緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇棋文化論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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二、文化產業企業創新力的培育與提升

(一)構建現代化的文化企業制度

文化企業的發展以及文化企業所發揮的支持作用與推動作用是文化產業創新能力發展的重要動力，具備現代化企業制度的文化企業能夠在自身發展過程中將文化產業的創新當作內在需求，這對于推動文化產業企業創新力的提升具有著重要意義。在文化產業企業發展過程中，文化體制的改革需要從兩個方面來完成:一是構建具有旺盛生命力的市場;二是推動文化體制的構建與完善。現代企業制度的特點突出體現在經營權和所有權的分離，其中擁有經營權的企業法人為企業的發展負責，而不用對擁有企業所有權的企業股東利益負責，無論是法人還是出資方，對企業所承擔的都是有限責任，這種企業制度對于文化企業的發展以及創新能力的提升更具適應性。在文化行業逐漸轉企改制的背景下，文化產業發展中獲得了更多的社會資本支持，而這同時也導致了文化企業股東結構產生變化。在此過程中，文化企業有必要構建完善的法人制度，并讓經營者具備充分的經營權利，避免使用行政權對文化企業的經營活動作出干涉，在此基礎上，我國文化產業以及文化企業才能夠實現政企分開，并推動文化企業融入到競爭環境中，從而使文化企業為了謀求更好的發展而提升自身的創新能力。

(二)推動文化產業市場主體的多元化發展

當前我國文化產業市場發展中存在的普遍問題體現在市場發育有待成熟、文化產業所具有的事業性質有待弱化、市場主體規模有待擴大等。針對這些問題，我國文化單位以及其他相關政府部門應當鼓勵與提倡民營企業在文化產業市場中的參與，從而推動文化市場主體的多元化發展，并在此基礎上不斷完善文化產業市場體系。通過這種做法，我國文化產業市場能夠形成較好的競爭環境，同時也可以依靠民營企業中的經營優勢和技術優勢來推動文化產業企業創新能力的不斷提升。另外，政府部門有必要重視文化產業企業創新力的提升，從制度方面確保文化產業市場主體的多元化發展，從而有效刺激各類資本加入文化產業市場競爭過程中，在提高文化產業企業創新能力的基礎上提高我國文化產業企業所具有的市場競爭力。

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二、程序塑造企業文化的基本程序：

1.調查研究

企業文化的形成與調查研究密不可分，由于企業在發展初期面臨諸多困難，所以企業文化的形成也是因企業的不斷拓展阻力而形成的，在企業文化的調研階段，要適當地開展適合企業競爭的調研，能為企業帶來利益的文化調研也是需要跟上的。隨著企業所處環境的不斷變化，企業在發展階段，同樣不能少了調研，根據企業的經營范圍對企業的各個方面的調研有利于企業在文化建設上占據有利。

2.定格設計

在總結的基礎上，維護企業文化的穩定性，有利于企業文化的宣傳，也使得企業在較長一段時期內享受到社會給予的很好的評價。所以，在定格設計方面，以企業長遠發展為目標的設計可以為企業節約更多的時間來謀求企業產品的升級換代，同時使企業在更大的市場范圍內贏得贊譽。體現企業定格設計的文化，是有企業的現代性、先進性、和個性共同組成的多位一體的企業文化包含體。

3.實踐鞏固

開展文化鞏固工作是順著企業文化的基準線進行的，不能在鞏固過程中出現偏差，加強企業的核心領導力，在企業文化鞏固方面具有強勢作用，沒有強大的領導力自然也談不上鞏固企業文化了。利用員工的智慧力來組織企業的基本文化建設，企業文化的內容是不能缺少了更廣大的員工的參與的，同時吸收不同企業之間的具有競爭力u的良好訴求，加強企業之間的在文化建設方面的合作，謀求企業文化的發展，謀求企業文化不在原地踏步，具有升華的提高，則是企業文化建設針對于各項改革的需要。

三、實施

1.文化審計活動

企業文化的民主建設依賴于企業對員工的思想的了解，只有建設好員工的思想領域，才能將企業文化作為一種實體文化深入人心。而企業在宣傳方面做得如何，取決于企業的教育活動是否跟得上，是否能夠利用員工的思想活躍性開展更多的企業文化教育。而文化審計的內容無形中對于企業來說是具有重大意義的，除了員工的基本文化內涵，需要加強的就是企業文化領域方面的深入，在審計形式上，給予更多的員工以活動開展的權利，讓員工在文化審計中能夠自下而上地發揮力量，發揮員工的智慧去偽存真，來保證企業文化中那些不適合企業發展的方面的去除的有效性。

2.企業精神文化內涵

企業的各個相關部門應該加強組織領導，在文化內涵的實施方面多做有益的工作，盡量提升自身的價值觀和對企業的認同感，提升自身的管理經營的理念，提升對意見的把握能力，這些是企業精神文化的指導，只有指導方面做好了，才能引領更廣大的員工提升對企業內涵的認識，并在具體的工作中將其轉化為現實，轉為工作的動力，為企業的大發展和個人前途著想，這樣的內涵精神需要沿著正確的框架結構進行有效組織，發揮領導力。

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2個性化企業文化具有現實性

企業文化具有文化成員的共有的特質。文化一旦形成，它一定有個性特征，但個性的文化不一定都是優勢的文化。自然的文化個性，可能是混沌的，當其處于不自覺狀態時，就會呈現更多的矛盾性，產生一種弱勢的文化個性,從而制約企業的發展。所以，需要在弘揚優質文化的基礎上對文化障礙進行滌蕩，去塑造一種具有優勢的文化特色，從不自覺走向自覺，從文化的高度使個體的群體特質不斷得到優化。兗礦集團的“責任文化”建設就是一個很好的例證，兗礦集團把社會責任理念和要求融入企業發展全過程，堅持與地方共發展，與客戶共利益、與職工共成長，在共建共享中推動區域經濟又好又快地發展。兗礦集團的“責任文化”秉承“奉獻光熱，創造價值”的使命和“立責于心，公允至信”的核心價值觀，打造“為國家盡責，為社會盡責，為企業盡責”的責任文化。責任是一種與生俱來的使命，是對國家、對社會、對企業、對客戶、對家庭、對自己和他人所肩負的使命，這種使命伴隨企業和個人生命始終，是不能背離的行為準則和道德操守。無論企業還是個人，只有勇于承擔責任，才能被賦予更多使命。

