緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇銀行網點范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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為滿足中端客戶越來越復雜多變的理財需求，從2006年起，建設銀行、交通銀行、工商銀行、光大銀行等大、小中資銀行，都對個人零售理財業務進行整合，對理財中心進行了再造，力求為客戶奉上最好的服務。這些銀行認識到，營業網點是客戶與銀行溝通的重要橋梁，也是銀行銷售產品、提供個性化理財服務的重要窗口。

外資銀行在這一方面有著榜樣的作用，匯豐的網點是紅色的，渣打是藍綠色，荷蘭銀行采用著名畫家凡高的向日葵作為標識，這些銀行都有鮮明而統一的品牌形象，讓人一目了然、印象深刻。

當然品牌形象不只是網點裝修那么簡單的問題，它更包含銀行的服務文化、業務受理環境等。

中資銀行已經注意到追求銀行服務文化的重要性，特別是在細節上更需貼心細致。建行上海市分行一位網點負責人表示：“凡是柜員能做的不要客戶做；凡是后臺能做的不要前臺做；凡是一步能做的不要分兩步做。”

改造從網點形象開始

最近，建行上海市分行下已有超過20家營業網點露出嶄新面貌，使人耳目一新。網點設計以藍色為主基調，通過各區域不同藍色組合的應用，形成建行獨特的網點視覺形象。

客戶發現，原來擁擠的柜臺不見了，高而厚的防彈玻璃減少了，自助設備卻增加了。較高的現金柜臺被入座辦理業務的矮柜面取而代之，網點后臺辦公區被大面積縮減，客戶服務區從原來的105平方米擴展到近200平方米。

同時，大廳被劃分為引導區、等候區、大堂經理區、封閉式柜臺、開放式柜臺、個人理財中心和自助銀行等七個功能明確的模塊，特別將大堂經理區設在網點入口，隨時向客戶提供咨詢、引導服務。此外，還開通叫號系統，讓客戶免除了排隊之苦，宣傳折頁專門安裝在開放式柜臺的客戶座椅邊，方便取閱。

在營業時間上也進行了調整，部分網點延長至晚上9∶00。與大銀行相比，中端客戶更是中小銀行的“上帝”。光大銀行上海分行行長劉正民就明確將該行定位為為中端客戶服務的零售銀行。

為了使網點讓客戶感到賓至如歸，光大銀行今年也進行了重新設計網點布局。整個銀行外觀選用鮮明的紫色，營業廳區域分割使環境更幽雅，私密性更強。

光大銀行上海分行個人銀行部總經理趙小姐介紹，功能性明確的區域分割，可以將部分業務分離出來，先行辦理，不用在現金柜臺前排隊苦等，提高了業務辦理的效率。

此外，從今年開始，光大銀行在上海的主要營業網點已經堅持雙休日營業，該行還在不斷推新VIP客戶的增值服務，包括業務優先、收費優惠、溫情服務、健康專線服務等，甚至在貴賓室中存有刻有客戶名字的茶杯，讓其辦理業務時像在家一樣舒適。不但從硬件設施，更從理財文化上貼近客戶的心。

渠道升級虛實相輔

工商銀行在打造VIP客戶服務時，不但考慮了實體網點，還將虛擬的電話和網上銀行考慮在內，全面提升VIP客戶優越的理財感受。

今年工行以網點渠道為突破口，在北京、上海、廣州、深圳四大城市推出了80家重點為理財金賬戶客戶服務的理財中心，其中上海推出30家，覆蓋了東到南匯、西至青浦、南抵奉賢、北達嘉定的商業、商務、居民、工業四大區域。工行負責人表示，2007年工行還將陸續在全國各大中型城市推出按照同樣標準建設的理財中心達500家。

此外，工行還將把理財金賬戶的貴賓服務延伸到電話銀行和網上銀行，在95588電話銀行中設立理財金賬戶貴賓通道，為理財金賬戶客戶配備專門的人工坐席，并推出網上銀行貴賓版，為客戶提供豐富的理財產品和理財資訊。

業務提速至關重要

銀行網點再造也許會讓VIP客戶的嗤之以鼻：“為什么銀行每天還有那么多人排隊?為什么辦理一項簡單的業務還需花很長時間？”客戶的最大不滿就在于此。

究其原因，客戶細分不到位；業務窗口少；銀行員工分工太細，只能操作少數業務；未對客戶使用自助設備進行指導等緣由使得客戶談銀行而色變。

銀行的對策除開辟優先通道外，更降低了每筆業務的受理時間，以提高效率。而這其中最首要的就是識別客戶，細分需求，引導到位。

據業內人士介紹，95％以上的客戶到銀行辦理的實際上是最簡單和最基礎的存取款業務，并且其中有近60%的交易都在1000元以下。而目前，每一個銀行營業網點幾乎集納了所有金融服務業務，該人士指出，銀行網點只有將客戶細分做到位，才能針對客戶不同的業務特點提供最適合的服務渠道。

建行上海市分行不久前提出了業務發展瓶頸解決方案：規范制度、簡化流程，并以分秒計算優化前后的柜面業務辦理時間，評估優化效果，以新速度、高效率和全新的網點面對客戶。

記者了解到，客戶一進建行網點，大堂經理根據客戶辦理的業務類別迅速進行分流，引導部分客戶使用自助設備，并隨時在一邊輔導。在自助服務區設置95533直線電話，一有疑問就可接通24小時服務熱線。

“新的網點開張營業后，在強化針對方面獨具特色，對發生頻繁的基礎金融服務，通過合理的引導，培養客戶使用自助設備的習慣，使客戶能簡便快捷地完成業務辦理，有效節約客戶時間，讓每個客戶都獲得最適合自己的金融服務，優化流程使效率提高了兩倍。”建行上海市分行負責人對記者說。

其他銀行也對速度效率非常重視，紛紛跟進，光大銀行表示明年可能推出以分秒限定服務操作時間的業務規范。

個依仗理財團隊

不少銀行理財中心的賣點直指個性化服務，而個性化服務與理財成為VIP客戶選擇銀行的主要標準。

復雜而私人化的服務是通過每一位理財師傳達的，所以優秀的服務團隊打造也是銀行著力之處。

客戶選擇銀行理財服務正是鑒于對銀行的信賴，銀行提出的“建議”或“方案”才能快速被接納。因此，提出這些“建議”或“方案”的銀行員工成了“中高端理財”業務發展最重要的一環。

理財涉及面廣，不僅限于金融產品的投資分配，資金運用的合理規劃，還包括幫客戶處理稅務問題，熟悉房地產投資、證券投資、收藏品投資等諸多方面。

而我國銀行缺乏既熟悉銀行業務又精通證券交易、基金等金融業務的全能型“通才”，更別說對保險公司推出的上千種險種靈活組合，以迎合客戶要求的專才。沒有這些知識技能，就無法為客戶實現資產保值、增值和規避風險，也無法幫助高端客戶個人在財富積累和財富安全之間作出最佳的平衡保障。

