緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇項目成本總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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技術質量管理方面

強化了以技術交底為準則，亮化程序為根本，跟蹤檢查就地消項全過程管理，建立完善質量保證體系，堅持了常備不懈的查糾并舉，嚴格實行質檢、復檢、交接檢的“三檢”制，檢查不合格，堅決不允許進入下道工序。指導了施工生產，操作性強，使施工生產、安全可控，同時也鍛煉了新人。面臨施工工期緊、天津市混凝土主要原材料供應緊張、一主一備已無法滿足工程需要等施工難點工作，在公司領導大力支持，公司資源大力傾斜情況下，公司向多家攪拌站預付資金，項目部每日中午12時對多家攪拌站上報明日計劃，以“搶”到混凝土為主，澆筑過程中全程緊盯，確保不壓車，不浪費，不出現質量問題。項目部參建人員充分發揚了“五加二、白加黑精神”，24小時值守現場，頂住壓力，迎難而上，各盡其責，經過半年多的奮戰，通過了天津市環保督導組的檢查，圓滿完成工程。

成本管理方面

嚴格按照公司《經濟管理實施方案》執行，工程中標后科學測算目標成本，建立健全成本費用控制責任制，結合工程特點結合內部招投標制度、合同管理、分包計量管理、結算管理，嚴格管理工程成本。同時，編制合同臺賬、結算臺賬、支付臺賬，并“三帳合一”組成成本管理數據表，并保證真實準確；以“二次清單”作為成本預控，將成本預控與分包結算情況、支付情況保持一致的變動，讓成本預控越來越趨近于實際成本，有利于隨時掌握成本情況。嚴把審核關，堅持項目部審核，項目經理審批制度，并簽訂結算協議，嚴防及杜絕超結超撥現象發生。

目前，該項目部已經勝利完成了建設任務，實現了安全無事故，工程質量優良的目標，受到了業主稱贊，為公司樹立了良好的企業形象。

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中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：

一．前言

隨著我國經濟的增長，建筑行業在國民經濟中占據中越來越重要的地位，不僅僅是國民經濟增長的重要動力，更是居民生活水平和生活質量提高的強大支撐，隨著建筑行業的繁榮，行業之間的競爭也越發激烈，要想在激烈的市場競爭中求得生存，并獲取到優勢地位，必須要嚴格控制工程項目的工程成本。EPC項目的成本控制是一個全過程控制，對于總承包商來說，成本控制的主要內容是設計階段的工程造價概算費用控制、采購分包階段的采購分包費用控制、項目建造階段的變更費用控制、竣工結算階段的結算價款控制。建設項目投資控制貫穿于項目建設全過程，在項目作出投資決策后，控制項目投資關鍵在于設計階段，因此加強工程設計階段的投資控制是非常必要的。筆者主要是針對EPC總承包工程建設中設計階段成本控制的特點，應用限額設計以及采用價值工程等方法控制成本作一探討。

二．推行工程的限額設計以有效的控制成本

1.關于EPC工程總承包限額設計的概述

EPC工程總承包項目限額設計是按照該項目合同及其附件約定的項目產品范圍和依據（相當于擴大初步設計深度的總的概算）確定的中標價從而算出的項目產品總的成本控制施工圖設計，與此同時各專業在保證符合合同約定功能的條件下，嚴格控制技術設計、成本限額控制設計以及施工圖設計的不合理變更，同時還要保證總的成本限額不會被突破和超出。

2.初步設計階段的限額設計控制

在工程的初步設計時就要特別的重視方案選擇。在設計前要對工程所在地進行地質勘察，搜集當地水文、氣象、交通運輸以及社會人文方面的相關資料。確定項目的建設規模和總體設計；產品方案和工藝流程；燃料、動力的用量和要求；主要生產設備的選型和安裝；主要建筑物、構筑物和公用輔助設施等。必須要保證投資要限制在建設工程設計任務書所核準的投資限額范圍內。一旦發現工程設計方案或者某項費用的指標多于任務書的所核定的投資限額，就應該及時反應，同時還要提出解決的方法，而不可以等到概算編出后才發現超過了投資額，再來壓縮造價，這樣會影響工程設計的進度，還會給施工圖的設計埋下可能會超過投資額的重大隱患，這對工程總的設計來說無疑是致命的，因此必須要有效避免。

