緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇店鋪服裝銷售方案范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

在我國的服裝市場中，進入和退出的行業(yè)壁壘都較低，有一個現(xiàn)象――中低檔服裝市場存在著強大的生命力，但產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，市場細分粗糙，品牌意識淡泊，價格低利潤低的現(xiàn)象比比皆是。

二、傳統(tǒng)服裝零售直營店發(fā)展優(yōu)勢

1 直觀市場變數(shù) 直營店深入消費者群體內(nèi)部，又因組織機構(gòu)簡單，經(jīng)營門類簡易，進出壁壘較低，對市場的時尚因素、消費因素必然可以進行快速且準確的反應(yīng)。

2 調(diào)整路線及時 品牌直營店是一種傳統(tǒng)的零售模式，對于顧客需求可以在第一時間知曉。通過“體驗為王”的行動吸引顧客，并對顧客的反饋進行調(diào)整，例如環(huán)境裝飾、銷售技巧、品類傾向等等。

3 一定規(guī)模的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ) 服裝產(chǎn)業(yè)一定意義上屬于制造業(yè)，制造業(yè)不單單是以企業(yè)為單位發(fā)起競爭，而是在向產(chǎn)業(yè)的聚集模式演變。根據(jù)調(diào)查，全國現(xiàn)有39個服裝產(chǎn)業(yè)集聚地，主要分布在珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海地區(qū)和東南沿海地區(qū)。初步推算，我國服裝產(chǎn)業(yè)有近70% 的生產(chǎn)能力集中在服裝產(chǎn)業(yè)聚集地[1]。

三、店長職能在傳統(tǒng)服裝零售直營店中的反思與優(yōu)化

品牌公司O立直營店鋪，店鋪的業(yè)績則屬銷售目標的組成，對于品牌來說至關(guān)重要的就是直營店鋪以及直營店鋪之間能否有效的正常運作。而店鋪業(yè)績的提升，有賴于店長與店員之間以及各直營店之間對其內(nèi)部管理的精耕細作，只有不斷將管理進行細分和精細化，強化營銷數(shù)據(jù)的分析與交流，才能使品牌立于不敗之地。

直營店中的店長職能作用大致分為三個部分，一是溝通各直營店以及加盟店在內(nèi)的所有店鋪的貨品狀況；二是完成品牌公司下達的調(diào)撥和銷售任務(wù)；三是培訓和調(diào)整導購人員的專業(yè)技能以至于更好的完成銷售額任務(wù)。店長在執(zhí)行職能時必定會關(guān)系到以下要素：

1店鋪 基于店鋪為單位，店鋪的工作期可以分為營業(yè)前、營業(yè)中、營業(yè)后三個時間段，店長進行分段管理更有利于店鋪運營管理的精細化。很多店長往往將業(yè)績看得過于片面，只抓銷售額卻忽視了有效的管理同樣可以將業(yè)績提升。

這就要求店長及時更新對職業(yè)的技能。優(yōu)秀的店鋪在運營前要求每一位員工換好制服、整理好各自的儀容儀表、整理好店鋪的衛(wèi)生和晨會。晨會一般是要求店長對前一天的銷售情況進行分析給員工，甚至一段時間對一周甚至一個月的銷售情況進行系統(tǒng)的分析；營業(yè)中，店長與店員的區(qū)別在于更需要店長把握大局的能力，比如把握員工的情緒，使其積極親和，也要把握對于突發(fā)事件的處理能力，拉近品牌產(chǎn)品和顧客之間的關(guān)系。其余時間還要根據(jù)產(chǎn)品主題、季節(jié)、商場活動等因素來調(diào)整店鋪的陳列方案，更是要盡力全面了解競品品牌的銷售情況。

2員工 店長對于員工的提點和培訓同樣至關(guān)重要，這關(guān)系到公司人才儲備情況。因為店長和店員共同成為一個團隊，團隊協(xié)作能力更是重中之重。銷售人員最需要也是最欠缺的一點就是銷售技巧，市場中很多導購由于文化水準不高，她們的銷售習慣過于老套，或是一味地夸自己產(chǎn)品好而疏忽了產(chǎn)品和顧客是否相配。為了避免這一現(xiàn)象便需要店長的自身素質(zhì)和時尚意識都達到一定層次，并能將其傳授給店員。成功的導購必備一下幾點：平和積極的心態(tài)、細心的特質(zhì)、靈活的人際技巧和最重要的對職業(yè)的責任感。

3貨品 貨品對于品牌來說是最本質(zhì)的核心。貨品被劃分了很多部分，包括賣場skc、庫存、暢銷款的補貨、滯銷款的調(diào)撥、次品等等。對于直營店長來說，新店鋪初次的貨品往往由公司配發(fā)，一段時間過后，由于地區(qū)、氣候差異，這與公司的配發(fā)方案必定會有所出入，暢銷滯銷款式也必定會顯示出來，這就要求店長在此期間做好觀察和記錄之后的分析的工作，將差異真實的反映給公司貨品部門，公司往往在一段時間會安排一次店鋪之間的統(tǒng)一調(diào)撥。這就類似用“因材施教”的方法來更好的迎合市場。另外很重要的一點就是，直營店長與直營店長之間很多時候會進行自主調(diào)貨，這在日常的貨品調(diào)撥工作中占的比例非常大，這就難免有的店長會有“私心”，如遇很多店鋪同時暢銷款式，這時就需要店長之間的協(xié)作來將貨品安排的讓顧客滿意。關(guān)于貨品還需要提示一下，貨品的調(diào)撥必定會使用到物流，跟進物流信息成為了店長需要關(guān)注的一個新的點。

4活動 大部分的直營店鋪品牌公司會選擇入駐商場，一來方便管理，二來品牌氛圍很強烈。但入駐商場這件事像是一把雙刃劍，品牌產(chǎn)品銷售額好，對于商場和品牌公司來說是雙贏的，若沒有達到理想局面，品牌公司和商場之間有關(guān)利潤“拉鋸戰(zhàn)”的硝煙也在暗中彌漫。商場一般會在節(jié)假日時搞一些活動，商場會要求品牌公司盡力參加，品牌公司便要出一個促銷方案給公司，促銷的方式有很多，比如：折扣、滿贈、贈禮、抽獎、換購、VIP回饋等。商場會根據(jù)品牌方的要求在商場內(nèi)進行各種方式的宣傳。當然，活動結(jié)束后的利潤品牌公司也會和商場分成。店長在期間的作用是良好溝通商場和品牌方，并選擇出參加活動款式以及參加活動貨品標價及折后價的整理，切記僅關(guān)注銷售額卻忽略利潤額。店長在此期間把握好沖刺銷售額的時機，更重要的是銷售技巧，借此拉近和客戶的距離，更了解顧客的需求。

篇（2）

關(guān)于服裝銷售店長個人工作計劃一

一、清點貨品，做到心中有數(shù)

1、掌握每款貨品數(shù)量

2、掌握每款號碼情況及數(shù)量

3、掌握前十大貨品庫存情況及時補貨，并讓每位員了解。

4、近期整理庫房，做到井然有序，便于找貨、盤貨。

二、管理好賬目

1、做到日清、日結(jié)、日總、日存、日報。

2、做到心中有數(shù)，每款每日銷售數(shù)量及占比。并進行銷售同比及環(huán)比分析，同時對貨品進行調(diào)整。

三、管理好員工

1、穩(wěn)，穩(wěn)定在職員工，逐一談，了解內(nèi)心需求及動向。

2、招，招聘新員工，做到招之能來，來之能用，用之能勝。

3、訓，培訓員工。

（1）做到每位員工均了解公司制度，

（2）在無顧客時，培訓員工的銷售技巧如服飾搭配、話術(shù)表達等知識技巧。

4、保，保證賣場有足夠的銷售人員，目的是保證銷售額。

5、提，提高銷售人員的銷售技巧，貨品知識等，便銷售人員成為一頂一的干將，并為企業(yè)提供優(yōu)秀的管理人員。

四、商品陳列

1、按公司要求，做好服裝陳列。做到精中有細，細中有致。通過陳列使顧客產(chǎn)生購買行為。

2、在陳列上爭取創(chuàng)新，開發(fā)員工的創(chuàng)新思維，激發(fā)員工創(chuàng)新力，并根據(jù)創(chuàng)新結(jié)果給予物質(zhì)獎勵。目的是挖掘員工潛力，激勵員工創(chuàng)新思想。

3、調(diào)整服裝陳列，隨時變換搭配，讓新顧客有耳目一新的感覺，老顧客有新感覺。

五、增加銷售額

1、通過培訓指導員工，從單個顧客銷售數(shù)量上入手，挖掘顧客需求分析顧客類型，多做銷售附加。

2、掌握每次促銷活動，在活動前與所有員工共同分析，做到事前的準備，事中有跟進，事后有總結(jié)。

3、促銷宣傳方面，對老顧客通過電話、手機短信等方式將信息及時發(fā)出；對新顧客通過宣傳頁等方式，爭取更大的宣傳范圍。

4、對于銷售業(yè)績較高的員工和銷售附加較高的員工，做到業(yè)績分享，共同學習提高，增加整體銷售業(yè)績。

關(guān)于服裝銷售店長個人工作計劃二

作為一個主管者至少應(yīng)具備以下三種條件：

1能否給予店員信賴感?

2能否激發(fā)店員的工作激情?