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廈門國際銀行原有的核心業務系統是一套以賬務處理為核心的記賬系統。廈門國際銀行科技部總經理陳聰義介紹說,他們用終端直聯的單層架構設計,用戶界面交互、交易邏輯處理、賬務處理等功能緊密耦合在一起。這樣做難以滿足業務快速發展的要求,基于字符的舊式終端限制了客戶體驗,影響了柜員處理業務的效率,也難以提供更多的附加值,引發了操作風險的增加和客戶滿意度的下降,而整體更換核心系統的做法耗時耗力,難以快速見效。

陳聰義說,由于大多數銀行網點的服務模式基本都是一站式服務,集中化自動化處理程度很低,多步驟的業務在數據和處理方面多有重復,對高級的基于流程和協作的業務也缺乏支持。網點存在許多與業務相關的設備,業務系統中卻沒有對這些設備的集中管控措施,如ATM現金狀態無法主動通知,排隊機系統無法與業務系統形成互操作等。

對于許多銀行機構而言,業務都分布在不同地區,而且不同地區的業務需求、系統環境、遺留系統狀況等都不盡相同,這就要求前端系統必須具有非常良好的適應性。雖然字符終端已經難以滿足業務發展要求,但大量現有業務系統都基于這種設備。如何在更高級的人機界面中虛擬化保留字符終端模式,也是很多銀行網點保證業務連續性必須要考慮的問題。

打造新一代前端系統

微軟大中華區企業及合作伙伴事業部總經理鮑宏圖認為,要成功實現網點IT系統轉型,就需要新一代的前端系統。該系統能整合網點的業務應用和設備管理,以面向對象的方式構建客戶和產品信息并提供業務和流程間的信息共享,提供人性化的信息展現方式和交互方式;還要能快速開發、測試和部署新的金融產品,有效降低網點運營管理成本,增加柜員勞動效率并降低素質要求,對不同業務規模和類型有良好的伸縮性,支持業務連續性。

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隨著新一代信息科學技術的迅速發展和廣泛應用，世界正在醞釀著重大變革和新的突破，向著更高層次的智慧化發展已成為必然。

一、智慧銀行的概念

銀行基于網點提供服務的模式已維持了上百年，物理網點對滿足客戶個性化、差異化的服務需求仍發揮著十分重要的作用。但傳統銀行網點的服務模式與當今客戶需求、技術發展等不相匹配，造成大部分客戶被電子渠道分流。在新的競爭時代，金融業競爭的基礎不再是占有金融資源的多少，信息資源將取代金融資源的根本地位。銀行作為傳統的金融機構，在新形式的沖擊面前，做出迅速的戰略整改，開始全面實施網點智慧化建設。

所謂智慧銀行，是指充分運用先進科技成果和銀行經營管理經驗，高效配置資源，敏銳洞察客戶需求，并做出靈活快速反應的一種高度智能化的金融商業形態。“智慧銀行”的主要特征是開放、聚合、互聯與智能，目標是推動商業銀行信息技術與業務發展的深度融合，促進業務、產品、服務、流程與管理的創新，增強可持續發展能力。因此，商業銀行建設“智慧銀行”，必須以智慧化的手段和全新的思維方式審視并順應客戶需求，利用現代信息技術重塑新的服務、產品、運營和業務模式，在為廣大客戶提供高品質金融服務的同時，實現規模經濟，提升服務效率，達到有效的客戶管理和高效的營銷績效的目的。

二、銀行物理網點存在有必要性

從全國情況來看，互聯網金融的發展雖然對傳統網點的經營造成了很大程度的沖擊，但實際情況是物理網點的數量并沒有下降，反而略有增多。根據中國銀行協會《2015年度中國銀行服務改進情況報告》，截至2015年底，銀行業金融機構營業網點總數達22.4萬個，新增營業網點6900多個，同比增長3.18%。

1.滿足客戶的差異化需求。

當前用戶需求日益呈現多樣化，一些用戶需要的不僅是簡單的存取款業務，而是綜合的金融服務，這時物理網點的優勢隨之體現出來，由于人們對于新技術、新設備的接受程度是漸進的、不均衡的、區域性的，對并不熟悉網絡技術的客戶來說，更傾向于人文服務的物理網點。盡管電子設備日益普及，但出于認知、安全、體驗等方面的考慮，人們對直接接觸型的社會交往方式仍存在較大需求，因此與移動終端相比，物理網點仍具有不可替代的優勢。

2.滿足用戶直接接觸型消費需求。

金融服務的基礎是信任，消費者需面對面的溝通服務。雖然可通過人機互動的形式完成金融業務，但人與人之間交流卻是溝通效率最高的。通過與銀行工作人員的直接溝通，更容易地理解金融服務信息，也更容易產生信任感，更容易為用戶所接受。

然而由于國內人工成本、土地成本的上升，物理網點的缺陷正在逐漸顯露。而隨著互聯網技術不斷進步，移動終端設備進一步普及，“互聯網+”和智能網點的優勢凸顯。

三、智慧銀行的主要優勢

1.渠道建設智能化

隨著客戶消費習慣的改變、移動金融、在線支付等第三方支付工具的出現，客戶對傳統商業銀行網點的依賴越來越少。豐富、方便、快捷，尤其是“互聯網 + 電子金融”服務，受到廣大客戶歡迎。智慧銀行的建設，可以真正實現以客戶為中心，整合線上線下的服務渠道，在現有服務渠道基礎上，整合物理網點、手機銀行、電話銀行、網上銀行等渠道以服務客戶，建設家居銀行等系統使客戶享受到更智慧、更快捷、更高效的優質服務。

2.客戶管理智慧化

在大數據時代，信息大爆炸使得客戶資料的優質管理顯得尤為重要。首先，智慧銀行可以建立完備的客戶數據庫。利用大數據，獲得廣泛的客戶信息及其消費習慣以及信用水平，并建立起自己的客戶數據庫。其次，利用數據庫的資料分析，可以了解客戶偏好，根據趨勢制定出更加市場化的產品，在客戶受益的同時，使銀行賺取利潤。再次，數據庫的管理可以使銀行了解客戶間的差異化，從而提供更多的定制服務，使客戶獲得最舒適的用戶體驗。

3.數據處理精細化

通過建設智慧銀行，使銀行獲取的數據不僅僅局限在結構性數據上面，已細化為更為人性、更為便捷的非結構化數據。在互聯網金融背景下，商業銀行可以通過移動金融、網購平臺等渠道獲取關于客戶職業偏好、購物傾向、興趣愛好等非結構性數據，運用云計算等現代化技術對這些“大數據”進行數據的提取、篩選、分析，使銀行能夠隨時隨地跟蹤客戶喜好等的變化，并展開針對性的營銷以及服務。

