緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人工作范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

    1創(chuàng)新管理體系,實(shí)行以委派制為主要內(nèi)容的“垂直管理”

    1.1委派的形式和主要原則

    為有效行使財(cái)會(huì)管理職能,強(qiáng)化內(nèi)部控制,確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),向下屬機(jī)構(gòu)派駐財(cái)會(huì)管理人員的一種委派方式,主要有兩種形式:財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制,并遵循以下基本原則:一是因地制宜原則;二是循序漸進(jìn)原則;三是責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼、補(bǔ)貼、差旅費(fèi)用等統(tǒng)一由上級(jí)派駐機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)放(報(bào)銷)和管理;四是定期輪換原則,任期原則上為二至三年。

    1.2委以財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一定的權(quán)限

    主要的權(quán)限包括:(1)各項(xiàng)內(nèi)部管理制度的審定權(quán);(2)財(cái)務(wù)決策的參與權(quán)和審議權(quán);(3)重大財(cái)務(wù)收支審核權(quán);(4)有權(quán)參加和列席委派行組織召開的各種經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議,并有權(quán)提出建議;有權(quán)建議對(duì)派駐行財(cái)會(huì)部門的人員和內(nèi)部分工進(jìn)行調(diào)整;有權(quán)對(duì)向上級(jí)行匯報(bào)派駐行財(cái)會(huì)管理中的重大事項(xiàng)以及存在的問題。

    1.3加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的考核

    對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的考核按年度進(jìn)行,每年初統(tǒng)一由上級(jí)行財(cái)會(huì)部門會(huì)同人事部門對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員進(jìn)行考核。考核內(nèi)容包括個(gè)人素質(zhì)、管理能力和工作業(yè)績(jī)。其中工作業(yè)績(jī)包括日常業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)報(bào)表及年終決算工作、財(cái)務(wù)收支執(zhí)行情況、重大差錯(cuò)情況及處理、其他事項(xiàng),根據(jù)考核情況,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員實(shí)行獎(jiǎng)懲。

    2引入戰(zhàn)略成本管理理念,從成本節(jié)省到成本避免

    傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的,即力求在銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程中不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本支出,這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財(cái)務(wù)理念之一,即戰(zhàn)略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整,避免不必要的成本發(fā)生。這種戰(zhàn)略上變革主要體現(xiàn)在以下一些方面:

    2.1調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),轉(zhuǎn)變收入增長(zhǎng)方式

    在資產(chǎn)戰(zhàn)略上:提高信貸資產(chǎn)貢獻(xiàn)率。要將調(diào)整信貸結(jié)構(gòu),積極開拓信貸市場(chǎng)作為改善信貸資產(chǎn)質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益的切入點(diǎn)。從明確“保、挖、搶、退”的領(lǐng)域和范圍入手,一方面突出重點(diǎn)客戶,加強(qiáng)貸款營(yíng)銷,開拓信貸市場(chǎng);另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場(chǎng)行業(yè),提高資金使用價(jià)值的效率效用,通過有效投入和更多的產(chǎn)出以求效益最大化。

    在負(fù)債戰(zhàn)略上:積極優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。優(yōu)化負(fù)債就是要做到資產(chǎn)和負(fù)債的匹配與對(duì)稱。保持總量上的平衡和分量上的對(duì)稱,優(yōu)化的目的就是以來源定運(yùn)用。負(fù)債業(yè)務(wù)的質(zhì)量結(jié)構(gòu)是銀行合理安排資產(chǎn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵一環(huán),只有規(guī)模還難以保證銀行的有效運(yùn)營(yíng)。例如在銀根收緊的情況下,過多的負(fù)債意味著成本的增加和利潤(rùn)減少,因此有效負(fù)債取決于期限、流動(dòng)性及利率的合理安排。新晨

    在中間業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上:整合提升業(yè)務(wù)價(jià)值量。中間業(yè)務(wù)是在資本約束條件下提高收益的重要手段,是實(shí)現(xiàn)從單一性經(jīng)營(yíng)向多元化經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的綜合樞鈕。應(yīng)認(rèn)真研究形成中間業(yè)務(wù)與資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng),從客戶和產(chǎn)品等多個(gè)維度來挖掘中間業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)空間,提升中間業(yè)務(wù)的價(jià)值含量和盈利水平。

    2.2整合組織架構(gòu),提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率

篇（2）

1 創(chuàng)新管理體系，實(shí)行以委派制為主要內(nèi)容的“垂

直管理”1.1 委派的形式和主要原則

為有效行使財(cái)會(huì)管理職能，強(qiáng)化內(nèi)部控制，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，向下屬機(jī)構(gòu)派駐財(cái)會(huì)管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則；二是循序漸進(jìn)原則；三是責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼、補(bǔ)貼、差旅費(fèi)用等統(tǒng)一由上級(jí)派駐機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)放(報(bào)銷)和管理；四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。

1.2 委以財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一定的權(quán)限

主要的權(quán)限包括：(1)各項(xiàng)內(nèi)部管理制度的審定權(quán)；(2)財(cái)務(wù)決策的參與權(quán)和審議權(quán)；(3)重大財(cái)務(wù)收支審核權(quán)；(4)有權(quán)參加和列席委派行組織召開的各種經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議，并有權(quán)提出建議；有權(quán)建議對(duì)派駐行財(cái)會(huì)部門的人員和內(nèi)部分工進(jìn)行調(diào)整；有權(quán)對(duì)向上級(jí)行匯報(bào)派駐行財(cái)會(huì)管理中的重大事項(xiàng)以及存在的問題。

1.3 加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的考核

對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的考核按年度進(jìn)行，每年初統(tǒng)一由上級(jí)行財(cái)會(huì)部門會(huì)同人事部門對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員進(jìn)行考核。考核內(nèi)容包括個(gè)人素質(zhì)、管理能力和工作業(yè)績(jī)。其中工作業(yè)績(jī)包括日常業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)報(bào)表及年終決算工作、財(cái)務(wù)收支執(zhí)行情況、重大差錯(cuò)情況及處理、其他事項(xiàng)，根據(jù)考核情況，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員實(shí)行獎(jiǎng)懲。

2 引入戰(zhàn)略成本管理理念，從成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程中不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財(cái)務(wù)理念之一，即戰(zhàn)略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種戰(zhàn)略上變革主要體現(xiàn)在以下一些方面：

2.1 調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變收入增長(zhǎng)方式

在資產(chǎn)戰(zhàn)略上：提高信貸資產(chǎn)貢獻(xiàn)率。要將調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，積極開拓信貸市場(chǎng)作為改善信貸資產(chǎn)質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益的切入點(diǎn)。從明確“保、挖、搶、退”的領(lǐng)域和范圍入手，一方面突出重點(diǎn)客戶，加強(qiáng)貸款營(yíng)銷，開拓信貸市場(chǎng)；另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場(chǎng)行業(yè)，提高資金使用價(jià)值的效率效用，通過有效投入和更多的產(chǎn)出以求效益最大化。

在負(fù)債戰(zhàn)略上：積極優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。優(yōu)化負(fù)債就是要做到資產(chǎn)和負(fù)債的匹配與對(duì)稱。保持總量上的平衡和分量上的對(duì)稱，優(yōu)化的目的就是以來源定運(yùn)用。負(fù)債業(yè)務(wù)的質(zhì)量結(jié)構(gòu)是銀行合理安排資產(chǎn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵一環(huán)，只有規(guī)模還難以保證銀行的有效運(yùn)營(yíng)。例如在銀根收緊的情況下，過多的負(fù)債意味著成本的增加和利潤(rùn)減少，因此有效負(fù)債取決于期限、流動(dòng)性及利率的合理安排。

在中間業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上：整合提升業(yè)務(wù)價(jià)值量。中間業(yè)務(wù)是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實(shí)現(xiàn)從單一性經(jīng)營(yíng)向多元化經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的綜合樞鈕。應(yīng)認(rèn)真研究形成中間業(yè)務(wù)與資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，從客戶和產(chǎn)品等多個(gè)維度來挖掘中間業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)空間，提升中間業(yè)務(wù)的價(jià)值含量和盈利水平。

2.2 整合組織架構(gòu)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率

篇（3）

一、存在的有利之處

1、營(yíng)業(yè)室內(nèi)嘈雜聲減少。往日在業(yè)務(wù)繁忙期，由于辦理業(yè)務(wù)的種類多，要求授權(quán)的業(yè)務(wù)也多，而且該行的結(jié)構(gòu)是現(xiàn)金區(qū)和非現(xiàn)金區(qū)之間有二十多米的距離，中間還隔著一扇門，這樣給授權(quán)帶來極大的不便，有時(shí)要等十分鐘以上，前臺(tái)客戶有的等急了還謾罵柜員，柜員也只能一遍一遍的大聲喊授權(quán)人員，聲音此起彼落，就象菜市場(chǎng)趕集一樣好不熱鬧，一天下來弄的人心情也不是很好。現(xiàn)在正式開通遠(yuǎn)程以后，這種現(xiàn)象明顯減少，除了一些特殊業(yè)務(wù)以外，在也聽不到那大喊聲，保持了銀行形象，也提高了服務(wù)水平。

2、辦理業(yè)務(wù)速度提高。在以往的授權(quán)過程中，由于前臺(tái)柜員多，該行前臺(tái)柜員13名，要求授權(quán)的同時(shí)幾乎是兩人以上，這樣給營(yíng)業(yè)經(jīng)理帶來不便，而且營(yíng)業(yè)經(jīng)理也要時(shí)常記錄一些特殊業(yè)務(wù)的登記工作，處理一些特殊業(yè)務(wù)時(shí)間更長(zhǎng)，如扣劃業(yè)務(wù)，法院凍解業(yè)務(wù)，前臺(tái)柜員提出授權(quán)難免分心，不能及時(shí)處理，遠(yuǎn)程授權(quán)的出現(xiàn)大大的緩解了這一現(xiàn)象，營(yíng)業(yè)經(jīng)理可以分出大量的時(shí)間來處理加急和特殊業(yè)務(wù)，且前臺(tái)柜員也在業(yè)務(wù)處理速度上有了明顯的提高，這為該行的生存和發(fā)展提供了很好的基礎(chǔ)。

