緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇中核集團培訓總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

如何讓團隊在新的一年里更加穩定而積極地前進，防止人員嚴重流失、用工荒現象的發生，如何使員工招聘節奏跟上企業快速發展的腳步，這是每位管理人員需要重點思考的問題。

著名管理大師彼得·德魯克曾經說過：企業中員工的管理分為四個步驟——選、訓、用、留。以下我將結合大東集團的具體實踐，分析企業應如何做好以上四個步驟的工作。

在“選”上，大東集團會根據公司的發展戰略組織人才儲備和選拔活動。例如，公司計劃于2012年在瓦楞紙箱領域開拓業務，如果銷售部現有的員工在瓦楞紙板業務方面能力很強，但對瓦楞紙箱并不了解，選擇這樣的人去開發瓦楞紙箱業務或者就是種失誤，他們或許會因為培訓、磨合占用了大量的時間，從而導致公司貽誤發展良機。這就需要公司事先根據發展戰略，做好人才儲備工作，以應對發展需求。

此外，在人才的選擇上，很多企業經常犯的錯誤，就是一時找不到合適的人就將就找一個用，用著不順手再被動地補位，補來補去最后大家都很累。最后的結果要么是因人設崗，為不合適的員工重新設置崗位，造成企業機構臃腫；要么一拍兩散，招聘重頭再來，浪費了人力、物力和寶貴的時間。

大東集團的選人是非常嚴格的，硬性指標絕不動搖，寧缺毋濫，有時確實找不到合適的員工，領導帶頭頂崗或由有能力的人來兼管，公司不會輕易招人進來。

在“訓”上，大東集團圍繞公司的發展策略，考察公司的員工是否具備某種條件，如果不具備的話還有多少差距、有多大的可能來彌補和提升，然后再確定培訓流程。這樣做的目的是保證培訓具有針對性，并保證培訓后企業能夠很好地受益。

在這里需要特別強調的是，對于新招聘進來的生產一線員工，企業必須認真完成崗前安全操作培訓，辦齊入職手續，其中不辦理工傷保險不能參加崗前培訓。溫州有家包裝企業，就是因為著急用工，周六剛招聘到人就安排周日上崗（連崗前培訓也省了），本來打算下周一保險公司上班后再辦理工傷保險，偏巧周日當天該員工就發生了工傷事故，造成公司為此支付了近10萬元的醫療費用，也給工人及其家庭帶來了終身的傷害和痛苦。在2012年，大東集團將為更多的員工提供培訓機會，尤其將注重進行生產安全和職業健康方面的培訓。讓每個員工在安全、健康的環境下成長、工作和生活，是我們做好培訓工作的重要內容之一。

所謂“用”，就是要明確公司需要在什么時候派誰在什么地方做什么事情。

大東集團引進了世界500強企業采用的一些績效考核辦法，強調員工管理“有目標、有依據、有總結”，每個部門、班組均有3～6個關鍵績效指標，同時考核結果有據可查，避免因人情關系影響工作或導致員工間互相猜疑，每月各部門、班組負責人將考核結果對照目標找差距、找原因、找改進方法。每總結考核一次，大東集團就進步一次，一年下來大東集團進步了12次。

最后一個環節是“留”，它的核心是要選擇關鍵人才并留下來。很多公司領導往往面臨這樣一個問題，公司想留的員工偏偏要走，公司不想留的員工又偏偏不走。所以，管理人員的任務就是如何留住企業想留的人才。

篇（2）

“企業文化”是以企業的經營管理哲學、目標使命、價值理念、及行為規范為主要內容的一種全新管理的方式，以企業價值觀念為核心的精神文化體系是其核心。

一個企業想要長盛不衰，永續發展，僅依靠企業戰略是不夠的，必須要有一個能滲透到企業各個領域、并被全體員工所認同的企業文化。

企業文化對弘揚企業精神，整體提高職工素質，樹立企業形象，增強企業的凝聚力等方面越來越顯示出難以替代的作用，成為企業賴以生存和發展的基石。本文以浙江廣播電視集團為例，試圖對這一問題進行探究。

2005年以來，黨委提出的“團結和諧，創新發展”的集團精神，“在堅持正確的政治方向和輿論導向的前提下，只要有利于事業發展，有利于產業壯大，有利于品牌提升，都可以大膽的試、大膽的闖、大膽的實踐”的價值理念，“導向加視聽率、質量加營銷”的經營理念等都可作為我們集團文化的有機組成部分。

如何使這些文化落地，如何被集團全體員工認同，在工作中發揮作用，我們認為在不斷宣傳灌輸集團文化的前提下，要做好集團文化流程化、制度化的執行。以下是幾點建議：

（1）制度建設。為各項文化理念的落實建立一套相應的機制，例如我們在貫徹“團結和諧、創新發展”的集團精神，這樣集團在對各級班子成員的考核、員工的考核中不是傳統的是否團結同志的籠統打分和描述，還要設置體現團隊精神、創新精神的行為習慣、崗位業績為具體指標進行考核、打分，結果直接關系到管理干部的任免、員工的薪酬，并長期以來形成理念變成文化，得以較好的貫徹。

（2）流程化規范。在提倡一種理念時，要把這種理念盡量的流程化讓員工按著此理念所要求的程序去工作，例如黨委提出的質量加營銷的理念，那么我們的節目人員、營銷人員在節目的策劃、生產、營銷過程中，要制定一種信息輸出、反饋、改進輸出的閉環式內部反饋程序，和一種信息輸入輸出開放式的外部反饋程序，員工嚴格按照程序，責任到人，加強溝通、協作等管理要求去工作。

（3）集團文化氛圍營造。環境熏陶人，營造一種文化氛圍很濃的環境對集團文化的宣貫也起到很大的作用，比如各個部門都要有相應的標語，培育較濃厚的氛圍。

（4）塑造集團先進人物。通過宣傳體現集團精神的先進人物的先進事跡來引導。例如“鐵人”王進喜的那種艱苦奮斗、吃苦耐勞的精神不僅在大慶油田，而且在整個社會都起到很好的模范作用。

（5）輿論灌輸。通過組織和非組織的各種群體之間相互影響，廣泛傳播集團理念，使集團理念深入人心。

（6）教育培訓。一是把提煉出來的體現集團文化的簡短語句，編成小冊子，反復誦讀和領會，讓全體員工時刻牢記集團的目標和使命，時時鞭策自己，使集團精神持久地發揚下去。二是抓好集團新員工培訓班。新員工首先要鄭重其事地誦讀、背誦集團精神，學習集團先進人物事跡，參加集團發展史教育，在見習期內進行適當的跨專業輪崗培訓。三是集團中層干部隨時隨地教育。作為一名中層干部，首先應是認同集團理念的，那么也就要對下屬隨時隨地的教導，哪怕手下有一句話、一個動作不對時都要指出，引向集團倡導的理念上來。

以上幾點是我們關于集團文化如何落地的簡單建議，希望對于集團文化由虛入實能有所幫助。

1.企業文化建設的指導思想與基本原則

（1）堅持以人為本，持續為客戶創造價值，開發員工技能與潛質，以滿足其發展需要，不斷提升并實現自身價值，使得企業經營效益不斷提高。

（2）繼承與創新結合原則。

（3）共性與個性結合原則。

（4）動態與系統性結合原則。

（5）理論與實踐結合原則。

（6）總體設計與分步實施，全面推進與典型引路結合原則。

（7）專家咨詢領導帶頭員工積極參與性原則。

（8）誠信原則。

（9）可操作與可衡量性原則。

2.成立企業文化建設的相關機構，明確其不同職責

首先，成立企業文化建設與改革決策委員會，負責指導企業文化建設目標、方向和方法的制定，并作出正確的決策等。

其次，成立企業文化研究會，負責企業文化理論研究、學術研討，企業文化創新、發展的理論和方法研究，宣傳介紹和培訓企業文化最新的理論成果，并為決策委員會提供理論指導和建議，積極配合企業文化部工作。

第三，成立“一部、兩科”，即企業文化部，企業文化策劃科和企業文化活動宣傳組織科。負責企業文化建設日常工作的開展、指導、檢查、評估、督促、調整、協調及服務等工作。

3.企業文化建設的實施步驟

篇（3）

(一) 、知識管理

20xx年根據集團知識管理積分辦法，結合公司實際，調整了公司原有的km推進考核評價方案，新的積分卡更加注重考核結果量化、過程導向化、知識創新化。通過近半年的施行，達到了較好的效果。

數據回顧：

(1)、20xx年集團知識管理考核積分卡(截止5月)

說明：截止5月，集團平均分為87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分為57分;并列100分的有14家(包含集團職能部門)，黃石公司集團并列第一，華南第一。去年同期排名43名。

(2)、20xx年集團知識管理考核——個人積分

說明：員工平均積分年累計為18.85分，排名前列。

(3)、20xx年集團知識管理考核——頻道點擊

1、培訓覆蓋面力求100%

20xx年，集團調整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機制，重點關注各工廠的頻道點擊、員工積分，同時也調整了CKO積分辦法。對此，公司也作出了相應的調整，并在3月至5月對各部門進行相關培訓。通過培訓，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點評、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓，KM推進氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達到可喜成果。

2、組織成立項目小組

3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團的排名”展開項目攻關。4月召開項目啟動會議，明確責任人及活動分工。每月回顧總結，遵循PDCA原則達到預期目標。通過項目攻關，我們規范了推進要求，解決了每月存在的不同問題。

3、迎接集團KM現場審計

3月底，集團企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現場查核知識管理推進工作，高度贊揚了我司的KM推進工作，認為我司亮點很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規范、流程效率高。本次查核我司成績為99分，為第一批查核單位。

4、參加知識管理年會，黃石公司大放光彩。

4月28日，青島啤酒第二屆知識管理精英論壇與QC成果會在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領導及來自各業務單位及各職能部門知識管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會。

在本次大會上，黃石公司集體或個人共榮獲4項榮譽，著實給力。

(1)、黃石公司總經理檀總榮獲集團“知識管理卓越領導者”榮譽稱號(全集團各級工廠及職能部門參評，本獎項只有6名);

