建設項目工作計劃及相關規定，綜合單項建設項目的具體情況，進行審計立項，并確定跟蹤審計工作方案，并報學校批準。（2）成立審計組。根據學校批準的跟蹤審計工作方案，高校審計部門完成社會審計機構的選聘、委托和合同簽訂等前期工作，成立由社會審計機構和高校審計部門共同組成的審計組。

2．審計實施

（1）編制審計實施方案。審計組根據立項項目的實際情況，編制全過程跟蹤審計實施方案，經批準后實施。（2）下達審計通知書。向高校建設管理部門下達全過程跟蹤審計立項通知書和實施細則，明確告知建設項目全過程跟蹤審計關鍵控制點的業務活動、具體送審要求以及相應的審計時效承諾等事項。（3）送交送審資料。對于全過程跟蹤審計實施細則列為關鍵控制點的業務活動，建設管理部門應對送審內容進行審核，并根據審計時效承諾，提前送交送審資料。（4）出具審計意見書。收到建設管理部門相關業務活動的送審資料后，審計組按照規定的審計時效承諾，及時出具審計意見書。（5）反饋意見落實情況。送審業務活動審計完成后，建設管理部門應當在規定的工作時間內，將相關業務資料以及審計意見的采納與落實情況，以書面的形式報審計組備案。（6）出具階段性審計報告。審計組聽取被審計對象意見后，出具階段性審計報告，對于審計中發現的問題，提出限期整改的要求。（7）開展竣工結算審計。在項目竣工驗收合格后，建設管理部門提交完整有效的竣工結算送審資料，審計組開展建設項目竣工結算審計。（8）開展財務決算審計。在財務部門提交完整有效的竣工財務決算送審資料后，審計組開展建設項目竣工財務決算審計。

3．審計終結

（1）出具造價審計意見書。高校審計部門出具建設項目工程造價審計意見書，用于工程款項的尾款結算和審計費用的結算。（2）出具最終審計報告。高校審計部門出具最終的審計報告，如實反映跟蹤審計過程中已發現問題的整改情況和尚未整改的問題，提出相應的審計意見和建議。（3）歸檔審計資料。建設項目全過程跟蹤審計完成后，審計組對建設工程各階段的審計成果資料進行收集、匯總、整理和歸檔。

二、提升運行效果的對策

（一）建立健全規章制度

是提升模式運行效果的基礎為了使全過程跟蹤審計模式更好地服務于高校建設項目，應建立一套系統的規章制度。

1.建立健全校內跟蹤審計規章制度

高校應遵循國家有關法律法規、部門規章制度以及行業主管部門頒布的管理辦法和標準，圍繞高校建設項目的總體目標，在校級層面建立建設項目全過程跟蹤審計制度，如建設項目全過程跟蹤審計管理辦法、暫行規定、實施細則等，界定高校審計部門、建設管理部門、社會審計機構及相關職能部門的職責權限；明確建設項目全過程跟蹤審計的范圍、目標、主要內容及操作規程，形成完整、規范、操作性強的跟蹤審計管理工作流程，既為建設單位制訂項目管理制度提供可遵循的依據，也為審計部門提供衡量的標準；建設管理部門也要建立健全相應的配套措施，如變更聯系單管理辦法、建設資金管理辦法、合同管理辦法等具體制度，與跟蹤審計形成良好的制度銜接，使審計目標與建設目標協調一致，促進跟蹤審計與項目管理的和諧進行。

2.建立和完善委托跟蹤審計相關規章制度

當前，高校建設項目的全過程跟蹤審計基本上以委托社會審計機構或聘請社會審計人員的形式來開展，因此，建立和完善委托社會審計的相關制度顯得十分必要。高校審計部門要細化對社會審計機構選聘的程序和要求，制定聘請社會審計機構參與審計組的管理辦法。加強對委托社會審計的合同簽訂、過程監督、報告核實、質量評價等重要管理環節的制度建設，以確保高校建設項目全過程跟蹤審計的質量，如制定審計組崗位職責制度、重點審計環節工作流程、審計工作匯報制度、審計交叉復核制度、委托跟蹤審計質量考評制度、審計組廉潔自律制度等。