二、存在的不利問題

1、業(yè)務(wù)不夠熟練，標(biāo)準(zhǔn)把握不統(tǒng)一

授權(quán)人員業(yè)務(wù)不熟練，制度掌握不準(zhǔn)確，授權(quán)人員查看相關(guān)憑證時(shí)間過長(zhǎng)，授權(quán)速度慢，一般的授權(quán)業(yè)務(wù)通常都要經(jīng)過二次等待，業(yè)務(wù)不熟的授權(quán)人員還需請(qǐng)示商量，比現(xiàn)場(chǎng)授權(quán)所用時(shí)間一般要多出兩倍以上。或者拒絕授權(quán)，嚴(yán)重影響前臺(tái)業(yè)務(wù)辦理，造成客戶不滿。個(gè)別柜員因工作大意等一些原因，業(yè)務(wù)出現(xiàn)差錯(cuò)，如個(gè)人匯款交易，金額應(yīng)為15000元，誤錄入150000元，柜員辦理完畢后發(fā)現(xiàn)錯(cuò)帳，因此進(jìn)行反交易處理，但遠(yuǎn)程授權(quán)中心不給予及時(shí)授權(quán)，存在風(fēng)險(xiǎn)隱患。部分授權(quán)業(yè)務(wù)人員對(duì)憑證填寫的要求過于苛刻，如ATM加鈔以及部分內(nèi)部戶存款，填寫內(nèi)容甚至嚴(yán)格到小寫字頭，實(shí)在沒有任何意義。這些都很容易造成客戶不滿。

2、細(xì)節(jié)操作上處理速度緩慢

一是大客戶辦理存款業(yè)務(wù)時(shí)，可能在遞交身份證和現(xiàn)金后，即會(huì)退后和跟進(jìn)的客戶經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)溝通，而遠(yuǎn)程人員務(wù)必要核對(duì)客戶的真實(shí)面目才能授權(quán)，否則就會(huì)提示無場(chǎng)景，只好讓客戶再做回前臺(tái)，如此反復(fù)，著實(shí)讓客戶反感；二是大額轉(zhuǎn)帳業(yè)務(wù)還需出具存款人身份證件，為了客戶業(yè)務(wù)的處理，只好為客戶將該轉(zhuǎn)帳業(yè)務(wù)變通為匯款業(yè)務(wù)，不同的業(yè)務(wù)處理方式，同樣可以逃避存款人身份證件的要求，但一筆業(yè)務(wù)變成兩筆、三筆，速度也就更慢，復(fù)雜的處理程序讓大客戶望而止步。三是部分涉及客戶的交易和一些不會(huì)帶來任何風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部業(yè)務(wù)處理沒有遠(yuǎn)程授權(quán)的必要：如補(bǔ)登對(duì)賬信息、補(bǔ)打交易憑證、領(lǐng)繳錢箱、重要空白憑證的申請(qǐng)發(fā)放、現(xiàn)金出繳業(yè)務(wù)等，網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)授權(quán)更能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)且提高業(yè)務(wù)處理速度。

3、某些特殊業(yè)務(wù)流程不夠合理

特殊業(yè)務(wù)處理如掛失換折、換卡等所需拍照的憑證很多，客戶還未看到處理結(jié)果就需要提前簽字，客戶很是不滿；該類業(yè)務(wù)所用時(shí)間最長(zhǎng)，如果一次授權(quán)不成功，需要二次重新掃描，時(shí)間用的就會(huì)更多。該類業(yè)務(wù)每天在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都頻繁發(fā)生，毫無效率的操作擠占了大量寶貴時(shí)間。

4、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人工作職能被強(qiáng)行改變

網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，應(yīng)該是全面管理人員，但是現(xiàn)在卻被強(qiáng)行變成了現(xiàn)場(chǎng)授權(quán)人員，許多時(shí)間耗在毫無意義的業(yè)務(wù)初審和把關(guān)上，可以說故此失彼，嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)拓展。授權(quán)簽字實(shí)際也只是形式，因?yàn)橹灰胸?fù)責(zé)人的蓋章或簽字中心就會(huì)授權(quán)，如果柜員本人蓄意作案，那么成功率比現(xiàn)場(chǎng)授權(quán)就高多了，所以這種業(yè)務(wù)處理方式實(shí)際上隱患更大。時(shí)間無論對(duì)于我行工作人員還是客戶，都是非常寶貴的。一些客戶看到了、聽說了這種業(yè)務(wù)處理模式，如此的耗費(fèi)時(shí)間，已經(jīng)自動(dòng)選擇其他行或轉(zhuǎn)行了，柜臺(tái)業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)明顯萎縮。

二、應(yīng)采取的對(duì)策和建議

1、強(qiáng)化員工認(rèn)識(shí)。遠(yuǎn)程授權(quán)改革是銀行深化改革的重要內(nèi)容，為此要教育員工，特別是一線員工正確理解改革，自覺參與改革，提高服務(wù)技能，提升服務(wù)品質(zhì)。系統(tǒng)建設(shè)意義優(yōu)化人力資源，有力控制成本。要充分認(rèn)識(shí)到，遠(yuǎn)程授權(quán)改革一是可以增強(qiáng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力；二是可以加強(qiáng)事中實(shí)時(shí)監(jiān)督，有效提高監(jiān)督質(zhì)量；三是可以收集流程化存儲(chǔ)交易信息，改造傳統(tǒng)信息存儲(chǔ)方式；四是可以提升工作效率，提高客戶滿意度；五是可以不影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求。授權(quán)中心和網(wǎng)點(diǎn)深化對(duì)遠(yuǎn)程授權(quán)改革的認(rèn)識(shí)，消除思想上的誤區(qū)和認(rèn)識(shí)上的模糊概念，各網(wǎng)點(diǎn)深刻理解改革內(nèi)涵，正確處理好執(zhí)行制度與加強(qiáng)營(yíng)銷的關(guān)系，處理好控制風(fēng)險(xiǎn)和減少客戶等待時(shí)間的關(guān)系。

2、強(qiáng)化宣傳解釋。針對(duì)系統(tǒng)投產(chǎn)初期出現(xiàn)一些系統(tǒng)問題，要加強(qiáng)柜員與客戶溝通，做好客戶解釋工作，改善客戶服務(wù)體驗(yàn)，提升客戶認(rèn)同感，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)能力。就是要耐心細(xì)致不厭其煩地向客戶宣傳為什么會(huì)出這些問題，銀行方已經(jīng)采取什么補(bǔ)救措施，宣傳開展遠(yuǎn)程授權(quán)改革必要性和重要性，使客戶理解和配合銀行的改革工作避免產(chǎn)生不必要的誤會(huì)和意見。同時(shí)，加強(qiáng)硬件設(shè)施建設(shè)，如網(wǎng)絡(luò)改造、設(shè)備更新等，提高遠(yuǎn)程授權(quán)系統(tǒng)運(yùn)行效率和效果，使客戶感覺到這項(xiàng)工作在不斷改進(jìn)。

3、強(qiáng)化人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)。結(jié)合業(yè)務(wù)授權(quán)實(shí)際情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程，并進(jìn)行有針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升員工業(yè)務(wù)知識(shí)，解決一線柜員和授權(quán)柜員在業(yè)務(wù)操作上的差異認(rèn)識(shí)，全面提高業(yè)務(wù)授權(quán)效率和質(zhì)量。

4、強(qiáng)化服務(wù)溝通。本著控制“業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)”的宗旨，業(yè)務(wù)授權(quán)中心要發(fā)揮對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，對(duì)有疑問或疑義的授權(quán)業(yè)務(wù)，主動(dòng)與網(wǎng)點(diǎn)溝通，與網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)主管共同做好業(yè)務(wù)合規(guī)性、真實(shí)性和完整性的確認(rèn)工作，減少授權(quán)拒絕率，提高授權(quán)準(zhǔn)確率，提高授權(quán)質(zhì)量。

要處理好前后臺(tái)的相互銜接，通過加強(qiáng)理解和溝通把這項(xiàng)工作做扎實(shí)，促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

篇（4）

關(guān)鍵詞：銀行網(wǎng)點(diǎn)；綜合性經(jīng)營(yíng)；管理建議

Abstract：Branch　management　is　a　great　concern　of　both　domestic　and　foreign　commercial　banks，but　the　related　research　is　limited　at　present.　This　paper　starts　with　present　situation　of　bank　branch　management，and　refers　to　foreign　competitive　mode，and　considers　bank　outlets　integrated　operational　objectives.　This　paper　puts　forward　for　the　first　time　to　carry　out　comprehensive　management　suggestions.

