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管理是科學，更是一門藝術。人力資源管理是運用最科學的手段，調動人的積極性。激勵這個概念用于企業管理，正是指激發員工的工作動機，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成任務，實現組織的目標。可以說，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

一、物質激勵和精神激勵相結合

物質激勵是激勵的主要模式。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質激勵也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神。

人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

(一)創建適合企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴格執行，長期堅持；其次要和考核制度結合起來，激發員工的競爭意識，使外部的推動力轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是制定制度要體現科學性，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。

(三)多種激勵機制綜合運用。企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現的需要。榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業到進一步發展。

二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業在制定激勵機制時，應根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。

(一)制定激勵機制應因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作陸質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等，這些因素對于不同企業所產生的影響也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

(二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業只有把各類員工的積極性都調動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現其生產經營目標。在實際工作中，對企業不同類型的員工，在調動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業的不同性質，可將企業員工劃分為管理人員、專業技術人員和生產一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創造力和開拓精神，是企業的中堅力量。這類人員十分重視自身發展及自己的管理思想能否實現，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發展的需求；二是擴大職責范圍，對其信任和重用，激發他們干好本職工作的責任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現有崗位來之不易，達到激發積極性的目的。

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人力資源的開發在近些年逐漸成為了一種重要的戰略性開發，因為人力資源的開發不僅關乎著國家政策的實施，同樣也承擔著國家發展的重要責任，更是一個國家長治久安的重要保證，因此人力資源開發具有其獨特的戰略發展位置，而為了保證人力資源開發的有效性以及科學性，就必須建立相應的員工激勵機制，這是因為監理員工激勵機制不僅可以大范圍的提高員工的工作熱情，提高員工的業務辦理能力以及專業素質，同樣也在一定程度上保證了企業員工的數量以及質量，進而使得企業的發展順暢，而最重要的是建立企業員工激勵機制可以增加企業的創造力，保證企業的活力，進而使得企業內部形成良好的勞動氛圍。換句話說，企業員工激勵機制不僅可以破除陳舊的管理機制以及運作機制，進而使得企業在市場上的競爭力提高，同樣也在一定程度上保?C了企業內部的良心發展，進而為國家的經濟發展做出一部分貢獻。所以，企業員工激勵機制的建設在企業內部，尤其是電力企業內具有不可取代的重要位置。

2 企業員工激勵機制的綜述

由于企業員工激勵機制在企業的發展具有十分重要的作用，所以為了保證我國電力企業的行業競爭力以及滿足社會對電力的需求，就必須建立員工激勵機制，因此必須對員工激勵機制具有一定的了解，進而能保證員工激勵機制發揮其相應的作用。

2.1 激勵的概述

為了能更好的對員工激勵機制的作用發揮出來，就必須了解激勵的含義。由于激勵的用處不同，導致激勵具有正反兩種含義，即激勵與約束，但是在當進社會中絕大多數的激勵都是指激進、鼓勵的正面含義，同樣也包含著少量的約束目的，家呢人保證主體與客體的發展處于良性。一般情況下，為了達到激勵的目的，通常需要一定的激勵因素，即促使客體發揮主觀能動性，并通過恰當的激勵方式，使得激勵能夠發揮其相應的作用，例如，在企業內部，通過激勵的方式可以增強企業的市場競爭力，加強企業文化的建設。

2.2 員工激勵機制的概述

激勵的作用不止在一定程度上促使了企業內部蓬勃發展，同樣也促使了企業的市場競爭力，因此一個恰當的激勵機制是十分必要，而所謂的激勵機制所指的就是管理者通過一定的措施分析被管理者的行為以及思想，從而設立的合理配置企業內部的資源，進而創造更高的利益的一種制度以及規范行為的準則，而隨著社會的競爭壓力逐漸增加，為了能更好的保證自己企業的市場競爭力，員工激勵機制逐漸成為了企業內部的關鍵制度之一，而在員工激勵機制的發展過程中，員工激勵機制有了更加嚴苛的要求，即在保證員工激勵機制的科學性的條件下，多樣化激勵手段，例如情感激勵、物質激勵等，而在這種多方位、全面化的員工激勵機制的帶領下，雖然使得企業壯大，但是同樣也存在一定的消極作用，限制了企業的發展。

3 電力企業員工激勵機制的現狀

激勵的雙面含義使得員工激勵機制不僅具有了促進企業發展的作用，同樣在一定程度上限制了企業的發展，特別是在員工激勵手段的使用效果不佳的情況下。

3.1 環境問題

環境激勵的手段是員工能否保持一個良好心態的重要因素，而在環境因素中最為重要的就是企業文化激勵這一部分，但是由于全社會正處于全面深化改革的關鍵時期，這也就促使部分企業正處于全面改革的關鍵時期，以確保改革后能快速的適應多變的市場環境，但是在此期間，大量的小、中、大型企業橫空出世，而這些企業由于建立時間尚短，從而導致企業文化建設不合理，使得員工心情壓抑，而建立多年的大型企業又由于無法快速的跟上多變的社會，進而使得人員流動量大。