(2)、黃石公司榮獲集團“知識管理頻道經營進步獎”(KM推進團隊集中亮相，并多次受到好評，其中黃石公司的KM推進考核細則在知識管理精英論壇上被集團老師分享推薦);

(3)、個人榮獲集團“最佳知識管理專員”榮譽稱號。

本次年會上，集團高度評價我司的KM推進工作，通過交流學習，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進思路，對我們的工作給予了充分的肯定。

(二) 、現場管理

數據回顧：

1、調整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯的多”、“職能部門和生產部門考核不均衡”等現象;

2010年，通過與部門班組的溝通，發現很多員工對6S推進有抵觸情緒，認為“面積越大，做得事情越多，錯就越多，考核就越嚴重。”這種情況無形中打消了員工的積極性，特別是生產部門員工認為與優秀無緣，索性放棄。針對這種情況，20xx年公司調整考核思路，引導員工“有做必有果”，班組培訓、班組自查、按時整改、完成會議決議等等要求紛紛納入考核項目，改變以往只以檢查結果作為考核依據的形式，讓員工正真認識到“做得多、做得對就可以得分高”。

2、規范班組現場管理，發揮班組主觀能動性，變被動為主動，持續開展部門自查和班組自查;

按照20xx年制定的推進思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經成為部門的習慣。各部門均形成以部門部長和部門6S推進員為核心的自查小組，按期查核一周內部門不合格事項并督辦上周整改事項。各部門或班組6S推進氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動開展季度現場管理回顧工作;生產部成品庫較去年改觀較大，現場面貌煥然一新;工程部制冷班、配電班、財務部收發中心等區域現場有條不紊，被評為“現場管理紅旗班組”;班組會議學習現場管理推進技巧，回顧現場管理存在的問題。

3、“示范點”、“現場亮點”以點帶面，提升員工積極性。

公司月度查核，部門主動上報，各部門紛紛打造部門班組現場亮點，例如包裝部生產現場統一有序，標示規范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點及亮點的宣傳有利的推動了部門的管理工作，提升了員工的積極性。

4、引入“現場管理優秀部門流動紅旗”及“現場管理部門警示旗(藍旗)”管理策略，鞭策部門力爭先進。

(三)、包裝有效工時

數據回顧：

1、成立“包裝有效工時”項目攻關小組，圍繞課題進行項目攻關。3月成立“包裝有效工時”QC項目小組，成員包含生產部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動，按期回顧和總結月度推進工作，并解決存在問題。

2、包裝部“有效工時”氛圍較好，班組長學習有效公司的統計方法，有效工時數據評比落實到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時數據。

3、有效工時管理工具指導生產，引導包裝開班生產。按照生產部的生產計劃，結合工時統計方法指導生產，包裝部部門領導一致支持“開三班”生產。與2010年同期比，產銷量增長，生產人員減少，達到了“減員增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理為20xx年新增職責，通過半年的學習和實際操作基本掌握了相關要求和操作技巧。

1、員工自助查詢。

2、積極學習新操作手冊，月度erp維護正常，集團月度查核沒有出現異常。

3、參加華南區域ERP人事薪酬管理培訓，考試成績名列前茅，順利取得結業證書。

二、上半年工作不足：

1、深入一線不夠，基礎工作缺少根基。對基層員工的需求情況了解少，不能及時掌握他們的相關情況。

2、管理缺乏魄力。主要體現在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現象時有發生。

3、對精細化的管理理念和工作方法缺少深刻的認識和理解。對集團推崇的較好的管理工具學習不透，研究不深，理解不全面。例如對集團包裝有效工時的理解不深，導致HR績效積分卡多次失分。

4、學習力還有待提升，關注面過窄，自己的學識、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。

5、現場管理檢查力度不夠，常規性問題經常出現，對一些不符合項的整改跟進滯后，部門間的溝通還有待于加強。

三、下半年工作計劃：

1、知識管理

(1)、完善知識管理月度查核清單，梳理部門常規文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時性。

(2)、總經理特殊門戶的搭建。積極爭取集團的資源，力爭成為第一批試點單位，為公司高管定制專有的KM門戶。

(3)、進一步完善審批流程。

(4)、網上調查、時間管理模塊的推進。

我們的目標：總結先進工廠的亮點，打造一流的知識管理團隊，奮力躋身集團前12名。

2、現場管理

(1)、持續開展旺季綜合檢查。

(2)、部門6S專員培訓學習，加強檢查的能力。

(3)、編制辦公室及部分生產班組現場管理示范圖，要求部門管理人員比對圖文規范現場。

3、有效工時管理

(1)、完善班組有效工時評比制度，充分激勵班組員工。

(2)、規范員工考勤管理，跟蹤數據統計，加強班組長對有效工時的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

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中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）14-0116-03

0 引言

21世紀企業的核心競爭力是人才，可以說21世紀企業的競爭本質上就是人才的競爭。職工教育培訓是挖掘和培養人才的重要途徑和手段，是企業人力資源開發的重要工具。廣西的眾多糖業集團與廣西工業職業技術學院開展了校企合作，由學院幫助企業進行職工教育培訓。培訓效果的評估活動是一種有目的、有意識的行為，企業對學院的培訓滿意程度是多少，培訓后是否達到了企業的目的。在合作過程中我們發現開展培訓評估的重要性，這也是職工培訓體系是否健全完善的要求。

1 企業培訓評估現狀及問題分析

1.1 培訓考核評估體系現狀

作為培訓質量的反饋環節，糖業企業在培訓課程結束后以常規考試來對受訓職工進行學業的考核。一般根據實際情況和培訓內容的不同，考核分為試卷答題或者操作兩種形式。作為與學院合作的培訓，學院將發揮在考試管理的優勢和特長，劃分考場，公平公開的進行考核。結束后，結束后安排專業課教師批改和記錄成績單。

1.2 培訓工作的一般流程

糖業集團等企業的培訓工作流程主要有五個步驟，分別為培訓需求分析和調研、培訓計劃制定、與學院聯系開展培訓項目實施、受訓職工考核、培訓材料的歸檔。如圖1所示。

1.3 培訓評估問題分析

通過培訓效果評估可測評培訓結果好壞。只有深入有效的進行培訓效果評估，委托學院開展培訓的企業才能掌握受訓職工是否真正具備專業知識和技能。通過分析培訓效果評估，受訓職工能夠及時了解自身的優勢和不足，取長補短，如此一來不僅能夠提升職工的自身能力，更能夠幫助企業提升自身實力[3]。

柯氏四級培訓評估模式是將培訓效果評估按四個層次評估：一級評估為反應層次、二級評估為學習層次、三級評估為行為層次、四級評估為效益層次[4]。在我們接觸的糖業企業合作過程中，糖企的培訓效果評估只局限在反應層次、學習層次兩個級別，嚴格來說僅僅在一級評估（反應層次），認為本企業的職工的筆試結果就可以反映他們對知識和技能的掌握程度，能夠體現培訓效果。由于糖業企業對評估的認識導致了局限性，并不能全面的反映出培訓的效果，也不能為企業人力資源提升，合作院校教學內容和教學方法的改進提供全面科學的依據。

2 培訓評估體系改進設計

培訓效果評估既是在每次已完成培訓結果的分析，為培訓成果的有效轉化和運用提供了依據，更重要是為下一步培訓工作的改進和完善打下基礎。是對企業自身、合作院校和企業職工三方都具有十分重要的意義。校企合作建立職工教育評估體系是運用科學方法對對教育培訓任務完成情況、受訓員工技能的提高、對企業效益的影響等所進行的判定過程。廣西大部分糖業集團企業原有的培訓評估存在很多不完善的地方，對受訓職工的評估不夠深入，過于表面，急需要采用科學的方法對糖業集團培訓評估體系進行改進設計。

2.1 培訓評估模型

建立四層次培訓評估模型，對照柯氏四級培訓評估模式進行培訓效果評估體系改進設計。在評估中從反應、學習、行為和效果這四個層次分別進行和展開評估，請受訓職工配合完成四個方面的問答取得評估報告[4]。

2.2 培訓評估體系的操作實施

2.2.1 反應層次評估

糖業集團企業反應層次評估可以針對所有課程進行，通過受訓職工對課程的設置、任課教師的表現、教學過程、培訓的組織安排、培訓時間地點等的自我感受和滿意程度來評價培訓開展的效果。讓受訓職工填寫滿意度調查問卷是比較有效的方式。時間安排在培訓課程的最后一次課的上課前，給受訓職工充足的時間完成，如此是為了避免課程結束后受訓職工消極應付的情況，同時也能夠避免面對面交談可能造成的失真等。要求填寫問卷的時間不在授課時間之內，且控制在十五分鐘之內。另外，為了最大程度的確保調查問卷的客觀性，應采取不記名的形式。由企業人力資源部門負責將調查問卷收集起來進行匯總統計。通過分析調查問卷，企業可以掌握受訓職工對各培訓項目和課程的看法和感受，改進評價不高的項目，制定整改措施，為以后的培訓提供科學依據。

2.2.2 學習層次評估

糖業集團企業在學習層次評估階段最普遍采用的方法就是三種：試卷筆答、技能動手操作和撰寫總結報告或心得體會。學習層次的評估更多是院校擔任培訓的教師對受訓企業職工的知識和技能進行考核檢驗，對照培訓目標考察受訓職工達到的學習預期目標。而總結報告則是職工個人對知識和行為的轉化和應用的認識和思考。學習層次評估必須在培訓剛結束時開展。

筆試考核，針對的是知識和技能培訓。合作學院安排專門的時間和場所對受訓職員進行考試，考試方式（開卷或者閉卷）由授課內容和受訓職工的具體情況而定，同時應安排專人負責監考。考試結束后將試卷交由合作學院教師批閱。

實際操作考核。技術技能培訓一定要進行實際操作考核，糖業集團的職工很多工種是需要在現場實際操作完成的，考核中不能省略該環節，應嚴格依照相關規范要求進行實際操作考核。實際操作的考核內容參考國家職業技能鑒定考試內容實施。

