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篇（1）

試點單位重慶廣播電視大學直屬學院

調查單位中國銀行重慶分行×,×支行

調查時間2004年4月20日------2004年5月15日

2004年5月15日

調查提綱

一、調查對象（包括基本情況）：

中國銀行××支行是重慶分行的下屬機構之一。地處××區楊家坪國際金融大廈，該行成立于1989年，至今已有十五年時間，該行共有18個網點，240名職工。截止2004年4月末，一般性公司存款余額為9.5億元，一般性公司貸款余額為4.6億元，不良貸款率為2.61%。

二、調查時間：2004年4月20日至2004年5月15日

三、調查內容：

1、優質客戶的開發與管理是商業銀行生存發展的根基。

2、綜合多樣的銀行產品是獲得客戶的法寶。

3、建立過硬的客戶經理隊伍是實現利潤最大化的關鍵。

四、調查體會：

中國銀行××支行通過近幾年的發展，擁有一批穩定的優質公司客戶，該行重視優質客戶的營銷、管理和維護，善于利用自身的優勢產品來吸引客戶，同時積極推行客戶經理制，各項業務有了進一步發展。但在改善客戶結構，合理運用銀行產品及完善客戶經理制等方面還需進一步努力。

調查時間：2004年4月20日----2004年5月15日

調查地點：中國銀行××支行

被調查人：中國銀行××支行分管公司業務的副行長：陳乾平

調查目的：以客戶為中心開展經營活動是現代商業銀行生存發展的基本法則。銀行的資金來源與客戶，只有把資金投放到優質客戶手中，通過為客戶提供多層次、相互配套的綜合產品，才能盡可能多地獲得利潤，提高業務的綜合收益水平。近年來，個人金融業務發展較快，但就中國銀行××支行而言，公司業務仍占主導地位。為掌握目前商業銀行公司業務發展的現狀以及公司客戶的開發與管理的情況，特作此調查。

調查結果：

優質客戶的開發與管理是商業銀行生存發展的根基。綜合多樣的銀行產品是獲得客戶的法寶。建立過硬的客戶經理隊伍是實現利潤最大化的關鍵。

調查記錄：

問：中國銀行××支行是哪一年成立的？

陳：中國銀行××支行成立于1989年。

問：中國銀行××支行目前的公司業務發展如何？

陳：截止2004年4月末，一般性公司存款余額為9.5億元，一般性公司貸款余額為4.6億元，不良貸款率為2.61%。

問：您認為，公司業務在銀行占什么樣的地位？

陳：以客戶為中心開展經營活動是現代商業銀行生存發展的基本法則。銀行的資金來源與客戶，只有把資金投放到優質客戶手中，通過為客戶提供多層次、相互配套的綜合產品，才能盡可能多地獲得利潤，提高業務的綜合收益水平。近年來，個人金融業務發展較快，但就中國銀行××支行而言，公司業務仍占主導地位。

問：貴行已擁有多少優質公司客戶？

陳：在現有的公司客戶中，信用等級在a級以上的占公司客戶28%，b級以上的占公司客戶的26%，也即是b級以上的優質客戶占達到54%。

問：在銀行產品的營銷推廣方面有何心得？

陳：綜合多樣的銀行產品是獲得客戶的法寶。我行推出的信用證項下的應收帳款作質押開立銀行承兌匯票的新產品受到許多有進出口業務的客戶的贊賞，不但穩定了老客戶，還開發了一定的新客戶，推動了我行業務的發展。

問：貴行已實行了客戶經理制嗎？

陳：建立和推廣客戶經理制是現代商業銀行業務發展的需要，符合現代商業銀行改革的內在要求。我行于2003年8月起在支行的公司業務部和零售業務部試行客戶經理制，目前還有很多地方需要進一步完善。

××支行公司客戶開發與管理的現狀

以客戶為中心開展經營活動是現代商業銀行生存發展的基本法則。銀行的資金來源與客戶，只有把資金投放到優質客戶手中，通過為客戶提供多層次、相互配套的綜合產品，才能盡可能多地獲得利潤，提高業務的綜合收益水平。近年來，個人金融業務發展較快，但就中國銀行××支行而言，公司業務仍占主導地位。

一、優質客戶的開發與管理是商業銀行生存發展的根基。商業銀行作為客戶資金融通中介，與客戶已成為“榮辱與共”的共同體。近年來，隨著銀行間的競爭日趨激烈，優質客戶成為各家商業銀行爭奪的焦點，一切經營管理活動都圍繞優質客戶展開，以客戶滿意為最終目標。商業銀行只有擁有一大批穩定的優質客戶，才有相對穩定的資金來源，才能把資金投放到優質客戶中獲得較高的經濟效益，保證資金安全。銀行業是高風險行業，其自身風險與客戶風險緊密相關。開發優質客戶是銀行從源頭上控制風險的關鍵舉措。如果銀行擁有一大批優質客戶，就可以保持存款的穩定性，防止資金的流動性風險，如果銀行將大部分貸款投向優質客戶，銀行信貸風險將大大降低。中國銀行××支行在解掉歷史包袱后，從2000年起大力發展優質客戶，注重客戶結構的調整，在現有的公司客戶中，信用等級在a級以上的占公司客戶28%，b級以上的占公司客戶的26%，也即是b級以上的優質客戶占達到54%，已經擁有一定規模的優質客戶群體。使得其經營實力大大增強，品牌形象得以提升，競爭優勢凸顯。

二、綜合多樣的銀行產品是獲得客戶的法寶。隨著我國金融體制改革的深化，銀行業之間的競爭日趨激烈，銀行在競爭中生存和發展的基礎是產品和服務的開發和創新能力。產品是銀行開發與管理客戶的工具，沒有銀行產品，銀行的客戶開發與管理工作就無從談起。銀行產品具有以下幾方面特征：1、既有贏利性又有風險性。任何一種銀行產品都可能給客戶或銀行帶來盈利或損失，這是銀行產品的典型特征，不考慮二者關系的銀行產品最終將導致該產品的失敗。2、具有多樣性和廣泛性。銀行提供的產品由一系列配套組成，能為客戶提供綜合服務，滿足客戶的不同需求，同時它存在于社會生活、生產的各個領域，是其他產品無法比擬的。3、集產品的生產與銷售為一體。客戶要想獲得銀行的產品，必需通過銀行或其分支機構，而不象商品那樣通過批發商、零售商等中間商，銀行產品的這一特征在一定程度上加劇了同業間的競爭。4、增值性。人們購買銀行產品或服務的主要目的是期望回報，這是銀行產品區別于其他服務的顯著特點。5、價格彈性大。在目前的金融市場中，許多銀行產品是可以相互替代的，這就加劇了產品的競爭。在這種形勢下，價格的微小變動都可能引起銀行產品需求的巨大變動。中國銀行新產品的開發是商業銀行在以客戶為中心的經營理念指導下，不斷滿足客戶新的需求，贏得客戶，建立與客戶長期戰略合作利益伙伴關系的要求，是金融競爭及科技發展的必然結果。中國銀行××支行在立足于銀行傳統業務的同時，注重新產品的營銷和推廣，其推出的信用證項下的應收帳款作質押開立銀行承兌匯票的新產品受到許多有進出口業務的客戶的贊賞。不但穩定了老客戶，還開發了一定的新客戶，推動了自身業務的發展。

三、建立過硬的客戶經理隊伍是實現利潤最大化的關鍵。建立和推廣客戶經理制是現代商業銀行業務發展的需要，符合現代商業銀行改革的內在要求。一是轉換經營機制的需要。商業銀行其經營策略是“以客戶為中心，以市場為導向”，必須及時掌握市場的變化，了解客戶的現實需求和潛在需求，為客戶提供優質的服務，以此實現自身的經營目標。要做到這一點，光有柜臺人員的努力是遠遠不夠的，必須有一支主動了解市場環境和客戶需求、提供優質服務，從而發現、培育和鞏固優良客戶的專職隊伍。為適應這一需要，建立和推廣客戶經理制，服務方式從原來的多線對單點轉變為束線對單點，方便了客戶，提高了效率與質量。二是適應市場競爭的需要。一般的柜臺人員及行政人員受工作職責的局限不能全面的掌握情況，而客戶經理在拓展客戶的過程中與外界接觸較多，能及時掌握外界的環境、競爭對手的動態及客戶需求，從而選定目標市場，彌補自身在產品和服務等方面的缺陷，實施適當的營銷策略，開展有效的競爭。三是適應社會對金融服務需求的需要。傳統的銀行業務人員因內部的職能分工所限往往只能為客戶提供一兩種現有的服務品種，難以滿足客戶日益差異的需求，必須有一批可以主動為客戶提供各種金融服務的專業隊伍，才能鞏固和發展優質客戶。

調查結果：

優質客戶的開發與管理是商業銀行生存發展的根基。綜合多樣的銀行產品是獲得客戶的法寶。建立過硬的客戶經理隊伍是實現利潤最大化的關鍵。

調查體會：中國銀行××支行通過近幾年的發展，擁有一批穩定的優質公司客戶，該行重視優質客戶的營銷、管理和維護，善于利用自身的優勢產品來吸引客戶，同時積極推行客戶經理制，各項業務有了進一步發展。但在改善客戶結構，合理運用銀行產品及完善客戶經理制等方面還需進一步努力。

調查結論和建議：

篇（2）

客戶關系管理模式現狀

客戶關系管理涉及到資源配置、政策傾斜與客戶規模的對稱等諸多方面,是一個龐大的系統工程。青海建行公司客戶關系管理模式經歷多次改革,在業務營銷、客戶拓展、客戶風險防范、客戶退出等方面日臻完善。但根據建總行對公司業務經營模式轉變的指導思想,當前整合公司業務經營資源、提高資源配置效率、提高公司業務管理效率和市場競爭力,成為必然。隨著市場競爭環境的變化和客戶需求的不斷增加,青海建行客戶關系的管理面臨著越來越嚴峻的挑戰,亟需對現有模式的有效性予以準確把握。最主要的是,通過不斷健全完善團隊管理模式,提高營銷和產品支持專業化水平,加強公司業務與個人業務聯動,更深層次地挖掘客戶資源,提高客戶貢獻度。

從崗位設置看,公司業務部總經理對省分行行長負責,對公司業務部的經營管理負主要責任,具有授權范圍內的財務資源配置、業務決策、員工調配等方面向分行建議的權利。副總經理為部門各板塊業務的牽頭人。從組織管理和領導配備上按分行一級部制的層級設置,從職能上對全省建行公司業務統一經營進行協調、指導和管理,而對客戶的營銷維護和管理則主要通過經辦行及其公司業務部門來實現。

從部門職責看,省分行公司業務部是負責全行公司業務的經營管理,擬定市場營銷策略、服務流程和標準,研究、分解、落實公司業務發展目標、收入實現目標、成本控制目標、資產質量目標的實現,并負責職責范圍內相關業務的管理考評、準入審核、市場營銷及其他單元產品的聯動營銷和交叉銷售等經營管理工作。

從信貸操作流程看,新客戶拓展、調查評價、貸后管理三個環節要由省分行公司業務部和經辦行共同完成,通過建立任務型團隊、聯動營銷等多種方式,保證業務拓展和管理的有效性。

由于堅持了市場導向配置人力資源的原則,著力推進客戶經理隊伍結構調整,加強客戶經理細分,改變客戶經理全方位、多功能的傳統模式,結合地區業務發展實際,針對客戶不同需求,設立相應的客戶經理崗位,使人力資源向最能夠創造價值的重點客戶、重點區域、重點產品、重點業務和關鍵崗位傾斜,客戶關系管理模式基本成熟,在實際運行中成效顯現。

客戶關系管理模式選擇需要處理好的幾個關系

客戶關系管理模式與公司業務可持續發展之間的關系最大限度地爭取客戶的金融業務份額,并根據客戶經營能力提升和規模擴張情況,挖掘和引導客戶需求。這是一個持續的、需要整體規劃和推進的過程,而客戶關系管理模式是這些規劃、推進工作的基礎。青海建行目前實行的重要營銷題材由任務型團隊來營銷和維護,一般題材由經辦行客戶經理來維護,這種模式是有效的、低成本的,減少了維護客戶活動中的環節,提高了溝通的效率,也能最大限度地集中資源特別是人力資源,大大提高了營銷成功率。但這種模式的不足在于,一方面由于不能準確判斷是否為重大營銷題材,任務型團隊的介入,也容易給經辦行客戶經理造成依賴心理,主動性降低;另一方面,由于客戶對銀行的營銷行為有不同理解,容易給人服務水平不穩定的感覺,一但重要題材營銷不成功,將會影響到其他業務。也就是說,單個題材的營銷效果有可能發生連鎖反應,影響到公司業務可持續發展的水平。

業務創新和產品創新之間的關系客戶對傳統信貸產品的依賴性逐漸減弱,加大了銀行產品創新的壓力。只有通過加大產品創新力度,轉變經營模式和盈利模式,才能在市場中出奇制勝,從而找到客戶需求這個產品創新的切入點和突破口。

產品創新最主要前提是信息的交流和共享,甚至需要對其他行業創新產品進行研究和吸收。如通過行業協會、網絡等多種渠道,了解其他行業在資本運作、資金管理方面的成熟產品,了解由財務公司和證券機構推出的企業內部資金管理網絡、內部銀行、投融資產品,在一定程度上替代銀行產品,都能對本行產品創新提供很好的參考。在客戶營銷中,更需要針對客戶需求的差異,在采取產品的組合、打包等傳統創新手段的基礎上,注重分析其現有的銀行創新產品,掌握本土企業對這些產品的適應性,引導客戶需求,開發出本行替代產品。

就業務創新而言,當前創新概念外延已經擴大,同樣更加注重信息交流與合作,如聯合貸款業務、銀團貸款業務等,業務的中心已經落在加強與當地同業、兄弟分行的充分溝通上。而在日常客戶關系管理中,客戶經理對產品創新的理解,一般都定位成面向大客戶,解決重要客戶的需求。但是,這些客戶數量有限,參與其客戶關系管理的客戶經理數量也有限,不能保證足夠的力量來了解客戶信息,研究客戶需求。目前,產品創新的任務主要由任務型團隊承擔,而任務型團隊和經辦行客戶經理的交流溝通缺乏連續性,影響了客戶經理反饋客戶需求的主動性。所以,有效處理業務營銷與產品創新的關系顯得尤為重要。

客戶關系管理模式優化與客戶需求升級的關系目前,青海建行致力于推廣境內外上市公司財務顧問業務,為客戶開展戰略咨詢、融資顧問、重組改制顧問、協助客戶引入戰略投資者、協助客戶發行上市、并購財務顧問、項目融資顧問等新業務。但是,現實問題是,當投資、融資渠道多元化,外地金融機構和證券機構滲透和進入后,部分本地企業“金融脫媒”現象出現。對客戶關系管理模式的選擇,不僅要考慮維護客戶的單個產品、單項業務,更要考慮客戶需求的變化,