3.2 績效問題

績效管理是企業激勵機制中的重要組成部分，電力企業作為國有企業，承擔著國家的經濟發展以及民生建設的重要職責，但是電力企業內部的工作十分復雜以及繁多，使得員工的積極性下降，而績效管理在這方面的作用得天獨厚，但是由于績效管理的發展時間較短，使得我國的績效管理體系存在誤區，甚至是不完善，絕大多數的人員認為當前實行的績效管理不能真正的落實到個人上，使得績效管理不能發揮激勵的作用。

3.3 其他問題

除卻由于環境問題及績效管理的物質方面的問題導致企業內部的激勵機制的作用得不到發揮意外，人員素質問題，榮譽獎勵的設立不健全也是導致員工激勵機制不能發揮相應作用的關鍵因素，而員工素質方面的影響主要體現在企業內部的培訓教育上的不作為，這使得員工的業務能力受到嚴重的限制。在滿足員工的物質需求后，也要滿足員工的精神需求，而部分電力企業過于注重物質激勵，忽略精神激勵，進而出現員工流失的情況。

4 解決電力企業員工激勵機制中所出現的問題

電力企業在社會發展中的作用使得解決員工激勵機制所出現的問題有著重要的戰略位置，進而使得激勵機制發揮其在企業發展中的作用。

4.1 加強企業文化的建設

為了能激發員工的工作熱情，良好、奮發向上的工作氛圍是十分重要的，因此為了能健全激勵機制的建設就必須加強企業文化的建設，這不僅需要電力企業挖掘自身發展的重點，同樣也要明確電力企業在社會發展中的作用，進而提高本身在國際上的市場競爭力，而最重要的就是要與時俱進，不要抱著傳統的職業思想，如電力企業是一個鐵飯碗，同時學習其他國家的先進技術以及管理方式，建立更為完善、合理的企業文化，使得企業內部的工作氛圍呈現良性，進而促進員工的工作。

4.2 建全績效管理

無論在任何企業，績效都是正確、公平的評判員工的工作能力的重要指標，因此績效管理的建設十分重要，但是由于各種原因導致目前的績效管理機制并不健全，進而限制了激勵機制的發展，所以必須完善績效管理的管理體系，而這就需要多樣化的進行績效考核的考核內容，使得績效考核的考核更加全面，進而更快的提高員工的業務工作水平，與此同時為了使得績效管理發揮激勵機制的作用，就必須將績效考核的結果與激勵相結合。

4.3 其他解決措施

加強企業文化的建設、健全了績效管理體系極大程度的保證了員工激勵機制的完善性，促使員工激勵機制發揮相應的作用，但是為了保證員工激勵機制的在企業發展中的作用得到更全面的發揮。就必須解決激勵過于單一以及培訓不達標的問題，而這不僅需要轉變激勵觀念，吸取西方國家先進的機制經驗，同樣也要保證物質激勵以及精神激勵的雙管齊下，進而最大程度的滿足員工的物質以及精神上的需求，從而促使人力資源得到高效的開發，促進企業對外的競爭力。

5 改善員工激勵機制的發展前景

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中圖分類號:F272.3文獻標識碼:A文章編號:1003-2851(2009)11-0043-01

員工激勵是多角度多元化的,完善激勵機制對企業的發展起到巨大的作用。如何完善企業的激勵機制一直是學術界和企業界共同關注和積極探討的課題。很多企業由于激勵機制的不完善導致員工工作積極性低、員工流失率高,這些問題直接影響了企業的經營績效。因此,對于企業激勵機制的研究具有非常重要意義。

激勵是企業人力資源管理中的一項重要內容,企業激勵機制的優劣很大程度上決定了員工個人績效和企業績效高低。本文認為,完善的企業激勵機制主要應該由差別化薪酬激勵、多樣化精神激勵、綜合化發展激勵三大部分組成。

一、差別化薪酬激勵

薪酬能夠滿足員工的多種需要,能夠激發其工作熱情,發揮其潛力和能動性,影響其態度和行為,鼓勵其創造優良績效。企業差別化薪酬激勵應對不同崗位的人員按照需求的不同,采取不同的激勵措施和薪酬制度,以達到充分調動每一位員工工作積極性的目的。

(一) 對高層經營管理人員實行年薪制。經營管理層的年薪包含基本年薪、效益年薪兩部分。基本年薪暫以公司員工前三年的平均工資為基數,并依據企業生產經營規模和經濟效益水平等因素分類確定,效益年薪主要與企業年度利潤、凈資產收益率、企業營業額等級效指標掛鉤。

(二 )對一般管理人員實行業績合同制。業績合同制的核心是通過建立一種上下之間的契約關系(這種契約以受約者業績目標的設定與實現為內容),這種薪酬激勵機制實際上就是一種基于績效管理的激勵模式。業績合同制根據其業績指標的完成程度確定薪酬,業績指標可以分為生產類、效益運營類和控制類。

(三) 企業對基層員工和專業技術人員進行薪酬激勵時,應采用綜合薪酬模式。綜合考慮技術職稱、工作績效、技術項目創新及其它相關知識要素,提供一份與工作成績和生產效率掛鉤的報償,把員工的貢獻收益與企業的發展前景捆綁在一起,實現風險同當、利益共享。其中專業技術人員的薪酬總額=基本工資+工齡工資+專業技術職稱工資+研究項目利潤提成;而基層員工的薪酬總額=基本工資+工齡工資+績效工資。