寫學習心得或總結報告。考試并不適用于所有的培訓班，比如態度培訓及管理層研討類別的等，對于這些培訓適用的方式是寫學習心得或總結報告。

2.2.3 行為層次評估

行為層次的評估目的在于明確受訓職工培訓前后在工作中的表現差距，他們能否將培訓內容盡快的轉化為自己的能力[4]。糖業集團企業在這個層次的評估上可以采用訪談法，由人力資源部門人員針對管理培訓、技術培訓和態度培訓。糖業集團企業行為層次評估的時間定在培訓結束后的3-6個月，而這個時間也恰好是糖廠榨季期末。檢驗者是受訓職工的上級領導、人力資源部門人員。培訓結束后3-6個月時間內，學院繼續教育處的工作人員親自到受訓職工單位，直接與領導和與學受訓職工作配合密切的同事進行訪談，深入了解受訓職工培訓后的工作情況。

2.2.4 結果層次評估

結果層次評估評定的是職工參加學習后能夠實現的最終結果，個體、群體、組織的業績是否得到了提升。這是培訓效果評估的最高層次，也是最困難的層次，它上升到了企業組織的高度。糖業集團企業的結果層次評估時間在培訓后半年至一年，采用年度績效考核的方式，由企業總部在糖業生產榨季年度結束時進行統一的年度目標考核，將普通職工、領導干部和部門或單位培訓后的績效考核成績與上年績效考核成績進行比較，分析成績差距的原因及與培訓的相關程度。

3 培訓評估體系對比

本文以廣西X亞糖業有限公司2015/16年度與廣西工業職業技術學院合作的職工技能培訓進行評估實踐，從中看到實際的結果。培訓項目為：食糖制造工技能提升與考證；時間2015年10月，安排10天，每天8節課；學院制糖專業教師擔任教學，受訓學員是糖業公司制煉車間一線職工32人；培訓考核方式國家業資格標準鑒定考試（理論試卷、實操考核）；評估小組成員：筆者、糖業公司黃經理、人力資源部馮部長。培訓目的是配合公司發展戰略，提升制煉車間職工技術水平，提高制糖優級品率。

3.1 處理培訓效果評估指標

①我們采用基于集對分析（SPA）的同異反評估方法和基于零假設檢驗的評估技術對此次培訓數據進行分析處理，本次培訓對老師和教學內容以及教學設施等的評估是處于“優”的水平。

②我們將其中的10個職工在煮糖技術方法技能操作培訓前后的測試結果對比，顯著性水平0.05時，將數據輸入SPSS軟件，獲得表2的結論。

95%置信區間[-8.184，19.8184]包含t值（

③繼續開展4個月后兩個獨立樣本總體均值差異檢驗模型，將培訓的30人（A組）和沒有培訓的30人（B組），在接受該項培訓經4個月后，測試A組和B組的成績，我們發現受訓人實際的技術在培訓前后并沒有什么大的改變，此次培訓的效果不大[6]。對此次培訓數據進行分析處理后可以發現此次培訓并沒有達到預期的效果。產生這種現象的原因可能是學員在學院上課雖然學到了不少理論知識，但主要是為了獲得職業資格證書，企業沒有提供一個合適的平臺讓所學的知識發揮出來，知識到能力的轉化有障礙等。

篇（5）

一、本次培訓的核心體現：

1.乘機開發了一批內訓課程，豐富了課件庫。圍繞集團公司業務內容，通過下發選題的形式，讓大家結合自身工作經驗，系統詮釋了各自的工作流程及推介技巧方法，以課件的方式演繹、固化，促其乘此機會進行了系統的經驗概括，進一步提升了他們的培訓施教能力；通過開發課程進一步補充了課源（《公司的歷史及發展》、《如何推介勞務派遣業務》、《商務接待禮儀》、《社保辦理abc》、《工資發放abc》、《陽光心態》、《關于勞務派遣協議簽署中的法律問題》、《如何推介文化傳播業務》、《關于勞務派遣的勞動和社保法律法規常識》、《獵頭業務的流程及推介》、《人脈資源的維護及開發》、《如何做好客戶服務》、《職業介紹與招聘流程》、《如何推介物業業務》、《勞務派遣的客服流程》）共16門新課程，為今后的培訓工作進一步奠定了基礎，同時有利于開展外部培訓業務。

2.為集團鍛煉一支能走得出去的培訓師隊伍。通過下發選題的方式，讓業務骨干們的施教水平得到了提升——無論是對ppt的制作還是課程的講解水平，都得到了進一步的提高和鞏固，進而最終達到讓每位員工都有上臺講解的機會，為集團培養、鍛煉一批能走得出去的培訓師人才。

3.充實了集團加盟方式的運作內容。由于得到集團周董和管理層的高度重視以及業務骨干們的支持，所舉辦的3天的培訓，為各子公司提供技術上的支持，讓子公司感受到集團的關心與幫助，讓每位加盟的合作伙伴都享受到平等的待遇。

二、本次培訓表現較好的方面：

1. 團隊合作。貝福集團給大家宣導的宗旨就是：“每位員工都是合作伙伴，每位朋友都是人生財富”。大家在工作中團結一致，思想一致，體現出來的效果就會很明顯。本次培訓就體現出團隊合作的力量，甚至姚總都在打雜，沒有任何領導架子的去開展工作，同事之間也很配合，輪到講師講課的時候都會聽從安排提前來到會場，這是一個很好的現象。

2.授課方式的靈活多樣性。在培訓過程中，我們采用案例教學、互動交流和影視表達等演講方式，對新員工進行系統的講解，讓課程不再枯燥，不再生硬，便于理解，也達到了調動大家的積極性地目的。讓大家在課堂上踴躍發言，提出問題，解決問題，讓培訓在活躍的氛圍中進行，大家即輕松又有收獲。

3.組織的紀律性。在培訓期間，新員工都能遵守課堂秩序，不遲到、不早退、不隨意走動，讓培訓有序的進行。說明各子公司新員工都具有良好的素質，為貝福集團創造良好的企業形象。

4.時間合理性。通過短短的三天培訓，共培訓了20門課程，課程具有代表性，分別介紹了公司的歷史和發展、公司業務模塊介紹，課程安排靈活合理，給大家足夠的休息時間，調整狀態，精神飽滿地聽課做筆記。

三、本次培訓存在的問題：

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2018年，集團四項指標實際發生數為：責任事故3起，責任死亡3.5人，責任受傷0人，經濟凈損失0萬元；較去年相比，責任事故上升9%，責任死亡上升27%，受傷人數、經濟凈損失均持平，除劍閣公司、青川公司、利州公司、廣元分公司外，其余單位均實現“零死亡”控制目標，無重特大生產安全事故發生。

二、主要工作開展情況

回首2018年安全工作，歸納總結就是“三實施、三鞏固、三推進”：

（一）三實施：

一是實施了三年安全生產規劃。面對嚴峻的經濟形勢與困難挑戰，在2018年，集團上下牢固樹立“越是困難越要抓好安全”的理念，教育員工認清形勢，轉變觀念，做好打硬仗的準備，樹立艱苦奮斗、連續作戰的思想，堅定知難而進、頑強拼搏的信念，履行雷厲風行、執行到位的工作作風，確保安全目標的順利實現。特別是通過過往安全工作的總結和現狀的分析研討，由集團牽頭、分子單位共商共建共享，統籌科學制定了集團和各單位3年安全發展規劃，明確未來三年，集團和各單位將全面實施“責任體系的精準創建工程、現場作業的依法治理工程、風險隱患的雙重預防工程、職業危害的源頭治理工程、安全科技的引領保障工程、應急救援的處置效能工程、安全文化的內涵驅動工程，確保到2020年底順利實現“員工本質性安全、集團本質性安全”。

二是實施了問責約談機制。在年初，集團上下簽訂了“全員”安全責任書，形成了一級抓一級、層層抓落實，縱向到底、橫向到邊的安全生產網絡。為不斷加強安全主體責任落實情況的考核，集團嚴格實行安全約談制度，全年先后就安全生產工作不重視、基礎管理薄弱以及發生生產安全事故單位，懲戒考核通報6個，專題誡勉約談39人次，全員的履責意識得到了進一步提升。

三是實施了線路風險防范措施。為確保駕駛作業環境風險安全可控，各單位用三個月時間順利完成了623條營運線路的春、夏、秋、冬以及共性風險源的全面梳理排查并繪制風險管控圖；并針對不同線路、不同氣候、不同季節風險制定了有針對性的防范措施。

（二）三鞏固：

一是鞏固了安全檢查力度。在安全檢查上，集團上下始終堅持走動查、突擊查、回頭查，不搞形式、不走過場，全年集團安全生產第一、二、三責任人共組織開展安全檢查42次，同比上升27%，檢查范圍涵蓋了所有二級單位以及重點片區、線路，檢查內容包括各項日常工作和階段性重點工作等,排查治理一般隱患51處，提出工作整改建議162項；各單位也積極開展了多次隱患排查治理的自查自報自糾,通過“隱患排查治理系統”上報一般隱患135處，查出的問題均按照“五落實”要求進行了整改驗收，確保了問題整改不留死角。

二是鞏固了全員安全教育培訓。為進一步加強安全生產宣傳教育工作，發出安全生產最強音，在2018年，集團共計組織兩期動態監控培訓、兩期專職安全管理人員教育培訓，共計參與人數204人次，有效提高了安全管理能力。特別是“安全生產知識競賽”活動的成功舉辦，激發了全員抓安全的意識，鼓舞了全員抓安全的士氣，并調動了全員抓安全的主動性。

三是鞏固了駕駛員遠程教育培訓工作。在2018年，通過各單位共同努力，“駕駛員遠程教育工作”初見成效，總計綁定率：100%、總合格率：99%、總正確率：82%、人均教育時長達到：156分鐘、累計參與人數：2001人次、累計教育時長:314105分鐘。