3是否具備領(lǐng)導、統(tǒng)御的能力。

作為店長不僅對店面風格有著深刻理解，發(fā)展前景要有明確的認識，還要對經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)了如指掌。商場一般以月、季、年的單位來統(tǒng)計各店的銷售業(yè)績和排列名次，店內(nèi)的管理必須從店長抓起；店長是一個專賣店的靈魂，是團隊的“掌舵手”。店長應(yīng)做的職責；管理好團隊，帶領(lǐng)團隊做好業(yè)績，店鋪只有你是不夠的，身為一個服裝店的領(lǐng)導者，即使有好的想法和計劃，也要靠大家一起努力才能完成，在這里沒有“你”和“我”，只有團隊；因為我們是一個大家庭，要讓每個人都積極的融入這個大家庭，使團隊的每個人都保持最好的 狀態(tài)工作。

同時也要豐富自身的知識，對于品牌的面料、做工、款式、編號、價位等，要有一定的了解，只有自身了解了，才能向顧客介紹，懂得怎樣去推銷。

關(guān)于品牌的理念，適合的人群，區(qū)域生活觀念，消費習慣和購買方式、色彩與顧客的搭配等，我們都得進行分析、判斷。

想要提高店內(nèi)的業(yè)績，店內(nèi)服裝的擺放、設(shè)計也是相當重要的。店內(nèi)商品擺放必須獨特；比如：不同的色彩、款式、及不同價位的服裝都有不同的擺放 ；哪些在打折、哪些在熱賣；在什么燈光下有什么不同的效果，都是店長應(yīng)具備的能力。 想要吸引顧客最好經(jīng)常更換商品的擺放；給人一種耳目一新的感覺，這樣也可以提高店內(nèi)商品的周轉(zhuǎn)率。還有怎樣給商品一個合理的價格，價格是顧客購買產(chǎn)品最敏感的話題，人們都希望花最少的錢辦更多的事，很多商品因為價格的不合理損失了大批的顧客，利用人們購物心理進行定價，參透策略；作為商家無論以什么定位最終都是為了賺錢，這就要求定制的價格必須以成本為基礎(chǔ)，商家是不可能低于成本去銷售的。所以我們必須千方百計去降低成本；實行薄利多銷。

怎樣分配員工，監(jiān)督員工以及統(tǒng)計員工的銷售量、業(yè)績量等。對于店員我們應(yīng)該與其多溝通，多鼓勵，因為你的認同和贊美體現(xiàn)了他們的價值；員工出現(xiàn)問題的時候，我們應(yīng)及時的找出問題的根源，耐心教導、鼓勵其做得更好。

店員要學會整理店鋪。清點庫存，必須保持貨源充足，可否有缺碼、斷貨的現(xiàn)象。賣場必須保持干凈、舒適的環(huán)境。使整個店鋪以最好的狀態(tài)迎接我們的顧客。

此外。一個人的行為特征，無論是缺點，還是優(yōu)點，都是從過去至現(xiàn)在人生經(jīng)驗的積累，也就是說在每個特征的背后，存在著許多成功與失敗的體驗，而對于成功的體驗，我們應(yīng)加以肯定，則衍生出“自信”，同時帶動“挑戰(zhàn)力”的提升，想做一名成功的店長，要提升自我的“挑戰(zhàn)力”，以下幾個方面也不容忽視；積極向上的性格，無論遇到什么困難都應(yīng)積極去處理；主動面對困難，不躲避，不推卸；凡事都要秉公處理， 不偏袒；不徇私，讓店員正確地認識自己所存在的問題。店長要有開朗的性格，才能將他的笑容帶到工作中，從而感染到其它員工，創(chuàng)造一個良好的氛圍。

每天面對滿目琳瑯的商品、川流不息的顧客以及忙忙碌碌的工作人員，如何抓住重點，保證商場有序的運作，實現(xiàn)經(jīng)營目標，最大限度的提高店內(nèi)業(yè)績，這就需要我們要有“狼”一樣的精神，打造更好的明天。

關(guān)于服裝銷售店長個人工作計劃三

一、了解服裝店年度市場開發(fā)計劃

了解服裝店20-年市場開發(fā)計劃，主要應(yīng)了解以下方面的內(nèi)容：增加店鋪的數(shù)量；擴大單店面積的多少；提升單店增長率的計劃；折扣促銷、贈送禮品、VIP客戶管理計劃；地域傾向計劃；價格調(diào)整計劃；廣告及媒體宣傳計劃；上一年度本季資料等。

二、了解設(shè)計師對新一季產(chǎn)品的整體設(shè)計規(guī)劃

服裝設(shè)計師在入行新一季產(chǎn)品設(shè)計時，x寶開店能賺錢嗎要做的并不是等待，而應(yīng)該隨時了解服裝設(shè)計師的思路及進展，與此同時，啟動新一季終端陳列策劃案。

三、了解新一季的面料訂貨及生產(chǎn)安排表

品牌每一季的面料訂貨種類通常比較繁多，有時數(shù)量會超過百種，此外面料的成分、訂貨量的多少、到貨日期、針對面料的設(shè)計方向等都是-必須掌握的信息。僅憑頭腦是不可能全部記住這些信息的，也無法完全用色彩、圖案等來分辨，-應(yīng)該按照服裝店統(tǒng)一的編號與其他部門溝通，提高工作效率，同時避免不必要的麻煩。有了這些信息，該產(chǎn)品系列的上市時間，賣場由哪些面料、服裝組成，店鋪的大概布局和構(gòu)思就應(yīng)運而生。

四、了解新品上市計劃，入行色系整合

在進行陳列策劃的過程中，有一個很重要的程序，即面對上百種面料進行色系整合。服裝設(shè)計師在進行服裝設(shè)計的時候不怎樣進行網(wǎng)上開店是已經(jīng)有色彩搭配方案了嗎?沒錯，服裝設(shè)計師在設(shè)計服裝的時候一定會有一套色彩搭配方案，但僅有一套而已。作為-，只有一種搭配方案遠遠不夠，因為服裝設(shè)計師的搭配方案不一定能夠應(yīng)對所有店鋪的實際情況，不一定能被市場認可，這時第一反應(yīng)就是通過更改陳列促進銷售，這便是-所準備的第二方案、第三方案大顯身手的時候。

五、了解當季庫存成衣數(shù)量及清減計劃表

成衣庫存分為兩種，一種是銷售較好的暢銷庫存，一種是銷售不好的滯銷庫存。暢銷庫存自然不必擔心，關(guān)鍵在于滯銷庫存。如何將這些賣得不好的款式與新一季的貨品重新組合，帶動滯銷庫存的銷售，這是陳列設(shè)計師必須考慮的。-有責任通過自己的二次陳列搭配、組合設(shè)計為服裝店清減成衣庫存。比如增加上衣與配飾的組合搭配方案，怎么開店，增加褲裝的搭配、配飾的作用等。

六、了解庫存面料及清減計劃表

當年非常受歡迎的面料，企業(yè)可能會進行大量采購，這種做法很可能導致第二年面料有剩余，企業(yè)會將剩余的面料繼續(xù)設(shè)計、生產(chǎn)成好賣的款式。-此時要做的是掌握這些剩余面料的數(shù)量，通過剩余面料數(shù)量的多少判斷該款服裝的生產(chǎn)情況，制定相應(yīng)的陳列方案。另外，一些曾經(jīng)不好賣的剩余面料也需要-關(guān)注，企業(yè)可能將它們重新設(shè)計成新的款式、重新加工染色或作為服裝的輔料。總之，-要了解它們的動向，因為總有一天，它們會變成成品，成為本季服裝系列中的組成部分，而提前規(guī)劃它們的陳列方式，將決定這些庫存能否與新一季服裝系列完美融合。

七、了解新一季配飾開發(fā)訂貨計劃表

配飾的開發(fā)通常由服裝設(shè)計師完成，但國內(nèi)很多服裝設(shè)計淘寶開店成功經(jīng)驗師還不具備這樣的能力和精力。如果服裝店沒有專門負責配飾開發(fā)的部門，那么這項工作應(yīng)該由陳列部門承擔。至于原因，一句話就可以概括："巧婦難為無米之炊"。沒有配飾的陪襯，想將陳列做得出色很難。試想一套深色的職業(yè)裝，如果連胸針、絲巾、包袋這樣的小配件都沒有，要如何出彩?

配飾開發(fā)訂貨計劃表是根據(jù)新一季的面料訂貨、生產(chǎn)安排和新品上市計劃制定的。配飾開發(fā)最見實力的兩點在于：

一是配飾的色彩與本季的服裝主推色完全吻合或十分搭調(diào)。-提前找到面料的色卡，在開發(fā)配飾的時候，把與某一塊或某幾塊面料相匹配的標準色準確地提供給制造商，以免開發(fā)出來的配飾無法搭配服裝的色彩。

二是要開發(fā)專屬配飾。-一直流傳下來的經(jīng)典配飾之--與服裝面料相同質(zhì)地的山茶花，就是上面所說的專屬配飾，這種配如何在-開店飾與服裝的搭配完美無缺，并且獨一無二。顧客除了選擇它以外，再也找不到更加匹配的配飾，這便是服飾搭配的境界。

關(guān)于服裝銷售店長個人工作計劃四

為加強對店面、店員有效管理，使店長工作正常、有序的履行，避免出現(xiàn)無章可循的狀況，特制定20-年工作計劃。

一、早班

按店規(guī)規(guī)定穿工作裝上班，早八點半開門后，安排一人打掃衛(wèi)生，一人在試衣間涂眼影、唇彩、腮紅（時間不超出五分鐘），后輪換。八點四十五分安排早班工作，具體為根據(jù)店內(nèi)圈圈賬制定配貨清單，交給業(yè)務(wù)經(jīng)理，整理樣面（櫥窗模特、燈模三日一換）。后二人輪流站于店前處迎賓。

為防止因樣面空缺或地面不清潔導致扣分發(fā)生店員和負責人之間出現(xiàn)扯皮、推諉狀況，二人應(yīng)分清所負責片區(qū)。

注意要點：因早班相對客流較少（除節(jié)假日外），將工作重心著重于進銷賬、圈圈賬和導購員作一些短時間的案例交流（但不能影響銷售）、短期備貨、店堂環(huán)境及一些后勤工作。

二、午間交接

下午班店員-點進店后，店長和副店長進行現(xiàn)金、賬目的交接，店員進行貨品的交接，交接后店長和副店長在工作日記上簽字確認。如店長、副店長提前交接完畢，應(yīng)協(xié)助店員點貨。常規(guī)班中午交接應(yīng)清點上班所銷售貨品的庫存，另外每周二中午兩班清點所有貨品的庫存。

三、下午班

下午接班后，主要注意四個問題，應(yīng)于店堂無人時逐次檢查。銷售燈光衛(wèi)生樣面至晚七點整，開始作銷售日報、圈圈賬、進銷存卡。

注意要點：下午班時，由于工作時間較長，顧客流為時斷時續(xù)，必須注意調(diào)節(jié)好本人和店員的精神狀態(tài)。臨下班時，同中午交接班一樣，必須要四十五分鐘內(nèi)獨立完成銷售日報、圈圈賬、進銷存卡。

四、月末盤存

每月底后一天晚七點全體人員盤點。盡全力在一日內(nèi)完成盤貨及對賬工作，第二日作好盤存報表交給會計。

篇（3）

    圖1　服裝倉儲管理的基本作業(yè)任務(wù)

    1　服裝物流配送

    服裝行業(yè)是時尚產(chǎn)業(yè)，具有多品種、小批量、周期短、快交貨的特點，服裝商品的季節(jié)性和多樣性(款式、顏色、尺碼等)決定了服裝企業(yè)需要高效順暢的物流配送體系支撐。