Key　Words：bank　outlet，integrated　management，suggestion

中圖分類號(hào)：F830

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1674-2265（2012）12-0074-04

近十多年來，　國(guó)內(nèi)銀行在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面始終不斷探索、不斷進(jìn)步。隨著金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，各家銀行為了在艱難的市場(chǎng)環(huán)境中取得發(fā)展，在零售網(wǎng)點(diǎn)布局和經(jīng)營(yíng)中采取了各種經(jīng)營(yíng)策略，以節(jié)省成本取得最大化的銷售和盈利。在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和成本有限的情況下，如何最大程度地提高網(wǎng)點(diǎn)效能，是目前各家商業(yè)銀行管理者都十分關(guān)注的問題。我國(guó)商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中，也著力開展了改善網(wǎng)點(diǎn)布局、改善業(yè)務(wù)流程、加快向自助渠道遷移、改善績(jī)效管理等方面的工作。但相對(duì)整個(gè)金融市場(chǎng)環(huán)境、客戶群體、業(yè)務(wù)種類、經(jīng)營(yíng)策略等方面的變化來說，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展變化仍顯得相對(duì)滯后。本文重點(diǎn)針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)綜合經(jīng)營(yíng)管理——綜合性網(wǎng)點(diǎn)、綜合柜員制、綜合營(yíng)銷隊(duì)伍“三綜合”方面進(jìn)行分析，并對(duì)如何加強(qiáng)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理提出相關(guān)建議。

一、銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

目前，我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)存在的一個(gè)普遍問題是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模效率低下。多年來，各商業(yè)銀行在追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，只講求經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增長(zhǎng)和規(guī)模的擴(kuò)張，而忽視對(duì)其結(jié)構(gòu)進(jìn)行改善和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提高。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)單一，絕大部分網(wǎng)點(diǎn)單對(duì)公或者單對(duì)私，或者分區(qū)經(jīng)營(yíng)，對(duì)公部分專營(yíng)對(duì)公，對(duì)私部分專營(yíng)對(duì)私。所有經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)或者只能服務(wù)于企事業(yè)單位，或者只能面向儲(chǔ)戶；即使規(guī)模較大的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，在提供各類金融產(chǎn)品服務(wù)時(shí)，也是自成一體，無法在一個(gè)窗口、一個(gè)柜臺(tái)提供全方位服務(wù)。經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的單一性，使得商業(yè)銀行本來就稀缺的資源無法優(yōu)化配置，更得不到高效應(yīng)用，無法產(chǎn)生規(guī)模效率。這種傳統(tǒng)單一的經(jīng)營(yíng)理念，會(huì)導(dǎo)致商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)不重視對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的開展推廣。主要表現(xiàn)在：

（一）單功能對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)占比較大，迫切需要提高渠道效能

對(duì)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)建設(shè)銀行對(duì)外營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)單功能對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)占比33%（4541個(gè)）；農(nóng)業(yè)銀行僅儲(chǔ)蓄所就占比2%（371個(gè)），工商銀行僅儲(chǔ)蓄所占比5%（865個(gè)），中國(guó)銀行全部定于綜合性網(wǎng)點(diǎn)，但也是分開對(duì)公對(duì)私專區(qū)。考察發(fā)現(xiàn)銀行營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)功能單一，對(duì)公對(duì)私界限分明，為客戶提供綜合亟待強(qiáng)化。

（二）營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員、功能區(qū)域需求矛盾突出，迫切需要實(shí)現(xiàn)資源共享

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員安排和崗位設(shè)置受條線分割限制，柜面業(yè)務(wù)前后臺(tái)分離，電子渠道分流后部分網(wǎng)點(diǎn)柜員閑置與客戶排隊(duì)并存，迫切需要推行綜合柜員制；對(duì)公中高端客戶服務(wù)場(chǎng)所需求強(qiáng)烈，迫切需要復(fù)用已設(shè)立的對(duì)私中高端客戶服務(wù)場(chǎng)所，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)資源整合共享。

（三）公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷不足，迫切需要加強(qiáng)綜合營(yíng)銷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力

零售網(wǎng)點(diǎn)一代、二代轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)全行零售網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一的崗位設(shè)置和服務(wù)規(guī)范，提高了個(gè)人客戶營(yíng)銷服務(wù)能力，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、客戶需求多元變化，迫切需要組建網(wǎng)點(diǎn)綜合營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，公私聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷資源運(yùn)用最大化，推動(dòng)對(duì)公、對(duì)私業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

二、外國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理情況

國(guó)外的商業(yè)銀行發(fā)展程度高于我國(guó)，一些先進(jìn)銀行的銀行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。應(yīng)分析外國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)建設(shè)的特點(diǎn)，再結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行的特色取其精華，取長(zhǎng)補(bǔ)短，加快網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)架構(gòu)建設(shè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（一）物理性網(wǎng)點(diǎn)再次成為渠道建設(shè)的重點(diǎn)

上世紀(jì)　80　年代以來，隨著西方信息技術(shù)的發(fā)展和電子網(wǎng)絡(luò)的普及，網(wǎng)上經(jīng)濟(jì)交易活動(dòng)日益頻繁，國(guó)外商業(yè)銀行加快了網(wǎng)絡(luò)銀行的建設(shè)步伐，紛紛裁減物理性網(wǎng)點(diǎn)，將銀行活動(dòng)和顧客服務(wù)大量轉(zhuǎn)移到　ATM、電話銀行、網(wǎng)上銀行等自助模式。但實(shí)踐證明，渠道的遷移帶來了銀行運(yùn)營(yíng)成本的下降，卻沒有帶來相應(yīng)的盈利增長(zhǎng)。顧客大量采用自助渠道后，與銀行關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，顧客接觸機(jī)會(huì)的減少導(dǎo)致了顧客貢獻(xiàn)率降低、滿意度下降、忠誠(chéng)度降低、新開戶量減少、產(chǎn)品銷售成功率低等不利現(xiàn)象。在美國(guó)的一份在線調(diào)查中，72%的受訪者表示主要通過網(wǎng)點(diǎn)渠道購(gòu)買產(chǎn)品，而人工電話服務(wù)、網(wǎng)上銀行和語音電話服務(wù)的使用比例分別是63%、53%和42%。此外，78%的受訪者表示未來仍將通過網(wǎng)點(diǎn)購(gòu)買產(chǎn)品。

（二）新型網(wǎng)點(diǎn)在功能和布局上發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變

1.　業(yè)務(wù)模式重塑。由傳統(tǒng)的“出納網(wǎng)點(diǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品銷售中心和利潤(rùn)中心。首先是將多數(shù)交易性業(yè)務(wù)導(dǎo)向自助機(jī)具，將后臺(tái)操作集中到后臺(tái)處理中心，降低運(yùn)營(yíng)成本，減少員工數(shù)量，使網(wǎng)點(diǎn)可以專門交叉銷售有利潤(rùn)的產(chǎn)品和附加服務(wù)。其次是網(wǎng)點(diǎn)員工由柜員轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰栃弯N售員。冠以客戶顧問、客戶服務(wù)官、業(yè)務(wù)經(jīng)理、個(gè)人銀行家、個(gè)人金融顧問或金融規(guī)劃經(jīng)理等頭銜的顧問銷售員工，一般在網(wǎng)點(diǎn)員工總數(shù)中占到2/3以上。銀行的銷售員工在提供咨詢的過程中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。

2.　改善內(nèi)部分區(qū)設(shè)置。對(duì)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的每個(gè)功能區(qū)域精心劃分布置，使網(wǎng)點(diǎn)的銷售功能最大化已成為標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)做法。再造網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)典布置是三個(gè)分區(qū)：自助區(qū)、柜員區(qū)、顧問或銷售人員區(qū)。此外，一般還有客戶等候區(qū)和產(chǎn)品展示區(qū)。通過這種分區(qū)設(shè)置既使各種自助渠道得到充分利用，減輕柜員壓力，也使網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)銷售最大化。

3.　改造營(yíng)業(yè)環(huán)境和條件。成功的銀行網(wǎng)點(diǎn)要有經(jīng)過深思熟慮設(shè)計(jì)的環(huán)境，使客戶在其中感到舒適，使員工能夠高效率地操作。過去，網(wǎng)點(diǎn)的形象設(shè)計(jì)最注重的是安全性和堅(jiān)固性，而現(xiàn)在，網(wǎng)點(diǎn)的形象設(shè)計(jì)更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密，并能夠吸引更多客戶進(jìn)入。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)一切從顧客的角度出發(fā)，達(dá)到互動(dòng)的服務(wù)效果和更好的交易體驗(yàn)。

4.　管理方式扁平化。銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)自不斷擴(kuò)大，　銀行總行與各網(wǎng)點(diǎn)形成中心—輻射式組織管理結(jié)構(gòu)。總行是經(jīng)營(yíng)決策中心、信貸審批中心、產(chǎn)品創(chuàng)新中心、技術(shù)支持中心和后勤服務(wù)中心，　而營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是銷售中心。

三、銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

針對(duì)目前我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問題，我們知道銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性。為了深化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，一個(gè)科學(xué)可行的方式就是實(shí)施銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合化建設(shè)，進(jìn)行銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)一步提高銀行營(yíng)銷服務(wù)能力和客戶體驗(yàn)，優(yōu)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)與服務(wù)流程，不斷提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。綜合性網(wǎng)點(diǎn)是指既能夠?yàn)閷?duì)私客戶也能夠?yàn)閷?duì)公客戶提供支付結(jié)算服務(wù)的多功能網(wǎng)點(diǎn)。包括如下幾方面：

（一）推進(jìn)單功能網(wǎng)點(diǎn)向綜合性、多功能網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變

推進(jìn)單功能對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)開辦對(duì)公業(yè)務(wù)；推進(jìn)私人銀行等機(jī)構(gòu)受理對(duì)公業(yè)務(wù)；新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)綜合化，結(jié)合市場(chǎng)和客戶需求開辦對(duì)公業(yè)務(wù)，在柜臺(tái)設(shè)置、人員配置、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面，統(tǒng)籌安排，實(shí)現(xiàn)對(duì)公業(yè)務(wù)受理服務(wù)最大化覆蓋。

（二）推進(jìn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜員向綜合柜員制轉(zhuǎn)變

實(shí)施對(duì)公柜員綜合受理業(yè)務(wù)；實(shí)施對(duì)私柜員綜合受理業(yè)務(wù)；實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)后臺(tái)人員綜合化。

（三）推進(jìn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)

