緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇人本原理論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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(1)“人力資產”賬戶，核算取得、開發等方面引起的人力資源增減額變化及余額情況，借方登記投資引起的人力資產增加額，貸方登記人力資源初始價值減少以及后期調整。

(2)“人力資源－－取得成本”賬戶，核算人力資源取得方面的投資支出，借方反映取得人力資源時對其投入的增加額，貸方反映對其投入的各項成本費用。“人力資源－－開發成本、使用成本、保障成本、離職成本”賬戶與此賬戶相類似。

(3)“人力資源攤銷”賬戶，核算人力資產累計攤銷成本，包括取得成本、開發成本、離職成本，借方反映人力資源退出企業時人力資源成本金額，用于沖減已經攤銷的人力成本費用，貸方反映企業當期應當計入生產經營成本的人力資源費用。

(4)“人力資源損益”賬戶，核算人力資產變動而產生的損益，借方反映人力資源退出企業時，轉銷的人力資本成本的，貸方反映轉銷人力資本時多余攤銷額。

(二)賬務處理

(1)取得成本。假定企業新招聘一批普通技術人員，其中招聘期間發生的直接勞務費5000元，直接業務費2000，間接管理費用1000元;選拔和錄用員工花費的管理人員費用分別為800元和500元，材料準備及體檢等費用500元，則借:人力資源取得成本－－招募成本8000元，選拔成本1300元，錄用成本500元;貸:銀行存款7500元，管理費用2300元。

(2)假定該批員工(20人)錄取后，在試用期間(1年)每人每月工資福利總額為3000元，則每月借:待轉人力資源使用成本57000元;貸:應付職工薪酬57000元。企業會計年末結轉“待轉人力資源使用成本”賬戶，則借:人力資源－－新員工720000元;貸:待轉人力資源使用成本720000元。假定該批員工在試用期間結束后，只有19人留下成為正式員工，則借:人力資源損益36000元;貸:人力資源－－新員工36000元。

(3)人力資源的開發成本。假定錄取員工后對其進行崗前培訓(為期一月)，培訓人員的工資為2000元、相關材料費500元、期間員工工資2000元及新員工造成的損失為500元，則借:人力資源開發成本－－崗前培訓成本5000元;貸:應付職工薪酬2000元，管理費用3000元。假定崗前培訓結束后，某技術人員破格提升為技術主管，參加在職培訓期間，培訓資料費200元，薪資補貼及差旅費共計5500元，委托外單位培訓費用5000元，離崗損失為7000元，則4借:人力資源開發成本－－在職培訓成本17700元;貸:應付職工薪酬5000元，銀行存款5700元，脫產效益損失成本7000元。由于員工招聘、培訓工作通常是集體進行，可設置“待轉人力資源取得成本”和“待轉人力資源開發成本”過渡性賬戶來歸集支出，并在期末記入“人力資源取得成本”和“人力資源開發成本”。

(4)人力資源攤銷。假定此次錄用人員的支出中，人力資源的取得成本和開發成本－－崗前培訓成本以年限平均法攤銷且攤銷年限為5年，則每月5借:管理費用361元;貸:人力資源攤銷361元。

(5)職工離開企業時，假定企業的某正式普通技術職員離職且職工支付的違約金為8000元，則6借:庫存現金8000元;貸:人力資源損益8000元。

(6)期末結轉人力資源損益時，如果借方余額大于貸方余額，則將兩者差額轉入“本年利潤”賬戶的借方，沖減“本年利潤”，反之則增加本年利潤。

二、人力資源價值會計設計初探

根據以上成本會計的數額為基數，構建人力資源當期價值計量模型:V=L+(OP+DL)*H，其中L:人力資源當期總成本，OP:企業營業利潤，DL:虧損企業的虧損額，H:人力資源貢獻率。假定該會計年度人力資源賬戶數額為12萬元，營業利潤為30萬元，人力資源的平均貢獻率為0．6，則V=12+30*0．6=30(萬元)。通過人力資源賬戶數額與變動人力價值數額共同決定企業人力資源的群體價值，不僅實現企業人力資源群體價值的貨幣計量，而且通過人力資源成本會計與價值會計理念的結合更加貼近人力資源的價值。人力資源計量模型以人力資源的當期全部投入成本作為計算基礎，變動價值部分依靠企業的利潤或者虧損額的部分來代替，同時為更真實的衡量人力資源變動價值，可以引入企業的非財務信息評價作為補充信息來全面評價的員工價值。

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組織績效人力資源管理的目標應該服務于實現組織的戰略目標，這兩者之間的聯系是動態的。企業組織活動的開展，要以人力資源管理的目標實現為核心，使人力資源更好地服務于企業的發展，實現企業的可持續良性循環。優秀的人力資源戰略目標能夠有效提升員工的工作積極性，從而提升企業的運行效益。

1.2幫助人力資本提高競爭力

當下我國正處于社會經濟迅猛發展的時期，企業中的股東、員工等角色通過利益關系聯系在一起。由于企業未來的戰略發展要靠這些人去實現，因此企業在實現自身利益的同時也要關注到個人利益的實現。在激烈的市場競爭中，企業要想在市場中立于不敗之地，就要和這些利益個體形成一個利益共同體，站在同一立場上，才能保障個人利益與企業利益雙贏。

2中小企業人力資源管理目標與控制的措施

2.1從戰略角度考慮人力資源管理戰略

人力資源管理的最終目的是促進企業戰略發展，因此就要從企業戰略發展的角度出發制定人力資源管理的目標和控制。從人力資源自身的角度分析，首先要意識到人力資源對于企業發展的關鍵作用，明確人才競爭力才是競爭力的核心這一理念，對于勞動者、知識和人才要充分的尊重和認可，為其創造一個良好的工作的環境。其次，人力資源的管理要有戰略性規劃。從分析利用市場機制來發掘人才、吸納人才、利用人才，打造一支優秀的專業隊伍和協調的組織團隊，幫助員工實現職業生涯規劃，強化后備干部的培養，使企業未來的發展更有保障。僅僅從人力資源管理的角度出發，人力資源管理的目標應該服務于組織戰略實現的目標，這兩者之間的聯系是動態的。企業組織活動的開展，要以人力資源管理的目標實現為核心，使人力資源更好地服務于企業的發展，實現企業的可持續良性循環。另一方面，人力資源管理的戰略性規劃，有利于提升企業在市場上的核心競爭力。優秀的人力資源戰略目標能夠有效提升員工的工作積極性，從而提升企業的運行效益。

2.2拓寬人才挖掘和培養渠道

由于我國舊社會文化的殘留，我國的企業和單位對于資歷和輩分尤為關注，有的企業甚至將學歷看得比能力還重要，有的對于有連帶關系的親戚朋友格外照顧，這些現象都導致一群有才干的人不能被重用。隨著競爭環境的不斷變化，企業的培養計劃也要隨之改變，要使崗位與人才特點相適應才能發揮出最大效益。隨著高新產業的發展，企業對于高端的人才的需求也進一步提升。但是招聘的一般流程如面試、初試、復試等環節可能會造成許多人才的流失，因此企業一定要規范操作，制定一系列的規范來保障挖掘和引進人才。