（三）三推進：

一是推進了農村客運車輛安全管理工作。在2018年第二季度，各農村客運班線單位主動積極和當地鄉鎮交管辦對接，先后順利與108個鄉鎮簽訂了《農村客運車輛聯合安全監管協議》，促進了農村客運車輛的監管責任落實。

二是推進了“安全生產雙重預防機制建設”工作。通過先后在蒼溪公司召開的“雙重預防機制現場工作會”和集團統一組織舉辦的“安全生產雙重預防機制建設”專題培訓，在年末，各單位堅持“可考核”的原則，再梳理再完善本單位“雙重預防機制建設”工作中的“安全風險與事故隱患數據庫”和“安全風險管控措施清單”，已將一卡（企業安全風險公告、崗位安全風險確認和安全操作“明白卡”）落實上墻。

三是推進了重點營運車輛主動安全智能防控技術試點工作。在2018年，集團分別選擇了四川英海瑞特科技有限公司、平安保險廣元分公司兩家營運商，針對所有單位、所有不同座位數、不同線路類別（超長班線、旅游班線、農村客運班線）共計18臺客運車輛安裝了主動防御駕駛設備，確保了主動安全智能防控技術試點工作順利開展。同時，集團將針對試點過程中存在的不足及問題將不斷完善和改進，確保該項工作正式啟動時順利進行。

三、存在的問題或不足

一是安全管理水平始終參差不齊。雖然近年集團公司通過安全生產標準化、安全生產狀況評估等工作的開展，所有單位安全體系基本建立、安全軟硬件資料基本齊全，但經過安全生產狀況評估考核的結果來看,呈現出單位同單位之間安全管理水平仍存在一定差距。

二是個別單位大局意識仍然不強。一些單位和管理人員，缺乏大局觀念和大局意識，對集團公司安排部署的有關重要工作，不是想辦法尋路徑，更多的是找客觀、找理由、拖字訣、懼怕矛盾和困難，落實執行不力。

三是安全管理制度沒有與時俱進。近年，安全法規規章特別是我們主業道路運輸安全法規規章新頒布的多，但是集團各行各業都有，涉及制度的修訂面就廣,涉及國家法律法規和行業規章制度繁多,導致對修訂困難預估不足,同時參加制度修訂人員水平參差不齊,導致制度修訂滯后。

四、2019年安全工作要點

2019年是集團大舉轉型改革的一年，安全工作務必始終堅持以“本質安全觀”思想為引領，以“安全生產標準化”為主線，以“三年安全規劃”為切入點，通過全力的安全管理和保障，實現集團安全生產形勢持續穩定。

（一）緊緊圍繞“一個責任”，不斷落實企業安全管理責任。

一是進一步有效分解各級各層安全生產責任，明確各方職能、各級職責、各層責任，保證安全生產及管理工作的各個點面有人負責，環環相扣、節節相連，責任到人、到位、到底，做到“凡事有人負責”。

二是進一步梳理完善各項安全管理及操作的規章制度和程序文件，規范質量標準和流程、規程，保證制度文件不缺乏、不滯后、有效果，并切實有效予以落實執行，做到“凡事有章可循”。

三是進一步開展安全規范化、標準化、程序化管理，促使每一項工作想到要寫到，寫到要做到，做到要記到，真正做到“凡事有據可查”。

四是進一步結合《企業安全生產標準化》、《道路旅客運輸企業安全生產評估》等標準，分工到部門、崗位、人員，加大對績效考評的力度、加大對違規違紀的處罰力度、加大對過失責任的追究力度，真正做到“凡事有人監督”。

（二）努力完善“三個體系”，不斷提升企業安全管理水平。

一是完善安全管理保障體系。鼓勵推動全司安全管理人員隊伍考取相應資格證書，構筑“人防體系”；按照既定的“三年規劃”，構筑科技興安的“技防體系”；嚴格執行集團公司安全生產費用的提取使用管理制度，確保安全管理的“物防體系”，做到同步發展、同步完善。

二是完善安全管理培訓體系。針對日常安全教育培訓工作，在2019年，定期選擇不同單位不定期下發典型事故以及特控時段專項安全教育培訓課件，選派優秀基層安全管理人員、優秀駕駛員為講師授課以及深入各基層單位參與等方式，不斷提升各單位每月兩次日常安全教育培訓工作。同時，將充分協同各縣區駕校，利用其軟、硬資源，深入開展違章人員的專項培訓，切實增強特控人員的緊迫感，最大限度地提升其責任意識與使命意識教育，真正增強其安全意識和操作水平。并以“百安活動”、“安全生產月活動”為切入點，以提高員工安全能力為目標，增強員工的安全理念、安全意識和安全技能，消除事故隱患，實現公司安全和諧發展。

三是完善安全應急救援體系。當前各單位都建立完善了《道路交通事故應急救援預案》、《火災事故應急救援預案》、《防汛搶險應預案》、《突發事件救援預案》等安全應急預案，在2019年，針對各行業單位、各類危險源，采取統一組織演練或各自執行組織等多種形式，組織開展有針對性的緊急救援預案演練，確保全體從業人員特別是駕乘人員必須親身參加演練，并建立起集團內、外的聯動救援機制，切實將預案落實在實際操作中，落實在從業人員心中，切實提升集團公司整體應急救援能力。

（三）深入落實“五個重點”，不斷穩定企業安全發展步伐。

一是深入落實“六個特控”，強化側重點的安全管理。持續開展農村客運隱患整治，在鄉鎮聯合監管基礎上，積極探索警企等多種聯合檢查機制，確保“觸手可及”；持續深化超長、旅游客運安全管理特控措施，充分利用“接駁運輸管理平臺”、“包車業務管理平臺”，確保“依規運行”；持續加強重點時段監管，堅決落實到領導帶隊、重點人員隨車，并根據時段內的特點，制定針對性、適應性特別監控措施，確保“嚴盯嚴守”。

二是深入落實“動態監控”，強化動靜態的安全管理。按照行業政策，推廣實施主動防御系統；同時，全面強化GPS違章行為的處理力度，在堅持與經濟效益掛鉤的基礎上，將力度的主要體現點放在對違章人員的教育培訓上，凡是違章人員不能順利通過培訓考核的絕不視為處理結束，從多方面齊發力，根治運行途中的違章違規行為。并進一步強化監控的人員的考核與管理，進一步明確各級監控人員的職責與責任，凡屬于失控、漏報等行為，將共同作為培訓對象，確保車輛運行動態監控從管理人員、駕駛人員雙線強化。

篇（7）

一、職業教育集團理論研究及實踐進展

（一）職業教育集團理論研究

職業教育集團是為適應經濟社會發展而形成的一種新型合作化教育模式。在職教集團這個平臺下，政府作為媒介、企業從院校招選人才、院校借力企業進行實踐，促進經濟和社會發展，各方合作共贏[1]。目前對于職業教育集團的理論探究主要集中在以下幾方面。1.職教集團的理論分析及研究。例如，高衛東“職業教育集團的內涵、類型與功能”，王玉龍、劉曉“職業教育集團化辦學：歷史、現狀與發展策略”等。2.中外職業教育集團的經驗借鑒及對比研究。例如，劉海霞“不同主導實體視角下國外職業教育集團化辦學的典型模式及經驗借鑒”、魯雁飛“國內外高職教育集團化辦學的比較研究”等。3.職業教育集團辦學的內部治理機制。張慧峰“集團化辦學模式下的委托管理研究”、劉曉“職業教育集團化辦學治理：邏輯、理論與路徑”等。4.職業教育集團化辦學的校企合作研究。全細珍“高職經管類專業校企合作服務企業模式的探索———以廣西電力職業技術學院為例”、李家龍“校企合作背景下經濟管理類專業教學路徑探究”等。但是，依托于職教集團的某類專業群校企合作的研究目前還比較少，也不夠深入。因此，迫切需要從實踐中發掘典型案例，總結經驗再進行理論研究，本課題組就是從這一角度進行的研究。

（二）全國職業教育集團化辦學實踐進展分析

根據“全國職業教育集團化辦學工作專家組”編撰的《中國職業教育集團化辦學發展報告（2017）》提供的數據，可以總結出目前全國職業教育集團化辦學實踐進展具有如下特點[2]。第一，職業教育集團發展迅速。截至2016年底，全國職業教育集團數量已經由2014年底的1048個增加到1406個，增加了358個，增幅為34%。第二，職業教育集團化辦學促進校企協同育人。教師到企業實踐的數量近40萬人次；職業教育集團校企共建實訓基地4164個；集團內校企聯合培養學生數量達122萬人，開展企業職工培訓512萬人次，為成員單位開展技能鑒定137萬人次，集團成員院校畢業生在集團內就業人數214.3萬人，對口就業率明顯高于非集團化辦學院校。第三，職教集團運行機制日益完善。近年來，各職教集團重視加強集團章程、工作及財務制度等內部制度建設，規范集團發展。已有53個集團注冊為法人實體型職教集團，這是職業教育集團化辦學在體制機制上的重大突破。第四，職業教育集團化辦學助力區域經濟發展。職業教育集團的畢業生近70%在本地就業，成為地方產業大軍的主要來源。

