緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業國際化論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

中小企業國際化發展環境分析

中小企業國際化發展的世界經濟環境

企業國際化經營成為世界經濟發展的重要趨勢。經濟全球化加速了企業的國際化經營，戰后國際企業、跨國公司也如雨后春筍般地大量涌現，截止到2004年底，全球對外直接投資流量已達6480億美元。從參與國際化的國家和地區來看，現代世界的國際化經營，既有發達國家也有發展中國家和地區，且投資規模、方式、范圍和地區都有所變化，投資速度大大加快，國際直接投資的增長不僅超過了全球產出的增長，而且超過國際貿易的增長。投資的地區也轉向發達國家與發展中國家并舉。

世界經濟區域化、集團化、一體化趨勢加強。在過去二三十年中，無論在理論和實踐上，國際經濟一體化問題越來越受到重視。當今世界按區域劃分已形成各種經濟圈，其中較典型的有：歐盟、北美自由貿易區、亞太地區經濟圈。區域經濟一體化的興起顯然有利于經濟圈內企業，不利于區域外的企業。對外直接投資可以繞過外國貿易保護，從而開辟新的國際市場，或者保持現有的市場份額，甚至還可以獲得投資所在國貿易壁壘帶來的一些好處。此外，對外直接投資還是一種預防性對策，可以針對出口市場可能出現的新的貿易保護政策，提前打入該市場，進行生產經營活動。

世界經濟重心出現轉移。在過去的十多年里，國際經濟環境發生了深刻變化，其中兩大趨勢已日益明顯并引起人們關注。一是全球經濟的“引力中心”將由大西洋向太平洋轉移。亞太地區的經濟近幾年來持續高速增長，外貿總額與外匯儲備也與日俱增。二是經濟發展將由北半球北部向南轉移。今后世界經濟最富活力的地區將集中于資源和勞動力密集的南方。隨著計劃經濟模式日益為開放的市場經濟體制所取代，這使經濟南移的可能性增大。

社會需求的多樣化導致產品生命周期縮短。產品需求的個性化與多樣化使產品生命周期越來越短，企業的研發費用迅速攀升，成本加大。這種情況下，企業除了調整產品結構外，通過對外直接投資，開拓海外市場，就可以使企業保持創新產品的合理生產規模，延長產品的生命周期，使企業的研究和開發投入獲得良好回報。中小企業貼近市場、貼近消費者，具有較強的親和力，同時具有較強的意識能力和模仿能力，能較為敏感地捕捉到國際市場的信息并做出快速反應。

各國產品和產業結構的調整速度加快。科學技術的發展使產品生命周期縮短，同時許多國家也處于轉型經濟中，產品和產業結構的升級速度日益加快，這已成為一個普遍趨勢。由于國內市場的相對飽和，許多國家都放眼世界，在全球范圍內尋求產業結構的梯度轉移。而這進一步為中小企業的對外直接投資創造了條件。

中小企業國際化發展的國際投資環境

發達國家是最大資本供給者和需求者。2004年，美國在吸收外國直接投資方面名列榜首，英國和中國則分列二、三位。中國吸收外國直接投資達606億美元，僅排列第三。10個最大的東道國吸納的外國直接投資約占世界總流量的2/3，而100個最小的外資吸納國吸收的外國直接投資只占世界流量的1%，相差較為懸殊。隨著發達國家經濟全面復蘇和繁榮，發達國家主宰國際直接投資的趨勢更為明顯。

亞洲新興工業化國家成為對外直接投資的后起之秀。隨著世界經濟的高速增長，亞洲新興工業化國家發展迅速。其良好的經濟發展前景、巨大的市場潛力以及較為安定的社會環境和較高的投資回報率，吸引了大批的投資者。2004年東亞地區的外國直接投資流入量增長達到46%，達到1050億美元，大約占國際直接投資總額的23%。

中東歐、亞洲、中美洲和非洲成為國際投資熱點。這些地區集中了大部分的發展中國家，這些國家這幾年經濟發展迅速，社會趨于穩定，擁有廣闊的市場空間，所以大量的外資涌入這些地區。同時，這些地區資源豐富，勞動力成本較低，發達國家或者一些發展中國家的發達區域的企業勞動力成本日漸增高，市場日趨飽和，為了進一步降低勞動成本，同時開拓新的市場，它們進行產業的梯度轉移，立足于全球化的發展戰略，紛紛到泰國、越南、巴西、印度尼西亞、匈牙利、俄羅斯、南非等社會經濟環境較為穩定、市場潛力巨大的發展中國家進行直接投資或進行技術輸出。

對外直接投資以市場導向型為主要形式。日本經濟學家小島清認為，對外直接投資根據其動機分為三種類型：自然資源導向型、市場導向型、生產要素導向型。進入20世紀90年代后，跨國公司的全球化經營戰略更多采用市場導向型，即對外直接投資更注重市場容量和份額。

投資主體多樣化，中小企業對外直接投資增速加快。以前對外直接投資的主體多為大型跨國公司，人們也總認為跨國投資必是大型跨國公司所為。這種現象，從20世紀90年代以來已發生了徹底改變。由于世界經濟一體化趨勢不斷加強，世界經濟格局發生了很大改變。為了生存發展，為了盡快融入世界大潮，大批中小企業也紛紛加入跨國投資行列，成為中小型的跨國公司。同時，世界經濟國際化、一體化的趨勢，也為中小企業進入國際市場提供了良好的環境條件。特別是一些國家對外資給予了許多優惠政策使中小企業抓住了歷史機遇，采取“走出國門、博采世界之長”的戰略，將經營和生產據點設在勞動力、技術、資源、市場等要素具有比較優勢的國家和地區，形成一道國際投資的亮麗風景線。

中小企業國際化發展的技術環境

信息技術進步促進了知識全球化的發展，并使單位成本急劇下降從而刺激信息市場的需求而帶動經濟的發展。信息技術的發展和技術手段的標準化，以及其他服務成本的下降，給中小企業以低成本在全球范圍配置勞動力和資本資源提供了前提條件，也為進入其它國家市場提供了新的契機。信息技術不僅使投資活動變得更易于控制和形成預期，而且使投資者對投資活動的分析更加受到其他投資者信息的影響，多米諾骨牌效應成為一種普遍現象。

知識經濟全球化使競爭從有形資本的競爭轉變為無形資本的競爭，從土地、資金和勞動人口的競爭，轉化為人力資本、資金、信息和知識的競爭，并且國際貿易中比較優勢原理也面臨著內在的重大調整。自然稟賦不僅僅是土地、人口、資源、技術和資本，還加上了創新技術、信息資源和知識思想潛力等無形稟賦。信息資源、創新能力和知識要素共同構成了當代國際競爭的新要素。信息和知識可以為廠商帶來更高的生產效率使單位生產成本下降從而獲得成本優勢，或者為廠商提供一種可供選擇的差異性戰略，或者為廠商提供選擇合作伙伴組成戰略性聯盟的商業機會。知識經濟條件下的國際經濟更富有競爭性，但同時也對廠商之間的合作能力提出了更高的要求，競爭合作將成為國際經濟發展的主流。國際化-[飛諾網]

知識經濟條件下，中小企業國際化經營的戰略地位更加凸現。由于知識的互補性正在逐步取代物資資本的互補性，從而改變了傳統工業經濟條件下中小企業對大企業的附屬地位，企業之間相對地位取決于其擁有的知識質量、數量。因此，中小企業的資源配置能力與大企業幾乎毫無區別。中小企業完全可以通過國際和國內的網絡建立國際關系，分享全世界最前沿的產品信息、市場信息與技術信息，開拓國內國際市場，進行只有大公司才有技術力量進行的技術轉移。現在中小企業可以通過國際營銷網絡經銷產品，每個中小企業致力于做好自己最擅長的項目，就能在國際產業分工中占有自己的生存空間。現代信息技術的普及尤其是互聯網的崛起，已經改變了以往中小企業獲取信息落后于大企業的局面，打破了大企業在信息擁有方面的壟斷優勢。總之，在這個時代，中小企業的資源配置效率大大提高，為了生產某一產品或提供某一項服務，它可以非常方便地從世界各地獲取信息并組織生產要素。

構筑中小企業國際化發展的國內支撐環境

當前我國中小企業的發展日益受到各方的重視，但仍存在著審批手續過于繁瑣、融資渠道狹窄、政策不配套、資金援助和稅收優惠不多、社會化服務體系薄弱等問題，這些都成為中小企業實施國際化發展的障礙。因此良好的支撐環境對中小企業國際化發展具有重要和現實的意義。借鑒國外的先進做法，筆者認為必須在以下幾個方面構筑我國中小企業國際化發展的良好支撐環境。

加快促進中小企業發展的立法工作。中小企業作為一個重要的經濟組成部分，為了給它創造一個良好的創業和創新環境，扶持它盡快成長，必須加快中小企業的立法工作。必須盡快制訂《中國企業對外投資法》等法律以及與之配套管理條例，用法律手段來規范對外投資行為，進一步簡化對外投資項目和跨國公司出國出境人員的手續。

政府應加大對中小企業的扶植力度。這樣有利于積極開拓國際市場。目前，我國已在省一級設立了中小企業局。但我國的中小企業大多地處城鎮，甚至鄉鎮，所以應在各地市鄉分設中小企業局，這樣管理和操作起來會更加方便，信息的傳遞和反饋會更即時，更便于開展點多面廣的管理和協調；同時應對中小企業的海外投資減免稅收，實行差別稅率。

健全中小企業社會化服務體系。在健全社會化服務體系方面，應該借鑒臺灣省完善的中小企業輔導體系的經驗，這個體系共有十個，即財務融通、經營管理、生產技術、研究開發、資訊管理、工業安全、污染防治、市場營銷、互助合作和品質提升。為此，建議成立中小企業家協會或者聯合會，提供政策、法律、市場、經濟、技術和金融方面的咨詢服務。研究中小企業面臨的各種問題，為企業提供技術“診斷”和“保健”服務，并及時提供必要的救助。

改善中小企業的融資環境。國有商業銀行要進一步增強對中小企業的服務意識，把改善對中小企業的金融服務措施落到實處。妥善解決當前中小企業貸款約束和貸款激勵的不對稱問題。如對貸款發放進行貸款額度(意味著多收益)和貸款質量的雙重考核，完成貸款發放任務有獎，反之受罰；但是貸款發生風險損失，則貸款的調查人員、決策人員和審核人員按相應比例計罰工資。在這種機制下，信貸人員更加積極主動地發掘貸款需求，并能夠通過深入調查，摸清貸款風險底數，較好地平衡貸款收益和風險之間的關系。加大信貸業務創新力度。