（二）夯實跟蹤審計隊伍

是提升模式運行效果的關鍵高校建設項目全過程跟蹤審計可以由高校審計部門完成，也可以委托具有資質的社會審計機構完成，但要求跟蹤審計人員不僅要具備工程造價審計、財務審計及法律、經濟等相關學科的專業知識，而且還要具備良好的職業道德、職業技能和豐富的實踐經驗。

1.加強在職內部審計人員的培養

高校要為在職內審人員開展職業規劃和業務培訓，不斷提高內審人員的業務能力；鼓勵內審人員要勤下工地，掌握現場第一手資料，做好調查、咨詢、協調溝通等基礎工作，努力提高審計實戰經驗；要經常與兄弟高校及社會審計機構之間開展橫向審計業務交流，為內審人員提供學習新思想、新經驗、新方法的平臺。

2.適當引進

具有實際施工管理經驗的工程技術人員，充實高校內部審計隊伍，完善和優化內部審計隊伍的專業知識結構。

3.聘請社會審計人員或社會審計機構

聘請具有與審計事項相關專業知識的人員參加審計組，或委托具有法定資質、社會信譽良好的社會審計機構實施審計，不僅可以減輕高校建設項目全過程跟蹤審計的工作量，而且可以提高跟蹤審計的效率。為此，在開展社會審計機構的招標過程中，要加大對社會審計機構的信譽、審計業績和質量、審計人員的學歷、職稱和工作經驗等方面的考核，選擇更優的審計機構和審計人員。另外，社會審計機構和審計人員一般都具有專業傾向性，在不同的審計領域其實力各不相同，因此，要根據技能匹配原則，選擇與跟蹤審計內容匹配的社會審計機構，聘請與審計任務要求相適應的專業審計人員，從而提升審計效果，保證審計質量。

（三）控制委托審計過程

是提升模式運行效果的保障在全過程跟蹤審計模式下，委托審計已成為高校工程建設過程中的一個主要控制環節。審計人員與被審計單位的頻繁互動，容易使審計人員偏離監督者的定位，侵入管理者的職責范圍。審計人員一旦越位，全過程跟蹤審計所建立的權力制衡機制就會不復存在。因此，要強化對委托跟蹤審計過程的監督、檢查與控制。

1.做好關鍵環節的直接控制把關做好建設項目的委托跟蹤審計

除了受托社會審計機構按合同履行職責外，高校審計部門還必須做好關鍵控制點的直接把關，如工程量清單審核、招標控制價編制、合同審核、隱蔽工程簽證、工程量變更簽證、材料價格簽證、工程進度款審簽、竣工結算審計等關鍵環節。

2.加強對委托跟蹤審計的復核

檢查高校審計部門要組織審計組進行定期匯報，討論、詢問有關問題，促進審計的深化和補漏；對審計內容相同的項目，要組織審計組集中對賬，進行橫向比較，揭示差異，促進平衡。另外，高校審計部門要加強審計抽查工作，抽查結果與審計人員的業績考評及社會審計機構的聘用、報酬掛鉤。

3.明確跟蹤審計的角色定位

高校審計部門要建立事前議事機制，使審計人員做到到位而不越位，不代替建設管理部門的職責。審計人員在審計過程中要避免口頭答復的做法，對需要回答的問題，要通過議事機制來妥善處理。

4.提高委托跟蹤審計的時間效率

高校建設項目有工期要求，每個環節具有時效性，跟蹤審計的介入時間應先于或同步于項目建設的進度，才能及時跟進，發現問題、分析解決問題，控制風險。跟蹤審計要為提高建設項目的效率服務，而不是影響工程進度。