二、高職院校經管類專業校企合作中存在的問題

第一，經管類專業設置、課程與考核標準難以滿足企業需求。目前，高職院校經管類專業設置存在的問題有：專業結構不能與產業結構相對接，導致人才培養不能適應人才需求規模和結構的變化；政府和企業參與度低，導致專業培養目標較為滯后，不適應區域經濟發展需求；專業設置趨同嚴重，沒有體現學校特色。在課程體系上存在如下問題：課程設置模仿普通高校，難以體現職業型和技能型要求；經管類各專業課程設置互相獨立，沒有體現專業群優勢；課程體系中較重視專業課程設置，輕視素質和實踐課程設置[3]。在學生考核標準上存在如下問題：考核標準角度較為單一；考核主體較少；考核形式缺乏創新。第二，經管類專業與企業缺乏深層合作的平臺與配套機制。經管類專業的校企合作往往依賴于人脈關系，企業有用工需求時找到學校，平時沒有過多的聯系，形成的是臨時的、不穩定的合作關系，企業與專業缺乏深層合作的平臺。另外，在雙方合作中配套的合作協議和保障機制也不夠健全，雙方的權利和義務不夠明確。第三，經管類專業實踐教學環節難以與真實崗位要求一致。由于經管類專業并不像化工、汽車、機械等專業需要那么多的實驗室或操作車間等實踐設備和設施，有的職業院校對經管類專業的校內實踐教學不夠重視，只能模擬崗位需求進行教學，缺乏真實的實踐教學條件。院校或專業與企業聯系不夠，缺乏校外崗位實踐途徑。造成了許多崗位技的能教學只停留在紙上談兵，沒有充分達到真實崗位的要求。第四，經管類專業實踐教學環節難以與真實崗位要求對應。部分院校對經管類專業的校內實踐教學不夠重視，只能模擬崗位需求進行教學，缺乏真實的實踐教學條件。院校或專業與企業聯系不夠，缺乏校外崗位實踐途徑。第五，經管類專業校內外實訓基地作用還沒有充分發揮出來。目前，經管類專業校內的實訓基地仍大多拘泥于學校自身建設的學生超市、各類軟件實訓室、商務談判實訓室、酒店中西餐客房實訓室等，普遍地方狹窄、軟件更新速度慢、設備陳舊，只能讓學生了解業務流程，缺乏真實的工作環境和業務處理實踐條件[4]。多數校外企業的實訓基地只是名義上的，學生可以去實習，但企業缺乏有實效性的工作培訓，學校又難以監控，對于基地的使用還達不到預期效果。第六，經管類專業與企業產學結合服務地方經濟的能力較差。經管類專業的目標崗位植根于現代企業，與企業的需求密不可分。專業人才培養要服務于相關行業和企業，高校形成的教學科研成果要轉化為現實的生產力應用于相關的領域。目前，經管類專業在與企業產學結合過程中還缺乏有效的對接機制，雙方信息不對稱。另外，雙方的人才交流不暢通，不能共通共用資源，各自的優勢沒有發揮出來，服務地方行業、企業及促進區域經濟發展的能力較差。

三、基于職教集團的經管類專業校企合作路徑

（一）校企聯合成立專業指導委員會，進行專業設置、設計課程與考核標準

校企聯合成立專業指導委員會，成員由企業管理和技能人才及學院骨干教師組成，共同探討、交流專業設置、主干課程設計與學生考核標準等內容。在專業設置方面，經管類專業結構要適應產業結構變化，主要為第三產業和新興產業培養人才；以地方支柱性產業為依托，設置重點專業和相關專業，服務區域經濟；充分利用學校和職教集團技術型、職業型師資力量，專業設置體現地方特色。在課程體系方面，立足人才培養目標，根據高職經管人才培養方案設置課程；整合經管類各專業課程，設置共同的平臺課，體現專業群優勢；形成素質、能力和實踐多級模塊式課程體系[5]。在考核標準方面，考核角度涉及素質、能力和實踐，如筆者所在院校提倡學生做“雷鋒式職業人”，重視綜合素質培養；考核主體應囊括學校、學生和企業；考核采用考試、技能鑒定、操行觀察與評定、社會實踐分數、企業實習成績相結合的方式。

（二）職教集團內校企聯合招生，共同打通學生入學通道

職教集團內有辦學資格的培訓機構或企業可以與高職院校進行聯合辦學，聯合招生。在高考統招時，可以在原有專業基礎上開設某一專業方向的校企合作班。校企合作班的教學計劃由學校和企業共同制定，研發適合崗位需求的專業教學內容、教學軟件、教材等。合作班學生還須學習企業研發的特色課程，由具有豐富企業實踐經驗的培訓師為學生授課。

（三）校企共同設計實踐教學活動，提高學生學習興趣和綜合素質

在職教集團內，經管類專業與合作企業優勢互補。在校外，可組織學生深入企業、工業園進行認知游學，定期開展校企合作賦能工程，提高學生對職業崗位的認知能力。同時，也可組織學生到合作企業進行短期或中長期的實習，在真實崗位中提升自身專業技能及職業素養[6]。在校內，與企業合作，利用專業社團活動對學生進行實訓鍛煉，如營銷策劃大賽、廣告創意大賽等；可以成立專業沙龍，定期邀請行業專家或優秀員工給學生分享最新行業信息；與企業合作成立技能大賽興趣小組，進行專業技能訓練，參加省級和國家技能大賽，以賽促學等。

（四）校企共建共用校內外實訓基地，實現校企師資培訓與實習就業共贏

在職教集團的平臺上，專業可與企業簽訂協議，共建共用校內外實訓基地。學校教師可以以員工的身份定期到企業鍛煉，在真實的工作環境下增加實踐經驗，為以后的教學打下牢固的基礎。企業也可以派員工到學校定期學習專業知識，利用學校的資源進行員工素質拓展訓練。經管類專業學生在第三年可以集體到對口的校外實訓基地進行頂崗實習。在實習過程中企業方負責學生的崗位技能培訓與指導，學校指導教師負責定期對學生的實習周記進行檢查和出勤反饋，保障學生真正在實習中收益與提升，實現實習就業共贏。

（五）校企合作舉辦技能大賽或行業培訓，服務于地方和區域經濟

篇（8）

2 集團級評估組織體系

集團級評估組織體系的構成及其職責包括以下幾個方面。

1）決策機構及其職責。集團級評估組織體系的決策機構是集團公司航天型號工作領導小組，一般由集團總部型號主管領導和相關部門主管領導構成，主要負責評估工作的組織領導和重大事項決策，審批《評估管理辦法》和相關規章制度、年度《評估手冊》、實施計劃和評估報告，以及監督、檢查和指導集團級科研生產管理評估工作。

2）執行機構及其職責。集團級評估組織體系的執行機構一般是評估工作組及下設的評估辦公室，由集團總部負責航天科研生產管理工作的相關部門組成，是評估工作日常推進的主體，主要負責建立航天科研生產管理兩級評估機制，制定評估工作的有關規章制度，明確評估目的、要求、工作程序和方式等；組織編制集團總部對研究院的評估手冊；制定集團總部對研究院的評估策劃和年度評估計劃；組建集團總部對研究院的現場評估組，根據需要對評估組成員進行培訓；組織評估實施，監督評估過程，協調評估事宜，審查評估報告和評估結果；通報集團總部對研究院的評估結果和相關情況，開展評估工作總結活動；提煉集團級最佳實踐項目，組織開展審查、評定和交流推廣活動；組織各研究院對評估識別的共性問題與薄弱環節進行整改，并進行指導與監督；收集、整理、分析評估工作的相關信息和資料，對集團總部對研究院的評估工作實施情況進行定期分析與改進。

3）技術顧問及其職責。集團級評估組織體系的技術顧問一般由中國航天科技集團公司負責航天型號科研生產技術與管理工作的有關領導和權威專家構成，是評估工作的智囊團，主要負責參與評估工作重大決策的討論與制定，為評估決策機構提供必要的技術咨詢；對評估涉及的主要技術內容與方法模式提出建議與意見。

4）評估隊伍及其職責。集團級評估組織體系的評估隊伍涵蓋人員范圍比較廣，包括集團總部主管職能部門人員、集團內外專家等，在進行現場評估時一般成立現場評估組，負責協助執行機構開展現場評估工作策劃；參加執行機構組織的評估培訓；協助執行機構收集、整理、分析各研究院上報的評估工作的相關信息和資料；按照現場評估工作策劃，提出詳細的現場評估實施方案，并開展現場評估工作；起草反饋評估報告及評估報告，提出評估結果建議；配合執行機構開展最佳實踐報告的審查活動；配合執行機構定期分析、總結并持續改進評估工作。

5）被評對象及其職責。集團級評估組織體系的被評對象是從事航天型號科研生產活動、交付型號與產品的研究院。由于評估的是研究院的科研生產管理能力與水平，因此，研究院科研生產的主管領導及相關職能機構是具體的被評對象。需要注意的是，集團總部對研究院的評估重點在于考察研究院本級的科研生產綜合管理情況，一般不涉及各廠所的科研生產管理工作。在集團級評估組織體系中，研究院作為被評方，主要負責開展自評工作，并按要求提供自評報告；提供評估所需的必要條件和證據材料，積極配合現場評估工作；根據評估結果和評估意見，制定改進計劃，及時有效地實施改進措施；按要求提煉最佳實踐項目；不斷積累評估工作經驗，對改進評估工作提出建議。

3 研究院級評估組織體系

研究院級評估組織體系的構成及其職責包括以下幾個方面。

1）決策機構及其職責。研究院級評估決策機構一般是指研究院評估工作領導小組，由研究院主管領導及相關職能部門領導共同組成，主要負責研究院級科研生產管理評估工作的組織領導、重大事項的決策、研究院《評估手冊》和《評估管理辦法》的審批與，以及監督、檢查和指導研究院級科研生產管理評估工作。

2）執行機構及其職責。研究院級評估執行機構一般是指研究院評估工作小組，由研究院評估的牽頭部門、配合部門的主管領導及相關人員組成，是研究院開展對廠所、項目、產品進行科研生產管理評估活動的策劃與實施主體，主要負責制定年度評估實施計劃；組織編寫、修訂研究院《評估手冊》，并解釋相關內容；組織開展評估培訓和宣貫工作；組建現場評估小組，組織對院屬有關單位、項目和產品的評估；開展研究院級最佳實踐項目的審核、評定，并組織交流推廣；收集、整理和分析評估工作的相關信息和資料；通報評估結果和相關情況；組織完成評估工作總結，并對評估工作的具體實施情況進行分析與改進。

3）技術顧問及其職責。研究院級評估組織體系的技術顧問一般由研究院科研生產技術與管理方面的專家構成，是評估工作的智囊團，主要負責參與研究院級評估工作重大決策的討論與制定，為研究院級評估決策機構提供必要的技術咨詢；對研究院級評估涉及的主要技術內容與方法模式提出建議與意見。