建立和完善中小企業對外直接投資的保障體系。我國中小企業規模比較小，抵御國際化發展過程中的政治風險、經營風險和交易風險的能力較弱。為此，一方面，針對我國中小企業對外直接投資的重點區域還是發展中國家的特點，而發展中國家相對具有較大的政治和社會風險，因此，要加緊與這些發展中國家簽訂雙邊保護協定。另一方面，建立對外投資保證制度，即建立資本保護和鼓勵我國企業或個人對外投資的國內法律制度。鼓勵保險公司不僅對來我國投資的外資企業開展保險業務，而且對國內中小企業去國外投資開展投資保險，消除投資者的擔心和顧慮，使投資者更好地開拓國際業務。

篇（2）

一、引言

國際化運營是企業在國與國之間從事生產運營活動，在全球范圍內實行生產資料的配置，以及其他超出國境的各種運營活動。隨著經濟全球化，越來越多的中國制造企業開始了國際化運營。在全球化經濟的今天，中國經濟需要繼續繁榮，中國企業就必須走向國際化。而最終能真正走向國際化的中國企業，也必將成為中國最成功的企業。

二、國際化內涵

國際化是指國際企業在全球范圍內實現資源的最優配置，以期達到長期的總體效益最優化，即在變動的國際經營環境中，為求得長期生存和發展而做出總體的長遠的策略。企業國際化進程主要是指一個企業參與國際分工與國際市場競爭，并且由國內企業成長為跨國公司的過程。

三、國際化階段理論

美國學者RichardRobinson,H.Perlmuter,H.IgorAnsoff等學者對企業國際化進行研究，得出了不同的結論。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的論述中，將企業國際化進程分為六個階段。

1.國內階段。在國內階段，企業的經營重點完全放在國內市場，但當國內原材料市場供貨緊張、價格昂貴，而國外原材料充分且價廉時，企業就會采取以部分產品換取國外原材料的方式，解決企業的生產問題。

2.出口階段。當國內市場競爭加劇并有飽和跡象時，企業開始逐步開發國際市場以爭取更多的市場份額。在出口階段，企業會設立專門開發國際市場的部門，統一管理產品的出口事宜。

3.國際經營階段。隨著出口規模的進一步擴大，企業不再滿足于單純出口且利潤較低的局面，而開始轉向對外直接投資，在國外創建子公司。

4.多國階段。多國階段是指企業在多個國家建立子公司和分公司，經營規模日益擴大，而國內市場的地位逐步下降，只占其世界市場的較小份額。

5.跨國經營階段。在跨國經營階段，企業開始從全球戰略的角度對整個經營過程進行調整，通過加強統一管理，使母子公司關系從松散型向緊密型過度，從而真正進入到國際化經營階段。

6.超國家階段。在超國家階段，企業的經營范圍遍及全球，企業的組織形態發生某些根本性的變化：許多企業可能會出現無國別的約束，在國際機構注冊登記，在法律上并無國籍的存在，也就是達到企業國際化的最高形態。

四、國際化路徑模式

根據外部競爭環境和自身的資源能力，制造企業國際化的路徑主要有漸進模式和跳躍模式兩種：

1.漸進模式

Johanson等人認為，企業的海外經營應該遵循上述漸進過程。這種漸進的連續形式主要包括國際化的地理順序和經營方式的演變次序。漸進模式遵循規模經濟理論和需求偏好理論。

2.跳躍模式

瑟威爾和巴克萊(1978)通過對英國中小企業國際化的研究發現，英國中小企業國際化中有采取“跳躍式”路徑的案例，即由國內經營直接到設立海外子公司，進行海外生產和經營。五、中國企業國際化運作的對策

1.實行多方位的市場開拓戰略

國際市場既是一體化的,又是多元化的。企業國際化經營戰略也應當是多層次的、多方位的。因此,在生產技術方面,企業應對不同的市場分別采取不同的技術以取得比較優勢；在經營內容方面,企業不僅要擴大產品出口,而且還要積極開展技術輸出,勞務輸出,工程承包,有步驟地進行海外直接投資。

2.制定地區投資戰略,促進發展跨國企業

根據對方國別不同,結合不同的比較優勢,制定相應的跨國經營戰略,來發展海外企業。對于輸出導向型投資,以保持和擴大市場、增加出口、多創匯為目標,一般可流向發達國家和發展中國家,以發展中國家為主；對于輸入導向型投資,海外企業最終產品返回國內,獲取我國經濟發展所需的資源、技術及人才,資金流向以資源豐富的歐美國家為主。

3.開發國際型人才,保證企業經營國際化

篇（3）

據中國石油和化學工業協會提供的最新數據，2004年我國石化行業銷售收入和利潤均創歷史最高水平，全年將實現工業總產值2.425萬億元，銷售收入2.33萬億元，利潤2700億元。中國是國際石化企業投資的重要地區之一，也是全球最重要的石化產品進口國之一。

改革開放20多年來，我國石化企業的國際化經營經歷了一個從無到有，從少到多，逐步發展并不斷調整和完善的過程。目前，我國石化企業基本上走的是一條“引進來”的道路，引進國外資金、技術以及發展出口貿易在企業國際化經營格局中居于主導地位，2005上半年，我國石油和化工行業實現進出口貿易總額940.67億美元，同比增長30.1%，進出口貿易作為石化企業國際化經營的主要方式沒有發生大的變化。而以境外直接投資為主要特征的“走出去”步伐較為緩慢，尚處于初級階段，其中只有像中石油、中石化等國有大石化企業在海外有過直接投資，其他中小型石化公司根本不具備國際化經營的條件。但是隨著全球經濟一體化進程的加快和中國成為WTO的成員國，我國石化企業也在加快自身的國際化進程。具體表現為：

1、我國石化企業的國際化經營處于快速發展階段

一直以來，西方石化公司都注重自身的國際化。現在也到了中國石化企業加快國際化進程的時候。最近的“沃爾瑪現象”昭示中國石化的國際前景，早在10—15年前，在美國最大的商品零售商沃爾瑪的貨架上，只有不到20%的商品產自中國，而且大多是低廉的小商品；如今，中國商品已超過了80%，產品種類涵蓋各類日用品，且具有較高的技術含量。正是從商品的低價格和高質量的角度上看，中國商品幾乎沒有競爭對手。特別是中國具有無限的人力資源優勢，包括在高價值產品、產品質量與多樣性、服務及石化行業的技術支持、石化行業的技術研究與產品開發優勢等方面。而且目前我國石化企業正在通過國際合作、對外投資等形式進行國際化探索。

2、中國石化企業已有些具備國際市場競爭力

從2003年年底的世界石油與化工公司的市場資本排名來看，中國石油公司、中國石化公司分別排在第6位和第11位，市場資本分別達945億美元和356億美元，與西方大型石化公司相比，已經具有一定資本競爭力，特別是中石油、中石化還分別與國際石油三大巨頭埃克森美孚、殼牌和BP談判并先后達成戰略聯盟的一系列框架協議，從而提高自身整體的國際競爭力。

3、中國石化企業內部層次不齊，其國際化經營階段也具有很大差異

按照國際化經營，目前中國石化企業一般可以為三個不同等級：絕大多數尚不具備國際化經營的石化企業；初步具備國際化經營的企業；以及已經展開國際化經營的企業。對于他們自然采取的國際化經營方式大相徑庭。

二、中國石化企業國際化經營的必然性和緊迫性

隨著全球經濟一體化進程的加快，特別是我國加入WTO，我國企業將面臨更加廣闊的市場和更加激烈的國際競爭。國內市場競爭日趨激烈，使得國內市場競爭國際化，國際市場競爭全球化。正是在這種大背景下，國家提出了“走出去”的開放戰略。同時，中國十六大報告提出：“堅持‘引進來’和‘走出去’相結合”，全面提高我國企業對外開放水平。因此，中國石化企業處在重要的戰略機遇期，我國石化企業必須走出國門，更好的開發國內、國際兩種資源，更充分利用國內、國外兩個市場，積極主動地參與國際市場的合作與競爭，從而切實提高我國石化企業的國際競爭力，將是一個全新的、必須面對的重大課題。

1、石化企業國際化經營是經濟全球化條件下企業成長的必然選擇

經濟全球化、一體化進程的加快，任何企業都逃避不了國際的競爭。企業的成長一般都是從無到有、從小到大、由弱到強、從國內到國際的發展過程。當企業發展到一定的時候，必然會走向國際化。所以說企業的海外經營不僅是一種戰略選擇，而且是企業生存的關鍵所在。中國需要建立自己的跨國公司。例如中國石化2005年8月最新公布的中國500強排名榜上，以6342億元營業額名列榜首。之所以取得如此業績，與近年來中國石化一系列國際化大型項目建設密不可分。在全球經濟一體化日益加快的形勢下，中國石化企業在國際化經營中，采取“走出去”和“引進來”思路。在石油業上、中、下游各領域，與BP、埃克森美孚、殼牌、沙特阿美等國際石油石化公司合資合作，使中石化企業快速成長。

2、石化企業國際化經營是企業提高競爭力，實現可持續增長的客觀要求

由于經濟全球化趨勢越來越強勁，企業的經營方式也由一般的國內競爭向高級的跨國競爭轉變。在當今這個世界，只有能參與全球性競爭的企業，才是能夠實現可持續性成長的企業。例如中石油最近在國際化經營中，以41.8億美元出價贏得了哈薩克斯坦石油（PK公司）的競購。此番收購，是中國公司歷史上第一次收購了在海外上市的能源公司。這也是中石油不斷提高自己的國際競爭力，向國際化邁出了堅實的一步。

3、石化企業國際化競爭是中國經濟發展的現實需要

2004年上半年全國GDP增長速度為9.50%，而當年第一到第三季度石油和化工工業現價工業產值增長速度為28.7%，遠遠高于GDP增長速度。預計到2010年前后，中國仍將進口大量的原油、燃料油、LNG、LPD等等，以滿足國內持續高速增長的市場需求。所以說中國經濟的發展，對于我國石化企業來說是很好的基礎。

三、中國石化企業國際化經營遇到的問題與障礙

隨著中國市場的完全開放，中國石化企業也在進行國際化經營探索，并取得了一些可喜的成績,但從企業層面，還是存在許多困難與障礙。

1、中國石化企業國際化經營意識不強，很多中國石化企業要么沒有企業國際化經營觀念，要么對海外經營投資、擴張顧慮太多，國際化進程開展不利，目前一些大型石化公司在國際化經營方面，缺乏關于“往那里走”、“怎么走”等問題的長遠戰略規劃。目前，中國石化企業的海外投資雖然已初具規模，但國際化經營效果并不理想。據有關部門調查，國有石化企業在境外投資不賺錢甚至賠錢的約占2/3，海外投資項目中大約只有1/2是贏利的。這種局面的形成除石化企業缺乏“走出去”的經驗外，與“走出去”之初缺乏明晰的戰略思路和戰略定位有著直接關系。