2.3實現人才培養的可持續性企業要想實現發展

人才是至關重要的，人力資源管理的核心問題就是人才的培養。針對不同崗位的特色制定相適應的人才培養計劃，有利于不斷為企業的發展輸入新鮮的、活力的血液。培養高素質的綜合型人才并不是一段時間就能完成的，它是一項長期的系統性的工程。此外，濃厚的企業文化在人才培養中也至關重要。企業的人力資源部門要在宣傳企業優秀文化內涵的時候，潛移默化地向員工傳達企業目標，并使員工與企業形成一致的價值觀念，共同進退。人力資源部門的另一個重要任務就是為企業培養一批高素質的接班人。企業的領導者左右著企業未來發展的方向，因此要想提升企業的核心競爭力，領導者的綜合素質不容小覷。領導者要有縱觀全局的視野，還要有冷靜沉穩的判斷力，機智敏銳的反應能力和適應力，為企業發展添磚加瓦。

3提高人力資源管理機制的創新性和科學性

3.1改進績效考核與管理體系

要保障績效考核的制度化和規范化，不斷推進和改善考核指標和考核制度，定期實施考核方式評價。同時，相應的要完善薪酬制度體系的改革和建設，遵循一專多能、多勞多得的原則；在全體員工范圍內推行職業生涯規劃，將自身的理想發展與企業的戰略目標相融合，在實現企業利益的同時也能夠實現個人價值，促進個人與企業協同進步。

3.2形成融洽的企業內部人際關系

大部分企業內的人際關系屬于工作關系，企業內部人際關系的狀況在很大程度上影響到了員工工作時候的情緒以及工作效率，緊張的人際關系會破壞工作環境和氛圍，降低人員工作效率，影響企業的進一步發展。從某一角度來說，企業內部成員若能各有所長，就會促進融洽的人際關系的形成，從而達到人力資源管理設定的目標。

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1概述

在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部，如果你去應聘，人力資源部的人也早已不再是高高在上地審視你，他們非常謙和，非常尊重你，甚至還會倒杯水給你，如果你的求職被拒絕，你也許還會收到一封告知信，信上會先感謝你對公司的信任，然后例行公事地夸你兩句，最后做一些“由于名額有限”之類的解釋，并說如果以后有機會希望能與你合作等等，雖然你幾乎不能指望對方真會再來找你合作，但這種態度還是讓我們感到非常舒服，因為我們終于感到自己是受人尊重的“人才”了，我們不再是任人挑來選去的磚頭，我們成為了企業重要且急需的“資源”。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變成資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。

2將人力視為資源和資本的差別

資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別，首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。

將人力視為資源和視為資本有很大的差別。

2.1在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有五份內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？

我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什么英文。

上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。

我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？

假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：

2.1.1增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。

2.1.2造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。2.2在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？

我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。

3如何將人力資源變成人力資本

只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將“人力資源”變成“人力資本”？

3.1在人才招聘方面

3.1.1招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：

招聘的目的：為什么要招這個人？

應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作

對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能

3.1.2追求“門當戶對”農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。

根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁。

3.2在人才使用方面：

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人力資源會計的思想是“人本思想”，理論源自人力資源管理。因此，從人力資源管理的角度，進一步厘清人力資源資本化的機理，對于人力資源會計的研究無疑是必要的。

一、資源和資本

為更清楚地論述人力資源資本化的機理，先對資源、資本和人力資源等幾個概念進行必要的辨析。

1.資源

何為資源？《辭海》的解釋為“資財的來源，一般指天然的財源”。聯合國環境規劃署認為，資源是在一定時期、地點條件下能夠產生經濟價值，以提高人類當前和將來福利的自然因素和條件。顯然，上述兩種定義只限于對自然資源的解釋。

馬克思和恩格斯指出，“勞動和土地，是財富兩個原始的形成要素”，“勞動和自然界在一起它才是一切財富的源泉，自然界為勞動提供材料，勞動把材料轉變為財富”（《馬克思恩格斯選集》第四卷，第373頁）。馬克思、恩格斯的定義，既指出了自然資源的客觀存在，又把人（包括勞動力和技術）的因素視為財富的另一不可或缺的來源。可見，資源不僅包括自然資源，而且還包括人類勞動的社會、經濟、技術等因素，還包括人力、人才、智力（信息、知識）等資源。

綜上所述，資源包括自然界和人類社會中一種可以用以創造物質財富和精神財富的具有一定量的積累的客觀存在形態，如土地、礦產、海洋、石油、人力、信息等。

企業中，資源可概括為所有用來完成任務，提高工作效率的各種工具、條件和環境的總稱。在形式上，可分為物質資源和人力資源兩大類。

2.資本

政治經濟學認為，資本是能夠帶來未來收益的價值，是資產的價值形態。在分析貨幣轉化為資本的基礎上，馬克思進一步揭示了資本的本質，指出資本是一種帶來剩余價值的價值。它是歷史的產物，是一種特殊歷史階段上的社會生產關系。

美國經濟學家薩繆爾森從資本的自然屬性角度指出，資本是一種不同形式的生產要素，資本是一種生產出來的生產要素，本身就是一種經濟的產出的耐用投入品。

實踐中，資本是就投資相聯系的。從投資活動的角度看，資本與流量核算相聯系，但它同時又是投資活動的沉淀或累計的結果，因此其又與存量核算相聯系。

雖然上述表述不同，但都表明，資本的目的是追求利潤，數量上應等于被投資和動員的資源。

3.人力資源和與人相關的資本

通過資源和資本概念的分析，與人相關的資本與人力資源之間的區別清晰可見。人力資源是整個企業員工的勞動素質、生產技能和知識水平，不僅包括已得到相當開發的人力資源，即經過相當教育或培訓開發的知識型員工，也包括未得到開發或開發很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業生產活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業生產活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關的資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新能力和管理方法的總稱（魏杰，2002）[1]。從數量上來看，前者是潛在的、靜態的總值，后者是現實的、動態的部分數值。

人力資源的能動性，決定了與人相關的資本在數量上很難達到人力資源的水平。人力資源是潛在的與人相關的資本，對其能否成功動員和開發決定了人力資源的利用效率和效果。與物質資源不同，人力資源的獲得和使用不僅取決于企業，還要受到資源所有者――員工影響的。所以，物質資源全部投入生產是較容易實現的，而投入生產中的人力資源和企業保有的人力資源在數量上很難等同的。因此，有必要對人力資源進行管理和開發，以減少人力資源的隱性流失，增加可投入生產中的與人相關的資本。

二、人力資源資本化和人力資源管理

1.人力資源會計的邏輯

會計學中將人力資源資本化定義為企業人力資源支出成本記作資產的辦法，并認為其經過確認、計量和記錄的數值即為企業的人力資本。以下圖示之，可更清楚地發現該定義所持有的邏輯。

人力資源相關支出成本

人力資源資本化

人力資本（報表中的資產）

圖1傳統的人力資源會計

確認、計量和記錄

傳統人力資源會計的邏輯認為，人力資源資本化之后結果必然是人力資本。然而，從上文對幾個概念的辯析中，發現與人相關的資本并不能等完全同于人力資本。因此，要對人力資源會計的邏輯關系進行必要的修正。

資源和資本關系表明，資本是資源投入和動員的結果，即資源資本化結果。對于人力資源來說，人力資源資本化是增加可投入和被動員人力資源的過程，亦即通過對人力資源進行管理和開發，強化人力資源的質量，提高人力資源能動性，減少出工不出力的人力資源隱性流失現象，實現與人相關資本最大化的過程。因此，修正后的人力資源會計邏輯可用下圖來表示。

人力資源

人力資源資本化

與人相關的資本

圖2人力資源會計的邏輯修正

2.人力資源管理是人力資源資本化的實現

人力資源資本化是將人力資源的相關投資性支出，通過一定規則轉化為與人相關資本的過程。實踐中表現為，企業通過有效的人力資源管理將靜態的、潛在的人力資源“激活”，使之成為能夠直接投入生產的資本，從而形成組織的競爭優勢。