4）評估隊伍及其職責。研究院級評估組織體系中的評估隊伍一般指研究院科研生產管理相關部門、型號項目、廠所的相關專家，按照研究院對廠所、項目、產品三類評估分為三個評估隊伍，主要負責對廠所、項目和產品團隊進行現場評估，形成現場評估結論；編寫對廠所、項目和產品的評估反饋報告。必要時，評估隊伍要提前接受培訓。

5）被評對象及其職責。研究院級評估組織體系中的評估對象有三類，分別是院屬廠所、項目團隊和產品團隊，主要負責按要求開展自評工作，提供自評報告；提供評估所需的必要條件和證據材料，配合現場評估工作；根據評估結果和評估意見，制定改進計劃，及時有效地實施改進措施；按要求提煉最佳實踐項目，形成報告或文章；不斷積累評估工作經驗，對改進評估工作提出建議。

4 兩級組織體系之間的相互關系

集團級評估組織體系與研究院級評估組織體系之間既分工明確又彼此關聯，一方面，集團級評估組織體系中的評估方在負責對研究院科研生產管理評估的同時，還要負責整個集團范圍內評估工作機制的構建與運行，以及指導監督研究院級評估組織體系的科研生產管理評估工作；另一方面，研究院既是集團級評估組織體系中的被評方，又是研究院級評估組織體系中的評估方，保證了集團總部對研究院的管理要求能夠有效、順暢地貫徹到廠所、項目與產品團隊中。需要說明的是，這里的研究院特指的是研究院本級。

1）集團級組織體系的工作牽引研究院級組織體系工作。集團級組織體系所開展的計劃管理、《評估手冊》的研討與、宣貫培訓、現場評估以及總結改進等活動都對研究院級組織體系開展評估工作起到一定的指導和牽引作用。研究院在接受集團總部評估的同時也將集團總部對科研生產管理的要求納入研究院對廠所、項目團隊、產品團隊的評估中。

2）研究院級組織體系的工作支撐集團級組織體系工作。集團總部開展對研究院的評估工作需要各研究院率先開展自評，并做好相關準備與現場評估保障工作，集團總部的最佳實踐交流、共性問題研討、年度工作總結、季度例會布置等活動都需要各研究院的大力配合與積極參與。研究院級組織體系承擔了上述大量工作，有力支撐了集團級組織體系工作。

3）廠所、項目團隊與產品團隊具體延伸、落實集團級、研究院級組織體系的評估工作要求。研究院對廠所、項目、產品的評估將集團總部對研究院的評估要求進一步結合被評對象特點細化、分解，具體到每個廠所、項目、產品如何實施科研生產管理工作，是集團級評估的延伸和具體化。廠所、項目團隊與產品團隊負責具體落實研究院級組織體系乃至集團級組織體系下達的年度計劃執行要求、評估識別的薄弱環節改進要求、最佳實踐的提煉推廣要求等。

4）各研究院科研生產管理專家與主管人員是集團總部評估專家組的主要力量。集團總部對研究院的評估專家隊伍包括科研生產管理（含項目管理、產品管理）、質量與可靠性、人力資源、工藝、設施設備、采購、信息化、標準化、安全等方面的專業人員，主要來自各個研究院、廠所、項目與產品隊伍。每年集團總部都會要求各研究院按專業推薦適宜的評估專家人選進入集團級評估隊伍，支持集團總部的現場評估、研究討論及總結交流等活動。

5 組織體系的建立與運行

5.1 組織體系的建立

航天科研生產管理評估工作開展以來，以集團總部對研究院的評估為牽引，建立了集團總部對研究院，研究院對廠所、項目與產品的兩級評估機制，相應的管理評估組織體系也不斷建立健全。

在總部層面，為了規范、有效地開展對研究院的科研生產管理評估工作，應明確評估工作領導組織和技術咨詢隊伍，建立評估工作組，設立評估辦公室，并通過《評估管理辦法》規定上述機構及其職責。同時，集團總部按照一定的資質要求，每年選拔一定數量的專家組建評估專家組，并通過組織研討和交流活動，統一思想、深入認識，確保評估結果的客觀與準確。

在研究院層面，集團總部的評估機制建設模式與方法給各研究院開展評估工作提供了有益的借鑒。一般情況下，研究院的組織體系建設是在集團總部管理辦法的框架下，通過研究院級評估管理辦法或要求，明確研究院評估工作的主管領導、執行機構（牽頭部門、配合部門）、評估專家的構成以及各自的職責要求。

在廠所、項目團隊、產品團隊層面，其作為被評方，在組織體系建設方面，主要是明確具體的被評對象，以及迎接評估的牽頭部門與配合部門，開展評估要求的分解落實、評估的準備與接待、評估意見的落實（包括薄弱環節的整改、最佳實踐的提煉）等工作。

5.2 組織體系的運行

科研生產管理評估組織體系的運行主要包括以下四個方面。

一是執行機構應定期向決策機構匯報，確保評估工作的主要動態和重大事項在決策機構的掌握中，同時，對于執行機構不能決定的事項請決策機構給予指示。此外，執行機構通過匯報能夠充分領會決策機構領導的意圖，并落實到評估工作中。

二是執行機構內部應經常協調與溝通，確保在思想認識和行動上保持一致。在年初的評估策劃、年度工作會的準備與實施、年中評估例會的準備與實施、《評估手冊》的研討、評估方案與計劃的研究、評估結論與考核結果的確定等方面，執行機構涉及的各部門均要共同參與，共同商議并形成一致意見。這里應特別注意，在執行機構內部的分工上，評估要素/子要素如何分配，牽頭部門與配合部門必須要充分溝通，牽頭部門需要合理分配要素/子要素，并提出明確、具體的要求，同時充分尊重配合部門意愿并溝通達成一致；配合部門需要在接受要素/子要素之初就認真學習相關評估標準與制度要求，保持與牽頭部門的聯系，同時做好本部門負責的要素/子要素的策劃、推進與自評工作。

三是執行機構與被評對象應經常交流與研討，充分吸收各方意見，了解被評方的需求和難點，將評估目的和意圖充分傳遞給被評對象，確保雙方在對評估目標的理解、評估要求的認識、評估資料的準備以及評估工作的改進等方面都能保持一致。

四是應持續開展評估專家隊伍建設。執行機構針對每年《評估手冊》的變化，針對新加入評估隊伍的專家要開展年度評估培訓，提高評估專家隊伍水平，通過培訓考察、選拔現場評估專家，同時通過培訓保證評估工作的專業性和評估結果的準確性。

6 評估專家隊伍建設

為提高評估專家隊伍建設的規范性、科學性和有效性，應當開展評估專家隊伍的資格管理工作。按照“統一管理、分級實施”的原則，集團總部應統一明確評估專家隊伍的培訓、考試、發證以及注冊管理等方面的基本要求，并對從事集團總部對研究院評估的人員實施資格管理；研究院應按照基本要求細化、明確并實施對廠所、項目、產品評估人員的資格管理，并報集團總部備案。

6.1 資質條件

組織級、項目級、產品級管理評估專家隊伍在資質條件上，需要滿足以下三條基本要求。

1）遵守中華人民共和國法律法規，沒有違法犯罪記錄。

2）具有秘密級及以上的保密資質，沒有重大失密泄密記錄。

3）具有高級工程師及以上的專業技術職稱。

此外，組織級管理評估人員還應滿足以下條件。

1）從事航天科研生產綜合管理或項目、產品管理工作滿10年（含）以上，熟悉航天科研生產的各項技術、管理規章制度。

2）具有航天型號市場開拓、綜合計劃管理、多項目風險管理、質量管理、售后服務以及能力提升等一個或多個方面的工作經歷。

3）掌握評估、評獎的基本方法與程序要求，熟悉國內外典型的成熟度評估理論與方法。

項目級管理評估人員還應滿足以下條件。

1）從事航天型號技術或管理工作滿10年（含）以上，熟悉航天型號研制生產全過程、全要素的工作要求，熟悉航天系統工程管理、產品保證、技術狀態管理等方面的內容。

2）具有航天項目范圍管理、進度管理、經費管理、質量管理、溝通管理、風險管理、采購管理、集成管理等一個或多個方面的工作經歷。

3）掌握項目管理評估方法與程序要求，熟悉國內外典型的項目管理大獎的評估理論與方法。

產品級管理評估人員還應滿足以下條件。

1）從事航天型號、產品技術或管理工作滿10年（含）以上，熟悉航天項目、產品研制生產全過程的工作要求，熟悉產品工程建設的內容與要求。

2）具有航天產品綜合管理、產品工程管理、產品保證過程和產品售后管理等一個或多個方面的工作經歷。

3）掌握評估、評獎的基本方法與程序要求，熟悉國內外典型的項目管理評估方法與成熟度理論。

6.2 認可程序

評估專家隊伍應由符合條件的人員按程序要求向評估主管部門提出申請，通過申請審核以及后續培訓考核的人員才能成為正式的評估專家。集團總部對研究院的評估專家，以及研究院對廠所、項目、產品的評估專家在認可程序上基本一致。

申請集團總部科研生產管理評估專家的程序如下。

1）填寫申請表。

2）申請表應經本單位人力資源管理部門審核批準，由研究院人力資源管理部門確認后上報集團人力資源部。

3）集團人力資源部組織專家對申請人的條件進行審核確認。

4）符合條件的申請人應參加集團總部統一組織的科研生產管理評估培訓和考試。

集團總部主管部門應組建培訓師資隊伍，依據中國航天科技集團公司科研生產管理的最新要求和管理評估的模型方法編制培訓教材，建立試題庫，審定考試科目和試題。集團總部科研生產管理評估w專家考試采用閉卷筆試和面談審定的方式，考試合格的人員由集團總部頒發“中國航天科技集團公司科研生產管理評估專家”資格證書。

6.3 注冊管理

取得資格證書的人員應按要求進行年度注冊登記。首次注冊登記時間為取得資格證書的第二年，以后每年都應重新注冊登記。集團總部對研究院的評估專家，以及研究院對廠所、項目、產品的評估專家在資質注冊管理上也基本保持一致。