客戶關系管理模式選擇與解決各行之間的利益補償、激勵客戶經理之間的關系利益補償問題不僅關系到客戶關系管理中的整體聯動,也影響著對客戶經理的激勵效果。任務型團隊營銷的激勵費用需要落實到團隊和人員,利益補償和激勵的核心就是通過對每一個經營單位和員工進行準確的業績考核和工作評價,激勵和調動最廣泛的積極性,依靠團隊協作,實現組織的戰略目標。不僅如此,還需要把復雜的考評過程簡單化,把總體戰略經營目標具體化。

客戶關系管理模式選擇建議

篇（3）

為滿足個人理財業務快速發展的需要，國內商業銀行紛紛加快了人才培訓和培養力度，初步建立了一支以理財經理為主體的理財業務從業隊伍。但實踐中，理財經理隊伍建設也存在著不足和偏差。對此，筆者嘗試著提出一些針對性的解決措施。

理財經理 人員來源

作為商業銀行一個新型角色，理財經理主要服務于各類個人客戶，其服務對象與一般個人客戶經理接近。從這個角度看，理財經理是個人客戶經理的一種。從服務內容看，理財經理主要面向客戶提供財務分析、理財規劃、投資顧問、資產管理等服務，與一般個人客戶經理相比，服務內容更加集中和專業，要求也更高。從服務方式看，理財經理以坐銷的方式專職銷售理財產品并交叉銷售其他產品，發展和維護中高端客戶。

與公司客戶經理脫胎于傳統的信貸員類似，理財經理最初由銀行從事傳統儲蓄業務的柜員和個人客戶經理轉型而來。近年來，也有新入職的員工經培訓之后，加入理財經理隊伍。來自于優秀柜員的，知曉個人產品的流程和核算，操作能力較強，但理財專業知識不足；來自于新行員的，工作熱情高，學習能力強，但缺乏工作經驗積累；來自于個人客戶經理的，熟悉個人銀行業務，具有較為豐富的服務經驗，角色轉變較快。這三種不同來源的理財經理，各有長短，但他們共同的缺點是：僅熟悉個人類產品和服務，對公司銀行和投資銀行業務相對陌生，而在國內，個人客戶尤其是高端個人客戶，企業經營者占了相當大的比重，不但個人理財需求較多，更要求有公司銀行業務方面的服務。如果不了解公司業務和投行業務，理財經理在服務此類客戶時往往力不從心，難以全面滿足客戶的需求，更無法進一步對客戶資源進行深度挖掘。

理財經理來源單一，是其隊伍的天然不足。最好的辦法是加大跨條線交流，從其他條線引入新鮮血液。但在國內銀行，各級分支機構往往是公司業務一枝獨大，相對強勢，理財經理可能去做公司客戶經理，并視之為個人職業價值的提升；而公司客戶經理往往不愿意跨條線從事理財經理工作。怎么辦？可以通過兩種措施加大理財經理跨條線交流：一是在分行層面作出制度安排，每年有計劃地對公司客戶經理和理財經理按一定比例進行雙向交流，相互輸送優秀人才，這對理財經理和公司客戶經理隊伍綜合服務能力的改善和提升都大有裨益；二是加大對零售銀行業務特別是個人理財業務的投入，只要理財經理的薪酬收入和職業前景提高了，崗位吸引力自然就增加，跨條線交流的障礙也就迎刃而解。

理財經理能力考察

理財經理是一個綜合性的崗位，需要全面的素質和能力。部分銀行和研究者以勝任力模型為參考，嘗試探索理財經理勝任力要素的構成，將理財經理勝任力要素分為四大方面――建立客戶關系能力、分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力。這其實也反映了理財經理平時服務個人客戶的主要內容與流程：首先，理財經理通過與客戶的會談和溝通，與客戶建立起良好關系，并借此盡可能收集客戶信息并進行整理；其次，對客戶的個人和家庭財務狀況進行全面分析，評估客戶風險偏好，給出初步的理財服務內容，簽訂相關協議；再次，根據分析與評估結果，結合客戶當前和未來投資需求，明確理財服務目標和方式，研究制訂針對性的理財策劃方案；最后，執行經客戶認可的理財方案，提供與方案相匹配的理財服務，并將方案執行情況反饋給客戶，并根據客戶意見對方案進行適時調整。

上述四個方面要素，可以歸納為兩種能力：建立客戶關系能力，主要涉及客戶端的溝通與營銷，是溝通營銷能力；分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力，主要涉及財務分析和理財方案的制定和執行，是理財規劃能力。近年來，商業銀行分行以下的經營機構和網點，對理財經理的能力考察，較多偏向于溝通營銷能力，一定程度上淡化了對專業理財能力的要求，“重營銷，輕理財”的現象普遍。一個能夠主動尋找有效客戶或通過宣傳和推介來吸引客戶的理財經理，與一個理財規劃能力突出、能夠制定出高水準理財方案的理財經理相比，往往更容易受到歡迎。這主要是因為，在激烈的競爭下，商業銀行急于鞏固和擴大業務份額，對市場營銷格外重視。尤其是基層一線的經營機構，背負著沉重的業務指標和任務考核，十分在意對客戶資源的爭奪，對營銷型的人才需求更迫切。

個人理財業務的專業性較強，個人客戶需求又十分多樣。如果客戶營銷進來了，理財經理不能提供具有專業化和個性化的理財服務，客戶滿意度和忠誠度會大大降低。盡管目前個人理財業務還停留在理財產品的推介和銷售為主的階段，但從長遠看，理財業務的競爭將體現為理財規劃水平的較量，最終是理財經理專業能力的競爭。因此，要更加重視理財經理理財專業能力的考察和培養，將理財專業能力作為選拔理財經理的首要因素，這既是做好客戶服務鞏固營銷成果的現實需要，也是理財業務長遠發展的內在要求。

或者，嘗試將客戶營銷和服務流程進一步細分，將建立客戶關系的工作交給客戶經理，將理財方案的制定和執行交給理財經理，使兩支隊伍都做到專業專注。中國民生銀行為提升對小微企業的服務，擬在分行層面設立數據規劃中心、銷售策劃管理中心和銷售中心，分別負責業務規劃、營銷方案制定和客戶營銷服務。這種各司其職、分工負責的方式，可以借鑒。

理財經理選拔教育

各家銀行對于理財經理的選拔，大多建立了統一的標準，比如：具備大學本科學歷和兩年以上工作經驗，性格外向，通過個人客戶經理崗位考試，取得金融理財師等資格認證。部分銀行對行外引入的理財經理，有時候還要求具有較多的社會客戶資源等。各家銀行普遍通過考試、競聘等方式，從在崗人員中選拔出符合要求的理財經理；部分銀行還建立理財經理后備隊伍，以便于在理財經理需求增加時及時補充和調整。

理財經理對專業性要求較高，商業銀行建立統一標準，嚴格準入條件，是必須的，這有利于將隊伍整體素質保持在較高的水準，同時也給了有志于個人理財業務的其他崗位員工一個明確的努力方向。但是，部分銀行往往比較注重資格準入，選拔出理財經理后，只關心其業績增長，而忽視了對其進行繼續培養和教育；部分理財經理平時工作繁忙，業務壓力大，自身對素質和能力的提升也不夠重視，缺乏主動學習的意識。在經濟金融形勢飛速發展的今天，新業務、新產品層出不窮，客戶需求復雜多變且不斷升級。如果不加大經常性的培訓與教育力度，理財經理的知識結構就得不到及時更新，專業能力難以進一步提升，這對理財業務的發展是很不利的。

對此，我們可以采取的措施有：一是對理財經理的繼續教育提出明確的要求，如每年參加不少于兩周的脫產培訓。與此同時，銀行要通過培訓班組織、崗位調整安排等手段，保證理財經理有時間、有機會參加脫產培訓。此外，還可以建立學習積分制度，鼓勵理財經理主動參加行內外的各類業務培訓，根據培訓時間和內容予以不同積分，并對學習積分提出量化要求。二是通過舉辦技能比武、理財競賽等方式，為理財經理搭建一個相互切磋、共同學習的平臺。如中國建設銀行浙江省分行，每年舉辦個人理財策劃大賽，由理財經理選取日常營銷中的真實案例，利用理財專業知識，為客戶搭建包括家庭資產負債分析、現金流分析、投資規劃、保險規劃、子女教育規劃、退休規劃等整套理財規劃方案，比賽的過程就是一次生動的學習和培訓。三是要求和鼓勵理財經理參加社會各類資格認證，如CFP、CPA等，對自主學習并取得相應資格證書的理財經理，采取報銷學費等方式予以獎勵，在理財經理團隊中營造良好的學習氛圍。

此外，還可以成立理財師協會等專業組織。今年7月11日，浙江溫州市金融理財界人士發起成立了溫州理財師協會，旨在分享與傳播科學理財理念，提升業務能力和職業操守。商業銀行分行也可以在本行范圍內成立理財師協會，組織理財師年會、論文評比等活動，增進理財經理之間的溝通交流。

理財經理考核激勵

經過幾年的探索，多數商業銀行制定了相對完備的考核制度和辦法，形成了較為完整的理財經理績效考核體系：一般以平衡計分卡思想為基礎，采用定量考核和定性考核相結合、以定量考核為主的方式，從存款貸款、中間業務、客戶增長等方面，對理財經理經營績效進行客觀評價，并據此進行合理的獎懲。部分銀行還開發了“一眼清系統”，理財經理當天的營銷成果，通過系統可以一目了然，并可自行計算出績效獎金，十分直接和透明。與原有單一考核存款指標的辦法相比，目前理財經理績效考核體系相對成熟，已經從單一指標考核升級到單一維度下的多指標考核，并嘗試建立多維度下的全面考核。

篇（4）

年月經分行批準，擔任授信管理部副總經理主持全部門的管理工作。主要職責除履行分管工作職責外，還承擔對分行信貸管理部部門和市行領導負責，負責所轄城區支行信貸業務的正常健康運作；主持本部門全面工作，對上級行下達的各項計劃指標和監測指標的完成情況負責；組織貫徹落實人行、銀監會與總行有關信貸政策和管理規定，并組織制訂實施具體實施細則和操作規程；組織對支行和各經營單位的信貸業務考核；對向人行、銀監會和上級行報送的信貸業務報表；對信貸業務的分析報告的真實性和完整性負責；按上級行授權權限對有關信貸業務進行審核，負責組織本行貸審會日常運作；組織管理本部門的日常工作，負責規劃實施本部門人員職能分工、崗位配置和職責考核；組織信貸從業人員的培訓工作；上級行信貸管理部門和本行賦予的其他職責。

年本人主要管理工作為分管審查組和出賬審核組的工作，主持全部門管理工作的時間較短，所以今年的述職主要對分管工作進行回顧和評估。就分管工作的崗位職責要求，本人基本上盡職地完成分管工作，保證了全行公司授信業務審查和出賬審核工作順利開展，配合分管貸后管理組和綜合管理組的楊遼濱副總經理完成了授信管理部全部管理工作。現將本人主要工作匯報如下：

一、具體分管工作完成情況

全年組織47次貸審會，審查420個授信項目，授信項目總金額140億元。其中：審議通過289個項目上，總金額122億元；上報上級行項目64個，總金額70億元。

審核辦理3700筆出賬業務，金額223.9億元人民幣,外幣1.25億美元。其中：貸款260筆，金額83.55億元；貼現450筆，金額38.8億元；國際貿易融資450筆，金額1.25億美元；承兌2500筆，金額110億元；保函80筆，金額8.3億元。

二、完善基礎管理工作

年是全行“規范管理深化年”，總行針對公司授信業務管理工作下發一系規章制度和管理辦法，本人立足于授信管理部的基礎管理工作，主動承擔了全部門基礎管理工作的規章制度修訂、增補工作。對提高授信管理部的基礎管理工作，理順內部業務流程，規范各項業務操作細則，明確各崗位責任等方面發揮一點作用。主要基礎規章制度建設情況工作如下：

1、在上級行下發的各種零散信貸業務管理辦法的基礎上，吸收同業先進科學管理辦法的基礎上，結合我行現行管理框架，制定了《銀行支行公司授信業務管理辦法》，作為指導我行公司授信業務全流程管理的系統性法規，并在年進行了貫徹執行。

2、結合上級行對分支機構信貸管理部職能和崗位設置要求，信貸管理部及時修訂了<<銀行授信管理部組織管理框架和崗位職責>>,對信貸管理部的信用審查、貸后管理、數據統計、出賬管理、系統維護、檔案管理等管理模塊進行明確的職能定位，落實各崗位管理人員，明確交叉輔助崗位，將本職崗位與對口管理、服務機構（部門）落實到具體的人員，明確部門內各崗位信息傳遞流程，將行內外由部門承擔配合的工作指定到具體工作人員，實現授信管理部組織體系和信息傳遞的有序運行，實現了管理工作的落實到人。

3、通過總結上年國家宏觀經濟運行形勢，對我行上年信貸業務管理中存在問題進行深入分析，依據總行下發下年年信貸指導意見，在對下年國家宏觀調控政策和經濟走勢預測的基礎上，我部及時下發《銀行支行年授信業務指導意見》，從源頭上指導一線客戶經理進行業務開發，保證上半年我行信貸業務運行始終按照年初制定規劃運行，實現了信貸風險管理工作風險前移、制度先行，保證我行全年信貸工作在國家宏觀經濟調控政策和監管政策下有序運行。

4、通過總結以往年度同行業在出賬管理中發生操作環節風險，我行在上級行下發的出賬管理要求基礎上，對我行出賬審核流程進行優化，明確了出賬環節審核要求，通過相互制約的崗位控制操作風險，制定了《銀行支行出賬審核實施細則》，在各經營機構內建立獨立的出賬操作人員隊伍，實現客戶經理業務開發和出賬操作環節的分離。對額度內頻繁出賬、低風險業務出賬操作存在手續繁瑣問題，及時下發《銀行支行額度內出賬集中處理的

通知》、對符合再轉授權條件的經營機構進行《低風險業務再轉授權通知》。5、針對當前各家銀行依靠壘大戶追求規模和對集團關聯客戶授信額度不能量化管理問題，防止對大客戶的集中授信風險發生，及時規避集團客戶的系統風險。制定了《銀行支行公司客戶授信額度測算管理辦法》，以量化的數據模型測算我行對公司客戶的授信額度上限測算方法，保證了我行對集團客戶敞口授信總量理性控制。對總體債務超出我行所測算總體債務上限的客戶堅決不進，對存量授信客戶重新審定，對超出總體債務上限的客戶制定逐步壓縮計劃。從源頭和制度上防止對壘大客戶和集團客戶集中授信風險的發生。

6、依據“銀行民營100”的指導思想，我行公司授信業務確定了“差別化”營銷策略，將發展中小客戶作為我行重要戰略決策，制定了《銀行支行中小客戶授信業務操作指引》，作為中小客戶開發、中小客戶管理、中小客戶決策全過程管理指導原則，有效地防范了我行公司業務授信風險的集中，促進了遼寧省中小客戶發展，響應了國家宏觀經濟政策的要求。