在設計薪酬體系時,還應包括一定的福利。福利是對薪酬體系職能的一種補充,以貨幣、實物及一些服務形式來表現,如津貼、休假、使用公車等。在發放企業福利時,遵循公平、公正的原則,結合不同人的需求發放不同的福利,以滿足個人合理的個性化需求,這有利于差別化的薪酬激勵發揮更大的激勵效用。

二、多樣化精神激勵

(一)情感激勵。在企業管理中,企業有必要借助情感這一特殊功能來激勵員工的積極性,以情動心,以情感人,通過情感管理提高他們的工作熱情,激發他們的工作潛能。 首先,應拓寬員工渠道,充分利用布告欄、企業報刊、內部網站等信息溝通溝通平臺,及時有關信息,廣泛征求員工意見,邀請員工參與決策,接受員工監督,促進經營管理者與員工雙向溝通,相互理解。其次要關心員工疾苦,積極為員工辦好事、辦實事,真正增加員工對企業的忠誠度和責任感。

(二)企業文化激勵。企業文化激勵的關鍵是提高員工對企業文化的理解和認同程度。要注意綜合運用“目標激勵”、“理想激勵”、“競爭激勵”、“創造激勵”、“成功激勵”等多種激勵方法,做到適時激勵、適度激勵、適量激勵、適向激勵,注意科學地把握企業文化在企業軟管理中的激勵功能,以使激勵功能發揮最大作用。

(三)榮譽激勵。企業應根據不同工作崗位的性質,多設立一些榮譽稱號,并通過合理、公正的考核機制授予員工,通過榮譽激勵來激發員工的工作積極性,提高工作效率。

三、綜合化發展激勵機制

(一)職業發展規劃激勵。企業應充分調動員工制定職業生涯計劃的積極性,并提供必要的支持和幫助,與員工共同制定職業生涯規劃,做到準確定位,科學合理,使員工的發展目標和企業的發展目標得到有效的結合。在員工制定完職業生涯規劃后,企業應幫助員工切實實施該計劃,通過學習培訓等措施提高員工素質,創造各種有利條件,以滿足其職業生涯發展需求,激勵員工積極向上。

(二)培訓學習激勵。企業要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段,可以聘請高校及相關機構的管理、技術科研、生產運營等方面專家針對性地對企業管理人員,技術研發人員、一線操作工人進行培訓,同時公司應進行內部各種學習活動,幫助員工提高專業技能和素質。

(三)晉升激勵。對那些業績較好,且具有一定管理能力,但對經濟利益激勵不太敏感的員工,企業可以采用晉級、晉職等方式來進行激勵。在對員工實施晉升的工作中要遵循公開性原則、客觀性原則、一致性原則、雙向溝通原則、結果可辯駁性原則等原則,確保晉升激勵能夠發揮應有的作用。

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一、引言

隨著國有企業改革的不斷深化，其激勵機制也有了很大發展，但是因為激勵機制自身具有復雜性，企業經營與實踐也在不斷的發展，導致激勵機制還存在很多問題，沒有從本質上脫離計劃經濟模式下傳統的束縛。改革不是非常徹底和到位，企業決策者一般是國家的干部，傳統官本思想也對國有企業的經營和管理有很大影響。下面對其進行詳細的介紹。

二、國有企業激勵機制現狀與問題

（一）國有企業內部激勵機制缺乏公平性與科學性

很多國有企業制定激勵制度時比較隨意，臨時性比較強，對激勵機制進行制定時很少從全局進行考慮和討論，真正進行實施時，才會發現制度缺乏系統性，可操作性也比較差，建立的制度缺乏長期規劃，隨意更改現象比較嚴重，對于相同的事件，今年有一套激勵制度，明年又換成了另一套，使員工感到非常不便。而激勵制度的公平性主要是激勵制度在制定時需要反映企業全體員工的意志，所以在國有企業中，激勵制度需要代表廣大員工根本的利益與愿望。但實際上，一些國有企業內，很多員工的主人翁地位沒有得到真正的實現，員工參與企業管理經常成為空話。從理論上來說，在制定激勵機制時需要經過員工代表討論與認可，然后才能進行貫徹和執行，但這一工作經常流于形式，制定出的激勵機制只是少數人的意愿，并沒有真正的為全體員工服務。

（二）薪酬收入比較低，激勵的力度也不夠

因為歷史的影響，國有企業該就業和低收入格局并沒有太大的改變，冗員比較多，負擔比較重，員工的收入也比較少，長久以來國有企業工作的總額受上級部門的控制。工資指標都由勞動部下達，這就使企業對分配機制和激勵機制進行制定時遇到很多困難，國有企業不能對人工的成本進行決定。對國有企業的員工來說，缺乏激勵，約束過多，這就對員工積極性與創造性有很大影響。隨著我國經濟體制的改革，非公有制的經濟也有很大發展，對國有企業有很大的沖擊，爭奪人才的戰爭更加激烈。對國有企業的高層管理者來說，不僅需要承擔企業經營利潤責任，還要承擔起社會和政治責任，但是他們的工資只是普通職工的2-3倍，而發達國家高層管理人員的年薪是普通職工的60倍，這就很難激發他們的積極性。