人力資源管理實踐對“激活”人力資源起著重要的作用。下面以培訓、薪酬、參與機制和績效管理等4個人力資源管理實踐為例，作簡要論述：

（1）培訓是一種對人力資源進行投資的過程，其產出是提高員工的素質和加強組織的凝聚力。企業外部環境的激烈變化，需要企業和員工必須不斷學習和創新來適應變化。由此，也產生了大量的培訓需求。通過培訓，可以改變人的工作態度、更新技能、改善知識結構，從而激發員工的創造力和潛能。另外，無論是對于組織成員之間，還是員工和組織外部之間，企業培訓不僅擴大了交往范圍，提高了交往頻次，而且還將增強交往的信任程度，建立和加強了相互間合作的基礎。

（2）作為吸引、保留和激勵員工的重要工具，科學的薪酬體系對于“激活”人力資源至關重要。在企業中，人才具有較強的流動意愿，由追求就業終身飯碗轉為追求終身就業能力。然而，人才的頻繁流動，特別是關鍵人員的流失，將給企業帶來深重危機。企業可通過寬帶薪酬將薪酬增長、職務晉升或工作范圍變化有機結合，建立以能力為基礎的薪酬，以及薪酬激勵手段多樣化，來吸引和保留企業的人才（顧琴軒和郭培方，2004）。

薪酬體系影響著公司內部的組織氛圍，和員工之間的相互關系。如公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關系優化，形成一種信任、坦誠相對的關系，有利于增強企業的凝聚力。

（3）合理并適用的員工參與機制有利于調整員工之間關系、改善公司內部氛圍和留住人才。實踐中，員工參與機制包括董事會中的員工股東代表的參與和決策中充分考慮到員工觀點等。員工參與決策的機制，一方面可以使員工更了解企業，和企業之間建立信任機制，并在參與過程中溝通各自觀點，加強員工之間的交流，提高組織內部的相互理解和認同；另一方面，可以增加員工參與管理的知識和技能，通過與其他參與者的交流，拓展員工的視野和工作范圍，豐富了個人工作經驗，從而提高員工個人以及組織的技能。

（4）科學的績效管理將改善人際關系、提高員工技能。科學的績效管理過程中，管理者將作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現目標的障礙和困難并排除之，最終實現使績效管理落到實處。在對員工的業務表現進行評估的同時，還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。

三、人力資源資本化的結果

經過人力資源管理對靜態的人力資源“激活”之后，形成了可直接投入生產中的資本。那么，這些與人相關的資本是什么呢？

科爾曼（1988）認為，資本有三種類型，一是物質資本，二是人力資本，三是社會資本。其中，物質資本通過物質變化促進生產的工具創造出來；人力資本通過使人們自身變化，即通過他們以新方式工作的技能和潛質提高而創造出來；社會資本通過使行動更方便的人們間關系發生變化而產生。顯然，就這三種資本而言，人力資本和社會資本與人緊密相聯。

作為與人相關的資本，人力資本和社會資本有著根本的區別。人力資本表現為人與物之間的能力，存在于勞動者個體之中；后者表現為人和人之間的關系，存在于值得信任的人際關系中。[2]

1.人力資本：人和物之間

員工所具備的知識與技能能夠增進生產力，是一種資本，因此舒爾茨將其稱為人力資本。人力資本深植在個體，并且無法與個體分割的知識、技能及經驗，與教育培訓、工作經驗等關系密切。人力資本在數量上應等于勞動者自身被投資和動員的資源綜合。從微觀來說，人力資本可視為凝聚在個體身上的“生產力”，即個體所擁有的“改造自然和征服自然的能力”。

在組織層面上，員工規模反映了人力資源“量的規定性”，而人力資本更多地反映了組織中各個體人力資源具有的“質的規定性”。因此，在組織中，人力資本是可以用來投入，并且期望獲得回報的，凝聚在員工身上的勞動能力。

2.社會資本：人和人之間

人不是孤立存在的，個體的社會資源和社會關系將影響著人力資本的獲得和發揮。

社會資本是一個群體的成員共同遵守的一套非正式價值觀和行為規范，群體內的成員按照這一套價值觀和規范彼此合作；本質上是一種調動網絡資源的能力。它與由相互默認或承認的關系所組成的持久網絡有關。

不同于物質資本，社會資本是無形的；也不同于人力資本，社會資本不存在于個體之中。社會資本存在于值得信任的人際關系中，它通過使行動更方便的人際關系發生變化而推動生產性活動的開展。

因此，作為存在于值得信任的人際關系中的社會資本，是行動者通過這種社會聯系來攝取稀缺資源并由此獲益的能力。

對于組織而言，社會資本不僅決定著攝取稀缺資源的能力，而且也影響著人力資本的獲得和使用效果。人力資本所體現的知識、經驗、技能等常是通過“師徒關系”的傳道、授業和解惑中形成并積累。工作分工更需要同事間的密切合作，因而人力資本的使用效果也常受成員間人際關系的影響。也就是說，組織的社會資本會影響人力資本的形成和使用。

四、結論

通過對資源和資本、人力資源和與人相關的資本等概念的辯析，本文澄清了人力資源會計的邏輯起點，即人力資源資本化的結果是與人相關的資本，而不僅僅是人力資本。

從企業管理實踐的角度來看，人力資源管理就是人力資源資本化的實現過程，亦即通過人力資源管理實踐，如培訓、薪酬和績效管理等“激活”人力資源，使之成為能夠直接投入生產的、與人相關的資本。

人力資源資本化的結果是人力資本和社會資本。前者是勞動者自身擁有的，從外界攝取希缺資源的能力；后者并非自身擁有的，但與人際關系相聯系的，可以通過關系來攝取希缺資源的能力。因此，人力資源會計中與人相關的資本應包括人力資本和社會資本，需要進行相應的確認、計量、記錄和報告。

參考文獻：

布爾迪厄．資本的形式．載包亞明編譯．文化資本與社會煉金術――布爾迪厄訪談錄[M]．上海：上海人民出版社，1997．

顧琴軒、郭培方．基于人力資本理念的新薪酬論[J]．生產力研究，2004（1）：168-170．

林南著，張磊譯．社會資本：關于社會結構與行動的理論[M]．上海：上海人民出版社，2005．

帕薩•達斯古普特、伊斯梅爾•撒拉格爾丁編，張慧東等譯．社會資本：一個多角度的觀點[M]．北京：中國人民大學出版社，2005．

薩繆爾森著，蕭琛等譯．經濟學（第16版）[M]．北京：華夏出版社，1999．

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1．2薪酬管理上缺乏獎勵機制，醫務工作者工作量大醫學院校附屬醫院目前執行的是國家事業單位工資制度［2］：同一職稱、同一學歷的員工，不論工作崗位、工作量、工作責任、工作態度等，工資收入基本一樣，這樣的薪資制度無疑會滋生員工“干多干少一樣、干和不干一樣”的想法，嚴重影響職工的工作積極性及工作效率。同時由于醫學院校附屬醫院集醫療、教學和科研于一體的機構，醫務工作者的工作量比其他醫院要大［3］，醫療工作者長期處于超負荷工作狀態。