2、中國石化企業國際化經營活動比較單一，主要是簡單進出口貿易，對于設立的海外分支機構也較少。目前只有少有的企業，例如中石油公司國際化開始于1993年，在美國石油城休斯敦建立了辦事處。很多企業還只是停留在進出口原油的貿易階段。

3、中國石化企業缺乏國際化經營的專門人才，石化企業海外經營一定要有雄厚的國際貿易人才，要能夠懂得相關的國際法規，熟悉和了解當地的法律環境。目前中國企業進行國際化經營，急需大量國際性經營的人才。但很少有企業對人才大量投資。從1991年中石油從海外派出一期100多名業務精英跨國培養，人才投入累計超過億元。

4、中國石化企業投資結構與方式不太合理，在國外市場的選擇上游資源比重明顯不足。比如中石化在勘探開發、煉油營銷、化工業務占用資本的構成比例為25:50:25，而國外三大石油公司（埃克森美孚、殼牌、BP）三塊業務占用資本比例約為52:33:15。兩者相比較，中石化油氣勘探開發明顯不足。

5、信息化建設不足與跨國公司相比，中國石化企業包括中石化、中石油等五百強企業無論在企業內部還是企業外部信息化建設都存在明顯不足。

眾所周知，現在國際石化市場早已為跨國化工集團公司所壟斷，它們憑借著龐大的規模、雄厚的財力和先進的技術占據了世界石化貿易市場的絕大部分份額。而作為剛剛起步的中國石化企業，尚處在國際化經營的初級階段。與跨國石化公司相比，仍還處于國際化經營的初級階段，主要表現為核心競爭力不強、跨國經營程度不高、企業經營效益自然不好。例如，2003年，埃克森美孚的資產總額達到1742.78億美元(約合14424.47億元人民幣)；銷售收入達到2370.54億美元(約合19620億元人民幣)；利潤達到215.10億美元(約合1780億元人民幣)。而中石化2003年資產總額才達到4008億元人民幣；主營業務收入達到4171億元人民幣；利潤總額達到300億元。中石化是一個上、中、下游一體化的石油企業,但中國石化的產業鏈呈現頭小尾大之勢---其原油資源比起龐大的煉油業務來說是太小了。目前，中國石化的油氣開采收入只占全部營業額的10%，公司所需的原油70%以上依賴外購，其中進口原油占原油需求量的比例達到60%，而且呈現出遞增趨勢。與跨國經營的石化巨頭相比，差距還是很明顯的。所以我國石化企業國際化經營道路仍然漫長。

四、中國石化企業國際化經營路徑選擇

通過對我國石化企業進行國際化經營的必然性和緊迫性分析，以及指出我國石化企業實施“走出去”戰略所碰到的種種困難與障礙，我們認為我國石化企業缺乏國際化經營的長遠規劃和戰略部署，不能從戰略的高度認識到企業國際化經營的重要性，所以我國石化企業必須在推進其國際化經營之初，必須確立企業的全球競爭戰略。

1、制定全球競爭戰略，建立國際戰略聯盟

全球競爭是企業跨國經營的必然選擇，我國石化企業在“走出去”戰略中應該盡快確立企業全球戰略，堅持戰略先行。戰略先行的指導思想對開展跨國經營尤為重要。目前中石化實施“走出去”戰略進入國際市場，在經營方式上，先通過戰略聯盟與資源國石油公司或國際大石油公司合作，后對外直接投資進行單獨勘探開發。隨著經濟全球化進程加快，國際戰略聯盟日益成為跨國公司普遍的國際化經營模式。我國石化公司國際化經營尚處于起步階段，開展國際化經營必須加強于國外企業的合作。比如2000年，中國石油化工有限公司分別開始與國際石油三大巨頭埃克森美孚、殼牌和BP談判并先后達成戰略聯盟的一系列框架協議。其中之一就是中石化將選擇江蘇、福建、廣州三地，與埃克森美孚、殼牌和BP共同經營1500個加油站。對于中石化，組建戰略聯盟聯手走出去，通過互補優勢、共享利益、共擔風險、獲取知識等方式有效增強聯盟各方自身實力，降低成本和風險，延伸價值鏈，實現自己的戰略目標。

2、實施國際化經營，選擇最佳的路徑模式

石化企業國際化經營是石化企業競爭日趨國際化、全球化的必然要求，也是加入WTO以后我國石化企業必須走出去的迫切需要。但是石化企業國際化經營是一個從國內經營轉向跨國經營的循序漸進過程，大多從擴大直接商品出口開始，逐步走出國門，直接對外投資，進行跨國經營，其發展一般要經過三個階段：商品國際化階段，即積極從事直接出口，把商品銷售到國外；國外生產階段，即通過海外投資，在國外直接進行生產和銷售。比如與國外廠商進行長期合作，或在國外直接投資建廠生產；跨國公司階段，即企業生產和銷售國際化，這是企業國際化發展的成熟階段。通過進行跨國經營，在全球成立若干全資或控股的子公司，在全球范圍內進行資源最優化配置。在一般的國際化路徑中進行選擇，具體的經營模式看哪個更適合其不同狀況進行取舍。比如考慮走出去時，在海外設立辦事處、分公司，大力推廣其品牌的影響力。或者就與跨國石化企業或本地大規模企業，進行高層次的國際合作與戰略聯盟。也可以進行海外投資與運營（子公司），建立中國自己的跨國石化公司，通過在多個國家建立子分公司，由母公司或總公司進行決策，為用戶提供服務。例如中國石化企業為了抗衡跨國石化企業，成為真正的“跨國公司”，在國際競爭中占據更強的地位，于1997年11月19日，中國石化企業第一次“戰略聯盟”產生，由金陵石化公司，揚子石化公司、儀化集團有限公司、南化集團公司和江蘇省石油集團組建起中國東聯集團公司，從而實現國內石化企業的強強合作，以抵御外來的競爭對手。同時也可以進行直接海外投資，比如2005年度中石油和中石化共同組成的中國石油投資集團收購了加拿大石油公司在厄瓜多爾的石油資產和管道資產，其總額達到14.2億美元。

篇（4）

2嵌入全球價值鏈的中小企業國際化機理

2.1全球價值鏈的構成對中小企業國際化分析

（1）全面考慮價值鏈的各環節，充分認識和分析生產要素的差異性

中小企業在國際化經營的過程中，由于世界各國的生產要素構成比例不同，造成價值鏈各環節所要求的生產要素相差較大，比如說，產品開發環節所要求的主要是受過高等教育、具有專業技術和首創精神的科技人員，而產品的裝配環節則需要大量的普通工人。這就要求中小企業以比較成本優勢為原則，對價值鏈進行分工，使之轉化為價值鏈上某一特定環節的優勢。

（2）抓住價值鏈中戰略環節，獲取競爭優勢

價值鏈理論的基本觀點是:在一個企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造價值主要是來自價值鏈上某些特定的價值活動。這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，就是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節的優勢。抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。中小企業在國際化經營中，要深刻剖析自己，以全球的企業基礎結構略眼光，運用SWOT分析法，全面分析企業外部國際環境，包括東道國的自然環境、經濟環境、法律環境、政治環境、社會與文化環境等，并運用科學的國際投資環境評價方法對其評價，知曉企業所面臨國際環境的機會與威脅，企業內部條件的優勢與劣勢，從企業內外環境的相互聯系中做出更深人地分析評價。同時結合鄧寧的OIL(折衷理論)，明確企業特定資產所有權優勢(包括技術優勢、規模優勢、組織管理和金融貨幣優勢等)、內部化優勢及國家區位優勢(包括東道國的自然資源，低成本、有效率、有技藝的勞動力，市場較大的規模和較快的發展，限制進口的貿易壁壘，政府制定的吸引外國投資的政策等)。通過分析，緊緊抓住和發展價值鏈中的戰略環節，并對價值鏈進行合理的地理布局，采用集中設點或分散布點(這要結合企業自己的“價值活動”的具體狀況以及目標市場的具體環境而定)，獲取中小企業可持續發展的壟斷競爭優勢。

（3）全球價值鏈分解、整合以及價值鏈管理的虛擬化

在科學技術迅猛發展的今天，消費者的需求日益多樣化，這就要求社會分工更加細化，致使價值鏈的增值環節變得越來越多，結構也更復雜。一種產品或服務所形成的價值鏈過程已很少由一家企業來完成，除非企業具有非常充分的資金和十分全面的能力。于是價值鏈就開始分解。一些新的企業加入價值鏈，并在某個環節建立新的競爭優勢。這種競爭優勢表現為在該環節上具有成熟、精湛的技術和較低的成本。它們的進入使一些大而全、小而全的企業在競爭中處于劣勢，迫使其不得不放棄某些價值環節，從自己的比較優勢出發，選擇若干環節培育并增強其競爭能力，重新確立自己的優勢地位。這些原本屬于某個價值鏈的環節一旦獨立出來，就未必只對應某個特定的價值鏈，它們也可能加入到其他相關的價值鏈中去。于是出現了新的市場機會——價值鏈的整合，即可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把其聯系結合起來，創造出一個價值鏈。在生產能力過剩，市場競爭激烈的情況下，這種整合的機會也越來越多。而價值鏈管理虛擬化同樣可以實現價值活動共享，重新定義了企業的邊界和規模經濟，使得中小企業在國際化進程中可以獲得競爭優勢。

2.2全球價值鏈下中小企業國際化的對策分析

2.2.1在全球價值鏈體系中找準位置

目前中小企業在跨國公司的全球價值鏈安排中仍處于較低或“”的分工地位。因此，中小企業應利用伴隨著產業全球化的深入而跨國公司正在進行的全球價值鏈網絡的重新嫁接、延伸、擴張和協調的良機，通過利用中小企業在經濟全球化中的市場區位優勢，立足自身的資源稟賦優勢,主動鏈入，并進行適當的制度安排,以避免一哄而起而導致同水平、低水平的重復建設。保持和強化“船小好掉頭”的優勢。靈活的生產機制、經營方式和產權體制是中小企業獨具的競爭優勢，與大型企業相比，中小企業安排和組織生產經營活動的靈活性較強；在面臨動態的市場變化時調整生產結構和組織結構的能力較強；由于大多數中小企業進行了改制，產權結構得到了優化調整，這也為中小企業的發展排除了可能的障礙。與此同時，應以中小企業這一主體，進行技術創新與技術積累，逐步形成具有自主知識產權的技術體系，推動我國產(企)業技術的革新與進步。只有發展高新技術產業、高附加值產品和實現產業升級，人們才能不受制于“中心-”模式，擺脫在跨國公司全球價值鏈體系中所處的“”地位。