四、智慧銀行建設成果

1.建設銀行：打造金融服務新平臺 加快智慧網點建設

2014年，建設銀行了轉型發展規劃，明確將“智慧銀行”作為未來轉型的主要方向，即強調發揮移動互聯、大數據應用、等技術在經營管理中的作用，提升全行的信息化、智能化水平，全面打造適應未來發展需要的金融服務新模式。

針對目前柜面憑證種類多、通用性不足、客戶填寫繁瑣等現狀，從源頭優化流程，并逐步將原有客戶手工填寫流程優化為電子填單流程，減少客戶重復填單。開發多渠道協同服務預約，支持客戶通過網銀、手機銀行等多種渠道預約，減少數據輸入，從而顯著提高了業務處理效率，減少客戶到網點排隊時間。

在建設銀行深圳前海分行營業部，客戶能夠充分感受到智慧銀行的魅力。智能機器人取代大堂經理，在門口迎接客戶、解決問題；旁邊的智能預處理終端集業務分流、客戶識別、排隊叫號為一體，通過身份證掃描，把個人信息傳輸到柜員的操作系統，還可以打印客戶手機上的預填單據。而網點中存取款一體機、多媒體自助終端、自助發卡機、VTM等多種設備進一步提高了物理渠道的覆蓋面。極大的滿足客戶交易需求。

2.農業銀行：創新服務模式 推進網點智能化建設

高效服務。智慧網點將網點排隊機與掌上銀行、網上銀行綁定，客戶只需通過手機登陸掌上銀行，輸入身份證號和手機號，即可預約當天至一周之內的辦理業務時間。當客戶在按照“預約排隊系統”約好的時間到達農業銀行網點時，只要在排隊機上輸入身份證號或刷卡，就可以優先辦理業務。

智能服務。農業銀行智慧網點通過自助發卡機等設備實現了客戶服務的自助化。自助發卡機能夠自動讀取客戶二代身份證信息，發起聯網核查，并受理普通借記卡開卡、IC借記卡開卡和電子渠道簽約等業務，使銀行卡的開卡業務一下子變得十分簡單。減小柜面壓力。

遠程服務。智慧網點的VTM使客戶可以通過視頻與遠程柜員進行無障礙交流，辦理和咨詢相關業務。使客戶能夠在智慧網點內享受更加貼心、更具人性化的服務。

五、智慧銀行建設存在問題和誤區

1.智慧銀行建設存在的主要問題

（1）銀行軟硬件不配套

商業銀行普遍重視門面建設，改進網點環境，設立便民設施。硬件條件進步的同時，軟件條件卻沒有做到同步，表現為網點服務粗放、流程設計繁瑣、員工技能不到位。銀行排隊現象、手續不夠簡捷仍然是客戶抱怨的中心問題。

（2）營銷與售后服務不匹配

商業銀行的客戶經理隊伍建設卓有成效，營銷方式不斷改進，產品營銷取得了較好效果，但是與客戶要求仍有差距。銀行的售后服務數量與質量均與客戶期待有差距，尤其表現為電子銀行等產品的售后維護力度不夠。

2.智慧銀行建設的誤區

第一，“智慧網點”并非硬件設備、多媒體內容與產品展示的簡單組合。智慧網點作為渠道建設的一部分，其建設應基于目標客戶群分析，通過合適的渠道，為目標客戶群提供所需的產品和服務，如流程、體驗、機制的優化，而單純通過硬件設備的升級或網點重新裝潢也難以速成的。

第二，智慧網點本身沒有固定的模式，但現在某些網點過于強調“高大上”，或者太偏重于基礎性網點、偏重于單一客戶群。網點的模式應基于各銀行的網點發展戰略，建設符合自身特點的智慧網點。

第三，智慧網點從規劃到試點，再到推廣，需要一個漸進的過程來實現整體渠道的有效性和業務效能的提升。但國內銀行更多的是將其作為單一試點，沒有考慮成功經驗在其他網點進一步推廣，也沒有進一步進行整體的中后臺整合。

六、智慧銀行建設的創新策略

金融創新視域下的智慧，就是要能夠及時甚至提前感知客戶需求的變化，使得金融產品的供給與客戶需求保持動態一致，通過及時便捷的渠道給客戶提供差異化、個性化的金融產品與服務。

1.注重客戶體驗

客戶體驗的洞察是銀行改進該方面服務的起點。客戶體驗一般可以劃分為幾個不同的層次，其中涉及到的客戶體驗類型包括：方便、信任、尊重、自主、時尚、身份等。對于不同層級的體驗，客戶的反饋是不同的。商業銀行應當在保持基本和績效體驗的基礎上，做強激勵體驗，重視交流、協助、顧問、榮耀、回報這些體驗服務內容，讓客戶形成價值認同感。

2.強調產品創新

互聯網金融迅猛發展的時代，商業銀行想與之競爭，其前進步伐必須跟上互聯網企業的創新速度。銀行應當建立互聯網思維，建立基于互聯網的金融服務模式，準確把握各個細分市場的客戶需求，確定重點發展的客戶群、創新發展的先后順序。高效、敏銳地進行新產品開發，靈活、迅速地進行產品優化，持續、有序地進行售后追蹤服務，產品要做到差異化、系列化、品牌化。

3.優化業務整合

智慧技術的應用，在很多方面實現了用最少的人工干預為客戶提供便捷周到的服務。商業銀行應當以業務流程為研究對象，以系統工程視角，分析現有流程的缺陷與不足，有針對性地進行業務流程再造，改善客戶體驗。其落腳點仍然是海量數據的處理，要在短時間內整合分散信息，協調前臺后臺多個部門，優化銀行系統功能，壓縮內部審批程序，提高辦事效率。

4.強化風險管理

金融始終離不開風險與收益的權衡。信息化時代的網絡安全本來就潛藏著較大的隱患，以此類技術為支撐的智慧銀行金融服務體系，面臨著比以往任何時代更大的風險。與產品、業務、流程的全行內部協同一致，智慧銀行的風險管理也應當是在全行內部打破地域、部門限制，全面協同。應當是以風險管理部門為核心，信息技術部門為基礎，各個業務部門為主體，對智慧銀行基礎架構、合規情況、交易安全、客戶信息等嚴密監控，建立事前預防、事中控制、事后處理的整套方案。

參考文獻：

[1] 李力.商業銀行創建智慧銀行的思路[J].國際金融，2012（11）.

[2] 汪文潔.客戶體驗視角的智慧銀行建設路徑選擇[J].經營管理，2014（7）.

