緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇商業地產計劃書范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

ITAT曾因獨特的商業發展模式和短時間內所取得的業績，一度被追捧為“商業神話”，也引起了華爾街投資機構的高度關注，隨著藍山中國投資、高盛、美林、德意志銀行、摩根士丹利等多家投資機構的1.2億美元的到位，ITAT開始了上市計劃，按照計劃，ITAT今年第二季度將在港上市，融資10億美元。

這個算盤打得太漂亮了。然而，一切未如預料般順利，隨著近日ITAT在港上市聆訊未能一次過關，且其上市保薦人高盛與美林相繼退出保薦上市的程序，質疑聲再一次將ITAT放到了風口浪尖上。

高盛和美林的退出或許有諸多考慮，局外人未必知道。但個人覺得這是VC在中國市場的理性回歸體現。去年的時候聽到過一個說法，如果在華爾街說到“中國”兩個字，不少VC經理的耳朵已經豎起來了，如果再提到“渠道”“連鎖”“會員”，那立刻有基金經理說，給我一份商業計劃書，我來投。

ITAT有一幫善于和基金經理們打交道的高手，他們會作出一份讓基金經理們眼睛冒火的計劃書。看過韓劇的人都知道，韓國偶像劇里的主角，完美非常，讓青春少男少女們迷的不行。原因在哪里。主角的形象，性格都是經過調查，看受眾喜歡什么，然后再由編劇編出與形象性格相配合的劇情來。而ITAT似乎就是按這樣的模式造出來的，完美無暇，而它的對象是VC的基金經理們，所以一出場就有高盛，美林們的青睞。這次如果IPO成功，相信還有一大堆“編劇”還會編出更多的“神話”來。

去年在ITAT最紅火的時候，也就是在07年3月再次獲得美林等的再度投資7000萬元美金的時候。我在不同場合表達了對ITAT的擔憂，當時我就提出，是否是個人長期做實業的原因，沒有了戰略的眼光？我眼中的ITAT產品沒有特色，門店運營水平低下。零售行業的幾個關鍵成功因素它都不具備。零售行內有一句話，第一是選址，第二還是選址，說明了“立地”對連鎖店的重要。我看過不少ITAT的店，選址讓人看不懂：大部分是在大型商場的偏僻角落，人流很少去到。再者，做零售的都很清楚，零售店品牌的建立并不是靠打廣告就可以的，需要長期的積累。當時我擔憂的還有，門店管理人員的素質，一個店長的成長是需要時間的，ITAT這幾年的迅猛擴張，人員素質能力跟不上也是制約ITAT發展和品牌的塑造的關鍵。服務營銷中除傳統的4P外，還有場景，人員，過程這三方面，而這三方面，在ITAT門店里是看不到它的任何優勢的。

ITAT所創造的“服裝生產商—ITAT集團—商業地產商”鐵三角聯盟，也被業內所廣為稱道，但問題不少。去年我在“中國管理學院獎”頒獎會上，作為對話嘉賓出席關于渠道創新的論壇。當時我就提出，ITAT希望做到的是把品牌和利潤留下，把“資產”留給別人。ITAT的精明之處就是，主要是把責任和風險都放到的廠商和商業地產商的身上了，表面上有個也就是ITAT著名的所謂利潤分配原則，做好了大家有份，但做差了，廠商得到是大量的庫存，商業地產損失的是機會成本。而ITAT營運能力實在難以承受這兩方面對它的期望。

再有，ITAT的商品全是毫無名氣的品牌，其收購了國外100多個商標品牌，這種所謂的“洋鬼子”（品牌）真的會對中國的消費者產生吸引力？事實已經證明沒有仔細研究中國的消費者，用幾個老外做非常惡俗的廣告，用蹩腳的普通話在那里叫喊，你買我買大家買，這招對越來越精明的中國消費者來講已經起不到“忽悠”作用了。

篇（2）

但現在，這家家居公司在中國正在向傳統的商業地產商們靠攏，它的兄弟公司、專門經營購物中心的英特宜家集團來到了中國，打算在這里建購物中心，在武漢、無錫、北京等地的宜家，除了賣宜家家居和瑞典小食品外，它還賣別人的東西――比如，同樣來自瑞典的國際時裝品牌H&M。

2009年1月23日，宜家(中國)進行了人事調整。時任宜家中國區財務經理兼共享服務中心經理的丁暉，出任英特宜家購物中心中國董事總經理。這家新成立的公司，專門負責宜家在中國商業地產的投資和開發，這預示著宜家在中國的發展策略已經開始轉移。

在進入中國的11年里，宜家緩慢發展的市場策略一直被各界詬病。其第二任CEO安德斯?莫伯克在1998年將宜家帶人中國后，曾經針對該市場制定過一個激進的發展戰略，但也就在同一年，莫伯克跳槽到家得寶，他的繼任者安德斯?代爾維格更多考慮的是市場風險，宜家商場并未遍布中國各地，這家公司更多的只是將中國視為生產基地，不斷發展中國供應商。

宜家2008財政年度(2007年9月1日至2008年8月31日)的中國營業額約為27.9億元人民幣，不足集團全球212億歐元(約合人民幣2060億元)銷售額的2％，但中國已經成為宜家最大的供應商，目前有21％的商品來自中國，擁有350個中國供應商。

店鋪的稀少，是宜家在中國銷售額不高的主要原因。從1998年到2007年的9年間，宜家只在中國的北京、上海、廣州、成都開了4家店。而正是因為緩慢的開店速度和并不低廉的價格，讓宜家在國外平民家居的形象到中國被徹底顛覆，它被小資情調的“宜家粉”們所推崇，但這樣的開店速度顯然也不能趕上“宜家粉”們對該品牌的熱愛。在2008年間，宜家迅速開出了大連、南京和深圳3家新店。宜家亞太區總裁杜福延說，今后宜家每年要在中國新開兩三家新店。

一位國際房地產顧問公司的員工分析稱，歐美等家居市場日趨飽和，而像日本這樣的市場又不大適合宜家的低價策略。再加上跨國零售公司銷售利潤雖然達10％以上，但與商業地產升值空間相比，投資回報率相差甚遠。基于此，宜冢開始在中國市場其他領域尋求投資點，英特宜家來到中國。

市場策略的改變，讓英特宜家在中國開始像其他地產商那樣，到處圈地。“找地是我們在中國開店的最大挑戰。”宜家中國區副總裁吉麗安說。目前在中國尋找好的地塊越來越難，但受金融危機影響，土地的供給會比以往有所增長，反而為宜家發展提供了更多機會，因此公司只會加快開店速度，而不會放慢腳步。

7月23日，英特宜家以7.9億元的競拍底價，拍下了北京大興區西紅門商業綜合區二期項目用地，該地塊規劃建筑面積30.4萬平方米，折合樓面價2599元／平方米。大興宜家將包括宜家家居商場和其他百貨品牌，是一家標準的購物中心，預計投資在3億人民幣。工程于2010年7月開工，2012年7月竣工，宜家北京第二店將落戶于此，該店將是宜家全球分店中的第二大店，僅次于在瑞典首都的旗艦店。

而大興一處住宅項目的地產商透露，能以7.9億的底價成交，是大興區政府和英特宜家早已達成的意向，宜家亞太地區總裁杜福延、中國區副總裁高峰等人曾多次前往大興考察地段，了解周邊道路及人流、車流情況。英特宜家購物中心董事副經理海文天，在3月底還就大興項目的總體規劃及設計方案和大興區政府做過交流。在大興區發改委官方網站上，也有一些從去年下半年以來，宜家方面已經多次與大興區接觸的消息。

對于英特宜家來說，這是一塊升值潛力巨大的土地。地處北京南城的大興區相比其他城區，雖然發展較為滯后，但這一狀況正在改變。今年6月底至7月初，包括金地、綠地、保利等知名房企均在大興拿地。綠地集團就以30.25億元天價，從包括萬科、首創、龍湖、金隅等9家公司手中搶得北京市大興區黃村地塊，最終成交價格相比地塊掛牌起始價高出116％，以6605元／平方米的樓面價，成為了大興的新地王。截至目前，大興共有12塊土地成交，加上正在開發的鴻坤?理想城、順馳領海等住宅項目，大興將逐漸成為新的大型居住區，這需要商業配套及時跟上。

事實上，各地政府早已看到了宜家家居對商圈的帶動作用，相比其他地產商花高價拍地，宜家更像是被政府請去的。武漢市招商局表示，宜家之前一直對武漢市場猶豫不決，他們考察了武漢3年，武漢招商局5次制作商業計劃書跟蹤后，才被宜家認可，出手投資。

宜家一名員工稱，和武漢政府一樣，翹首以盼宜家到來的，還有沈陽、無錫、天津、寧波、杭州、西安、重慶、哈爾濱等城市。而武漢和無錫已經計劃將建設宜家購物中心，沈陽的宣家家居商場也正在籌建中。

篇（3）

這些安排都透著蘇鑫身上的情調和文藝腔，而這看上去又不太像一個橫跨房地產圈和金融圈，爭分奪秒、計較回報的商人。蘇鑫創立的高和資本是中國第一只人民幣商業地產私募股權基金，而在此之前，他是SOHO中國的執行董事兼首席運營官，領導SOHO中國的銷售團隊。

2009年蘇鑫離職創業時，中國房地產市場與現在不可同日而語。4年過去，高和資本已投資了8個項目，目前管理的資產規模超過80億元人民幣。這些營生在許多消費者看來滿滿地透著對利潤的渴望；在許多圈內人看來透著人脈的交際、積累和如履薄冰般的風險控制，唯獨和浪漫、情懷靠不上。

蘇鑫說：“人們需要鏡子來看自己，這個鏡子一面是做事兒，一面是別人怎么看你，至于自己去看，看不懂的。”

四十而創

橫跨地產與基金兩個圈子，蘇鑫有點自嘲地說：“年紀大了。”

按照蘇鑫的說法，1968年出生的他在房地產圈不算大齡青年：“我這個年齡在房地產的高管里算是壯年；但跑到房地產基金行業，35歲算是正當年。而年齡層次也能看出來這兩個行業的成熟度，房地產基金才剛起步，很有朝氣，但發展速度一定會很快。”

談及從房地產圈“跳”到年輕人弄潮的房地產基金業的機緣，蘇鑫說那是一次浪漫星空下誘發的“沖動”。

在SOHO中國工作的后期，蘇鑫每天最少要處理一百到二百封郵件，但忙碌并不足以讓人心生退意——蘇鑫覺得自己的工作越來越程序化了，能創造的新東西也越來越少：“人們老說人到四十更容易看清自己的終點，但你總覺得自己還有些事情沒做過。”