2改善醫學院校附屬醫院人力資本管理的意見及建議

針對目前我國醫學院校附屬醫院人力資本管理中存在的問題，筆者認為應當從以下幾方面進行改善：

2．1加強附屬醫院高層管理者對人力資本管理的重視程度醫院管理者必須把人才放在主體地位，把人力資本當做資本來經營，把工作的重點放到人力資本增值上，以投資的眼光來看待在吸引人才、培養人才及激勵人才方面的投入，把人才看作是實現醫院戰略目標的最重要的資本。醫學院校附屬醫院應充分了解自身目前的人力資本狀況，將之與醫院未來的發展相結合，及時與醫學院校溝通，積極爭取有力的政策，以招聘自身發展需要的人才。同時，附屬醫院還應加強其人事管理人員的專業素質，使其既有醫學背景知識，又具有一定的管理學理論基礎知識。

2．2嚴格把關，做好人力資本的引進工作附屬醫院的管理層應當在充分聽取人事管理部門、財務部的專業意見后，結合各用人業務科室上報人才招聘計劃，認真分析，根據分析結果與上級醫學院校積極溝通，組織招聘選拔、培訓、薪資決策等工作，最終形成一個完整的人力資本引進計劃，按照計劃對各個崗位進行科學合理的筆試、面試，確保招聘工作的高效性、科學性。同時，附屬醫院還應拓寬人才引進渠道，建立公開、公平、公正、擇優的用人制度，避免醫學院校內“近親繁殖”現象。

2．3重視員工培訓工作醫療行業知識更新速度非常快，醫院要視人力資本培訓是一種投資，是對員工知識補充和技能強化的有效手段。因此，醫院管理者必須充分利用醫學院校這一資源，加大對人才培訓和開發的力度，為醫院發展提供源源不斷的動力，醫院應與上級醫學院校建立長期的人才培養計劃，促進員工成長和全面發展；同時還應注重對員工潛能的開發利用，鼓勵員工進行自我激勵，使員工處于一種良性的自主管理狀態，使人才的知識轉化為醫療服務的能力，從而不斷提高醫院競爭力和可持續發展，以此來提高醫院的整體實力［4］。

2．4加強人才梯隊的建設一方面，醫院人力部門應依據醫院現有人才梯隊現狀，進行人才梯隊培養需求分析，包括醫院組織分析、崗位分析、人員分析等，根據培訓需求分析的結構制定合理、可行的培訓計劃，并在培訓結束后要做好相應的培訓效果考核工作，及時發現培訓中存在的問題，不斷改進培訓計劃；另一方面，醫院還要建立和完善與人才梯隊建設相關的激勵和約束機制，建立專家及特殊人才的動態管理，構建高層次人才隊伍，提高醫院整體醫療實力和科研水平，對于一些特殊崗位可以花“高成本”從其它醫院引進高水平的技術人才。

2．5建立科學合理的績效考核制度醫學院校附屬醫院的發展不僅要引進高學歷、高技能的人才，同時還要有一系列的支撐政策留住人才。醫院管理層應當根據不同工作崗位的特點制定不同的考核標準，公開考核過程與考核結果，并將考核結果作為職務晉升、職稱晉升、工資晉升的主要依據，建立和完善公開、公平的績效考核評價制度。

2．6建立公平合理的薪酬福利制度，優化人力資本結構薪酬福利是影響人力資本使用率和穩定性的主要因素，尤其是醫學院校附屬醫院更應該設計科學合理的薪資激勵方案。相關部門要重視員工的福利愿望，按照工作表現支付薪資，按崗位、責任、貢獻等因素，在體現出公平性的同時實行薪資差別化，這樣才能充分調動員工的工作積極性，增強員工的責任感和競爭意識。通過優化人力資本結構從而提高醫務工作者的工作效率，減輕工作壓力，保證醫療、教學和科研的質量。

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人力資源，是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數量和質量兩個方面。人力資源成本是指通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。醫院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機會成本、人員短缺成本和其他負面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但它的意義和價值可能會遠遠高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。

根據成本核算的資料顯示，許多醫院的人力資源成本占到了總成本的20-30％，在成本構成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動、協調和促進人力資源的積極性、主動性和創造性，使醫院所擁有的人力資源取得最大收益。

二、人力資源成本控制措施

（一）牢固樹立科學的人才觀念

要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。

要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區，片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創新能力的，就是適用性人才。

要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標準，不要過于看重榮譽的光環，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。

（二）科學有效的人力資源規劃

目前，許多醫院在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對于達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規劃包括提高個體工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質來壓縮人力資源成本規模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說聘用未來型人才，這是使醫院提前跨越時代的關鍵。通過有效的人力資源規劃，實現醫院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過剩成本。

（三）建立合理的組織結構

在醫院管理上，受傳統的計劃經濟體制影響，我國的部門組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多采用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式，偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫院的組織機構設置、部門職責功能等界定不清，體制上也沒有理順，需要通過改善管理流程再造來提高效率，降低醫院行政成本。醫院應根據流程設置機構和配備相應的人員，徹底改變臃腫的組織機構。

首先，簡化和合并功能部門，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼職的方法，讓一個人干幾份事，壓縮醫院編制；“并”是根據醫院規模和工作量的多少將部分部門加以合并，減少部門或職務名稱；“代”表示代管，即當醫院的某些功能不能獨立時，由其他部門或崗位代管；“托”是把醫院的某些功能委托給專職公司或機構進行管理；“空”是醫院必設的崗位，在找不到合適人選時可以空著，一旦發現合適人選，立即補上。

其次，實行扁平化組織結構。扁平化組織結構是一種松散、靈活的具有高度適應性的組織形式，能根據需要迅速做出調整。扁平化組織結構中最高決策層直接面對一個個的團隊，中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。

再次，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才干提供相應的平臺和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。

（四）提高員工素質，控制人員流動

要對員工進行合理有效的培訓、開發，這實際上就是對醫院人力資產所進行的一項長期投資，以實現其未來的增殖。醫院對人力資源的培訓和開發要有全面的計劃和系統的安排，針對醫院內不同層次的人員進行相關知識和技能的培訓。如對中層以上管理人員，主要進行管理理論、決策和領導能力的培訓；對學科帶頭人，要根據學科發展及專業力量薄弱環節，有計劃地送到國內外指明院校重點培養；對中初級專業技術人員，主要進行系統的規范化學習及技術操作技能的培訓。

就管理效率來看，醫院內外適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強醫院活力有很大的好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻會給醫院的正常運轉帶來消極影響。在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動必須控制在一個相對合理的范圍內，員工隊伍的流動分為一般員工的流動和人才的流動。對于醫院來講，一般員工的流動不會帶來多大的影響，最可怕的是人才出現異常流失，導致知識資產外流，大量核心技術被帶走，醫院容易形成“知識孤島”或“諸侯割據”的局面，導致整體協調困難和效率下降。因此，針對這一現象，就要建立相應的管理制度和相應的激勵機制，采取切實有效的措施，建立一套管理辦法和激勵方案，保證人才隊伍的相對穩定。

（五）實行靈活的薪資分配制，控制成本

對于不同的人力資源，可以根據收益與費用配比的原則，結合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。對于醫院這種專業技術人才聚集的部門，必須建立向專業技術人員傾斜的靈活的分配制度，在專業技術人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節約成本獎勵制等多種分配制度。薪酬體系的設置既要考慮社會平均薪資水平、同行業平均薪資水平，又要考慮醫院行業特性、崗位設置情況，既要考慮員工個體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫院經濟承受能力、成本效益。

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2.培訓成本較高企業人力資源的培訓是企業人力資源管理的重要內容，對其投入的費用也是人力資源成本中的重要支出。而大部分中小企業由于自身經營規模及培訓費用的限制，在培訓時間上得不到有效保證，且培訓的開展往往是在出現問題之后再進行展開，培訓過程急于求成，未能真正從本質上起到提升員工業務能力的效果。長此以往，這種無效率可言的短期培訓費用疊加起來，就成為了人力資源成本的一大重要支出，嚴重影響著對人力資源成本的有效控制。