篇（4）

3、手機銀行查詢：登陸手機銀行，可在搜索框內搜索“開戶行”，或者進入“我的賬戶”選項中進行查詢。

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一、責任

在日益激烈的環境中，我們深感網點轉型對我們未來發展業務的重要意義。局領導對蘭坊提的每一個要求，做到有求必應；轉型大使和xx所員工同吃同住，對出現的問題認真去解決；xx所的全體員工在轉型過程中，做好每一件事、注重每一個環節、不放過每一個細節。

二.堅持

真正導入開始后，可以用一個字來形容---苦。轉型期間，全所員工停止工休，每天早出晚歸。早上7點上班，晚上9、10點下班，有時甚至11點才下班。每天堅持開兩會，開門迎客、柜員的舉手禮、100%遞折頁、客戶信息收集、渠道類產品的綁定、話術演練通關、理財經理每日電訪、中高端客戶的維護及客管系統的應用、負責人兩會三巡、每周行動計劃、員工一對一輔導等等，都必須堅決做到位。

三、練習

通過每天的話術演練，潛移默化的都在平時工作中運用，微笑，贊美，提問，聆聽，挖掘對方的核心需求。若是我們的客戶，達到了VIP 的要求，我們馬上幫他辦理VIP卡，并捆綁了短信，網銀，手機銀行等渠道類產品。通過推廣發放VIP貴賓體驗卡讓潛力普通客戶享受VIP ，進一步提升客戶滿意度。

四、轉變

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支行網點每周舉行會議時，可以提倡“講故事、共分享、促發展”模式。員工所講的故事可以是每周辦理典型業務的流程和感受，如臨柜人員辦理了首筆基金掛失業務，可以在會上講掛失流程、掛失過程中應注意的事項、基金掛失的特殊性等；還可以是大堂經理維護大堂秩序的心得；業務人員的經驗和體會。另外，由于各種原因，客戶提出的需求當天暫時得不到滿足，柜員應當面記錄下其需求，讓客戶感到自己沒實現的需求得到銀行的認真對待和關注，然后于每周例會時將一星期的需求記錄進行報告，大家齊力討論，出謀劃策。這種模式既可以增加會議的樂趣、知識面，又激發了員工創造新產品、新業務的靈感，為后臺業務創新、產品創新、市場創新提供一手市場資料的同時，有利于員工之間積極溝通、相互學習，有助于提升員工的學習能力和服務能力。

2加強支行文化建設，推動員工自我管理，實現員工自我目標與支行目標的有機統一

進一步加強支行文化建設，以文化引導員工自主工作，推動員工自我管理，促進支行和諧發展。“你追我趕創佳績，人人爭當支行星”不能僅僅作為員工每天的口號，而應成為激發員工自主工作和積極營銷的動力。要保證此動力持續增強，需要支行有效的激勵機制和員工發展機制，促進員工自己設定目標、自己完成目標、自己反饋目標完成情況，即員工的自我目標管理。目標管理促使支行員工不斷與客戶進行溝通，不斷強化自身營銷服務能力，盡力了解客戶需求、創造客戶需求，并進一步滿足其需求；做好客戶再次營銷，創造營銷佳績，以“你追我趕創佳績，人人爭當支行星”的營銷勁頭，帶動同事之間“比、學、趕、幫、超”，推動支行全員營銷。這種營銷文化氛圍不僅有利于員工自身目標的完成（因為目標是員工結合自身情況和支行情況制定的，執行起來有一定的可行性），而且也能推動支行目標完成，能夠有效促進員工與支行共同發展、共同進步。

3積極發揮大堂經理引導作用，有效提升臨柜人員服務效率，做好臨柜人員與大堂經理協同服務

堅持“以人為本”的理念，真正認識到大堂經理的重要性，逐步完善大堂經理崗位職能和管理職能的設置，在管理制度上明確和完善大堂經理的職責和權力，明確大堂經理的定位，規范大堂經理工作內容、標準；同時盡快制定并出臺大堂經理考核標準（包括獎勵和處罰兩個方面），并在實踐中不斷完善支行大堂經理服務與營銷制度、支行大堂經理考核制度，保證大堂經理全心全意、有效地為客戶服務。同時，要為臨柜的同事做好協同服務，使臨柜人員辦好客戶業務，為之提供便捷和條件。加強臨柜員工企業文化、責任意識、服務知識、服務效能以及服務營銷培訓，促使臨柜員工認同企業文化、樹立服務意識、增強責任感，在實踐中強化為客戶服務的精神，提高為客戶服務的技能，做到迅速、準確、專業，以減輕大堂經理的壓力，增強大堂客戶的流動性，保證大堂井然有序。最終，以發揮大堂經理有效引導作用和提升臨柜人員服務效率為基點，連接成線，推動大堂經理與臨柜人員之間的協調合作，縮短對客服務時間，共同為客戶提供優質服務，逐漸形成“員工努力、客戶滿意、支行進步”的良好發展局面。

4做好精細化員工培訓工作，為服務好客戶、營銷準客戶做好人才準備

加強培養精細化服務型員工，全面提高員工服務意識，為主動服務客戶做好思想準備。首先，員工要樹立“客戶的滿意是我的追求”的服務理念，從細節和小事培養洞察和控制能力，努力尋找每位客戶與其他客戶的不同細節，盡量為每位客戶提供差別化服務，溫馨的人性化服務體現在服務的每個細節，即精細化服務。其次，分行、支行領導必須高度重視員工培訓工作，培養員工“活到老，學到老”的終身學習理念，推動支行進行學習型網點建設，促進員工加強自身業務知識學習，努力提高自身業務水平，不斷學習先進服務理念、新型營銷思想及業務理論相關知識，并激勵柜員將學到的創新理論知識和新型業務知識運用于實踐，為支行網點謀發展；鼓勵員工嘗試新方式、新思想、新技巧，永遠保持持續學習的勁頭，在工作中學習，在學習中得到樂趣，在創新中得到滿足，在服務好客戶的同時，自身的營銷服務能力和營銷業績也得到提升，支行網點也在員工創新學習、能力提升中得到平穩有序發展。最后，網點領導應時刻強調責任的重要性，全力樹立并培養員工的責任意識，促進員工總結反思每天業務操作中的收獲與不足，加強臨柜人員之間的信息溝通，做到“典型業務，及時總結；陌生業務，及時詢問；特殊業務，準確辦理；大額業務，謹慎辦理；營銷業務，主動銷售”；促使員工積極創新，主動分析與歸納服務客戶的方式、方法與流程，思考支行持續發展所需的動力、產品與服務，并結合實際提出針對性對策，最終強化員工在做好基本業務操作的同時服務好客戶、營銷準客戶的責任意識。

5有效發揮正強化效應，促進支行健康發展與員工進一步成長

強化理論包括正強化和負強化兩方面內容。正強化包括激勵、物質獎勵、精神獎勵、晉升等，負強化包括罰款、懲罰、批評、指責等。在日常工作中，盡量以正強化為主，以負強化為輔，積極發揮支行領導正強化效應的引導與激勵作用，盡可能多抽時間與員工溝通，與員工做朋友，細心發現員工需求并盡最大可能滿足，讓員工感受到上司的肯定與重視，心里得到安慰與滿足，進一步保持員工忠誠，促進員工積極創新、健康發展與快樂成長；尋找員工的興趣、特長，開發員工潛能，讓員工能在恰當的職位、恰當的時間發揮其應有作用，即人才資源合理配置，最終實現支行健康發展的同時，帶動員工共同進步、快樂成長。