（三）激勵的形式比較單一，忽視員工深層次激勵

大多數國有企業激勵制度中主要以物質方面的激勵為中心，然后加上較好的福利體制激發職工工作的積極性，忽視精神方面的激勵。這也會對員工積極性有一定的壓抑，產生需要和激勵之間的錯位。

三、對國有企業激勵機制進行完善的對策

（一）實行政企分離，對責權關系進行明確

要按照市場經濟運行的規律建立起科學管理、政企分離以及責權明確的現代化企業管理制度，明確、理順政府和國有企業間的關系，摸清國有企業家底，摸清國有企業固定資產，比如廠房和設備等，摸清資產價值與權力的邊界，主要是金融和實物資產價值。還要根據市場經濟的的規律對企業的運作和經營進行管理，使企業可以真正的獨立經營、自主核算以及自負盈虧，這樣企業就需要不斷對其管理措施進行改進，促進國有企業經營管理水平的提高，提升產品的質量。

（二）建立健全國有企業的用人制度

要對企業管理人員任用制度進行創新，可以在人員任用制度中引入競爭體制，實施競聘上崗機制。在競爭中促進優勝劣汰，讓管理人員和廣大員工都對自己本職的工作有深刻的認識，不斷激發他們的責任意識和危機感，發揮出工作的潛能，進而使那些真正能做事的人員得到提拔，成為企業的管理人員。在競聘時，國有企業需要塑造出公平競爭的環境，使員工感覺到工作的價值，沒有顧慮。對于能力平庸，無法擴展市場的人，要調離原有的崗位，尤其是不能使他們占據一些重要的崗位。為了實現這一目的，首先要對國有企業管理人員任命的形式進行改革，引進市場機制，使用公開招考，民主進行選舉和競爭上崗的機制對管理人員進行選擇，培養與引進能力較強、素質比較好以及思路比較寬的管理人才，切實發揮出他們的才華，為企業創造出更高的效益。然后要建立健全企業管理人員退出體制，借助定期進行考評與考察的方式，對不合格的管理人員，需要及時的使其退出管理隊伍。最后要對企業的董事會和監事會以及股東會進行完善，使他們真正的成為對企業進行決策與監督的部門。

（三）要建立起完善的物質激勵制度

第一，首先要對薪酬激勵的手段進行創新，按照國有企業目前經營的狀況和干部員工工資的成效，與當地整體工資的水平相結合，設計出具有差異性的薪資系統與薪酬水平，以職位、技能、和績效工資系統為基礎，合理的拉開員工收入的檔次，公平的體現多勞多得和少勞少得特點，使那些有更好表現的員工，得到更加穩定、保障力度更強的薪資和獎金以及津貼，提高他們的生活質量。第二，還要對福利激勵的手段進行創新，按照企業員工對企業做出的貢獻大小，對養老、醫療、事業和工商以及生育等保險法定的福利繳納基數和比例進行確定，還要對住房、交通、通信、教育等補貼等福利進行確定。第三，可以實行股票期權手段進行激勵。對于有實施這一手段能力的國有企業，需要使高層管理者獲得股票的期權，股票價格上漲的幅度越高，經理人的收益也就越大，進而使他們工作的積極性得到激發，提高整個企業的效益。

（四）要建立起完善的精神激勵體制

第一，建構企業優秀文化建設，企業文化是凝聚企業力量的關鍵環節，可以使集體的智慧與個人的才華得到充分的激發，要想建設企業優秀文化，需要強化企業文化的宣傳，使用宣傳欄或者標語橫幅等形式，及時的向員工灌輸一些積極思想和理念，對員工的思想進行引導。需要強化員工的思想政治工作，實行感情式引導，和員工開展良好的交流與溝通，在管理人員和員工之間建立情感的聯系，互相支持，形成良好的互動。第二，要尊重員工，每位員工都渴望獲得他人的承認與尊重，國有企業的管理人員也要充分的尊重員工，尊重他們的人格、勞動、創造以及員工心理的感受，尊重員工意見、發展的需要和合法的權益。員工在得到尊重后，就會對企業產生家的感覺，進而更好的工作。第三，要學會對員工進行授權，以對員工的考察為基礎，使用授權的方式，授予員工一定權利和自由，提高他們工作的能力和獨立性，并加強引導和監督，使企業工作更好的發展，激發員工工作的積極性。

四、結束語

綜上所述，在國有企業中實行激勵機制具有重要的意義，需要引起相關人員的重視，不斷對其進行改進與完善，切實發揮出激勵制度的作用，進而促進國有企業健康發展，為整個國家的經濟發展做出貢獻。

參考文獻：

[1]羅湘衡.國有企業激勵機制及其改進方案探索[N].陜西行政學院學報， 2010， 24（1）：114-119

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2.1.3當外在的薪酬滿足不了員工的高層次需求的時候，內在薪酬分配方式影響員工的工作情緒，影響煤礦企業的效益和安全。