2.2.2在跨國公司價值鏈策略調整之際，積極抓住機遇

當前新型國際分工條件下，跨國公司開始意識到下游服務環節的范疇遠比原有的保修環節廣泛得多，只有不斷開拓下游服務環節，才能保持在激烈市場競爭中的優勢。根據對世界市場客觀現實的認識，跨國公司重新評價其主產品利潤率，主動調整其價值鏈策略。其中包括：開展多元化服務、產品與服務結合、產品與客戶結合和控制渠道。基于跨國公司以上的價值鏈策略調整，中小企業應抓住機遇：明確自身的競爭實力，根據營銷渠道的長短來采取相應策略向下游環節拓展，重視與其下游市場有關的人才隊伍建設。

2.2.3利用集群效應實現中小企業的國際化

這里所說的“集群效應”，主要是指通過企業的集群而形成的統一對外促銷、規范品質標準、認同專項技術、推廣共同商標、共享集群信譽等效應。例如，推行品牌戰略時，單個中小型小企業往往因為資金不足和有限的產品設計能力,不能夠獨立完成，而共同使用品牌，擁有統一的銷售機構的中小企業集群就可以彌補這方面的缺陷。而且，中小企業集群的集體談判能力也較單個企業強。通過統一對外談判，中小企業集群可以獲得更多訂單，并更容易得到政府產業政策的優惠。在競爭日益激烈的經濟全球化進程中，中小企業必須實行集群發展戰略。根據全球價值鏈模型，如果一個集群能夠融入國內產業鏈，其產品市場就可以得到充分擴展；如果一個集群能夠嵌入到全球價值鏈中去，成為全球價值鏈的一部分，就可以帶動集群的產品走出國門，從而為集群的持續發展奠定基礎。

3我國中小企業嵌入全球價值鏈國際化的策略

3.1業務流程重組策略

隨著市場競爭的加劇，企業之間技術、資金實力等實體資源的同質性不斷增強，企業越來越認識到，競爭的焦點應該從產品或服務的生產、營銷、財務等具體部門的管理，轉移到從整體上考慮企業的運作以及激勵機制、組織結構等系統性的流程因素，業務流程重組應運而生。在企業價值鏈中，一個業務流程就是一組以顧客為中心的從開始到結束的連續活動。顧客可以是外部的產品或服務的最終用戶，也可以是業務流程內部的產品的使用者。業務流程重組的目標使顧客滿意。業務流程組就是通過重新審視企業的價值鏈，從功能成本的比較分析中，確定企業在哪些環節具有比較優勢，在此基礎上，以顧客滿意為出發點進行價值鏈的分解與整合，改造原有流程的路徑、工作環節和步驟劃分，最終實現業務流程的最優化。由此，我國中小企業依據“人無我有、人有我專、人專我轉”的原則，了解客戶、尋求辦法幫助客戶解決遇到的問題，挖掘潛在需求，為客戶設計解決方案，建立良好的客戶關系。通過尋找市場上的各種空隙，憑借自己快速靈活的特點，進入空隙市場，占據高價值區間。當價值開始從已有的空隙市場轉移時，我國中小企業應充分運用“創造性毀滅”效應，在現有競爭優勢喪失之前，尋找到新的空隙市場，將競爭優勢轉移到新的領域或產品上，進入下一個價值創造循環。

3.2優化價值鏈培養核心競爭力策略

優化價值鏈是對企業的價值鏈的重新設置，使企業產生更佳的經濟效益。核心競爭力是指建立在全球價值鏈的各個環節基礎上的、能夠使企業獲得持續競爭優勢的各種要素作用力的集合，具體來講就是企業在產品、管理、文化和技術等領域所具有的一系列特殊技能的綜合體。隨著市場競爭的加劇和全球一體化的發展，企業之間的競爭已不是企業內部某一個部門或幾個部門之間的競爭，而是以核心能力為基礎的整個價值鏈的競爭。企業參與的價值活動中，并不是每一個環節都能創造價值，實際上，只有某些特定的價值活動才能創造價值，這些真正創造價值的經營活動就是價值鏈上的戰略環節，即形成企業核心能力的環節。因此，我國中小企業應該運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭能力，要求中小企業特別關注和培育在全球價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，形成和鞏固我國中小企業在國際化中的競爭優勢。

3.3集群協作策略

集群協作策略是指，中小企業動態而持續地為核心大企業提供配套協作服務，將自己的發展同核心大企業緊密結合，成為企業集群生產經營體系中的一個組成部分。中小企業與核心大企業既相互獨立又相互依存，其協作關系靠信任和承諾進行協調，比市場穩定，比企業內部組織靈活。通過集群協作，核心大企業建立起柔性企業邊界，以原料供應、加工訂貨、技術指導、技術援助以及提供貸款支持等方式與中小企業保持半緊密關系，擺脫了“大而全”的生產經營方式，減少了專用資產投資，增加了經營彈性，拓展了價值空間。通過集群協作，中小企業建立起相對穩定的供銷渠道，一定程度上減緩了市場競爭壓力，降低了經營成本，依附核心大企業而融入全球價值鏈。在集群協作策略下，以核心企業為中心，以核心企業控股公司為緊密層，以廣大中小企業為半緊密層形成垂直型或衛星式協作。核心大企業及緊密層企業因其主導地位而占據高價值區間，獲取高額利潤；中小企業作為核心大企業的協作單位進入全球價值鏈，市場和資源上的依附使其價值區間受到壓擠，難以實現高額利潤，但相對穩定的市場需求，核心大企業在資金、技術、人才、管理等方面的支持，卻使這些中小企業能夠持續地占據低價值區間，為其長期生存和發展提供可靠的基礎。在我國中小企業國際化進程中，集群協作策略是中小企業實現全球價值鏈從低端環節向高端環節躍升的重要途徑，這一策略將被更多的中小企業所采用。

參考文獻

［1］奧特/編譯.杰克•韋爾奇［M］.黑龍江哈爾濱:黑龍江人民出版社，2002.

［2］厲無畏，王玉梅.價值健的分解與整合［J］.經濟管理，2001，(2)．

篇（5）

一、保險國際化與保險企業國際化的界定

保險國際化是指各國保險活動日益跨越國界，相互聯系不斷加強的過程，即保險分配關系在國際范圍內的體現。保險分配關系在國際范圍內主要體現在以下幾個方面:其一，保險人與被保險人之間的分配關系。這是第一層次的保險分配關系，它包括本國保險人與國外被保險人之間的關系和國外保險人與本國被保險人之間的關系，具體體現為本國保險人走出國境到國外開設分公司或子公司，國外保險公司到本國開設分公司或子公司；其二，保險人與再保險人之間的分配關系。這是第二層次的保險分配關系，反映著保險資本的社會化、國際化。保險分配關系的兩個層次反映著保險分配關系在國際范圍內的體現。隨著保險活動的擴展，保險國際化的內容日益豐富，主要有保險企業國際化、保險市場國際化、保險監管國際化等方面。

保險企業國際化指一國的保險業在海外設立分支機構，開展保險業務，形成信息靈敏、規模適當、結構合理的保險企業網絡。同時在對等的條件下，允許外國保險機構進入本國，開放本國的保險市場。

二、我國保險企業國際化的現實考慮

筆者認為，中國保險企業國際化的方式是多樣化的，我國保險業國際化可以從以下幾個層面來進行現實考慮。

第一，不一定要在本國市場出現飽和時才向海外擴展。通常大型保險公司只有在本國的業務和市場出現飽和的情況下才會向海外擴展。在本國拓展業務的同時，適當向海外擴張，通過實戰學習國際上的先進經驗等也可以促進本國業務的成熟。

第二，國際化所帶來的風險仍應重視。在全球保險業國際化的過程中出現了兩個明顯的現象:一是過去很多曾是封閉型市場，現在向國外保險業開放，明顯的例子就是歐盟、印度以及中國。但實際上包括法國和德國向海外保險公司開放市場也是在十多年里才開始的；二是許多曾對保險產品費率和條款格式進行嚴格控制的國家，已開始放松管制。現在如果一個企業要進入海外市場，門檻來自于純粹市場經營能力，而不再是法律法規方面的限制。如果人們對新的市場不熟悉，仍然要面臨嚴峻的考驗。

中國保險企業走出去之后，就要面臨所在國的法律約束和監管，必然需要對所在國法律進行深入的研究和很好的把握。除此之外，保險企業應重視文化的認同，這是企業國際化過程中最不容易被看到，但又是最容易造成損傷的風險。

可以說，保險國際化后對保險經營的影響主要是經營風險的增加。保險經營風險大體分為兩類:一類是承保風險，一類是投資風險。在承保方面，保險國際化使得保險經營國際化和慣例化。另外，國際化使保險市場競爭加劇，那些片面追求份額、不計經營效益的非理性競爭行為也可能在一定程度上對整個市場，以至于對整個行業造成損害。在國際化條件下，再保險分出業務和轉分保分出業務在更多的國家分散。任何一個國家金融形勢的變化和保險市場的波動都會對再保險業務分出國的保險市場產生影響，都會導致業務分出國保險市場的波動，甚至導致業務分出國保險市場的不穩定，這對保險監管部門也有一定的風險。在投資方面，國際化會增加匯率風險、利率風險和信用風險。在這種體制下，不但本國利率的變化會影響本國保險業的發展，而且關聯國利率的波動也會對本國保險市場產生互動。同時，不同國家的交易方的信用水準也會影響本國保險業的穩定。總之，在保險國際化條件下，保險公司風險將出現多元化、國際化和復雜化，保險市場波動將呈現出連動化的新局面。因此，對于國際化中出現的風險仍應予以重視。

第三，大力發展我國再保險市場。再保險的國際性特征，決定了它必然成為保險國際化的重要組成部分。因此，要加速我國保險國際化的進程，就必須大力發展我國的再保險市場。近年來，隨著直接保險市場的快速發展，我國再保險市場也取得了長足的進步。目前，我國再保險市場初步形成了國有控股(集團)公司、股份制公司和外資公司多種形式并存、專兼業經營相結合、公平競爭、多元化發展的市場格局。截至2008年年底，我國專業再保險公司共9家，其中，中資專業再保險公司3家(1家集團公司、2家股份公司)、外資分公司6家。隨著再保險供給主體的增加，以及各主體資產總額的上升，我國再保險市場的承保能力進一步提高。

三、完善我國再保險市場的途徑

3.1優化市場主體結構，擴大國內再保險供給能力

其一，做大做強中再集團的同時，加強市場行為監管，反對其壟斷和不正當競爭行為。通過改造中再集團，使其成為符合現代經濟要求的市場主體不失為一條捷徑。但是在改造中再集團的時候，必須將其推向市場，讓其感受到市場的壓力，促使其自身的變革，實現在自由競爭環境下的鳳凰涅槃。