    現(xiàn)代化的服裝物流，從功能上講，是在傳統(tǒng)服裝物流的基礎(chǔ)上，通過自動化和信息化技術(shù)完成服裝產(chǎn)品的“進”“銷”“存”“配”作業(yè)流程。“進”即完成服裝產(chǎn)品的收貨、檢驗和入庫，該步驟處于服裝生產(chǎn)采購的最后階段。“銷”即銷售，完成服裝產(chǎn)品的發(fā)貨或出庫操作。在銷售過程中，首先要進行銷售電子訂單和客戶的確認。“存”及存貨，貨物的儲存方式多種多樣，物流倉庫可采用平面?zhèn)}庫進行信息化儲存，也可采用高架立體倉庫進行自動儲存。“配”即配送，由于市場需求的多元化，服飾產(chǎn)品種類、規(guī)格呈現(xiàn)出多樣化態(tài)勢。與傳統(tǒng)物流不同的是，面對多元化的市場需求，必須具備在盡可能短的時間內(nèi)完成盡可能多(種類與數(shù)量)的服飾貨品配送工作。

    2　服裝倉儲管理

    倉儲管理在整個服裝供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中起著至關(guān)重要的作用，作為連接生產(chǎn)者與消費者間的紐帶，實現(xiàn)從生產(chǎn)加工到成衣入庫以及最終配送至終端銷售店鋪的系列流程。倉儲管理在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了人工階段、機械化階段、自動化階段和智能化信息集成階段。一般情況下，服裝物流倉儲管理包括入庫、儲存、分揀、配貨、出庫等基本作業(yè)流程(見圖I)。

    3　案例優(yōu)化探析

    3.1　品牌概述及終端銷售網(wǎng)絡(luò)

    H品牌是公司總部于2008年創(chuàng)立的時尚休閑女裝品牌，目標消費者為25-35歲的都市時尚女性，“愛上旅程，Dream on the Road”是品牌經(jīng)營理念，H品牌產(chǎn)品見圖2。

    2010年3月公司總部在上海設(shè)立營運中心，負責H品牌的設(shè)計和營運拓展等業(yè)務(wù)，時裝的生產(chǎn)加工主要依托在上海、江蘇、浙江等地的加工廠(牛仔系列產(chǎn)品在山東總部加工廠生產(chǎn))，服裝物流配送業(yè)務(wù)在山東總部完成。

    

    圖2　H品牌產(chǎn)品及店鋪陳列展

    2010年H品牌正式投入運營，截止2012年1月份，該品牌全國擁有20家終端銷售專柜，主要分布在華東及華北地區(qū)的二、三線城市。

    3.2　配貨流程及模式

    每季度在下達大貨生產(chǎn)計劃前，H品牌上海營運中心都會舉行服裝訂貨會，在訂貨會上加盟商和區(qū)域主管根據(jù)所轄終端店鋪銷售情況完成服裝訂貨需求。

    訂貨會的訂貨流程如下：

    1)設(shè)計部完成并提交季度樣衣后，營運部通知加盟商和各區(qū)域主管參加服裝訂貨會；

    2)加盟商和區(qū)域主管根據(jù)上一年度的銷售數(shù)據(jù)和本季度的服裝款式提出訂貨需求，訂單經(jīng)區(qū)域主管審核后提交至營運總監(jiān)；

    3)營運總監(jiān)根據(jù)歷年銷售數(shù)據(jù)和市場行情下達大貨生產(chǎn)計劃；

    4)生產(chǎn)部根據(jù)營運部的大貨生產(chǎn)訂單完成服裝外發(fā)加工，并運送至山東總部倉庫；

    5)山東公司總部倉庫經(jīng)核對入庫、人工分揀等工作完成成品服裝入庫。

    

    圖3　H品牌終端店鋪每周在庫量與時間關(guān)系圖①

    在季度服裝入庫后，H品牌物流倉儲部會定期完成服裝的配貨任務(wù)，以保證終端店鋪新款的覆蓋率，一般一周會進行兩次配貨，分別在周一和周四完成。各終端店鋪根據(jù)公司擬定的鋪貨量與庫存比設(shè)定店鋪安全庫存。當在庫量品類降到訂貨點時，提出訂貨申請，具體見圖3。

    3.3　物流倉庫運作現(xiàn)狀

    H品牌成立初期，物流倉庫配置了電腦，但以人工管理方式為主，部門也只有6個員工(H品牌倉庫和外貿(mào)倉庫合在一起)。當部門出現(xiàn)人員離職后，新上任的員工會花費很長的時間熟悉倉庫的貨架、貨品位置等。

    H品牌運作的過程中，由于物流倉庫位于山東總部，身處上海營運中心的品牌總監(jiān)及區(qū)域主管不能夠及時獲取產(chǎn)品的庫存信息，有時候甚至會出現(xiàn)倉庫有較多庫存時而各終端店鋪卻出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象。店鋪下達的訂貨訂單因人工分揀、倉儲配貨等環(huán)節(jié)耗時較長，錯過了最佳的銷售時機，影響了品牌的正常營運。

    2011年11月份，通過對總部倉庫進行庫存統(tǒng)計時發(fā)現(xiàn)，2011前三季度庫存數(shù)量34 526件，庫存率達54.5%。較高的庫存壓力迫使店鋪通過更低的折扣來進行促銷，2011年7月份銷售數(shù)據(jù)顯示(當時店鋪數(shù)量為19家)：當月實際銷售1626件，實際成交金額538 238元，單件服裝成交價格為331元(H品牌當季單品吊牌均價為762元)，折扣率56.6%。除此之外，較為分散的終端銷售網(wǎng)絡(luò)體系也給H品牌倉庫配送部門帶來了較高的運作成本。

    運作初期的H品牌，面臨著眾多品牌發(fā)展初期存在的相同問題。組織架構(gòu)的不完善、專業(yè)人才的不足、企劃方案的滯后、貨品管理的混亂、較高的運作成本等都阻礙了品牌的進一步發(fā)展和提升。為此，H品牌公司擬打算經(jīng)過系列優(yōu)化方案改進當前發(fā)展中遇到的問題，以便延續(xù)品牌的發(fā)展。

    3.4　物流倉儲的優(yōu)化建議

    在經(jīng)過組織架構(gòu)梳理、服裝產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化、營銷方案設(shè)計規(guī)劃等系列措施后H品牌的運作已逐漸呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢。現(xiàn)如今，以人工管理為主的物流倉儲部門已經(jīng)阻礙了品牌的良性發(fā)展，較高的庫存影響了品牌運作資金的正常周轉(zhuǎn)，物流倉儲部門亟須進行結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程優(yōu)化，以便品牌的正常運作和發(fā)展。

    

    圖4　H品牌公司倉儲管理與各部門間的關(guān)系

    

    圖5　H品牌訂貨和物流配送流程圖

    3.4.1　優(yōu)化建議

    首先，人工管理的物流倉儲模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)品牌發(fā)展的需求，引進信息化物流設(shè)備是當前的首要任務(wù)。針對H品牌運營現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，增加ERP系統(tǒng)終端接口，將山東物流倉儲部門鏈接至ERP系統(tǒng)中，并導入現(xiàn)階段庫存數(shù)據(jù)。在服裝入庫和配貨的過程中，分揀程序耗費了較長的時間和較多的人力，(鑒于品牌的發(fā)展規(guī)模和物流對于品牌發(fā)展的重要程度)在該瓶頸處可引進條碼掃描系統(tǒng)，通過自動讀取服裝吊牌中的條碼信息減少分揀作業(yè)人工操作的工序和時間，以支持終端店鋪的快速配貨需求。其次，規(guī)劃整理物流倉庫的布局，設(shè)置面輔料區(qū)、外貿(mào)成衣區(qū)和H品牌服飾區(qū)域。在各自區(qū)域分別做品類劃分，如H品牌服飾區(qū)域可進一步劃分為上裝、下裝 及配飾區(qū)域，以便實施精細化的倉儲管理。再者，根據(jù)現(xiàn)階段物流配送周期，重新設(shè)定店鋪訂貨點和安全庫存，以保證在配貨周期內(nèi)終端銷售能夠正常進行。另外，銷售旺季或天氣突變時節(jié)應(yīng)適當增加配貨次數(shù)。對于暢銷款式中追單和補貨的審核要做到迅速、及時。最后，各部門的協(xié)同配合是物流倉儲部門高效運作的有力保證。鑒于H品牌營運中心與物流倉儲部門處于不同的地域，及時溝通和協(xié)同配合顯得更為必要。

    3.4.2　規(guī)劃后的運作流程

    規(guī)劃后的物流倉儲部門將是H品牌運作過程中的重要組成部分，實時獲取物流倉儲信息包括倉庫成衣的接收、入庫、訂單揀貨、出庫以及庫存服裝產(chǎn)品統(tǒng)計等是服裝物流倉儲管理的主要任務(wù)，它可有效串接生產(chǎn)部、采購部和營運部等部門(見圖4)。

    方案規(guī)劃后的H品牌訂貨和物流配送流程見圖5，其中在物流倉儲部門中實施入庫管理、貨位管理、庫存管理、出庫管理等措施，以便物流配貨高效有序進行。

    1)入庫管理。入庫管理是對送達的貨品進行數(shù)量核對、品質(zhì)核查和單據(jù)確認等工作。入庫的產(chǎn)品主要有3種，加工待入庫的成衣終端銷售專柜退貨的成衣產(chǎn)品以及工廠加工剩余的面輔料。在H品牌物流倉儲部門接收到加工廠待入庫的電子送貨單時，相應(yīng)的入庫管理工作隨即展開。物流倉儲部門根據(jù)入庫的成衣類別規(guī)劃存放的貨架、貨位等，待抵達物流倉庫時，條碼掃描系統(tǒng)通過讀取服裝商品吊牌中的條碼信息，核查貨品的數(shù)量，并記錄款式、顏色、尺碼等相關(guān)信息，核查無誤后將其傳送至物流倉儲部的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中。若核查商品信息出現(xiàn)差異時，及時與加工廠聯(lián)系，再次核查并更新信息(見圖6)。終端退貨的貨品經(jīng)條碼識別后歸類至同類產(chǎn)品存放的區(qū)域；而加工廠剩余的面輔料根據(jù)面料類別放置在面輔料區(qū)。

    

    圖7　優(yōu)化后的分揀流程

    2)貨位管理。在H品牌物流倉儲部，貨位管理是根據(jù)倉庫劃分的區(qū)域和貨物的品類特性將倉庫的儲位合理安排，以便分揀員安全準確的進行貨物的存儲和提取。

    H公司將物流倉庫設(shè)置為面輔料區(qū)、外貿(mào)成衣區(qū)和H品牌服飾區(qū)域后，可在H品牌服飾存取區(qū)域按照服裝季節(jié)屬性分類存放，并在季節(jié)屬性中劃分上裝、下裝、配飾等區(qū)域。服裝貨位分配時遵循“上輕下重”和“易取易放”的原則，如冬季庫存產(chǎn)品應(yīng)放置在貨架的底層，夏季服飾置于貨架的上層；當季的暢銷服飾要放置在“易取易放”的貨位，以便快速及時地進行分揀和配貨。