有一次，蘇鑫在青海大草原上看到了星空，感受到一種無法形容的震撼，而這是北京看不到的。蘇鑫開始反思人生的價值在哪兒，自己到底喜歡什么，于是萌生了創業的想法。但距離真正出來創業，又“拖”了一年，蘇鑫說那時候把事情想得很復雜，可能頭一天列出五個該創業的理由，后一天又列出來五個不該創業的理由。

真正從SOHO中國出來，源自一股沖動，蘇鑫說：“后來脆不想了，因為如果用理性邏輯思考的話，那永遠無法取舍。也沒想過去問別人的意見，人有時候就是需要一股沖動來做決斷，這樣才能在遇到風險的時候扛過去，也不會去抱怨誰誰給了我錯誤的建議。”

下定決心的蘇鑫找到潘石屹，當時潘石屹有挽留過他，但只說了一句：“我們創業的心態應該都是一樣。”

蘇鑫覺得房地產最重要的是土地和錢，前者由于眾所周知的原因做不了，那就選擇做錢的生意。在SOHO中國時，蘇鑫積累了相當多的客戶資源和人脈，但創業仍需要從零開始。或許外界會覺得高和資本最初的投資者一定會有很多原來SOHO中國的客戶，比如山西老板。當記者十分隱晦地提出這個問題時，蘇鑫解釋得很直接：“其實山西老板也不是如外界想象的那么大手大腳，他們對我這樣一個新公司，也是要觀察的，我們要有個項目做樣板。”

蘇鑫當時只做了一個簡單的商業計劃書，給幾個朋友打了電話，朋友們紛紛翹起大拇指，說不錯，干吧，但這幾個樂觀的朋友都沒給他投資。于是蘇鑫換了個思路：“要融資，先找項目。”于是他就拉上合伙人沿著北京一號線坐地鐵，看項目，不過這些坐著地鐵看的樓盤最終也都沒有變成項目。

這聽上去像是一個充滿了浪漫主義情懷的創業故事，甚至有點毛躁和沖動。不過這一定不是故事的全部。就像李安的電影《少年派》有兩個版本的故事一樣，蘇鑫的生意邏輯還有另外一個角度的解讀。

高和資本主要的投資方向是一線城市和1.5線城市核心區域的不動產，可以被兩個關鍵詞概括：樓宇經濟和資產精裝修。簡單來說，前者是對城市內核心區域的存量樓宇升級改造，提升價值，比如租金。后者是為購買高和資本的商業類物業提供資產管理方案。

記者第一次見到蘇鑫時，他先是用非常專業的話講解經濟學家席勒對房地產市場的看法，然后又用經驗判斷的方式解釋道，“基金跟商業地產在這種存量房的時代，這種結合是一個常態，是一個未來的趨勢。我又看了一些數據，發現北京從07年之后一年半的時間，拿到預售證的商業地產有79%的項目都變成住宅銷售了，這給我一個判斷，寫字樓在北京某個階段一定是供不應求的。”

蘇鑫說：“商業就是這樣，有點藝術化的、又有直覺在里面，有需要我們強化這個直覺，去看數字，去分析市場，去推理，所以‘投資’不能完全是商業，也不能完全是藝術。”蘇鑫還舉了個例子，他在募資的時候，大的投資人一定是交往時間比較長，至少要吃過飯的，因為為人處事如何，后期執行的時候順暢不順暢，需要這個過程來感受。

“存量”邏輯

蘇鑫有時候會講起一些他和潘石屹等房產大佬在一起參加活動的趣事，提到潘石屹，蘇鑫總是稱呼“潘總”，而談起其他地產大佬時，則直呼其名。

對于記者拋出的問題——“最近有人說潘石屹做樓盤精明過頭了，你覺得呢？”——蘇鑫的回答相當得體，他給記者講了很多潘石屹在SOHO公司內部平易近人的故事，“其實潘總本人在待人接物上非常平和大氣。至于商業層面，當然有更多需要考量的東西在里面了。”

蘇鑫的聰明和謹慎不僅體現在接受采訪時，也貫穿于運營高和資本的始終。

高和資本的第一個項目是收購了位于北京二環內朝陽門大街、新加坡凱德置地集團旗下的北京凱德華璽項目的整體商業，總面積約3000平米，整個運作過程不到10個月。那是在2010年1月，蘇鑫運作這個項目時，整體融資額不到1億，是一個標準的短、平、小、快的項目。當時，蘇鑫需要一個樣本給投資人看：“在理論上基金制其實是不分項目的，我募資的時候告訴你投資策略和方向，但不用交代具體項目。但我們公司剛起步的時候，需要別人認可。所以選擇了這樣的一個項目，告訴別人我們在干什么，能賺多少錢。”

雖然凱德華璽的項目成績不錯，但蘇鑫始終保持著警惕。

蘇鑫說，投資凱德華璽時，除了需要一個短平快的項目外，還依靠直覺：“第一地理位置好，第二當時的報價比公寓還便宜。這就給我一個強烈的信號，要不就是商業地產的價值被低估，要不就是住宅的價格被高估。所以我就買了。”

目前的中國房地產市場，不論住房市場還是商業地產市場，都開始步入存量房時代，尤其是北上廣深等一線城市，其核心城區住房的新增供應量已經很少，新建商住房主要集中在城市郊區，商業地產的新增供應量更加有限。因此，未來的住房市場將以存量房交易為主，而商業寫字樓的新增供應，將以存量樓宇的更新改造為主。

篇（4）

張氏企業是張崎的父親張國強一手創辦的。上世紀90年代初張國強毅然從鄉鎮銀行辭職下海，用自己的積蓄和從親戚那里籌來的資金創辦了張氏企業。期間搞過進口文具，也做過日化產品銷售，最終定位于做金屬打火機的代工業務。經過20多年的發展，如今的張氏企業已經從最初的家庭作坊成長成為全國頂尖打火機代工企業，擁有員工近3000人。每年成千上萬的打火機從這個位于浙江小鎮的工廠里被裝箱裝船運往世界各地，擺在從超級市場到專柜的貨架之上。

張崎將火機翻了過來，火機底部刻有“LEO”字樣。那是他在英國讀書時的英文名字，因為喜歡美國好萊塢明星萊昂納多，張崎用他的名字作為自己的英文名。當然張崎沒有向別人提起過他喜歡萊昂納多的主要原因。萊昂納多沒有受限于自己與生俱來的一副好外表，甘當花瓶，而是放棄英俊小生的定位，不斷地向實力派演員努力轉型，最終成為了大導演馬丁?斯科西斯的御用演員，靠演技在好萊塢撐起了自己的一片天。萊昂納多這樣的定位及事業軌跡，無疑是被打上富二代標簽的張崎所夢寐以求的。

來自父親的期許

張崎放下了火機，整了整放在自己身前厚達300頁裝訂精致的項目計劃書。張崎回國的這兩年，從給張國強做董事長助理開始，然后下放到從生產到銷售的一系列部門輪崗，正好經歷了這輪全球性的金融危機。因為是給全球幾大著名的打火機廠商做代工，所以張氏企業幾乎沒有去做市場拓展，在產能產量上對代工訂單的依賴幾乎是100%。歐美市場萎縮的需求讓張氏企業的訂單數量減少了近30%，同時國內迅速增加的用工成本也在侵蝕著代工業本就微薄的利潤，原有的15%左右的毛利率也下降到了10%以下。

張國強甚至在頻頻上門的私募股權基金的勸說之下，動過賣掉企業的念頭。面對越來越嚴酷的國內外環境，張崎自己做了很多市場研究，他發現目前國內的金屬打火機市場本土品牌眾多、檔次不高、工藝較差，還處于單純的功能定位、價格競爭的狀態，而有限的中高端市場又被張氏的代工產品等國際品牌占據。張崎覺得這個市場潛力巨大。他于八個月前向張國強提出開拓國內市場的思路，并且說服張國強重金聘請咨詢公司為張氏企業制定了開拓國內市場的一攬子戰略方案。張崎醉心于自己的雄心壯志，也投入了大量時間和心血在張氏企業自有品牌的商業遠景里面。在第一、二階段咨詢項目匯報時，他都將一些自己對市場的見解提供給了咨詢公司。

擺在張崎面前的這份項目計劃書已經打上了他自己的烙印，他迫切地希望得到來自父親的贊許。昨天晚上準備這些材料的時候，張崎并沒有將裝訂工作交由他的秘書，而是自己站在辦公設備前，看著報告一張張被打印出來，再親手將它們裝訂起來。張崎很享受這一過程，期間他仿佛感受到企業的未來就在自己的掌控之中，美好的藍圖或許可夢想成真。

張崎是張國強的小兒子，在他上面還有一個哥哥張峰。“峰高千仞，崎磊落”，是張國強對兩個孩子的期望。張峰中專畢業就沒有繼續念書，而是早早進入張氏企業。在張國強手底下，張峰一點一滴地學習如何去營運一間工廠，從原材料供應商到國外客戶關系等企業管理的各個方面。張峰雖然不是特別聰明，但是做事一板一眼，多年以來也受到供應商、公司內部人員、客戶的信賴。特別是近幾年，張峰憑借著對房地產行業的信心，力主公司投資了商業地產項目并購入多處商品房。隨著房地產行業的高速增長，這些項目的價值如今都大幅增加。因此，雖然張氏企業經營不太景氣，但家族財富凈值卻迅速增長。

張崎在英國讀了6年書，頂著碩士的光環回國加入張氏企業。張國強也非常器重他這個小兒子，在他最初的設想里，就是希望張崎能夠肩負起家族企業發展的重任，特別是運用他良好的英文能力跟客戶溝通，開拓國際市場。張峰管工廠生產，張崎管客戶開拓，兄弟二人聯手將企業做大做強，張國強自己就可以放心地退休回家安度晚年了。張國強開始有意地鍛煉張崎，將張崎從自己的身邊調動到基層去輪崗，讓他感受一線的企業氛圍并了解企業運營生產的真實情況，希望能把“地氣”給兒子接上。張崎也很耐心地在各個部門學習。在各個部門輪崗期間，張崎在各個部門都找到了一些管理漏洞，并嘗試著提了一些改進建議。當然也沒有人真正拿這些建議當回事，權且聽之。同時很多公司里的老臣對于這樣一個年輕的海歸來管理生產運營并不服氣。有一次張崎告知采購處將實現一項新的原材料采購流程規定，采購處長仔細聽了張崎的說明，并表示要認真貫徹下去。可是張崎剛一出門，就聽見采購處長打電話給他哥哥張峰詢問是否確有其事。在得到肯定答復以后，采購處長還忍不住用言語揶揄了張崎幾句，雖然不外乎是眼高手低之類的老話，但這讓門外的張崎真是無地自容。張崎在英國讀商科，很大的精力都花在企業戰略和市場營銷等科目的學習上，現在回到了自己家的企業，他迫切希望能夠通過這種真正的商業實踐機會，把自己所學的先進的商業理念融入到企業日常的經營管理之中。如今張崎希望借著這個咨詢項目，創立自主品牌，理順公司治理結構，擺脫代工企業的地位，畢其功于一役，將企業牢牢打上自己的烙印，就如同手中這打火機底部的“LEO”一樣。