其二，建立共保集團，鼓勵各直接保險公司建立互惠共保體系。巨災風險損失的巨額性和競爭的激烈性，都促使國內保險公司選擇了聯合以應對大型的單個保險項目。國內已形成了共保機制，實行首席共保人制度，這樣的合作無疑增強了國內保險公司整體的承保能力，緩解了國內保險公司之間的惡性競爭，但是對于常規保險業務，國內保險公司之間的合作較少。對保險公司來說，即使承保的是非巨災風險等，也會由于某一風險的發生，導致賠付額瞬間大幅上升，導致公司經營的不穩定。所以，各保險公司應繼續考慮針對一些特殊風險，建立行業互助保險組織或組建某風險同保集團，這樣既可形成國內各公司間的相互信任、相互合作、共同發展的良性循環，促進我國再保險市場盡快走向成熟，也可防止出現市場開放造成的保費嚴重外流現象。

其三，鼓勵、促進中外資再保險公司合作。國際再保險業開展得較早，早期的經驗積累和數據較完善，我國專業再保險公司可以引進短期外資戰略投資者，或中資再保險公司與外資公司建立短期戰略合作關系等方式獲得國外先進承保與風險管理技術和信息系統管理經驗，提高自身的經營管理水平。

3.2鼓勵再保險中介機構的發展

由于再保險行業對從業人員的專業性和技術性要求較一般保險行業從業人員的要求更高，因此國際上大部分再保險人的業務都是通過再保險經紀人等中介機構辦理的。而目前我國再保險經紀人寥寥無幾，再保險中介機構的緩慢發展，已經成為制約我國再保險市場發展的重要因素，而以再保險經紀人為代表的中介機構從業人員的高要求性則是再保險中介機構發展緩慢的主要因素。因此，提高再保險中介機構從業人員的綜合素質已成為一個亟待解決的問題。政府應以多種渠道和方式加強中介機構從業人員的專項培養，加緊培養和造就一大批高素質、高水平尤其是國際型、開放型、復合型的再保險管理人才和業務專業人才。

此外，應進一步建立完善再保險監管制度。我國應建立直接監管和間接監管相結合，并以間接監管制度為主體，符合國際慣例并體現自身特色的再保險監管體系。具體來說，我國應建立包括市場準入機制、市場日常監管和市場退出機制在內的再保險全過程監管框架。

四、加強我國保險監管的國際協調與合作

對于跨境保險機構，母國監管當局和東道國監管當局應該進行合理的監管分工和合作。通常，母國監管當局負責對其資本充足性、最終清償能力等實施監管，東道國監管當局負責對其所在地分支機構的資產質量、內部管理和流動性等實施監管。同時，兩國監管當局要就監管的目標、原則、標準、內容、方法以及實際監管中發現的問題進行協商和定期交流。因此，在逐漸開放我國保險市場的同時，應盡快對在我國境內設有保險機構或我國在對方國家設有保險機構的監管當局建立穩定的監管協作機制。具體來說應參照東道國與母國監管責任劃分的國際慣例，加強監管信息交流，協調實施對跨國保險機構的有效監管，在保險業全球一體化進程中，確保任何國家、任何形式的保險公司都不能逃避監督。

另外，要積極參與國際保險監督官協會的各項活動，加大對國外先進經驗和成功做法的引進，從而提高我國的保險監管水平。作為國際保險監督官協會會員和新興市場國家的保險監管當局，中國保監會要切實利用好這個國際保險監管交流與合作的場所，積極參與國際保險監督官協會的各項活動，認真學習世界各國同行們的成功經驗和有效做法，同時，有針對性地研究國際保險監督官協會近年來制定的對各國具有普遍指導意義的保險監管原則和建議，及時引進國外先進經驗和成功做法，結合中國具體國情，研究出一套既符合中國保險業實際，又能與國際接軌的保險監管機制，提高我國的保險監管水平。

參考文獻:

[1]周小梅，李小燕.培育我國再保險市場的幾點思考[J].中國金融，2002(5):16-19.

[2]孟龍.關于新興市場國家保險監管制度的國際接軌問題[J].2005(1):11-14.

篇（6）

動態能力理論強調企業在面對變化的市場環境時，必須能夠迅速整合、建立和重構其內外部資源和能力，形成新的競爭優勢。它是對企業目前擁有的知識存量和新知識的開發，逐步整合和改進現有的能力和提高效率，使企業在不確定的環境下獲得持續競爭優勢。其中，“動態”是指為了與不斷變化的經營環境相協調，不斷更新各種功能性競爭力的能力；而“能力”強調的是為了適應動態環境的要求而進行的整合、重構內外部資源等來應對不斷變化的需求。動態能力是一種培養能力的能力，企業能夠利用其能力從事組織活動。

動態能力理論從內部、外部兩個角度人手研究動態環境下企業成長問題，十分關注外部快速變化的市場環境，特別強調內外部資源和能力的整合，認為決定企業競爭優勢的動態能力就是企業的學習能力。動態能力理論的思維邏輯是：外部環境分析——尋求新機遇和威脅——響應新機遇的戰略及內部能力的調整——尋求完成新機遇和規避風險的合作伙伴——合作競爭——新的競爭優勢并結束現有合作——再根據內外環境的變化調整戰略。實踐證明，全球競爭中的優秀企業，往往能夠不斷創造出新的產品或服務以維持和更新企業的競爭優勢，適應動態環境，促進企業不斷成長。

動態能力理論源于20世紀90年代市場環境的變化。當時，市場環境日益動態化，技術創新速度加快，經濟的國際化、市場的全球化和顧客需求的多樣化造成了競爭內容越來越多，競爭優勢的可保持性越來越低，惟有不斷創新，才能持續成功。動態能力理論建立在資源觀與核心能力觀基礎之上，是為了在動態環境下獲得持續的競爭優勢、領先競爭對手而發展起來的。在當今的社會經濟條件下，企業要獲得持續的競爭優勢，就必須放棄以往的靜態競爭優勢的獲取模式，而以一種動態的眼光來看待競爭優勢的獲取，不斷更新自身的動態能力。從本質上講，動態能力理論表現為一種動態的非均衡性，能力持續不斷地被肯定和否定，是培養能力的能力。企業只有通過不斷學習，不斷提升本身的競爭力，從而在整體上體現出企業的持續競爭優勢。

企業的經營活動具有連續性，難免會受到慣例抉擇或者技術沿革影響，動態能力管理能夠幫助企業更新經營理念和管理方法，打破這種路徑依賴性和“技術軌道”，抓住新科技突破所帶來的技術創新或者應用機會，提高企業的環境適應力。面對環境變化帶來的不確定性，動態能力轉化為競爭優勢的路徑主要有：一是企業通過組織學習，增強對環境變化的預判能力，不斷更新與強化應對能力；二是企業面對快速變化的市場環境，必須使其經營戰略保持足夠的柔性化，保持足夠的靈活應變能力，更好地協調自身資源或能力與外部環境之間的匹配性，確立更為科學的發展方向和戰略定位，保證較之于競爭者有更強的戰略穩定性和動態適應性；三是企業要把創新視為創造競爭優勢最為有效的方式，視為獲取持續競爭優勢的根本之道，強調創新平臺化、創新全方位化(其中包括結構創新、制度創新、管理創新、技術創新、商業創新等)；四是企業要把顧客視為競爭優勢的新源泉，優先發現或徹底創造、滿足顧客需求，在與供應商、購買者、替代者、潛在競爭者、現有競爭者等“行業競爭力量”的競爭中獲得“先行優勢”，從而保持競爭中的主動地位。

二、中國企業實施國際化經營是增強動態能力的必然要求

國際化經營是中國企業順應經濟全球化潮流的重要戰略選擇，是由國內市場向海外市場擴張，不斷通過國際化行為獲得海外市場知識，然后再把知識通過組織學習在組織內部傳播和共享的良性循環過程。這一過程不僅體現在對新知識的獲取和積累上，也體現在對既有知識和經驗國際經濟合作2009年第8期的利用上。企業國際化經營的路徑選擇依賴于企業知識存量的積累，而知識積累的過程又決定了企業的國際化經營是一個漸進的發展過程。知識存量是國際化經營的驅動力，國際化經營是知識存量積累的平臺，組織學習為知識存量增加和國際化經營漸進的交互作用提供了可能，從而不斷優化企業的知識結構并擴大知識存量，在知識存量和國際化經營之間形成動態良性循環，促進企業競爭力的提高和國際化過程的深入。

動態能力理論認為，在復雜多變的國際市場環境中，建立在既有知識存量基礎之上的競爭優勢經常會受到削弱，這就要求企業在國際化經營過程中對其能力體系進行動態管理，汲取新的知識，從而獲得持續動態的而非靜態的競爭優勢。

中國企業國際化經營的驅動力，一方面在于中國企業在本國開發出獨特能力并建立起競爭優勢時，一般傾向于把這些知識存量進行跨國界轉移，以便在更廣的范圍內獲得更多收益；另一方面在于中國企業為了抵消異域性劣勢并保證全球競爭的成功，還必須構建出新的能力。在國際化經營過程中，中國企業不僅可以從本國獲得新的能力，而且還可以把它們與既有的知識存量相結合，建立起更好的支撐其全球競爭優勢的能力體系。

作為后來者，盡管中國已是世界級工廠，但中國企業參與全球競爭的最大障礙就是缺乏基于知識的戰略資源，即社會經濟資源和技術資源，如先進的技術、管理經驗、人才和品牌等，而這些資源在國內并不豐富，從尋求資源的角度來看，國際化經營是從國外市場獲得戰略資源的有效方法。因為相對落后的中國企業由于大環境的影響，存在著諸多抑制企業國際競爭力提升的因素，這些因素在單純的國內競爭中并未顯現出落后的一面，只有進行國際化經營之后，落后的因素才完全暴露出來。此外，由于知識外溢性與距離有關，越接近知識密集地區的企業就越容易享有知識外溢性帶來的好處。比如，目前研發全球化的目標地區主要是北美、日本和歐洲，因為這些地區有著固有的特定產業優勢，處于尖端的高科技領域，引導技術發展的潮流。視為后進企業的中國企業的成長，一般認為“OEM—ODM—OIM／OBM"是其發展的共同路徑。中國企業最開始從事OEM，即簡單的零部件組裝，采購方提供詳細產品設計，這樣企業就有機會學習上游的產品設計能力，成長為ODM制造商，此時發包方只需提供簡單的產品需求，將產品細節設計留給ODM企業。在此基礎上，少數ODM企業開始生產自主想法的產品(OIM)或者自創品牌和銷售渠道。實際上，這一過程中，技術能力的發展是從獲取制造能力開始的，然后擴展到產品設計能力，最后是新產品創造能力和品牌營銷能力。通過國際化經營，再通過知識的內部擴散而學習、轉移并應用這些資源，是中國企業增強國際競爭力的重要途徑。因此，中國企業對發達國家的逆向投資除了獲取自然資源之外，主要是為了獲取先進技術或管理技能，加速技術累積的速度和動態效果，彌補技術與管理差距，提升自身實力，之后便可以同發達國家企業展開競爭，進而最終實現其投資收益。