6積極創造和諧網點，做好效率優先，兼顧公平，降低內部風險

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市的開元大道與王城大道屬于市區最繁華路段，周圍商家林立，交通發達，我行標識在此路段很是醒目，每天龐大的客流量，使我行的形象家喻戶曉。這是我們的地理優勢，在無形中對于我行來說，也是會廣而告之。自建行以業，為了更好地開展服務，我行利用地理優勢，于休息和工作時間，舉辦了各種宣傳活動，以宣傳我行的服務宗旨為主線，輔以最新的理財產品為手段，對有興趣前來了解的人進行詳細地解答。在工作時間，利用客戶排隊等候時間，對客戶發放最新的宣傳頁，圖文并茂的內容，使客戶對于我行的服務內容加以認識和了解。

要柜面服務做好最關鍵的“三真”：真情、真實和真功。所謂的真，是從客戶的切身利益出發，讓客戶感覺到我行是為他們的利益著想，推出的服務都是符合客戶的需求，成為他們科學理財的一種手段。真情就是溝通誠懇，溫暖服務，在與客戶溝通的過程中，讓客戶感覺到我行的溫暖熱度；真實就是讓客戶能感覺到很貼切的利益，就在不遠的將來；真功，就是讓客戶感覺到我們為了他們的利益在做實實在在的工作。

街頭的宣傳、營業大廳的宣傳頁、柜面服務的“三真”，打造了我行從內到外的服務體系，在點滴之處深入人心，讓客戶在細微之處，窺見我行服務的全貌，從而從心里肯定我行。而我支行的地理位置，潛移默化中推進了我支行的服務快速發展。

二、真誠服務在細節中，制定細節制度微中見風范

柜面服務是我支行的重中之重，其它部門的相互配合也是我行開展工作的前提保障。柜面服務為了客戶的服務要求，在日常服務中更關注細節，不時地放大細節，查找問題，有則改之，無則加勉。在整理細節的過程中，加強了各位員工的共識，使大家團結一致，為了“一切為了銀行的發展”為共同目標，集思廣益，每個人都不斷地運用自己的智慧，傳遞真誠的服務。其它各部門各司其職，恪盡職守，環環相扣，不計較分內不分內，不分應該不應該，大家相互體諒，相互幫助，形成了團結的氛圍。各個部門均制定了相應的規定，每周通報、每月考核、每季評先，管理上做到有規可依，有章可循，責任到崗，到人，規范了支行得各個部門的工作。各個部門確定服務點評，支行行長定期與大家例會商討服務細節，對于一些好的、先進事例進行點評，以服務錄像抽調的形式進行現場觀摩，以易忽視的小動作、小毛病為切入點，督促大家有個良好的工作習慣。常見的沒有微笑服務的癥結，進行服務案例演練，由有經驗的柜員對服務細節進行手把手地演練。讓每個工作人員都能從客戶的視角來體我們不同于其它行的服務特色，感受特點。

分行營業部從營業廳的服務為切入點，對對服務窗口進行調整，以使服務更為人性化；在我支行，常有我支行員工相互之間提問題，尤其是把客戶的問題作為溝通交流的主體，相互提意見促進，加強服務面貌的建設。營業廳在布局、標識指導、電子設備的設置、內部崗位設置，都會讓客戶感覺到我支行的服務細節，讓客戶在我支行所營造的氛圍中感受到興業人的執著、真誠、溫馨和呵護。營業大廳設有專門的人員指導客戶填單，到電子銀行服務區辦理業務，有效分流客戶，前臺柜員在業務熟練、服務熱情，舉止得當，快捷高速的效率中，使分流的客戶享受到高效、快捷的服務。VIP室設有沙發、電腦、茶水、糖果等，最大限度地為貴賓客戶服務。

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一、銀行網點排隊主要原因

1.銀行辦理的業務種類增多。隨著個人金融產品日益豐富，相比以前簡單的存、取款，單一客戶辦理業務的時間大大延長，特別是在銀行辦理理財產品、購買黃金、白銀、銷售國債、基金等綜合性業務，而這些新金融業務辦理的復雜性比傳統業務高，加大了業務辦理時間，網點排隊等候時間必然會更長。

2.銀行承擔了相當部分的社會責任。為行政機關、事業單位工資、養老金、代繳公用事業費、代收交通罰款等公共服務職責，這些業務都是通過柜員手工操作完成，耗費了大型銀行大量資源，客觀上造成網點排隊現象。

3.個人客戶普遍缺乏金融意識。在大部分客戶的印象中，銀行網點還是有形的實體，還帶著辦理業務要到柜臺排隊的傳統觀念，習慣于面對面式的銀行服務，涉及資金的業務還是“在柜臺當面點清靠得住”，總感覺“往機器里存錢心里不踏實”，更別說電話、網絡這類虛擬銀行。

4.銀行自身挖潛不夠，加重了排隊難題。不管是簡單業務，還是復雜業務，銀行都在統一的窗口中，沒有歸類排隊，無論客戶人數是多是少，柜員人數不變，沒有彈性排班，有時中午期間客戶下班，去辦理業務，反而窗口減少，銀行的管理，還有很大的改進空間。

二、如何緩解銀行排長隊現象，筆者提出一些對策

1.建立彈性窗口和彈性崗位制。網點可測算客戶流量和客戶耗時業務，找出本網點客戶流量特點，采用彈性排班制，根據客流量變化調整柜口設置，如在剛開門營業、客流量較少時，部分柜臺可推遲上班時間，而在高峰時段增設彈性柜員，調整午餐休息時間，以增強高峰時間的客戶接待服務能力。

2.可以靈活使用兼職員工。如在假期特別是寒假期間，通過招聘在校大學生兼職做銀行引導員，并針對一些基本業務、服務技巧進行培訓，使之成為合格的引導員，在網點門口、自助區、貴賓區定點定位，協助網點做好客戶分流、指導填單、維護秩序等工作，從而減輕大堂經理工作壓力，更多時間去開拓發掘維護好客戶。

3.擴大自助服務的知曉度。不斷引導、培育客戶使用自助設備，通過“送金融知識下鄉”、“金融社區行”、“送金融產品到市場”、“公眾銀行知識咨詢輔導”、“銀行產品校園宣傳”等，深入農村、社區、學校開展一系列金融服務宣傳活動，通過幻燈片講解、現場演示操作、互動問答等方式推介網上銀行、手機銀行、電話銀行、自助銀行的繳費功能、轉賬匯款功能、理財功能、安全防護功能，發放金融知識宣傳資料、講解百姓關心的疑問知識，增進客戶對自助銀行等設施的了解和認識，讓客戶逐步會用、放心使用各種自助設備。同時，通過一些激勵措施，對所有使用自助終端進行交易的客戶每月抽獎，提高客戶的自助服務意識，這也是銀行加快業務經營轉型、發展資本占用較低零售業務的需要。