集團總部科研生產管理評估專家的注冊登記工作由取得證書的評估專家首先提出申請，申請時應滿足以下條件，并提供相應的證明材料。

1）取得“中國航天科技集團公司科研生產管理評估專家”資格證書。

2）按要求參加繼續教育，完成必修項目，學分滿足要求。

3）年內參加不少于6個工作日的科研生產管理評估工作。

對于以下三種情況，其資格證書自動失效：一是在崗位工作中，造成質量事故和重大質量問題；二是脫離工作崗位，無法正常工作連續兩年以上；三是未按要求進行注冊登記。

篇（9）

第二條考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。

第三條考核范圍包括后勤集團各部、中心經理和后勤集團所有從事管理和服務的員工，后勤集團總經理，副總經理由學校負責考核。

二考核內容

第四條對后勤集團部門經理級的考核，采取定性與定量相結合，集中考核與平時考核相結合，個人述職與民主評價相結合的方式進行。考核內容分為德、能、勤、績等幾個方面，重點考核工作實績。

德：指政治思想和職業道德表現；

能：指業務知識水平，管理能力表現；

勤：指工作態度和勤奮敬業的表現；

績：指工作的數量、質量、效益和貢獻。

其中工作實績部分，結合在后勤集團經理擴大會上個人述職情況、完成經濟指標情況和平時考核，由考核領導小組綜合打分評定，權重為60%；職工民主評議打分結果權重為40%。匯總成績與年終獎酬，聘任掛鉤。

第五條一般員工的考核，也從德、能、勤、績幾個方面，主要考核崗位職責履行情況，完成本職工作的質量和數量，提出開拓性意見和合理化建議，以及與本單位和工作協作單位服務對象配合的業績等。

三考核標準

第六條部門經理年度考核結果劃分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級，各等級測評標準如下：

優秀：正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守國家的法律、法規和各項規章制度。工作勤奮，政績突出，有改革創新精神和成果。所在單位取得了良好的經濟效益和社會效益。廉潔自律，能取得所在單位絕大多數員工的擁護和支持，定量考核成績在85分以上，沒有發生責任事故。

稱職：正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守國家的法律、法規和各項規章制度。工作認真，較好地完成了預定的工作目標和工作任務，定量考核成績在70分以上，沒有發生責任事故。

基本稱職：政治思想和政策素質尚可，能基本履行自己的崗位職責，完成后勤集團領導交付的各項工作，完成工作的數量和質量較差，在工作中沒有重大的失誤或由于個人原因而造成重大經濟損失，定量考核成績在55分以上。

不稱職：政治素質差，工作表現差，沒有責任心，不能完成崗位職責。或在工作中由于個人原因出現重大工作失誤，并造成嚴重經濟損失和影響，有損后勤集團的社會形象，定量考核在55分以下者。

第七條一般員工年度考核各等級測評標準。

優秀：政治思想好，自覺遵守法律、法規和各項規章制度。精通業務，工作勤奮，責任心強，確保勞動安全，工作成績突出，全年無事故，出勤率在95%以上。

稱職：政治思想好，自覺遵守法律、法規和各項規章制度。熟悉業務，工作積極，無責任事故，注重勞動安全，能履行崗位職責，按時完成工作任務，全年出勤率在90%以上。

基本稱職：熟悉業務，基本能按時完成各項本職工作，完成數量、質量較差，具備基本的工作責任心，無重大工作過失。

不稱職：組織紀律較差，難以適應工作要求，履行崗位職責差，不能完成工作任務或工作責任心不強，在工作中造成嚴重失誤；或忽視勞動安全，違反工作和操作規范，發生嚴重事故。

四考核方法和程序

第八條考核的基本方法。

（一）上級考核下級，下級評議上級，領導小組考核、民主評議相結合。

（二）定性考核與定量考核相結合。

（三）自我總結、群眾評議與服務對象評價相結合。

（四）實際成績與工作目標比較分析。

成立由后勤集團總支書記、后勤集團總經理、副總經理、總經理助理、行政部經理、財務部經理、后勤工會主席組成的考核小組，后勤集團總經理擔任考核小組組長，負責對各部、中心經理進行考核。考核小組成員涉及到被考核本人的，應進行回避，保證公平、公正地進行考評。

各部、中心員工人數在8人以上的應成立以中心經理為組長、骨干員工參加的考核小組，負責本單位的員工考核工作；員工人數在8人以下的由中心經理直接負責本中心員工的考核工作。

第九條考核程序

（一）部門經理的考核程序

1.部門經理完成個人思想工作總結，在后勤集團部門經理擴大會議上進行個人述職，考核領導小組成員填寫測評打分表，行政部整理匯總；

2.行政部分開召集部門員工骨干（10人以上的中心選派骨干10人；10人以下中心，員工全部參加），對本中心經理進行民主測評，填寫民主測評打分表，行政部整理匯總；

3.行政部匯總綜合成績，交付總經理辦公會研究決定考核結果，并寫出評鑒意見；

4.行政部將考核結果通知被考核人，并由被考核人在《年度考核登記表》上簽署意見。

（二）一般員工的考核程序

1.被考核人根據日常實際工作填寫完成個人思想工作總結；

2.部門考核小組在聽取各方面意見的基礎上，根據平時考核，個人總結寫出評鑒意見，并根據分配的名額指標，初步擬定考核檔次上報后勤集團考核領導小組；

3.后勤集團考核領導小組研究并最終確定考核檔次；

4.行政部將考核結果通知被考核人，并由被考核人在《年度考核登記表》上簽署意見。

五考核的效力及其它

第十條年度考核結果歸入本人檔案，并作為聘任、晉升、獎懲、培訓、辭退以及調整獎酬、崗位津貼的依據。

篇（10）

__年安全工作在__經理及各位礦領導的正確領導下，認真貫徹落實集團公司、主體礦及本礦各項規章制度，強化職工培訓教育，加強了對井上、下現場的安全管理，嚴格落實各崗位人員安全責任。對照集團公司【__】1號文件制定了公司的安全目標，及時消除安全隱患，杜絕了輕傷以上安全事故的發生，順利完成了全年的安全工作任務。現就__年安全生產工作情況總結如下：

__年安全工作總結

一、制度落實：

1、完善規章制度，加強落實責任。根據上級文件要求，制定了__年安全生產工作的決定、安全紅線管理、風險抵押實施等，并嚴格考核。完善了各項相關制度，并加強對各項制度的落實，嚴格執行了“三走到、三必到”，實行了“雙值班、雙帶班”，使公司實時掌握井下工作動態，形成了強有力的安全防線，保證了各作業地點的安全。

2、上級文件學習。認真貫徹傳達上級文件精神，并組織學習，使全體員工能夠及時掌握國家的安全生產方針及政策；掌握先進的安全管理經驗，提升了我礦管理人員的安全管理水平，使我礦逐步向規范化、標準化推進，為創建本質安全型礦井打下堅實基礎。

3、超前安全管理。完成了《重大危險源評估報告》的編制和審批；完成了安全生產許可證的延期；《安全專篇》的批復；監督完成了質量標準化建設等，其他工作正在有條不紊的進行。

二、培（復）訓方面：

1、全員培訓。根據公司制定了全員培訓計劃，春節過后，安監部認真組織節后全員培訓工作，并嚴格考核，共計培訓考試700余人，并對其進行了“三個百分之百”、“三個全覆蓋”的考核，其中76人不合格，淘汰32人，對剩余44人進行了強化培訓，并已全部合格；對全員進行血壓測量6次，共計1800余人次，90余人不合格，對不合格人員進行了換崗和清退。

2、特殊工種培訓。按照上級文件要求，積極組織A、B、C類人員及特殊工種人員的培（復）訓、再培訓工作，共計培訓158人次：其中A類人員初訓3人次，復訓1人次，再培訓2人；B類人員初訓4人次；特殊工種初訓134人次，復訓5人次；兼職救護隊初訓9人次。

3、“三個百分之百”、“三個全覆蓋”全員達標。按照集團公司文件要求，制定了“三個百分之百”、“三個全覆蓋”實施方案，并根據“三個百分之百”、“三個全覆蓋”實施方案進行了監督考核，針對查出的70余名不合格人員經安監部安排培訓學習，考核合格后上崗作業。實現了“三個百分之百”、“三個全覆蓋”全面達標。

4、安全例會。公司于7月24日成立了班組科，并加強了班組建設，安監部嚴格執行了周二、五安全培訓，對安全員、瓦檢員、班組長、跟班隊干組織培訓學習，以安全培訓彌補工人的安全意識及防范知識，以 “三違”案例教育工人，用安全文化感動工人，全面提升基層班組的安全意識，從而達到從“要我安全”轉變到“我要安全”、從“我會安全”轉變到“我管安全”，保證了公司全年安全目標的順利實現。

三、現場監管：

1、嚴格開工驗收。各項工程在開工前，安監部組織各專業、部門對現場進行驗收，并執行現場簽字制度，嚴格實行“誰簽字、誰負責”，確保責任落實到人。

2、嚴抓“三違”。根據相關規定對各級人員每月抓“三違”次數進行考核，對完不成指標的給予處罰，有效杜絕了“三違”現象的發生。截止目前，查處各類“三違”共計200余次，并對“三違”人員進行了相應考核與處罰，有效打擊了“三違”事件的發生。

3、強化隱患排查。公司認真組織了逢三安全大檢查，自檢自查、專項檢查等，組織召開了每月一次的安全例會，配合集團公司、主體礦、五人小組等上級領導進行檢查，共查出隱患800余條，逐條進行了跟蹤整改落實。針對B類隱患制定了整改方案及防范措施，跟蹤完成了26條安全生產重大隱患掛牌督辦的整改，并對上級單位檢查出的隱患向相關單位進行了反饋、匯報、銷號等。

4、應急演習。按照本礦制定的《應急救援預案》、《災害預防與處理計劃》成立了應急響應救援組織機構，并配合各部門進行災害演習，進一步提升了全員抗災意識和公司在發生應急事故時的處理能力。