    分揀員在接收到揀貨單時，依照待揀的產(chǎn)品屬性確定貨架的位置，然后根據(jù)揀貨單的配貨要求，利用手持無線終端POS機讀取服裝商品條碼，揀選出需要配貨的產(chǎn)品進行集中揀選。分揀過程中，部分服飾會出現(xiàn)數(shù)量不足，尺碼、顏色不全等現(xiàn)象時，分揀員應(yīng)立即反饋向上級反饋信息，根據(jù)反饋指示結(jié)果對出貨單進行修正以完成本次的分揀作業(yè)，并生成出貨單據(jù)(見圖7)。

    較之隨機存放的階段，實施貨位管理有助于分揀員迅速鎖定待揀貨品的貨位，然后根據(jù)服裝品類進行揀選，分揀員的操作工序和作業(yè)時間相應(yīng)減少，而作業(yè)效率可得到一定幅度的提升，同時也可避免分揀員離職后造成的混亂局面。

    3)庫存管理。實施有效的庫存管理就是需要嚴格控制面輔料的庫存和成品庫存。面輔料庫存：物流倉儲部定期向采購部提供現(xiàn)有面輔料庫存明細，采購部在核計采購數(shù)量之前可消化掉原有庫存數(shù)量，即采購數(shù)量=需求數(shù)量-原有庫存數(shù)量。成品庫存：在每季度企劃部門企劃前，倉儲部提供歷年該季度成衣庫存的數(shù)量、面料、款式、顏色等為企劃部提供企劃參考，生產(chǎn)部門下達大貨訂單前應(yīng)對倉庫現(xiàn)有庫存有清晰的了解。在季度銷售末期，針對現(xiàn)有庫存數(shù)量營運部可制定相應(yīng)促銷計劃，消化部分庫存。另外，由于H品牌物流倉儲部門與生產(chǎn)部和營運部門處于不同地域，加強溝通與聯(lián)系，及時反應(yīng)庫存信息尤為重要。

    4)出庫管理。在H品牌的服裝出庫管理中，核對入庫票據(jù)，并依據(jù)實際情況提供配貨票據(jù)給第三方物流公司。在出貨后倉庫計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時更新倉庫信息，并聯(lián)系終端銷售網(wǎng)絡(luò)做好貨品接收提示，貨品接收完畢后提供核實單據(jù)并反饋至物流倉庫系統(tǒng)。

篇（4）

關(guān)鍵詞

延遲策略;服裝供應(yīng)鏈;采購生產(chǎn);產(chǎn)品周期

少品種、大批量是傳統(tǒng)服裝企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的典型特征，但隨著市場環(huán)境的變化，顧客需求呈現(xiàn)出個性化、多元化趨勢，企業(yè)僅依靠預(yù)測備貨生產(chǎn)已無法有效滿足多變的顧客需求。延遲策略理論由Alerson于1950首次提出［1］，經(jīng)多年實踐，在國外汽車行業(yè)(如Smart［2］)、消費性電子行業(yè)(如HP［3－4］、IBM［5］、Xilinx［6］)、服飾業(yè)(如Benetton［7］)以及食品飲料行業(yè)(如咖啡制造商［8］)等被廣泛應(yīng)用。鑒于我國服裝業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級期，延遲策略應(yīng)用可提高國內(nèi)服裝企業(yè)的有效產(chǎn)出，為此，本文對延遲策略在服裝供應(yīng)鏈管理的實施和應(yīng)用進行探討。通過文獻閱讀和企業(yè)調(diào)研，基于部分延遲策略基本模型，對案例品牌的應(yīng)用現(xiàn)狀進行量化分析，并在此基礎(chǔ)上，從企劃延遲策略和部分延遲策略2個方面對案例企業(yè)進行改進優(yōu)化，縮短產(chǎn)品企劃、設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)周期，減少庫存成本，響應(yīng)市場需求變化，力圖為我國服裝品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供參考。

1延遲策略相關(guān)理論

1.1延遲策略

延遲策略(postponementstrategy)是將供應(yīng)鏈上的客戶化活動延遲到訂單明確時為止，即在時間和空間上推遲客戶化活動，使產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶多樣化需求，提高企業(yè)生產(chǎn)柔性和客戶價值［9］。其實質(zhì)是將客戶導向的全部或部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)和物流運作延遲至接到客戶訂單或明確需求之后［10］。具體可在生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)，從時間和空間2個維度實施延遲策略，優(yōu)勢在于能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈兩高一低(高運作效率、高客戶價值和低庫存成本)的目標［11］。服裝供應(yīng)鏈管理涉及產(chǎn)品企劃、設(shè)計開發(fā)、采購和生產(chǎn)、物流配送、銷售和補貨若干模塊，結(jié)合延遲策略的實質(zhì)，可基于供應(yīng)鏈管理中的客戶化活動進行延遲策略的應(yīng)用。服裝企業(yè)延遲策略的目的是盡可能將企劃節(jié)點延后，使其靠近銷售期，依據(jù)市場和顧客信息反饋，及時進行設(shè)計開發(fā)及組織生產(chǎn)，促進供需匹配，滿足顧客個性化需求，統(tǒng)稱為企劃延遲策略。可使整個產(chǎn)業(yè)鏈能從原先的預(yù)測推動型生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨罄瓌有蜕a(chǎn)，降低預(yù)測失誤導致的服裝滯銷及庫存成本，提高暢銷品商機，并增加流動資金的運用。

1.2延遲策略應(yīng)用現(xiàn)狀

Feitzinger等［4］通過研究惠普(HP)公司案例，提出是否采取延遲策略取決于技術(shù)、流程、產(chǎn)品和市場的運營特征的觀點。VanHoek［12］以釀酒業(yè)作為研究對象，分析企業(yè)實施延遲策略的成本和收益能力。同時VanHoek［13］考慮到行業(yè)普遍性，采取了以建模和調(diào)查為依據(jù)的數(shù)理統(tǒng)計分析方法，對多家實施延遲策略的案例企業(yè)進行比較。我國學者顧新建等［14］以國內(nèi)汽車制造業(yè)為例，分析研究了MC(masscustomization，大規(guī)模定制)的生產(chǎn)模式，采取統(tǒng)一集中和分散經(jīng)營方式，加速發(fā)展專業(yè)化的零部件定制生產(chǎn)，這一思想為我國汽車行業(yè)實施延遲策略提供了理論依據(jù)。在服裝供應(yīng)鏈管理應(yīng)用中，快時尚標桿品牌ZARA采用制造延遲策略，即:提前預(yù)備白坯布，通過管控染色和加工領(lǐng)域，為新款式提供所需面料，按需生產(chǎn)，從而大大縮短了產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)周期，使其產(chǎn)品供應(yīng)更匹配市場需求，減少了庫存壓力［15］。意大利貝納通(Benetton)公司為降低預(yù)測風險，先將原色紗線編織成各種型號的半成品，當銷售季節(jié)暢銷顏色明確時，再對半成品進行染色［16］，提供適銷對路的面料和成衣。

1.3部分延遲策略模型

延遲與非延遲的混合［17］，即為部分延遲策略(partialpostponement)或混合延遲策略。品牌服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理的部分延遲策略是將一部分資金投入正常企劃上市的產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、采購、生產(chǎn)與銷售，而另一部分資金根據(jù)銷售信息反饋，對暢銷款進行再投資，及時補貨上市，提高銷售機會和盈利水平。品牌服裝供應(yīng)鏈的采購、生產(chǎn)、補貨采用的部分延遲策略基本模型見圖1。在應(yīng)用過程中，成本和風險是考慮的首要問題，即需要決策延遲和非延遲各自的持有比例，使總成本和風險最小化。

2E品牌部分延遲策略案例研究

2.1案例品牌概述

E品牌創(chuàng)始于2002年，針對18～25歲獨立、追求時尚和個性的現(xiàn)代女性，以青春靚麗的風格為主，營造出活力、動感、情趣的生活方式。E品牌的產(chǎn)品可分為4類:一是品牌故事(以下簡稱故事)系列產(chǎn)品(占用資金55%～60%)，表現(xiàn)品牌理念和設(shè)計主題，體現(xiàn)時尚流行趨勢;二是單品(占用資金5%)，能夠穩(wěn)定銷售的產(chǎn)品，受流行趨勢影響較小，通常為大衣、羽絨服等經(jīng)典款;三是快速反應(yīng)(QR)產(chǎn)品(占用資金15%～20%)，大都為市場流行和暢銷產(chǎn)品，通過市場抓款，融入本品牌理念進行快速產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，具有產(chǎn)銷比高，庫存低的特點，是企業(yè)提高市場占有率和經(jīng)濟效益的改進重點;四是補貨產(chǎn)品(占用資金20%～25%)，通常針對故事系列產(chǎn)品的暢銷款，若上市后暢銷，則適時進行追單補貨生產(chǎn)和銷售。E品牌產(chǎn)品每年分為兩季，每季3個波段，每個波段2個月、2個故事(即產(chǎn)品系列)，產(chǎn)品以多品種小批量為主，成衣加工外包，主要供應(yīng)商由規(guī)模較小、生產(chǎn)靈活的服裝制造工廠構(gòu)成。