4.推出網上實時查詢服務。在某個時段，有的網點確實排著長隊，但另一些網點可能無人辦理業務，說明銀行服務資源并未得到充分利用，網點與網點之間服務還需進一步統籌協調。在銀行網站上可推出“網點排隊查詢”功能，只要在營業時間內，足不出戶就可知曉各網點排隊等候人數，在提供排隊實時查詢的同時，亦可提供所有網點的地圖，方便用戶按圖索驥，顧客可以根據這些數據選擇合適的網點辦理業務。

5.注重發揮營業廳廣播優勢。對排隊等候客戶而言，最難熬的就是等候期間那段無聊的時光，網點可在營業廳專門配置音響系統，通過趣味性、知識性和娛樂性的各種方式，利用廣播媒體在營業廳內提醒排隊客戶很多業務如存取款、簡單的轉賬、代繳水電費、查詢余額、修改密碼等，可借道自助銀行、ATM、網上銀行或電話銀行辦理，通過自助終端機、手機銀行轉賬匯款手續費優惠，不但比柜臺方便、快捷還更省錢的道理。廣播能突破時間、空間上的限制，把信息即時地傳到營業廳的四面八方，使排隊等候客戶聽到廣播中的介紹自動地使用網上銀行、電話銀行、手機銀行、自助設備等，期間配一些輕柔或經典的背景音樂，使營業大廳更顯得溫馨和諧，可舒緩人煩躁的情緒。通過廣播宣傳，既起到引導和分流客戶辦理業務，減少排隊現象、拉動離柜業務發展，同時又減輕大堂經理工作壓力。

6.營造溫馨服務氛圍。把營業廳內的宣傳金融知識書刊、資料架移到隊形邊，使客戶在等候時可隨時隨手取看；利用滾動播出的廣告電視，在顯示屏滾動播放相關新產品、各種業務小知識、小技巧介紹；在營業大廳配備服務導示牌、業務收費標準牌、滾動利率牌、宣傳海報等，轉移客戶注意力，減少客戶等待時的焦慮感，同時達到宣傳的目的。有條件的網點也可為等候的客戶準備飲用水或咖啡服務。

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引言

銀行網點渠道是服務客戶的主要場所與載體，也是銀行經營管理的基層和基礎，全面反映了銀行業務、產品、人員、運營、科技等方面的綜合競爭力。提高網點渠道綜合效能，實現網點經營管理的全面轉型，對于夯實業務發展基礎、鞏固市場競爭地位具有重要意義。

作為網點轉型中的重要內容，網點分類分級管理工作正日益受到國內各家銀行的重視。但是，目前多數商業銀行對網點的分類分級工作仍停留在理論探討和口號宣傳階段，分類和分級之間還未建立起有效的關聯。不僅不同銀行對網點分類分級的方法和標準不一，而且即使同一家銀行，其內部公司條線、個金條線也往往根據自己條線特點制定出不同的網點分類分級標準。

如何統籌公司條線和個金條線，統一網點分類分級方法和標準，并將分類分級結果科學合理地應用到網點績效考核和經營資源配置當中，成為銀行在推進網點精細化管理中亟待解決的難題。

本文運用網點關鍵績效指標（KPI）方法，主要使用營業收入、條線日均存款、中間業務凈收入等關鍵績效指標，對商業銀行網點如何進行分類和分級進行數據模擬，將商業銀行網點劃分為全功能型、偏公司型、偏儲蓄型三大類。又按照統一分級標準，將所有網點按規模大小劃分為三個級別。

為了更好的指導網點未來業務發展，在數據模擬出的網點分類分級結果基礎之上，本文進一步引入“元場域”和“域內市場份額”的概念。深入分析網點在其所處的特定區域范圍內的經營業績，通過與同區域其他銀行網點在關鍵經營指標的比較，發現該區域的經營特點，找出本網點的經營優勢和不足，并明確網點未來的經營發展方向。

關鍵指標法在網點分類方面的應用

（一）網點分類的關鍵績效指標

網點分類的關鍵績效指標有：營業收入占比、日均存款占比、中間業務收入占比（具體定義見表1）。

營業收入是衡量一個網點的整體盈利能力，等于利息凈收入和中間業務凈收入之和。

利息凈收入等于利息收入減去利息支出。利息收入主要包括兩部分，一是發放貸款，二是將結余的大部分存款，通過聯行上存上級行；利息支出主要是存款利息支出。

中間業務收入可以劃分為公司板塊和個金板塊；其中，公司板塊主要包括公司業務、國際結算業務、國內結算業務、金融機構業務；個金板塊主要包括個金業務、信用卡、基金等。

中間業務收入的利潤貢獻度日益提高是商業銀行的發展趨勢。本文的網點分類分級方法中，將中間業務收入單獨作為網點重要績效指標，納入分類分級模型。

網點盈利的起點在于負債業務，存款是立行之本。日均存款與網點利潤高度相關，存款的日均余額比時點余額更能反映網點經營的穩健性和可持續發展能力，因此將公司條線日均存款占比納入分類分級模型。

（二）網點分類的具體方法

網點分類具體關鍵指標和權重設置及分類計算方法如下：

指標1：公司條線營業收入占比

權重1：營業收入對分類的重要性系數

指標2：公司條線日均存款占比

權重2：日均存款對分類的重要性系數

指標3：公司條線中間業務凈收入占比

權重3：中間業務凈收入對分類的重要性系數

網點分類系數=指標1*權重1+指標2*權重2+指標3*權重3

權重1、權重2、權重3可根據各銀行當年業務發展重點和未來戰略導向進行賦值。在這里，我們暫且將權重1賦值為40%，將權重2賦值為40%，將權重3賦值為20%。

根據銀行實際，網點分類系數處于（35%，60%）區間內，屬于全功能型網點，即儲蓄業務和公司業務平衡發展。網點分類系數處于（0，35%）區間時，屬于偏儲蓄型網點；網點分類系數處于（60%，100%）區間時，網點應屬于偏公司型網點。

需要說明的是，本次參加分類分級管理的網點不包括各級分支行營業部、新成立不足一年的網點、最近裝修改造的網點，以及營業收入或規模低于一定范圍的網點。營業部因為承接了大量上級部室的客戶維護和營銷工作，其業務發展具有特殊性。新成立網點、最近裝修改造網點以及營業收入或規模過低的網點都被歸入了特殊網點這一類別。該類型網點下文將會具體提到。

（三）網點分類的最終結果

經過計算，結合網點分類標準，并按照分類系數大小進行排序，得出網點分類結果，具體如表2所示。

運用關鍵績效指標在網點分類基礎上進行網點分級

（一）網點分級的關鍵績效指標及具體方法

網點分級的關鍵績效指標主要有：網點營業收入占所有網點總營業收入的比例、日均存款占所有網點總公司日均存款的比例、中間業務收入占所有網點總中間業務收入的比例（相關定義詳見表3所示）。