兄弟鬩墻

而在這一過程中，張崎和張峰兩兄弟的隔閡也越來越大。面對弟弟，張峰一直有著“想當初，老子的隊伍才開張”這樣的“沙家浜”情結，覺得企業是自己跟著父親一步一步做大的。這些生產管理上的流程、制度，既不是哪本教科書里教他的，也不是哪個聰明人坐在屋子里拍腦袋拍出來的，完全是在幾十年生產管理中的經驗積累。而張崎剛出校門就對整個工廠生產體系橫挑鼻子豎挑眼，著實讓張峰接受不了。

張崎也漸漸意識到了自己的設想有時候在他人看來是無的放矢。他抓住了公司在上馬ERP系統五年之后，對于供應商和訂單的管理還是信息孤島的狀況，提出要將企業內部的信息流理順。張國強和張峰也意識到只在生產過程中使用信息管理系統顯然是不夠的，未來企業必然要走向全面的信息化，于是同意了張崎的提議并請信息系統解決方案公司來幫助公司上馬一整套整合了原有生產管理系統的新ERP系統。而在理順了企業信息流之后，張崎想抓住經濟低谷的契機帶領企業往整個價值鏈的下游走，推出自有品牌，開拓國內市場，擺脫代工企業這種處于微笑曲線底端的企業定位。

張崎所描繪出來的遠景，雖然張國強和張峰不完全理解，但是他們也都隱約覺得代工企業對國際市場的依賴度太高，未來的發展空間有限。特別是張國強，他曾經考察過一家福建的制鞋企業，這家企業原本是給國際運動鞋品牌做代工，一雙在終端零售店可以賣到600元的鞋子，他們的代工費用只有區區20元。后來這家企業決定推出自己的品牌，開拓國內市場。他們最初推出主打中低端的運動鞋產品。一雙鞋子雖然在終端只賣200元，但他們的毛利可以達到80元。幾年來，這家制鞋企業的營收翻了好幾番，徹底結束了代工企業的身份，逐漸轉變成為主打時尚的運動鞋自主品牌公司。張國強當然也想復制這樣的企業轉型故事，可是一方面他年齡大了，精力有限，而張峰在負責家族的房地產投資以后就有點瞧不上實業這點“辛苦錢”了；另一方面，相對來說高端打火機的代工收益還是有保障的，競爭原本也不是十分激烈。因此轉型計劃就一直擱置了下來。

如今張崎提出的企業轉型之道正好契合了張國強曾經的設想。張崎提出要找頂尖的咨詢公司來幫助制定相關戰略，雖然耗費不菲，但張國強和張峰還是同意聘請這家由張崎選擇的咨詢公司。張崎這下子找到了興奮點，在整個咨詢項目進行的3個月時間里，張崎每天都要和咨詢團隊發郵件溝通，把他的很多理念和設想告訴咨詢團隊，并且會不斷詢問他們的專業意見來修訂自己的一些行業認識。張國強和張峰起初也參加了第一次的項目匯報會，咨詢公司使用的大量管理工具和行業分析手段對于他們倆如同云山霧罩，于是他們（尤其是張峰）對這個項目逐漸變得意興闌珊。在咨詢團隊向企業索要內部數據時，張峰總是要等到張崎通過張國強來找他時，他才催促下面分管的部門領導去收集整理。

在一次屢屢索要數據未果之后，張崎給張峰打電話要求哥哥必須重視這個項目，及時提供數據。

張崎在電話里說：“你知道，我們做這個項目花了600萬元，你這邊數據遲到一天，就相當于損失7萬元。”

張峰在電話那頭沒好氣地說：“上個月我在市中心買的那個商業地產每平米漲了5000元，我持有的物業400平方，賺了200萬元，正好給那幫假洋鬼子顧問們發工資。”

從那以后兄弟兩人就沒有再直接聯系過，公司例會上也不說話。張峰徹底跟這個咨詢項目劃清界限，不再參與任何相關會議和討論。

上周是項目的最終匯報會，張國強因為要參加一個與私募股權基金的商業會議而去了香港，張峰讓秘書打了個電話告訴張崎他有公司例會走不開，但要求張崎在會議結束之后把會議紀要報送一份給他。張崎獨自一個人參加了最終的項目匯報會。在他眼里這個項目做得很成功。咨詢團隊嚴謹、專業，對代工行業的整個發展認識深刻，同時對于企業戰略轉型有著豐富的經驗和獨到的見地。張崎在回到家族企業工作以后，對行業的發展趨勢有一些不同于父兄的認識，但屢屢被批脫離實際，甚至連一直對他十分器重的張國強也有一次說他書讀得太多了，這讓張崎心里很不服氣。通過這次做戰略咨詢項目，張崎修正了部分“紙上得來終覺淺”的認識，更堅定了他自己原有的關于企業遠景的一些想法。張崎和咨詢團隊最終要把張氏企業從一個代工企業轉變為一家以國內市場為主、自有品牌、中高端時尚打火機產品的現代企業。

張崎手指輕扣著這厚厚的項目匯報書，暢想著要讓天下男孩人手一個他的打火機，抽煙的男孩用它點煙，不抽煙的男孩用它扮酷；還要讓享受生活情調的女孩用它點燃生日蠟燭。想著想著張崎不由得出神。鐺……座鐘報時九點半的聲音將他拉回現實，他知道說服老爸張國強支持他夢想的決定時刻到了。

父子對決

張國強準時走進了辦公室。多年的實業經驗養成了他精準的時間利用習慣，他曾經看過一個記錄片，說在賽車手的世界里，時間不是一秒一秒的，而是精確到0.1秒的。他深以為傲也樂得告訴別人，在他的世界里時間和賽車手一樣的精確。

張崎站起身來喊了一聲：“爸。”只有在這樣一對一的私密場合里他才會這樣稱呼張國強，平時在公司他都稱呼張國強董事長。

張國強笑著拍拍兒子示意他坐下，張崎一直是他的驕傲。張國強有時會想，他和張崎之間他最開心的時光是張崎還小的時候，那時他還不是很忙，每天都要接送張崎上學放學。張崎在英國讀書，他出去應酬，別人問到他兒子在哪時，他嘴角一揚說出“我兒子在英國讀書”，那是多么的自豪。不管怎么樣，在張峰和張崎這兩個孩子里，他對張崎的期望更高一些。可是這幾年看著張峰在公司里承擔了越來越多的責任，并且投資房地產替家族賺得盆滿缽滿，他又有些搖擺。有時他也會想，是不是自己以前把所有復雜的社會關系、生活壓力和家庭責任都替張崎攔了下來，導致這個孩子有點不食人間煙火。

“上周的項目匯報不錯吧？我在香港和私募基金開會的時候就收到你的報喜短信了。”張國強一邊說話，一邊戴上了自己的老花鏡。

“非常成功。”張崎提高了自己的聲調，努力想用自己的激情去感染父親。“我們應該立刻上馬這個項目，已經有一家競爭對手搶先在做這個事情了，以我們的生產能力還是有很強的競爭優勢的，我們應該趕在主要競爭對手之前完成戰略轉型搶占中高端市場。”

“嗯，不錯。”張國強粗粗翻了一遍項目匯報書，因為很多圖表和管理流程圖他并沒有看得進去。對于他們這一代企業家來說，做一個商業決定更多的是憑借自己的商業直覺和對團隊執行能力的估計，而不是依靠精準的商業分析。“那具體怎么做呢？”

“我們今年年底之前開始組建一家新的公司，利用現有剩余的生產能力，主推中高端產品，分省選擇10-15家一級經銷商，進軍一線城市和主要二線城市市場。利用三年時間擴大到所有的二線城市，這個時候再推出價格稍低的中端產品，將渠道下沉到東部的主要三線城市……”

“10-15家一級經銷商，你從哪里去找這么多優質的經銷商資源？”張國強打斷了正在眉飛色舞的張崎，問道。

“招商引資啊。我們前幾年可以不賺錢，先專注于市場份額，通過量換取未來。給經銷商更高的渠道利潤。”張崎顯然是有備而來。

張國強心里暗地搖頭，這種激進的商業擴張要不就是建立在動用大量資金鋪貨的基礎上，要不就是建立在良好的經銷商關系基礎上。對于一個新品牌來說這種紙面上的誘惑再大也不足以吸引到優質經銷商的加盟，更何況長期做出口代工的張氏企業在經銷商的積累上幾乎是零。其實張國強心里的備案是自建銷售渠道，從浙江這一有著豐富人脈資源的地區先做起。在張國強心里，北、上、廣巨大的市場潛力往往意味著血雨腥風的殘酷競爭。可是眼見著兒子正處在興頭上，張國強也不忍心打擊他的積極性。

“五年以后我們就可以形成從高端到低端的全系列產品，覆蓋整個東部沿海區域的主要城市，我們將在2016年全面退出代工業務，專注于自有品牌的品牌建設。”張崎繼續沉浸在自己的遠景描繪中。

張國強微笑著看著兒子，又喜又憂。喜的是孩子能有這樣的雄心壯志和長遠規劃，可謂家門之福；憂的是這么大的企業轉型要如何說服包括張峰在內的管理團隊？如此大的投入可能需要張峰出售地產物業來為項目供血，這樣本已緊張的兄弟關系會不會一觸即發？甚至在他自己心里也不知道是否有恒心和毅力完成這種所謂的“企業再造”。此時此刻，張國強心里有很多問題，有些要問張崎，有些要問張峰，有些只能問他自己。他又看了一眼報告中的方案綜述部分，就一個他十分關心的問題向張崎問道：

“我們目前只有代工企業的管理經驗，這種轉型我們沒有經驗，我們如何管理這個新的品牌和企業？”