3.人才考核機制不完善科學合理的薪酬機制是實行人力資源成本控制的重要手段，也是提升員工工作積極性、與工作效率的必要前提。而在當前大多數中小型企業中，科學的人力資源考核機制卻十分缺乏，即大多數中小企業在考核機制方面都過于強調高度集中的管理方式，而忽略了員工的實際感受與需求，且未能將薪酬體系的激勵作用進行有效發揮。這很大程度上導致員工工作的積極性不高、人力資源潛力得不到充分發揮，進而造成了人力資源的浪費，未能將人力資源成本的作用進行最大限度的發揮。

二、中小企業人力資源管理進行有效成本控制的策略

1.提高員工的產出提高員工的產出，換句話說就是提高人力資源的利用率，其具體措施可以從以下兩個方面來進行。其一，加大對企業員工的培訓力度。根據企業及員工的自身實際在專業知識和技能方面對員工定期的展開一系列的培訓，并采用老員工帶新員工的方式，來從整體上促進企業員工業務水平的提升，以在減少培訓成本的同時，促進員工自身的長遠發展。其二，在生產經營上尋找增加產出的途徑。例如可以通過開拓市場、擴大銷售額，對于高增加值的產品擴大對其的生產力度，與此同時，加大科技投入，以增強產品中的科技含量等。其三，充分調動員工工作的積極性與主動性。員工正確、積極的工作態度是有效增進其工作效率的必要保障。為此，企業應當充分認識到工作態度對于提升企業經營效率的重要促進作用，將相關競爭機制、考核機制、及薪酬機制進行不斷的完善與調整，以為員工營造出一個良好的、積極向上的工作氛圍，進一步促進人力資源利用率的有效提升。

2.節約人力資源成本人力資源成本的節約是控制人力資源成本的重要手段與必然途徑。為此，企業應當在人才的運用上，結合工作崗位及企業的自身長遠發展的需求，來對人力資源進行合理規劃與安排。具體來說既是在保證人力資源的數量及質量滿足職位要求的基礎上，對其支出的費用進行盡可能的節約與控制，以最大限度減少企業不必要的浪費。其次，選用科學合理的薪酬管理機制來吸引、保留高質量的專業人才，并幫助企業員工樹立起積極向上的工作態度。另外，對員工的離職進行充分的重視，要找到員工離職的具體原因，并積極采取相對應的有效措施對企業自身管理方面的不足加以完善，以最大限度的挽留住高質量的人才，減少、甚至避免由于員工流失而造成的成本損失或企業工作效率的下降。

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（一）資源主導性。人力資源作為企業所有資源要素中的主導，既是企業其他資源發揮作用的基礎，也是企業在生產加工和社會貿易等活動中創造價值的主動資源，所有物質資源和社會資源只有在人力資源的加工和創造下才能產生社會價值，人力資源主導了物質資源和社會資源的利用程度和開發價值。

（二）價值的無限性。現代社會是知識的社會、智能的社會、科技的社會、信息化的社會。而無論是知識還是智能、科技、信息化都離不開人力資源的創造和使用。人力資源的價值在現代社會中體現得尤為突出，許多企業是單純以人力資源為核心競爭力的企業，人的智能和人力資源的作用經過現代社會的創造，體現出了更大的能量，具有更大的價值和創造力。

（三）能量的潛在性。人力資源與物質資源的另一個區別是人力資源的不可估量性。物質資源的價值通常可以通過貨幣或通貨來衡量，而人力資源作為創造社會價值的主體，作為開發和利用物質資源的主體，它的潛能不可估量，可能給社會或企業創造巨大的價值。（四）利用的時效性。時效性是現代社會人力資源的重要特征，人力資源的再生產方式存在一定的生命周期，對人力資源的開發和利用通常受到生命周期的限制。人力資源的生命周期的限制關系即是人力資源的時效性，因此對于人力資源不能長期限制與不加以利用，否則將會導致人力資源的流失。

二、電力企業應用傳統會計體系的缺陷

當前我國電力企業應用的會計體系多為傳統會計體系，隨著時代的發展和進步，傳統的會計體系存在諸多缺陷和局限性，主要表現在：

（一）信息來源上的缺陷。目前，世界上主流的會計系統作為一個單位、企業的財務信息管理體系，是一個獨立的系統，是一個閉環的孤立系統。閉環的起點是會計記賬憑證，即根據原始憑證直接在系統中輸入記賬信息，而沒有實時集成會計系統和子系統的信息，不能直接實時提供會計信息。在新的經濟環境下，許多電力企業的資源成本并不能簡單地以貨幣計量，如品牌價值、企業信譽、人力資源等等，而這些資源對電力企業的經營和發展具有重要意義。

（二）信息處理上的缺陷。傳統的會計信息處理的缺陷是只能將原始數據經過高度綜合后呈現給企業的經營管理者，而不能反映每項經濟活動的過程。而現代企業的經營管理過程中，管理者對于會計信息的需求越來越全面，會計信息中每項經濟活動發生和執行以及完成的全部過程都可能對企業經營決策有重要影響，因此傳統的會計信息處理存在關鍵信息提供不全的缺陷。

（三）信息輸出的缺陷。傳統會計信息輸出主要以報表的形式呈現，信息輸出模式比較單一，并提供給企業經營管理者以及特定的使用者。在新的經濟環境下，會計信息使用者的范圍不斷擴大，需要的會計信息也越來越多，傳統的會計信息輸出模式已經難以滿足企業經營決策的需要。尤其是電力企業中對企業經營管理影響較大的電費、工程項目投資和固定資產、籌資等信息在傳統的會計信息輸出中未得到有效的體現，因此在當前單一的會計信息披露模式中計量方式不盡合理。

三、電力企業人力資源成本會計實施過程中的問題及對策

（一）實施過程中可能產生問題。

1.人力投資相關信息的收集和需要各個部門的合作與協作，如果各個實施部門和業務部門不能夠有效的溝通和協調，致使相關信息不能準確及時地收集到財會部門，則記錄依據的準確性和時效性難以保證。

2.由于會計專業知識的欠缺，人力資源部門對人力資源投資和支出的概念不是十分清楚，對于電力企業的投資支出和收入等的概念比較模糊，從而導致人力資源成本統計總存在隨意性和盲目性，人力資源資產成本的可靠性和準確性難以保證。

3.把人力資源作為電力企業的資產進行評估和核算后，一方面人力資源資產作為企業的核心資產在企業的財務報表中體現，使企業的資產內涵更加豐富，增加了企業的資產總量。然而另外一方面，由于企業人力資源投資的資本化，是人力資產在企業今后長期的使用期間內攤銷費用和人力資源資產損益的增加，企業的利潤在傳統會計核算過程中的比例會逐漸減少，不利于企業進行人力資源成本核算的可持續發展。

（二）實施過程的改進策略。

1.轉變觀念與時俱進地提高電力企業人力資源會計意識。對于人力資源資產成本核算可能對電力企業帶來的積極影響應當充分認識，對于負面影響應當努力消除。因人力資源成本會計體系的不完善造成企業財務報表的可靠性不佳，電力企業應當通過實踐和在實際應用中的經驗，不斷探索改善人力資源成本的控制體系。此外，在實際操作中，電力企業可以把人力資源資產核算逐步從傳統的會計體系中分離出來，實施獨立的人力資源資產核算體系，可以在過渡時期獨立運行傳統的會計核算體系，將人力資源資產核算作為會計核算體系的補充。電力企業的高層經營決策者可以根據傳統會計體系決策，以傳統會計核算為主，以人力資源會計核算體系作為補充綜合考量。當對實物資產進行投資融資決策時，可以參考傳統會計報表，當需要對人力資源資產進行決策時，則主要參考人力資源資產報表信息。