網點分級關鍵績效指標和權重設置及具體計算方法如下：

指標1：某網點營業收入占所有網點總營業收入的比例

權重1：營業收入因素對網點分級的重要性系數，此處暫定為40%

指標2：某網點日均存款占所有網點總日均存款的比例

權重2：日均存款因素對網點分級的重要性系數，此處暫定為40%

指標3：某網點中間業務收入占所有網點總中間業務收入的比例

權重3：中間業務收入因素對網點分級的重要性系數，此處暫定為20%

網點分級系數=指標1*權重1+指標2*權重2+指標3*權重3

運用本文網點數據模擬，并根據分級系數的從大到小進行排序，確定分級系數大于5%的為一級行，在3%和5%之間的為二級行，3%以下的為三級行。網點W和網點X因為分級系數過小（0.57%和0.41%），即其營業收入貢獻度和存款規模過小，因此被劃為特殊網點，退出本次分類分級范圍。

（二）網點分類分級的最終結果

按照網點類型（偏公司型、全功能型、偏儲蓄型）分類匯總，并在各組別內按照分級系數大小分別排序，得出網點分類分級的最終結果，如表4所示。

運用“元場域”改進網點分類分級模型

通過對網點進行分類分級，可以更清楚的了解網點現有的業務結構（分類）和規模（分級），從而提高網點的資源配置效率，實現對網點的精細化管理（詳見圖1）。但網點分類分級結果有一定局限性，其更側重于反映某一時點的靜態結果。如何更好的利用分類分級結果，用于指導網點長遠發展，確定網點今后發展方向，是需要進一步討論的問題。

例如，通過分類分級模型，某網點被劃為儲蓄型，這只是對網點現有自身業務結構比較后得出的結論。具體到該網點的周邊資源，如果存在豐富的公司客戶資源，發展公司業務可能是其今后努力的方向，但這種指導性結論無法通過之前的網點分類分級模型得到。為了提高網點分類分級模型的指導性，下文提出“元場域”以及“域內市場份額”的概念。

通過比較各級商業銀行在重點經營數據上的市場份額，可以發現各自的優勢和不足，明確未來的發展方向。目前，商業銀行的地區性經營數據主要通過各級人民銀行和銀監會（局）匯總，此類數據匯總的基礎級別為區（縣）。具體到網點級別，難以獲取其市場份額的數據，使得網點的發展決策面臨很大不確定性。

本文暫將網點自身所屬區域（某一商圈、居民區、經濟園區等）稱為“元場域”，域內存在同業網點和各類客戶資源，域內網點的客戶資源、地理位置等差異較小，因此可以近似視為完全競爭關系。通過建網點數據交換機制獲取網點的關鍵經營數據，并對相關數據加以比較，可以得到該網點在關鍵經營指標方面的“域內市場份額”。

例如，假設某一區域內某銀行該網點的競爭對手主要包括A、B、C、D4家銀行，每家銀行在該區域內均有一家網點（見圖2所示）。那么，該行該網點公司存款在該“元場域”的“域內市場份額”計算公式為：

公司存款“域內市場份額”=該行網點公司日均存款/∑“元場域”內網點公司日均存款*100%

該行網點的儲蓄存款、公司貸款、中間業務收入等的“域內市場份額”通過類似方法均可以求出。

通過網點分類分級結果，以及“元場域”內各項業務“域內市場份額”的對比，我們可以實現對網點的精細化管理，為每一網點制定專門的發展規劃和資源配置方案，真正做到“一行一策”。

根據不同類型、不同級別網點的“元場域”類型（即該“元場域”總體是偏儲蓄型、偏公司型還是綜合型）、網點在該“元場域”的公司存款、儲蓄存款、公司貸款、個人貸款、個人理財等業務方面的“域內市場份額”，可以更好的確定網點業務的發展方向。舉例如表5所示。

網點分類分級模型應用舉例

運用網點分類分級模型，以及通過網點所處“元場域”內各項業務“域內市場份額”的對比分析后，可以比較準確的確定網點的現有業務特點及未來轉型方向。這對我國商業銀行的網點轉型和定位均有重要意義。經過校正后的網點分類分級模型，在銀行績效考核、人力資源配置、財務管理等方面均具有重要應用價值。

限于篇幅限制，本文僅舉該模型在績效考核方面的應用：

（一）對于今后需要重點發展公司業務的網點

加大對公司存款、金融機構存款、公司貸款、公司客戶數、公司理財、公務卡、薪等業務的考核力度，例如公司條線與個金條線指標設置可以為70∶30的比例；同時加大對該系列網點公司客戶經理的配備力度，給予一定政策性傾斜。不同等級網點之間，可給予不同的績效系數，如一級行為1.1，二級行為1.05，三級行為1.0。

（二）對于今后需要重點發展儲蓄業務的網點

突出對儲蓄存款、個人理財、基金、保險、個人信用卡、零售貸款等業務的考核力度，例如，公司條線與個金條線指標設置可以為30∶70的比例；加大對該系列網點個人理財經理、大堂經理、消貸經理的配備力度，并給予相應政策傾斜。不同等級網點之間，可給予不同的績效系數，如一級行為1.1，二級行為1.05，三級行為1.0。

（三）對于今后儲蓄業務、公司業務均衡發展的網點

公司條線與個金條線的指標設置大體均衡，例如可為50∶50，對公司條線、個金條線各項指標的考核大致相當。注重該系列網點儲蓄和公司業務的均衡發展，在合理評估的基礎上，配備完善的公司客戶經理、消貸經理、個人理財經理、大堂經理。不同等級網點之間，可給予不同的績效系數，如一級行為1.1，二級行為1.05，三級行為1.0。

（四）對營業收入過低或規模過小的網點

單獨劃為“特殊網點”，堅決實行“一行一策”，為其量身打造成長計劃，并設定預期目標實現日程表，做到按月監控其各項指標經營情況，加強與該類型網點的一對一溝通和輔導。

（五） 對網點業務發展中偶然、不可持續因素的考慮

如某網點營銷到一筆短期大額公司存款或公司貸款，導致該網點分類結果偏離其實際狀態。針對此類問題，可由該網點提出申請，在其管轄支行對其經營歷史、所在區域特點和資源狀況等進行評估的基礎上，對其所處網點類別和等級進行相應調整。

參考文獻：

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4.李海，張德，魏東.基于BSC改進的KPI設定方法及案例.管理現代化，2007(1)

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（一）為客戶提供更好的服務

目前，客戶對金融服務的需求是多元化的，尤其是個人中高端客戶和小微企業客戶，不再滿足于結算和投資理財產品，融資需求日益增長，這就迫切需要增強銀行網點綜合業務受理功能，維護和擴大客戶價值貢獻，滿足客戶綜合金融產品的需求，提高客戶滿意度。主要表現在：一是簡化業務辦理流程。通過對網點進行優化配置，縮短客戶辦理業務的流程與時間。二是堅持以人為本。夯實“客戶至上”理念，為客戶提供一站式服務，真正做到“以客戶為中心”的要求。