5、現場監管。進一步加大了對井下現場的安全監管，簽訂了安全承諾書；嚴格執行了“八不準開工、兩不準作業”；履行了現場監管人員的安全承諾，下發并執行了兼職安全員的實施方案，督促對特殊地點、變化環節進行措施補充等，公司7月13日成立了安全小 分隊，共活動檢查17次，查處嚴重“三違”10人次，隱患203條，整頓了井下勞動紀律，規范職工在作業中的行為，確保了作業現場的安全，實現了對井下薄弱地點、變化環節的全面監控。

工作亮點：

嚴格職工行為規范，提高安全防范意識，對職工進行了軍事化的教育，班前會進行安全宣誓，從上班至下班進行排隊、清點、手指口述等，確保整體劃一，集中有序；對井下現場懸掛安全承諾牌，開工前進行危險源辨識，嚴格執行了“八不準開工、兩不準作業”，履行了安瓦員、兼職安全員安全承諾；堅持組織周二、五安全員、瓦檢員、班組長、跟班隊干安全培訓；制定了“群防群治人人都是安全員”的實施方案，嚴格執行了安瓦員為主，兼職安全員為輔的現場監管，確保了作業現場的安全，彌補了安全監管的薄弱環節，有效杜絕了事故的發生，為實現全年安全目標提供了有力的保障。

__年安全工作中存在的問題和困難

1、安瓦員素質、業務水平有待提升。

安監部進一步加大了對安瓦員的培訓，在班前會，周二、五安全例會上進行業務知識的抽查，并根據需要對其進行前赴集團公司的培訓。

2、隱患整改慢，特別是重大隱患整改不能一次到位。

安監部進一步督促了各部門重大隱患的整改，針對未整改的隱患，督促其制定整改方案和防范措施。

__年安全工作計劃

一、奮斗目標

實現全年安全生產無事故。

二、總體思路

根據上級文件要求及其它規定,對職工進行培訓教育，全面提升職工素質，繼續深化“三個百分之百”、“三個全覆蓋”的落實。強化責任落實，做到職責明確，目標一致，加強基層班組建設，建立安全生產第一道防線，將各項工作落實到一線，解決到基層，筑牢安全生產的基礎。

三、重點工作和保障措施

1、完善各項規章制度，落實安全主體責任，建立安全考核機制，夯實安全管理基礎。

2、加強對井上、下各生產系統的重點監管，組織各專業、部門進行隱患排查，對所查出的隱患及時跟蹤整改落實，確保我礦安全生產。

3、根據集團公司相關文件，繼續安排對A、B、C類安管人員及特殊工種的培（復）訓工作，并進一步督促其提升煤礦主體專業，達到集團公司相關要求。

4、繼續加大全員安全培訓，分批對各專業進行集中培訓；并嚴格進行考核，對考核不合格人員進行換崗、調崗或清退。全面提升職工安全意識，培養本質安全型職工，打造本質安全型礦井。

篇（11）

關鍵詞：職業生涯管理；職業發展通道；方案優化；設計

Key words: career management；career path；program optimization；design

中圖分類號：F272文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）28-0069-02

1 西安森瑞集團銷售人員職業生涯管理現狀

西安森瑞集團是一個集科研、開發、生產、銷售于一體的高科技大型制藥集團，集團現有員工500余人，其中銷售人員160余人。本文通過問卷調查及訪談，對森瑞集團銷售人員職業生涯管理狀況進行了調查研究。其中，發放調查問卷137份，回收有效問卷122份。通過問卷調查和訪談結果發現，集團銷售人員的職業生涯管理存在以下問題：①多數員工沒有職業生涯的概念。②員工對于興趣、能力與工作的匹配意識盲目。③年輕高學歷員工存在職業生涯困惑問題。

2 存在問題的原因分析

2.1 集團對員工職業生涯規劃和發展不夠重視 集團的員工職業生涯管理仍處于萌芽階段，未建立起科學規范的職業生涯管理體系。集團并未認識到職業生涯管理對集團所產生的重要作用及自身應承擔的責任，而忽視了開展員工職業生涯與管理這一有效方式來吸引、留住、培養員工，因此不能正確地在“人”與“事”之間進行有效的匹配，從而無法將員工個人發展目標與企業發展目標有機結合。

2.2 員工晉升通道明確，但發展空間有限 集團銷售人員的晉升通道明確，即從行政通道上晉升，但發展空間有限，造成員工規劃盲目，工作積極性不佳，以致出現員工流失率居高不下的現象。

2.3 集團欠缺職業生涯管理的配套措施 集團現有的人力資源管理制度仍集中在招聘、考核、培訓、離職管理等日常工作上，而對員工職業生涯管理沒有一個明確的政策，開展這項工作的各種配套措施尚未建立起來。

3 西安森瑞銷售人員職業生涯管理的方案優化設計

3.1 銷售人員職業生涯規劃設計的總體思路 職業生涯規劃的管理是以組織為主體，結合員工自身興趣能力以及個人發展計劃，根據內外部環境，指導員工在相應的通道上順利發展，在此期間，為員工提供相應的培訓和管理，并及時地進行監督和反饋。員工職業生涯規劃設計總體思路如圖1所示。

3.2 員工職業生涯規劃管理方案優化設計

3.2.1 明確職業生涯管理角色與責任 在職業生涯管理過程中，從組織管理角度看，部門主管是主角，直接負責員工的職業管理工作；從個人發展角度看，員工個人是自身職業發展的主角。在個人與企業相結合共同完成職業發展的過程中，人力資源管理部門的角色是配角，推動員工職業生涯管理工作的開展。

3.2.2 職業發展通道的再設計 本文根據森瑞銷售系統現有的職業發展通道和銷售員的崗位特征，進一步拓展銷售人員的職業發展領域，幫助員工實現其職業目標。職業發展通道的再設計如圖2所示。

①擴展銷售人員銷售領域，形成橫向發展通道。在銷售系統原有的發展通道上拓展橫向發展空間，即銷售管理人員可同時主管多個省市或地區的藥品銷售管理，增加員工責任，為員工職業發展創造條件。②打造銷售核心人員發展綠色通道。核心銷售人員的綠色發展通道，應重點體現員工的個人價值，保持和激勵銷售人員。業務級別發展綠色通道的建立為員工在行政晉升之外打造了另一條發展之路。業務級別的高低意味著在同等銷售過程中是否有優先待遇和更高的業務提成以及學習發展的機會。③銷售人員可適時進行職業轉型。銷售工作是一項淘汰率高、挑戰性強、壓力大的工作，但銷售也是最有發展前景的工作之一。在經歷了最初的職業成長后，銷售人員可以發展的方向較多，如可轉向咨詢師、培訓師等崗位。

3.2.3 明確個人興趣、能力及目標 ①填寫自我評估表。集團應指導員工思考目前他本人正處于職業生涯哪一個位置，幫助員工制定出未來的發展計劃，評估個人的職業發展規劃與當前所處的環境以及可能獲得的資源是否匹配。集團推行自我評價主要采取如下兩種方式：1）心理測試；2）自我指導研究。②進行目標設定。員工入職后以及在相應的發展通道得到發展或晉升后都應填寫《職業發展規劃表》，為自己的職業發展設定一個新目標。③制定和實施行動規劃。根據員工設置的目標，集團應幫助員工制定行動規劃，員工也可根據自身現狀參加培訓課程和研討會、獲得更多的評價、獲得新的工作經驗等方式。

3.2.4 建立健全企業銷售人員任職資格管理制度 銷售人員的任職資格以員工兩年考核的銷售額為主要依據，并結合360°評價法確定其任職資格。行政晉升通道必須以組織管理能力和溝通能力為重要指標，結合員工個人職業生涯發展階段，確定其在行政通道上是否上行晉升。業務能力發展通道主要以銷售管理人員及業務人員在考核期的市場開發能力及回款量為依據，以業績為業務能力級別的指標，員工可以不以行政晉升為目標，用業績在集團贏得更多的發展空間。

3.2.5 完善職業生涯開發指導措施 集團在職業開發指導上，應設置職業生涯開發與管理培訓、定期的銷售總結培訓大會、銷售精英經驗交流會和銷售主管面談等方式。員工在結合自身發展需求和集團發展機會的同時，可適時提出職業生涯指導和培訓需求，集團考察其需求必要性及可行性，以掌握員工所需培訓或指導的項目，適時安排，為員工職業發展提供機會。

3.2.6 及時監控、反饋和評估 在員工職業生涯管理過程中，應加強溝通，以集團銷售系統現有的管理模式為依據，三個月對銷售人員進行一次總結培訓。總結以書面或面談的形式匯報個人職業發展現狀及下一階段的目標及行動方案，并由銷售系統中高層審核監督，由人力資源管理部門備案管理。

4 員工職業生涯管理實施的保障體系

4.1 成立職業生涯管理委員會 職業生涯管理委員會由集團最高領導、部分高層管理人員、人力資源部負責人和職業指導顧問等組成。委員會的作用在于前期對職業生涯管理的宣傳與指導及其持續的引導和管理，并且及時進行指導。

4.2 建立員工職業生涯發展檔案 員工職業生涯管理是一個長期性、動態性的活動，建立職業發展檔案是為了形成管理鏈，在員工職業發展過程中適時指導。員工職業生涯發展檔案包括《職業生涯發展規劃表》，《能力開發需求表》以及考核結果記錄，培訓情況記錄，員工晉升通告，從而形成一個連貫的管理系統，確保員工職業生涯的順利進行。

4.3 必須要有一定的成本投入 員工職業生涯管理體系的建立與運行離不開資金的投入。職業生涯管理關鍵有兩項工作，一是通過各種方式和手段了解大部分員工的職業發展需求；二是根據員工的需求及企業經營的需要對企業管理體系進行優化，并采取各種措施，使不同的崗位上的員工在企業都能獲得更大的發展。因此，成本的投入也是必不可少的。

參考文獻：

[1]劉記紅.中小企業職業員工職業生涯規劃的設計.人才資源開發，2008，4.