2.構建動態化的電力企業人才信息數據庫。通過對電力企業內部員工進行篩選、審查，并對相關記錄進行分析整理，構建企業人員信息數據庫，對企業內部進行數據庫共享查詢和相應的數據庫管理權限，使企業人才信息數據庫能夠動態化地隨著企業的發展和員工的入職、離職進行管理，并且通過人才信息數據庫的構建，使人力資源資產的核算與電力企業對人力資源的管理更加系統和全面。人才信息數據庫既可以作為電力企業會計部門進行核算的工具，又能夠為人力成本的控制和人力資源管理提供有效的信息。動態化的人才信息數據庫是企業人力資源的基礎，也是在企業各個部門之間實現人力資源數據傳輸共享的平臺，是人力資源成本會計信息化建設的必然選擇。

3.加強企業、員工的培訓與再學習。人力資源是企業不斷前進與進步的基礎，企業的人力資源本身的不斷學習與進步對于企業來說具有重要的戰略意義。因此定期在電力企業內部實行制度化的培訓制度，不僅有利于企業員工自身價值的提升和自身能力的提高，營造良好的企業文化氛圍，更有利于企業人力資源價值的提升和企業整體價值的提升，有利于企業的可持續發展。要重點培訓企業員工有關成本管理、會計基礎、財務管理、人力資源管理等方面的知識，在全員參與的企業人力資源成本控制的氛圍下，使非財務部門及專業的員工能夠明確會計的基礎知識、成本控制的理論和意義，使員工能夠在參與人力資源成本會計的日常工作和基礎工作中明確自身職責所在，明確自身工作對于企業人力資源成本會計控制準確性、有效性的意義。

4.改進人力資源管理工作。作為人力資源成本會計控制的核心管理部門，人力資源部門的工作目標應當與企業整體戰略方針保持高度一致，并能夠為企業提供有效的支持。人力資源部門對于企業現有的人力資源現狀和人力資源流動情況應當進行詳盡記錄，并對人力資源流動的各個環節進行監控，收集人力資源的詳細情況和投資相關情況，為財會部門對人力資產的核算提供有效的基礎數據支持。改進人力資源管理的具體策略為：

（1）根據電力企業人力資源實際需要和人力資源配置現狀，結合企業未來發展對人力資源的需求狀況制定相應的招聘計劃。同時在招聘的過程中對招聘選拔的時間成本、人員成本和市場信息等進行詳盡分析，確定招聘的范圍和招聘渠道。

（2）通過企業文化和福利待遇以及發展空間等吸引人才、留住人才，將人力資源合理安排到合適的崗位，確保人力資源的技能和知識能夠得到合理利用，能夠為企業創造最大的價值。

（3）通過培訓指導和技能培養等方式提高企業員工的技能、素養，使員工的個人能力不斷提高。

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二、定期培訓員工，規劃薪酬管理

在企業中員工是重要的組成部分，所以企業對員工定期的培訓是提升員工工作技能、提高工作績效的重要途徑。個人認為，企業的培訓開發主要有兩大方面:一方面是對即將入職的新員工的培訓，這個時期的培訓主要為了使新員工盡快適應工作新環境，向新員工輸入企業的管理思想理念、價值觀、規章制度等，進一步規范新員工的企業行為，使得新員工的行為合乎企業文化;另一方面是對員工在工作過程中出現的問題等進行針對性的培訓，此時的培訓主要是糾正員工的工作失誤或者是提高工作技能以適應新工作的要求。無論是以上企業培訓開發兩個方面的哪一方面，都是圍繞員工而開展的，始終堅持以人為中心開發挖掘員工的潛力與技能。從培訓的目的來看，都是為了開發員工的潛在能力和技能，使員工與崗位最大程度的匹配，從培訓的過程來看，培訓的全程都離不開員工的積極參與，從培訓開發的內容來看，都是以當前工作的需求為出發點，選擇合適的內容對員工進行針對性的培訓，從培訓的結果來看，都能夠不同程度的達到提升工作能力、提高工作績效的效果。總之，培訓和開發，我們要始終把企業的發展和員工的發展統籌起來，結合一般訓練與專項訓練，最大程度的提升員工工作技能、提高工作績效，以實現人的良好發展。站在經濟管理學的角度，企業員工都不同程度具有“經濟人”的屬性，他們還是要追求自身的利益最大化。而人力資源管理中的薪酬管理正是與員工切身利益相關的一項工作，它直接影響著員工關系、企業績效等方面。因此在企業薪酬管理的實踐中要落實以人為本的管理思想，不僅要給予員工物質薪酬，也要關注員工所需要的非物質薪酬。在設計企業薪酬制度時要充分考慮到員工對于薪酬的訴求，結合企業實際設計出符合企業和員工共同利益的寬帶式薪酬，使得薪酬制度對內具有說服力、對外具有市場競爭力，保證薪酬的公開、公正、科學、合理。在薪酬發放時，要以科學有效的績效考核為原則，正確判定員工的工作價值，堅持薪酬公平、公開的原則，接受全體員工的監督，同時要認真對待員工對于薪酬提出的質疑，聽取他們意見與建議，及時與員工進行薪酬方面的溝通，并將薪酬信息及時準確的反饋給員工，使員工感受到自己價值所在，從而不斷提高自身的工作積極性、主動性和創造性，促進企業的發。

三、完善績效管理機制構建和諧的企業人際關系

績效管理是企業人力資源管理中各項工作的核心，它直接影響著人力資源管理其他職能的發揮。績效管理，顧名思義就是針對員工工作的能力、潛力、工作效果的而進行的考核與評估，因此在企業的績效管理實踐中要堅持以人為本的原則。企業績效考核的公平與否，直接關系著員工的工作情緒與工作態度，將會影響員工工作積極性、主動性和創造性的發揮。在當前部分企業中，企業管理者把績效管理當作是對員工工作的一種監督，對員工工作全程干預，妨礙員工工作的正常開展，在這種情況下，管理者把員工看作是一個會說話的勞動機器，當作是可以為企業獲取經濟利益的工具，完全忽略員工的需求與愿望，輕視對員工工作技能的培訓與開發，最終導致員工對于這種非人性化的績效管理怨聲載道，勢必會影響員工工作績效的提升。所以，企業在進行績效管理中，一定要避免對員工“機器式”、“工具化”的管理，實行人性化考核。在制定績效目標時，要充分考慮到當前工作的實際情況以及員工當下的工作水平，使得績效考核指標具有科學性、合理性以及可達成性。還要對企業員工進行相關的績效溝通，包括員工個人的績效溝通，盡量形成可行的、定量化的績效目標，使得個人績效目標與部門目標結合在一起，實現個人與部門整體目標的共贏。要建立科學的績效管理體系，采用多種評價方法的結合，合理科學的評估員工績效，在績效管理實施過程中做好與員工的績效溝通，及時反饋存在問題的員工，并指出員工績效改進的空間，協助其制定績效提升計劃。企業績效管理必須改變傳統的觀念即認為績效管理僅僅是發獎金的目的，績效管理的真正目的是提高個人和組織績效。在企業績效管理過程的全過程進行監督和控制，確保績效管理具有強大的有效性和公平性，使績效管理發揮其最大的效用。員工的關系管理目的就是要構建企業和諧的人際關系，使企業全體員工在溫馨、融洽的氛圍中愉快的工作，更好的為企業創造價值。企業人本管理理念要求管理者要以人為中心，充分滿足人的需要。管理者要充分發揮員工的優勢，根據員工的能力安排合適的崗位，給予員工更多的工作自，善于運用激勵手段促使員工積極性、主動性和創造性的發揮，滿足員工不同層級的需求，尊重員工的知識、勞動、價值與創造，為員工營造舒適、安全、健康的工作環境。建立良好的企業文化，規范員工的工作行為，正確處理員工之間、部門之間的利益關系，使得員工與員工之間、部門與部門之間都能摒棄利益相爭而和諧共處，促進員工、企業的共同進步與發展，進而形成具有企業特色的公司文化。在員工職業生涯規劃方面。員工的職業生涯規劃需要員工與企業雙方的共同努力，企業在員工職業生涯規劃方面要給予正確的指導，為員工設置合理的職業晉升途徑，保障員工個人發展與企業發展的一致性，實現員工發展與企業共同發展的雙贏。