2.1.4管理者的行為對激勵制度的成敗至關重要，有些領導自身廉潔差,總想自己多拿多占，任人惟親，不尊重支持下屬，而對員工產生負面影響。

2.2不能靈活運用各種激勵方式激勵方式單一，股票期權、經營者持股等行之有效的方式僅在少數企業中進行探索，激勵手段和方式缺乏有效性，比如末位淘汰制，由于方法自身的缺陷和傳統心理影響，員工之間容易產生矛盾，影響其積極性的發揮，經營者沒有認識到員工的差異性以及同一員工在不同階段有不同的需要，缺少具體分析，從而采取了同樣的激勵方式，激勵效果并不明顯。2.3忽視了企業文化、環境的激勵作用一些煤礦企業不重視企業文化的建設，以致缺乏激勵員工奮發向上和凝聚員工與煤礦企業命運緊緊維系的精神力量，則人才必難久留；有些管理者忽視建立良好的人際關系等工作環境的重要性等，也是導致人才流失的原因；有些單位不能與時俱進，為員工創造良好舒適的工作環境，以至于員工流失。2.4缺乏有效的績效評估體系很多煤礦企業考核機制缺乏系統、客觀、全面的標準，缺乏戰略性；沒有準確、專業的崗位描述和績效評價體系，考核結果失真或者不同職能業務部門、管理層之間的薪酬差距不合理等不公平現象較為嚴重，造成組織的內部矛盾、人才流失等問題。3、完善我國煤礦企業激勵機制的措施建議3.1提高認識，加強學習激勵機制是現代企業發展必不可少的動力源。企業管理者要充分學習并運用馬斯洛需要層次理論、赫茲伯格的激勵保健理論、公平理論、績效理論、滿足感理論等知識，在分析員工的需求和動機的基礎上建立有效的正向激勵機制。首先應了解員工的需求，這是解決激勵不足、制定激勵措施的起點和基礎。其次，對員工需求進行歸類分析，確定組織需要強化、引導的方向和著力點，確定組織的激勵因素集合。要認識到組織激勵機制的建設過程也是組織流程再造、組織結構重新設計、組織文化和制度環境不斷變革的過程。3.2激勵機制要差別化、全面化、多元化3.2.1煤礦企業要根據自身的特點制定基于個體差異的差別化的激勵機制。例如：基層員工更多注重的是薪酬多少，而管理者更注重個人的成長機會和業績，針對前者可以采取加薪等方式激勵人才，針對后者可以讓他們有更多的管理權和決定權，給予更多的精神獎勵等。3.2.2將物質激勵與精神激勵有機結合，必須在形式上多元化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。物質激勵是基礎，而精神激勵是主體。當物質激勵不能滿足激勵要求時，就需要采用比如挑戰性的工作機會等精神激勵，可以在較高的層次上調動員工的積極性，其激勵的深度更大。此外,應注重長期激勵方法，比如年終分紅利激勵，使干部、職工個人利益與企業組織利益長期趨向一致，實現對企業干部、職工的吸引和保留。

3.2.3吸引優秀人才：在發達國家的許多企業中,往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

3.2.4開發員工潛能：美國哈佛大學詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發現,按時計酬的分配制度僅以發揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。

3.2.5留住優秀人才：彼特.德魯克認為，每一個企業組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，企業注定必垮。在這3方面中，對“未來的人力發展”就是來自激勵工作。

3.2.6造就良性的競爭環境：科學的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。

3.3建立科學合理的績效評價體系企業績效評價體系由績效評價制度體系、績效評價組織體系和績效評價指標體系三個子體系組成。企業績效評價體系的科學性、實用性和可操作性是實現對企業績效客觀、公正評價的前提。企業績效評價體系的設計應遵循內容全面、方法科學、制度規范、客觀公正、操作簡便、適應性廣的基本原則。績效評價體系對實現薪酬科學和相對公平的分配起著決定性作用。企業必須確立合理科學的績效評價體系，形成客觀明確的考核標準，用考核結果獎懲，提高績效考核工作效率的同時，使被考核人員更易于接受考核結果，達到預期的正向激勵目標。3.4建立以人為本的企業文化企業文化是企業的靈魂，能對煤礦員工的行為產生內在的約束力和持久的激勵作用，構成要素主要有企業的目標、愿景和理念、企業環境、價值觀、企業文化核心英雄人物、文化儀式和文化企業價值觀、典型人物、企業形象、企業道德等。其中。企業環境是指企業的性質、企業的經營方向、外部環境、企業的社會形象、與外界的聯系等方面。它往往決定企業的行為。價值觀是指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為。英雄人物是指企業文化的核心人物或企業文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用，注重人文關懷，激發人的潛能。典型榜樣激勵的導向功能、企業共同價值觀的內在激勵凝聚功能、企業道德的自我控制、激勵與約束功能等在企業的激勵機制中都起到非常重要的作用。建立起一套適合企業員工隊伍的企業文化，并將其融入每個員工的價值觀、世界觀，是企業發展的基礎。

3.5管理者要有一雙發現別人優點的眼睛

知識是學出來的、能力是練出來的、智慧是悟出來的，好的經驗要讓他有一個分享的平臺，充分運用激勵與贊賞機制，以調動每個員工的工作積極性。激勵與贊賞是雙面效應，給人以鼓舞，也給人以團結、奮進的力量，多激勵、多贊賞，讓快樂永駐企業！