張崎嘴角泛起了胸有成竹的微笑：“我們將組建一個國際化團隊來負責這個品牌的擴張和管理，聘請獵頭公司為我們選擇職業經理人來擔任核心職位的領導者，其他運營職位我希望通過內部挖潛和內部競聘來解決。”

張國強點點頭：“看來你想得很全面了，很好，下面我還有一個會議，今天就聊到這里吧。回頭叫秘書安排一下，看看這星期你哥跟其他幾位董事的時間怎么樣，我們董事會碰個頭，開會仔細研究一下這個項目方案。到時候你也一起參加。”

張崎雖然有點意猶未盡，但是聽到父親希望自己參加董事會的討論，還是覺得很開心。他站起身來，整理了一下自己的名牌西裝，跟張國強道別。張國強送張崎到門口，最后習慣性地在兒子頭上拍了一拍。

心事重重

送走了張崎，張國強不由得陷入了沉思。這幾年張峰一直勸他少做一點實業，多購買一些房地產和金融資產，可是他總覺得對這些金融行業看不懂且里面有幾分虛火，實業是他一直不愿意放棄的。可是因為房地產行業確實在以幾倍于實業的速度增長，所以在具體的企業發展上，張峰要投的地產項目只要是在張國強的能力范圍內，他也一直都在全力支持。如今金融危機來了，傳統的出口代工項目眼見著下滑得很厲害，張國強也希望自己的實業能夠成功轉型，改變靠歐美訂單吃飯的現狀，但是他沒有想到張崎的轉型方案如此激進。如果真的一下子要投入如此眾多的資源去做這個項目，影響到的不僅僅是現有的代工業務，還可能影響到張峰負責的企業投資業務。這個轉變對于公司業務和家庭關系來說都是巨大的。20年的實業經營已經讓張國強感覺到自己老了，他不知道什么叫供應鏈管理，也不知道什么叫渠道下沉，他懂得的只是用低廉的成本制造質量上乘的產品去贏得客戶的訂單。他隱約覺得兩個兒子對于家族企業的定位是如此不同，自己也沒有足夠的資源去支持兩個人的不同理念。

對于家庭觀念很重的張國強來說，能不能做一個營收天文數字的上市公司，他其實并不在乎，在他眼中，家族即是企業，企業即是家族。當他聽到在張崎的規劃里需要聘請外部職業經理人來領導家族業務時，他心頭不禁掠過一片烏云。張氏企業雖然也建立了所謂“現代管控”，但是與很多民營企業一樣，董事會形同虛設。他這個董事長一不知道自己企業一年精確的營收數字，二不知道精確的成本結構。運營主管的權力是企業里最大的，這樣的職位交給外人他不放心。何況張國強已經55歲，能不能做一個偉大的企業已經不是他最關心的，家和萬事興，如何能讓張峰、張崎兄弟二人齊心協力才是他真正關心的。如今，張國強感覺到小時候親密無間的兄弟之間的隔閡越來越深。張崎還沒有結婚，結婚之后這兩個小家庭之間的利益關系如何平衡？他自己在幾年之后也會退出企業具體運營，到時候企業權力結構是怎么樣的，兄弟利益如何劃分，會不會像當地某些民營家族企業一樣出現兄弟反目？

張國強望了望桌上的全家福，這張照片攝于張崎的畢業典禮，英式的碩士服將張崎襯得帥氣十足，張峰和張國強雖然穿著定制西裝，但仿佛是借來的，行頭總是有些格格不入，但是父子三人笑容燦爛，一家其樂融融。

張國強上周去香港是和一個歐洲的私募基金談收購問題。這家私募基金看上了張氏企業上乘的工藝和生產能力，希望全額將張氏企業買下來。雖然價格不是這幾年來談收購的私募基金中最優厚的，但是也給出了很有競爭力的報價。早幾年企業代工業務還處于快速發展期的時候，張國強壓根沒有考慮過這個問題，如今金融危機之下，企業經營出現了一定困境，兩個兒子又對企業未來的經營有著巨大的分歧。出售公司的想法在張國強心里被提起的次數越來越多。張國強的實業夢想在現實面前顯得越來越飄渺了。到底是二次出發企業再造，還是減少實業專注于投資，或者索性出售資產斷了念想？張國強越來越覺得自己年齡大了，站在這個岔路口上，他想不明白這家20年的家族企業該何去何從？

李睿：供職于某國際管理咨詢公司

點評

因為兄弟倆的性格、興趣、教育經歷、企業家的潛質等方面差異很大，難以泯合，所以，讓兄弟倆各自按照自己的興趣和戰略意圖分頭發展各自的事業比較妥當。

儲小平

中山大學嶺南學院教授、

博士生導師

張國強應該喜大于憂，一是創業成功，在商海的驚濤駭浪中持續發展二十年，成為行業的領頭羊，屬于民營家族企業的佼佼者；二是有兩個兒子，并且都有繼承家業的意愿和行動。這頗屬難得，有的家族企業老板要么沒有兩個兒子，要么后代沒有接班的意愿和興趣。

張老板兩個兒子的經營理念也有些特別，按理說，大兒子張峰很早就在父親身邊協助打理，應從行業和市場發展的趨勢中提煉出傳統行業如何轉型的方案，可是卻偏偏轉向商業地產。這當然是受到現實商業環境誘導的結果。小兒子張琦從英國留學回來，按理對繼續從事父輩的傳統行業不太有興趣，一般可能會熱衷于玩玩資本運作或電子商務之類，可他偏偏對傳統行業的轉型升級有著濃厚的興趣和熱情。由于兩個兒子的趣向不同，于是，張老板的家族企業發展就面臨或即將面臨一系列的問題：

1.戰略意圖分歧律。當有多個家族成員參與企業的投資與運營，并且企業發展到一定階段后，往往會出現家族成員對企業未來的發展有不同的戰略意圖。這關系到企業發展的大方向，也是關系到企業未來的生死存亡的大問題。在一些小問題上，家族成員可能會更容易協商配合，但涉及到大方向問題，往往難以達成一致意見。

2.控制權爭奪律。由于戰略意圖不同，若各方都想隨己所愿，難免會在經營控制權的掌控方面形成爭奪。目前，雖然張老板的企業在這個問題上表現得還不是很嚴重，但兄弟倆的溝通已經很困難，甚至難以在會議桌上心平氣和地討論問題，隔閡已經很深。張老板甚至想到，等張琦結婚，兄弟倆各自的家庭能否和睦相處，都難以料定。

3.家族情感淡化律和企業權威衰減律。由于戰略意圖的分歧和難以避免的控制權之爭，往往會傷害家族成員之間的親情，出現家族情感的逐漸淡化。到目前為止，張老板依然擁有絕對權威，但在家族企業代際傳承中，新一代掌門人要繼續保持上一輩的權威，實屬不易。若家族企業沒有一個權威，就難以維持統一。

筆者給張老板的建議如下：

1.讓兩兄弟各自分殖發展。因為兩兄弟的性格、興趣、教育經歷、企業家的潛質等方面差異很大，難以泯合，所以，讓兄弟倆各自按照自己的興趣和戰略意圖分頭發展各自的事業比較妥當。如果把他們始終捆綁在一起發展，想形成家族的抱團優勢，就必然會造成很高的溝通協調成本，甚至會在很大程度上抑制各自企業家潛能的發展。要分殖發展，還得要考慮是主動友善分殖還是被動互傷分殖。所謂主動友善分殖是指創業的家族成員充分尊重彼此的意愿，對模糊的產權、市場分割等利益的分配都能友好協商，尤其是有的家族成員能在利益分割上主動讓步，甚至作出犧牲。所謂被動互傷分殖就是相互之間的協調越來越困難，甚至發生或明或暗的利益爭奪，于是不得不分家，而且由于對企業整體資源、市場的爭奪，造成各自利益都蒙受損失。

2.審慎地實施企業的雙元戰略。所謂雙元戰略，是指企業在擁有一定冗余資源的情況下，把這些資源在探索式利用與開發式利用之間保持一個恰當的平衡。所謂探索式利用，即是把資源用于多元化發展，研發新的產品，以獲取未來的競爭優勢；所謂開發式利用，就是把資源用于現有產品的系列開發，其中應包括研發新一代產品，以維持目前穩定的收益。顯然，開發式利用是相對保守、穩健的戰略。

張老板的企業實施雙元戰略是有一定條件的，因為打火機產品市場收益沒有完全失去，而且國內市場拓展有空間，加上大兒子張峰進入商業地產為企業贏得了不少的利潤，企業有一定的資源能力進行轉型升級。問題是，小兒子張崎的方案過于冒進，投資額大，風險自然大。所以，應對小兒子的轉型方案做進一步審查和修改，使之切實可行，并要特別注意降低投資風險。

3.清晰界定家族成員的股權。案例中沒有提到張老板的企業股權是如何界定的，這一點不明確，一定是企業未來發展的隱患。浙江方太集團董事長茅理翔先生傳授的經驗之一就是“口袋理論”，即在家族成員之間清晰界定股權，并明晰經營管理權的配置，在此基礎上逐步完善企業治理和制度規則。

點評：

我核心觀點是：實業不但不能放棄，更要堅持走轉型升級之路；按照我的口袋理論，兄弟倆都是強人，最好分開經營；父親要一碗水端平，兄弟倆各管一攤，各自控股，亦可相互持股。

茅理翔

方太集團董事長，基業長青接班人學院院長

張國強從來沒有像現在這樣心情沉重：一方面自己白手起家、苦心經營幾十年的火機公司，遇到了前所未有的危機，已到了非轉型不可的地步；另一方面，兩個兒子對如何轉型出現了嚴重分歧，盡管自己十分欣賞剛從國外留學回來的小兒子張崎，尤其是看到了他準備將代工轉變成創立自主品牌的雄心與決心。但是，大兒子張峰放棄實業、熱衷于投資地產業務并極力反對弟弟的轉型方案，原本張國強希望兩個兒子一個主內、一個主外的夢想已很難實現，搞得不好，兩個兒子的矛盾還會升級，使整個家族企業陷入新的危機之中。

張國強痛苦迷茫，不知下步棋該怎么走。我們必須找到一個讓三個人都樂意接受、既能攻克傳承難題、又能讓火機公司轉型成功的方案。

我的方案如下：

第一步：分立經營

鑒于張峰、張崎兩兄弟均是很有獨立主見的強人，按照我的口袋理論：兄弟兩個都是強人，最好分開經營。張峰成立張氏投資公司，張崎成立張氏火機公司，獨立法人，獨立經營，獨立核算。這樣，兩個人完全可以按自己的意愿和抱負去大展拳腳、施展才能。

第二步：明晰股權

老集團公司分成三份，兩兄弟各占30%，老爸占40%，兩兄弟的30%均套現投入自己的公司，老公司代工企業仍由老爸留守。老爸將涵蓋地產在內的張氏企業經過資產核算和銀行抵押，以資產和現金兩種方式分別投資給兩個兒子的公司，老爸在兩個兒子的公司里各占40%，兩個兒子分別占自創企業的60%。

第三步：二次創業，扶持實業轉型

老爸在老公司仍是董事長兼總經理，一方面仍接單國外高端訂單的代工業務，另一方面也盡力扶持小兒子的實業轉型，為小兒子企業的新品研發與產能代工全力以赴，同時也可利用自己幾十年積累的政府、市場、客戶、技術等方面的資源，主動幫助張崎開拓市場、創造品牌，為火機業務的轉型再搞一次二次創業。

第四步：徹底交班

大約6年后，新品牌創立成功，市場局面打開，張氏火機用自己品牌開始全面進軍國際市場，此時張峰的企業應該已經取得了很好的業績。張國強還可以有一個新的計劃：

篇（5）

扎根本土還是先行國際化?