7、進一步制度化、程序化我行授信業務集體決策體系，起草了《銀行支行貸審會條例》和《銀行支行授信管理部聯審會議事規程》，明確集體決策組織的委員組成、委員職責、議事程序、懲罰規定、考核管理，確定授信管理部聯審會專家意見作為貸審會的參謀地位，在制度層面完善了我行授信決策體系，保證我行集體審議、集體決策授信風險要求的全面落實和貫徹。

8、通過現場調研、親自操作感受和對授信業務操作細節分析，查找、篩選、逆向思維分析各業務操作細節存在風險隱患，及時下發十多個規范要求和通知。主要有：對公司業務部、資產保全部、籌備行公司業務上報規范性的通知、對人民幣業務和國際業務規范性通知、規范保證金的證明、規范授信核保操作流程、規范保函業務操作流程、規范會計報表審計、規范抵押資產評估要求、規范貸款卡查詢的要求、規范信貸管理系統錄入要求、規范法人客戶評級要求、規范保證金替換審批流程、規范了倉儲場地現場勘查的操作、細化了調查報告撰寫格式和產品價格確定依據等十五個規范性要求。

9、為了保證上述各項管理辦法和規范性的要求貫徹執行，制定了《銀行支行公司授信業務操作流程定量考核管理辦法》，對客戶經理業務開發管理實行量化全流程定量考核，將業務操作考核結果與客戶經理的經營績效掛鉤，實現對客戶等級認定的科學性，保證我行客戶經理綜合素質的全面發展。計劃在年全面推行實施。

10、通過分析研究我國歷次宏觀經濟調控對銀行信貸資產質量的影響，結合我行現存業務發展模式，為了建立我行長效的信貸資產風險控制機制，草擬了<銀行支行建立長效信貸風險管理機制的指導意見>，現已提交全行經營機構負責人討論，擬作為指導我行未來五年信貸業務開展綱領性的指導思想。

三、主動參與總行信貸管理信息系統新需求的完善工作年總行信貸管理信息系統全面上線運行，在出賬審核流程、授信審批、統計功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以實事求是精神將工作發現或感覺到需進一步完善方面積極組織系統管理員向總行反映，并及時向總行報告我行的需求。

總行接受我行建議完善了批量處理快捷審批流程、完善了部分統計功能。

四、圓滿完成接待上級行檢查指導工作

年總行共派出五次檢查、指導組對我行信貸業務進行檢查指導，我主動參與接待總行檢查組工作，并充分利用每次總行檢查指導時機，全面地向檢查組人員介紹沈陽市的經濟發展情況，展示我行信貸業務管理工作，讓總行業務管理人員了解我行信貸業務管理水平和信貸業務發展，認真接待、積級組織材料，取得檢查組對我行信貸管理工作的基本認可。并將每次檢查工作作為我行查找管理漏洞、完善管理工作、調整我行信貸業務結構有利時機。

五、準確把握政策脈搏，嚴防我行信貸業務的政策性風險

通過學習國家實施宏觀調控政策，認識到國家防止經濟過熱的貨幣政策的嚴肅性，及時提出了對我行追求規模擴張政策進行重新調整，確立了“以高效資產質量，實現可持續發展”的指導思想。

組織審查組貫徹執行國家有關規定及總行下發的行業準入標準；提出對集團客戶和股權關系復雜客戶始終堅持審慎性放貸的原則，使我行在當前資金斷裂“德隆系”公司中沒有一筆敞口授信業務；對民營企業向重工業化轉型中，有選擇地支持實力強的物流民營客戶，堅決回避在五大行業規模擴張過快的民營客戶，如唐山建龍鋼鐵、工源水泥等客戶；響應國家發展中小客戶政策，將發展中小客戶作為我行未來戰略選擇進行明確，全年我行累計新開發幾十家中小客戶，有力支持了沈陽地區經濟結構的調整。

堅決貫徹執行沈陽市銀監局去年對我行檢查發現的貸款(貼現)轉保證金、貸款逆向操作、承兌業務量過大的問題，主動在信貸管理方面下發專項規定和要求，主動壓縮承兌業務總量、杜絕了貸款轉保證金、貸款逆向操作、票據貼現的不規范現象。

六、發揮領導作用，引導培育良好的工作氛圍

年，通過日常工作交流感覺部門人員工作態度茫然、按部就班、缺少工作主動性和熱情等問題。本人利用周例會機會向全部同志共同探討了如何發揮主觀能動性、態度決定工作結果、工作沒有任何借口、你真的很不錯等四個基本觀點，從勵志方面鼓勵全部工作人員，振奮工作精神、端正工作態度，取得初步效果。

七、承擔全行客戶經理組織培訓工作重任

年本人在主管行領導的授意下，主動承擔起全行客戶經理系列培訓的組織領導工作，在年下半年信貸結構調整及公司業務開發放緩時期，組織全行客戶經理進行一系列的信貸業務培訓，取得階段性成果。年此種培訓還將深入開展下去。

八、理論體系上存在不足

1、對銀行追規模擴張，銀行資產質量及其風險減除的重要性認識不夠。年全國經濟高速發展時期，本人沒有給領導提出前瞻性的合理化建議，主動回避異地客戶、壓縮大額授信客戶、調減承兌余額，結果導致年新增了吳中儀表逾期貸款，出現沈陽公用發展貸款預警，下半年被動地按總行壓縮承兌江票計劃調整承兌匯票余額，影響了我行年下半業務正常開展，失去一部分低風險承兌業務。主要問題為：以前沒有很好思考規模和效益、規模和質量之間的關系，對“資產質量是發展第一主題”理念的認識不深，對質量、規模、效益三者協調發展關系理解處于口頭，沒有落實到信貸風險管理工作的具體實踐中，不能勇于說不，失去很多可以主動回避風險的最佳機會。

2、對銀行資本必須覆蓋風險，進而限制銀行過度擴張認識不充分。針對這一點知識，年以前本人頭腦一直空白，缺少系統理論知識，每日僅研究具體授信項目的信用風險，很少從銀行資本上思考銀行的信貸規模到底可做到多大等深層次管理問題，特別是總行限制

銀行承兌匯票余額和商票貼現余額以后，才進行深入的思考和系統學習，明白銀行信貸資源經營有限性，加深對我行存量信貸業務進行結構性調整的必要性的認識，并能理性決策如何使我行有限信貸資源得到高效的運用。本人已初步理解了銀行資本有限、資本必須覆蓋風險、資本制約規模的基本概念。 3、對銀行經營的短期目標和長期目標相互協調性以及信貸業務風險發生的滯后性及銀行經營風險的反經濟周期性認識不夠，在年甚至年上半年還存在少許盲目樂觀性，對總行調整政策沒能做到及時接受，幸好在主管行指點下，認識到我行現在必須進行客戶、定價、保證金等結構剛性調整的必要性。及時調整了風險控制的指導思想，實施了適度從緊的審查原則，保證了全行信貸結構調整工作在年順利實施，最終保證我行經營效益提高，有力降低信貸風險，壓縮了承兌總量和調減了大客戶的授信總量。

九、本人對信貸風險管理工作再認識

篇（5）

居住地：上海

電　話：154********（手機）

E-mail：

最近工作 [ 1年8個月]

公　司：XX證券交易所

行　業：金融/投資/證券

職　位：金融專員

最高學歷

學　歷：大專

專　業：金融學

學 校：北京大學

自我評價

本人性格溫和、成熟穩重、勤奮誠實，善于溝通，能夠敏銳捕捉市場信息；積累了豐富的金融投資領域專業知識，具備一定的金融界的人脈，具有宏觀和產業經濟視野，服務于全球和中國領先的金融公司。較強的組織協調能力、溝通能力 ；較強的責任心與執行力 ；較強的條理性與邏輯能力 ；具備高壓力高強度環境下的工作能力，勇于創新，有很強的學習能力，善于接受新事物。

求職意向

到崗時間：一個月之內

工作性質：全職

希望行業：金融/投資/證券

目標地點：上海

期望月薪：面議/月

目標職能：金融專員

工作經驗

2012 /7—至今：XX證券交易所[1年8個月]

所屬行業： 金融/投資/證券

金融產品創新部金融專員

1.研究分析公司金融客戶背景及財務報表，計算相關財務比率。

2.評估客戶風險及經營業績，協助客戶經理撰寫貸款。授信可行性報告。

3.列席客戶會議，與客戶商談貸款細節協助客戶經理為公司客戶辦理銀行承兌匯票。

4.商業承兌匯票，信用證 ，保函等業務。

2011 /6—2012 /6：XX銀行[1年]

所屬行業： 銀行

銷售部銷售代表

1.負責銀行信用卡新客戶的開發工作;

2.擔任項目組小組長，制定本小組的業務銷售計劃，并激勵小組成員保質保量的完成任務;

3.負責處理小組成員在工作中遇到的各種問題，協助部門經理進行日常的管理工作;

4.善于收集小組成員在日常工作的相關疑問和問題，與部門經理一起組織定期培訓。

教育經歷

2007/9—2011 /6 北京大學 金融學 本科

證 書

2009/6 大學英語四級

篇（6）

一、基層行信貸風險管理水平總體良好

1.率先實施審貸分離制度。建設銀行在全國大型商業銀行中率先按照審、貸分離的原則，將信貸調查與信貸審批、信貸業務與風險管理分離，使信貸業務的貸前調查、貸時審查和貸后檢查的前、中、后臺分離，職責明確，貸款審批推行了審批人制度，實現了集體審批。

2.健全了信貸風險管理組織體系。目前，建設銀行在風險條線分別設置首席風險官、風險總監、風險主管崗位，建立了風險經理隊伍，初步建立了垂直化的風險管理的組織框架。

3.全面推行平行作業。風險經理和客戶經理在職責相互獨立的前提下，在業務流程中平行作業，將風險控制貫穿于信貸經營和管理的全過程，確保對業務過程中的關鍵風險點和薄弱環節實施有效控制，并實現風險和收益的平衡。

4.建立了信貸授權制度。按照監管部門的要求和內部管理的目標，在信貸業務過程中普遍建立了一級法人信貸授權管理體制，在法定經營范圍內對信貸業務職能部門和分支機構實行“分級管理、逐級有限授權”。

5.實現了對客戶的統一評級授信制度。根據客戶的經營狀況、財務指標、管理水平、經營團隊及綜合還款能力等進行綜合評定，確定客戶信用等級和最高綜合授信額度。同時，依照有效控制風險的原則進行集中統一管理，授信業務風險條線框架日趨規范。

6.風險意識逐步提高。伴隨風險管理體系的逐步完善，員工風險意識逐步提高，盲目擴張的心理得到遏制，收益與風險平衡的意識在各級干部中逐步確立，先進的風險文化在全行初步建立。

二、基層行信貸風險管理存在的問題

由于受國際歐債危機持續發酵、全球經濟增速放緩、國內經濟增速趨勢明顯放緩、產業結構調整和宏觀調控不斷加大的影響，備受關注的銀行業不良貸款再次呈現上升勢頭。截至今年6月末，全國銀行業總資產達127萬億元，盡管其不良貸款率保持在0.9%，但不良貸款余額卻升至4564億元，比年初增加了267億元。建設銀行上半年雖然實現不良貸款“雙降”，但從資產質量相關指標看，當前不良貸款反彈壓力越來越大。加之作為一家大型國有股份制銀行，由于政策傳導鏈條較長，各地差異較大，人員素質參差不齊，基層機構對總行政策的理解和執行力度不同，導致基層機構信貸風險管理中還存在一定不足和問題。

基層行是經營的前端和業務的發起點，同時也是信貸風險形成的最主要部位。由于受主、客觀多方面因素的影響，一些行近年來資產質量有所下降，不良率有所反彈，如某基層機構由于項目前期調查、貸后調查不夠、客戶欺詐等原因，不良額較上年增加470%，不良率較上年上升180%左右，嚴重影響了全行經營水平的提高和風險控制能力的提升。當前，基層行風險管理存在的薄弱環節主要是：

1.基層行平行作業僅限于公司客戶。風險經理與客戶經理平行作業是一項非常好的制度設計，使得風險管理貫穿于信貸經營管理的全過程，在風險控制中起到了積極作用，應在全部信貸業務中推廣。但是，由于人員隊伍的限制，目前基層行的平行作業僅限于公司客戶，甚至在部分業務量較大的基層機構，平行作業主要集中于大型公司客戶。而隨著中小企業客戶的不斷發展壯大，其業務規模在有些行已經占到半壁江山。同時，中小企業客戶發展差異較大，良莠不齊，隨著經營環境的變化，一些中小企業的經營風險逐步暴露，風險狀況不容樂觀，更加需要銀行加強風險管理，推行平行作業。另外，個人住房金融是建行的戰略性業務，也是建設銀行的傳統優勢和特色，建行住房貸款業務規模大，應該積極探索個貸業務平行作業的方法和途徑，確保建行在房貸業務方面的領先優勢和發展后勁。

2.客戶經理和風險經理難以合作協調。由于職責不同，客戶經理與風險經理之間的合作協調存在一定困難。按照規定，客戶經理對材料真實性負責，除非重大風險事項，風險經理認為需要進一步掌握核實的，可以在客戶經理的協同下取得，也可以直接要求客戶經理協助核實和取得。實際工作中，為了規避責任，風險經理在客戶資料取得方面往往過分依賴客戶經理，對一線情況和風險變化實際掌握較少，在風險監測和持續跟蹤中實際執行效果并不理想。

3.貸前調查存在依賴企業客戶現象。輕易采用企業提供的報表數據，實際調查和審核力度不夠，缺乏對假信息、報表的鑒別能力和防范意識；貸前調查不全面、資料收集不全，甚至存在一定的道德風險問題；對企業信譽調視程度不夠，未能及時發現借款人注冊資金未到位或抽逃公司注冊資金。這些因素可能導致貸前調查報告流于形式，失去保證貸款安全性的意義。

4.貸后跟蹤監測管理薄弱。重貸前把關、輕貸后跟蹤管理，重貸款營銷、輕貸后檢查；貸后檢查時間、頻率不規范，內容不適用，檢查不到位；缺乏靈敏的風險預警處理機制。

5.客戶評級分組不細，針對性不強。由于考核和競爭壓力，對一些大型優質客戶營銷困難。因此，一旦營銷成功，就全力滿足客戶需求，導致對大客戶的評級授信額度與客戶的實際需求或風險承受能力存在差距，客戶評級授信的范圍有待擴展。同時，信息采集手段落后，難以從整體把握借款企業生產經營的動態情況，對授信資產的風險預警反應遲鈍。

6.對風險經理的考核激勵機制不到位。風險經理所從事的貸前客戶調查、客戶信用等級評定、項目風險評估、貸款條件落實等工作，責任重大，工作負荷大，而工作成績更多地直接體現為客戶經理，風險經理則是幕后英雄，對風險經理的績效獎勵明顯弱于客戶經理，嚴重影響了風險經理的工作積極性。