員工各種需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。另外，好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。參考文獻:[1]徐兆銘．企業績效與激勵機制:戰略的觀點．中國稅務出版社。2006

[2]周文霞．管理中的激勵．企業管理出版社。2004

[3]王平,屈皓．淺談激勵措施在現代企業管理中的運用當代經濟。2009．10

[4]鐵煤集團企業文化．2011．07

作者簡介:

篇（6）

人是企業經營中最具活力，發揮著決定作用的因素，能否有效地激勵職工努力工作，是企業經營中的一個非常重要的問題。在企業管理中，激勵是根據某具體目標，為滿足人們生理的、心理的愿望、興趣、情感的需要，通過有效地啟迪和引導人的心靈，激發人的動機，挖掘人的潛力，使之充滿內在活力，朝著所期望（或規定）的目標前進。這是一種目的性很明確的管理活動。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

1精神激勵要和物質激勵相結合

精神激勵是一種深入細致、復雜多變、應用廣泛、影響極大的工作。企業的精神激勵任務，就是決策人善于發揮先進職工的進取奮發精神的作用，在給予他們鼓勵的同時，幫助他們從各方面消除消極影響，以使大家的積極性得到最大可能的發揮。

追求生活的需要，是人生存的本能。在需求合理、情況可能的情況下，企業從具體情況出發，針對不同性質的需要特點，引導他們對目標需求所肩負的責任及工作效果的客觀認識。物質激勵在政策上要注重有突出貢獻成績的人員傾斜，促進人們以自身社會價值的認識。與此同時，物質激勵的作用要放在思想品德和道德情操的培養重點上，立足點則要放在激發人的主觀能動的持久性上，才會有更好的功效。因此，從這個意義出發，要把物質激勵和精神激勵有機地結合到一起。二者的結合上要注意以下幾個方面：

1.1營造有歸屬感的企業文化

企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。

1.2科學的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。

1.3采用適合本企業、背景和特色的方式，制定各種激勵機制綜合運用。

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

2企業激勵方法的選擇

常用的激勵方法有：

2.1為員工提供滿意的工作崗位和一個良好的工作環境。

2.2員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。現代企業的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質過高，對工作提不起興趣；素質過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。

2.3工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。對于管理人員和技術人員，工作內容較為豐富，企業鼓勵其在工作上的創新，增強工作的挑戰性，就可以有效地激勵他們。

2.4為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。

2.5給予員工培訓的機會。當今社會是知識經濟時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，員工對培訓的需要已經越來越強烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業實際的培訓體系就很重要。

3制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。

3.1激勵性的薪酬政策的制定。

從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必要的。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

3.2設置具有激勵性質的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。企業可以把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利于長期激勵。

4充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

5結論

篇（7）

一、緒論

企業財務激勵機制的研究背景。研究背景：隨著經濟改革的發展，企業的競爭已趨向白熱化。提高競爭力成為企業更好生存發展的唯一途徑，而很多企業已經認識到人才在企業管理中的重要地位和作用，且體會到人力資源是企業健康發展的最強大的力量。如何合理高效的利用企業的人才力量，就需要使用激勵這一必要手段，去最大程度的挖掘員工的力量潛能，通過使用有效的激勵手段可以使員工全新全意的為企業盡自己的最大力量，保證了企業健康成長發展。所以，深入研究探討企業激勵機制將有利于企業進行更有效的管理，保證企業在激烈的競爭中有自己的一席之地，在行業中立于不敗之地。

二、企業財務激勵的主要形式

（一）股票期權制

股票期權制主要是針對高層管理人員和經營者制定的一種物質激勵方式。其是在企業機制中引用股票期權概念而有效形成的一種體制，是委托人允許其經營者或員工在規定的時間內享有的以兩者商量好的價格購買若干數量所在企業股票的一種制度。被激勵對象對這種激勵有較高的認同感，能有效提高被激勵對象的工作積極性。

（二）結構工資制

股票期權制作為一種專門針對高級管理人員的物質激勵方式。而相對來說，結構工資制則有更為廣泛的激勵對象范圍，它不僅包括高級管理人員，還包括大部分員工和生產人員，而且結構工資還具有職務工資制度和能力工資制度的優點。總體來說，結構工資制大體包括5個組成部分：基礎工資、崗位工資、績效工資、年功工資、浮動工資。五個組成部分相互之間有內在和外在的結構關聯，各個組成部分之間相互聯系、相互補充、相互制約，形成一個統一的整體；而且各個組成部分都有量的規定和質的規定，每部分都有自己的職能特點和激勵作用。

（三）合理化的激勵機制的作用

企業文化將企業與員工聯系在一起。著名的企業家約翰。洛克菲勒曾經說過，優秀的管理者能夠指導員工向杰出人才一樣出色的工作。如果企業是一條大河，那么高素質的員工就是企業這條大河的源頭。可見，企業管理工作的要點就在于通過文化建設充分挖掘員工的積極性和創造性，使員工的知識和技能像噴泉一樣噴涌而出。我認為，企業“以人為本”的軟管理，應當以嚴格的“硬管理”為基礎。在企業的制度管理方面，建立開放科學的組織管理平臺，通過一定制度形成公平、公正的良好氛圍，才能使員工的積極性得到調動，在這種氛圍下，員工能夠自覺地學習和鉆研業務知識，提高技術素養。