花美國人民的錢、走建設社會主義經濟的路――這樣“質樸”的理論顯然不足以解釋“企業為何選擇海外上市”。真正的原因可能在下面這段廣告詞中:

美國的資本市場到目前為止已經有超過200年的歷史。美國股市匯聚了全世界的投資者,為近18000家美國本土和外國公司提供資本與繼續發展的平臺。中國企業要發展壯大,美國的資本市場是很好的國際舞臺。企業成功的關鍵在于決策者的膽略及良好的投融資環境。為何在美國上市的中國網易公司創始人、年輕的丁磊能夠在美國股市擁有超過10億美元的身價,身居全世界前150個最富有人的行列?實踐證明中國人可以充分利用美國的資本市場,如果網易沒有成為美國上市公司,企業發展的速度可能要慢得多。是誰幫助丁磊和網易獲得如此巨大成功的呢?當然是幫助其上市的美國證券公司。

蒂姆?沃特和他創立的金融集團HFG(Halter Financial Group)的核心業務就是為有意愿在海外上市的、符合條件的中國企業“定做”一個融資方案,這個方案包括:一個殼公司(多為二板上市企業,如美國的OTCBB)、一些特定的投資人(通常為私募投資,掛牌前已經成為股東,享有30%左右的折價)和一個令彼此滿意的價格。簡單來說,就是結合了定向投資的買殼上市,蒂姆發明了這種做法,起名叫APO(Alternative Public Offering),并把它注冊為服務性商標。也就是說,華爾街任何一家公司都可以做APO業務,但所有權是HFG的,蒂姆說起這一點時相當有成就感。

2003年以來,已經有17家公司利用這種途徑獲得了6億美元的資金,他們的共同點就是:民營企業、5000萬美元規模以下、業績增長快。

可以先于上市融資的設計

上有花旗、大摩之類的國際投行,下有擅打價格戰的融資中介,與眾多競爭者相比,蒂姆的優勢在于開始早、定位準和心態好。

HFG自2003進入中國市場,同年蒂姆及其團隊先后在深圳、重慶、北京、南京、杭州、上海等地與民營企業和政府機構溝通,當時的美國投資者對中國公司漸生興趣,但由于整個市場低迷,IPO成功融資的可能性低而且還要經過漫長的“上市流程”。因此,APO+中國民營企業就成了最初的業務模式,事實證明也取得了成功。同年,位于湖北的中國汽車系統以及曾登上福布斯富豪榜的河北富豪李金元的天獅國際登錄美利堅。

中國汽車系統(China Automotive Systems)在美國OTCBB的殼公司是Visions-In-Glass公司。Visions-In-Glass提交的8-K表顯示,Visions-In-Glass公司定向向中國汽車系統公司幾個股東發行2100萬股股票,以換取這些股東持有的中國汽車系統的全部股份。如此,中國汽車系統資產全部注入殼公司,而其原有股東則持有Visions-In-Glass公司2100萬股,約占總股本的95%,其余100萬股繼續由殼公司原有股東持有。

今天,中國汽車系統是一家納斯達克上市企業(NASDAQ:CAAS)。

中國企業赴美國上市并不是新鮮事,但繞開競爭激烈的大企業、避開與大投行正面交鋒的IPO和主板市場,顯然是戰略上的勝利。

蒂姆說,進行反向收購的公司如果是傳統行業,必須是上年度凈利潤大于1500萬元人民幣,增長率達到10%～20%之間,并且公司有實在的業務拓展計劃,包括行業整合、新產品或新市場開拓等;如果是高科技企業,增長率應大于30%,具有良好的市場前景,未來1年內可以達到1500萬元人民幣以上的稅后利潤,并有可信賴的商業計劃書。

借殼上市與IPO相比,有一點是削減了昂貴的成本和漫長的核準等待期,3～6個月就可以完成,APO的公司還可以選擇私募融資獲得資金。對于企業來說,不必等到上市那一天就募得了發展所需要的資金,對于定向融資的投資者來說,可以享受折價、分享中國企業的高速成長和人民幣升值帶來的溢價。

可以看出來,APO介于IPO和私募之間,既有私募低成本和快捷的特點,也有公募的公開和可交易性,投資人在投資的同時獲得的股票是上市公司的股票,由于投資人在投資的時刻就獲得了流動性溢價的股票,所以他能夠承受更高的價格,以這種方式上市的企業也更容易實現融資目標。

與2003年不同的是,在中國市場HFG的競爭對手越來越多,蒂姆倒是心態很好,維持著只做小企業買賣的原則。他說:“中小企業的增長率會高一些,比較罕見的情況是一家企業規模已經非常龐大,同時他還能保持非常高速的成長。當然,這種情況下,企業更適合通過IPO的方式去獲得融資,而不是APO。這家企業更有可能去尋找一類券商,像高盛那樣的,來獲得IPO的機會。我的經營理念認為,我們并不需要直接跟高盛競爭,所以中小企業上市、相對小規模的融資才是我們要做的生意。

當然,好的心態還要依靠更有力的支撐。與HFG合作的一家公司的員工介紹“老板的故事”,他說蒂姆是美國“富二代”,到海外開拓事業是因為理想和追求而不是為生計奔波。蒂姆本人隱私保護的意愿強烈,來中國多年聲稱了解與中國人相處的方式。他稱自己最擅長的領域就是中國企業如何進入美國資本市場、如何在美國的證交所上市,對于財富也只說:“我已經實現了財務自由。簡單來說,如果我今天想要不工作,我仍然可以維持我想要的生活方式,但是我現在繼續工作,是因為我認為這件事情很有意思。”

金融危機之后的“美國心態”

蒂姆介紹,美國市場在出現一些變化,包括心態和理念上的變化。金融危機之后,美國的投資者突然改變了他們對中國的眼光。他們開始把中國也看作是一個投資的目的地。

在未來十年里,美國政府的赤字規模可能會達到萬億美金,國債將占整個GDP的90%,而且這樣的預測可能還是被低估的。舉債程度如此之高,是在二戰之后從來沒有出現過的。所以很多的經濟學家都認為美國的市場將出現很大程度的通脹。至少,美國經濟在未來的一段時間里,他只會以非常緩慢的速度增長。

雖然整個過程中,中國的經濟也面臨挑戰,不過所處的地位和其他國家相比,還是相當穩固的。對美國和中國經濟的不同預測顯示,會有很多的美國投資者相信未來他們需要把投資更少的放在美國,更多的放在中國。基于“更多的美國投資者要進行海外投資”這樣的事實,HFG對南美、俄羅斯等市場都給予了關注,不過更多的人認為,中國是一個相當理想的投資目的地。

蒂姆說他曾相當驚訝一個數據:金融危機前美國的對外投資中,大概只有2%～3%投資在中國。但現在他認為,美國的投資會進一步增加,所以這個比例可能會上升十倍,也就是說未來大概有20%～30%的對外投資在中國。

4月上旬,HFG在上海舉辦了集團的第一屆金融峰會,參加會議的不少美國投資者是第一次來中國。蒂姆說,現在他們已經準備好了要把錢投入到中國企業當中,而且我們現在組建了一些新的投資基金,都是瞄向中國市場的。

說到赴美融資,蒂姆卻把話鋒一轉:“過去幾年當中,美國資本市場出現了很大的變化,其實上市已經不是在美國融資的一個最理想的手段了。”比如說,在2000年以后,美國交易所新上市公司的數量明顯減少,2000年以后到現在的這十年里,新上市企業數量只有以前的一半。而且中小型企業(融資額低于5000萬美金,美國稱之為微型公司,中國叫做中小型企業)即使是在2000～2005年,市場狀況還是比較好的時候,通過上市融到的資金也不充足。最主要的是,市場上有一些監管機制制約了中小型企業的上市。

APO的應用可以繞開幾乎無法實現的IPO,另一關鍵因素就是監管的過程是反過來的:IPO首先要通過政府的審批,在美國就是美國證券交易委員會(SEC),申請上市企業有獨立董事,要把符合條件的資料提交給SEC審批,然后政府會進行審批,進行檢查,會有一個批示,然后你可能需要整改,有關的條件可能需要9-12個月甚至更長的時間。接下來是路演,去很多地方、出售股票,然后才知道投資者對這家公司是不是歡迎,有什么反饋,估價是多少。

當然,蒂姆還不忘強調,不是說IPO比APO差,他們為客戶提供解決方案,因此要具體情況具體分析,融資規模比較大更適合IPO。而中小企業融資更適合APO:過程更短,獲得資金那一天才需要獲得政府審批,提供包括財務報表,董事會情況的一些常規資料。

在HFG看來,APO只是一個開始,允許企業進入公開交易的市場,然后再根據需要選擇是否增發,即使只是100萬這樣的小型融資。

就像蒂姆沃特理解的那樣,讓有上市需求的企業上市,可以是由大型投行來完成,如果是融資需求,那就進行反向融資。兼而有之的,就是HFG創造的APO。同樣是在HFG的金融峰會上,喬治?沃克?布什上臺演講前,蒂姆站起來和他握了握手,這位前任美國總統是他德克薩斯的老鄉。顯然,更多的人看到了中國的機會,并愿意來嘗試。

對話蒂姆

錢經雜志蒂姆?沃特

HFG有一個用于觀察中國企業表現的指數,它的構成是怎樣的?