7.風險管理和技術支持仍顯不足。信貸風險信息采集準確性、客觀性亟待提升，電子化水平不高。目前基層行貸后管理仍停留于對要件是否齊備、要素是否齊全等形式檢查，缺乏電子信息系統的數據分析支持，對信貸資金的使用、客戶財務狀況變化等無法做到有效分析、全面跟蹤監督和及時預警。

8.人員素質亟待提高。現代商業銀行的風險管理是一項高智力勞動，風險管理人員不僅需要具備良好的個人品德，更需要掌握現代化的風險管理手段及技能。但是，由于基層機構人員素質普遍偏低，掌握現代風險管理方法的人員數量偏少、工作效率不高，導致基層行在風險管理中常常處于力不從心的狀態。

三、提高基層行風險管理水平的對策措施

基于對當前全國銀行業資產質量反彈壓力增大、風險管理面臨著嚴峻挑戰的判斷，銀監會近期專門召開會議要求各家銀行高度重視新形勢下風險管理，建立風險責任制，確保風險防控不留死角，確保不出現影響銀行運營安全的重大問題。作為基層行目前的首要任務是深刻理解上級行政策意圖，強化執行能力，避免對上級行的要求簡單化執行、表面化執行、選擇性執行、應付性執行；統一風險文化、統一風險偏好、統一風險政策。

1.強化信貸風險內控管理機制，完善信貸風險控制體系。逐步形成在風險主管領導下的、以獨立的風險管理部門為中心、與各個業務部門緊密聯系的垂直的風險管理隊伍，建立符合自身戰略定位的全面風險管理體系。在執行層面上要實現以業務流程為中心的風險管理體制，全面推行平行作業，從業務風險產生的源頭進行有效控制，各部門業務主管和業務經理對其業務風險負責，使風險管理橫向延伸，縱向管理，實現管理過程的扁平化和垂直化。建立權、責、利邊界明晰的組織架構和運行規范、管理科學、內控嚴密、運轉高效的經營機制和管理體制、提高風險防范能力和內部控制水平。

2.強化風險管理的獨立性。獨立性是搞好風險管理工作的內在要求和前提條件，風險管理機構和人員，只有擺脫了所在行績效考核、規模擴張的壓力，獨立發表意見、獨立進行風險決策，才能保證風險管理工作的質量，提高風險管理水平。因此，必須保證風險主管、風險經理能夠按照職責和相關制度，在不受任何干擾的情況下，獨立地履行職責。

3.健全客戶統一綜合授信制度。對客戶的授信，做到表內業務與表外業務統一管理，本幣業務與外幣業務統一管理。注意控制整體風險。同時要加強授信知識培訓，提高授信人員業務水平。實施客戶授信管理，就是收集市場動態和客戶經營情況，采用多種分析方法，充分評定客戶的償債能力和意愿，審慎地確定授信額度，以減少信用風險的一種方法。它包括客戶信用等級的測定和客戶授信額度的確定。事實上，貸款前對客戶信用等級的測定和客戶授信額度的確定是前移風險關口，再加上貸款后的跟蹤管理，這樣既保證了銀行風險管理的統一性和獨立性，又從業務風險產生源頭就進行了有效地控制，實現風險管理理念在業務部門的前移并保證風險管理意識到位。

4.制定合理的考核激勵機制、實現風險與收益平衡。考核機制是指揮棒，考核指標的制定要充分考慮風險與收益的平衡，信貸營銷與風險控制的平衡，不可偏廢。全面考慮是否符合實際、是否有利于長遠經營目標和可持續發展。基層行作為建設銀行的一個經營機構，經營業績和經營規模當然是十分重要的，但不能讓眼前利潤和經營規模掩蓋一切，不能以增加風險為代價，破壞內控環境。應盡快建立風險條線人員單獨考核機制，使得風險管理人員的考核從派駐行獨立出來，保證風險管理人員能夠不怕分歧，大膽工作，確保風險管理工作的客觀性。

篇（7）

銀行客戶經理個人工作總結范文參考一

時間飛逝，自培訓至今進入我行已經一年，我在領導的關心下，在同事們的幫助中，通過自己的努力工作，取得了一定的工作業績，銀行業務知識也有了較大的進步，個人營銷能力也得到極大提高。

首先，工作業績方面，我在領導指導下，努力營銷客戶，截至20**年8月8日，實現貸款總額311.6萬元，其中真心相貸25筆，金額288萬元，樂新貸7筆，23.6萬元。

其次，通過向領導學習、向產品知識學習、向書本學習，我較全面的掌握了我行微小企業貸款產品知識。一年前我剛接觸客戶經理的時候，對貸款業務和微貸產品一知半解，通過一年的學習，我基本掌握了我行貸款產品的要素，能夠通過跟客戶交流，根據客戶財務狀況、擔保狀況和業務特點，為客戶設計合理的授信方案和具體業務產品。此外，在熟悉業務產品的同時，我積極學習我行信貸風險控制措施，控制好自己負責的每一筆貸款業務。

最后，在業務營銷過程中，認真學習、點滴積累，努力提高個人營銷能力。作為一名客戶經理，其職責是服務好客戶，一方面要熟悉自己的業務產品，明白自己能夠給客戶帶來什么，另一方面，要明白客戶要什么，尤其是后一方面重要，明白了客戶的需求，才能去創造條件滿足。個人營銷能力提升很大程度在于了解客戶、滿足客戶。因此，在與客戶交流的過程中，我不斷發掘客戶的特點、優勢、劣勢、興趣愛好力爭縮小與客戶的距離感和獲得客戶的信賴感，解決客戶急需解決的問題。

過去的一年對于我來說是充實的一年，是進步的一年，同時，這些個人成績的取得與領導的關心、指導、鞭策是分不開的。當然，在過去一年里，我也犯過錯誤，有些不足，尤其是在跟蹤潛在客戶，挖掘客戶資源方面，我做的還不足，這也正是我將來需要努力的。

20**年下半年在工作上的計劃，首先是在目前客戶缺乏的狀況下，努力維護現有優質客戶，用好資源，做好客戶營銷，實現授信額度的創利化。其次是，緊緊抓住季節特點，開拓專業市場，做好微貸產品的營銷，力爭取得成績。第三是利用我行貸款產品優勢和加強上門營銷力度。第四是加強交叉檢驗交叉營銷，與其他客戶經理一起，全方位服務客戶。

每天都是一個新的開始，我決心更踏實工作，努力學習，爭取在各個方面取得進步，成為一名優秀客戶經理。

銀行客戶經理個人工作總結范文參考二

20**年，對于身處改革浪潮中心的銀行員工來說有許多值得回味的東西，尤其是工作在客戶經理崗位上的同志，感觸就更大了。年初的競聘上崗，用自己的話說“這是工作多年來，第一次這樣正式的走上講臺，來爭取一份工作”，而且，出乎預料差點落選。競爭讓我一開始就感到了壓力，也就是從那時候起，我在心里和自己較上了勁，一定要勤奮努力，不辱使命，他是這樣想的，也是這樣做的。一年來，我在工作中緊跟支行領導班子的步伐，圍繞支行工作重點，出色的完成了各項工作任務，用智慧和汗水，用行動和效果體現出了愛崗敬業，無私奉獻的精神。

截至12月31日，我完成新增存款任務2415萬元，完成計劃的241.5%，辦理承兌匯票貼現3筆，金額460萬元，完成中間業務收入1萬元，完成個人攬儲61萬元，同時也較好的完成了基金銷售、信用卡、貸記卡營銷等工作，完成供電公司建行網上銀行系統推行上線工作，協助分行完成電費實時代收代扣系統的研發和推廣。

客戶在第一，存款是中心。

我在工作中始終樹立客戶第一思想，把客戶的事情當成自己的事來辦，急客戶之所急，想客戶之所想，在工作方法上，始終做到“三勤”，勤動腿、勤動手、勤動腦，以贏得客戶對我行業務的支持。我在工作中能夠做一個有心人，他從某公司財務人員一句不太起眼的話語當中捕捉到了信息，及時反饋并跟蹤，最終使近2700萬元資金年初到帳，實現了“開門紅”，為全行的增存工作打下了良好的基礎。

在服務客戶的過程中，我用心細致，把兄弟情、朋友意注入工作中，使簡單枯燥的服務工作變得豐富而多采，真正體現了客戶第一的觀念。當客戶在過生日時收到他送來的鮮花，一定會在驚喜中留下感動；如果客戶在煩惱時收到他發來的短信趣言，也一定會暫時把不快拋到腦后，而抱以一絲謝意；而當客戶不幸躺在病床，更會看到他忙前忙后，樓上樓下奔跑的身影„„雖說事情都很平常、也很簡單，但向陳剛那樣細致的人卻不多。

“客戶的需求就是我的工作”

我在銀行從事信貸、存款工作十幾個春秋，具備了較全面的獨立工作能力，隨著銀行改革的需要，我的工作能力和綜合素質得到了較大程度的提高，業務水平和專業技能也隨著建行各階段的改革得到了更新和進步。為了不辱使命，完成上級下達的各項工作任務，我作為分管多個重點客戶的客戶經理，面對同業競爭不斷加劇的困難局面，在支行領導和部門同事的幫助下，大膽開拓思想，樹立客戶第一的思想，征對不同客戶，采取不同的工作方式，努力為客戶提供質的金融服務，用他自己對工作的理解就是“客戶的需求就是我的工作”。

開拓思路，勇于創新，創造性的開展工作。

隨著我國經濟體制改革和金融體制的改革，客戶選擇銀行的趨勢已經形成，同業競爭日激烈，在業務開展上，我中有你，你中有我，在競爭中求生存，求發展，如何服務好重點客戶對我行的業務發展起著舉足輕重的作用。

我認為作為一個好的客戶經理，時時刻刻地注重研究市場，注意市場動態，研究市場就是分析營銷環境，在把握客觀環境的前提下，研究客戶，通過對客戶的研究從而達到了解客戶資金運作規律，力爭將客戶的下游資金跟蹤到我行，實現資金從源頭開始的“壟斷控制”，實現資金的體內循環，鞏固我行資金實力。今年在他分管的某客戶中，資金流量較大，為使其資金做到體內循環，他從點滴做起，以優質的服務贏得該單位的任信任，逐步摸清該單位的下游單位，通過多次上門聯系，使得該單位下撥的基建款都在我行開立帳戶。另外今年七月份在市政府要求國庫集中收付預算單位賬戶和資金劃轉商業銀行情況下，他積極的上門聯系，成功留住某客戶在我行的開戶。銀行客戶經理年度總結又如以開展有益健康的健身活動為線索，與客戶開展乒乓球、羽毛球活動，既把與客戶的交往推向深入，又打破了傳統公關模式，在工作中收到了非常好的效果。今年9月份，在與一家房地產公司相關人員進行友好切磋球技的同時，獲悉客戶欲對其部分房產進行拍賣，他積極的工作，使其拍賣款500萬元，成功轉入我行。

我對待工作有強烈的事業心和責任感，任勞任怨、積極工作，從不挑三揀四，避重就輕，對待每一項工作都能盡心盡力，按時保質的完成。在日常工作中，他始終堅持對自己高標準、嚴要求、顧全大局、不計得失，為了完成各項工作任務，不惜犧牲業余時間，放棄雙休和假期，利用一切時間和機會為客戶服務，與客戶交朋友，做客戶愿意交往的朋友，我通過不懈的努力，在2005年的工作中，為自己交了一份滿意的答卷。

銀行客戶經理個人工作總結范文參考三

20**年已經過去了，我在支行領導的關心下，在同事們的幫助中，通過自己的努力工作，取得了一定的工作業績，銀行業務知識也有了較大的進步，個人營銷能力也得到極大提高。

首先，工作業績方面，我在支行領導指導下，努力營銷對公客戶，成功主辦了海珠支行轉型以來第一筆授信業務，截至20xx年末，實現總授信額度5.5億元，帶動對公存款8000多萬元，實現]方案-范文'庫.整理.利息收入160多萬元，實現]方案-范文'庫.整理.中間業務收入29.55萬元。個人管戶企業XX成功申報為總行級重點客戶，并且正協助支行領導積極營銷一批XX下游企業。在小企業營銷方面，也成功營銷了一家XX企業，利用交叉營銷，實現]方案-范文'庫.整理.年末新增對私存款160萬元。在對公客戶經理小指標考核方面，我的成績排在全分行前5位。

其次，通過向領導學習、向產品經理學習、向書本學習，我較全面的掌握了我行信貸業務知識。一年前我剛轉崗公司客戶經理的時候，對公司業務和授信產品一知半解，通過一年的學習，我基本掌握了光大銀行大部分授信產品的要素，能夠通過跟客戶交流，根據客戶財務狀況、擔保狀況和業務特點，為客戶設計合理的授信方案和具體業務產品。此外，在熟悉業務產品的同時，我積極學習光大銀行信貸風險控制措施，作為一名客戶經理參加分行舉辦的第一次信貸審批人考試，順利通過。在分行舉辦的合規征文中，我撰寫《構建深入人心的商業銀行合規文化勢在必行》一文被評為總行二等獎。

最后，在業務營銷過程中，認真學習、點滴積累，努力提高個人營銷能力。作為一名客戶經理，其職責是服務好客戶，一方面要熟悉自己的業務產品，明白自己能夠給客戶帶來什么，另一方面，要明白客戶要什么，尤其是后一方面重要，明白了客戶的需求，才能去創造條件滿足。個人營銷能力'方案范文.庫.整理~的提升很大程度在于了解客戶、滿足客戶。因此，在與客戶交流的過程中，我不斷發掘客戶的愛好，興趣，特長，力爭講客戶感興趣的話題，解決客戶急需解決的問題。

篇（8）

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2007)02-0073-04

隨著我國對外開放的不斷發展，國內商業銀行正逐步樹立起“以客戶為中心”的經營理念，不少銀行推行了客戶經理制，由客戶經理將客戶的需求集中起來，提供“一站式”服務。而國外銀行在走過客戶經理營銷階段后，轉而強調為客戶經理提供強有力支撐的內部支持系統，形成“四位一體”的客戶服務體系。面對這種狀況，我國的商業銀行應借鑒國外商業銀行客戶服務體系的經驗，總結實行過程中的教訓，建設有中國特色的客戶服務體系。

一､“四位一體”客戶服務體系的涵義

所謂“四位一體”客戶服務體系，是指商業銀行的客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理四者之間的分工協作､共同為客戶提供全方位服務的一種架構。

客戶經理是全權代表銀行與客戶聯系的“大使”，由客戶經理將客戶的需求集中起來，提供“一站式”服務。但由于客戶需求是多方面､無定式的，涉及到的專業知識繁多，盡管銀行可以通過各種手段來提高客戶經理們的業務素質，但由于金融市場環境的復雜多變，客戶經理不可能也不必要成為一個“全能人才”，在很多情況下，客戶經理只能將客戶需求轉達給行內有關部門，再將行內部門的認知及建議轉達給客戶。因此，客戶經理自身不光要滿足客戶的業務需求，同時還要促進銀行內各部門在政策允許的范圍內滿足客戶的需求。[1]