2.2基于部分延遲策略的補貨事例分析

2.2.1補貨數(shù)量的確定

根據(jù)企業(yè)調(diào)研和項目實踐，E品牌依據(jù)圖1的補貨環(huán)節(jié)進行部分延遲策略的實施。實踐中，首先將主要資金(55%～60%)投入到故事系列產(chǎn)品非延遲生產(chǎn)，隨后，部分資金(20%～25%)根據(jù)銷售狀況投入到補貨延遲生產(chǎn)。以補貨為例，延遲策略的數(shù)量確定原則如下。補貨尺寸規(guī)格比例:實際銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計時，可根據(jù)店鋪每種款式的尺寸規(guī)格銷售數(shù)量統(tǒng)計，以此決定補貨尺寸規(guī)格數(shù)量，近似按正態(tài)分布投產(chǎn)。庫存情況:庫存可分為倉庫存貨、店鋪存貨、在途存貨。根據(jù)庫存數(shù)據(jù)，結(jié)合銷售速度和趨勢，預(yù)測庫存可銷售周數(shù)。銷售生命曲線:對歷年銷售的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，以周為單位，分析從上柜到下架的整個銷售周期的數(shù)量和周庫存，整理得到相似款式服裝產(chǎn)品的生命周期數(shù)據(jù)。補貨延遲策略的變量定義如下:I0為總庫存數(shù)量;I1為倉庫存貨數(shù)量;I2為店鋪存貨數(shù)量;I3為在途存貨數(shù)量;S為尺寸規(guī)格庫存數(shù)量，S=［S1，S2，…，Sn］T，S1，S2，…，Sn表示不同的尺寸規(guī)格，其中n為尺寸規(guī)格數(shù)。W0為產(chǎn)品總銷售周數(shù)，即產(chǎn)品生命周期;W1為產(chǎn)品已銷售周數(shù);W2為庫存可銷售周數(shù);W3為補貨產(chǎn)品銷售周數(shù)。Q0為預(yù)期延遲策略補貨總數(shù)量;Q'0為實際延遲策略補貨總數(shù)量;Q1為預(yù)估周銷售數(shù)量;S'為實際各尺寸規(guī)格延遲策略補貨數(shù)量，S'=［S'1，S'2，…，S'n］T。p1為庫存寬余率，一般取30%～35%，以應(yīng)對缺貨狀況;p2為實際補貨生產(chǎn)比例，一般取30%～50%，繼續(xù)采用“部分延遲”策略;q為尺寸規(guī)格比例，q=［q1，q2，…，qn］T。T1為產(chǎn)品生產(chǎn)時間。補貨過程計算式如下因W0為根據(jù)去年相似款式銷售周期預(yù)測得出的，并不能保證新一季款的生命周期與去年完全相同，為更好地應(yīng)對市場需求變化，E品牌會持續(xù)采用部分延遲策略，再根據(jù)當季故事系列產(chǎn)品店鋪的銷售狀況決定是否再補貨，其補貨數(shù)量示例如圖2所示。這種小批量多頻次的補貨方式，起到了縮短訂貨周期、降低機會損失、減少庫存及增加流動資金的作用。

2.2.2基于延遲策略的補貨時間節(jié)點確定

首先定期分析銷售報表的暢銷產(chǎn)品，尋找從上柜開始連續(xù)幾天銷售趨勢上升的款式，一般在5d左右決定是否補貨。實踐中，可通過分析去年相似款的生命周期，預(yù)估W0和Q1;接著，由式(2)計算得出預(yù)備補貨款的W2，由式(3)計算得出W3;最后，若T1＜W3，則確定對該款進行補貨生產(chǎn);若T1＞W(wǎng)3，則先預(yù)留產(chǎn)能，之后作為轉(zhuǎn)季款(轉(zhuǎn)到下一季或波段繼續(xù)銷售的款式)生產(chǎn)和銷售。

2.2.3示例分析

E品牌款式14032305946是2014年夏1波段的新款牛仔褲，屬于故事4_153s系列，初始訂單投產(chǎn)4335件，自4月7日開始上柜，日報表見表1．通過查找歷史相似款(服裝編號為120323055)，在第13周上柜，第33周下架，總銷售周數(shù)為21周，因此預(yù)測該款總銷售周數(shù)為21周，且預(yù)估周銷售數(shù)量為500件。從4月7日上柜開始，銷售數(shù)量逐漸上升，在4月10日確定補貨，其補貨配比由當天銷售和庫存情況決定。尺寸規(guī)格如表2所示，設(shè)尺寸規(guī)格分為34、36、38、40、42碼，即n=5。首次補貨數(shù)量根據(jù)式⑴～⑹計算如下:

2.3延遲策略的若干問題

2.3.1企劃延遲策略

企劃延遲策略即預(yù)先訂購一定比例(x%)的面料，提前備料，當產(chǎn)品的款式、顏色、數(shù)量等需求明確時，迅速下單進行生產(chǎn)，以縮短整個產(chǎn)品供應(yīng)鏈周期，延遲產(chǎn)品企劃時間。以E品牌為例，針對棉、呢料等常規(guī)面料，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析，提前采購一定比例的面料，以便適時下單生產(chǎn)，由此縮短大貨生產(chǎn)周期，降低庫存風險，加速資金周轉(zhuǎn)。對品牌服裝企業(yè)而言，成衣準交、追單及樣衣開發(fā)均受面輔料交期制約，這也是E品牌供應(yīng)鏈管理中存在的主要瓶頸，而企劃延遲策略可有效解決這一難題，即通過提前備料的方式縮短產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)生產(chǎn)周期。首先，需要對面料歷史數(shù)據(jù)進行分析，根據(jù)往年同季面料的梳理以及上一波段或季節(jié)暢銷面料分析，可得到暢銷面料信息及備料預(yù)測數(shù)量的決策依據(jù)，為波段面料企劃及備料提供參考;然后，按照一定比例提前備料(成衣面料)，但要兼顧防范市場風險與供應(yīng)鏈整體經(jīng)濟效益。企業(yè)實踐表明，由于成衣面料備料存在較大風險，一般只在預(yù)測有充分把握的情況下提前備料。E品牌采用按波段循環(huán)備料的方式，提前一個波段備料，即生產(chǎn)波段1產(chǎn)品時，同時備波段2的常用面料，并考慮合理備料比例，即預(yù)備20%的成衣面料和10%白坯面料，其循環(huán)備料模式示例如圖3所示。當銷售目標確定時，訂購剩余70%所需面料。提前備料的企劃延遲策略，能縮短產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和生產(chǎn)周期，規(guī)避預(yù)測不準的風險。白坯面料的備料同樣可縮短面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)時間，進而縮短供應(yīng)鏈產(chǎn)品供貨周期，將前期面料企劃延遲到銷售趨勢明確時開始批量白坯面料染色加工。而成衣面料備料可用于暢銷品和單品款式的開發(fā)，能節(jié)省面料采購生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時間，縮短整個產(chǎn)品上市周期，即延遲設(shè)計開發(fā)和生產(chǎn)時間，靈活應(yīng)對市場需求。以故事系列原產(chǎn)品周期120d為改進案例，應(yīng)用白坯面料備料的延遲模式，產(chǎn)品實際開發(fā)和生產(chǎn)周期可減少至105d;應(yīng)用成衣面料備料的延遲模式，這一周期可減少至86d，具體供應(yīng)鏈流程改進控制圖如圖4所示。

2.3.2部分延遲策略

以減少庫存成本為目標。部分延遲策略需要考慮延遲與非延遲的比例，使總體成本和風險最小化。通過企業(yè)項目實踐，統(tǒng)計分析得出E品牌店鋪故事系列新品鋪貨信息:其中故事系列新品訂單量為每波段730000件，全國共有店鋪783家，則平均到各店鋪的故事系列新品上貨量為932件。由于故事系列新品波段末期庫存平均占比為20%，則各店鋪每天新品銷售為932件×80%÷60d≈12件/d。E品牌基于部分延遲策略，采用80%預(yù)估成衣生產(chǎn)，則各店鋪故事系列新品上貨量為932件×80%≈746件，得出故事系列新品首單可銷售746件÷12件/d=62d，而每天的實際銷售包括本波段新品和相鄰波段的其他產(chǎn)品，因此造成故事系列新品可銷天數(shù)的增加，庫存成本的增大。補貨延遲策略的產(chǎn)品生產(chǎn)周期為20d(已備料)，可通過減少初次投放生產(chǎn)的比例，減少故事系列新品生產(chǎn)量，增加補貨(延遲)頻次，加快企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)，有更多的流動資金投入運營。由于銷售信息反饋需要5d左右，因此以20d補貨產(chǎn)品生產(chǎn)周期和5d銷售反饋時間，總計25d為故事系列新品目標銷售天數(shù)，進行預(yù)估成衣生產(chǎn)，則各店鋪故事系列新品上貨量為12件/d×25d=300件，進而計算得出改進后的預(yù)估生產(chǎn)比例為300件÷932件×100%≈32%，即最小預(yù)估生產(chǎn)比，同時即可得到最大延遲生產(chǎn)比為68%。可見E品牌在部分延遲應(yīng)用上有很大的改進空間，通過減少故事系列新品非延遲生產(chǎn)比例，在店鋪銷售不斷貨的情況進行補貨生產(chǎn)，由此可減少因一次大量生產(chǎn)可能帶來的貨品滯銷而產(chǎn)生的庫存成本(經(jīng)營成本)浪費。以縮短產(chǎn)品企劃設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)周期為目標。因E品牌產(chǎn)品分為4類，故每個波段有4種企劃模式，每種企劃模式的產(chǎn)品周期不盡相同，因此提高補貨和QR單比例，將減少整體產(chǎn)品開發(fā)至上柜的綜合供應(yīng)鏈周期。為此，設(shè)計了前期和后期2套改進方案。前期改進方案通過保持企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配比，提高故事的補貨比例來實現(xiàn)，表3示出綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計與生產(chǎn)前期改進目標。根據(jù)企業(yè)實踐，當期的故事、單品和QR單的占比分別為70%、15%和15%，所以非延遲部分的平均產(chǎn)品企劃、設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)周期為106d;以標桿企業(yè)ZARA為參考目標，當延遲部分(補貨)占故事的比例為50%時，綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計與生產(chǎn)周期為71d，可達到ZARA產(chǎn)品開發(fā)周期70d的先進水平。目前，該方案已在企業(yè)成功實施。后期改進方案通過改變企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配比，同時最大幅度提高故事的補貨比例來實現(xiàn)，表4示出綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計與生產(chǎn)周期后期改進目標。結(jié)合每季預(yù)算和可行性分析，后期改進方案是將故事比例降低至60%，QR單比例提高至25%，單品比例保持不變，使非延遲部分的平均產(chǎn)品企劃、設(shè)計與生產(chǎn)周期減少至97d;故事補貨延遲比例根據(jù)表4得出的結(jié)論，提高至68%，由此綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計與生產(chǎn)周期減少至56d。