三、宏業銅棒廠財務激勵中存在的問題分析

（一）案例背景

20世紀80年代，在浙江某市的一個小鎮上，王先生以1.75萬元收購鎮政府的原鋼絲廠舊廠房、設備，又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉鎮工業企業――宏業銅棒廠。20多年后的今天，該廠已發展成為一個擁有10億資產，下屬6家境內獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團――宏業集團公司。可是作為董事長，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。王董也深感管理這種大型企業必須懂得分權，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太深了。2002年放權，貿易公司經理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權，工作兩年后實在不行，只好再度放權，沒想到總經理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權。

（二）宏業公司企業財務激勵上存在的問題

（1）財務信息不對稱。宏業公司員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且帶有很大的隨意性和模糊性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。、

（2）激勵結構單一，激勵機制存在缺陷。在宏業公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的薪資水平就不再作區分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進入企業的員工為公司所作的貢獻；獎勵方式過于單一，宏業公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。

（三）財務激勵中存在問題的原因分析

目前，在我國，一部分企業由于種種原因尚未建立財務激勵機制，已經建立起這一機制的企業，其內容主要由物質激勵和精神激勵組成，由近幾年的實踐可以看出，盡管這些企業的財務激勵機制在緩和委托矛盾，克服企業人的道德風險和逆向選擇，解決委托問題有一定的積極因素影響

（1）歷史原因。宏業公司的經營者主要靠公司請的“職業經理人及”家族內部的“兄弟”擔任，這些更多的是靠自身資歷及與老板的關系來進行職位的升遷，并沒有設立公司晉升標準，使企業管理混亂，財務激勵形同虛設。

（2）考核指標體系不健全。企業的財務激勵機制激勵的對象是經營者。所以，只有建立合理有效的企業家評價指標體系，才能使企業財務激勵機制充分發揮作用；評價指標體系不僅要包括評價企業業績的指標（如資金利潤率等），還要包括反映經營者創造力的評價指標（如技術創新頻率等）。目前我國還沒有對經營者提出一種有效的考核指標體系，急需企業提出對企業長期發展有價值的體系。

參考文獻：

[1]馮建.企業財務制度論[M].北京：清華大學出版社，2005.

[2]萬興亞.中小企業成長原理與方略[M].北京：人民出版社，2005.

[3]許群.小企業內部會計控制與會計錯弊的審查[M].北京：經濟科學出版社，2004.

[4]伍中信.企業內部財務制度設計與選擇[M].北京：中國商業出版社，1998.

篇（8）

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

1．創建適合企業特點的企業文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》1999年第一期）

不同因素對不同類型的企業的影響力排序

國外企業國有企業中外合資企業

成就公平與發展成就與認可

認可認可企業發展

工作吸引力工作條件工作激勵

責任報酬人際關系

發展人際關系基本需求

責任領導作風

基本需求自主

福利報酬

由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

篇（9）

1.物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

1.1創建適合企業特點的企業文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

1.2制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

1.3多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

2.多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的。總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

篇（10）

如何才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業長久發展的動力在哪里?無數優秀企業的實踐告訴我們:人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內容中，激勵問題是重要內容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。

一、有關激勵理論概述

激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中，激勵可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件，激發企業人員的各種潛能及努力動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。另外，好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

二、激勵機制的作用

2.1吸引優秀人才

在發達國家的許多企業中，往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

2.2開發員工潛能

美國哈佛大學詹姆斯(W.James)教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅以發揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。

2.3留住優秀人才

彼特.德魯克(P.Druker)認為，每一個企業組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，企業注定必垮。在這3方面中，對“未來的人力發展”就是來自激勵工作。

2.4造就良性的競爭環境

科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。

三、激勵的模式

有關激勵的理論有很多，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:

3.1物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。

(1)薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。

廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質的勞動力和人才，并鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。

(2)股權激勵

股權激勵指通過公司股權的安排，實現對員工激勵的一種形式，主要包括以下幾種形式:

①股票期權

實行股票期權的目的是為了將企業利益和經營者的利益最大限度地統一起來，有利于吸引優秀的人才和激勵員工參與公司的發展。股票期權的范圍僅適用于公司經營管理者和做出突出貢獻的人群。

②股票增值權

股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票，僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。股票增值權適用于公司股價成長性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票，但需要最低服務年限，否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才，適用于對企業經營業績不承擔直接責任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式，企業往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期，員工就擁有了倍增于股票的完全所有權，這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經營業績不承擔直接責任的高績效員工。

3.2非物質激勵

非物質激勵是指企業采取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利，指企業在員工非工作的時間里，按工作時間發放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外，企業組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。

(2)職業發展

員工工作的目的除了獲取物質需要外，還要追求個人事業的發展，提供明晰的職業發展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業發展作為重要的非物質激勵因素，對員工特別是處于事業發展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