從產品經理與客戶經理的關系來說，客戶經理面向的是客戶，包括開發客戶和維持與客戶的良好關系，而產品經理則根據客戶經理的要求量身定做客戶所需產品或產品組合，設計符合客戶特點的個性化方案，并負有引導客戶需求､完善產品的職責。產品經理的出現可以幫助客戶經理解決在實際業務操作中出現的依靠自身難以解決的問題，從而縮短反應時滯，快速､圓滿地發掘和滿足客戶需求，增強銀行的營銷效果。

從客戶經理與風險經理的關系來說，客戶經理處在與客戶接觸的第一線，負責對客戶的調查了解､信用信息采集和客戶未來發展前景的預估。而風險經理則根據銀行風險管理的需要，對客戶的風險進行識別和度量，獨立提交風險評估報告供信貸委員會決策參考。通過在分支機構派駐直屬總行的風險經理，可以使風險管理更貼近市場，有利于及時發現風險､控制風險，而且可以將銀行的風險管理關口前移，實現風險的源頭控制，同時也可以減輕客戶經理在開拓業務時對風險防范的疑慮，并協作客戶經理更有針對性地開拓客戶。

從客戶經理與項目經理的關系來說，兩者同樣是一種業務協作關系。由于客戶經理與客戶聯系緊密，了解客戶有關投行項目的需求，但客戶經理對于復雜的投行項目并不具備規劃運作的知識和能力。而項目經理擁有投行項目運作的專業知識和能力，但與客戶的聯系較少，難于發現客戶的項目需求。因此，客戶經理與項目經理的支持､協作，是一種完美的投行業務運作模式，客戶經理專門負責收集､反饋客戶項目需求，項目經理負責項目的具體運作和提供專業化服務。在項目運作過程中，還涉及到產品經理提品組合，風險經理評估業務風險的環節。

總之，客戶經理的主要作用是通過縱向暢通的客戶服務系統，集中優勢對客戶進行差異化營銷，而考慮到業務的專業性､復雜性特點，銀行相應設置了產品經理､風險經理和項目經理，由客戶經理采集市場需求､產品經理提供專業化產品，風險經理評估控制風險，項目經理具體運作復雜的投行項目，他們共同組成市場拓展和專業化服務互動協作的業務團隊，體現了以市場和客戶為中心､分工協作和“專業化”的特點。這就是“四位一體”的客戶服務體系(見圖1)。在這個體系中，客戶經理處于中心環節，起著溝通后臺支持系統和客戶的作用。

圖1四位一體客戶服務體系

二､國外商業銀行客戶服務體系的經驗借鑒

國外商業銀行按照“以客戶為中心”､分工協作和提供專業化服務的原則，普遍建立了以客戶經理為核心的包括產品經理､風險經理和項目經理在內的多維度的支持保障體系。

1.從客戶經理來說，主要是提供“一站式”的金融服務。例如，花旗銀行的客戶經理主要負責與客戶的聯系，跟蹤客戶的生產､經營､財務､發展等情況，及時了解并受理客戶的服務需求，負責銀行業務的拓展､宣傳及信息收集，等等。又如，德累斯頓銀行實行“一站式”的客戶經理負責制，無論是跨國公司還是大型的企業集團等，每個客戶都只對應一個客戶經理，他是客戶的金融總顧問，不僅要做好客戶的拓展､管理與維護，而且要為客戶提供包括戰略規劃､市場研判､投資專家､理財顧問､業務操作等一系列的綜合金融服務。

2.成立獨立的產品經理組織機構以支持客戶經理的營銷活動。“一站式”的客戶經理負責制對客戶經理的要求很高，但越來越復雜的金融產品已不是客戶經理一個人所能全部掌握的，其背后必然要有強大的支持力量。因此，在產品服務上，很多大銀行都成立了獨立的產品經理組織機構，推行產品經理制，設立助理產品經理､產品經理組或產品經理崗位。例如，花旗銀行在其銀行從業人員中設有專業的″產品經理″，產品經理的職責主要是：產品利潤指標，每年要有15%的增長;新產品的開發，每年有兩個新產品;新產品在世界的排名，全世界前三名之一;產品經理配合客戶經理，根據客戶的需求進行設計和提供金融產品。在這種機制下，花旗銀行的金融新產品始終處于行業領先的技術水平，其客戶經理的營銷活動也得以維持強大的競爭優勢。

3.在授信業務領域都推行風險經理制，突出其在整個風險管理體系中的重要作用。風險經理一般都是由具有較豐富的風險管理經驗，且掌握風險識別､控制技術的人員擔任;他不僅要承擔審批的職責，且要承擔一定數量客戶風險和資產質量的動態監控的職責;在審批方式上實行客戶經理與風險經理“雙簽”審批和委員會會議審批的審批制度;采取授權到個人的授權管理和垂直管理的方式。例如，美聯銀行按照風險類別和管理的業務產品配置風險經理，他們在相對固定的崗位上可以全面了解各種產業､行業､客戶､地區､產品和業務流程的風險因素，成為該領域的專家，從而更有利于發現風險和控制風險，也便于分清責任。又如，德累斯頓銀行客戶行動組的風險經理是公司銀行內為客戶進行財務風險管理的經理，有效地為銀行和客戶降低了風險。

4.客戶經理與專業的項目機構或人員合作，共同為客戶提供專業化服務。對于復雜的投行項目，國外許多大的商業銀行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立獨立的投行公司，由投行公司專業化運作證券承銷､IPO及上市財務顧問､并購和資產重組財務顧問､證券化等投行項目。當然，商業銀行與其關聯投行公司在投行業務的信息､客戶､資金等方面還是保持著密切的互動協作關系的。至于中小規模商業銀行，他們多數是在銀行內部設立商人銀行部，配備專業的項目經理，與客戶經理合作，共同為客戶提供專業的投行項目服務。

三､國內商業銀行客戶服務體系存在的問題

金融產品具有高度的同質性。在拼搶優質､高端客戶的激烈競爭中，必須精深理解客戶的需求，努力提供別人所沒有或提供不了的服務才能立于不敗之地。國外商業銀行“四位一體”的客戶服務體系很好的體現了這一點。而目前，雖然我國的大部分銀行已經建立了客戶經理制，但我國銀行的客戶服務體系尚未形成一個統一的整體，存在殘缺不全､支持乏力､客戶服務水平難于提高的問題。具體來說，主要表現在以下幾個方面：

1.客戶經理無法提供“一站式”的綜合性金融服務。客戶經理對于客戶的個性化､綜合性金融需求以及復雜的融資項目和財務顧問無能為力，難于真正滿足客戶需求。這除了與客戶經理的素質尚待提高有關外，更主要的原因在于國內商業銀行尚未建立強有力的客戶經理支持體系，而客戶經理忙于任務繁重的業務拓展，根本無暇顧及產品組合､融資方案設計等知識的學習和積累。至于財務顧問等復雜項目的服務，更是客戶經理所無法提供的。

2.產品經理制的發展存在障礙。目前產品經理制僅在在民生銀行､招商銀行等少數商業銀行實行，多數商業銀行尚未引入產品經理制度。而引入產品經理制的銀行仍處于摸索和試行階段，產品經理制的效用尚未得到充分發揮。當前國內商業銀行實行產品經理制的主要障礙有以下幾個方面：

首先，缺乏合格的產品經理。精干的專業人員配備是產品經理制有效實施的前提條件，這就要求銀行必須根據不同客戶層面和業務要求有選擇地､有針對性地配備相應的專業人員，為客戶提供滿意度高的產品組合。但目前，對于已實行產品經理制的商業銀行來說，其產品經理有許多是直接從客戶經理轉型而來，多數產品經理的專業素質難以過關，無法為客戶設計出滿意的產品組合，產品維護和產品改進工作被嚴重忽視，而有價值的創新產品就更顯薄弱了。

其次，業績評價模糊，激勵機制缺乏。我國引入產品經理制的時間較晚，雖然有國外的經驗可以借鑒，但由于我國銀行整體經營體制與國外銀行相差甚遠，無法生搬硬套，應建立適合國情､行情的產品經理考核機制。然而，到目前為止，國內銀行尚未建立全面的､定量的考核指標體系以科學､動態地評價產品經理的業績，更未形成合理的､科學的激勵機制。這種情況難于調動產品經理的積極性，是產品經理制發展的重要障礙之一。

最后，產品管理和營銷體系紊亂。我國商業銀行的產品管理和營銷職能經常分散在各個業務職能部門，部門之間相對獨立､相對分割地開展產品營銷與產品管理工作，部門之間很少協作，在開發､應用､改進方面更是出現多個部門表面上是主管､實際上沒有主管的現象。[2]

3.風險經理職能定位不清晰。與產品經理制一樣，目前也只有極少數銀行開始引入風險經理制，但這些銀行對于風險經理職能定位的認識并不清晰，尚未在體制機制上為風險經理制創造基本的運作環境，如尚未建立真正的風險垂直化管理､矩陣式管理以及有效的授權體系，缺乏契合風險經理運作特點的評價和考核機制，等等。最重要的是，目前具有專業水平的､合格的風險評估人員嚴重缺乏，特別是能夠熟練運用國際上先進的風險量化手段進行風險評估且又熟悉當地市場和客戶的專業人士更是鳳毛麟角，因此，風險經理制要在國內商業銀行中真正發揮作用需要不斷地摸索和完善。[3]

4.項目經理制尚未真正建立。目前，國內一些商業銀行設立了商人銀行部或投行業務部，這些部門也運作了諸如項目融資､財務顧問等投行項目，但其下的員工并不是真正的項目經理，由于其考核激勵機制與銀行其他員工無異，一方面其積極性無法調動起來，另一方面也造成其業務素質難以達到運作復雜投行項目的要求，而且商人銀行部或投行業務部員工與客戶經理的互動協作也非常不夠。

總之，在目前，很多國內銀行還沒有意識到對客戶經理的專業化支持協作的重要性，還沒有形成一個清晰的､完整的客戶服務支持體系。

四､盡快構建有中國特色的“四位一體”客戶服務體系

隨著WTO過渡期的結束，中外資銀行將展開面對面的更加激烈的競爭。根據帕累托的80：20原則，在銀行業務中，80%的利潤源自20%的優質客戶。而優質客戶的競爭，最重要的是在于提供優質的､個性化的､增值的全方位服務。在未來的競爭中，哪家銀行能夠樹立“方案專家”的形象，將傳統存貸款､結構化融資､并購重組､資本運作財務顧問等業務融為一體，為客戶提供最佳的解決方案，它就越有可能贏得優質客戶。因而，我國商業銀行有必要借鑒國外銀行的做法，盡快建立“四位一體”的客戶服務體系，充分發揮客戶經理､產品經理､風險經理和項目經理的聯動協同功能。在“四位一體”的客戶服務體系的建設過程中，應注意如下方面：

1.建立科學合理的“四位一體”客戶服務體系組織構架。建立“四位一體”的客戶服務體系，首先是要形成科學合理的組織架構，理順客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理四者之間的關系。在客戶拓展端，應明確通過客戶經理統一拓展客戶，提供“一站式”的金融服務。而產品經理､項目經理和風險經理都是客戶經理的支持協作者，是為了強化客戶經理對客戶的服務職能。因此，產品經理､項目經理和風險經理應通過客戶經理服務客戶，而不是將他們設計成與客戶經理平行的一線市場拓展人員(見圖2)。

圖2“四位一體”客戶服務體系組織架構圖

2.充分發揮“四位一體”的客戶服務體系的聯動協作效應。在“四位一體”客戶服務體系中，客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理應加強信息交流和反饋，共同參與對優質客戶的方案設計､市場營銷及售后服務等活動，形成整體合力。加強聯動協作，必須要建立信息共享的客戶數據庫，更關鍵的是要建立科學的考核激勵機制，科學確認客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理在方案設計過程中或共同服務客戶過程中各自的績效，并合理分配四者之間的報酬，從機制上切實保障四者聯動協作的順利進行。

3.建立科學的考核和激勵機制。在對“四位一體”客戶服務體系考核的過程中，要始終貫徹以客戶的滿意度為標準，實行定性指標與定量指標相結合的原則。對于客戶經理的考核，要將每個客戶經理作為成本中心和利潤中心的統一體，建立收益考核及激勵機制，將每一項業務均納入考核之中，并跟蹤統計不同產品､不同客戶的收益貢獻､成本差異及風險概率，利用回歸分析等方法及客戶信息流做出參考性預測。同時要以“雙重記帳”和“多重利潤中心”的方式將客戶經理的激勵考核與產品經理､風險經理､項目經理的激勵考核協調一致。這一點可參照花旗銀行的做法：一筆業務或產品收益發生，內部給客戶經理､產品經理､風險經理､項目經理同樣都記上該筆收益，反映到正規財會賬上只做一筆賬，而風險損失的發生要扣減收益。在此基礎上，對于客戶經理､產品經理､風險經理､項目經理下達一定的利潤指標等，對于超過指標數額的利潤予以分成，給予獎勵。在此，值得注意的是對于項目經理，可借鑒投資銀行對項目經理的考核激勵做法，提高激勵彈性，加大激勵效能。

4.加強對項目的分析､策劃､跟蹤､評估工作。隨著商業銀行業務的越來越綜合化，在商業銀行未來的業務體系中復雜項目的重要性將愈來愈高。因此，銀行的項目經理要和客戶經理､產品經理密切配合，對每一個投行項目的實施過程進行監控，建立一個項目監控體系。在項目方案制定過程中，可以把重點放在客戶的優勢和差異性上，協調､溝通､整合各個項目系統，保持它的完整性，同時，尤其要注意對一些內部和外部不確定性因素的分析，比如國家宏觀經濟政策､資本市場變化､匯率變動等因素的影響。[4]

5.風險經理要對市場營銷的各個環節進行風險控制。商業銀行應建立一整套的風險管理體系，不是被動地化解風險，而是更多的是對于潛在的風險進行識別，在風險沒有爆發出來就進行了有效控制。在客戶管理方面，風險經理要對客戶的信用進行全面的評估。在項目實施階段，風險經理要配合項目經理對項目的可行性分析進行評估和預算，同時合理的計提呆壞賬準備，等等。

6.條件許可的銀行可建立客戶行動組。客戶行動組是設立于公司業務部之下，由專業的客戶經理､產品經理､風險經理､項目經理組合起來專門為大型的公司客戶服務的機構。客戶經理縱向上只向其分行的直接上司負責，橫向上又牽頭與其他部門的若干產品經理､風險經理､項目經理共同組成所負責客戶的服務小組，即客戶行動組;各部門的產品經理､風險經理和項目經理橫向與客戶經理一起工作，縱向向其所屬部門的直接上司負責，表現為一種矩陣式的運作體系(見圖2)。這種客戶行動組的做法，由于針對專門的客戶有專門的小組工作，較之于傳統的客戶經理､產品經理等分散于不同部門的做法，行動更快，效率更高。但是正是由于其專業性，容易造成人員的閑置，比如，客戶如果不存在投行業務的需求，那么客戶行動組中的項目經理有可能無事可干。再者，客戶行動組中的人員畢竟有限，客戶的需求可能行動組中的人員無法滿足，這就需要涉及到尋求進一步支持的問題。面對這些情況，我國商業銀行最好是能將客戶行動組作為機動的組織，在客戶有這種需求時，抽調相關部門的專業性人才組成行動小組。

參考文獻：

[1] 王先玉.現代商業銀行營銷管理理論與實務[M].北京：中國金融出版社，2004.