3個性化企業文化的形成是個漫長的過程

個性化原則要求企業在建設企業文化的過程中，一切以企業實際出發，實事求是，結合企業的發展歷程、行業特點、地域特色、人員構成、管理理念等因素，鑄成其與眾不同又獨具魅力的個性文化。所以，個性化的企業文化不是一朝一夕形成的，它是企業長期積淀形成的。一種經營理念，一種行為準則，要得到全體員工的認同絕非易事，要經過一個漫長的潛移默化的過程。個性化的企業文化，是在其自身組織發展的歷史過程中形成和發展的，企業文化建設應該充分利用這點。

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企業文化的首要作用就是對員工產生內在的凝聚力，它一旦被員工認同后，就會形成一種精神引力而將員工緊緊凝聚在一起。因為企業文化本身是一種內動力，通過幫助員工形成共同的價值觀，可以增加員工彼此間的溝通和信任，使員工擁有共同的價值目標，從而團結企業上下員工一致努力，形成一種巨大的向心力和凝聚力。這種凝聚功能使員工在獲得物質回報的同時，還對企業產生歸屬感，進而使有著不同事業追求、不同文化背景的員工在賣力工作的同時，能夠感受到公司發展帶給其精神層面的滿足。而這種凝聚力，也更能提高員工工作的積極性與自主性，促進企業業績的提升和企業內部的和諧。

（二）約束功能

企業文化既然是企業全體員工共同的行為準則，它就能從思想上、心理上和行為上對員工進行約束和規范。相對于企業規章制度的硬約束，企業文化所營造出的組織氛圍和群體行為準則屬于一種無形的軟約束，是從價值觀和道德規范上對員工的軟性約束，同時它也以一種潛移默化的方式使得企業員工在共同價值觀的指導下進行自我管理和約束。這種軟約束不僅能彌補企業規章制度等管理硬約束上的不足，甚至有時候比硬約束更加有效。因為企業文化的影響力可以使員工的價值觀逐漸向企業的價值觀靠攏，這樣在價值觀一致的情況下，能夠減少企業管理員工產生的摩擦。此外，企業文化的“軟約束”可以減弱硬約束對員工心理的沖擊，緩解其產生的不平等、被約束的心里不適感，從而使企業內部達成協調和統一。

（三）激勵功能

企業共同的價值觀決定了企業的價值取向，從而使員工對事物的評判達成共識，在共同的企業目標指引下，員工會自覺地為他們認定的價值目標去行動。從需求理論來看，未滿足的需求會對個體產生激勵作用，而自我價值的實現是個體需求的最高層次，這種滿足對于員工個人而言是強大的激勵。企業文化通過在企業內部形成共同的價值觀，并在制度層面形成良好的激勵環境和激勵機制，激發員工的斗志，使員工形成強烈的使命感和持久的驅動力，將員工的被動行為轉化為自覺行動，是員工自我激勵的深層次動力，具有長效的激勵作用。

（四）輻射功能

企業的存在最終要面向市場，而要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟并立于不敗之地，光靠產品的質量、科技含量等硬實力已經遠遠不夠。必須借助文化的傳播作用和影響力，來樹立良好的企業聲譽和企業形象，并用企業深厚的文化底蘊來影響市場。從輻射角度來看，企業文化通常以企業產品、廣告和模范人物等為載體，將企業的價值體系反映到外界去，從而為企業塑造良好的外部形象，樹立信譽，擴大影響力。一個具有良好企業文化的組織，不僅能使自己在激烈的市場競爭中長期保持穩定地發展，同時對于本地區、本行業乃至相關行業的文化理念、生產發展也會產生深遠的影響。

（五）保障功能

企業文化可以為企業的長遠發展提供保障。在社會主義市場經濟條件下，企業是市場的主體，企業文化作為一定時期企業價值觀、企業形象、企業目標等文化要素的總和，對促進企業的發展至關重要。企業文化一旦形成，便具有傳承性，雖然隨著時代的發展，企業文化的某些方面會有所變動，但其所傳承下來的基本理念并不容易改變。因此，相對于多變的市場，企業文化可以保障企業擁有穩定可靠的長期發展戰略。同時相對于制度層面的約束而言，制度一旦制定則變動起來成本較大，所以不易輕易變動，但這又使得制度的安排不能夠及時適應市場的變動。從這個角度來講，企業文化這種軟約束，則更有利于保障企業的可持續發展。

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在我們的模型框架中，企業文化是由企業哲學所決定的。企業哲學并非是通常所說的經營哲學或者管理哲學，因為它不僅僅關系到企業一般的經營理念，而且涉及到企業對內和對外的一種生存的哲學思考，它關心的不僅僅是管理層面的因素，還有企業倫理等方面的內容，它是企業的辨證思維方式，是企業處理企業與社會、員工、顧客和相關利益群體各種矛盾的方法。

我們要了解企業哲學之前要先了解什么是哲學。

1、哲學的涵義

在我國傳統文化中，哲乃智的意思，顧名思義，哲學就是智慧的代稱。同樣在西方，哲學被叫做“Philosophy”，它是從“Philein”和“Sopia”這兩個古希臘文的詞衍化來的，這兩個古希臘詞的意思分別是“愛”和“智慧”，統稱“愛智慧”。顯然，從哲學這個詞的演化來看，哲學一直被古代人看作是人類最高智慧的結晶。在近代現代科學的發展過程中，哲學的地位一直是至高無上的，因為近代自然科學的發展已經不斷證實，自然界是統一的，萬事萬物都是按照同樣的規則存在與發展的，哲學作為探討萬物最基本的存在與發展的規律的一門學問，自然被看作是科學中的“科學”，同時是所有知識的精華。

人與動物真正的區別在于人是有思想的，而動物則沒有，因此思想是人具有的特性。有了思想，人也就要考慮人生的意義和價值。工作是快樂的還是痛苦的，這都是人們思考的結果。如果沒有了思想，人的生活也就沒有了價值，所以哲學是文化的核心，它決定了人的價值觀。思想凝結在物質產品中便成了文化。文化是人的文化，是有了人才有的。只有痛苦和人生的悲劇才能強有力地告訴我們一定要珍惜自己的幸福生活。我們說企業文化的核心是企業的核心價值觀，就因為企業中的人都是有價值觀的，要使企業能夠形成一種統一的核心理念，就必須深入了解人的價值觀，讓企業中的人都覺得企業能夠帶給他們人生的幸福，這樣工作才是有意義的，當然企業的凝聚力自然也就加強了。