3. 施工圖設計階段的限額設計控制

施工圖設計根據初步設計和設備訂貨情況進行，把初步設計確定的設計方案進一步具體化、詳細化。施工圖中應有完整的詳細的建筑、結構施工圖紙，設備安裝圖紙，包括各個部分的詳圖、節點大樣圖、非標設備的制作及工藝安裝詳圖等。設計過程中應對所選用的工藝方案，建筑結構形式，采用的材料進行更進一步的比選，優化，調整，將各項費用控制在投資限額內。嚴格執行校對、審核、審定制度，確保設計工程安全、經濟、適用。

4.嚴格控制設計變更

與此同時還要加強工程設計的變更管理制度，實現對目標成本的動態控制的手段。通常來說，工程設計的變更是不可能避免的，但是不同階段的變更，其費用和損失都是不相同的，通常說來，設計變更發生得越早，其損失就越少。因此我們應該盡可能的把設計變更控制在工程設計階段的早期，特別是對于可能影響工程造價的重大設計的變更，就更應該先算賬后變更，從而使得工程造價在有效的控制范圍之內。同時還要加大力度對目標成本的動態監視，達到現場簽證和設計變更的匯總和更新。

三．采用價值工程有效控制成本

1.強調以成本主導設計，而不是設計主導成本的理念

設計決定成本，設計對成本資源的有效使用擔負最大責任。因此在項目方案確定前，設計創作過程中，成本服務設計，成本是為設計提供經濟性評價的依據；在項目方案確定后，設計細化過程中，成本引導設計，我們可以在不同細部設計之間調用成本資源，但仍然必須以完成整體目標為己任；設計決定成本，項目相關人員及時為設計提供經濟測算支持，盡早參與項目設計，而不是因為成本超支后再反復優化設計。

2. 價值工程有效控制成本策略

價值工程分析按如下步驟進行：

第一，準備階段。熟悉工程項目情況以及了解項目相關資料。

第二，對象選擇。選擇分析對象的過程，其實就是尋找主要矛盾的過程。價值分析活動工程量大，其中功能分析中指標量化較為繁雜，功能評價中指標計算工作量較多。因此，為了有效開展價值分析，應首先確定重點分析對象。

第三，收集資料。了解設計方案以及有關壽命周期費用的各種資料，同時進行必要的現場調查。

第四，功能分析。是對功能進行定義和分類，然后進行確定和整理。通過功能分析弄清項目各功能之間關系，在滿足用戶基本功能的基礎上，確保和增加產品的必要功能，剔除和減少不必要的功能，調整功能間的比例使之更趨合理。

3.運用價值工程優化設計方案

在同一個建設項目、同一單項工程可以有不同的設計方案，這就會有不同的造價，哪一個設計方案是最實用并且造價又低的，則可利用價值工程對方案進行選擇，應用價值工程的重點就在于項目設計階段。

要根據施工圖的設計和開始勘察預算的工程量和具體的工程價格，對工程做出合理的設計和完善，并嚴密科學的做好各種分項施工的費用預算，將每一種設計方案從設計施工，材料設備等各方面的成本進行核算，對比，將分項施工的成本和項目的投資額做出科學對比分析降低工程成本。

4.科學做好項目設計決策和方案的完善

在工程項目開始階段，要按照項目計劃，根據項目的使用要求、建設目標、建設規模、技術條件等提出項目的啟動，會同設計人員、工程人員、成本管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬建項目做出初步評價，并進行投資額分項估算。同時，要結合已經可以初步確定的各種費用總和，和各種方案設計，做出科學合理的費用投資預算。并建立相關模型，從技術上，費用上，施工管理上對各種方案進行可行性研究對比，在不斷的分析，綜合，論證中，多方面評判審核項目的可操作性和合理性，不斷完善設計方案，減少因方案的更改或變化而引起的額外費用。

四．結束語

EPC工程總承包是現代建設工程中的一種新型工程承包方式，對整個建筑行業的發展注入了新的發展活力。在整個總承包實際的操作過程中，其成本會對整體工程效益造成很大的影響，因此，要全面貫徹落實工程成本控制措施，嚴格工程成本控制標準。在進行工程成本控制過程中，尤其是要注意工程設計階段的成本控制。在此過程中，要提高設計人員的綜合設計水平，加強對設計圖紙的校對，審核，審定工作，嚴格控制工程設計變更，有效降低工程成本，提高整體工程效益。