中國企業僅依賴自己的能力往往不能保持優勢地位，而國際化經營的產生正是為了補充和強化企業的知識和能力基礎，即把國際化經營看作是企業向合作伙伴學習并獲取知識的一種制度安排。三、中國企業應在國際化經營中不斷提高動態能力

縱觀各國企業國際化經營可以看出，相對于落后國家企業，發達國家企業之所以可以迅速提升市場競爭力，在于它們能夠不斷提升企業動態能力。中國企業在國際化經營中，只有不斷提高動態能力，即只有具備吸收能力、轉移能力、整合能力和創新能力，并實現企業能力不斷的螺旋進化，改革落后因素，完成相對創新，才能獲取持續的競爭優勢。

(一)吸收能力。吸收能力是指企業識別新的內、外部信息價值，并通過消化將之用于生產和服務輸出的能力，即把它們轉化為商業結果的能力。這里強調采用外部知識的重要性，并將其與內在知識相結合最終吸收并內在使用。

(二)轉移能力。轉移能力是企業通過收集、消化、綜合、再配置內部現有知識架構起來的能力，將分布在不同“位置”的知識聯系起來，以實現知識在企業內的流動和共享，幫助企業擴展現有競爭優勢，以創造新的更有效率的生產和生產工序。

(三)整合能力。整合能力是企業能力深度演化的最重要的階段，一方面是指獲取和消化企業外部的知識，另一方面是指企業內外學習、整合知識的能力。

(四)創新能力。創新能力是能力深度演化的邏輯終點，是知識得以應用而創造出相應的產品，實現知識創新和知識增量的能力，并在此基礎上重新與外界相互作用，尋求新的知識聯系。

吸收能力是識別獲取內外部信息，并應用于商業模式中；轉移能力與整合能力是協調內在的組織因素和外在的環境因素，二者共同促進企業知識和技術轉移，從而提高企業的創新績效；創新能力能識別外部知識的價值，結合市場優勢，消化并將之最終應用于商業目的。

對中國企業而言，動態能力是指通過更多的資源和更廣泛的外部聯系獲取更復雜和更先進的技術知識，通過吸收、轉移和整合知識，最終實現知識創造和創新的能力，從而追趕甚至超越領先企業。比如，中興通訊重視動態能力的培育和有效整合，增強對環境的敏感度和捕捉戰略機會的能力，在全球范圍內尋求為己所用的技術和資源，通過內部R&D、戰略聯盟、合資、并購等各種形式吸收和轉移伙伴的知識，快速進入二次開發重組階段，實現動態能力從模仿到創新，從吸收能力、轉移能力、整合能力到創新能力的協同演化，形成自主品牌并具有自主知識產權的創新產品，把自主創新作為企業的內在需求以驅動企業成長，通過能力積累最終實現原創性技術創新。

篇（7）

關鍵詞：社會經濟；經濟背景；現實意義；戰略成本；成本管理

一、戰略成本管理產生的社會經濟背景

從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為后工業時代或突變時代）。進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比競爭更加激烈，科學技術高速發展，從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。這個時代的主要特征是：（1）需求結構發生變化。基本消費品的需求已經達到飽和，社會已從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣化的轉變。（2）科學技術水平不斷提高。推動和加速了產品和制造工藝的發展，生產了許多屬于“創造需要”性的產品，同時，也加強了企業間的競爭。（3）全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發展，既給企業提供了新的機遇，也給企業帶來巨大風險。（4）社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制。由于經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業的不滿，從而提高了對企業的要求，并提出了許多對企業的限制。（5）資源短缺，突發事件不斷出現。這些特點，使企業外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環境，企業面臨著許多生死攸關的挑戰。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業的生存和發展，強化企業經營戰略等戰略管理勢在必行。隨著管理觀念的變化，許多新的管理技術出現了，如質量成本管理，作業成本管理等。

正是由于時代的變革導致了企業經營環境的變化，經營環境的變化推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢，戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有余。競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和別具一格（標新立異）。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什么范圍內爭取優勢的問題做出選擇。“萬事都要領先，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業根本沒有競爭優勢可言。

企業管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術。成本管理專家和學者必然面對這樣的事實：（1）戰略管理要求獲得具有競爭優勢的成本資料，如果成本管理者不能提供相關信息，則生產主管、營銷經理就會去擴展自己獲得的信息系統，如果這樣，必將引起企業管理的混亂。一個組織只能有一個成本信息系統。（2）在新的管理環境下，傳統成本管理會計自身的缺陷（如管理觀念、管理方法、管理對象等）顯露無疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術和方法。為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。戰略成本管理最早于80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾。波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中列專章探討“成本優勢”。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于別具一格戰略也極為重要，因為別具一格的企業必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業績。企業管理者認識到了成本在競爭中的重要地位，許多戰略計劃都把建立“成本領先”（costleadership）或“成本削減”（costreduction）作為目標。如果一個企業能夠取得并保持全面的成本領先，那么，它只要能使價格相等或接近產業的平均價格水平，就會成為所在產業的佼佼者。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上領先地位的企業也不能忽視產品的別具一格，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產品不相上下或可被接受時，該企業就不得不削減價格，使其售價低于競爭者，以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎上，美國學者于1993年出版了《戰略成本管理》（J.K.shank等）的專著，使戰略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發達國家戰略成本管理已成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。日本學者又進一步將戰略成本管理推廣到企業界（夏寬云，1998）。

不難看出，戰略成本管理的產生一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面則企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。

二、戰略成本管理的內涵和特點

戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。正如波特所講的取得“成本優勢”（Porter，1985）。成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：

1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。

2.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

3.全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，本文來自范文中國網。并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢——成本領先。

4.抗爭性。企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。正如前文所述，戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展.

三、戰略成本管理的現實意義

戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先）。研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。

1.戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。前文已述，近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中，波特為我們提出了戰略分析的方法：即首先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。對于不同的產品應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝（在產品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。采取產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，優良服務，產品設計等方法實現；而成本領先戰略則可以通過大量生產、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現。

2.是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。

3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，國內外已出版了許多著作，發表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。

企業資產重組與并購是當前我國企業界的熱門話題，我們從戰略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業帶來的成本和競爭優勢。

篇（8）

一、保險國際化與保險企業國際化的界定

保險國際化是指各國保險活動日益跨越國界，相互聯系不斷加強的過程，即保險分配關系在國際范圍內的體現。保險分配關系在國際范圍內主要體現在以下幾個方面:其一，保險人與被保險人之間的分配關系。這是第一層次的保險分配關系，它包括本國保險人與國外被保險人之間的關系和國外保險人與本國被保險人之間的關系，具體體現為本國保險人走出國境到國外開設分公司或子公司，國外保險公司到本國開設分公司或子公司;其二，保險人與再保險人之間的分配關系。這是第二層次的保險分配關系，反映著保險資本的社會化、國際化。保險分配關系的兩個層次反映著保險分配關系在國際范圍內的體現。隨著保險活動的擴展，保險國際化的內容日益豐富，主要有保險企業國際化、保險市場國際化、保險監管國際化等方面。

保險企業國際化指一國的保險業在海外設立分支機構，開展保險業務，形成信息靈敏、規模適當、結構合理的保險企業網絡。同時在對等的條件下，允許外國保險機構進入本國，開放本國的保險市場。

二、我國保險企業國際化的現實考慮

筆者認為，中國保險企業國際化的方式是多樣化的，我國保險業國際化可以從以下幾個層面來進行現實考慮。

第一，不一定要在本國市場出現飽和時才向海外擴展。通常大型保險公司只有在本國的業務和市場出現飽和的情況下才會向海外擴展。在本國拓展業務的同時，適當向海外擴張，通過實戰學習國際上的先進經驗等也可以促進本國業務的成熟。

第二，國際化所帶來的風險仍應重視。在全球保險業國際化的過程中出現了兩個明顯的現象:一是過去很多曾是封閉型市場，現在向國外保險業開放，明顯的例子就是歐盟、印度以及中國。但實際上包括法國和德國向海外保險公司開放市場也是在十多年里才開始的;二是許多曾對保險產品費率和條款格式進行嚴格控制的國家，已開始放松管制。現在如果一個企業要進入海外市場，門檻來自于純粹市場經營能力，而不再是法律法規方面的限制。如果人們對新的市場不熟悉，仍然要面臨嚴峻的考驗。

中國保險企業走出去之后，就要面臨所在國的法律約束和監管，必然需要對所在國法律進行深入的研究和很好的把握。除此之外，保險企業應重視文化的認同，這是企業國際化過程中最不容易被看到，但又是最容易造成損傷的風險。

可以說，保險國際化后對保險經營的影響主要是經營風險的增加。保險經營風險大體分為兩類:一類是承保風險，一類是投資風險。在承保方面，保險國際化使得保險經營國際化和慣例化。另外，國際化使保險市場競爭加劇，那些片面追求份額、不計經營效益的非理性競爭行為也可能在一定程度上對整個市場，以至于對整個行業造成損害。在國際化條件下，再保險分出業務和轉分保分出業務在更多的國家分散。任何一個國家金融形勢的變化和保險市場的波動都會對再保險業務分出國的保險市場產生影響，都會導致業務分出國保險市場的波動，甚至導致業務分出國保險市場的不穩定，這對保險監管部門也有一定的風險。在投資方面，國際化會增加匯率風險、利率風險和信用風險。在這種體制下，不但本國利率的變化會影響本國保險業的發展，而且關聯國利率的波動也會對本國保險市場產生互動。同時，不同國家的交易方的信用水準也會影響本國保險業的穩定。總之，在保險國際化條件下，保險公司風險將出現多元化、國際化和復雜化，保險市場波動將呈現出連動化的新局面。因此，對于國際化中出現的風險仍應予以重視。

第三，大力發展我國再保險市場。再保險的國際性特征，決定了它必然成為保險國際化的重要組成部分。因此，要加速我國保險國際化的進程，就必須大力發展我國的再保險市場。近年來，隨著直接保險市場的快速發展，我國再保險市場也取得了長足的進步。目前，我國再保險市場初步形成了國有控股(集團)公司、股份制公司和外資公司多種形式并存、專兼業經營相結合、公平競爭、多元化發展的市場格局。截至2008年年底，我國專業再保險公司共9家，其中，中資專業再保險公司3家(1家集團公司、2家股份公司)、外資分公司6家。隨著再保險供給主體的增加，以及各主體資產總額的上升，我國再保險市場的承保能力進一步提高。

三、完善我國再保險市場的途徑

1優化市場主體結構，擴大國內再保險供給能力

其一，做大做強中再集團的同時，加強市場行為監管，反對其壟斷和不正當競爭行為。通過改造中再集團，使其成為符合現代經濟要求的市場主體不失為一條捷徑。但是在改造中再集團的時候，必須將其推向市場，讓其感受到市場的壓力，促使其自身的變革，實現在自由競爭環境下的鳳凰涅盤。