整合營(yíng)銷資源，提高市場(chǎng)擴(kuò)展能力，打破部門、條線界限，最大程度地促進(jìn)各業(yè)務(wù)條線人員、產(chǎn)品、渠道和市場(chǎng)等資源實(shí)行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。突出專業(yè)專注，為中高端客戶提供個(gè)性化、綜合化的金融解決方案，提高客戶對(duì)銀行的依賴度和忠誠(chéng)度，從根本上改變客戶基礎(chǔ)薄弱的問題，提升銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。組建綜合營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，整合網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷崗位，培養(yǎng)復(fù)合型營(yíng)銷人才，提高綜合營(yíng)銷能力。

四、銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理的建議

基于銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)，為推進(jìn)綜合性網(wǎng)點(diǎn)、綜合柜員制、綜合營(yíng)銷隊(duì)伍“三綜合”建設(shè)，擬提出以下建議。

（一）整合功能區(qū)域，提高網(wǎng)點(diǎn)資源利用效率

綜合性網(wǎng)點(diǎn)必須結(jié)合對(duì)公客戶業(yè)務(wù)辦理特點(diǎn)，靈活安排對(duì)公柜臺(tái)辦理對(duì)私業(yè)務(wù)，即在對(duì)公業(yè)務(wù)空閑或不影響對(duì)公客戶服務(wù)質(zhì)量的前提下，對(duì)公柜臺(tái)可以辦理個(gè)人存取款、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)量占比較大、單筆耗時(shí)較短的對(duì)私業(yè)務(wù)。專業(yè)、專注為對(duì)公大客戶提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。原則上對(duì)公存款日均余額不低于20億元，對(duì)公貸款余額不低于10億元的一、二級(jí)分行所在城市行、專業(yè)支行以及為特定客戶提供服務(wù)且一級(jí)分行認(rèn)可的綜合性網(wǎng)點(diǎn)，可設(shè)立一個(gè)重客服務(wù)中心，為大型央企、全國(guó)性和總行級(jí)戰(zhàn)略客戶等高端對(duì)公客戶提供個(gè)性化、綜合性一攬子金融服務(wù)。中心內(nèi)可不單設(shè)對(duì)私柜臺(tái)，但能夠?yàn)樵擃惪蛻籼峁﹤€(gè)人業(yè)務(wù)服務(wù)。原則上對(duì)公存款日均余額在3億元以上，對(duì)公貸款余額在2.5億元以上的綜合型網(wǎng)點(diǎn)可設(shè)立對(duì)公金融中心，為對(duì)公存款日均余額50萬以上及大中型有貸中高端客戶提供對(duì)公、對(duì)私、投資理財(cái)?shù)雀黜?xiàng)金融產(chǎn)品與服務(wù)。客服務(wù)中心須優(yōu)先復(fù)用已設(shè)立的私人銀行和財(cái)富中心；金融中心須優(yōu)先復(fù)用理財(cái)中心，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)資源有效利用。

（二）推行綜合柜員制，支持網(wǎng)點(diǎn)綜合化運(yùn)營(yíng)

其一，結(jié)合對(duì)公、對(duì)私業(yè)務(wù)量情況，合理安排對(duì)公柜員辦理對(duì)私業(yè)務(wù)，打破對(duì)公、對(duì)私柜員業(yè)務(wù)分工限制，緩解對(duì)私客戶排隊(duì)嚴(yán)重狀況。其二，結(jié)合單一對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公客戶需求，選取1至2個(gè)柜臺(tái)安排對(duì)私柜員辦理對(duì)公業(yè)務(wù)。對(duì)已部分實(shí)施綜合柜員制的網(wǎng)點(diǎn)繼續(xù)推進(jìn)對(duì)私柜員綜合受理，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)快速發(fā)展。其三，整合、復(fù)用網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公、對(duì)私授權(quán)和后臺(tái)業(yè)務(wù)人員，結(jié)合對(duì)公、對(duì)私后臺(tái)業(yè)務(wù)處理量，合理安排網(wǎng)點(diǎn)后臺(tái)業(yè)務(wù)人員數(shù)量，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)人員轉(zhuǎn)向營(yíng)銷服務(wù)崗，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)人力資源有效利用。

（三）加強(qiáng)綜合營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)，提高市場(chǎng)綜合拓展能力

1.　組建綜合營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。綜合營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是在綜合性網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)組建的，負(fù)責(zé)對(duì)公、對(duì)私所有客戶和產(chǎn)品營(yíng)銷的常態(tài)化、任務(wù)型團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員包括網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷主管、網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)理以及其他兼職營(yíng)銷人員，或者上級(jí)行、海外分行專家。團(tuán)隊(duì)成員不分對(duì)公或?qū)λ綏l線，開展綜合營(yíng)銷。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是綜合營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的主要責(zé)任人，對(duì)高端客戶須出面營(yíng)銷，對(duì)緊急事項(xiàng)應(yīng)第一時(shí)間做出響應(yīng)。

2.　統(tǒng)一工作流程，明確營(yíng)銷重點(diǎn)。綜合營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)根據(jù)營(yíng)銷對(duì)象，圍繞“確定對(duì)象——制定計(jì)劃——實(shí)施營(yíng)銷——售后服務(wù)——考核評(píng)價(jià)——總結(jié)表彰”等“六步法”，制定營(yíng)銷工作流程。柜面內(nèi)營(yíng)銷側(cè)重于挖掘客戶潛在需求，開展公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷；柜面外營(yíng)銷側(cè)重于開拓市場(chǎng)，在專注營(yíng)銷目標(biāo)的同時(shí)，結(jié)合客戶需求，精準(zhǔn)營(yíng)銷；“三大一高”客戶須利用經(jīng)論證后的、成熟的金融服務(wù)解決方案，開展綜合營(yíng)銷。

3.　兼顧專業(yè)、專注，　強(qiáng)化營(yíng)銷針對(duì)性。綜合營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)立足于網(wǎng)點(diǎn)客戶資源，開展對(duì)公、個(gè)人理財(cái)、結(jié)算和小微企業(yè)、小額無貸戶、企業(yè)關(guān)聯(lián)人等所有客戶市場(chǎng)營(yíng)銷。須根據(jù)所在網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模和客戶結(jié)構(gòu)有所側(cè)重，特別是對(duì)公重點(diǎn)客戶集中的網(wǎng)點(diǎn)，要配備專門的客戶經(jīng)理專業(yè)專注營(yíng)銷對(duì)公產(chǎn)品，同時(shí)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷個(gè)人產(chǎn)品。

4.　有針對(duì)性開展員工職業(yè)生涯培訓(xùn)，增強(qiáng)員工歸屬感。加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)人員綜合能力培訓(xùn)，圍繞網(wǎng)點(diǎn)綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型，新轉(zhuǎn)崗的綜合柜員、綜合營(yíng)銷人員崗前培訓(xùn)面須達(dá)到100%；資金結(jié)算、公司、個(gè)人存款與投資、電子銀行、小企業(yè)等業(yè)務(wù)條線須針對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不同崗位員工，開展產(chǎn)品知識(shí)分級(jí)培訓(xùn)，每三年至少輪訓(xùn)一次，每名員工累計(jì)參加培訓(xùn)時(shí)間每年不少于10天。對(duì)營(yíng)銷服務(wù)崗位員工，須重點(diǎn)加強(qiáng)服務(wù)理念、溝通能力、營(yíng)銷技巧等技能培訓(xùn)。關(guān)心網(wǎng)點(diǎn)人員職業(yè)生涯，積極推進(jìn)人本文化建設(shè)，關(guān)注營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)員工成長(zhǎng)，建立適應(yīng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合化轉(zhuǎn)型職等序列，通過職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵(lì)、人文關(guān)懷等手段，增強(qiáng)員工歸屬感和自豪感。

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篇（5）

南海家園社區(qū)位于南六環(huán)附近，是目前北京最大的住宅群體工程，社區(qū)居住了原瀛海鎮(zhèn)18個(gè)自然村的4401戶回遷戶，近12000人，加上外來租住戶，人口將近36000人。在這里“落戶”后，南海家園五里社區(qū)分理處實(shí)行全年無節(jié)假日365天營(yíng)業(yè)，采用自助機(jī)具與人工非現(xiàn)金服務(wù)相結(jié)合的形式，室內(nèi)設(shè)有1臺(tái)ATM、3臺(tái)自助存取款機(jī)、兩臺(tái)自助終端機(jī)和一臺(tái)社區(qū)汽車便民服務(wù)機(jī)。為方便社區(qū)客戶在下班后辦理業(yè)務(wù)，南海家園五里社區(qū)分理處采取了與普通金融機(jī)構(gòu)不同的營(yíng)業(yè)時(shí)間安排，實(shí)行錯(cuò)峰延時(shí)服務(wù)，即8：00至11：00，15：00至19：30營(yíng)業(yè)。

在服務(wù)方式上，南海家園五里社區(qū)分理處突出快捷性和便利化，提供自助設(shè)備和網(wǎng)上銀行等快捷方便的現(xiàn)代化服務(wù)設(shè)施，同時(shí)充分考慮到老年客戶對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)方式的需求，配備專人協(xié)助客戶使用銀行機(jī)具，滿足不同客戶群體的服務(wù)需求。

除了開展好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，南海家園五里社區(qū)分理處在“便民”“惠民”服務(wù)中不斷創(chuàng)新特色產(chǎn)品，充分利用自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)提供延伸的特色便民服務(wù)，與德國(guó)博世集團(tuán)直接投資、直接經(jīng)營(yíng)管理的博世汽車專業(yè)維修企業(yè)建立了合作關(guān)系，開展為社區(qū)居民提供集汽車保養(yǎng)、維修、保險(xiǎn)等于一體的綜合，使得有車一族不出社區(qū)就可享受一站式服務(wù)。

社區(qū)銀行負(fù)責(zé)人韓曉輝向記者表示，社區(qū)銀行的宗旨是“便民”“惠民”，一切工作以此為中心，在方便客戶、服務(wù)市民的過程中，通過渠道優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與居民雙贏。