據說希臘哲學家皮浪在一次海上遇到大風浪，船上除了一頭豬外，所有的人都很驚慌，皮浪就跟同船上慌亂的人說，哲人也應該像豬一樣不動心。皮浪沒有將人和豬的本質區別開來，因為有思想的人和沒有思想的人是不可比的。但是人也有使自己達到“不動聲色”的境界，而不是豬那種麻木不仁的情況，人的“不動聲色”是需要通過哲學智慧的鍛煉才能達到的。這正如許多中國企業家所追求的那種 “榮辱不驚”境界是一樣的，在商界的激烈競爭中能否保持一種平穩的心態往往是決定你是否能成就一番事業的根本因素。

蘇格拉底宣稱人的主要任務是“回歸自己的心靈”“認識自己”，他指出哲學的任務就是去指導人們如何去過一種有意義的生活。

對于哲學來講，最基本的就是關于人的哲學，所以哲學簡直可以稱為人學。你如果想使自己的生活更豐富更美好，那么哲學是必不可少的。哲學是通向美好生活的保障。可以說，美好或幸福的生活幾乎是每個人的追求或愿望。那什么是美好或幸福的生活呢？事實告訴我們，即便有了充裕的物質生活，我們也并不一定能過上美好幸福的生活。

真正的幸福只有在精神世界里才能尋找得到，可見，幸福首先是人對生活的一種看法，是人對生活的一種態度。這就是為什么在企業管理中只通過物質上的激勵并不能完全滿足人性的需求，你只有承認人有精神上的需求，你才能管理好人。這也是我們本書所提到的“管理價值觀”的方法，文化管理是管理學的一大變革，只要建立起企業的共同價值觀，企業才有可能實現長期繁榮。

馬斯洛說：“一個人能夠成為什么，他就必須成為什么，他必須忠實于他自己的本性。這一需要我們可以稱之為“自我實現”的需要。按照馬斯洛的動機需求層次論，可以說，只有在第五層次才有可能與哲學有關。

所謂“春有百花秋有月，夏有涼風冬有雪，若無閑事掛心頭，便是人間好時節。”羅素（英國哲學家）說過：“要了解一個時代或一個民族，我們必須了解它的哲學；要了解它的哲學，我們必須在某種程度上自己就是哲學家。”

一個優秀的企業家首先是一個哲學家，人為理想而活著，只有了解員工的需要，樹立起企業目標與方向，才能吸引員工；只有滿足員工需要，才能激勵員工；只有了解消費者需要，才能引導消費，只有滿足消費者的需要心理，才能使企業發展，而這一切都需要哲學指導，沒有哲學、脫離哲學搞管理是不行的。

總之，企業管理從根本上來說，就是解決人與人之間的矛盾，領導與員工、員工與消費者、員工與員工之間的各種矛盾等，而哲學在人的思想中居統帥地位，對人的一切活動具有指導作用。因此管理的一切問題都與哲學有關。它不僅能夠使我們洞察人們不斷發展的需求，而且能夠使我們理解員工的需要，從而能夠使管理者有效地協調生產與需求之間的矛盾。哲學思想是企業活動的靈魂，是企業行為的先導，它是“一只看不見的手”，支配著企業的規章制度、組織結構戰略決策等等，企業經濟運行的每一個環節、每一個層次無不滲透著經營管理思想，企業的發展或停滯、成功或失敗無不融入了正確或錯誤的經營管理思想。這些經營思想無不扎根于管理者的人生哲學之上，而他們的這種人生哲學就是我們所說的企業家精神，它是企業文化的重要組織部分，所以說企業哲學是企業文化的核心。

企業哲學通常涉及到五個方面的關系：

（1）對人性的假設（善、惡、）

（2）人與自然環境的關系（征服、協調、支配）

（3）時間取向（過去、現在、未來）

（4）行動指向

（5）人群關系

我們大部分的企業還沒有達到文化管理的階段，還處在科學發展過程中。哲學被愛因斯坦稱作“所有自然科學之母”，企業管理學在發展過程中，離不開哲學的指導。哲學的思想是博大的，只要它能被管理者掌握，就會爆發出巨大的力量，從而指導企業在競爭中戰無不勝。

2、兼容并蓄的企業哲學

企業哲學用以解決企業在社會發展中的各種矛盾，即如何使矛盾轉變成和諧，具體說就是企業與社會、員工、顧客的各種關系如何處理和諧的問題。所以我們認為，企業文化就是在企業哲學指導下的企業共同價值觀體系；企業哲學是一種人本哲學，是企業解決如何在外部生存以及企業內部如何共同生活的哲學。企業哲學就是企業對內外部的一種辨證式的哲學思考，這種哲學思考又決定了企業對于各種事物的偏好，所以企業文化是個性化的，這就是其根本原因所在。

詹姆斯在對大量卓越企業的長期研究之后，得出一個結論，那就是這些公司不用我們所謂的“非此即彼”的思維方式來框限自己，那是一種不能輕易接受矛盾的理性觀點，認為兩種表面沖突的理念是可以同時并存的。他用中國的太極陰陽兩儀圖來說明這種哲學道理。例如以下的這些矛盾，在優秀的公司中就能很好的相處，并通過化解這些矛盾，讓企業獲得持續的高速增長。

變革和穩定

保守和激進

低成本和高品質

鼓勵創新與嚴格的紀律

長期利益和短期利益

靈活與原則

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筆者認為，談企業文化首先要談對企業文化概念的認識。什么是企業？企業是以市場為向導，以贏利為主要目的，從事商品生產和經營活動的經濟組織。什么是文化？文化是人們在改造客觀世界同時也改造主觀世界的過程中形成的精神財富和物質財富的總和。因此，企業文化就是一個團隊在完成一項事業的過程中所形成的共同的理想信念、價值觀念和行為準則。由于企業文化具有靈魂、凝聚、約束、向導、激勵等幾方面的重要作用，因此，也就決定了企業文化其實就是一種以做大做強企業為基本內容的企業發展觀點和經營理念。企業文化建設只能緊緊圍繞這一中心，搞好生產經營和服務，不斷提高企業的經濟效益，使企業健康、穩步地持續發展。這是加強企業文化建設重要性和必要性的根本所在，是企業文化建設的惟一使命。

在實踐中，每干一件事，每搞一次文化理念的宣傳，我們都要思考這樣做是否有利于企業的持續健康發展，是否有利于員工的精神和物質需要，是否在搞形式主義，是否在實事求是地塑造具有廈門卷煙廠特色的企業文化。對此，不敢有絲毫麻痹。筆者感覺這其中的每一個過程都是一次嚴峻的考驗，都是一個如履薄冰、負重前行的過程。近幾年，廈門卷煙廠的經濟效益每年都以兩位數的速度增長，其原因就在于這一指導思想的正確性。同時，我們注意到，一些企業在建設企業文化的過程中高喊科技興國、為社會服務、為消費者服務等口號，這種做法顯然偏離了企業發展的實際，不利于企業的發展。事實證明，好高騖遠是會耽擱企業發展前程的。企業文化建設，很實際的目的就是要讓企業健康地活下去，并且要越活越好、越活越強大。俗話說，有用就是真理。離開生存和發展，離開經濟效益，企業文化便成了無本之木、無源之水，不能落地，不能扎根，徒剩一堆美麗的辭藻。