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(一)加強領導團隊的學習

管理者必須先學做人才有資格從事管理。例如，園長是幼兒園的核心和靈魂，如何體現園長在管理中的作用，是我們經常思考的問題。實踐證明，作為園長，只有不斷學習法規法律和現代管理知識，樹立對教育的熱愛和高度的責任心，開拓進取，做教職工的典范，才能發揮人格魅力在管理中的作用。

(二)提高教職工的思想政治素質

一方面，要加強政治學習，培養教職工高尚的道德情操，鼓勵教職工積極向上，樹立“愛崗敬業、一切為了孩子”的思想及正確的人生觀、價值觀和世界觀，提高全體教職工的思想覺悟、品德修養和政治素質。另一方面，要尊重教師個性，鼓勵自主發展。例如，鼓勵教師制定每學年的個人發展計劃，收集自己喜愛的師德箴言。把它們作為自己奮斗進取的目標，并不斷轉化為個人成熟的精神追求，滿足個人的發展需要。

(三)制定人性化的民主管理制度

規章管理制度是建設和諧校園的基礎，是幼兒園確保每個教職工的生活、學習和工作有序開展而必須遵守的共同行為準則[1]。為了增進幼兒園管理制度的合理性、科學性和有效性。幼兒園可在制訂制度職責前，先深入教職工，在廣泛聽取教職工的意見和要求后，制訂出初步方案；再組織教職工討論、修訂、學習，匯編成冊，并印發人手一本。整個規章制度的制定和實施過程強調突出教職工的“決策參與者”角色。不僅有利于增強教職工的自我管理意識，而且使教職工樂于接受和積極實施各項管理制度。從管理的效果來看。這一過程規范了幼兒園的辦事程序和教職工的行為規范，使教職工工作目標和崗位職責更加明確并有所作為，從而使整個幼兒園工作得以高效地開展。

二、以情感管理，體現園本人文關懷

人文關懷的核心是對人的心靈的關懷。正如西歐中世紀思想家波其武(Boethius)所說：“愛，維持了人與人之間神圣的契約。”在幼兒園管理過程中，我們堅持以情感管理為重點，注重從改善教師的心理環境著手，以關愛為本，凝聚人心，把工作做到教職工的心坎上，最大限度地拉近與教職工心靈間的距離。

(一)傾聽教職工的心聲

管理者要深入一線。真誠地關心教職工的生活、學習和工作，觀察她們平時的行為．傾聽她們的心聲，了解她們的困惑，發現她們的閃光點，多鼓勵、少批評，多引導、少指責，多服務、少埋怨。

(二)加強管理藝術

管理者不僅注意利用自身的個性、才能和人格魅力喚起教師的親近感，而且利用人際交往和溝通的藝術巧妙地將自己的管理思想轉化為教育行為，通過有效的言語溝通方式，消除管理的障礙，拉近與教職工的心理距離，產生親近感。在交往和溝通中，整個幼兒園逐步形成了“人本和諧、誠信關愛、奉獻進取”的良好園風。

(三)營造幼兒園良好的人際氛圍

在管理過程中，建議提倡有事當面說，有意見當面提，有問題共同解決的工作方式，促進了幼兒園和諧、合作的良好氛圍的形成。同時，通過譬如每周的行政會議和教師會議、每月班級會議和教職工會議。為教職工提供了一個舒心的便于溝通的工作環境，形成相互信賴、團結協助、和諧相處的人際氛圍，凝聚了團隊的力量，密切了領導與教職工之問、教職工與教職工之問的關系。良好的人際氛圍有力地促進了幼兒園管理工作的開展。例如，在創建文明校園或晉升幼兒園等級的過程中，從環境布置到班級管理以及各項工作的開展，讓全園教職工上下一致、不分你我、齊心協力，達到各項工作合作融洽、協調統一的良好局面。

三、以人為本，滿足教職工自主發展

人文關懷的根本目的是為了全體幼兒的健康成長和全園教職工素質的提高。在幼兒園管理中，要本著以人為本的宗旨，積極為教職工搭建成長的平臺，滿足教職工自主發展的需要，增強她們的主人翁意識，最大程度調動她們工作的主動性、積極性和創造性。

(一)注重差異化發展，有效張揚個性

每一個教師都有自己的特長和個性。幼兒園的管理者應該理解教師的個性特點，用其之長，容其所短，充分發揮教師的潛能，使每一位教師獲得更好的有個性的發展[2]。在具體管理工作中，首先要進行科學合理的崗位設置，因人而異地安排工作，把人的工作能力和工作任務結合起來。可以結合幼兒園的實際，采取公布幼兒園所設崗位、個人填意愿、競爭擇優上崗的辦法，充分發揮自己的特長。在此基礎上，全面制定推選崗位責任制，明確崗位職責，層層分解，責任到人，使各項崗位職責和工作檢查細則構成體系。在管理過程中，可以根據幼兒園的工作特點，制定考核量化的制度，把考核的具體量化與定期不定期的檢查和抽查相結合，進行動態的量化管理。依據考核結果，適時調整教師崗位，以做到“人盡其才”，讓每一位教職工主動、積極、創造性地工作。

(二)善于捕捉成功點，激發工作熱情

篇（11）

關鍵詞：酒店業人性化管理國際經驗校企合作

在全球酒店業面臨著一個人才與技術的變革，快速發展之際，我國的許多酒店普遍出現以下問題：人才資源短缺、學歷水平偏低、培訓工作針對性不強、激勵手段單一以及社會保障機制不完善等，這些問題都制約著我國酒店業的發展，而這些問題的成因大多是由傳統的以“事”為中心的管理模式所造成的。此時，人性化管理，這種以“人”為企業核心資源，把開發人的潛能作為最主要的管理任務的管理模式，顯得越來越重要。國外酒店較早地將人性化管理應用于酒店的人力資源管理過程中，也產生了許多歷經試煉的經驗是，本文重點討論這些可供我國酒店業思考和學習的國際化經驗。

一、將“員工第一”的理念落到實處

1.尊重員工，善待員工

尊重員工是實施以人為本管理的基礎，員工并非簡單的勞動成本，而是可持續發展的人力資源和可不斷產生回報的人力資本。尊重員工的體現是：多和員工溝通，傾聽他們的意見、關注他們的想法。管理者要公開表示對員工的關心和支持，讓員工明白，他們對于所在部門和整個企業的成功至關重要。這些做法是在向員工傳遞一個重要的信息：他們很重要，酒店很重視他們。

里茲酒店集團的格言：Weareladiesandgentlemenwhoservetheladiesandgentlemen，這一宗旨深深地滲透到公司的每一管理層。馬里奧特的管理風格是以“員工第一，顧客第二”的信條為前提，員工受到尊重，他們會對工作更有信心、感興趣，并對自己的工作滿意。