南海家園五里社區(qū)分理處的三位員工充分利用自身熟悉本地市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，除每天必須保證社區(qū)銀行有兩人到崗?fù)猓渌蝗松钊肷鐓^(qū)，與客戶進(jìn)行溝通，了解客戶需求，聽取客戶建議，并實(shí)行輔導(dǎo)服務(wù)，幫助客戶解決實(shí)際問題。韓曉輝告訴記者：“有時(shí)社區(qū)的大爺需要網(wǎng)上訂購(gòu)車票，但由于他們不會(huì)操作，我們下去，問題就解決了。我們深入社區(qū)服務(wù)，不僅僅教會(huì)了老人如何從網(wǎng)上購(gòu)票，而且改變了他們的金融消費(fèi)習(xí)慣。”

唱響社區(qū)服務(wù)曲

不斷延伸服務(wù)觸角，打造“普惠服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”是北京農(nóng)商銀行的戰(zhàn)略部署。記者了解到，南海家園五里社區(qū)分理處以及周邊兩家銀行網(wǎng)點(diǎn)、社區(qū)便利店構(gòu)成了一個(gè)體系完善、功能齊備、協(xié)調(diào)互補(bǔ)的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這種以普通網(wǎng)點(diǎn)、社區(qū)銀行、自助銀行組成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是北京農(nóng)商銀行未來物理渠道建設(shè)的重要模式。

南海家園五里社區(qū)分理處根據(jù)市場(chǎng)、客戶的特點(diǎn)，著力構(gòu)建個(gè)性化、特色化、專業(yè)化的社區(qū)銀行產(chǎn)品體系，由“基礎(chǔ)金融服務(wù)”向“特色金融服務(wù)”轉(zhuǎn)變。在與博世汽車專業(yè)維修企業(yè)成功合作的基礎(chǔ)上，還將與南海社區(qū)聯(lián)合成立“社區(qū)商業(yè)匯”，通過這一載體，開展多樣化的便民、惠民服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)線上線下全方位、立體式的服務(wù)。

由“自主型服務(wù)”轉(zhuǎn)為“綜合”，打造社區(qū)銀行“一站式”服務(wù)平臺(tái)是南海家園五里社區(qū)分理處下一步工作的著力點(diǎn)。他們將金融服務(wù)與社會(huì)服務(wù)有機(jī)結(jié)合，讓客戶實(shí)現(xiàn)最佳金融體驗(yàn)，為居民在衣食住行、休閑娛樂、商貿(mào)往來等方面提供服務(wù)。同時(shí)，他們還積極開展多項(xiàng)公益性的社區(qū)活動(dòng)和豐富多彩的培訓(xùn)宣傳活動(dòng)，以活動(dòng)為載體深入社區(qū)、融入社區(qū)，通過“環(huán)保活動(dòng)”“親子活動(dòng)”“歌詠比賽”“金融知識(shí)萬里行”等活動(dòng)形式與社區(qū)居民建立起了密切聯(lián)系，由此逐漸真正融入了社區(qū)。

篇（6）

申明:本網(wǎng)站內(nèi)容僅用于學(xué)術(shù)交流，如有侵犯您的權(quán)益，請(qǐng)及時(shí)告知我們，本站將立即刪除有關(guān)內(nèi)容。 摘要：近年來，我國(guó)商業(yè)銀行以建立完善的內(nèi)控體系為目標(biāo)，在金融產(chǎn)品創(chuàng)新、系統(tǒng)升級(jí)、監(jiān)控機(jī)制完善等方面取得了明顯成效，但與建立現(xiàn)代化商業(yè)銀行的要求仍有一定的差距，特別是基層前臺(tái)機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)的管理上仍存在很多問題，各種形式的操作風(fēng)險(xiǎn)案件仍在不斷發(fā)生。筆者結(jié)合調(diào)研及工作經(jīng)驗(yàn)，主要介紹了基層機(jī)構(gòu)前臺(tái)操作風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式，希望能對(duì)基層商業(yè)銀行的前臺(tái)操作風(fēng)險(xiǎn)的控制管理有所幫助。 關(guān)鍵詞：操作風(fēng)險(xiǎn);基層前臺(tái)

近年來，由于商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)的前臺(tái)操作風(fēng)險(xiǎn)而出現(xiàn)的大要案頻發(fā)，操作風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式也日趨復(fù)雜，這也引起了社會(huì)法律、監(jiān)管、技術(shù)等相關(guān)部門的注意。要有效的控制操作風(fēng)險(xiǎn)，避免因操作不當(dāng)而引起的風(fēng)險(xiǎn)事件紛繁發(fā)作，首先就要弄清楚操作風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式。

一、存款及柜臺(tái)業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)

前臺(tái)柜臺(tái)業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)是指臨柜人員在經(jīng)辦業(yè)務(wù)過程中由于主觀或客觀等諸多因素造成的內(nèi)外部差錯(cuò)形成的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來，在商業(yè)銀行發(fā)生的金融案件中還是由操作風(fēng)險(xiǎn)引起的案件占大多數(shù)，特別是臨柜業(yè)務(wù)形成的操作風(fēng)險(xiǎn)尤其多。具體表現(xiàn)如下：

（1）客戶身份識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。

目前，受技術(shù)條件制約，柜員對(duì)客戶個(gè)人身份證件的識(shí)別，基本依靠人工經(jīng)驗(yàn)，沒有有效的識(shí)別手段。例如，銀行卡實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，對(duì)ATM機(jī)吞沒他行的銀行卡，客戶憑吞卡條（極易仿造）和身份證領(lǐng)卡，可網(wǎng)點(diǎn)人員無法核實(shí)領(lǐng)卡人的真實(shí)身份，所以無法判別領(lǐng)卡人是否就是持卡人。另外，對(duì)個(gè)人賬戶掛失，銀行需核實(shí)客戶身份，本地還好，如果是異地客戶，身份核實(shí)費(fèi)時(shí)不算，費(fèi)用也很高。再如對(duì)存單或密碼掛失，在本人無法到場(chǎng)（如突然死亡、患病失去記憶功能、出國(guó)留學(xué)等）的情況下，身份難以核實(shí)，業(yè)務(wù)難以辦理，容易造成客戶的誤解與糾紛。對(duì)單位客戶，按規(guī)定需對(duì)開戶單位的營(yíng)業(yè)執(zhí)照到工商稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行審核，并收取200元的驗(yàn)證費(fèi)后方可進(jìn)行驗(yàn)證，否則不予受理。但在實(shí)際工作中很難做到收費(fèi)對(duì)單位客戶進(jìn)行真實(shí)性的審核。這一切都容易誘發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)。

（2）結(jié)算業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜員對(duì)支付結(jié)算票據(jù)的識(shí)別存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在：一是識(shí)別手段落后，基本依靠人工經(jīng)驗(yàn)識(shí)別。受柜員業(yè)務(wù)水平、能力和責(zé)任心的制約，難以辨別票據(jù)的真?zhèn)巍６窍蚝灠l(fā)行查詢時(shí)，對(duì)方一般都回有“真?zhèn)巫赞q”字樣，把責(zé)任一推，根本不解決“克隆票據(jù)”問題。三對(duì)支付密碼的審核，客戶沒有耐心按照銀行操作流程辦理，往往出現(xiàn)會(huì)計(jì)在柜面上即將密碼寫在支票上的現(xiàn)象，使密碼流于形式。四在錄像保管上也存在風(fēng)險(xiǎn)。錄像保存期限短，畫面不清晰，一發(fā)生業(yè)務(wù)差錯(cuò)，不能準(zhǔn)確找到原始錄像資料，不利于操作風(fēng)險(xiǎn)的防范。

（3）會(huì)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)。

銀行體系改革后，受與經(jīng)濟(jì)利益緊密掛鉤的考核機(jī)制影響，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人更多的將精力放在營(yíng)銷、攬存、拓展中間業(yè)務(wù)上，而對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的管理上就顯得重視不足，力不從心。在會(huì)計(jì)憑證的管理上，業(yè)務(wù)憑證太多，僅個(gè)人金融業(yè)務(wù)的憑證就有整存整取、定活兩便、通知存款、大額整存整取、大額定活兩便、大額通知存款存單等多種;存折分為定期一本通、活期一本通、活期存折、零存整取、教育儲(chǔ)存本取息、整存零取等等。紛繁復(fù)雜的憑證既浪費(fèi)經(jīng)營(yíng)成本，又不方便柜員操作，降低了管理效率，加大了風(fēng)險(xiǎn)控制的難度，也不利于風(fēng)險(xiǎn)防范。

二、業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)

各商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不斷升級(jí)，而業(yè)務(wù)培訓(xùn)滯后，這也容易帶來操作風(fēng)險(xiǎn)。如：在銀行代收交警罰款時(shí)，柜員就可能在收取客戶資金后、再?zèng)_回，截留歸己，因交警部門難以統(tǒng)計(jì)和向銀行反饋應(yīng)收罰款總額，被扣分駕駛員延期交納等因素，因而也難以發(fā)現(xiàn)。在賬務(wù)核算上，資金清算由于當(dāng)天收?qǐng)?bào)網(wǎng)點(diǎn)不知道收?qǐng)?bào)內(nèi)容，難以審核業(yè)務(wù)的真實(shí)性和有效性，因?yàn)楦郊螅ǖ诙斓竭_(dá)核算網(wǎng)點(diǎn)），不但容易形成差錯(cuò)，而且存在資金風(fēng)險(xiǎn)。有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)生差錯(cuò)或出現(xiàn)誤操作，更正或修改需要總行數(shù)據(jù)處理中心處理，如果不十分及時(shí)，就容易發(fā)生資金損失或被投訴的風(fēng)險(xiǎn)。