二、企業文化建設的中心——經營理念

品牌形象既是企業文化的載體，又是文化的力量，深深地熔鑄在企業的品牌之中。曾經有人說，中國的品牌是一流的產品、二流的包裝、三流的營銷、四流的服務。無論這句話有多少水分，但作為一名企業領導者必須清醒地認識到，品牌革命時代已經到來，品牌就是企業的生命。對于日趨激烈的國內外市場競爭，企業領導者必須高瞻遠矚，具備與時俱進的戰略眼光，對塑造品牌文化的利弊，要及時果斷地揚棄，把職工的整體素質提升上去。并且要不斷地激發員工的創造性，創造出企業優秀的品牌，使企業具備更強的競爭力。只有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中持續穩步地發展壯大。由此可見，搞企業文化建設不能離開品牌談文化，而要以品牌為載體彰顯企業文化，這也是廈煙人的經營理念。

產品是品牌的實物載體，質量是品牌發展的基礎。廈門卷煙廠視質量為生命，高度重視產品的內在品質與外觀質量，一直努力做到“人無我有、人有我優、人優我先”，塑企業優秀的品牌。近年來，廈門卷煙廠不斷加大質量管理力度，不僅要求結果出精品，更追求過程出精品。1998年導入ISO9002—94版質量認證體系，提高產品的質量控制管理水平；1998年第四車間被評為“全國樣板車間”；1999年第一、三車間被評為“福建省樣板車間”，設備管理達到國家二級管理標準；2001年進行了質量管理體系換版——ISO9001－2000版，進一步規范產品設計和開發過程，在行業內首創產品開發過程質量控制的“五書”制度，即：產品設計和開發建議書、任務書、策劃書、鑒定書、批量投產準許書，以此提高產品的質量控制水平。2000年以來，廈門卷煙廠大力實施品牌、營銷、管理和服務“四大工程”，夯實產品、市場、管理和服務“四大基礎”，不斷提高企業產品核心競爭力。目前，廈門卷煙廠正在進行新廠建設，投資8億元，力創七個一流：管理一流，工藝一流，產品一流，效益一流，人才一流，設備一流，環境一流；力戒兩個一流：花費一流，享受一流。要求每個員工樹立“全面質量管理”的思想， 形成“現場就是市場，做過程精品，每一道工序質量零缺陷”的認識，從單一追求結果到追求過程與結果的統一。廈門卷煙廠還特別注重綜合技術水平的提高，積極與國內外知名煙草研究機構和煙草公司開展技術合作，1986年率先與美國雷諾士煙草企業（現為日本煙草）開展合作，以此提高企業管理、工藝、技術水平。“十五”期間，廈門卷煙廠制定了企業新的發展目標，即向煙草行業同等規模中最具競爭潛力、最有活力的企業行列邁進。

總結廈門卷煙廠的經營理念，筆者認為廈門卷煙廠是在實踐中塑造一種適合行業特色的企業文化，它必定會促進企業的健康發展。

三、企業文化建設——人本素質管理

企業只有具備一流的素質，才能創造出一流的產品。近幾年來，一些頗具遠見卓識的企業領導者都嘗試著從資本管理向“二本論”管理轉變，“二本論”管理即資本管理加人本管理。凡是人本企業都有它明顯的管理特征：一是在信任員工的基礎上激發員工的創造性和能動性；二是倡導員工進行有效學習，推動企業整體素質的提高；三是培養有利于員工與企業共同發展的價值觀。為此，廈門卷煙廠以品牌文化建設為契機，帶動企業綜合素質的提高，尤其是人的綜合素質的提升。企業每創造、培育一個更高檔次的品牌，就標志著其綜合素質提高到一個新水平，實現了一次質的飛躍。廈煙人很清楚，企業綜合素質不提高，就不可能創造出新品牌來，即使創造出來了也不可能培育起來。企業界有人形象地把靠吹捧走紅的企業品牌比作“螃蟹”，意思是經不起市場和時間的考驗，一紅就死。所以企業品牌的培育過程必須是一個全面提高企業整體素質的過程。

廈門卷煙廠決不做一紅就死的“螃蟹”。廈門卷煙廠創建于1954年，有近50年的發展歷史，如果從其前身華康煙廠（解放前的一個私營企業）算起，歷史就更長了。經過近50年的發展，特別是在廈門成為經濟特區以后，廈門卷煙廠借改革開放的東風，充分發揮特區的兩大優勢——區域和政策優勢，抓住機遇，不斷發展壯大。今天，廈門卷煙廠的發展水平已處于全國煙草企業先進行列，主要經濟指標躍居前15位左右，是煙草行業“36家重點發展企業”之一。這些成績的取得得益于企業素質、員工素質的全面提高。在抓員工綜合素質提高的過程中，廈門卷煙廠著重抓了以下幾個方面：

（一）狠抓解放思想，更新陳舊觀念。“變”是惟一不變的真理。企業要發展，靠老思路、老辦法是不行的，要學習，要變革。“變則通，通則久”。把“變”的思想、“變”的觀念植入員工的頭腦之中，讓他們想別人所不敢想，做別人所不能做，培養他們積極樂觀、開拓進取的創業精神。

（二）狠抓敬業精神，培養認真習慣。廈門卷煙廠要求企業員工牢記這樣一個理念：不認真工作者就是“小偷”，在“偷”企業的錢（工資）。員工所做的工作要對得起自己的工資，這是最起碼的信用關系。企業要培養員工良好的敬業習慣：操作認真的習慣、負責任的習慣、使命感和事業心的習慣。

（三）狠抓團隊建設，營造真誠氛圍。一個優秀的企業領導者，是不會把眼光只盯在報表利潤的增減上的，而是在調動員工的積極性上投入更多的精力。廈門卷煙廠倡導團隊精神，倡導團隊英雄，就是這個道理。每個人都是團隊中的一員，發展個人才能發展團隊，進而發展企業。這是必然的因果關系。團隊成員之間要坦誠、真誠、零距離，營造團隊真誠的氛圍。只有這樣才能激活員工的思維，發揮員工的聰明才智。 轉貼于