[2] 司徒瓏瑜.產品經理的發展與現代商業銀行核心競爭力的培育[J].新金融，2004，(3).

篇（9）

Abstract:Based on the description of position change ofICBC Jining branch in small business credit market and process of the business franchise from failure to success,this article points out that developing small business market is the endogenous demand of big banks which has the interest-driven nature and mature external environment. In this process, the basic element is system transformation. Hence,the logical line of big banks developing the small business credit market is that,as credit system changes,the bank-business information organization improves and finally realizes communication Pareto improvement and the bank-business contract efficiency enhances.

Key Words:small business franchise,system transformation,asymmetric information

中圖分類號:F830.33文獻標識碼:B文章編號:1674-2265(2010)10-0043-04

一、引言

信息不對稱是小企業融資難的重要根源。現實中,小企業融資中的信息問題遠比大中企業突出,這可從兩方面進行解釋:一是財務制度不健全等小企業自身存在問題加劇了信息不對稱,二是銀行信貸制度的缺損使得其信息獲取成本偏高。(高正平,2004)。針對小企業融資的治理對策研究也大多遵循上述觀點展開,不少學者從金融機構或金融制度創新視角出發,主張大力發展中小金融機構(林毅夫和李永軍,2001)、民營金融(郭斌和劉曼路,2002)、合作金融機構(中國人民銀行課題組,2002),通過組織創新在金融機構與小企業之間建立信息對稱的主體關系。這類從金融機構入手的小企業融資理論被稱為“金融機構觀”(羅正英,2003)。

當前,各地商業銀行尤其是大型國有商業銀行紛紛設立小企業專營機構,正是基于“金融機構觀”的理念開展的。盡管關于小企業專營的研究諸多,但大部分仍傾向于對小企業專營機構運作模式和成效的簡單介紹,對于大銀行開拓小企業市場的動因分析、變革過程以及專營機構的運作邏輯較少涉及。本文擬通過對濟寧工行小企業專營的案例分析,試圖回答兩個問題:一是大銀行做好小企業市場的基本要件是什么;二是何為小企業專營機構運作成功的邏輯主線。

二、濟寧工行小企業專營發展歷程

(一)“內憂外患”下的必然選擇

2005年,中國工商銀行濟寧市分行(簡稱“濟寧工行”)試探性開展小企業信貸業務,當時大部分客戶經理認為小企業市場風險大,單戶金額小,占用人手多、不賺錢,業務開展積極性不高。認識上的缺位致使其拒絕了不少優秀小企業客戶。但近年來信貸形勢的深刻變化,使得該行不得不重新審視、定位小企業業務。

1. 壘大戶,信貸集中風險上升。山東省濟寧市屬于典型的煤炭資源型城市,大中型能源企業一直是各行信貸支持重點。諸多銀行一起“壘大戶”造成能源行業風險集中度上升,行業貸款余額也超過風險預警限額。2009年初,某大型能源集團由于管理體制變化經營出現問題,致使工行5.7億元巨額貸款形成不良,給該行形成巨大經營壓力。

2. 金融脫媒日益突出,業務發展壓力漸增。隨著兗州煤業、山推股份、山東如意等一批優質企業紛紛上市,傳統優質信貸客戶資源日益減少。特別是2009年初兗礦集團發行30億元中期票據,前后共置換銀行貸款合計達22億元,使得工行前4個月短期工業貸款凈下降4億多元。濟寧工行意識到,隨著大公司客戶的逐步成熟,金融脫媒現象將愈加突出,傳統客戶關系維持難度也將加大。

3. 為給誰錢發愁,收益下降。2009年上半年,盡管工行充分營銷了一批大中型客戶,但仍有大量資金剩余,不得不投向當時利差很低的票據市場。僅前兩個月該行票據凈增10億多元,占全部貸款新增額的42%。隨著同業對濟寧市為數不多的大公司客戶競爭日趨白熱化,工行在與大客戶談判中議價能力逐步下降,對兗礦集團、山推股份等貸款利率要執行基準利率下浮10%才可能搶到客戶。

4. 小企業迅猛發展,信貸市場潛力凸現。截至2008年6月末,濟寧市規模以上工業企業中,小型企業達2692家,占比95%,經濟貢獻度逐年提高,實現工業增加值占比40%,吸納就業人員40余萬人,占比67%。濟寧工行曾經不重視的小企業信貸市場格局也悄然改變。濟寧市城商行在2008年末小企業貸款余額已達10.5億元。另外,設在濟南、青島的股份制銀行分支機構也紛紛到濟寧拓展小企業業務。濟寧工行在“后知后覺”中已錯失業務發展先機。

(二)嘗試專營的挫折

內憂外患使得濟寧工行對小企業業務有了深刻而全新的理解,“得小企業者得天下”,但該行對能否做好小企業業務心存疑慮。盡管濟寧工行2005年初就成立了中小企業部,嘗試以專業分工方式提供小企業金融服務,但業務拓展一直裹足不前。在多次調研和對先進地市考察的基礎上,該行剖析了制約小企業業務發展的主要因素。

一是傳統大型企業的授信審批模式與小企業資金需求特點不匹配。由于支行沒有貸款審批權,每筆貸款均須上報省市分行審查審批。等走完流程批復下來,往往會貽誤客戶商機,與小企業資金需求“短、頻、快”特點契合度差。二是小企業金融業務市場大,風險高,貸后管理工作復雜,需要專職的客戶經理,而當時大部分支行并未建立獨立的小企業客戶經理隊伍,客戶經理數量也嚴重不足,管理幅度過大。三是小企業的信息獲取成本高,展業成本大,如貸款出現問題,往往要承擔嚴厲的責任處罰,挫傷了小企業信貸人員展業積極性,必然出現“以大擠小”的局面。四是針對小企業金融產品體系的總體規劃和設計思路不夠清晰,缺乏與小企業不動產抵押不足相適應的信貸品種。

原先盡管設立了小企業專營機構,但基本上是“一套人馬、兩塊牌子”,在經營機制、產品設計等方面并沒有發生實質性改變,處在簡單的“換湯不換藥”機構設置層面上,注定不會在小企業業務方面有大的作為。

(三)制度變革贏來專營成功

為改善這一局面,濟寧工行抓住銀監會鼓勵商業銀行設立小企業金融服務專營機構的政策機遇,于2009年4月份完成1個小企業金融業務中心、5個分中心、8個專業支行的建設,邊經營邊完善,逐漸形成了具有特色的小企業專營模式。

1. 專職的客戶經理隊伍。濟寧工行單獨建立了一支小企業信貸營銷及管理隊伍,健全崗前培訓、持證上崗、資格認證等機制,市區支行平均7個小企業就配備了1名客戶經理,并將客戶經理本土化,充分發揮其“人緣、地緣、親緣”優勢,只要一個電話,就能夠了解到一個企業主的道德品質、資本積累、經營狀況等信息,低成本地緩解了信息不對稱難題。

2. 獨特的激勵約束制度。2009年,濟寧工行重新制定了《小企業金融業務激勵約束考核辦法》,將工資費用總額與小企業業務掛鉤,做到逐級考核、逐級獎勵;并設置個人貢獻獎,對有突出貢獻的個人進行專項獎勵。并嚴格落實考核機制,小企業營銷激勵遠高于項目貸款、流動資金貸款等。另外,在二級支行行長及相關人員競聘時增加了小企業業務考試和面試內容。

3. 全方位的信用培植及貸后服務。濟寧工行結合全市推廣的A級信用企業培植工作,率先利用全方位的金融服務,采取客戶經理負責制,根據小企業經營特點,建立了一套小企業信用提升規劃。2009年濟寧工行成功將50家小企業的信用培植到A級,完成計劃的192.31%;培植對象數量居全市第一位。另外,還通過理財等業務積極為企業發展出謀劃策,提升客戶忠誠度。一家紡織企業負責人深有感觸地表示:當前企業需要的不僅是貸款,更需要的是貸款“售后服務”。2010年上半年,在工行理財顧問的指導下,該公司通過遠期外匯買賣節省40多萬元人民幣。

4. 獨特的調查和風險防范機制。工行針對小企業的經營特點建立了調查和防范風險的“三個機制”。一是“三包”和“四只眼睛”機制,即實行小企業客戶經理服務AB制。兩名客戶經理既要“包調查、包發放、包收回”,也要互相監督防控。二是在貸前審查中,堅持“三看三重”。看企業,更看重產業;看財務報表,更看重水表、電表;看產品數量,更看重技術含量。三是在貸后管理上實行“六盯”,即“盯用途、盯流量、盯回款、盯擔保、盯法人代表、盯融資總量”。截至目前,濟寧工行小企業貸款不良率一直控制在2%之下。

5. 有別于大客戶的小企業信貸管理新模式。在新的小企業管理模式中,審查審批流程均被適度簡化。小企業的貸款業務實行“雙人調查――一人審查――雙人簽批”的標準化操作模式,小企業貸款在3個工作日內的審結率超過70%,最快的甚至一天即可把一筆貸款辦理完畢。

6. 小企業信貸產品專業化創新設計。針對小企業不動產有效抵押不足的現實,濟寧工行推出了互助聯保、鋼結構質押、股權質押和汽車動產質押附加汽車合格證監管等適合小企業的信貸產品。某客戶經理對某品牌汽車經銷商考察后,發現該行業短期融資需求旺盛,但普遍缺乏足值的抵押品。他針對該行業資產特點,制定了汽車動產質押附加汽車合格證監管融資辦法,一舉解決此類小企業融資難題,一年內累放該類貸款4.26億元,占小企業累放額的16%,此項業務獲得工總行“小企業信貸產品獲獎方案三等獎”的嘉獎。

(四)專營的成效

大銀行也可以經營小企業信貸,關鍵在于制度創新。正是濟寧工行獨到的六大制度變革,擺脫了初期的困境,保證了工行小企業的專營成功。2010年1季度該行小企業信貸增量居于山東省工行系統第二位。2009年末,濟寧工行小企業貸款余額達到24.5億元,比其他三家國有大型銀行合計數高出6.2億元;同比增加5.3億元,在四家國有銀行中排名第一。該行榮獲工總行“小企業信貸業務一類行”殊榮。2010年以來小企業貸款實現利息收入1.39億元,占全部公司流動資金貸款利息收入的31%;實現中間業務收入3348萬元,占全部公司流動資金中間業務收入的43.5%。

三、大銀行專營小企業信貸的驅動力和基本要件

(一)專營的驅動力

通過工行從初期的不重視,到嘗試性經營再到堅定開拓小企業市場的變化,可見在信貸集中度風險上升、流動性過剩、利潤考核和同業競爭加劇條件下,開拓小企業市場已是大銀行的內生需求,而小企業的自身健康發展和經營技術的變化等外在條件的成熟則為其提供了良好的外部環境。因此,大銀行小企業專營機構的建立是內生動力和外在環境成熟驅動下使然。而濟寧工行的成功也表明大銀行可以通過小企業信貸業務增長,解決信貸集中風險、流動性過剩、利考核潤壓力等問題。以濟寧工行為例,2009年企業貸款前五大行業中(占比均超過10%),采礦業、電力等生產供應業、制造業和房地產業貸款占比均實現同比下降;同時利潤、中間業務收入和存貸比等指標,在小企業貸款快速增長的帶動下,均得到明顯改善(見表1)。

(二)大銀行開拓小企業信貸市場的基本要件

濟寧工行從初期小企業專營機構遭遇挫折再到成功說明,小企業專營機構的運作建設不是機構設置層面的簡單變化,大銀行開拓小企業信貸市場成敗的決定因素是專營機構下的制度變革。其基本要件包括以下六點:專職的小企業客戶經理隊伍;對職能部門和客戶經理的激勵與風險考核機制;體現效率的信貸授權審批機制;小企業金融產品體系;新型風險防控體系;小企業信貸客戶評級授信體系。

2009年,根據銀監會的要求,眾多銀行也紛紛開展了小企業專營機構的建設,但在分支行的人員配備、信貸審批等制度方面,仍未實現相應的變化,甚至部分專營機構僅是在公司業務部外單掛一塊牌子,這樣的“形似神不似”的專營很難在拓展小企業業務方面大有作為。如2009年濟寧市某兩家大銀行也在同一時期設立小企業專營機構,但是經調查,由于在貸款審批、差異化的考核激勵和問責免責機制方面的欠缺,業務發展相對緩慢。

四、小企業專營機構制度變革的邏輯主線

(一)小企業專營改善信息機構,實現信息交流的帕累托改進

由于大銀行典型的金字塔管理結構和缺乏相應的制度支持,造成信息傳遞不暢和成本巨大(蘇南宏,2009)。而當前基于小企業專營機構調查、授信審批和激勵約束等制度變化的基礎上,實現了大銀行信貸制度的下移,各管理部門縱向層級減少,組織結構簡化,決策迅速,信貸政策和信貸產品的傳導半徑縮短,客戶信息在中心內的傳遞速度和效率都得到了提高,降低了信息的漏損,改善了銀企間信息傳遞結構。同時,客戶經理對小企業提供全方位的金融服務,也充分利用了關系型融資的合作模式,不僅可以收集企業易于量化和傳遞的硬信息,還能得到難以量化和傳遞的軟信息,減少了銀企之間的信息不對稱和信息甄別成本,提高了監督效率,實現銀企信息交流的帕累托改進。2009年濟寧工行共調查小企業客戶428戶,建立小企業信用檔案409戶,收集采納非銀行信用信息3千多條,給予345戶授信支持,小企業貸款成功率達到80%,同比提高了16%,并將50家小企業的信用培植到A級。

(二)信用資產挖掘,小企業抵押擔保約束軟化

在有效監督抵押擔保品的情況下,抵押擔保可以減輕貸款中的逆向選擇和道德風險(張博,2001)。小企業由于規模小而無法提供不動產等容易監督的抵押品,只能提供聯保或者存貨等價值易變、不宜監督的抵押品,這就對銀企信息的對稱程度和監督小企業的能力提出了更高要求,這對先前國有大型商業銀行而言很難做到。小企業專營機構的成立能使銀行相對容易地監控企業的經營運作。因此基于信息的對稱化和監督效率的提高,小企業信用資產得到挖掘,抵押擔保的硬約束逐步軟化。2009年濟寧工行小型企業信用和保證貸款余額同比分別增長1016.9%和193.1%,占比分別上升4.3%和3.3%,而抵質押貸款占比下降7.6%(見表2)。

五、結論

綜上對濟寧工行的案例分析,我們可以得到兩個基本結論:一是大銀行開拓小企業信貸市場的基本要件是專營機構下的制度變革,而非機構層面的簡單變化;二是小企業專營機構運作成功的邏輯主線是基于組織結構創新和制度變革――牽引信貸制度下移――改善銀企信息對稱――實現信息交流的帕累托改進――小企業信用提升――抵押擔保約束軟化――銀企契約效率提高。

參考文獻:

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[2]蘇南宏.破解中小企業金融業務障礙的策略研究[J].當代財經,2009,(4).