三、制度不合理風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于工作人員的配備，銀行是有嚴(yán)格要求的，但目前多數(shù)基層銀行人員配備達(dá)不到制度要求，混崗、兼崗、業(yè)務(wù)處理“一手抓”等現(xiàn)象大量存在。如網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人兼任營(yíng)業(yè)經(jīng)理實(shí)行半班工作制，這就導(dǎo)致負(fù)責(zé)人對(duì)另一班的業(yè)務(wù)無法正常管理，造成規(guī)章制度的傳達(dá)不全面、落實(shí)不到位，柜員在辦理業(yè)務(wù)過程中難免被動(dòng)地違反規(guī)章制度.暗藏風(fēng)險(xiǎn)。而前臺(tái)柜員夾在執(zhí)行制度和服務(wù)客戶之間，左右為難。另外，在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使下，各家商業(yè)銀行都在大力發(fā)展新興業(yè)務(wù)，搶占市場(chǎng)，可制度規(guī)定跟不上節(jié)奏，前臺(tái)操作無章可循，也很容易誘發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)，案例就很能說明問題。中國(guó)工商銀行江蘇南通青年路支行客戶經(jīng)理貪污140萬元銀行資金案中，客戶經(jīng)理就是利用理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展初期制度不完善、管理存在漏洞的情況下冒用客戶資料一手辦理了貸款，貪污銀行資金的。制度落后引起的風(fēng)險(xiǎn)可見一斑，同時(shí)也提示我們風(fēng)險(xiǎn)防范任重道遠(yuǎn)。

四、其它存在的操作風(fēng)險(xiǎn)

在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，目前有些基層商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的反映方面、在財(cái)務(wù)費(fèi)用收支方面出于小團(tuán)體利益考慮，仍然有弄虛作假、違規(guī)違紀(jì)、執(zhí)行不到位的問題。個(gè)別行仍存在有小金庫(kù)、賬外賬等現(xiàn)象。在一些新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如信息科技業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一樣，也存在外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部隱患。從內(nèi)部說，銀行工作人員利用職務(wù)之便，進(jìn)行高智商犯罪。如銀行內(nèi)部人員參加的詐騙、盜用客戶資金、違反法律以及銀行規(guī)章制度的行為以及內(nèi)部人員虛報(bào)頭寸、內(nèi)部人員偷盜、在職員的賬戶上進(jìn)行內(nèi)部交易等等，而管理層對(duì)于這些因新技術(shù)應(yīng)用可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)研究還不夠透徹，造成在實(shí)際執(zhí)行中容易形成事實(shí)風(fēng)險(xiǎn);在外部，黑客猖獗、計(jì)算機(jī)病毒日益泛濫，存在信息被竊取和篡改以及數(shù)據(jù)丟失的可能性，不法分子鉆空子，仿制銀行卡盜取客戶資金等情況也時(shí)有發(fā)生，這些都會(huì)給銀行操作帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。

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篇（7）

“超級(jí)柜臺(tái)”并非僅限于辦理現(xiàn)有業(yè)務(wù)，它還能持續(xù)不斷加載新產(chǎn)品、新服務(wù)。除此之外，農(nóng)行創(chuàng)新推出的“便攜式”超級(jí)柜臺(tái)，配以專用保管箱及存儲(chǔ)便利且安全保密的移動(dòng)視頻監(jiān)控設(shè)備，將銀行服務(wù)輕松延伸到社區(qū)、學(xué)校、醫(yī)療機(jī)構(gòu)等所需之處，能夠?yàn)閺V大客戶尤其是老弱病殘等特殊群體提供隨時(shí)隨地、超越8小時(shí)工作時(shí)間的全方位服務(wù)。“超級(jí)柜臺(tái)”的應(yīng)用而節(jié)省下來的大量人力，則可走出柜臺(tái)、走向客戶，在進(jìn)一步拓展銀行業(yè)務(wù)的同時(shí)，為客戶提供更為深入周到的服務(wù)。

從表面上看，這不過是在業(yè)務(wù)柜臺(tái)增添了一臺(tái)小小的機(jī)器，可就是這看似不起眼的小變化引爆金融智能，帶來的是銀行效率的提升、服務(wù)的深化，客戶體驗(yàn)的更為舒心。

篇（8）

2全面剖析金融面臨的形勢(shì)和問題

2.1金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益白熱化從外部環(huán)境看，利率市場(chǎng)化、互聯(lián)網(wǎng)金融、交易電子化的沖擊較大。一是利率市場(chǎng)化。繼央行貨幣政策委員會(huì)2013年二季度例會(huì)強(qiáng)調(diào)進(jìn)一步推進(jìn)利率市場(chǎng)化改革之后，國(guó)務(wù)院的《關(guān)于金融支持經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)的指導(dǎo)意見》再次提出穩(wěn)步推進(jìn)利率市場(chǎng)化改革，更大程度發(fā)揮市場(chǎng)在資金配置中的基礎(chǔ)性作用。利率市場(chǎng)化改革的路徑和手段也越來越清晰，貸款利率下限已經(jīng)放開，存款利率上限的浮動(dòng)也將有所松動(dòng)，未來三年基準(zhǔn)利率上下浮動(dòng)空間有可能從目前的10％提高至20％，甚至更高。屆時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步加劇。各商業(yè)銀行將有可能進(jìn)一步上浮存款利率，特別是農(nóng)村商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行的利率政策，對(duì)郵政金融的沖擊將會(huì)更大。二是銀行電商化（互聯(lián)網(wǎng)金融）。2013年6月，阿里巴巴余額寶橫空出世。余額寶的成功，讓許多互聯(lián)網(wǎng)巨頭看到了商機(jī)，從2013年下半年開始，互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)硝煙四起。互聯(lián)網(wǎng)金融與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相比，互聯(lián)網(wǎng)金融具有支付快捷、資金配置效率高、交易成本低等優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步加速金融脫媒，使商業(yè)銀行的支付中介功能邊緣化，其中間業(yè)務(wù)逐漸被替代，對(duì)商業(yè)銀行將產(chǎn)生全面性、系統(tǒng)性的沖擊。三是交易電子化（電子銀行）。目前，四大行交易替代率已達(dá)到70％，招商銀行等股份制銀行超過90％．商業(yè)銀行在完成柜面業(yè)務(wù)電子化和交易自助化的基礎(chǔ)上，將以網(wǎng)民、網(wǎng)商、網(wǎng)企為目標(biāo)客戶，全面拓展網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)支付、網(wǎng)絡(luò)貸款。電子銀行將逐漸削弱銀行傳統(tǒng)實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，成為未來銀行發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。各家商業(yè)銀行為吸引80、90后客戶使用電子銀行，在網(wǎng)銀、手機(jī)銀行的基礎(chǔ)上，逐步推出更加個(gè)性化和人性化的電子服務(wù)平臺(tái)，如建設(shè)銀行推出手機(jī)銀行“搖一搖”新功能、招商銀行推出微信銀行等。從本地市場(chǎng)看，一方面，郵政儲(chǔ)蓄銀行主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手農(nóng)業(yè)銀行和農(nóng)村信用社加大了網(wǎng)點(diǎn)整治力度。農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)更新了醒目的店招，設(shè)置了大堂經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理等職務(wù)；農(nóng)村信用社在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面力度更大，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)從市內(nèi)聯(lián)網(wǎng)到全省聯(lián)網(wǎng)，自助設(shè)備從無到逐漸普及，人員素質(zhì)從低到高，核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。與此相比，郵政儲(chǔ)蓄銀行服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)越來越弱，由于人員緊缺，服務(wù)能力與農(nóng)村信用社的差距越來越小。另一方面，郵政儲(chǔ)蓄銀行還面臨著其他商業(yè)銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)。在服務(wù)能力上，一些商業(yè)銀行與證券公司攜手，在網(wǎng)點(diǎn)投放證券查詢終端，由專業(yè)人員提供業(yè)務(wù)咨詢等，服務(wù)能力得到有效提高；在服務(wù)功能上，匯豐銀行、招商銀行、東亞銀行等新金融機(jī)構(gòu)的進(jìn)駐，給郵政儲(chǔ)蓄銀行的理財(cái)業(yè)務(wù)造成一定沖擊。在各家商業(yè)銀行向“大理財(cái)”全功能銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的形勢(shì)下，金融理財(cái)類產(chǎn)品單一，自身競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，專業(yè)銷售人員缺乏等矛盾日益突顯，不但影響理財(cái)類業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開發(fā)，也會(huì)影響儲(chǔ)蓄余額的可持續(xù)發(fā)展。2.2郵政金融業(yè)務(wù)存在的主要問題一是客戶結(jié)構(gòu)繼續(xù)呈現(xiàn)低端化。以湛江市郵政局為例，5萬元以上存款客戶8．31萬戶，僅占比1．88％．客戶結(jié)構(gòu)繼續(xù)呈現(xiàn)低端化，100元以下客戶達(dá)到243萬戶，占比高達(dá)55％．二是金融人員隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊，缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)，網(wǎng)點(diǎn)管理不規(guī)范，亂張貼現(xiàn)象較多，不適應(yīng)金融經(jīng)營(yíng)管理的需要。三是網(wǎng)點(diǎn)銷售化轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨瓶頸。一方面轉(zhuǎn)型推進(jìn)處于停滯狀態(tài)，除了省示范網(wǎng)點(diǎn)基本按轉(zhuǎn)型規(guī)范操作外，其他省網(wǎng)點(diǎn)推廣緩慢，轉(zhuǎn)型理念未能實(shí)現(xiàn)142個(gè)網(wǎng)點(diǎn)全面覆蓋；另一方面，金融和郵務(wù)類整合轉(zhuǎn)型推進(jìn)效果不夠明顯。四是合規(guī)管理體制有待進(jìn)一步完善。營(yíng)業(yè)前臺(tái)方面，合規(guī)經(jīng)營(yíng)意識(shí)較弱，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人崗位履職不到位，普通柜員特殊交易流程不規(guī)范等問題仍然沒有得到有效整治；后臺(tái)管理方面，重業(yè)務(wù)發(fā)展，輕內(nèi)控把握沒有得到實(shí)質(zhì)的改變，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性后果評(píng)估和重視不足。五是普通柜員缺口較大，制約金融業(yè)務(wù)的發(fā)展。