參考文獻：

[1].孔祥坤 寇準 EPC工程總承包設計階段成本控制研究 [期刊論文] 《經濟研究導刊》 -2010年6期

[2].孔祥坤 寇準 全生命周期造價管理與全過程造價管理比較 [期刊論文] 《合作經濟與科技》 -2010年3期

[3].李小波 淺議工程總承包(EPC)模式下的成本控制 [期刊論文] 《四川建材》 -2009年5期

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一、指導思想

以市場為導向，以科技為支撐，以生產小雜糧新型經營主體（××蕎麥花兒香專業合作社）為依托，在××中心××村建設節本增效技術集成試驗、示范基地，強化綠色高質高效技術研究，探索優質小雜糧良種良法良田配套、農機農藝融合創新技術集成新模式，開展生產技術指導，促進小雜糧產業提質增效，轉型升級，綠色發展。

二、目標任務

在我縣北部蕎麥主產區市建立1個10畝的試驗、50畝的示范和500畝的小雜糧輻射帶動區。項目區較普通大田小雜糧增產20%以上，減藥節肥和節約人工成本20%以上，生產效益比原來平均提高20%以上，農民戶均增收10%以上。

三、實施內容

1.試驗示范區建設。為進一步提升小雜糧生產科技水平，切實挖掘其節本增效潛力。今年我們以生產小雜糧新型經營主體（××蕎麥花兒香專業合作社）為依托，在××村責××任田設置了10畝的試驗田，在××等責任田設置了50畝的小×雜糧示范田，依托小雜糧生產新型經營主體，重點安排以小雜糧綠色高質高效栽培技術集成、小雜糧新品種展示、優質小雜糧高產栽培、不同播期播量播種方式等試驗示范。在各項試驗示范中主推控水、減肥、減藥的綠色生產模式，努力把試驗示范區地打造成為技術干部展示工作水平的舞臺和農民群眾學用科學技術的課堂。

2.輻射帶動區建設。在項目實施中我們注重抓我縣小雜糧輻射帶動區建設，采用“合作社+基地+農戶”和“合作社+基地+貧困戶”的模式，在××中心兩個鎮（中心）建立了一個500畝的小雜糧（蕎麥）示范基地，輻射帶動我縣小雜糧生產。

四、蕎麥生產關鍵技術

（1）輪作倒茬。蕎麥對前作要求不嚴，但不宜連作。我縣是夏播蕎麥的適宜產區，一般是冬小麥收獲后復種。

（2）精細整地。蕎麥幼苗頂土能力差，根系發育弱，對整地的要求較高，抓好耕作整地這一環節是保證蕎麥全苗的主要措施。

（3）科學施肥。合理施入基肥、種肥。基肥以人畜糞肥和土雜肥等腐熟較好的有機肥為主，腐肥不好的秸稈肥不宜在蕎麥地施用。可用碳銨、尿素等氮肥或磷酸二銨、硝酸磷肥等氮磷復合肥料作基肥。過磷酸鈣等磷肥應與有機肥混合堆制后一起施入。施肥量根據土壤肥力、品種及預計產量水平等決定。一般每畝施有機肥500～1000公斤，或碳銨20～25公斤，過磷酸鈣15～20公斤。

（4）科學播種。精選種子，蕎麥種子不耐貯藏，陳舊的種子生活力明顯降低。蕎麥高產不僅要選用良種，而且要選用高質量的種子。精選種子的目的是除空粒，秕粒，破粒，草粒和雜質，選用飽滿整齊的種子。播前要進行種子處理并做到適期播種。在我縣蕎麥作為回茬種植，播種期一般為7月上旬，播種方法采用條播。條播分為耬播和犁播，一般行距為20～30厘米。犁播的方法是用犁開溝，把種子和有機肥一起溜入溝內，然后耙耱覆土。條播的優點是覆土深度基本一致，出苗率較高，幼苗整齊，有利于通風透風，便于田間管理。播種深度一般以3～4厘米為宜，墑情差易深些，墑情好易淺些；沙性土宜深些，粘質土易淺些。

（5）合理密植。合理密植是蕎麥高產的重要措施。蕎麥的實際種植密度主要是由播種量和出苗率決定的。出苗率受整地質量，播種方法，種子質量，土質，墑情諸因素的影響，變化很大。因此，確定播種量前必須考慮到這些因素，適當加大播種量。如果在一般條件下條播時，每畝播種2.5～3公斤即可。

（6）田間管理。蕎麥除要做好播前精細整地選用飽滿的新種子，防治地下害蟲等工作外，在蕎麥出苗時如遇雨地表板結，造成嚴重缺苗，應在地面白背時及時耙耱，破除土壤板結層。同時，還要做好中耕除草、追肥和澆水、輔助授粉等工作。一般輔助授粉在盛花期選擇晴天上午10時到下午5時進行，此時無露水，花開放時花藥裂開，便于授粉。防治病蟲鼠害。

