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篇（1）

近年來，國內(nèi)高校的持續(xù)擴招，使高校的學術(shù)研究及教學環(huán)境發(fā)生了很大變化。學校行政管理部門在提高學校整體績效方面具有重要的作用，行政管理部門績效考評制度與學校行政績效的提高息息相關(guān)。建立良好的績效考評制度和尋找適當?shù)目冃Э荚u指標，對學校行政管理部門提高辦公效率和質(zhì)量具有重要的作用。近幾年來，國內(nèi)外與平衡計分卡相關(guān)的研究成果多以提高企業(yè)管理績效為主，而以政府機關(guān)及非營利性機構(gòu)為研究對象的成果較為少見。Kaplan&Norton曾指出，雖然平衡計分卡最初的目的和應(yīng)用是為了改善營利機構(gòu)的管理，但是平衡計分卡用在改善政府及非營利性機構(gòu)的管理上效果會更好[2]。本文借鑒平衡計分卡理論設(shè)計高校行政管理部門績效指標體系，旨在提高高校管理效率和效能。

一、設(shè)計高校行政管理部門績效指標體系的原則

依照高校行政管理工作的固有特點制定針對行政管理部門的績效考評指標應(yīng)遵65循以下原則：

第一，目標的統(tǒng)一性與差異性。行政管理人員在實際工作中必須根據(jù)各機關(guān)、各院、系、所的工作性質(zhì)，以及不同部門與不同崗位的特性和不同工作內(nèi)容，提出具體要求，區(qū)別對待各有側(cè)重，制定貼切的衡量標準，評估的結(jié)果要適當拉開差距，不搞平均主義。

第二，公開性與溝通原則。考評者要向被考評者明確說明績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，績效標準和水平是通過協(xié)商制訂的，在整個績效管理過程中，考評者和被考評者要開誠布公地溝通與交流。評估結(jié)果要公開并及時反饋給被考評者，肯定成績，指出不足，提出今后應(yīng)努力和需要改進的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見也應(yīng)在第一時間內(nèi)進行溝通。

第三，全面性和客觀性的原則?？荚u方案中所確定的考評內(nèi)容要盡可能全面、完整，包括影響工作績效的各個主要方面。除考評內(nèi)容要全面外，多角度、全方位的考評，即360度考評，能有效地減少考評者的主觀性。

第四，科學性和可行性原則。指標體系的科學性體現(xiàn)在考評指標和指標體系合乎高校行政管理的客觀規(guī)律，具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點。指標體系要簡明扼要、符合高校的行政管理實際，能為高校行政管理人員理解和接受，考評方法和手段簡便易行，能根據(jù)高?，F(xiàn)有基礎(chǔ)條件使用或操作。

二、利用平衡計分卡建立高校行政管理部門指標體系

當前，我國高校行政管理人員績效考評與公務(wù)員考評一樣，仍沿用德、能、勤、績的考評內(nèi)容和標準。[3]而平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長這四個指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考評—績效改進—戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的目標。[4]

本文利用平衡計分卡部門指標分解工具——指標分解矩陣表，結(jié)合高校行政管理特點，將高校整體目標分解，總結(jié)出設(shè)計行政管理部門績效指標體系的一般方法。

以學生工作處為例，設(shè)計出部門具體考評指標體系，如表1所示。部門層面的指標體系首先來源于高校層面指標的直接分解，這些指標就是初步獲得部門層面平衡計分卡指標的“源頭”。設(shè)計高校行政管理部門指標體系的步驟：在縱欄寫出平衡計分卡的幾個維度，并將學校整體目標中可分解的指標定為行政管理部門的一般指標，將他們作為各行政管理部門指標分解的“源頭”；在橫欄中列出各個行政管理部門的名稱，根據(jù)不同行政管理部門的職責，對比整體目標逐個進行指標分析；在各行政管理部門和一般指標交界欄內(nèi)填寫相應(yīng)的考評指標具體內(nèi)容，將指標分解至該行政管理部門。

三、部門績效考評實施的新思路——關(guān)注內(nèi)部利益相關(guān)者

（一）內(nèi)部利益相關(guān)者的界定

內(nèi)部溝通體系莫過于兩個方面：一是縱向溝通，即上下級之間的溝通，二是橫向的溝通，即平級部門或工作人員之間的溝通。在很多中國企業(yè)中，橫向溝通中存在的問題往往比縱向溝通的問題多，許多部門經(jīng)理往往互相指責或互相埋怨，存在部門壁壘。在平衡計分卡與績效管理中，解決這一問題比較好的辦法是在設(shè)計部門指標體系時，關(guān)注內(nèi)部利益相關(guān)者的需求。

對于企業(yè)中的一個部門，它的內(nèi)部利益相關(guān)者有三個，即公司與上級部門、組織中的672007年劉兵，等：基于平衡計分卡的高校行政管理部門績效指標體系構(gòu)建第1期平級其它部門、本部門的員工。在高等院校的行政管理部門和人員之間，仍然存在類似內(nèi)部利益相關(guān)者的問題，包括教師群體、學生群體、各院系、其它平級行政管理部門、本部門內(nèi)部的員工，也包括學校一級的管理部門。

關(guān)注內(nèi)部利益相關(guān)者需求，不僅對實現(xiàn)良好的溝通有重要的意義，而且使利用平衡計分卡進行的指標分解內(nèi)容更加全面。

首先，行政管理部門的績效指標體系可以來自于學校整體指標體系的分解，學校整體指標體系的分解有效地加強了上下級之間的溝通。因為指標體系分解過程是學校領(lǐng)導和部門領(lǐng)導共同完成的，這為充分溝通提供了一個很好的空間。

其次，它打破了單一從部門來選擇考評指標的局限性，可以從其它部門對某部門的期望的角度來設(shè)置績效指標，當然這些期望是必須與學校整體目標相一致的。

第三，內(nèi)部員工是部門工作的直接參與者，能獲得部門最直接的信息，他們的個人工作績效直接影響到整個部門的績效。

（二）內(nèi)部利益相關(guān)者考評的實施

內(nèi)部利益相關(guān)者考評是指將平衡計分卡中的財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習與成長等四個方面分解的部門指標體系，分別由不同的考評主體來完成，由上級領(lǐng)導審核，其成績由本部門確認并最終保存的全過程。一般分為以下四個階段進行。

第一階段，考評準備階段。在每一周期的考核之前，各行政部門內(nèi)部要召開工作計劃會議，溝通上一階段考評成績，總結(jié)工作的優(yōu)點和不足，制定改進方案和下一階段的工作計劃。工作計劃在部門內(nèi)部得到確認后，上報校級主管領(lǐng)導審核。學校主管領(lǐng)導確認后送交考核主管部門，根據(jù)工作計劃，制定本階段的考核指標，由行政部門領(lǐng)導確認并簽字。

第二階段，初步考評階段。用平衡計分卡分解的部門績效指標分為財務(wù)、客戶（亦稱顧客）、內(nèi)部經(jīng)營過程（亦稱內(nèi)部組織）、學習和成長四個方面，這四個方面分別由四個不同的考評主體來完成。其中財務(wù)考評由財務(wù)部門完成；客戶考評由其它利益相關(guān)部門完成，包括學生代表、教師代表、各學院及其它行政管理部門；內(nèi)部組織考評由部門主管領(lǐng)導完成；學習和成長考評由部門內(nèi)部員工來完成。最后，將不同行政管理部門的考評結(jié)果記入同一張表格中，并注明來源。