（四）狠抓機制搞活，注重制度創新。我們認為，廈門卷煙廠的企業文化，從宏觀層面講，具有廈門卷煙廠的國情特色，但從微觀上講，并沒有中外企業之別。企業機制搞活無非就是解決“原動力”的問題，而“原動力”的主要內容就是“人＋機制”。基于這種考慮，從2000年開始，廈門卷煙廠加大、加快改革步伐，大力改革用人、用工、分配機制和考核制度，導入市場經濟手段，全面形成“崗位靠競爭、收入靠貢獻”的競爭激勵機制和考核約束機制，建立“崗位能上能下、收入能高能低、員工能進能出”的動態運行機制，確保企業在激烈的市場競爭中更具活力、更靈活、適應性更強。為保證企業管理水平有一個較大幅度的提高，2003年新廠搬遷后，聘請了一家國內外知名的管理咨詢公司，結合管理流程再造，要求他們設計出既符合國情、廠情，又代表先進生產力、先進文化發展要求，還符合員工利益的嶄新的運行機制。全方位、脫胎換骨地搭建企業內部公平競爭的舞臺，提升廈門卷煙廠的整體綜合素質。

四、企業文化的內核——價值觀

價值觀是關于價值的一定信念、傾向、主張和態度。說白了，價值觀就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反對什么，喜歡什么討厭什么，都屬于是價值觀的范疇。價值觀是企業文化建設的靈魂，是員工心中的燈塔，是企業文化建設的依靠。任何文化建設都是以某種價值觀的傾向為核心的，企業文化建設也不例外。經營思想的革新、企業綜合素質的提高都要以某種價值觀為指導，中外企業概莫能外。

（一）企業領導的價值觀。企業領導的價值觀是整個企業文化價值觀的“航標”。有人說，先改變張瑞敏，再改變海爾，張瑞敏改變了，海爾也就改變了。說的就是這個道理。企業文化不是開幾次會就能產生的，也不是員工自覺產生的，它來源于企業領導者或企業領導層的世界觀和方法論。企業領導是榜樣，是企業文化的影子，企業領導的所作所為傳播出去，被員工所接受，就會影響員工的行為、習慣，也就形成了企業文化。廈門卷煙廠在企業中經常傳播6種文化，責權文化、親和文化、制度文化、樂觀進取文化、廉潔自律文化和艱苦奮斗文化。

（二）員工主體的價值觀。員工在企業文化建設中的角色如何定位，是企業的主人還是雇員？傳統的說法是，國企員工具有二重性，既是主人也是雇員。無論是主人還是雇員，企業文化總是建立在以員工利益為主體的基礎之上的。企業所有的贏利，所創造的價值，無一不是員工辛勤勞動創造出來的，企業要對他們負責任，不能對不起他們。員工的福利、員工的發展、員工的自豪感都是企業的財富，同時也是以員工為主體的價值觀的必然體現。

（三）團隊的價值觀。團隊員工的共同愿望和價值系統對企業有很重要的影響。當好的價值理念、好的愿望在員工心目中不斷強化，形成該群體的一致行為后，團隊的生產力才能發揮出來。實際工作中，我們把個人利益與企業整體利益融為一體，把“廠興我有利，廠衰我有失”、“愛企業，愛產品，愛崗位”、“視廠如家”的理念變成員工個人的自覺行動，做到“人人心中有企業，上下左右一條心，擰成一股繩”，充分調動員工的積極性與創造性，增強團隊合力與競爭力。

（四）管理的價值觀。筆者認為，從管理的文化梯次看，有科學管理、人本管理與文化管理三個層次。做企業，科學管理是前提、是基礎；人本管理是企業發展的方向，沒有科學管理就勿談人本管理；文化管理是企業管理的最高境界，是無聲的監督，是無為而治。在實踐中，廈門卷煙廠對這三個層次的管理價值觀是這樣理解的：第一，科技是第一生產力，科學管理也是生產力，員工是先進生產力的代表，這是企業科學管理價值觀的基本體現。要使企業興旺發達，就必須尊重知識、尊重人才，發揮人的聰明才智，依靠人才興業，依靠科技興企。第二，抓好企業科學管理的過程，同時是改造人的過程，是改造人的習慣系統的過程，也是人本管理不斷提升的過程。人本管理就是要關心人、體貼人，一切為了尊重人的責任感服務，一切為了人的發展服務。第三，文化管理最終表現在制度、機制上，制度、機制是文化管理價值觀一個很重要的方面。長江、黃河沒有人管卻能東流到海，其原因就在于它有一種機制保障，是中國地形加河流的機制。廈門卷煙廠怎樣才能像長江、黃河那樣，不需要管理就能自然成功？同樣需要一種機制。廈門卷煙廠目前正在和一家管理公司合作，尋求適合企業發展的文化管理機制。

（五）思想政治工作的價值觀。世界上沒有單純的經濟工作，也沒有單純的政治工作。深化企業改革，樹立正確的價值觀，調動員工積極性，進行生產經營都離不開宣傳政治工作。經濟發展為社會現代化服務，而思想政治工作則為經濟發展開辟道路。這是思想政治工作與經濟工作的統一性表現，是思想政治工作的出發點、落腳點和價值所在。尤其是在變革的時代，更需要用新的理論武裝頭腦，與時俱進，堅持正確的輿論導向，加強宣傳思想政治工作。任何輕視或忽視思想政治工作的行為都將付出代價。

篇（7）

進入二十一世紀，全局上下深化改革、嚴細管理，把有限的資金用在刀刃上，職工收入在第一個十年里，翻了兩番，實現了灣林人想脫困、謀發展、盼振興的良好愿望。———“十二五”開局之年，局黨政與時俱進，緊緊圍繞集團“三六九八”發展戰略，科學謀劃、嚴密實施了我局“二三五五”發展戰略，實現了“十二五”的良好開局。可以說，從建局以來的每一個重要階段，無不凝聚著解放思想、與時俱進，不斷深化改革、強化管理的集體智慧和力量。

在現場教學參觀了中國特色社會主義典型———天下第一村華西村及海瀾集團后，我個人也切身體會到了企業文化在企業發展中的巨大作用。企業文化在企業發展過程中，無不體現了信念的力量、道德的力量、心理的力量。這三種力量在“以人為本”基礎上，相互融通、促進，形成了企業文化優勢，這是企業戰勝困難，取得戰略決策勝利的無形力量。———以人為本，凝心聚力。中國古代的儒家，倡導以人為本，以德為先，以和為貴，中庸之道，以實現修己安人之目的，這也不可不理解為古代經營中以人為本的企業文化之理念。在現代學者眼中，非常突出地體現了企業“以人為本”的企業哲學和價值導向，這是企業和員工獲取共同發展、培育核心競爭力的重要實踐活動。