其二，建立共保集團，鼓勵各直接保險公司建立互惠共保體系。巨災風險損失的巨額性和競爭的激烈性，都促使國內保險公司選擇了聯合以應對大型的單個保險項目。國內已形成了共保機制，實行首席共保人制度，這樣的合作無疑增強了國內保險公司整體的承保能力，緩解了國內保險公司之間的惡性競爭，但是對于常規保險業務，國內保險公司之間的合作較少。對保險公司來說，即使承保的是非巨災風險等，也會由于某一風險的發生，導致賠付額瞬間大幅上升，導致公司經營的不穩定。所以，各保險公司應繼續考慮針對一些特殊風險，建立行業互助保險組織或組建某風險同保集團，這樣既可形成國內各公司間的相互信任、相互合作、共同發展的良性循環，促進我國再保險市場盡快走向成熟，也可防止出現市場開放造成的保費嚴重外流現象。

其三，鼓勵、促進中外資再保險公司合作。國際再保險業開展得較早，早期的經驗積累和數據較完善，我國專業再保險公司可以引進短期外資戰略投資者，或中資再保險公司與外資公司建立短期戰略合作關系等方式獲得國外先進承保與風險管理技術和信息系統管理經驗，提高自身的經營管理水平。

2鼓勵再保險中介機構的發展

由于再保險行業對從業人員的專業性和技術性要求較一般保險行業從業人員的要求更高，因此國際上大部分再保險人的業務都是通過再保險經紀人等中介機構辦理的。而目前我國再保險經紀人寥寥無幾，再保險中介機構的緩慢發展，已經成為制約我國再保險市場發展的重要因素，而以再保險經紀人為代表的中介機構從業人員的高要求性則是再保險中介機構發展緩慢的主要因素。因此，提高再保險中介機構從業人員的綜合素質已成為一個亟待解決的問題。政府應以多種渠道和方式加強中介機構從業人員的專項培養，加緊培養和造就一大批高素質、高水平尤其是國際型、開放型、復合型的再保險管理人才和業務專業人才。

此外，應進一步建立完善再保險監管制度。我國應建立直接監管和間接監管相結合，并以間接監管制度為主體，符合國際慣例并體現自身特色的再保險監管體系。具體來說，我國應建立包括市場準入機制、市場日常監管和市場退出機制在內的再保險全過程監管框架。

四、加強我國保險監管的國際協調與合作

對于跨境保險機構，母國監管當局和東道國監管當局應該進行合理的監管分工和合作。通常，母國監管當局負責對其資本充足性、最終清償能力等實施監管，東道國監管當局負責對其所在地分支機構的資產質量、內部管理和流動性等實施監管。同時，兩國監管當局要就監管的目標、原則、標準、內容、方法以及實際監管中發現的問題進行協商和定期交流。因此，在逐漸開放我國保險市場的同時，應盡快對在我國境內設有保險機構或我國在對方國家設有保險機構的監管當局建立穩定的監管協作機制。具體來說應參照東道國與母國監管責任劃分的國際慣例，加強監管信息交流，協調實施對跨國保險機構的有效監管，在保險業全球一體化進程中，確保任何國家、任何形式的保險公司都不能逃避監督。

另外，要積極參與國際保險監督官協會的各項活動，加大對國外先進經驗和成功做法的引進，從而提高我國的保險監管水平。作為國際保險監督官協會會員和新興市場國家的保險監管當局，中國保監會要切實利用好這個國際保險監管交流與合作的場所，積極參與國際保險監督官協會的各項活動，認真學習世界各國同行們的成功經驗和有效做法，同時，有針對性地研究國際保險監督官協會近年來制定的對各國具有普遍指導意義的保險監管原則和建議，及時引進國外先進經驗和成功做法，結合中國具體國情，研究出一套既符合中國保險業實際，又能與國際接軌的保險監管機制，提高我國的保險監管水平。

參考文獻：

周小梅，李小燕.培育我國再保險市場的幾點思考[J].中國金融，2002(5):16-19.

孟龍.關于新興市場國家保險監管制度的國際接軌問題[J].2005(1):11-14.

篇（9）

近年來，海外并購成為中國企業實施國際化經營的重要手段，中國石油集團、中國石化集團、中海油、聯想集團、海爾、TCL等許多企業紛紛走出國門，實施海外并購。繼TCL并購法規阿爾卡特和湯姆遜公司后，2004年12月聯想集團斥資17.5億美元收購IBM個人電腦事業部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油出巨資收購哈薩克斯坦石油公司，中海油更是以185億美元的天價收購美國第九大石油公司優尼科公司（后中海油退出），將中國企業海外并購推向一個。伴隨著中國企業“走出去”步伐的加快，國際化經營風險日益凸現，跨國并購中出現的文化沖突及文化整合問題已經引起越來越多的重視，如何實現并購企業文化整合是中國企業跨國并購急待解決的重要課題之一。

目前中國企業國際化經營處尚于初級階段，要加強對跨文與文化整合的研究和推進，以避免跨國管理中出現的不同文化的沖突所帶來的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業國際競爭力。為此應當采取如下措施：

一、加強對擬收購企業及其東道國的文化的研究

“凡事預則立，不預則廢”，企業應在并購的前期準備過程中，就加強對目標企業文化的全面了解和掌握，對并購后整合工作的難度和復雜性有所準備，及早發現問題，尤其是對文化整合難度的調查研究。分析雙方企業之間的文化差異，對實施過程中的文化關鍵因素進行掌控，讓我國企業更有準備地應對可能發生的文化差異與沖突。可以設立類似跨文化管理組織，負責并購企業的文化沖突及整合管理，宣傳企業新文化，樹立多元文化理念，學習和借鑒跨國公司跨文化管理的有益做法，為我所用。

二、以我為主，兼容并包，積極學習和吸收一切先進文化

對于中國的跨國企業而言，以高度開放的心態和國際眼光對待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業以全球500強企業優秀文化作為標桿，實施體制創新、管理和文化創新。

與并購目標企業（歐美）相比，中國企業的文化還相對不成熟，就要充分吸收國外企業先進的文化，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國文化的做法，如中國惠普有限公司采取以我為主，“融入中國本地文化”的方針。中國惠普的企業文化建設在不同思想文化的交互影響與促進方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推進文化整合，以形成整合企業的凝聚力向心力

企業并購最大的障礙是來自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進的辦法，借助于管理整合加以推進合實施。企業的管理整合要實現最優化整合目標，既要實現整合也不能破壞各部分的活力，實現企業的人才整合、組織整合、文化整合和社會整合的有機結合。

首先，標準化的運營流程一直被視為一個強有力的整合工具，自然在組織及運營整合中扮演著基礎性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學地確立整合目標，在公司統一經營理念和精神引領下，以文化整合為核心，建立與戰略匹配的有機整合并支持廣泛交流對話的共享知識庫，形成整合企業的凝聚力和戰斗力。第三，管理整合面臨的嚴峻考驗在于是否形成集體統一行動和合力。如果能形成一體化的企業思維，樹立歸屬的自豪感，那么完成就實現企業的整體目標，隨著時間的推移和磨合，能夠形成持續性地改善業務績效的良性循環。通過跨文化管理建立起共同價值的基礎，尋求建立信任、協作的有效方式。這意味著企業文化將發生重大變化，新的企業文化逐步成熟起來。

四、中西合璧，優勢互補，打造“合金文化”競爭力

由于跨國并購必然要把自己置于異域文化之中，而中國企業海外并購涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國企業在跨國并購及合資合作中，往往采取堅持中國文化，實施中西合璧，優勢互補的辦法。如我國中旅公司等企業倡導打造“合金文化”，即中外融合、優勢互補，產生一種全新的文化。“合金文化”應植根于中國，但也必須吸納國外的先進管理經驗，借鑒國外的企業文化思維，在以我為主的前提下，取長補短，互相整合，提煉創新。企業跨文化管理的有益經驗很值得借鑒和總結。

五、加強跨文化培訓，實現企業資源整合目標

培訓是實現跨文化整合的基本手段，跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，同時，通過跨文化培訓增進彼此之間的國家文化和企業文化的了解并形成正確的認識，對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業的文化整合十分重要。通過跨文化培訓，幫助企業高層管理者認清市場，根據特定的市場文化調整企業的經營策略，有助于企業本土化戰略的實施。

篇（10）

一、研究目的和意義

改革開放以來，浙江經濟發展迅速，已形成以出口型、加工型和中小型為主要特征的特有民營經濟體系。據統計數據顯示，2008年全省個體私營企業實現總產值10350億元，占整個浙江省GDP總量的72，5％。浙江的民營企業靠紡織服裝、五金機電、小商品等輕工產品在國際市場上占據了一席之地，為浙江經濟的發展做出了重要貢獻。

但是，在浙江民營企業國際化的進程中仍然存在很多問題，導致其國際化程度不高，其中一個很重要的問題就是企業規模小，無論是資金支持還是抗風險能力都缺乏與大企業抗衡的競爭力。本文要探討的戰略聯盟模式能在一定程度上解決中小民營企業國際化過程中的融資難、抗風險能力弱等問題，對更好地促進浙江民營企業和浙江經濟的發展具有非常現實的指導意義。

二、民營企業國際化研究評述

(一)民營企業國際化的理論

1.小規模技術理論。美國經濟學家劉易斯，威爾斯在1983年出版的《第三世界跨國企業》一書中，從三個方面分析發展中國家跨國公司的比較優勢：擁有為小市場需求服務的小規模生產技術、低價格優勢和低價產品營銷戰略以及擁有民族產品海外生產優勢。

2.技術地方化理論。英國經濟學家拉奧(1983)在《新跨國公司——第三世界企業的發展》一書中，從技術變動的角度對發展中國家跨國公司行為進行了解釋，提出了技術地方化理論。他認為，即使發展中國家跨國公司的技術特征表現為小規模、標準化和勞動密集型的性質，但技術變動性本身能夠使其同樣擁有競爭優勢。

3.中小民營企業國際化的資源基礎理論。彭羅斯在1959年出版的《企業成長論》中提出資源基礎論。該理論核心觀點是，企業之所以可以贏利，是因為它們擁有企業特有的稀缺資源，可以生產出成本很低或質量很高的產品。資源基礎論使人們認識到，中小民營企業也擁有許多獨特的資源優勢，合理利用這些資源優勢就會促進中小企業的國際化經營。

(二)中國民營企業國際化的研究情況

民營經濟是在中國特殊的國情下產生的企業形式，“民營”這一概念最早出現在上世紀30年代，而現代意義上的“民營”起源于1980年，中國科學院陳春先等人率先在中關村創辦了全國第一家民辦科技企業(高貴富，2006)。對民營企業國際化的研究也是近年來才逐漸增多的。

何玲玲、徐童迅(2002)總結了民營企業“走出去”的幾個階段：最初形式是利用海外關系將產品帶出去，用老鄉網絡來銷售商品。從開始的以親帶親，再到后來的產品走出去，人員走出去到國外擺攤，企業走出去建立跨國公司。