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經營戰略創新

經營戰略是決定商業銀行經營行為的關鍵因素，直接影響商業銀行的長期投資價值與市場形象。工商銀行擯棄了傳統公司信貸業務單純強調信貸規模擴張的發展戰略，從市場地位、信貸穩健發展、風險管理、業務綜合發展四方面提出了新的發展戰略。

市場領導者戰略。市場領導者戰略是指工商銀行不但要在傳統業務上居于領先地位，還要在新興業務方面成為核心成員，做國內公司業務市場上規模最大、綜合實力最強、核心競爭力最強的公司銀行。工商銀行不僅要產品和服務領先，做產品創新的領導者和高端信貸產品的主要提供者，還要參與制定游戲規則，成為相關規則的主要制定者和相關參與者。工商銀行既要能夠對國家宏觀金融政策保持較強大影響力和參與能力，也要能對銀行同業規范的制定有實質性的話語權。工商銀行還要倡導先進的公司金融業務文化，體現信用為先的大行風范和領導者胸懷，以開放的姿態對待競爭，倡導在合作與競爭中實現雙贏或多贏。市場領導者戰略的實施使工商銀行擁有了最廣泛的公司客戶群，主要公司金融產品市場占有率在同業中始終名列第一。

信貸穩健發展戰略。在當前乃至今后相當長的一個時期內，存貸利差收入仍是支撐我國商業銀行效益持續增長的重要支柱。工商銀行始終重視抓住信貸市場機遇，在風險可控、結構優化的基礎上適度增長，繼續保持市場占比最高的地位。2005～2007年，在信貸穩健發展戰略指導下，工商銀行有序調整貸款投放，公司貸款質量穩步提高，貸款平均收益率在同業當中始終居于領先地位，其中2007年為6.36％，較2006年的5.81％增長0.55個百分點，公司類貸款實現利息1744.41億元，較2006年增加351.29億元，增長25.2％。工商銀行將信貸資源向信用好、風險低、發展潛力大的重點客戶、重點項目傾斜，有效控制“兩高一資”行業貸款增長，客戶結構和行業結構持續優化。同時，工商銀行積極拓展新型短期融資業務，大力推廣以現金流管理為基礎的貿易融資業務，積極創新備用貸款、營運資金貸款、法人客戶透支、過橋貸款、并購貸款等信貸創新產品，信貸產品結構持續優化。

區域平衡發展戰略。長期以來，我國商業銀行主要業務發展重心集中在東部沿海等地區。近些年，我國經濟增長呈現梯度發展特征，中西部地區經濟增長和固定資產投資增長均快于全國平均水平，成為大型優質項目富集地區。工商銀行及時調整經營策略，在鞏固和擴大東部沿海地區競爭優勢的同時，深入開展中西部地區的市場培育與項目儲備，實施東中西部平衡發展戰略。2007年，工商銀行西部地區公司貸款與全行公司貸款平均增速基本持平。

業務綜合發展戰略。發達國家的經驗表明，在經濟發展到一定程度后，服務業將會成為經濟增長的主要推動力量，金融業發展也會從傳統的存貸款業務更多地轉向中間業務服務。為此，工商銀行在保持傳統業務優勢的基礎上，大力發展電子銀行、現金管理等中間業務，并加快發展債券承銷和投資、法人理財、資產托管、財務顧問、投資銀行與企業年金等業務。同時，工商銀行還加大組合營銷和交叉銷售力度，借公司客戶營銷渠道拓展銀行卡、個人按揭貸款等零售業務，為客戶提供一攬子金融服務。通過實施業務綜合發展戰略，工商銀行在努力保持傳統業務優勢的同時，走上了業務綜合化和資本節約型的發展道路。

組合風險管理戰略。工商銀行公司金融業務主動適應利率市場化和巴塞爾新資本協議要求，積極運用組合風險管理技術，引入先進的風險計量模型、監測手段和控制技術，以風險敞口管理為主線加強市場風險和流動性風險管理。目前，工商銀行正在把信用風險管理推向持倉信用風險管理的高級階段，注重在信貸組合風險/收益目標下決策具體信貸市場的進退和風險定價，通過出售、資產證券化、信用衍生產品等手段和工具主動調整信貸組合，提高風險調整后的回報水平。

金融產品創新

隨著直接融資市場的發展，公司客戶尤其是優質公司客戶的信貸需求下降，出現了“金融脫媒”的現象。雖然這一方面降低了公司客戶對傳統信貸業務的需求，但另一方面公司客戶在證券承銷、現金管理、重組并購、對外投資、公司理財、風險管理等領域衍生出更多的金融需求，為商業銀行參與資本市場、拓展中間業務提供了機遇。為了在金融脫媒的公司金融市場中保持強勁的競爭力，工商銀行積極致力于創新性金融產品的開發與營銷。

直接融資市場的發展為商業銀行的投資銀行業務、理財業務提供了良好的市場機遇。股票市場、債券市場、短期融資券、資產證券化、各種收益計劃和信托計劃等直接融資手段的應用雖然在客觀上加大了銀行優質信貸市場拓展的難度，但也增加了銀行在債券承銷、擔保、資金理財等方面的業務機會。2007年，工商銀行作為主承銷商，發行短期融資券536億元，公司金融債券393億元，按債券主承銷金額計算，為國內最大債券承銷機構。

公司客戶集約化管理的趨勢促使總部對集團財務管理職能集中，為銀行現金管理業務開辟了廣闊的天地。為了幫助公司客戶實現各級子公司之間資金的集中管理，提高資金運用效率，有效降低財務成本，工商銀行利用強大的電子銀行業務平臺為公司客戶搭建全球現金管理平臺，實現本外幣資金的集中統一管理。同時，工商銀行還將單一資金集中管理向綜合理財業務領域延伸，為高端客戶提供高增值服務。憑借現金管理業務專業的服務能力，2007年末工商銀行現金管理客戶達到58563戶，比上年增加27155戶，增長86.5%。

產業整合為銀行開展與重組并購相關業務創造了新的機會。以電力行業為例，進入2007年以來，國內五大發電集團都不同程度地滲透到了煤炭開采領域，其模式大部分采取并購的方式介入，以期實現煤電一體化經營格局。產業整合活動為商業銀行提供了巨大的搭橋融資和財務顧問等新興高收益業務機會。近年來，工商銀行不斷提高常年財務顧問業務簽約客戶數量，提高結構化融資、重組并購等品牌類業務規模。針對境內優勢客戶在改制、改組過程中，有償兼并、收購國內其他企事業法人股權產生的融資需求，工商銀行積極創新面向國內客戶股權收購融資的產品，取得了良好的經濟效益和社會效益。

企業追求人本文化與和諧發展為商業銀行提供了企業年金業務的發展空間。企業年金在宏觀上是國家基本養老保險的補充，在微觀上是企業薪酬福利結構的一部分，是企業吸引人才、穩定人才、激勵人才的一種重要手段。針對近年來大型企業實施企業年金的需求，工商銀行2007年在銀行中首批獲得了企業年金基金法人受托機構資格，具備了銀行可以從事企業年金基金管理的全部業務資格。依托企業年金業務“全牌照”優勢，工商銀行借助發達的服務渠道與不斷創新的年金業務系統，保持了市場領先優勢。2007年末，工商銀行管理企業年金個人賬戶347.7萬戶，比上年末增加196.7萬戶；托管年金基金187.8億元，增加103.8億元。

公司客戶精細化管理推動了法人理財產品的發展。隨著債券市場、外匯市場、股票市場和產業投資領域的發展，加之對資金的流動性、安全性和收益性要求的提高，公司客戶對法人理財產品的需求不斷增加。工商銀行在第一時間捕捉到客戶的需求，全方位加大本外幣代客理財業務的創新力度，創新代客境外理財產品及優化“珠聯幣合”類理財產品，研發出超短期理財產品，豐富基金優選、新股申購等資本市場相關理財產品。2007年，工商銀行發行法人理財產品1152億元，增長175.6%。

工商銀行在產品創新過程中一直貫徹“基于客戶、服務于客戶”的理念，對客戶之聲的采集和分析不僅是創新項目立項的依據，還是檢驗創新成功與否的依據。因此，即使未來公司金融市場需求瞬息萬變，工商銀行也能保證產品創新的有效性與適用性，成為公司金融產品創新的引領者。

營銷管理體制創新

在激烈的同業競爭下，金融服務效率日益成為優質公司客戶選擇合作銀行的重要標準。在瞬息萬變的市場經濟下，公司客戶臨時性緊急業務需求顯著增加，有時甚至當日提出需求立即辦理。而一些跨國公司客戶更是比照國際先進銀行的服務標準，要求銀行對其需求的響應速度和服務效率達到一個很高的水平。公司客戶金融服務效率標準的提高，對銀行的營銷管理體系創新提出了更高的要求。對此，工商銀行通過建立分層營銷和分類營銷體制、實施扁平化改革、構筑統一的營銷平臺、建立總分行聯動營銷機制，大大提高了公司金融業務的營銷效率和服務質量。

建立了分層營銷和分類營銷機制。由于全行的公司客戶群差異大、數量多、分布廣，因此工商銀行根據客戶的管理模式和綜合貢獻度大小建立了分層營銷機制，將目標客戶劃分成總行級客戶、一級分行級客戶和二級分行級客戶，并根據其發展變化及時進行動態調整客戶名單，包括增級、降級、進出入名單等。分層營銷機制充分發揮了總行、一級分行與二級分行的不同經營特點，為相應的客戶提供了恰到好處的對等服務，優化了營銷資源的配置。同時，工商銀行根據公司客戶的經營特點建立了分類營銷機制，根據大型客戶和中小客戶的不同需求特點，開展有針對性的營銷與金融產品設計。

探索了一套扁平化的高效率營銷管理機制。在同業競爭日益激烈，產品、服務及價格趨向同質化的形勢下，工商銀行公司業務部門先后通過總行直接營銷、直接受理業務等方式，在扁平化營銷管理方面進行了許多有益探索和嘗試。在有效控制風險的前提下，扁平化改革減少了優質客戶的業務辦理工作環節，縮短了決策鏈條，提高了服務效率，獲得了客戶的認可好評，也保證了提高了工商銀行在優質公司金融市場上的競爭力。

實現多頭營銷向整體營銷的轉變。以往，我國商業銀行營銷體系基本上是以產品為主線，多頭營銷的情況嚴重。近年來，工商銀行推動公司金融業務營銷由分散化、粗放式向綜合化、集約化轉變。一是形成統一的營銷平臺。在營銷過程中，工商銀行以公司業務部門牽頭，各產品部門配合，通過一定的工作機制將各產品營銷職能整合起來，建立起由公司業務客戶經理、產品經理組成的營銷團隊，對公司客戶實現一站式綜合服務。二是探索公司業務部門與單一產品部門捆綁考核，使綜合營銷部門與單一產品部門目標一致、行動統一，形成合力。

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(一)綜合經營實力強。截至2001年底，深圳分行各項存款390億元，較上年增幅26％；貸款為262．3億元；外幣存款67397萬美元；國際業務結算量33．7億美元，外匯結算收益4567萬元人民幣，全行實現利潤8億元。江蘇省分行營業部各項存款270億元；各項貸款129億元；實現利潤3億元。蘇州市農行各項存款500多億元；各項貸款270億元；不良貸款占比8％；國際業務結算量80．6億美元；實現利潤6億元；各項經營指標在同業市場名列第一。

(二)業務結構調整快。三地農行根據區域經濟金融環境及產業結構的調整，加速自身業務結構調整和轉型。如深圳分行個人業務類信貸資產達90多億元，占全部信貸資產的1／3以上。蘇州市農行圍繞發展國際業務，在機構設置、資源分配上緊跟外向型客戶，其業務收入的60％以上來自于國際業務。

(三)客戶營銷體制新。按照“全面面向市場和客戶原則設置機構”的要求，三地農行著力加大了前臺部門直接營銷的考核力度。一級分行前臺部門既做“自營”業務，也履行系統管理職能，從而真正實現了全行上下聯動營銷。如深圳分行公司業務處既承擔客戶調查和系統管理的職責，又自營管理了40余家客戶的36億元貸款。

(四)實行個性化、差異化的分層營銷策略。三地農行不僅對公司類客戶進行了細分，還強化了對個人VIP個人客戶的重點營銷。如深圳分行設立4家金牛理財中心，在營業柜臺設置了33個貴賓室和71個大戶窗口，對個人存款超過10萬元的和超過100萬元的個人都建立個人信息檔案，在農行營業大廳不同的窗口辦理業務，并享受不同的服務待遇。

二、客戶關系管理的措施與經驗

(一)根據客戶關系管理的需要調整公司類批發業務的營銷體系。

1．明確界定前后臺業務部門的職能，形成前后臺部門良性互動的支持關系，提高營銷層次和經營水平。如深圳分行重新調整了分行內設機構，推進機關職能轉變，使分行從后臺走向前臺，不僅承擔系統管理職能，而且承擔直接經營的任務，前臺處室直接面向客戶提供資產、負債和中間業務等綜合服務，形成分、支行共同面向市場，支行間聯合發展的整體競爭格局。

2．在細分市場和客戶的基礎上，對不同的客戶實施差別化、個性化的營銷和服務策略。如蘇州分行根據信用狀況、規模大小、財務指標、產業前景等將客戶細分為黃金客戶、重點客戶、優質客戶、一般客戶、限制客戶、淘汰客戶。在此基礎上，實行不同的貸款審批和計劃管理政策。如對黃金客戶貸款計劃隨報隨批；對重點客戶的貸款計劃事先報告、優先安排；對優質客戶貸款計劃只有通過存量結構調整，用清降計劃進行安排；對調整、限制、淘汰類客戶信用總量只準下降不準增加。

3．一級分行直接經營和管理重點客戶，實行扁平化管理。如深圳分行對40余家黃金客戶的36億元貸款直接上收到公司業務處管理，并把貸款日平均增量、收息額度、對公存款日均余額、國際結算量、利潤額等指標納入處長和處室員工的績效考核并與獎勵工資掛鉤。

4．對公司類批發業務的貸款風險控制前移到授信環節，改變以往單純按單筆貸款控制風險的做法。如蘇州分行對客戶授信這一環節非常嚴格，確定授信額度的主要指標是客戶的實有資本金、所有者權益、上年的實際盈利水平等。這些做法比較符合國際上銀行業通行的慣例，也有利于把對信貸風險的控制從單筆業務前移到對整個客戶的風險控制上，同時也解決了客戶的融資效率問題。