在灣溝林業局局所經歷的改善積弱積貧局面和艱苦創業的艱辛及每一次決策發展過程中，無不凝聚著灣林人頑強拼搏、無私奉獻的力量，也正是這種力量的凝聚，練就了一支團結向上、勵精圖治、艱苦創業、率先垂范的領導班子；練就了灣林人同舟共濟、同呼吸、共命運的企業主人翁意識；練就了一支吃苦耐勞、甘于奉獻、勇于開拓的干部員工隊伍，這是灣林實現未來不斷、可持續、更好更快發展的寶貴財富。———以人為本，堅定信念。企業文化溶于企業管理之中，具有目標的一致性。對于企業管理和企業文化認識的深化，既是一個歷史發展過程，又是以經濟力量的競爭、抗衡、較量的變化為背景。

早在上世紀50年代，我國的一些大型國有企業就有了自己獨具特色的經營理念，如“鞍鋼憲法”，大慶“鐵人精神”等，而灣溝林業局局在50多年的發展歷程中，也提煉出了“青松”精神、“拼搏、創新、務實、奉獻”的企業精神，在企業的發展過程中無不發揮著企業文化的價值功能和整合功能。目前，在集團“為國效力、為民造福”的核心價值觀感召下，在灣溝林業局局“二三五五”發展戰略號召下，全局上下將秉承吉林森工集團柏廣新董事長“得道義利自來、得人心企自興”之箴言，發揚踏實工作、求真務實、愛崗敬業的工作作風，結合經濟工作，進一步提升全員主人翁意識和責任感，將企業文化內化為全局上下每名干部員工做好本職工作、總結經驗、愛崗敬業、獻計獻策的具體行動上來，真正把企業當作自己的家，最終實現了經濟穩定、可持續增長。

篇（8）

企業文化，并非企業內部各種文化的機械總和，而是一種完整的自成體系的科學管理理論。那么，企業文化是什么呢？企業文化是企業在發展過程中從實踐中總結出來的管理理論。它的內容包括兩個方面：一是企業管理思想；二是管理實踐。從其管理角度看，企業文化是企業管理部門，通過自己的管理實踐，精心培育、倡導，塑造的一種為全體員工共同遵守、奉行的價值觀念、基本信念和行為準則；從其實踐的角度看，界定企業文化的構成要素，主要包括企業宗旨、價值觀念、行為準則、道德規范、人員素質、企業形象等。這時價值觀念是核心內容。由于企業的情況不同，所以各企業的企業文化也各不相同。比如，我們安裝公司提出的“團結、安全、奉獻、創新”，只是體現了我們公司的企業的風格，而不是我們公司企業文化的全部。

企業文化是當代嶄新的企業管理理論。它來自社會文化，但又高于社會文化；它反映社會文化，但又不是社會文化在企業里的重復出現。它把社會文化對企業的客觀要求轉換成增加企業活力的管理思想和管理實踐。這種理論新就新在突破就經濟論經濟的圈子，把人看成是生產力諸因素中最活躍的因素，是從提高人的文化素質和心理素質上研究企業管理的問題。因此，必須打破過去那種單純用錢管人，用規章制度卡人，用長官意志指揮人的老辦法。企業文化管理理論是把管理的著眼點轉移到提高人的素質，調動人的積極性的企業文化建設上來。這是當今企業求生存，求發展的科學途徑，是企業管理的靈魂。

2.企業文化的管理指導思想，應該是最大限度調動起員工的積極性。

現代企業的活力，不僅表現在生產水平上，更重要的是著眼于企業內在因素的提高及其手段上。曾經說過，生產力諸因素中人是最活躍的因素。因此，企業文化的管理思想，應該是最大限度的放在如何調動員工的內在積極性上為最終出發點，只有這樣企業的經濟效益才能扎實、有效的節節攀升。如何做到這些？這就是企業文化管理所在探索的問題。在這里，我們不妨借鑒下成功企業里的經驗。成功的企業把員工看作是“上帝”。員工一到企業，企業先想到的是員工的吃、住、行方面的問題，并且首先幫助解決，接著培訓，上崗以后還有指導，企業還在員工經常去的場所，設置了許多建議箱，定時搜集員工意見、建議。對員工的意見、建議定期研究、回復，對有特殊意義的建議還要給以獎勵，各級管理人員，按分工定期或不定期的回訪……通過這一系列活動、手段，把員工凝聚起來。員工也為是該企業的一員而感到驕傲和自豪這。這樣的企業的員工主人翁意識樹立了起來，以公司為家，以公司為榮。工作起來不是要，而是我要干。這樣的員工，思想境界高了，企業自然也好了，企業好了，員工的后顧之憂也沒了。只有這樣的企業才能朝氣蓬勃，蒸蒸日上，永遠立于不敗之地。

3.企業文化的管理實踐要明確幾個問題。

篇（9）

    一個企業如何建立自己的企業文化,我認為沒有固定的模式,而是要求企業的主要操作者通過不斷的學習,積極地注意吸納其它企業的先進思想,結合企業的實際和自己的員工共同建立的一種文化。應該清楚地看到,任何企業都不是某一個人的,而是社會的,既然社會選擇了我們來成為它的操作者,我們就應該教育員工要承擔相應的社會責任,把企業的每一項工作做好。國內外不少成功的企業操作者,都直接提出了要做好企業,首先要先學會做人,要有強烈的社會責任感,這并不是企業成功后在粉飾自己,而是指示了做好企業的一個真諦,我們說這就是文化的主要組成部分,也是建立企業文化的基礎。

    公司在其經營的過程中應該提出“堂堂正正為人、兢兢業業做事”的原則,而不是把它當成一種口號,而是把它切切實實地融入了企業具體的經營活動中。公司的一切活動都以此為原則。經常教育公司的員工要認識到這既是機遇,同時也是一種責任。公司是應該隨著我國市場經濟的發展而誕生的,從其所有制形式上看,屬于私營股份制企業,企業的所有權目前仍集中在少數幾個人的手中,而今天公司擁有企業所有權的股東們也都應該清楚地認識到,要使公司迅速健康的成長,就要放棄狹隘的私有觀點,積極鼓勵公司的有志之士,通過自己努力創造和合理的分配,而逐步擁有公司的部分所有權,這樣,公司就可能迅速的擴大,而其每個成員,就可能獲取愈來愈多的利益。積極鼓勵每個公司里的人,在公司的共同事業中,去積極地“經營人生、遠離貧窮、創造輝煌、分享成功”。要求每個公司的人,不僅要得到所創價值應得的合理分配,同時,也要承擔相應的對企業應有的責任,共同創造和發展公司的事業。