篇（9）

一、主要績(jī)效目標(biāo)完成情況

本人自12月中旬至月城支行工作,12月末較上月各項(xiàng)指標(biāo)完成情況如下:公司存款余額較上月末新增1.32億元,日均較上月末新增250萬元,儲(chǔ)蓄存款較上月末新增1700萬元,日均較上月末新增60萬元。

二、重點(diǎn)工作及成效

本人到崗月城支行后，主要爭(zhēng)對(duì)行部年末收口各項(xiàng)指標(biāo)開展工作：一、開戶工作，通過自身帶頭發(fā)揮全員工作積極性，圍繞“開更多的戶、開有用的戶、開回報(bào)高的戶”在市場(chǎng)上尋找開戶資源，在12月下半月完成新開結(jié)算戶12戶。二通過我行優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品拓展公司授信戶及個(gè)金普惠戶，完成公司授信戶新增3戶，個(gè)金普惠戶儲(chǔ)備4戶。三、對(duì)照年未收口指標(biāo)積極爭(zhēng)攬公司個(gè)金存款，其中公司存款收口完成300%，個(gè)金存款收口完成90%。四、堅(jiān)持每天走訪兩個(gè)新客戶，為完成公司個(gè)金各項(xiàng)指標(biāo)作好充足的準(zhǔn)備。五、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)人員內(nèi)部管理重新建章立制，打造內(nèi)部團(tuán)結(jié)有序、分配清晰管理文化，盡可能的解決員工工作上存在的顧慮，調(diào)動(dòng)全員工作積極性。

三、存在的問題、原因及改進(jìn)計(jì)劃

（一）、管理方面：本人到月城支行后發(fā)現(xiàn)員工個(gè)人業(yè)務(wù)及營(yíng)銷能力較強(qiáng)，但網(wǎng)點(diǎn)存在管理松懈、對(duì)員工整體協(xié)調(diào)較差、員工工作信心不足等情況，無法充分發(fā)揮員工整體作戰(zhàn)能力。爭(zhēng)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀，本人通過以下方式提升：1、對(duì)每位員工單獨(dú)談話，通過績(jī)效收入、工作環(huán)境、職業(yè)生涯等方面對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，最大限度的發(fā)揮員工工作潛力。2、通過晨周例會(huì)、夕會(huì)、月度例會(huì)，對(duì)業(yè)務(wù)管理要求進(jìn)行梳理，建立合理高效的內(nèi)部管理制度及績(jī)效分配方案。3、通過努力達(dá)成年末收口指標(biāo)，自身垂范，提高員工對(duì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的認(rèn)可及對(duì)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的信心。

（二）、業(yè)務(wù)方面：月城支行前期存在市場(chǎng)占有率低、客戶基礎(chǔ)薄弱,客戶認(rèn)可度低等問題，對(duì)于2020年收口指標(biāo)及2021年開門紅均無充分的業(yè)務(wù)儲(chǔ)備。為了快速有效的完成收口指標(biāo)及準(zhǔn)備來年開門紅，本人計(jì)劃在充分挖掘存量客戶業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上積極拓展新客戶，先夯實(shí)客戶基礎(chǔ)，帶動(dòng)公司個(gè)金各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

四、2021年工作思路與措施

2021年，本人制定兩條發(fā)展思路并存。第一是快速發(fā)展，二是要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。雖然儲(chǔ)備不足，但是指標(biāo)必須要完成，因此首先要通過短頻快的方式迅速補(bǔ)充儲(chǔ)備完成行部指標(biāo)。但同時(shí)要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的全年或者三年規(guī)劃，不斷的拓展客戶基礎(chǔ)，有些客戶走訪后立馬有成效最好，暫時(shí)沒有效果的通過長(zhǎng)期積累，長(zhǎng)期跟進(jìn)，逐步將客戶各項(xiàng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至我行，將網(wǎng)點(diǎn)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額逐步提高，將網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效穩(wěn)定提升。

在公司方面，我計(jì)劃優(yōu)先走訪優(yōu)質(zhì)潛力客戶，如協(xié)統(tǒng)，仕明鋼管，挪賽夫，世泰世，大氣汽車等存量存款大戶，穩(wěn)定其在我行存量業(yè)務(wù)的同時(shí)挖掘更多回報(bào)，同時(shí)通過各種渠道接觸當(dāng)?shù)仄渌鼉?yōu)質(zhì)客戶，如必得科技、安凱特股份兩家擬上市公司，友利特、華盛集團(tuán)等當(dāng)?shù)刭Y產(chǎn)實(shí)力較強(qiáng)的客戶，積極爭(zhēng)其在他行各項(xiàng)業(yè)務(wù)。同時(shí)，抓大不放小，按照當(dāng)?shù)匾?guī)上企業(yè)清單，逐戶陌生走訪，同時(shí)營(yíng)銷我行授信和存款各項(xiàng)業(yè)務(wù)，完成網(wǎng)點(diǎn)的新開結(jié)算戶、日均有效戶、普惠新增等指標(biāo)，積少成多，增加網(wǎng)點(diǎn)全量金融資產(chǎn)日均。

篇（10）

據(jù)了解，期限為49天的產(chǎn)品為非保本浮動(dòng)收益型人民幣理財(cái)產(chǎn)品，起始日為2011年9月16日，到期日為2011年11月3日，認(rèn)購(gòu)起點(diǎn)為5萬元人民幣，以1000元人民幣的整數(shù)倍遞增。該產(chǎn)品擬投資的資產(chǎn)組合預(yù)期年化收益率約5.12％，扣除理財(cái)銷售費(fèi)、托管費(fèi)等費(fèi)用，產(chǎn)品到期后，若所投資的資產(chǎn)按時(shí)收回全額資金，則客戶可獲得的預(yù)期最高年化收益率可為4.50％~4.90%。資金到賬日為到期日后第2個(gè)工作日。

據(jù)工商銀行云南省分行相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，該期電子銀行財(cái)富專屬理財(cái)產(chǎn)品將由工行專業(yè)化的投資管理團(tuán)隊(duì)來“操刀”，主要投資于符合監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求的信托計(jì)劃及其他資產(chǎn)或資產(chǎn)組合、銀行間債券市場(chǎng)發(fā)行的各類債券、貨幣市場(chǎng)基金、債券基金、存款以及其他貨幣資金市場(chǎng)投資工具，憑借豐富的金融市場(chǎng)投資經(jīng)驗(yàn)，為客戶帶來可觀收益。

體驗(yàn)工行95588短信客服贏取精美好禮

2011年9月1日，工商銀行推出了“95588短信客服月用月有禮”活動(dòng)，移動(dòng)、聯(lián)通及電信手機(jī)用戶可以通過編輯短信將需要咨詢的內(nèi)容（與工行業(yè)務(wù)、產(chǎn)品相關(guān)）發(fā)送至“95588”即可參與抽獎(jiǎng)，獲獎(jiǎng)名單隨機(jī)抽取產(chǎn)生，并在工行門戶網(wǎng)站公布，活動(dòng)共設(shè)置了1200名幸運(yùn)獎(jiǎng)，每月隨機(jī)抽取300名，獎(jiǎng)品為價(jià)值50元人民幣的手機(jī)充值卡。

對(duì)于本次活動(dòng)，工行云南省分行相關(guān)人士表示，客戶服務(wù)眼下已成為銀行競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)重要領(lǐng)域，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是各家銀行保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。目前，國(guó)內(nèi)銀行提供的客戶服務(wù)，主要采用人工電話的形式，而工行新推出的95588短信客戶服務(wù)，無需撥打電話，只需通過手機(jī)短信形式編輯咨詢內(nèi)容發(fā)送至95588即可，操作簡(jiǎn)單，方便快捷，為了讓更多的客戶了解并體驗(yàn)這項(xiàng)全新的服務(wù)，特別開展了這次“發(fā)短信送好禮”的活動(dòng)，相比撥打電話，使用短信咨詢的方式既免去了客戶選擇語音菜單和等候通話的煩惱，同時(shí)還可以將回復(fù)信息長(zhǎng)期保留在手機(jī)中以備隨時(shí)查看。另外，短信客服在不便撥打電話的場(chǎng)合或異地漫游等情況下也比電話咨詢更具優(yōu)勢(shì)。

篇（11）

引言

近年來，我國(guó)有部分商業(yè)銀行陸續(xù)股改上市，標(biāo)志著銀行的公司治理結(jié)構(gòu)完善、資本充足率達(dá)到巴塞爾協(xié)議要求、風(fēng)險(xiǎn)撥備基本覆蓋風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理要求。但與此同時(shí)也要看到面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)加大，其中的柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)是商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)中極其重要的方面，因此，有必要研究柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到控制風(fēng)險(xiǎn)、減少損失、維護(hù)信譽(yù)和促進(jìn)商業(yè)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)健康發(fā)展。

1.商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜面是我國(guó)商業(yè)銀行最主要的對(duì)外服務(wù)窗口，也是操作風(fēng)險(xiǎn)最為集中的區(qū)域，是一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)防范關(guān)口。近年來，我國(guó)商業(yè)銀行高度重視基層機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范工作，采取了一系列扎實(shí)有效的措施，營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜面的抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷提高。但當(dāng)前商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)防范工作的現(xiàn)狀與國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)、與現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求相比，仍有很大差距。尤其后金融危機(jī)時(shí)代，國(guó)內(nèi)金融行業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)與局部風(fēng)險(xiǎn)并存。這些都對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)防范工作提出了新的更高的要求。隨著近年來零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離、會(huì)計(jì)集中改革等的深入推進(jìn)，柜面業(yè)務(wù)流程也發(fā)生變化，主要表現(xiàn)在：很多傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)逐步向后臺(tái)轉(zhuǎn)移和集中，柜面服務(wù)效能得到進(jìn)一步釋放；柜面各項(xiàng)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品層出不窮、發(fā)展勢(shì)頭迅猛；單一的綜合柜員制模式變成了“多崗位、一角色”專業(yè)化模式；柜面操作風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)多元化、復(fù)雜化的趨勢(shì)。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、前后臺(tái)分離等改革工程的推進(jìn)大大提升了全行柜面運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)營(yíng)銷能力，同時(shí)也增加了柜面操作風(fēng)險(xiǎn)管控的難度。