5．實行不同特色的客戶經理制，建立對公司類批發業務的支持體系。

(1)對客戶經理等級管理。如蘇州分行將客戶經理劃分為高級客戶經理、一級客戶經理、二級客戶經理、三級客戶經理和見習客戶經理五個等級。客戶經理等級采取考試和考評相結合的辦法，依據其政策理論水平、工作能力、工作業績等因素來確定，每年評定一次，客戶經理在考試合格以前一律確認為見習客戶經理，不同級別的客戶經理在工資待遇、授權、分管客戶的規模上區別較大。深圳分行推行的《外勤人員考核辦法》，將外勤人員按當年績效考核指標劃分為助理客戶經理、初級客戶經理、中級客戶經理、高級客戶經理、資深客戶經理六個等級，對客戶經理實行動態管理，每年年終評審調整一次。

(2)對客戶經理建立科學的考核獎勵辦法。如蘇州分行對客戶經理主要考核業務拓展、工作質量、業務管理水平三大類，每一項指標又細分為多項內容。如業務拓展指標包含新增優質客戶、企業存款增長率、貸款歸行率、新增外資項目、管轄客戶國際結算量、新增信用卡發卡量等；工作質量指標包含有不良貸款下降、不合理信用下降、表內及綜合收息率等。客戶經理按不同聘任等級，實行崗位工資制，按照“以能定級、以績定酬、拉開差距、激發活力”的原則，對考核優秀及拓展、管理客戶業績突出者，按各有關規定進行獎勵，并根據業務發展的需要按客戶經理等級分別核定必要的公關費用。深圳分行按照考核結果與獎金掛鉤的原則，分定性指標和定量指標兩個方面進行等級評定和年終考核。定性指標分素質衡量指標(能力結構指標、知識結構指標)和工作態度指標；定量指標以利潤指標為核心，對資產、負債、中間業務的考核均依據相應系數換算為利潤指標進行考核，即將貸款利息收入、不良貸款變化率、一般存款、同業存款、銀行卡業務、國際結算收入、國際結算量等指標按照規定的系數全部折算為利潤進行考核，績效利潤指標因客戶經理級別不同而不同。

(二)個人零售類業務的發展依靠產品創新和不同的營銷策略。

1．對零售類個人客戶進行細分，實施差別化的營銷與服務。如深圳分行創辦“金牛理財中心”，推出客戶分層次服務辦法，使理財中心成為營銷零售業務的集中場所。深圳福田支行根據其“50％的儲蓄存款來源于該行不到1％的大戶”這一情況，為避免傳統的服務方式導致劣質客戶驅逐優良客戶的現象發生，在理財中心推出客戶分層次服務辦法，將客戶區分為普通客戶、VIP客戶、高級VIP客戶三個等級(VIP客戶標準為：日均存款100萬元或個人資產200萬元以上客戶)，理財中心大廳設有貴賓窗口、大戶室、“一站式”個貸辦理區、VIP休閑區、VIP活動區等，客戶等級不同享受的服務不同。該行還將目前沒有業務往來的重點公司客戶的重要崗位人員以及證券大戶、保險公司VIP客戶、多次置業的富裕階層、發展前景良好的公司負責人等作為潛在的VIP客戶進行重點營銷。

2．依托零售業務品種創新發展消費信貸業務，從而調整信貸結構和客戶結構。如深圳分行結合住房制度改革和社會安居工程建設推出個人住房樓盤按揭(抵押貸款)，并在轄區內全面推廣二手樓按揭貸款、汽車消費貸款、金牛理財個人消費信貸套餐業務。深圳市龍崗支行，對現有的產品進行資源整合，推出了定期一本通、活期一本通、繳費一本通、銀券通、卡折對轉等業務品種。江蘇省分行營業部推出的二手樓按揭貸款、出租車跟營貸款(出租車營運證做質押)，受到社會的廣泛歡迎。

3．零售業務的發展與銀行卡緊密結合。以銀行卡為載體實現業務間的聯動效應。如江蘇省分行營業部2001年推出的校園卡、煙草卡、聯名卡，通過與高等院校合作，并與助學貸款有效結合起來，實現校園消費一卡通。同時，利用移動POS方便的劃收劃付功能，解決了煙草收購中個體戶的款項收繳問題。

4．零售業務的發展與公司類批發業務緊密結合。如深圳市龍崗支行在支持房地產開發商時，對前期的開發性貸款用中長期流資或固定資產貸款解決，房地產商在銷售樓房時，對購買商品房的業主發放按揭貸款，同時歸還房地產開發貸款，商品房按揭貸款通過銀行卡發放。業主人住后，再用銀行卡代收水電費、電話費、物業管理費等，從而帶動批發類貸款和零售業務、儲蓄存款、發卡量、卡消費額和卡交易量各項業務指標的增長，實現了各項業務之間的聯動效應。

(三)把國際業務經營管理作為主體業務對待，集中資源優先發展。

1．根據業務經營特點和客戶資源設置不同的管理體制。江蘇省分行營業部、深圳分行均單設國際業務部，是轄內外匯業務的單證處理中心、押匯業務中心，具體負責外匯業務的管理和指導。蘇州分行的國際業務部是作為分行內部的一個職能部門，以分行的名義直接對外經營本外幣業務，同時承擔對全轄外匯業務的管理職能。

2．國際業務與信貸業務的緊密互動與支持。深圳龍崗支行在各項業務考核指標中國際結算指標占到30％。對信貸管理部門的員工也有國際業務結算、外幣存款等考核指標。蘇州農行開辦的外匯類融資品種有外匯擔保項下的人民幣貸款、人民幣保函業務、進出口押匯、打包貸款、進口開證、福費廷、提貨擔保、出口退稅保證貸款等。

3．國際業務部門與公司業務處、信貸管理處、資產負債比例管理處在貸款營銷、規模與資金安排、貸款審查與審批等方面實行良性互動，真正在具體業務和工作措施上實現本外幣一體化經營。

三、體會和建議

(一)客戶分類是客戶關系管理的基礎。

1．客戶分類的基礎是細分市場。各地區域內客戶資源等級確定的標準，城區行與農村行不同，發達地區與不發達地區不同，行業不同，新注冊的客戶、新準入的客戶和存量客戶不同，全省不應一個標準。應因地制宜，嚴格細分，按照不同的企業、行業制定不同的認定標準對客戶分類，提供相應的服務和營銷策略，實現銀企雙贏的目標。

2．明確客戶經營的重點。隨著農業銀行市場定位的重新確立，經營重點逐步轉移，城區行的業務經營管理重點應從清收盤活轉移到開發優良客戶方面，在發展中解決過去遺留的問題，不斷壯大客戶群體。

3．按照信用風險總量管理客戶。對存量客戶的管理應以信用總量來劃分，信用總量越大，客戶的風險越大，對銀行的牽制作用也越大，對這樣的客戶不能簡單地以信用等級分類管理，應根據單個客戶信用總量制定不同的管理辦法。如果與一般客戶采取相同的等級管理辦法，信用等級的變化會增大銀行風險管理的難度。

4．區別對待新準入的客戶。通過市場營銷新準入的客戶之間差別較大，若按照同樣的標準認定新準入客戶都是A級的做法，不是實事求是、客觀公正的工作態度，會造成對客戶關系維護的難度。據深圳分行介紹，世界零售業巨頭沃爾瑪公司剛登陸廣東市場時，按照總行的標準及測算公式，其綜合評價僅30多分，當年虧損達2億多元，屬于C級類客戶，完全不符合農行客戶支持和市場準入的要求。深圳分行在綜合考慮該公司的實力及發展潛力后，不但對該公司發放了巨額貸款，而且還采用了信用放款方式，實現了良好的經濟效益。

(二)銀行對客戶風險控制的重點必須前移而非后置。

嚴格授信管理是控制風險的基礎。強化風險管理應該從信貸后臺向前臺轉移，客戶的授信業務在風險管理中非常重要。授信額度必須根據客戶的有限責任來確定。現行的授信指標體系過多依賴企業財務報表的做法是不十分科學的，與國際銀行業的慣例也有所差別。對公司類客戶，各級貸審會審議的主要內容應該是對客戶的綜合授信，而不是把主要的精力都放在每一筆具體的貸款或項目的資料審查和審批上。在客戶授信額度內，分業務品種和貸款權限辦理具體業務，盡可能簡化業務流程，提高業務處理的效率，以適應當前客戶競爭白熱化的需要。

(三)一級分行直接經營重點黃金客戶是提高營銷層次和服務水平的關鍵。深圳分行從2002年開始將公司業務處推向前臺，除進行系統管理之外還有自營近36億元貸款的任務。農行許昌分行在2002年年初成立了“優良客戶服務中心”，從全轄篩選出27家優良客戶，納入客戶服務中心直接管理，由市分行有關科室分別負責貸款的調查、審查和審議職責，提高了經營層次和工作效率。

(四)外匯類客戶是調整農行客戶群體結構的“突破口”之一，必須高度重視國際業務的發展。

1．提高對國際業務的認識。從三地農行的發展來看，國際業務是農業銀行的一項主體業務，不應仍放在中間業務的地位上去認識；國際業務快速發展才能適應加入WTO后全球經濟金融一體化的市場競爭需要；外匯類客戶在法人治理結構、經營管理水平、市場反應能力、管理者的基本素質等方面普遍較好，是各家銀行重點爭奪的客戶；國際業務具有投資小、風險低、收益高的特點，是農業銀行效益的增長點。因此，我們認為，各級行管理者對國際業務發展的忽視可能會帶來農業銀行發展戰略上的決策失誤，后期的糾正將會付出更高昂的代價。

2．國際業務的發展亟待上下級行聯動、行內部門之間聯動、本外幣業務聯動。客戶與銀行的關系是在業務發展過程中逐步建立起來的，每一個客戶的每一筆業務都涉及諸多部門。因此，客戶關系管理是一個系統工程，只有分、支行聯動、業務部門聯動才能為客戶搞好服務，任何一個部門、一個環節出現問題，都會影響我們與客戶之間的關系。有些大的系統客戶和公司客戶，如果總行、省分行自上而下的營銷，會降低基層客戶營銷工作的壓力和營銷成本。在資源配置上，要徹底打破人為的地域界限，對好客戶、好項目，都能及時得到全省農行資源的集中支持。在業務創新上，也需要各部門配合，將已有的產品資源整合，為客戶提供一攬子服務。

3．國際業務金融產品的業務流程需重新設計，不能和人民幣業務等同起來沿用一種模式。農業銀行與其他銀行比較起來，國際業務發展能提供的金融產品相對較少，如果國際業務部提供的金融產品如打包貸款、押匯貸款、出口退稅貸款等和人民幣客戶的一般流動資金要求一樣，就失去了國際業務金融產品的特點，影響農行對客戶的吸引力。在資金和規模上保障外匯業務產品實施的政策力度不夠。如目前出臺的有些信貸政策忽視了外匯業務的特點，將信貸規模分為自主類、引導類、專項等幾種，但對外匯業務新增信貸規模的規定模糊，增加了下級行操作難度，使外匯業務的發展受到信貸規模的限制。南京愛立信公司從國內銀行轉移到花旗銀行的主要原因就是因為國內銀行提供的包買應收款業務與花旗銀行相比，沒有靈活性。

4．加快國際業務新產品的引進、營銷和推廣。目前，河南省農行急需引進和開辦的是西聯匯款業務、福費廷業務、代客外匯買賣業務。亟待引進的國際業務軟件是從省行到縣支行的三級外匯業務處理系統。

(五)個人零售類業務是亟待加強的一項主體業務。

1．結合當地經濟發展水平和市場需求，開發和設計個人業務產品，解決目前金融超市內個人金融產品同構化現象。當前，河南省農行個人業務發展較快，但與三地農行相比還有差距。主要原因是金融超市內的產品全國一樣、全河南省一樣，同構化現象比較嚴重，缺乏分地區、分客戶、分類型的個人業務金融產品。因此，要抓緊解決這一問題。

2．個人業務類的金融產品創新必須以科技為支撐，以銀行卡為載體。網絡銀行的發展在南方三地農行已初顯端倪，也是農業銀行競爭的重要工具。如三地農行普遍設立的自助銀行服務、網上銀行、電話銀行、企業銀行、客戶呼叫中心等為客戶提供了周到、快捷、高效、安全的服務。網絡銀行的發展帶來新的業務產品、新的結算手段、新的中間業務等，這一切均離不開科技和銀行卡的支持。

3．對零售業務客戶進行分類管理。據調查：我國不足20％的人掌握了社會上80％的財富，這為銀行的個人業務拓展提供了廣闊的市場空間。此外，系統客戶、業務的增加，大大加劇了窗口服務的業務量，原有的服務方式可能導致對優良客戶的服務不及時、不到位等問題。因此，對零售客戶進行分類管理和服務十分必要，從而滿足客戶高品質生活和金融服務多樣化的需求。

4．加強對個人業務的營銷和管理。目前，農行的個人業務除個貸產品在金融超市集中辦理以外，一般的個人業務在窗口辦理，這種管理方式不能為大戶提供差別化的服務。盡管目前還沒有能力在每個網點設立貴賓室、大戶室、理財室，但是，在城區行有條件的網點可以設置貴賓窗口，或對優良客戶發放貴賓卡，提供員工接待、業務指引、通知服務、免填單服務、利率優惠等不同于一般客戶的特殊待遇，滿足優良客戶快捷、安全、保密、自尊心理的需要，從而維護和穩定客戶。另外個人業務產品的營銷和宣傳方式除在金融超市和營業窗口發放農行的個貸產品宣傳折頁外，可在鄭州召開大型的金融產品推介會、新聞會等多種高層次的營銷活動，展現農業銀行國有商業銀行的新形象。

(六)加強農行客戶經理隊伍建設，由當前的產品經理向真正意義上的客戶經理轉變。

1．嚴格挑選客戶經理。在全省農行系統公開招聘；在社會上公開招聘有一定特殊關系資源的人員擔任專職或兼職客戶經理。

2．建立科學的考核指標體系，以利潤為核心，加大對客戶經理的考核與獎勵力度。

3．對客戶經理要按特殊人才給予一定的優惠待遇，以吸引人才和留住人才。尤其是對那些有客戶資源和社會關系資源的客戶經理在費用開支、交通通訊工具的配備、工資獎勵政策等方面要有差別。

4．強化對客戶經理的培訓，使客戶管理逐步從產品經理向客戶經理轉移。以河南省農行系統為例，目前的客戶經理大部分是從信貸人員演變而來，只能起到信貸產品經理的作用，在專業教育背景、業務創新能力、綜合素質、公關能力、外在形象等方面遠遠不能達到商業銀行對客戶經理的要求。因此，必須及早對客戶經理進行專業系統培訓，包括選送一批有潛力的客戶經理到國內大學進行半年以上的專業學習和系統訓練，使產品經理向客戶經理轉移，這是當前客戶管理工作的首要任務。

(七)在業務創新和業務發展上必須強力推進思想解放。