    企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭

    今天,企業要以人為本,可能已是大多數企業操作者所認同的道理。但是能否更深刻地意識到,今后企業之間的差距,實際上是人才之間的差距;企業之間的競爭是人才的競爭;一個企業是否擁有優秀的人才,是決定企業在未來的市場競爭中能否取勝的不可缺少的主要因素,這同樣是需要每個企業操作者認真思索的問題。深刻地領悟到,企業是否擁有好地招人、育人和用人的機制,是公司在未來市場競爭中能否競勝的主要因素。

    企業要以人為本,但是如何做到以人為本呢?也就是如何使企業擁有優秀的人才呢?企業的人才來源有不少途徑和方法,但單單能招來人才是遠遠不夠的,關健是企業自身還要建立一套人才的培養和合理使用的機制,來解決企業的人才來源問題,特別是企業自身要有一套人才的培養機制。有人這樣說,一個企業應是一所學校、一支軍隊和一個家庭,這種比喻確實有其道理,他告訴我們一個企業要擁有一個能使自己的員工能通過學習,不斷提高自身素質的環境,這也許是企業人才來源的最好的途徑。這一點恐怕是部分企業操作者不愿認同的,因有些人認為,企業自身建立人才培養機制效率太低,這些人更喜歡拿來主義,海韋力公司自身也有部分同志有此觀點,他們經常向我提議,企業自身培養和儲備人才的代價太大,吃掉了企業利潤,應該企業需要什么人才,就到社會上招收什么人才。但通過嘗試,我發現這種認識有點目光短淺,狹隘。特別對中小型企業,在其自身沒有成熟的管理和用人機制時,一味的希望企業所需人才都從社會上招聘,甚至采用挖其他企業墻角的做法,這樣做只會給企業帶來

    更大風險。特別對部分企業,因其某一方面工作不暢時,總在希望能從社會上招收人才來解決問題,甚至認為人才只要花高薪就能聘來,而事實上,并非完全如此,這應該說是一個誤區。為什么這樣講呢?首先我們應該認識到,什么樣的人才是企業優秀的人才?一個企業的優秀人才,應該是深知企業的文化,在思想上能有機地溶入企業的文化中成為一個整體,同時具備能創造性地、出色地完成本職工作的能力,特別是前者尤為重要。所以,我們不否認人才是能從社會上直接高薪招收來,但其思想要和企業文化相融合則不是單靠金錢就能辦到的,甚至有些人才是無法和企業文化相融合的,而這種不相融合的現象往往還會給企業帶來很大的負面效應。另外,還應該看到,許多企業操作者不去研究如何建立企業自身的人才培養機制,而是一味希望從社會上高薪聘請人才,這種企業不需培養就能解決難題的想法是不現實的,也是很難有滿意結果的。因此,一個企業要想隨著企業的發展,不斷地擁有優秀的人才,企業自身就必須擁有人才的招收、培養機制。

篇（10）

應用型本科院校校園文化與企業文化的區別

1、價值取向不同。價值取向告訴人們什么是對的、好的、被肯定的，什么是錯的、不好的、被否定的，它直接影響著人們的行為取向。學校對學生的評價標準是:師生關系好、善于表現自己、學生成績優秀，符合這個標準的學生就是好學生。企業對員工的評價標準:業務能力強、責任心強、對企業貢獻大。

2、自我選擇與規劃意識不同。學生在校的學習活動通常由學校安排，上什么課、學什么內容、參加什么活動，都按照老師和學校的要求去做，學生缺乏自我選擇與規則意識，主動性不強。企業對員工往往只給出工作要求與目標，至于如何去實現，由員工自己設法解決。企業強調的是執行力:企業執行力是指企業的各個層次、部門、崗位的員工貫徹執行經營者指定的戰略決策、方針政策、方案計劃，并最終實現企業戰略目標的能力。

3、考核標準不同。考核標準直接影響人們的行為和目標。學校考核學生的學習成績60分為及格，老師不會要求學生必須考滿100分。另外，學生學習成績的好壞是個人的事情，與其他同學無關。企業則要求員工在工作中100%不出錯。同時，許多企業考核以團隊績效為標準，個人工資=應享受工資×個人考核分×團隊考核分。

應用型本科院校企業文化融入校園文化的思路

應用型本科院校的特點要求其人才培養目標，教育方式，課程設計及教學必須滿足社會服務，生產一線實際要求，注重知識與技能的應用能力培養，工學結合是指學生學習過程與工作過程的有機結合，這種人才培養模式有利于應用型本科院校教育目標的實現，促進專業學習與職業能力的無縫對接，滿足行業和企業的用人需要。

1、模擬企業場景。校內實訓是學生理解專業、熟悉崗位要求和了解基本操作技能的實用性實踐教學環節，實訓場景模擬企業化就是把企業的工作環境搬到學校，感受企業文化氣息。對學生來說，走進實訓區，猶如進入了企業的感覺和體驗，加快適應上崗需求和企業管理。學校內的實訓室應該按照企業車間格局布局，張貼安全標語警示，操作注意事項，崗位職責要求等，營造仿真的生產訓練環境。

2、規范勞動紀律。加強學生實訓組織紀律性教育，遵從企業規范進行管理。學生在各實訓場所要嚴格遵守安全制度，不準穿拖鞋、戴圍巾和穿短裙，按工種要求戴防護用品，在實訓時不追逐打鬧，遵守組織紀律，不擅自離開工作場所，嚴格考勤制度，從一開始就培養學生的團結互助精神和嚴謹務實的工作作風。

篇（11）

2成本企畫產生的時代背景

外部驅動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發達國家受到重創，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設計入手解決了當時傳統成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業為中心，成本企畫在日本許多行業中得以迅速推廣，發展至今已成為一種“在產品的企畫、開發中，根據顧客需求設定相應目標(目標成本)，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動”。

由此看來，成本企畫的產生、發展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅動力。

3成本企畫模式賴以運行的組織管理體制——內部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創新，因為目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結合，就構筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算.成本企畫”的成本管理模式。

日本的組織管理體制具有綜合性戰略管理體制的特征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質量管理、定期信息傳導系統等構成。限于篇幅，這些具體構成本文暫不詳述，只是以以下兩個角度為切入點來透視成本企畫的組織管理體制。