2.商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)中存在的突出問題

2.1 柜面業(yè)務(wù)管理難度加大。近年來，商業(yè)銀行先后均實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中，核心系統(tǒng)由總行集中統(tǒng)一管理，系統(tǒng)改造周期長(zhǎng)、難度大，部分需要增加系統(tǒng)復(fù)核、授權(quán)控制的業(yè)務(wù)，部分只能依靠人工控制；系統(tǒng)功能優(yōu)化改造多側(cè)重于提升柜面服務(wù)效率，在內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面考慮較少。

2.2 人員素質(zhì)和柜員隊(duì)伍穩(wěn)定性下降。自個(gè)人業(yè)務(wù)實(shí)行買單制、柜面人員實(shí)行專業(yè)化分工以來，由于收入差距的拉大，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公、對(duì)私柜員、個(gè)人業(yè)務(wù)顧問之間矛盾日益突顯現(xiàn)，相互之間的配合出現(xiàn)問題，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和內(nèi)部管理受到?jīng)_擊。其次，隨著股份制商業(yè)銀行、外資銀行國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各家商業(yè)銀行人才流動(dòng)頻繁，穩(wěn)定性大為下降。伴隨近年來改革的不斷深入，柜面管理難度正逐漸加大，“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象在部分商業(yè)銀行依然存在。

2.3 激勵(lì)約束機(jī)制不均衡。對(duì)公、對(duì)私柜員之間，工作性質(zhì)相同，按照內(nèi)控要求，相互之間還需要經(jīng)常輪崗，買單制實(shí)施以后，造成個(gè)人業(yè)務(wù)顧問與對(duì)私柜員之間、對(duì)私、對(duì)公柜員之間的收入差距越來越大，在一定程度上打擊了對(duì)公柜員的工作積極性和責(zé)任心，大部分柜員抵觸做對(duì)公柜員，導(dǎo)致對(duì)私柜員業(yè)務(wù)知識(shí)長(zhǎng)期單一，不利于柜員在崗培訓(xùn)和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高、更不利于應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的銀行柜面競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

2.4 銀行柜面核算和稽核不嚴(yán)格。金融系統(tǒng)陸續(xù)暴露的風(fēng)險(xiǎn)事件顯示，部分商業(yè)銀行分支行為完成上級(jí)行考核指標(biāo)，擅自調(diào)整對(duì)公、對(duì)私客戶賬，調(diào)整中間業(yè)務(wù)收入等違規(guī)活動(dòng)；商業(yè)銀行的內(nèi)部稽核、簽字授權(quán)、系統(tǒng)授權(quán)流于形式，內(nèi)部賬戶亂掛、錯(cuò)掛、久掛不清等現(xiàn)象依然在部分商業(yè)銀行普遍存在；虛假查庫(kù)、柜員長(zhǎng)期在一個(gè)機(jī)構(gòu)工作5年以上未安排跨機(jī)構(gòu)輪崗、個(gè)人消費(fèi)貸款先發(fā)放后審批等現(xiàn)象在部分商業(yè)銀行仍舊久禁不止。

3.商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)防范措施

3.1 有效管理柜面人員。首先深化柜員操作技能管理，完善和優(yōu)化技能訓(xùn)練項(xiàng)目，強(qiáng)化柜員業(yè)務(wù)培訓(xùn)、考核力度，深入實(shí)施柜員操作技能等級(jí)管理制度；其次完善柜面現(xiàn)有柜員績(jī)效考核分配制度，建立全面、科學(xué)的柜面人員激勵(lì)約束機(jī)制，既要防止過度激勵(lì)、也要杜絕激勵(lì)不足，增強(qiáng)柜員工作主動(dòng)性和積極性，切實(shí)維護(hù)柜面人員在內(nèi)部管理和營(yíng)銷服務(wù)工作中的團(tuán)隊(duì)精神；再次建立統(tǒng)一的柜面崗位輪換制度，配合統(tǒng)一柜面考核工作的順利推進(jìn)，在現(xiàn)有柜面人員跨機(jī)構(gòu)輪崗的基礎(chǔ)上，要大力推進(jìn)不同崗位柜面人員之間的定期輪換工作，既提高柜員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)、又防止滋生新的崗位風(fēng)險(xiǎn)和本位（崗）主義思想、提高團(tuán)隊(duì)的整體服務(wù)能力和營(yíng)銷能力；最后建立健全柜面人員準(zhǔn)入、退出機(jī)制，統(tǒng)一和規(guī)范柜面人員的從業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；切實(shí)推進(jìn)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人輪崗規(guī)定和要求，加強(qiáng)對(duì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的風(fēng)險(xiǎn)教育和培訓(xùn)。

3.2 有效改進(jìn)柜面業(yè)務(wù)操作流程。首先提高柜面業(yè)務(wù)操作服務(wù)效率。深入開展流程優(yōu)化工作、完善復(fù)核授權(quán)體系、持續(xù)推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)授權(quán)和組織流程再造，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，減少不必要的控制和授權(quán)環(huán)節(jié)，重點(diǎn)梳理核心系統(tǒng)中業(yè)務(wù)授權(quán)交易，減化重復(fù)授權(quán)、無效授權(quán)，完善柜面勞動(dòng)組合和崗位制約；其次加強(qiáng)制度、系統(tǒng)梳理、填補(bǔ)缺失，適應(yīng)柜面操作模式調(diào)整和職能變化，加快制度建設(shè)和創(chuàng)新、填補(bǔ)制度空白，消除制度盲點(diǎn)，加強(qiáng)核心系統(tǒng)梳理，對(duì)一些不宜單個(gè)柜員經(jīng)辦、存在風(fēng)險(xiǎn)隱患的業(yè)務(wù)和交易，增加相應(yīng)的復(fù)核、授權(quán)環(huán)節(jié)；最后推進(jìn)柜面業(yè)務(wù)后臺(tái)集中工作。在提高柜面操作效率的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化后臺(tái)集中作業(yè)的優(yōu)勢(shì)，有效制約和降低前臺(tái)的違規(guī)行為，降低柜面操作的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 建立健全激勵(lì)約束機(jī)制。首先建立科學(xué)合理的柜面操作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。將柜面業(yè)務(wù)操作質(zhì)量、核算質(zhì)量、柜面人員業(yè)務(wù)技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)、柜面各項(xiàng)內(nèi)控制度執(zhí)行情況等全部納入風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)價(jià)范疇。同時(shí)加大激勵(lì)約束和獎(jiǎng)懲力度，將柜面操作風(fēng)險(xiǎn)管理工作水平與柜員的績(jī)效收入單獨(dú)掛鉤、單獨(dú)考核，切實(shí)發(fā)揮考核的指揮棒效應(yīng)，充分調(diào)動(dòng)各類柜面人員在防范柜面操作風(fēng)險(xiǎn)方面的積極性和主動(dòng)性，從根本上提高柜面的操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平；其次建立覆蓋全部柜面業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)操作風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)價(jià)體系，將基層機(jī)構(gòu)管理評(píng)價(jià)工作由局部、定性評(píng)價(jià)向全面、定量評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變，使機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)指標(biāo)納入機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、委派會(huì)計(jì)（柜員）主管、操作風(fēng)險(xiǎn)歸口管理部門、管轄行、行領(lǐng)導(dǎo)的年薪考核范疇；最后完善柜面現(xiàn)有考核制度，取消“以罰代管”的簡(jiǎn)單化管理方式，積極嘗試和探索將操作風(fēng)險(xiǎn)管理與績(jī)效掛鉤的“獎(jiǎng)罰并舉”的長(zhǎng)效管理模式。

3.4 有效監(jiān)督柜面業(yè)務(wù)。首先建立柜面操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門聯(lián)席會(huì)議制度，各級(jí)涉及柜面業(yè)務(wù)管理的部門定期不定期召開會(huì)議，加強(qiáng)工作交流和信息溝通，發(fā)揮商業(yè)銀行部門之間在柜面管理、監(jiān)督和整改工作方面的合力，保證相鄰業(yè)務(wù)和交叉部位的無縫銜接、防止管理真空、杜絕監(jiān)管失察；其次加大檢查監(jiān)督、改進(jìn)檢查方法、加強(qiáng)檢查團(tuán)隊(duì)建設(shè)，創(chuàng)新檢查方式，將檢查與崗位輔導(dǎo)、檢查與在制度建設(shè)相結(jié)合，提倡過程管理、統(tǒng)一管理、防止“管理疲勞”；最后加大技術(shù)手段運(yùn)用，充分發(fā)揮機(jī)控功能，積極開發(fā)利用事后稽核系統(tǒng)、事中柜面監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、非現(xiàn)場(chǎng)檢查系統(tǒng)等技術(shù)手段，持續(xù)改進(jìn)和完善相關(guān)系統(tǒng)功能，提高技防能力。在健全后臺(tái)集中業(yè)務(wù)的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程、有效防范后臺(tái)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高后臺(tái)對(duì)前臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù)警和快速反應(yīng)能力，加強(qiáng)后臺(tái)預(yù)警、稽核信息的深加工能力，提高信息質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)信息共享，為相關(guān)部門對(duì)柜面的日常管理監(jiān)督提供有效指導(dǎo)和支持。

參考文獻(xiàn)：

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