（二）為員工搭建更高平臺

通過組織培訓，使員工能夠勝任各種崗位，其本質是為員工提供更廣闊的舞臺和更多的發展空間。主要表現在：一是提升員工綜合業務能力，切實拓寬員工工作廣度。二是深化員工專業技能，增強員工競爭意識與責任意識。三是強化員工營銷技巧培訓，增加營銷機會，減少營銷成本。四是培養員工積極心態，保證員工工作積極性與戰斗力。

（三）為銀行創造更大價值

網點工作效率提高后，崗位配置得以整合，人員調整得以優化，業務能力得以提高，營銷成績得以顯現。主要表現在：一是降低成本。通過人員崗位調整，增加柜面，減少柜員；通過業務培訓，一人多能，避免盲目增人、增機構、增規模的現象；通過聯動營銷，整合有效資源，尋找優質客戶，避免時間成本，空間成本的浪費。二是提高效益。通過網點功能整合，降低人均辦理業務時間，提高柜面人員業務量，業務處理效率；通過信息化配備，減少不必要的時間消耗，增加營銷機會與時間，切實提高企業效益。

二、國有銀行網點的現狀

（一）網點功能布局情況

國有大型銀行原有網點對公、對私業務分別受理，存在忙閑不均現象，柜面服務崗位過多，營銷崗位人員緊張，客戶營銷服務能力得不到有效保障，這就迫切需要提升柜面服務效率，增加營銷人員配置。從同業情況看，中小股份制銀行和地方性銀行網點基本都是按照全功能網點布局的，特別是客戶資源豐厚的區域尤其如此，對客戶的綜合營銷服務能力明顯強于國有大型銀行。

（二）人員業務素質情況

普遍的困境突出表現為以下兩點：一是老員工缺少激情。老柜員常年在一個相對封閉的條線工作，操作思路和操作模式相對固化。要提高員工工作效率，就要求一人多能，面對新的業務要求，老員工適應能力較差。二是新員工缺少經驗。年輕的員工有熱情，但是操作經驗不豐富，對業務不熟悉，容易出錯，影響工作效率。

三、提高網點效率的發展方向

（一）網點功能綜合化

網點功能綜合化是指拓寬網點的業務辦理范圍，滿足客戶業務需求，強調網點業務功能和經營性質的綜合性，承辦對公對私所有業務，實現柜臺操作、自助設備和電子銀行的綜合運用，達到為客戶提供一站式服務的要求。其好處在于：一是降低對私柜員工作負荷。通過對人員進行整合優化，部分員工工作量得以降低，營銷時間得以增加。二是提高對公柜員工作積極性。通過對對公柜員增加對私業務功能，增加其銷售機會，提升其工作積極性。三是客戶分流趨于合理。通過和客戶交談，將可以自助辦理業務的客戶分流至電子渠道或自助服務區。四是提升客戶滿意度。增加同時辦理業務的窗口，工作效率明顯提高。

通過網點功能綜合化，可以簡化客戶的辦理流程，提高客戶的滿意度，提升柜員單位時間的產量，最終將網點打造成以產品銷售、小微企業貸款營銷、小額無貸戶和個人普通客戶維護為主，成為銀行客戶交流、產品展示、體驗和銷售的公共服務物理平臺。

（二）柜面人員業務綜合化

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銀行網點是接觸客戶、營銷產品、提供服務的最前沿陣地，作為網點主任，這就要求我們必須具備踏實的工作作風、認真負責的責任感、樂于奉獻的敬業精神、良好的職業道德及較高的業務素質。對自己高標準、嚴要求、顧全大局、不計得失，盡心盡力，按時保質的完成每一項工作。

一是認同銀行內控文化，加強業務學習。良好的銀行內控文化是金融資金內控體系持續有效運行的前提，是確保金融資金安全的基礎。我把銀行的內控意識和內控文化滲透到思想深處，從而也努力使內控成為每個人的自覺行為，理解和掌握內控要點，及時發現問題和風險，積極防范，把風險降低最小。同時加強業務學習，提高金融風險意識，通過學習掌握金融風險發生的原因與規律，把警惕風險、正視風險、管理風險、防范風險的意識深入自己的心中，在任何崗位，任何工作中，思想上崩緊安全一根弦，時刻不忘金融風險意識，永遠牢記安全永遠是銀行永恒的主題，安全為了銀行，銀行必須安全。

二是嚴格遵守制度，做到執行制度到位。制度是金融資金安全的基礎，是金融資金安全的籬笆。金融資金安全并不在于制定了多少制度，關鍵是制度執行的到位程度。不嚴格遵守制度或遵守制度不到位，往往使得我們辛苦建立的內控體系漏洞百出，形同虛設，其效果就好比是紙糊的窗子——一捅就破。我們網點針對現場管理要求，制定了嚴密的獎罰制度，并嚴格遵守，出現問題及時處理，屬于誰的問題就追究誰的責任，在執行制度上不折不扣，毫不留情，做到制度上面無商量，制度上面無情面，把合規管理、合規經營、合規操作落到工作實處，確保金融安全。規范服務日志制度，增加現場檢量次數，從而使網點養成了長效管理的習慣，落實了服務管理要求。獎優罰劣，鼓勵先進，鞭策落后，使每位員工的積極性和主動性得到最大限度的發揮。

三是建立完善的考核制度，凡是做到有計劃。銀行工作關系到的是經濟利益，也是一項要求非常嚴格的工作。來不得半點馬虎，我在提高警惕、加強內控、防范金融風險方面做到工作創新，建立完善的考核制度、強化內控工作考核，凡是做到有計劃，用計劃、用制度管理內控工作，以精神激勵和物質激勵提高每個人做好內控工作的積極性，使大家認真工作、努力工作、加快工作、做好工作，從而提高內控工作效能，真正防范金融風險，確保金融資金安全。

四是實施精細化服務，打造一個雙贏的網點。網點形象是我們銀行的窗口形象，我們明白“細節決定成敗”的道理。在工作中，我們進一步完善規范制度，提高服務質量，在合規的原則下，改造業務流程，盡可能減少業務辦理環節，縮短客戶的等待時間，同時我們注重網點整體服務層次的提升，做到“五個一樣”：存取款一樣熱情，金額大小一樣歡迎，主幣輔幣一樣受理，忙時閑時一樣認真，生人熟人一樣熱情。聽取顧客批評、建議時，態度誠懇，積極改正，并向顧客道歉或致謝，我們兼顧“雙贏”，從客戶利益出發，為客戶著想。

五是因地制宜制定措施完成計劃，打造網點品牌“亮點”。作為網點主任，我根據網點自己的地理環境、客戶結構，明確了重點服務品種，創造自己的品牌。大力發展離柜業務，使網點優質客戶占比、優質客戶發展率同步提高，從而不斷擴大網點的知名度，全力促進目標計劃完成。