是沃特中國指數,這是我們自己創造的一個指數,他可以很好的衡量那些在美國上市的中國企業的表現。

我們在2003年推出的。這個指數原理是非常簡單的,我們去找那些絕大部分業務在中國開展的企業,他們在海外主要的證交所上市,比如說在納斯達克或者是紐交所上市。最初只有23家中國企業符合我們的條件,可以納入到我們的指數體系當中進行衡量。現在我們已經有168家企業納入了我們這個指數系統當中。而且我相信還會有更多的中國企業符合中國指數列明的要求,將來成為我們指數列明當中的企業。

在納入我們指數的公司當中,還有84家公司其實是在其他市場上上市的,主要是在香港上市,后來他們又第二次在美國上市了。其余的 84家公司是直接在美國上市的,其中有11家是直接IPO。從2003年到現在,只有4家公司在美國成功完成了IPO,當然現在我們可以看到有越來越多的公司開始采用其他的方法進入美國的資本市場。因為畢竟現在我們已經有了一些經過多年的驗證有效的模式可以幫助中國的企業,不通過IPO依然可以獲得美國資本市場上的資金。

有一個數據說迄今為止已經有6億美元的成功融資的額度,這里面APO、IPO直接導向融資的比例是什么樣的?因為沃特是一個綜合性的財務服務公司,現在流行打包服務,你是否考慮為在美國或者是德國上市的企業所有人提供其他的財富管理服務?

事情是否合理。雷曼是整個金融危機的中心,我有機會與一些雷曼里非常核心的人一起工作,在2007年危機爆發時我和其他的一些分析師見到了非常怪異的一些現象,比如抵押貸款的債務人不能及時償還第一筆債務――在早期就無法償還債務,但放出的貸款卻越來越多。不符合常理。

有人覺得中國的房地產泡沫嚴重,你怎么看?

首先,我要澄清一下,剛才你所說到的看到6億美元是我們為中國企業做的融資金額,不包含我們在其他地方做的案例。其中APO占2億,剩下4億是我們幫助客戶在美國上市的企業,當它變成公眾公司之后,他們會再次回到資本市場尋求更多的融資機會,這個企業也許是通過APO

或者是通過反向收購直接就在美國變成公眾公司兩種情況都有,當有再次融資需求的時候,沃特也提供這樣的幫助。

有幾種情況,一種是通過私募,另外一種是通過公開募集,這兩種情況下面,可以獲得的資金量大概在500萬美金至1億美金之間。

其實HFG下面還是有很多其他的子公司和不同的業務模塊,你提到私人理財這一塊是屬于沃特集團旗下在美國另外一塊業務。關于我們在中國高端客戶的企業家他們的私人理財服務,這個是我們最近內部正在激烈討論,很有可能會成為未來的業務方向,如為在中國高端企業家提供私人銀行的理財服務。

除了這些內容以外,我們集團很重要的一個業務是幫助企業在上市地成長成為一家公眾公司,幫助他們完善注冊和法律程序,以及在財務和審計方面的一些工作。

你來中國做生意已經有7年了,學會的第一個詞是?

關系。另一個很有意思的經驗是,美國法律和市場交易制度是非常完善的,大部分企業通過合同和律師事務所等形式來幫助生意進行,所以大部分美國人會同意跟只見一次面的人做生意,因為如果做錯的話會有法律系統幫助。

但是在中國,非常有意思的是,法律和制度不那么發達的原因其實是因為沒有需要,因為中國人做生意是兩個人必須要很熟悉,建立信任之后再做交易,如果交易再失敗,他們也會想出其他的方法在朋友圈里面解決,不會通過法律來解決。我認為這是很有意思的現象,我也在慢慢理解這一點,我需要不斷把兩者融合在一塊,找到一個折中點。

中國是我見過的很好客的民族,有些場合,比如雙方做完生意之后,把生意放在一邊,大家就開始說我們一起吃飯什么的,所以當我在美國的時候,也希望做一個像中國式的主人來招待客人。

我有一點感到很抱歉,因為我不會講本地語言,所以我認為丟掉了很多機會去認識很多很好的中國朋友。

你個人的投資狀況和看好的領域是哪些?

篇（6）

第二類：全國性品牌的總量難以上新臺階。這些企業這類型企業多半是各個領域內前十的企業，以鞋類，服飾領域內的品牌居多。門店數目一般在1000---3000家這個范圍內，門店規模很大了，但是總銷售額難以突破。

原因一方面在于一二線市場布局已經基本成型，許多市場上和對手形成相持的格局。要想保持更快速整體增長，多半是發力二三級城市，加快在這些市場的跑馬圈地，占領黃金商業地段，從而保持整個企業的穩步增長。在企業取得歷史成就的同時，要使龐大數量的單店盈利能力要突飛猛進，這時僅僅靠營銷技術手段是難以奏效的。必須要通過供應鏈的優化，管理能力的提升，設計能力的快速反應甚至流程再造，模式升級等戰略調整才能夠使企業突破瓶頸，才能進入新一輪的發展快車道。這就是為何美特斯邦威等上市企業將募集的資金用于購買優質店鋪資源，建設超級大店的原因。

資金為王，連鎖加盟企業的初衷本身就是借助加盟商的資金進行擴張，無論是哪個階段的企業遇到上述的瓶頸時，對于資金的渴望是有非常迫切的。而此前，一旦連鎖企業遭遇現金流瓶頸，第一想到的就是向加盟商“圈錢”——發展更多的新加盟商，以收取加盟費——由于加盟步伐過快，后續支持跟不上，加盟店虧損，最終進入惡性“圈錢”的循環。近兩年資本的關注和一再降低的上市門檻，也給了很多企業借 資本市場迅速擴張的希望。

資本青睞的游戲規則

獲取資本市場青睞的途徑不外乎就是上市或者獲得風投（銀行融資不在探討之列）。要想獲取資本青睞，從了解其中的規則開始：

一，申請其股票上市必須符合下列基本條件:

1，必須是股份有限公司。

2，股票經國務院證券監督管理機構核準已向社會公開發行。

3，公司股本總額不少于人民幣五千萬元。

4，開業時間在三年以上，最近三年連續盈利；原國有企業依法改建而設立的，或者本法實施后新組建成立，其主要發起人為國有大中型企業的，可連續計算。

5，持有股票面值達人民幣一千元以上的股東人數不少于一千人，向社會公開發行的股份達公司股份總數的百分之二十五以上；公司股本總額超過人民幣四億元的，其向社會公開發行股份的比例為百分之十五以上。

6，公司在最近三年內無重大違法行為，財務會計報告無虛假記載。

7，國務院規定的其他條件。

二，風險機構的投資決策的三個基本準則：

1. 評估市場需求

一個成功的風險企業必須要有一個好的技術，所以有經驗的國際風險投資機構一定會從技術的角度來評估新的技術。市場是否能接受、入市是否及時、采用該技術之后的新產品是否可靠、技術、產品的市場需求會如何發展? 新產品如何打入市場等這些都是更為重要的因素。其次，風投資機構會從市場競爭的激烈程度來評估。企業的產品最好是市場上獨一無二或遠遠優勝于其他同類產品的產品。通常風險投資機構感興趣的都是些有申請專利潛質或是已申請了專利的產品。更為重要的是，是否有一支能把技術變為產品的有經驗管理隊伍，因為只有他們才能保證產品及時進入市場。因此，國際投資機構期望的管理隊伍是由一批具有高度成就欲的人所組成，他們都是各自領域內的專家高手，如工程、市場、銷售和研究開發等領域。

2. 核算投資成本

既然風險投資的成功率不高，投資公司就需要極為謹慎地計算為發展風險企業所需的成本。計算企業的財務預算，常常是要計劃預算至三、五年或八年甚至更長，需要估算一個新起步的公司由虧損轉盈利所需的總資本，還需要知道這個公司大概要花多少年時間才可轉虧轉盈，評估至10年后的公司收入和利潤，從而研判他們投資收益的目標是否能夠達到。

3. 有把握地回收投資

國際風險投資機構真正感興趣的并不是控制他們所投資的公司，而是要把投資資本及大部分的收益回饋給原始投資者。在所司成功之后，投資機構便要開始尋找將資本變為現金的各種可能。

三，風投項目商業計劃書的要求

1，項目概況；

2，發起人，管理層和技術援助；

公司的歷史，發起人的主業及財務情況

建議的管理結構，管理層名單及履歷

有關技術安排和其他外來援助（管理、生產、營銷和財務等方面）的情況

3.　市場與銷售

基本的目標市場：本地，國內，地區或出口

擬建企業的預期產量、單價、銷售目標和市場份額

產品的潛在客戶及分銷渠道

目前同類產品的市場來源。未來競爭和由替代產品滿足市場需求的可能性。

影響到產品的關稅保護和進口限制

決定市場潛力的關鍵因素

4.　技術可行性，人力，原材料來源和環境

生產過程簡介

關于技術復雜度，對技術決竅和特別技能的要求

設備的可能供給人

人力和基礎設施(運輸/通訊/電力和水等)

詳細的項目運行成本和主要開支類別

原材料的來源、成本、質量和與相關產業的關系

所需原材料的進口限制

項目選址與原材料供應、市場、基礎設施和勞動力的關系

擬建項目規模與現有同類企業規模的比較

5.　潛在的環境問題及解決方案投資要求，項目融資與回報：

預計項目總成本，詳細說明土地、建筑、設備和運營資金，說明外匯比例

項目的財務結構計劃，說明來源及股權及債務融資的條件

預期財務情況，盈利及投資回報

影響利潤的關鍵因素

6.　政府支持與管理

項目與政府經濟發展與投資計劃的關系

項目所能獲得的政府鼓勵與支持

項目對經濟發展的貢獻

政府對外匯管制、資本投入和收回的條件簡介

7.　預期項目的籌備與完成時間表

無論上市還是獲得風投的要求，均可看出，資本向來是垂更垂青于有獨特技術含量、市場前景良好、已經盈利良好的項目和有成熟管理體系的企業。這也是為何高新技術產業、IT產業等領域的企業更容易獲得風投的原因。反觀中國的日化、美容品行業、保健營養品行業、農副產品等行業就比較少。更多的連鎖經營企業還達不到上市或者吸引風投的規模和財務要求。因此，所有想要獲得資本眷顧的連鎖經營企業，更現實的做法是扎扎實實練好內功，從哪些方面入手呢？筆者的建議就是從產品設計研發、連鎖系統的管理能力、內部供應鏈優化、品牌塑造、商業模式方面綜合建設。下面分析幾個已經上市的企業的典型案例，他們的亮點之處可以有借鑒和參考之用。