3.1組織管理體制運作的文化基椽—集體主義一個國家的社會文化可從個人相對集體的關系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會，個人對集體的依賴性強，社會結構具有凝聚力，因而在一個組織內，為了實現預期目標，個人之間能夠協作一致，群策群力。

日本是一個有著深厚的集體主義文化根基的社會，在人們的意識中，沉淀著一種長期的歷史觀念，即人與生俱來的就歸屬于某個組織，脫離開了組織個人便舉步維艱。人們以組織為中心，形成了個人與組織相融的一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運作，一體性組織體制概莫能外，它需要適當的管理形態來啟動。管理就是要以管理的手段影響一定組織體制下個人的行為，發揮出個人的潛能。

3.2組織管理體制運作的形態——水平管理國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合，也就是說，要構建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發揮和運用，從而能夠極大地創造效率，提高效益。否則，非但不能創造效益，還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價。例如，日本戰后為了實現現代化，引進了縱向線狀的歐美式組織管理體制，這種體制與歐美社會較強烈的個人主義相吻合，而與崇尚集體主義的日本社會卻格格不入。到了70年代，集體主義社會與個人主義色彩甚濃的管理體制產生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能應付日本企業在國際市場崛起而帶來的戰略問題(如如何生產便宜、優質和交貨及時的產品等新課題)，因此進行組織管理創新迫在眉睫。日本藉此一改過去縱向線狀的垂直管理體制，建立起交互橫向的水平管理體制。水平管理不再是經營者的縱向控制和信息傳遞，而是經營者與生產人員、成本會計人員、設計與生產技術人員等協力的相互交流，依靠廣范圍的決策參與使得影響整個生產循環的問題得以解決，使得合理化決策的執行、控制能迅速貫徹。如在成本企畫階段，成本會計人員與企畫設計人員通過反復商討以實施成本企畫；在成本改善階段，現場作業人員與管理人員協作一體進行成本管理和價值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏導集體主義所內含的潛能釋放，促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運用，從而能夠形成個人以組織為中心的協作局面，最終帶來組織的蒸蒸日上。

4成本企畫的目標

在日本，目標成本計算與適時生產系統(JIT)密切相關，它包括成本企畫和成本改善兩個階段。成本企畫的目標是通過設定、達成目標成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標成本，也即使估算利潤逼近目標利潤，這其中目標成本的設定和達成是關鍵的一環；而成本改善則是生產過程中持續性的成本降低過程。

在成本企畫階段，首先要根據長期的盈利計劃、市場戰略價格和現實生產環境進行企畫對象的目標成本設定；接著由主管工程師負責，成本管理人員與工程技術人員一起，以滿足顧客需要和參與國際市場競爭為立足點，對企畫對象的構成從部品、機能兩個角度展開目標成本分析；相關的生產部門與材料供應商通過改進生產方式與采用新材料和新技術來進行創新以達成目標成本，這樣，可以把降低成本與提高質量的目標一起包含在計劃范圍內；在企畫的實施決定階段，從價值工程的角度估算預期的實際成本(即估算成本)。不管目標成本與估算成本間存在多大差異，在設計圖上設計時，通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標成本。

以上實際上是圖紙上降低成本的過程，這一過程包含了目標成本的設定分解達成再設定再分解……的多重循環，即目標成本設定之后，對其進行分解，使目標成本布局具體化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之處實施省料且有效的生產方式，在保證質量的前提下，限制所消耗的費用在設定目標成本范圍內；實施結果的成本估算值如果不大于目標成本，則可以過關進入下一個實施循環。由此可見，直觀上成本企畫是通過多重循環逐次擠壓以達到成本降低目的的。

在成本改善階段，通過大量的生產進行持續性的成本降低。象改進生產效果一樣，目標成本應同在某確定預算期內的預期成本改善目標分階段進行比較。企業所有部門各個層次的職工與管理人員，為使改善目標逼近目標成本，應經常性地從成本意識的角度來提出改進成本和技術的方案并加以實施。當然這已進入生產而非企畫階段了。

5成本企畫的實質

成本企畫的實質是成本的前饋控制，它不同于傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化采取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。

具體說來，前饋控制為使事后發生的實際值與最初的計劃值非常接近，必須將最初的計劃值(目標利潤、目標成本)不斷地與結合實際情況后的計劃值(估算利潤、估算成本)進行比較、分析，以便最終兩個計劃值之差額趨近于零。

成本企畫的前饋控制體現了成本管理的兩種新思維，其一是源流式成本管理，即將降低產品成本的“重心”由傳統的生產階段推溯至開發、設計階段，對企畫對象的最初起始點實施充分透徹的分析，從而有助于避免后續制造過程的大量無效作業耗費無謂的成本，使得大幅度削減成本成為可能。其二，前饋控制體現了“成本筑入”的思想。一個完成了的產品設計，在某種意義上是圖紙上就制造過程進行了一次預演，預演時賦予的各種條件就是實際生產過程中具體各項要求的體現。直觀地說，設計就是在圖紙上制造產品。成本筑入意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產品的同時，也將成本一并裝配進去。倘若在圖紙的預演中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現場的實際成本，這就等于在前期確保了成本降低的可能性。

6成本企畫的啟示

成本企畫作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。限于資料，筆者根據拙見談談以下幾點。

啟示之一：市場競爭是成本管理創新的一大動力源。因此，如何引導和運用市場機制，應成為宏觀和微觀兩個層次都必須考慮的問題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創造了一個成功的典范。

啟示之二：組織創新和管理創新應體現權變思想，以應付變化，使企業發生變化；企業文化建設是一個企業范圍內的文化塑造，具有戰略意義。企業文化是一個磁場，具有同心力的作用，能夠引導和同化不同的個人價值取向指向企業的共同目標。成本管理需要全員參與，不是個人所為能及的事情。在企業文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識的萌發具有自發性、積極性，從而起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處于社會的轉型期中，個人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發生作用，因此塑造企業的文化磁場以順應時代的轉變將是重中之重。

啟示之三：成本企畫以目標成本計算的形式將成本降低活動上溯至產品生命周期的源頭，這就意味著，成本降低活動已不僅僅局限于產品的生產制造過程，除了成本企畫將成本降低的視點轉移至產品的設計和開發之外，筆者認為，這個視點還可下滑至產品的使用過程。

一般而言，企業都比較重視產品的售后服務。不可否認，產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應促進銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時，不難得出：良好的售后服務一般引致高額的期間費用，從而減少了當期利潤，也就是說，售后服務吸收了一部分當期利潤。從這一意義而言，較少的售后服務活動能夠引起當期利潤較少的降低，因而也應當受到成本降低的關注。