要大力倡導“人性化管理，員工第一”的理念，要使“只有愉快的員工，才會有快樂的客人”的思想，深入每位酒店管理者之心。正如有的學者所言，“那些看起來很不起眼的普通的員工，主宰著企業的命運，把握著企業的興衰。”

2.倡導情感化管理

情感化與制度化管理并非冰炭而不相容，兩者結合，體現了剛柔并濟的管理之道。隨著員工綜合素質的日益提高，應該逐步弱化制度管理，而強化情感管理。強調管理要講究“人情味”，主管對下屬要有關愛之心。

情感化管理不僅表現在對員工的工作，管理者還應從生活上多關心員工，為員工提供各種方便，解除員工的后顧之憂。譬如，首先，管理者應高度重視員工宿舍、員工餐廳的建設，為員工提供各種文體活動場所，豐富員工的業余精神生活，真正為員工營造一個“家外之家”。其次，管理人員還應對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等祝福；為有家庭后顧之憂的員工提供托兒與家庭關照服務。如果員工家里有什么困難，應盡力提供支持與幫助。另外，酒店還可以考慮一部分員工的特殊需要，為員工提供彈性工作時間、工作分擔等方式，以方便員工。

此外，倡導情感化管理還應加強與員工的溝通、交流對話，要坦誠相待。缺乏表達自己思想機會的員工往往有被遺棄的感覺和由此而產生的孤獨感，以致很難與酒店建立一種親密關系。當這些直接和顧客接觸的員工知道他們的意見和顧客一樣受到飯店重視時，會極大的提高工作的積極性。西方酒店特別注重信息共享，其主要表現在：讓員工了解酒店經營績效、財務目標、長期目標、新技術信息、經營哲學等；讓員工能使用顧客信息，作為個性化服務的依據；確保酒店信息的上傳下達與橫向流動的順暢與及時，強化內部溝通。

經營管理成功的世界著名酒店管理集團，在諸多成功的原因中，給員工營造一個家的感覺和環境，都是其中的一條。萬豪的管理哲學是“照顧好你的員工，你的員工就會照顧好你的客人，你的客人就會不斷地回頭。”萬豪的管理者們所要做好的就是照顧好員工。令員工快樂。萬豪從關心員工的切身的薪酬福利到人文關懷，從完善的培訓到提供個人發展機會，從公平對待到開放溝通，無一不是為了令員工快樂。

3.授權

向下屬授權，這是對被管理者的信賴與激勵。如果，員工僅僅是服從上級命令，而沒有決策權，一則顧客的需要無法得到最快速的反應，二則員工有等待觀望的心理。通過授權，給員工一定的自由空間，能使員工增強責任感，充分發揮其內在的潛力和創造力，提高工作效率并有利于培養、造就人才。面對上級授權，員工通常會正視而不會濫用上級授予的權利。授權，也是管理者有自信心的表示。

曾獲得美國企業最高質量獎的麗茲卡爾頓酒店就把原來領班的決策權下放給一線員工，讓員工根據當時的情況對顧客的問題做出迅速反應，管理人員的工作主要是督導，提供幫助與贊揚員工。有這樣一項規定：任何員工不管他采取什么辦法，只要能就地解決顧客對酒店的不滿，可動用2000美金以下的金額來處理，無須請示。此種管理方式，使員工能體會到因工作而帶來挑戰的興奮、競爭的刺激和成功的喜悅，具有良好的激勵作用。

授權有大有小，也有用人、用財、理事之權的區分，它們各有不同特點，但各種授權行為須遵守一些共同的準則。這些授權準則包括：因事擇人，視能授權；用人不疑，放手使用；逐級授權，切忌越級授權；授權必須適度；對被授權者必須給予有效的指導和監督；要承擔部下工作失誤的領導責任。轉貼于中國論文下載中心4.幫助員工拼搏進取，實現自己的抱負

根據馬斯洛的需要層次理論，自我實現是人類需要的最高層次，也是最大的追求。其實，圓員工自我實現之夢，與促使他們全身心投入，為實現酒店目標而效力，只要引導得法，兩者不僅可并行不悖，且可相互促進，相輔相成。“個人開發”，“職業生涯開發”均較詳細設計如何幫助員工進行個人生涯的設計、自我實現這一重要命題。

“個人開發”即通過教育和培訓活動，以幫助員工個人成長和發展的過程。中國旅游協會人力資源開發中心曾在1999年7月對23個城市33家2m5星級酒店進行調查，調查結果顯示，酒店人員流動的五個根本原因排列順序為：

“個人發展”、“學習知識”、“工資福利”、“成就感”和“人際關系”，共占84.32％。個人發展居于員工需求之首。這一調查反映了，在知識經濟條件下，酒店員工需求的方向，即逐漸向個人發展、自我實現等高層次需求轉移。

“職業生涯開發”包括實施職業生涯計劃，認識職業生涯動態等活動。其中職業生涯開發計劃是關鍵，主要包括自我分析、職業選擇、制定崗位工作等，而且這種開發呈動態性，定期評估，并要確定下一步新的職業開發方向。當員工的個人發展需要在企業中得以實現，員工就會對企業產生強烈的認同感和歸宿感，并愿意為企業多作貢獻。

皇冠假日飯店將“個人開發”居于人力資源開發之首。其主要步驟：員工需求分析；制定相應的培訓、開發計劃，使之切合員工的實際；開展評估。培訓結束后對員工的培訓結果進行評估，以了解培訓、開發對個人及組織的影響。巴斯集團在北京麗都假日飯店開設假日大學。定期為管理層工作專業管理課程的培訓，并為他們提供一個學習和交流的場所。喜來登酒店集團為每個員工設立培訓與發展追蹤檔案，員工在提升前必須完成酒店的一系列培訓。

二、校企合作

校企合作是國外酒店人力資源開發的一種重要形式和有效做法。酒店業需要的是技能型、操作性以及兼具一定理論知識儲備的人才，為培養這種人才，國外許多酒店院校和酒店都有著良好的合作關系，產學結合。合作的方式包括，學校對學生規定一定的企業崗位實習時間；學校為酒店業提供應用科研、咨詢和培訓；以企業為主，與學校共同辦學，形成企業的培訓基地；此外，許多院校聘請教師不論是專職還是兼職，對酒店實踐經驗都提出嚴格的要求，以使教師講授內容能夠和實踐緊密結合，增強培養學生對酒店業發展的適應性。

瑞士有大量優秀的酒店管理學院，如：這些酒店管理院校與世界知名酒店有著長期的合作關系，為畢業生提供各種就業機會。又如，美國希爾頓酒店管理集團和休斯頓大學合作舉辦的希爾頓酒店管理學院，就以其教育針對性、技能性、操作性強而著稱于世。

三、其他方面

1.許多國家都把推行職業資格證書和培訓證書制度作為促進旅游人力資源開發的一項重要舉措，堅持崗前和在本崗培訓，達標持證上崗，從制度上保證了旅游從業人員的質量。西班牙、法國、意大利、英國、荷蘭、埃及、新加坡等許多國家，對旅游職業資格都比較重視，要求也比較嚴格。

2.美、日、歐等的企業均甚重視把ES(EmoloyeeSatisfaction)策略引入企業的人力資源管理中，從而給人力資源的開發與管理，開拓了新視野。提出要著力在管理中培養員工對酒店的“認同感”和“忠誠心”；在管理中既要有法必依，管必從嚴，又要“注重感情，嚴中有情”；尊重員工，善待員工。