案列一：中國動向的運營模式

中國動向專注于運動服飾產品的品牌管理。從短期經營效果來看，中國動向充分利用Kappa品牌溢價效應，一方面加速擴大市場銷售半徑與終端市場控制，提高公司收入水平。中國動向近3年經營業績表現說明，品牌溢價帶來的成長溢價效應明顯。另一方面，中國動向追求成長溢價的同時，加速優化供應鏈管理，與供應商與經銷商關系保持了更為緊密的協同合作關系，夯實公司盈利能力。2007年，中國動向經營凈利潤率高達42.9%，遠遠高于同行企業10%的平均水平。這表明，中國動向基于產業價值鏈整合與控制的競爭策略，在高成長、高獲利的經營效應表現下很好地體現出來。

在中國最近七年間資本和品牌“輕資產”運做最精彩最成功的例子非中國動向不可，從當初李寧的補充業務到、買斷，上市，再到“單一品牌全球化”，區域品牌多元化“的戰略升級，都給許多連鎖經營的企業很多啟示。

筆者分析其成功之處主要有以下幾點：

1，差異化定位

Kappa產品在全球范圍的品牌訴求融合意大利社會的時尚文化與體育精神方面，恰好淋漓盡致的詮釋了時尚運動休閑的內涵。在中國市場上，與Kappa定位趨同的國際品牌主要有彪馬（PUMA）和斐樂（FILA），國內品牌主要是特步，但是 市場份額度都很小，中國動向成功避開眾多跨國體育巨頭短兵相接激烈競爭的“專業體育”用品市場，將Kappa在中國市場品牌運作定位于運動、時尚、性感、品位的差異化定位是取得成功的基礎。

2，“輕資產運營”模式

Kappa專注于“設計 + 品牌管理+分銷管理”的輕資產模式 改變了全球運動服飾行業傳統競爭模式和價值鏈構成方式。　是其從、買斷到快速上市的成功的關鍵。中國動向屬于從事商業流通與品牌管理的服務型企業。與制造型企業相比，公司可以獲得基于市場擴張與公司成長下的高估值。

3，產品設計與研發

中國動向的產品設計與研發體系主要分為三部分：自主開發和設計、第三方合作、共享BasicNet集團全球研發體系。中國動向的設計中心在保留體育運動內涵的同時，竭力融入了時尚化、休閑化元素，推出適合中國消費特征的產品。在設計上，賦予Kappa產品張揚的Logo和醒目的色彩，以個性十足構成獨特流行風尚；通過將專業與時尚渾然一體，詮釋運動與時尚的交織和融合。

4，供應鏈管理

Kappa在供應鏈管理獨到之處在于：一，是對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，可以由外包商生產，核心產品主要自行生產；二是在北京市豐臺區和江蘇省昆山分別設有12，169平方米、5，772平方米的物流中心，可輻射中國東南部和南高增長市場區域。之后，再由外包第三方將產品由物流中心配送至經銷商。

5，分銷管理

中國動向采用新分級營銷網絡管理系統，公司根據分銷商的表現（包括銷售收益、銷售渠道、貿易應收款項紀錄付款及履行預售訂單比率），將分銷商劃分為A1、A2、B及C級等4個級別，但并不設定任何最低銷售或采購目標或最低采購額。不同級別分銷商通過展銷會預訂采購，可享有不同優惠及采購折扣。

2007年導入的“ERP-SAP系統”完善供應鏈管理：通過“零售銷售分析及分銷資源管理（「DRP）系統” 實時收集及監察經銷商的零售銷售額及存貨水平數據。“ERP-SAP系統”與“DRP系統”相連， 通過優化供應鏈管理系統，平均存貨周轉由70天縮短至49天；應付款周轉期由近90天縮短至75天，改善了供應商現金流狀況。

點評：

成功不可復制，因為品牌資源不同，如果不是最初李寧強大的分曉網絡做導入和資金實力作支撐，如果沒有率先準確的差異化定位于時尚運動休閑，如果不是KAPPA品牌，那么恐怕也難以創造這樣的商業奇跡。“輕資產運營”模式是KAPPA最合適的路徑，而對于眾多的發展中企業來講，更多的企業屬于“生產+制造+銷售”于一體的重資產型企業，兩種模式無所謂優劣，事實上中國動向同樣面臨著輕資產運營的壓力。更多的是借鑒的是其分銷管理、供應鏈管理、產品設計和品牌運作等等運營方面的先進思路。

案例二：ITAT失敗的輕資產模式

2008---2009年，諸多之前的“輕資產”公司都在這一年遭遇了滑鐵盧，其中包括以“輕資產”運營，獲得眾多風投前仆后繼的ITAT。ITAT褪去神奇的商業模式光環，時間和消費者是最好的試金石。

敗因一：“服裝生產商+商業地產商+ITAT集團”偽商業模式

按照ITAT的初衷，此商業模式真正做到把生產廠家的縫紉機搬到銷售柜臺，減少了中間流通環節，降低營運成本，名副其實做到服裝百貨交易所，為消費者帶來最大的實惠，在全球范圍內率先建立了獨特的“多方合作、風險共擔、利潤共贏”創新商業模式。事實上，這個模式是經不起實踐檢驗的：

1， 大型百貨與品牌專賣店雙重壓制壓制，選址先天性缺陷

ITAT嚴格講是品類商店，其貨品的檔次和組合怎能和傳統大型百貨相抗衡？這種業態在一線城市面臨大型購物中心和現代百貨的雙重壓制，主流商圈根本連門都就進不了。而ITAT模式決定了其合作者以非主流商圈為主定位于閑置商業地產合作，閑置商業地產往往處于新的商圈或者商業氣氛已經轉移的商圈，人氣明顯不足。這是其致命的硬傷，筆者在2007年觀摩過深圳東莞惠州的ITAT門店，80%的店鋪都是相對較偏的商場，顧客寥寥無幾。斷言此模式必敗無疑，不幸被言中。---零售行業，沒有好地址的支撐，一切皆白費！

2， 拋棄了服裝“時尚與個性”大勢

直白一點講，ITAT就是想為產能過剩的服裝廠清貨，只不過注冊了一些洋文名字貼在上面。殊不知服裝的功能早已不僅是遮體和保暖了，即便在三、四線城市，消費者也會追求時尚和個性化。服裝企業的核心能力是準確把握時尚和快速小批量供貨。ITAT的供應商以OEM廠商居多，研發和快速反應能力較差，最欠缺的就是對時尚的把握能力，勢必被鋪天蓋地的品牌專賣店和大型百貨雙重壓制，慘淡經營是很正常的結果。

敗因二：拋棄單店盈利根基，忽悠資本方

無論是從單店盈利能力還是從毛利率（25%），刨開運營費用和推廣費用，均可輕易測算出單店絕大部分會虧損，但是憑借手握投資方的雄厚資本，瘋狂擴張，試圖通過門店規模攤薄成本并做上市來度過這個難關，結果是注定要為瘋狂埋單的。

點評：在現有的很多連鎖經營企業，許多企業的思路陷入了類似于ITAT的魔道，做連鎖的目的就是為了做大規模上市，只追求規模，無視單店盈利能力、管理、設計研發、品牌建設等基礎性的硬件建設，美其名曰“先做大，再做強”，于是，一路開，一路倒。抱著這樣的心態經營，無視投資者的回報，是很難逃得過資本方的火眼金睛的，到時不但得不到資本青睞，反而把企業搞垮。ITAT的例子可以給我們很多警示。

案列二：富安娜緣何得到資本市場的青睞？

2009年12月31日，富安娜于深圳證券交易所中小板正式掛牌上市，將募集資金主要用于生產基地建設直營網絡體系的建設。已經籌備3年之久的金盛家居上市計劃嚴重受挫。雖然上市一個成功，一個受挫，但受金融危機影響沉寂了近2年的家居企業上市潮或將重新掀起。2009年是困難的一年，就在這一年家紡界卻翻開了歷史新篇章。 至此，家紡界的三巨頭羅萊、夢蘭、富安娜都實現了上市夢想。家紡行業作為我國的傳統行業之一，為何時至今日才有多家企業上市？而且是在這樣困難、慘淡的一年？

家紡行業是老的，企業卻是新的，并不是企業的發展歷史短，而是企業得到消費者認同的時間不長，十幾萬的企業擠在這個市場里，守著自己的一畝三分地，無品牌的狀態持續了很長一段時間，難有一個品牌可以覆蓋南北方偌大的市場，品牌的市場劃分基本屬于地域特征。家居建材流通行業的市場規模大于家電行業，蘇寧與國美都走的是資本市場擴張之路，家居流通企業也必然會跟隨。目前，包括紅星美凱龍、金盛家居、香江家居在內的大型流通連鎖企業背后都有著強大的資本推手。在家紡行業，“強龍壓不過地頭蛇”是事實，行業分散與企業眾多讓各中企業難以通過市場拓展短期內成為絕對的龍頭，一線城市商圈有限，怎么才能快速跑馬圈地，迅速布局二三線城市？通過資本之手就成為了最為快速的捷徑。

點評：

我們關注富安娜后續的市場表現，但是更關注他上上市之前的市場競爭力。綜合來看，富安娜之所以能成功上市，是得益于其多年的積累、創新和精心準備。富安娜有三點核心競爭力值得連鎖經營企業參考借鑒：一是領先的產品設計研發能力，各種新材料的應用、新款式和新的文化理念的植入，極大的滿足了中高定位人群的需求，領先于競爭對手。其二是品牌的建設能力，象溫馨而樂，圣之花，勞拉夫人等子品牌的包裝設計和產品線配置都顯示出了極大地附加值和品牌運作功力。其三是信息化管理系統sap管理軟件的應用，每一天，每一店，每一款的銷售數據都能及時匯總到總部，大大加快了市場信息反饋速度，從而使產品計劃可以精確到每一周。

上市的最終驅動力就是利益，它可以使企業擴大生產規模、提升競爭能力、加快成長步伐，然而在推動企業擴張的背后，企業更要看到資本市場的巨大風險。重視實體經營才是關鍵，沒有消費者的認同和支持，任何企業都無法成為家紡界的巨頭。在上市的深水中，是成為航空母艦，還是成為泰坦尼克號，取決于企業的穩扎穩打。還是那句話：投資有風險，上市要謹慎。