(3)工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。

(4)培訓激勵

培訓激勵是指企業將培訓作為激發員工工作積極性的一種手段。企業通過培訓員工，可以提高工作效率;員工通過培訓，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質和能力，從事更加具有挑戰性和競爭性的工作，從而得到更多的發展機會，實現自我價值。

(5)榮譽激勵

榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業的所有員工。

(6)參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。

(8)企業文化激勵

企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。

四、企業建立激勵機制需要注意的事項

4.1物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

4.2充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

4.3企業家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響;其次是要做到公正不偏，不任人惟親;要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。

篇（11）

第一，競爭機制存在的問題。

近年來，石油物探企業在用人制度上做了較大改革，克服了因人設崗的弊端，逐步采用了“雙向選擇、競聘上崗”的錄用制度，并建立起全員合同制，試圖以法律契約的形式維系新型用人關系。但在具體實施中會出現競爭機制相對乏力，職工能進不能出，干部能上不能下，管理中鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資難以徹底廢除等問題。

第二，晉升機制存在的問題。

目前，石油物探企業雖然建立了三類人員職業晉升制度：一是行政級別系列；二是技術職稱系列；三是操作人員技能等級系列。但這三條通道，在實際的運作過程中并沒有充分起到獎勵先進、鞭策平庸的激勵約束作用。

由于較濃厚的“官本位”意識，晉升渠道員工其實注重職位升遷一條道路，而另外二條道路則附屬于職位升遷。這種現象一方面不利于那些專業技術人才向專業技術型道路的發展；另一方面，由于操作技能人員大部分從事野外艱苦崗位，晉升崗位供給畢竟是有限的，這就導致了各級領導都面臨著下屬給他構成的一種有形和無形的職務晉升的壓力，如果這種職務晉升的壓力沒有一個很合適的渠道去緩解，將會導致很多優秀人才的積極性難以發揮。

第三，培訓機制存在的問題。

面對激烈的競爭，知識更新的速度越來越快，所以對員工的培訓是非常必要的。石油企業為職工提供合理的培訓，不僅是職工素質與潛能開發的一個途徑，也是給予職工的最好“福利待遇”。然而個別單位在培訓方面注重崗位技能型急需培訓，對想學、主動學習的員工沒有提供足夠的培訓提升機會，對優秀員工的獎勵培訓沒有充分發揮其激勵作用。

二、完善激勵機制的措施

第一，建立物質激勵機制。

一要福利激勵。一是建立差異利補貼。過去的平均主義福利沒有考慮到不同職工對福利的不同需求，因此降低了福利的功效。如對員工集體福利支出實施按單位業績大小給予差額補貼，打破平均補貼；對個人的福利支出按員工貢獻、同時與員工業績考核結果及員工在本企業工作年限等掛鉤，實行差異補貼；在員工體檢方面按員工業績、年齡大小，以及野外員工在野外工作年限等綜合確定不同員工體檢標準，依此調動員工積極性。二是建立員工獎勵培訓機制。如對骨干管理人員、技術人員實施與院校聯合，按國家規定實施在職學歷教育，提升綜合專業知識；對骨干技能人員選送到職業培訓機構進行第二職業技能培訓，實現符合型技能人才培養。

二要薪酬激勵。在執行統一基本工資制度前提下，必須用好用活獎金，切實建立以業績為導向的薪酬激勵機制。首先要加大對野外地震隊員工獎勵，要敢于讓貢獻大、業績優的地震隊領導得到較高回報，加大地震隊骨干班組長、技術人員的獎勵力度。其次要讓二線生產服務單位憑單位績效大小得到不同回報，合理調控野外員工與二線單位員工收入比例關系。三是對機關二線管理人員建立按崗位責任、崗位貢獻大小得到不同回報獎勵機制。四是對技術人員要按技術研究成果、技術在企業中創效大小給予激勵。

三要處罰激勵。要實施這種激勵措施，就必須制定并嚴格執行有關規章制度、考核聘任辦法，真正體現干多干少不一樣，干好干壞有獎懲。處罰是一種輔助手段，不能經常地、事無大小地實行懲罰。由于懲罰副作用較多，加之石油物探企業職工從事艱苦崗位工作，常年流動作業，對家庭關懷少，職工默默無聞為國家找油找氣做貢獻，自尊心較強，所以，指望懲罰來修正人們的一切行為是行不通的。此外，懲罰也要及時，最好是在不良行為發生后立即施罰。懲罰還必須是公平合理，準確得當，當罰則罰，才能罰得人心服口服，最終達到懲罰的激勵目的。

第二，建立精神激勵機制。

一要職業目標發展激勵。用具體、可行的目標對職工進行激勵，目標常是多種多樣的，可以是近期的，也可以是遠期的；可以是物質的，精神的，也可以是物質與精神的統一體。同時，目標還有高低層次之分。實際操作中，可以建立管理、技術、操作技能三大職業晉升通道，明確每個層級晉升所具備的條件、晉升的方向及考核標準，對達到應晉升人員，上個層級有崗位空缺的，按管理權限擇優晉升，好鋼使在刀刃上，讓企業員工知曉個人素質、能力達到什么標準就能晉升，徹底實現憑業績、憑能力、憑品德晉升。