3結(jié)論

本文對E品牌供應(yīng)鏈管理的延遲策略進行了案例研究，通過企業(yè)實踐和調(diào)研，分析部分延遲策略的補貨數(shù)量和時間節(jié)點的確定過程;依據(jù)E品牌現(xiàn)狀從企劃延遲和部分延遲2個方面進行優(yōu)化。企劃延遲策略采用循環(huán)備料模式，即:通過提前備料和延遲企劃，縮短產(chǎn)品企劃、設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)周期，從而降低預(yù)測不準的風險;部分延遲策略通過減少首單預(yù)估生產(chǎn)比例，可降低庫存成本，通過調(diào)整不同企劃模式的比例，能進一步縮短產(chǎn)品企劃、設(shè)計與生產(chǎn)周期。E品牌通過產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)流程優(yōu)化，應(yīng)用延遲策略，經(jīng)過將近一年的項目實施，取得了綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)周期縮短至71d、庫存周轉(zhuǎn)由3次提高到4次，銷售額由9億元增加到11.25億元的成果。若要進一步減少綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計與生產(chǎn)周期，需要供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)在成衣生產(chǎn)、面輔料供應(yīng)方面，按照市場信息、QR單和補貨比例的調(diào)整，進行協(xié)同和改進，從而取得優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)周期、降低預(yù)測風險、增強企業(yè)經(jīng)營的柔性和績效。本文研究的延遲策略，如:循環(huán)備料模式，調(diào)整首單預(yù)估生產(chǎn)比例等，可為其他服裝企業(yè)提供借鑒，根據(jù)品牌服裝自身資源和經(jīng)營狀態(tài)進行參數(shù)比例確定和優(yōu)化應(yīng)用。綜上，延遲策略應(yīng)用在服裝供應(yīng)鏈管理中，可提高服裝企業(yè)有效產(chǎn)出，快速響應(yīng)市場需求變化，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。

參考文獻:

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提升商品的價值

服飾的陳列可以展示品牌文化和表達當季的設(shè)計內(nèi)涵和主題，烘托品牌的整體形象，當前服裝市場的競爭都是以實際銷售來論英雄，所以，營銷戰(zhàn)略的功效性與效果，最終衡量的標準還是銷售額。

對于從事終端經(jīng)營工作的管理者必須要了解市場需求和市場營銷，領(lǐng)悟到服飾陳列不僅僅是簡單的排列和色彩的欣賞，更重要的是品牌文化的展現(xiàn)和銷售利益，終端管理應(yīng)該把陳列放在一個重要位置上看，不要忽視了商品的本質(zhì)在于渠道的銷售，商品的暢銷最終是讓消費者在市場中來檢驗，服飾陳列的過程本身就是營銷過程中對商品價值的提升，因此陳列中的道具、燈光、環(huán)境、氛圍、背景等若干細節(jié)都要以滿足目標顧客的心理需求為出發(fā)點，讓顧客得到最大的滿足。

據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，一個時尚品牌專賣店，如果每周單店銷售在10萬元左右，其中品牌知名度和認可度占業(yè)績總額為30%，顧客對品牌的忠誠度占50%，顧客對品牌價值的認同占20%。

很多時候，顧客與品牌的接觸，均是從感性層面來認同的，如果將顧客與品牌的情感關(guān)系也兌換成業(yè)績的話，其陳列、服務(wù)等品牌形象要素就占據(jù)了總業(yè)績的38%以上。

再來看看終端店鋪銷售工作的一般流程：品牌商供貨物流配送經(jīng)銷商驗貨店鋪陳列鋪貨銷售于服務(wù)。

可見，陳列作為銷售環(huán)節(jié)的前期工作，有其特殊的影響力。陳列是利用環(huán)境氛圍、空間感、店鋪、櫥窗、廣告等直接吸引顧客，而顧客的反應(yīng)是對商品視覺的刺激，商品陳列直接關(guān)系著顧客人數(shù)及顧客消費欲望。一般而言，陳列不直接決定銷售，但若忽視此環(huán)節(jié)，很可能就與目標業(yè)績失之交臂。

品牌最好的代言人

伴隨著市場商品化程度的不斷提升，品牌的分工也越來越細，陳列和色彩將更加豐富和完善品牌的主題，流行時尚、潮流元素都是依托陳列與顧客溝通來實現(xiàn)。

陳列是藝術(shù)與商業(yè)的行為，也是對服裝商品的再創(chuàng)意和設(shè)計，它將品牌服的文化、態(tài)度、故事、情緒，通過巧思的系列主題、時令的色彩方案、妥善的搭配，以及代表當前時尚流行性、季節(jié)連貫性等元素，給消費者傳達一種對未來的美好渴望，將品牌獨有個性淋漓盡致的展現(xiàn)出來，有時候陳列更多的是起到給店鋪代言的作用，你可以通過櫥窗陳列來完美演繹主題及概念，也可以呼應(yīng)當前國際趨勢，隨意性的靈感而發(fā)，將本季服飾搭配得活色生香，使自身品牌能脫穎而出，吸引消費者。

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華麗的購物環(huán)境，考究的材質(zhì)，時尚的搭配，精致的細節(jié)，是韓國品牌店鋪留給顧客的深刻印象。這種視覺印象源于以下四點作為陳列工作的關(guān)鍵因素：

氛圍營造――細節(jié)體現(xiàn)品牌追求

韓國品牌對形象的控制超過對貨品回轉(zhuǎn)率的控制。賣場的裝修及道具費用支出，更是令人意想不到的“大方”。

以圖1為例，E.LAND通過米白及深棕色展具，做工精良的仿真花朵，營造經(jīng)典、優(yōu)雅的氛圍。這種裝飾并不是隨著店鋪裝修一勞永逸的，而是隨商品定期更換陳列主題，制作相應(yīng)的道具。通過情景化的陳列方式，傳達復(fù)古、經(jīng)典的感覺，向顧客推行“品牌理念”及“生活方式”。

陳列手法――追求展示方法多樣化

由于貨品風格不同，休閑類與時尚類在陳列手法上也有所不同，如表1所示：

重視細節(jié)――以服裝為道具

韓國公司給員工傳達“賣場=家”的概念，通過豐富的層板裝飾及疊裝(圖3、4)，由服裝及配飾組合充當?shù)谰撸黾淤u場趣味。

店鋪亮點――模特搭配

韓國品牌店鋪使用的模特數(shù)量較多，不同視覺區(qū)展示不同主題。注重搭配，利用模特還原顧客真實穿著狀態(tài)，給顧客以立體的選擇。不僅注重展示服裝細節(jié)(圖5)，而且對配飾的運用也十分講究。對搭配的重視延伸到了模特周邊道具上(圖6)，通過道具營造協(xié)調(diào)的賣場氛圍，成功與服裝形成完整的展示，同時給顧客提供搭配參考。

通過氛圍營造、陳列手法、細節(jié)及模特搭配等因素使店鋪形象達到服裝與賣場的和諧。這種和諧的視覺成效，源于一種特殊的VM團隊工作模式。以韓國某服裝公司為例，可以看出韓國公司與國內(nèi)公司在VM團隊工作模式方面的差異。

韓國某服裝公司VM(陳列)團隊的DMPMT作模式――形象管理核心制勝法則

服裝公司VM團隊的DMPM工作模式，即Design，Merchandising，Public linage，Marketing(店鋪設(shè)計、商品企劃、形象宣傳以及運營銷售)四個環(huán)節(jié)，全程有效的控制著店鋪的視覺效果。

店鋪設(shè)計

國內(nèi)服裝公司在店鋪設(shè)計環(huán)節(jié)一般僅由裝修部門負責，專業(yè)性較差。而韓國某服裝公司則由VM與裝修、商品等部門共同合作。VM人員根據(jù)店鋪位置進行人流動向分析，確定初步裝修方案(參見圖7)；之后由VM人員根據(jù)陳列工作常態(tài)在器架、櫥窗等方面進行全方位統(tǒng)籌(參見圖8)，以便今后實現(xiàn)有效的形象終端控制。由此，VM人員進入控制店鋪形象的第一步。

商品企劃

國內(nèi)大多數(shù)服裝公司，在商品企劃階段沒有邀請VM人員參與，給VM人員的工作定位僅是調(diào)整陳列。而在韓國公司，VM人員參與的商品企劃具體流程如表2所示：

VM人員在這個環(huán)節(jié)把控形象的根源――貨品，擺脫以往的被動，告別“拿到貨品后進行擺放和組合”；在樣衣階段已經(jīng)將下一季賣場貨品搭配方式、組合形態(tài)進行統(tǒng)籌和策劃。這樣避免了賣場視覺的混亂現(xiàn)象。VM人員通過與設(shè)計、商品等部門緊密合作，使商品在上市之前已經(jīng)擁有完整的主題、視覺規(guī)劃和銷售策略準備。

公共形象推廣

與國內(nèi)服裝公司相對簡單的樣宣籌備相比，韓國某服裝公司在樣宣拍攝工作方面投入更多人力、物力。根據(jù)訂貨會反饋，確定貨品的主推款、基本款及形象款，根據(jù)不同階段商品主題設(shè)定拍攝主題。將主推款及形象款的服裝圖片作為店鋪POP，在統(tǒng)一時間進行全國范圍推廣(圖9 Basic home樣宣)。

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一、我國服裝零業(yè)的現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟迅速發(fā)展，服裝零售業(yè)的競爭越來越激烈，如何在競爭中壓力成本，增加利潤就成為在所面臨的一個重大問題。傳統(tǒng)的運營模式都要求服裝零售商保持較大的庫存，這就使得服裝零售商要有較為富裕的倉儲面積和充裕的資金，增大了運營成本，在銷售情況較好的情況下，容易出現(xiàn)斷碼；如果銷售業(yè)績差，就導致在季末是急于出貨，折扣低，壓力了利潤。同時現(xiàn)在服裝零售業(yè)又面臨著電商的較大沖擊，經(jīng)濟危機導致的需求疲軟，氣候變化頻繁，人力資源和房租成本增加等問題。

二、精益運營模式的優(yōu)勢

在這種壓力下，服裝零售業(yè)急于尋找一種能夠降低運營成本，增加利潤的運營方式。在這種情況下精益運營模式給我國的服裝零售業(yè)新的理念。服裝零售業(yè)精益運營模式的優(yōu)勢：（1）降低倉儲面積，節(jié)約倉儲成本。精益運營模式的訂貨更加靈活，根據(jù)市場變化，零售商每天少量訂貨，通過及時補貨，來保持號碼齊全，節(jié)約了倉儲成本。（2）及時清貨促銷，保持較高的折扣，增加利潤。精益運營模式使得零售商手頭保持較少的貨物，當市場出現(xiàn)變化是能夠根據(jù)市場情況及時作出促銷決定，能夠保持較高的折扣，不至于出現(xiàn)虧本出貨的情況，減少了折扣損失，保持了較高的利潤。（3）按店訂貨，從源頭上改善了零售店的貨品結(jié)構(gòu)，使得貨品能夠更好的滿足不同店鋪消費者的需求。（4）要貨補貨調(diào)劑運營。按照銷一補一的運營模式自動補貨，倉庫將零售店每天的銷售清單轉(zhuǎn)化為補貨清單，及時開展補貨操作，實現(xiàn)了終端需求拉動式銷售。使得產(chǎn)品經(jīng)理能夠把精力集中到產(chǎn)品管理上，店長集中經(jīng)理于銷售，能夠促進專業(yè)專管。