案列四： 美特斯邦威由輕到重的“快時尚”戰略轉型

進入2009年5月以來，美特斯邦威一口氣在全國開了三家旗艦店，面積均在5000平方米左右，大大超過了以往大部分約2000平方米以下的旗艦店面積。美特斯邦威創始人、董事長周成建表示，美特斯邦威還將要在國內開出50—100家這樣的旗艦店。美特斯邦威旗下另一個中高檔服裝品牌“ME&CITY”，自從2008年在上海開設了第一家占地3000平方米的全國旗艦店后，也實施了2009年開設25-50家類似規模專賣店的計劃。

點評：

篇（7）

北大創業訓練營是全國范圍內較早組織并參與眾創空間建設的機構，作為中國最大的全公益創業教育與扶持平臺，三年多來至今已經服務了數十萬創業者，同時在創業幫扶方面做了許多有益的探索和實踐。從北大創業訓練營創辦之時便參與其中的智囊傳媒總裁、“北創營”的創業導師傅強在此時提出：中國創業的第二季已經到來，眾創空間的發展也已經到了需要“升級版”的時候！

遍地開花的眾創空間結了多少果

記者：當下，眾創空間的發展像雨后春筍般出現，很大一部分原因來自政府支持。比如武漢用“創業10條”去激活創業光谷：連續三年給予50%的房租補貼、給予各項創業活動實際支出20%的補助等政策，再如廈門經認定的市級眾創空間一次性給予30萬元的獎勵、眾創空間租賃場所給予租金30%的補助等政策。在這些政策的吸引下大批創業者的創業熱情被激發出來，并被吸引到了眾創空間之中。

然而，在看起來一片大好的形勢下，整個經濟轉型所遇到的困難及眾創空間實踐中遇到的問題，都不得不讓大家對此做重新審視，在經濟下行的時期，投資方是否還有那么多錢可拿出來投資？那這遍地開花的眾創空間到底結出了多少果？在這種矛盾下，眾創空間又該如何繼續發展？面對這樣的矛盾，您是怎么看的？

傅強：2015年上半年，在政府的鼓勵下，眾人拾柴，創業大潮風風火火；下半年雖然出現“資本遇冷”，創業者依舊沒有放棄對夢想的追逐。經過一番洗禮，創投圈的泡沫迅速減少，行業也在歷練之中不斷前進。事實證明，寒冬只是“濫竽充數者”的痛點，卻是優秀而認真創業者的良機。

但與此同時，我們必須清醒地看到，一哄而上的粗放型的創業模式，在2016年已經難以為繼。從北大創業訓練營創辦至今，我給每一期學員講授領導力課程的時候，就不斷地告訴來自北大以及全國各地的創業者們，創業是一個艱辛的過程，而非一個美妙的結果；所謂創業成功，本身就是一個“小概率”事件，創業需要激勵和扶持，但更需要方法的學習和能力的提升；創業者需要資本的助力，但創業并不等于融資，更需要考量如何真正地創造客戶價值，不斷學習，提升創業企業自身的造血能力。而眾創空間恰恰需要為這樣的創業企業提供助力。當然，在一兩年前說番這話，還有不少創業者認為這是“危言聳聽”，今天，越來越多的創業者認同這個觀點，原因很簡單，那些憑著一個想法和花5000元外包一個商業計劃書就能拿到錢的日子過去了，很多人開始有了切膚之痛，開始真正地思考如何做好企業，而不是僅僅去想著如何忽悠投資人，這是個很大的進步。

眾創空間的升級版是什么

記者：我們注意到，您最近在很多場合都在談眾創空間需要升級版這個觀點，您能詳細闡述一下其中的內涵嗎？

傅強：眾所周知，受到去年8月份資本市場的影響，2015年下半年眾創空間里獲得融資的項目數量明顯下降，這一方面是受大的經濟環境影響，同時也暴露了眾創空間里孵化的項目中，同質化比較明顯，很多跟風的項目成功率很低。以3W空間（孵化器）為例，2015年，全年的融資大戶仍是O2O，其次是社交及工具。但對比上半年和下半年的融資案例數量發現，O2O及社交領域的融資案例數量反差較為明顯。尤其本地生活的融資案例，與下半年相比，2015年上半年減少了38.5%，社交類融資案例則減少了31.2%。

但同時應該注意到，2015年下半年，在資本寒冬的呼聲中，也有一些行業逆勢而上，比如在線教育、互聯網醫療、旅游，融資數量不降反升，其增長比例分別為3.5%、8.8%、11.2%，充分體現了消費升級中細分領域的機會。因為，這些領域內的消費與經濟周期關聯度較弱，所以行業內的發展機會將更為穩定。今年以來，一些有技術含量的項目更加成為投資者青睞的目標，比如智能硬件。

由此可見在“創業的第一季”，很多創業者和投資人看到的還是所謂單純的“模式創新”；而在新的階段中，“技術創新”會成為發力的原點，一些精益生產和智能相關的項目會更加引發關注，這便是我說的“創業第二季”。當然，我還預計，與此相伴隨的是專業領域的平臺類企業的興起，即分享經濟的來臨，我稱之為“創業的第三季”。創業與創新，與中國經濟一樣，需要不斷升級！

北創營對眾創空間發展的實踐

記者：以您三年來在“北創營”的實踐看，眾創空間的發展又如何？也可以用階段來劃分嗎？

傅強：我個人認為是可以的。三年前，北大校友會創辦北大創業訓練營的時候，社會上還沒有流行眾創空間這個概念，更沒有什么政府“認證”之說。在總理大力提倡“雙創”之后，眾創空間的發展進入了快車道。基本模式是“地產+資本+政策”，一些閑置廠房、倉庫和部分商業地產，如賣場等改造為雙創基地和眾創空間，吸引創業者來此注冊、辦公；吸引投資機構來此與創業者直接對接，洽談項目；政府對辦公用房、水電、網絡等設施給予補助……我管這個階段叫“眾創空間1.0”。在這個階段，國家推動主要在政策層面，不僅吸引了資本，還激發了創業者的熱情，吸引了眾多的創業者參與其中。

隨著創業發展進入第二季眾創空間的價值也需要發生變化，由提供辦公地點、享受優惠政策和提供投融資機會，到可以提供更為深入的創業服務。

擔任“北創營”的創業導師以來，我接觸了很多創業者，他們中間的很多人忙于參加各種聚會和路演，希望由此獲得資源和融資的機會。其中有不少人把他們的路演PPT發給我，征求我的意見，老實說，絕大部分是“公司簡介+融資說明”，根本沒有在商業邏輯、產品爆點、客戶獲取、合作伙伴、競爭對手、財務分析以及團隊能力等關鍵創業要素上下功夫。這并不是他們不想把這些關鍵問題講清楚，而是真的沒想明白，也沒有人教他們！與此同時，很多投資者和機構也是“選秀”的心態，他們很自信自己的眼光和經驗，總希望用最短的時間看更多的項目，不想也不會伸手彌補這個空白。事實證明，由于缺乏更深入的溝通和了解，投資人的項目成功率在第一階段也很低，他們和創業者一樣，欲速則不達，浪費了時間也浪費了錢。

我來做一個比喻，在“眾創空間1.0”時期，越來越多的創業者被吸引到一個碼頭（眾創空間），這里只有維持生存的幾擔糧食和水，以及幾個質量不太好的救生圈，眼前是滔滔江水，江水對面是一排排等著他們游過來的投資人，在沒有渡船的情況下，大批創業者喝了幾碗雞湯，便跳下水去……試想，這樣能游過去的又有幾人？

所以，“眾創空間2.0”的核心是服務，是為創業者提供渡船，把一些創業亟需的核心能力教給他們，提高他們的生存率！

記者：您是否開始考慮打造這樣的“渡船”了？“北創營”打算怎么做？

傅強：那就先來說說我們“北創營”是怎么辦的。2015年底，“北創營”的創始人、領導們邀請我們商量了這個問題，大家有一個共識――強化服務，即將更多的服務植入到眾創空間里去。具體說來就是，在北大企業家俱樂部發起理事孫陶然的倡導下，“北創營”聯合拉卡拉集團，在中關村管委會的幫助支持下，共同推出“北大創業訓練營―拉卡拉股權眾籌平臺”。該平臺通過建立優質的金融交易平臺，促進投資者的創業項目發展雙贏，旨在為社會創造更多價值。

與此相呼應，拉卡拉集團聯合北科建資產管理（北京）有限公司、北京漢坤律師事務所、北京今智囊傳媒文化發展有限公司、北京慧致天誠企業管理咨詢有限公司、北京榮程創新科技發展有限公司等營友企業，共同成立了“北創營”創業服務聯盟，聯盟將為營員企業提供管理、營銷、法務、財務等專業的創業服務。

作為這個聯盟的創始機構，智囊傳媒從打造學習社群開始，整合社會資源，分梯次地在眾創空間內部開展各種創業者的團隊學習活動，并在此基礎上，引進教練技術，開展“世界咖啡”“私董R”等深度學習的共創模式，幫助創業者在創業的過程中“想明白、說明白、干明白”。所謂“想明白”就是幫助創業者勾畫好他們的商業模式和戰略地圖；“說明白”就是教會他們講出打動人心的故事，與利益相關者做好溝通；“干明白”就是要有很好的領導力來帶領他們的團隊實現這個目標。

在我看來，眾創空間不僅僅是那些創業者工作、融資的地點，還的是一個“學習空間”。創業本身就是一個學習的過程，眾創空間如果不把“學”與“習”這兩個字落到實處，其發展也不可持續。所以我們首先要把眾創空間變成一個“學習社區”，然后在學習社區里，通過私董會、團隊學習等方式，發掘更多有價值、可投資的項目和團隊。這種創業教育不同于傳統的商學院教育，而是一種“社群式的學習模式”。這樣的模式更強調實戰，是“習”中“學”。我們稱之為“四有社群”――即有空間、有項目、有導師、有資金！

對眾創空間3.0的展望

篇（8）

喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。

提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。

不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。

我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。

商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素

商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。

這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。

企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。

企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。

我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。

商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。

2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。

商業模式驅動企業增長的主要途徑

當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。

傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。

這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：

免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。

收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。

商業模式創新方法論

商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。

3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

篇（9）

商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。

喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。

提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。

不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。

我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。

商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素

商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。

這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。

企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。

企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。

我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。

商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。

2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。

商業模式驅動企業增長的主要途徑

當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。

傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。

這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：

免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。

收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。

商業模式創新方法論

商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。

3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。