尤宏兵等人(2004)提出，民營企業有望成為企業國際化的主體，其依據是：民營企業自身優勢明顯，有實施國際化的堅實基礎，政府的政策支持也為民營企業國際化提供了良好平臺，同時又有成功的經驗可借鑒，跨國公司大舉進入中國市場也為民營企業國際化提供了良好機遇。

趙偉(2005)認為，民營企業其規模尚無法與國有企業比擬，更無法與國外私營跨國公司比擬，再加上其從事的主體產業、所處的制度環境及經營者的素質等方面存在的不足，使其國際化進程無法直接用大型跨國公司的模式，需要開拓其他路徑。

杭言勇(2009)提出，浙江中小民營企業可以通過集合聯盟模式“抱團”出海，將浙江民營企業的塊狀經濟延伸出國，開創中小企業走出去的新模式。

三、戰略聯盟研究評述

(一)戰略聯盟的定義

“戰略聯盟”最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰，奈格爾在20世紀90年代提出的，他們認為，戰略聯盟是指由2個或2個以上有著共同利益的企業(或特定的事業部門)，為了達到共同開發或擁有市場、共同使用資源，最終實現增強競爭優勢的戰略目標，通過簽訂各種協議、契約而結成優勢互補、風險共擔、生產經營要素水平式雙向或多向流動的合作伙伴關系。

SierraMCauley(1995)認為，戰略聯盟是由實力強大的、平時是競爭對手的公司組成的伙伴關系，是競爭性聯盟。這種觀點強調的是實力相當的公司間競爭性的合作關系。

邁克爾，波特則認為，戰略聯盟是超出正常的市場關系又沒有達到合并程度的長期聯合協議。它的一般做法是通過與一家獨立的企業簽訂協議來進行價值活動(如供應協定)，或與一家獨立的企業合作共同開展一些活動(如設立營銷方面的合資企業)。

以上對戰略聯盟的研究大部分是限于跨國公司之間或是實力較強的大型公司之間，而很少涉及到像浙江民營企業這樣的中小型企業。中小民營企業要用戰略聯盟的方式進行國際化，肯定要針對自身的特點進行一些改進。

杭言勇(2009)認為，從戰略聯盟理論的視角來看，民營企業“抱團”模式是民營企業通過靈活多樣的形式聯合起來，資源共享，風險共擔，克服和解決依靠單個企業的資源和能力無法克服和解決的困難和問題，實現企業發展目標的合作現象。

本文所要研究的聯盟模式指的便是這種中小民營企業間的“抱團”策略，或者是民營企業與跨國公司結成聯盟的策略，即民營企業為更好地實現各自的目標，通過各種方式聯合起來或與大公司聯合，以解決靠單個企業的能力很難解決的問題。

(二)戰略聯盟的理論基礎研究評述

1.價值鏈理論。邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中創造了著名的價值鏈理論。波特認為，企業是一個綜合設計、生產、銷售、運送和管理等活動的集合體，其創造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關聯的增值活動，其總和即構成“價值鏈”。一個企業不可能在整條價值鏈上都具有比較優勢，價值鏈上的企業有可能是在某些價值增值環節上擁有優勢，其他企業在另外的環節具有優勢。為達到“雙贏”的目的，企業在各自價值鏈的核心環節上合作，可促使彼此核心專長得到互補，在整個價值鏈上創造更大的價值。

2.交易費用理論。科斯1937年在《企業的性質》一文中。首次提出了“交易費用”概念。Ramanathan和Thomas(1997)，認為當交易的風險表明內部化是有效的，但各種各樣的限制又阻礙完全一體化時，合資企業就會形成。

篇（11）

一、我國科技企業孵化器的現狀

科技企業孵化器是高新技術創業中心、大學科技園、留學人員創業園、軟件園、專業孵化器等科技產業化服務機構的統稱。我國自1987年建立首家科技企業孵化器以來，經過十幾年的發展，企業孵化器在數量和規模上都得到了很大的提高，為社會培育出一大批高新技術企業。據2004年科技部對全國36個省、自治區、直轄市和計劃單列市的調查，目前我國共有各類科技企業孵化器489個，其中國家級創業中心98家，僅次于美國（1000多家），居世界第二位，擁有孵化器場地總面積1937.3萬平方米，孵化器建設總投資227.5億元，擁有各類中介服務機構78.8個;籌集的孵化資金33.3億元。現有在孵企業553400家，年銷售收入892.8億元；累計畢業企業9565家，其中有20家已成為上市公司。

科技企業孵化器產業是以科技企業孵化器網絡為依托，以孵化服務和創業投資為主的新興產業。我國科技企業目前面臨的最大障礙是擁有構思或技術的創業企業不僅缺乏一個良好的創業環境，而且缺乏資金、人才、管理及市場化的經驗等這些內部運作機制。科技企業孵化器的內部運行機制包括中介服務機制（包括投融資、法律、信息咨詢等）、資金籌措機制和風險保障機制、人力資源機制等。目前，對我國科技企業孵化器的研究中對人力資源機制的探討仍處于起步階段。而有效的人力資源機制對于科技企業孵化器的作用是十分重要的。AlanHyde的研究指出美國硅谷地區密集的社會網絡和開放的人才市場、有效的人員流動降低了地區的交流成本，提高了硅谷地區的運作效率，促進了硅谷地區企業孵化器的發展。因此，在我國科技企業孵化器中建立有效的人力資源機制對于促進我國科技企業的成長是有著深遠的意義。

二、我國科技企業孵化器人力資源管理的欠缺

1.組織結構非市場化

到目前為止，我國科技企業孵化器中的組織結構是以非市場化的行政組織形式存在的。一般而言，科技企業要在激烈的市場競爭中取得競爭優勢，不但需要硬件方面的基礎，更需要有專業、靈活的組織機構來應對變化迅速的市場。因此，由于我國科技企業孵化器現有組織結構的缺陷，致使在孵企業得不到有效支持而失敗的比率較大。

2.缺乏完善的激勵體制

孵化器能否盈利，不僅取決于它是否采用了合適的商業模式，更取決于孵化器經理人員的素質。孵化器的經理人員只有把自己培訓成為高層次的管理咨詢專家，同時具有豐富的人際網絡，才能更好地幫助科技創業解決其前進道路上遇到的困難。在經理人員提高自身素質的方法中，通過建立完善的用人管理體制，設置有效的激勵機制，安排合理的工作任務來提高在孵企業經理人員的素質與能力是十分有效的。

目前，中國科技企業孵化器中的經理人員大多是準官員，也有的是留學回國的博士。盡管他們當中存在著高素質的人才，或有著較豐富的經驗，但由于孵化器中以行政指令為主的運作方式特點，這些有著較強工作能力的人員中，有很大一部分因為受不到重視而在較短的時間內發生離職。雖然適當比例的人才流動會促進孵化器的發展，但是人才流動過于頻繁將對企業的運作產生不良影響。

3.欠缺建立良好的人力資源交流平臺

科技企業孵化器有效運作的關鍵因素是人才、技術、資金和轉化模式。對于現今中國的科技企業孵化器而言，人才的需求對于孵化器來說至關重要。目前中國許多孵化器依托高新區或由高新區組建，高新區對孵化器提供了較強的基礎設施等方面的支持，但在軟件方面還有著一定的欠缺，特別是在根據孵化器的特點而建立起來的人力資源溝通平臺方面，還沒有達到真正意義上的建立。因此，經常出現孵化企業尋求不到應有人才而具有豐富孵化器從業經驗的優秀人才找不到合適企業的現象。

三、建立適合我國科技企業孵化器特點的人力資源模式

1.改進我國科技企業孵化器的運作模式

我國科技企業孵化器的發展是以政府的政策和資金支持為前提的，但隨著我國科技企業孵化器的進一步深入，其以政府為主導的組織機構不可能成為新創風險的承擔主體，因此，必須根據我國具體實際，建立適應我國科技企業孵化器的新型管理模式。投資主體將從單一的政府投資模式逐步轉向大學、科研機構、大企業、民間機構和國外資本共同參與的投資模式。在這種投資模式中，創業孵化與風險投資融合將是我國科技企業孵化器進一步發展的重要基礎，政府在其發展的進程中扮演領路人的角色，形成以市場為核心，以政府資金為引導，以民間資本為主體的風險投資機制。

2.優化我國科技企業孵化器的組織機構

現代企業的競爭集中于競爭力的較量，而增強企業競爭力的保障措施在于企業所選擇的發展戰略，在于戰略實施的組織結構和人力資源配置，因而增強企業競爭力的關鍵源泉在于建立企業戰略目標得以實現的組織結構和人力資源配置。通過組織重構分析與設計，為構建人力資源管理體系提出具體的要求，從而不斷完善科技孵化器科學的經營管理體制和制度，保障其經營目標和戰略目標的實現。

根據科技企業孵化器的運作特點與美國等國家成功的孵化器案例，我國科技企業孵化器應建立現代企業管理制度，確定合理的治理結構，實現產權清晰、政企分開、管理科學，使企業孵化器真正成為市場的主體。確定孵化器治理結構應首先設立董事會，明確董事會的角色、責任與運作程序，并由董事會負責孵化器的戰略制定，實現董事會下的總經理負責制。

3.完善科技企業孵化器的激勵機制與績效評估體系

基于科技企業孵化器的人員特點，國內外眾多研究機構經過研究得出其主要激勵因素依次排序為工資報酬、個人的成長與發展、挑戰性工作、公司前途與保障而穩定的工作等。因此，科技企業孵化器的激勵策略主要為：

（1）在激勵重點上，企業對員工的激勵不再以金錢刺激為主，而是發展到成就和成長以及物質激勵相結合的綜合激勵模式；

（2）在激勵的方式與方法上，應強調為個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；

（3）在激勵時間效應上，將員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。

在完善孵化器激勵機制的同時，我國還應建立科技企業孵化器績效評估體系，具體包括對孵化器經理層素質與能力（包括孵化器經理人員教育背景與知識結構、工作經歷與業績、管理層內部知識與性格匹配等）、孵化器員工素質與能力（孵化器員工教育背景與知識結構、工作經歷與業績、管理層內部知識與性格匹配等）進行評估的指標。通過孵化器內部的激勵與績效評估體系的共同運作，切實保證孵化器內的科技企業進行正常孵化。

4.建立良好的人力資本支持平臺

對于科技企業孵化器而言，優秀的孵化器管理者與企業家具有較大的稀缺性，其尋找成本較大。因此科技企業孵化器應當幫助孵化企業提高這兩類人力資本的存量，建立兩者的人力資本支持平臺。具體有三種方式：

（1)培訓企業管理者。為在孵企業的管理人員及企業家提供培訓服務，增強他們的管理知識，提高他們的管理技能。