三、精益運營模式分析

服裝零售業(yè)精益運營模式貫穿于服裝銷售的每一個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)銷售模式強調(diào)給店鋪制定目標促進銷售，由公司統(tǒng)一管理訂貨、鋪貨、促銷，店鋪只負責銷售和執(zhí)行。精益銷售模式強調(diào)根據(jù)各店鋪的實際情況靈活配置貨品，店長參與訂貨、鋪貨、促銷各個環(huán)節(jié)，確保庫存快速消化。

服裝零售業(yè)的精益運營模式是從訂貨開始就根據(jù)各店情況進行訂貨，同時鋪最少量的貨，由后臺根據(jù)店鋪的銷售情況進行補貨，在季末由店長和公司共同制定促銷方案，店鋪負責執(zhí)行。

這種模式解決了傳統(tǒng)銷售模式存在的弊端，相對于傳統(tǒng)銷售模式來說從源頭上改變了貨品結(jié)構(gòu)，能夠滿足各個店鋪不同消費者的需求；降低了店鋪倉儲面積，增加了營業(yè)面積，減少了斷碼幾率；對促銷時機，促銷策略更加靈活，不一定要到季末才開始促銷，減少了折扣損失，增加了利潤等優(yōu)點。

四、精益運行模式下的庫存管理及物流配送

服裝零售業(yè)精益運營模式中使得店鋪控制了倉庫面積，用最少量的貨而得到最大的利潤。在這種情況下，良好的倉庫管理和及時的物流配送就顯的尤為重要。這就需要企業(yè)采區(qū)先進的管理方法，降低成本，從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，切實做好銷售預(yù)測、信息系統(tǒng)、物流配送這三個方面。

1.銷售預(yù)測與“牛鞭效應(yīng)”

長久以來我國的服裝零售業(yè)的分銷模式都是“生產(chǎn)商-品牌商-商-零售商”。這種模式下預(yù)測信息摻雜了各利益相關(guān)方的博弈，并不能真實反映消費者意愿，與實際需求存在著不小的差距。商傾向于訂購較多的商品以備斷貨；品牌商為滿足商的需求儲備較多的 ；生產(chǎn)商為應(yīng)付品牌上的需求和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的諸多風險，在擴大生產(chǎn)，最終在各個環(huán)節(jié)都形成庫存壓力。供應(yīng)鏈把這種現(xiàn)象叫做“牛鞭效應(yīng)”。為了避免這種情況的出現(xiàn)就要求品牌商的銷售部門必須提前調(diào)研，同時參考設(shè)計師對市場的敏銳觸覺來把握市場，引導消費者購買，從市場源頭上避免預(yù)測信息失真，造成庫存壓力。

2.銷售終端信息要準確及時的返回倉儲中心

服裝零售業(yè)的庫存壓力大部分是由于信息從最終客戶通過零售商向品牌商、生產(chǎn)商傳遞的過程中無法實現(xiàn)及時、準確共享，造成需求信息不對稱，要改變此種現(xiàn)狀這就要求店鋪和倉儲中心做到信息準確、及時共享。

采用先進的信息管理系統(tǒng)可以幫助零售商信息系統(tǒng)整合，實現(xiàn)對倉儲供應(yīng)的有效管理，避免貨物積壓，根據(jù)各店鋪的銷售情況及時的做出促銷決定，切實提高利潤。

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使信息分享變得實時、可靠且費用低廉。通過銷售終端系統(tǒng)、射頻識別系統(tǒng)、條碼掃描系統(tǒng)和自動識別的應(yīng)用，及時的將銷售信息反饋回倉儲中心。倉儲中心根據(jù)各個店鋪的銷售量，分析判斷各種產(chǎn)品在不同店鋪的銷售情況，快速做出響應(yīng)，后續(xù)安排。

3.對物流配送系統(tǒng)的管理

服裝零售業(yè)精益運營模式下，店鋪基礎(chǔ)庫存減少，這就要求服裝零售商要有及時有效的物流配送系統(tǒng)，能夠做到根據(jù)店鋪銷售情況及時的補貨、調(diào)劑貨物。VMI賣方庫存管理模式，是一種高級供應(yīng)鏈管理模式，在這種模式下門店可以零庫存，通過配送中心、終端信息化管理，實現(xiàn)銷售終端“零庫存”的情況下“賣一補一”。能夠切實提高配送效率，將各店鋪需要的貨物及時送達。

服裝零售業(yè)在精益運營模式下，貨品按照銷售情況快速流轉(zhuǎn)，避免了人為因素的影響。強調(diào)產(chǎn)品管理，以快速的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)支撐。為服裝零售企業(yè)提供了一條新的思路，其也將是解決我國服裝零售企業(yè)面臨的困境的一條有效辦法。

參考文獻：

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篇（8）

銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機構(gòu)、商、經(jīng)銷商、零售店等。對產(chǎn)品來說，它不對產(chǎn)品本身進行增值，而是通過服務(wù)，增加產(chǎn)品的附加價值；對企業(yè)來說，起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成企業(yè)很難完成的任務(wù)。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，絕大多數(shù)銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售店這兩個環(huán)節(jié)。

營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須做出相應(yīng)調(diào)整。目前，一些企業(yè)進行的銷售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的制勝先機。

隨著市場競爭程度的加劇，每家企業(yè)都在絞盡腦汁，按照自己的判斷選擇各種各樣的營銷方式，有的隨大流，有的不斷創(chuàng)新，有的推概念，有的砸廣告，有的選渠道，有的則選區(qū)域……總之，誰都想抓到最好的機會。下面淺議一些服裝銷售技巧問題：

賣服裝最重要的就是要換位思考，從顧客的角度去考慮問題。一家店鋪的生意好不好，不用進店鋪，其實在門口停留幾秒鐘看看就知道了。看什么？看招牌，看燈光，看陳列，看衛(wèi)生狀況，更可以看看營業(yè)員的年齡和員工長得是否標致。買衣服就是買漂亮，賣衣服就是賣形象，如此而已。穿衣服除要求舒適合體外，更多的是體現(xiàn)一種對美、對個性、對品牌的非物質(zhì)的精神追求，是自我形象的一種肯定與實現(xiàn)。美是服飾產(chǎn)品的基本特征，而銷售服裝的場所、銷售服裝的人首先就應(yīng)該表現(xiàn)出美。服裝店里，不會為節(jié)約電費而沒有燈光、為防止灰塵而不拆包陳列、員工上班不化妝、收銀臺雜亂無章。反之，店鋪里會使用花車特賣，店鋪自制、手繪促銷海報等等，因為一切違反美的原則和行為都會使“服裝的美”大打折扣，無從表現(xiàn)甚至是損失殆盡。美沒有了，形象不存在了，品牌也就失去了生存的基礎(chǔ)，就更不用談發(fā)展了。因此，牢記“賣衣服就是賣形象”的基本運作原則，店鋪的一切操作必須從“美”的原則出發(fā)，牢牢樹立并用心維護“美”的標準。

服裝店鋪經(jīng)營的直接目的就是銷售并盈利，而如何提高單店銷售額自然成為整個服裝業(yè)的焦點話題。我們知道，銷售的好壞并不僅僅依賴于服裝品牌在全國的影響，畢竟購買者主要還是當?shù)厝恕６遥麄冏罱K接觸產(chǎn)品和選擇購買必須在終端店鋪才能實現(xiàn)。服裝銷售人員的工作是要找出具體銷售工作中制勝的關(guān)鍵。只有找到銷售制勝的關(guān)鍵，服裝銷售人員才能有的放矢。因此，在當今服裝店林立的買方市場條件下，如何利用良好的店鋪形象把客人招集到店中來，提高進店人數(shù)，就成為關(guān)鍵的第一步。要想讓你的店鋪顧客盈門，應(yīng)該做到實用美觀的櫥窗展示、開闊方便的入口、明亮舒適的照明、靈活合理的營業(yè)時間等，業(yè)務(wù)人員還應(yīng)做到以下幾點：

1、明確的目標。成功的業(yè)務(wù)人員首先要有明確的目標。明確的目標通常包括：確定每天要拜訪的顧客，找出所需要的顧客屬于哪一個階層，即找到潛在顧客。顧客目標群定位的錯誤，會使服裝銷售人員浪費很多時間，卻一無所獲。此外，服裝銷售人員需要知道如何接近潛在顧客，充分了解顧客喜好，常常能給顧客留下最好的印象，而且在最短的時間內(nèi)說服顧客購買產(chǎn)品。優(yōu)秀的服裝銷售人員都有執(zhí)行計劃，其內(nèi)容包括：應(yīng)該拜訪的目標群，最佳拜訪時間，貼近顧客的方法，甚至提供推銷的解說技巧和推銷的解決方案，幫助顧客解除疑慮，讓其快速購買產(chǎn)品。 轉(zhuǎn)貼于

2、健康的身心。心理學家的研究證明，第一印象非常重要。由于推銷工作的特殊性，顧客不可能有充足的時間來發(fā)現(xiàn)服裝銷售人員的內(nèi)在美。因此，服裝銷售人員首先要做到的是具有健康的身體，給顧客以充滿活力的印象。這樣，才能使顧客有交流的意愿。

3、開發(fā)顧客能力強。優(yōu)秀的服裝銷售人員都具有極強的開發(fā)客戶能力。只有找到合適的顧客，服裝銷售人員才能獲得銷售的成功，優(yōu)秀的服裝銷售人員不僅能很好地定位顧客群，還必須有很強的開發(fā)顧客的能力。

4、強烈的自信。自信是成功人員必備的特點，成功的服裝銷售人員自然也不例外。只有充滿強烈的自信，服裝銷售人員才會認為自己一定會成功。心理學家研究得出，人心里怎么想，事情就常常容易按照所想像的方向發(fā)展。當持有相信自己能夠接近并說服顧客、能夠滿載而歸的觀念時，服裝銷售人員拜訪顧客時，就不會擔憂和恐懼。成功的服裝銷售人員的人際交往能力特別強，服裝銷售人員只有充滿自信才能夠贏得顧客的信賴，才會產(chǎn)生與顧客交流的欲望。

5、專業(yè)知識強。銷售制勝關(guān)鍵的第五個要素是極強的專業(yè)知識。優(yōu)秀的服裝銷售人員對產(chǎn)品的專業(yè)知識比一般的業(yè)務(wù)人員強得多。針對相同的問題，一般的業(yè)務(wù)人員可能需要查閱資料后才能回答，而成功的服裝銷售人員則能立刻對答如流，在短時間內(nèi)給出滿意的答復(fù)。即優(yōu)秀的服裝銷售人員在專業(yè)知識的學習方面永遠優(yōu)于一般的服裝銷售人員。

6、找出顧客需求。快速找出顧客的需求是銷售制勝的第六個關(guān)鍵要素。即便是相同的產(chǎn)品，不同的顧客需求不同，其對產(chǎn)品的訴求點也不相同。優(yōu)秀的服裝銷售人員能夠迅速、精確地找出不同顧客的購買需求，從而贏得訂單。

7、解說技巧。此外，服裝銷售人員優(yōu)秀的解說技巧也是成功的關(guān)鍵。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員在做商品解說時，善于運用簡報的技巧，言簡意賅，準確地提供客戶想知道的信息，而且能夠精準地回答顧客的問題，滿足顧客希望的答案。

8、擅長處理反對意見。擅長處理反對意見，轉(zhuǎn)化反對意見為產(chǎn)品的賣點是銷售制勝的第八個關(guān)鍵要素。優(yōu)秀的服裝銷售人員搶先與顧客成交永遠快于一般服裝銷售人員。銷售市場的競爭非常強烈，顧客往往會有多種選擇，這就給服裝銷售人員帶來很大的壓力。要抓住顧客，業(yè)務(wù)人員就需要善于處理客戶的反對意見，抓住顧客的購買信號，讓顧客能夠輕松愉快地簽下訂單。

篇（9）

虛擬世界的Runway值得關(guān)注。

The Sim2

不少全球著名時尚集團開始涉足這一“創(chuàng)新為王”的新興市場，其中就有零售巨頭H＆M。在熱門游戲The Sim2內(nèi)，玩家的虛擬人物可以穿上H＆M的當季新品，而這些產(chǎn)品同時在H&M全球?qū)嶓w店鋪熱銷，使得SIm2的狂熱玩家現(xiàn)實中與虛擬世界著裝統(tǒng)一成為可能。

The Sim2所屬游戲公司負責電腦藝術(shù)的副總裁SteveSeabolt認為，游戲與時尚公司這樣的聯(lián)姻，使得玩家能在游戲中更好地宣揚個性，展現(xiàn)創(chuàng)造力，可謂珠聯(lián)璧臺。上述的“穿衣打扮”其實只是冰山一角。玩家還可以在sim2游戲中開設(shè)H＆M的虛擬店鋪，也可以基于H＆M提供的60種花型元素，發(fā)揮自己的創(chuàng)造力設(shè)計作品，設(shè)計主題可以是派對時光、極限公園、街頭風尚、晚禮服、海灘裝和婚紗。而通過Yahoo.省略投票角逐出的12名最佳設(shè)計師，他(她)們的虛擬作品將有機會被制作成衣在H＆M現(xiàn)實中的店鋪進行銷售。

Second Lite

Second LIfe在全球擁有8百萬玩家，因而時尚在這個虛擬世界里也是個“大生意”。除了游戲本身針對玩家虛擬人物的時尚設(shè)計服務(wù)，不少現(xiàn)實世界中的時尚、化妝品公司也在游戲中開設(shè)店鋪銷售虛擬產(chǎn)品，其中包括Reebok、Aveda、Ame ricanApparel、union Bay和Adidas。而Lacoste、L’Oreal則在游戲中搞起了品牌推廣活動。據(jù)悉最近Arman的虛擬店鋪也在游戲中開張。

Second Life擁有一本叫Second Style的虛擬時裝雜志，獨特而敏銳的虛擬時尚資訊備受玩家推崇。雜志的出版人兼主編CelebrityTrollop說．購物是Second Life游戲中主要的社交活動之一，嘗試不同款式、顏色的服裝并與好友分享是大部分玩家喜愛的休閑方式。

篇（10）

提升商品的價值

服飾的陳列可以展示品牌文化和表達當季的設(shè)計內(nèi)涵和主題，烘托品牌的整體形象，當前服裝市場的競爭都是以實際銷售來論英雄，所以，營銷戰(zhàn)略的功效性與效果，最終衡量的標準還是銷售額。

對于從事終端經(jīng)營工作的管理者必須要了解市場需求和市場營銷，領(lǐng)悟到服飾陳列不僅僅是簡單的排列和色彩的欣賞，更重要的是品牌文化的展現(xiàn)和銷售利益，終端管理應(yīng)該把陳列放在一個重要位置上看，不要忽視了商品的本質(zhì)在于渠道的銷售，商品的暢銷最終是讓消費者在市場中來檢驗，服飾陳列的過程本身就是營銷過程中對商品價值的提升，因此陳列中的道具、燈光、環(huán)境、氛圍、背景等若干細節(jié)都要以滿足目標顧客的心理需求為出發(fā)點，讓顧客得到最大的滿足。

據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，一個時尚品牌專賣店，如果每周單店銷售在10萬元左右，其中品牌知名度和認可度占業(yè)績總額為30％，顧客對品牌的忠誠度占50％，顧客對品牌價值的認同占20％。

很多時候，顧客與品牌的接觸，均是從感性層面來認同的，如果將顧客與品牌的情感關(guān)系也兌換成業(yè)績的話，其陳列、服務(wù)等品牌形象要素就占據(jù)了總業(yè)績的38％以上。

再來看看終端店鋪銷售工作的一般流程：品牌商供貨——物流配送——經(jīng)銷商驗貨——店鋪陳列鋪貨——銷售于服務(wù)。

可見，陳列作為銷售環(huán)節(jié)的前期工作，有其特殊的影響力。陳列是利用環(huán)境氛圍、空間感、店鋪、櫥窗、廣告等直接吸引顧客，而顧客的反應(yīng)是對商品視覺的刺激，商品陳列直接關(guān)系著顧客人數(shù)及顧客消費欲望。一般而言，陳列不直接決定銷售，但若忽視此環(huán)節(jié)，很可能就與目標業(yè)績失之交臂。

品牌最好的代言人

伴隨著市場商品化程度的不斷提升，品牌的分工也越來越細，陳列和色彩將更加豐富和完善品牌的主題，流行時尚、潮流元素都是依托陳列與顧客溝通來實現(xiàn)。

陳列是藝術(shù)與商業(yè)的行為，也是對服裝商品的再創(chuàng)意和設(shè)計，它將品牌服的文化、態(tài)度、故事、情緒，通過巧思的系列主題、時令的色彩方案、妥善的搭配，以及代表當前時尚流行性、季節(jié)連貫性等元素，給消費者傳達一種對未來的美好渴望，將品牌獨有個性淋漓盡致的展現(xiàn)出來，有時候陳列更多的是起到給店鋪代言的作用，你可以通過櫥窗陳列來完美演繹主題及概念，也可以呼應(yīng)當前國際趨勢，隨意性的靈感而發(fā)，將本季服飾搭配得活色生香，使自身品牌能脫穎而出，吸引消費者。

對于引領(lǐng)流行趨勢的服飾行業(yè)來說，“變”就是這個行業(yè)的特色，流行在變，觀念在變，人們的生活方式也在變，那么作為駕馭潮流風向、引領(lǐng)時尚消費的服裝行業(yè)，有沒有原則可循呢?答案是肯定的。

篇（11）

提升商品的價值

服飾的陳列可以展示品牌文化和表達當季的設(shè)計內(nèi)涵和主題，烘托品牌的整體形象，當前服裝市場的競爭都是以實際銷售來論英雄，所以，營銷戰(zhàn)略的功效性與效果，最終衡量的標準還是銷售額。

對于從事終端經(jīng)營工作的管理者必須要了解市場需求和市場營銷，領(lǐng)悟到服飾陳列不僅僅是簡單的排列和色彩的欣賞，更重要的是品牌文化的展現(xiàn)和銷售利益，終端管理應(yīng)該把陳列放在一個重要位置上看，不要忽視了商品的本質(zhì)在于渠道的銷售，商品的暢銷最終是讓消費者在市場中來檢驗，服飾陳列的過程本身就是營銷過程中對商品價值的提升，因此陳列中的道具、燈光、環(huán)境、氛圍、背景等若干細節(jié)都要以滿足目標顧客的心理需求為出發(fā)點，讓顧客得到最大的滿足。

據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，一個時尚品牌專賣店，如果每周單店銷售在10萬元左右，其中品牌知名度和認可度占業(yè)績總額為30％，顧客對品牌的忠誠度占50％，顧客對品牌價值的認同占20％。

很多時候，顧客與品牌的接觸，均是從感性層面來認同的，如果將顧客與品牌的情感關(guān)系也兌換成業(yè)績的話，其陳列、服務(wù)等品牌形象要素就占據(jù)了總業(yè)績的38％以上。

再來看看終端店鋪銷售工作的一般流程：品牌商供貨――物流配送――經(jīng)銷商驗貨――店鋪陳列鋪貨――銷售于服務(wù)。

可見，陳列作為銷售環(huán)節(jié)的前期工作，有其特殊的影響力。陳列是利用環(huán)境氛圍、空間感、店鋪、櫥窗、廣告等直接吸引顧客，而顧客的反應(yīng)是對商品視覺的刺激，商品陳列直接關(guān)系著顧客人數(shù)及顧客消費欲望。一般而言，陳列不直接決定銷售，但若忽視此環(huán)節(jié)，很可能就與目標業(yè)績失之交臂。

品牌最好的代言人

伴隨著市場商品化程度的不斷提升，品牌的分工也越來越細，陳列和色彩將更加豐富和完善品牌的主題，流行時尚、潮流元素都是依托陳列與顧客溝通來實現(xiàn)。

陳列是藝術(shù)與商業(yè)的行為，也是對服裝商品的再創(chuàng)意和設(shè)計，它將品牌服的文化、態(tài)度、故事、情緒，通過巧思的系列主題、時令的色彩方案、妥善的搭配，以及代表當前時尚流行性、季節(jié)連貫性等元素，給消費者傳達一種對未來的美好渴望，將品牌獨有個性淋漓盡致的展現(xiàn)出來，有時候陳列更多的是起到給店鋪代言的作用，你可以通過櫥窗陳列來完美演繹主題及概念，也可以呼應(yīng)當前國際趨勢，隨意性的靈感而發(fā)，將本季服飾搭配得活色生香，使自身品牌能脫穎而出，吸引消費者。

對于引領(lǐng)流行趨勢的服飾行業(yè)來說，“變”就是這個行業(yè)的特色，流行在變，觀念在變，人們的生活方式也在變，那么作為駕馭潮流風向、引領(lǐng)時尚消費的服裝行業(yè)，有沒有原則可循呢?答案是肯定的。