（7）適時收獲。蕎麥落粒性強，一般在下部有7成以上成熟，上部仍有少量花朵開放時收獲為宜。

五、資金使用

1.關鍵技術補貼。項目實施中在×××幾戶群眾責任田建立50畝新品種蕎麥示范田，每畝項目補貼300元，項目補貼資金主要用于項目區蕎麥良種、有機菌肥、機械化作業等關鍵技術的物化補貼。

2.試驗示范。按照項目建設內容，我們在村×××責任田建立10畝蕎麥新品種試驗田，每畝項目補貼400元，開展不同播期、不同密度試驗，重點探索適合我縣的綠色高質高效栽培技術集成研究與攻關。

3.技術服務。主要用于技術培訓、指導、印發技術資料、開展田間觀摩、測產驗收以及制作規范標牌等費用，共計1000元。

六、保障措施

1.加強組織領導。成立××縣小雜糧項目工作領導小組，具體負責制定項目實施方案、下達計劃、資金協調等工作。同時成立項目技術指導專家組，負責編寫技術方案，開展技術指導，進行技術宣傳和技術培訓等工作。

2.狠抓宣傳培訓。充分利用廣播、電視、印發資料等宣傳形式，廣泛宣傳項目的帶動作用。采用多種形式送技術、良種下鄉，進村入戶，服務群眾。同時，建立固定、醒目的標志牌，規范標牌形式，明確內容，注明有關內容，接受社會監管，擴大宣傳影響。

3.搞好技物服務。積極整合項目，強化物資供應。對試驗示范區的良種、配方肥、病蟲草害防治等進行適度補貼，確保項目的引領效果及順利實施。

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項目中問題出現后，大家不知如何做到防微杜漸，如何通過有效的項目總結做到亡羊補牢，避免在下一個項目中在出現類似的問題。這實際上就是通過有效的總結從而使項目過程形成一個閉環的反饋機制，最終避免和減少問題的發生。

經過調查和分析公司的多個項目后，A公司的部門負責人認識到了做好項目總結工作是其中的關鍵之處。并且，在與項目經理和項目成員溝通后，發現要做好項目總結的工作，首先就應該在項目啟動時將其加以明確規定，比如項目評價的標準、總結的方式以及參加人員（如項目辦公室、商務部、售前部、市場部、儲運部等）等。

當然，除此以外，如果可能，項目總結大會上還應吸收用戶及其它相關項目干系人參加，以保證項目總結的全面性和充分性。

事實上，項目總結工作應作為現有項目或將來項目持續改進工作的一項重要內容，同時也可以作為對項目合同、設計方案內容與目標的確認和驗證。正如上文所說的，項目總結的目的和意義在于總結經驗教訓、防止犯同樣的錯誤、評估項目團隊、為績效考核積累數據以及考察是否達到階段性目標等。

總結項目經驗和教訓，也會對其他項目和公司的項目管理體系建設和項目文化起到不可或缺的作用。完善的項目匯報和總結體系對項目的延續性是很重要的，例如項目完成后項目的售后維護、設備保修等。特別是項目收尾時的項目總結，項目管理機構應在項目結束前對項目進行正式評審，其重點是確保能夠為其它項目提供可利用的經驗，另外還有可能引申出用戶新的需求拓展市場。

項目總結的信息來源

那么，總結項目經驗所需的信息應來自哪些方面呢？在項目實施中，項目經理有時會發現，以前項目中的總結信息很零散，每個部門只從本部門出發，總結自己的問題，而沒有其他部門或人員的參加。而實際上，它應該來自項目的各個方面，其中包括來自項目組、客戶及其它項目干系人的反饋及項目管理信息系統（PMIS）。同時，使用這些信息以前，應確保收集這些信息的系統、組織和流程能夠正常運行，并且應建立項目信息的收集、、存貯、更新及檢索系統，確保有效地利用項目中的各種信息資源。

從管理的觀點來說，項目生命周期的每個階段或者稱之為里程碑，都應該進行評估總結，以確定是否實現了此階段的目標，項目是否可以正式開展下一個階段工作。總之，項目的不同階段都應該有完善的項目總結，只不過總結的形式、內容、編寫者和閱讀對象等側重點不同而已。

在編寫項目總結報告時，應該首先明確編寫的目的，同時也應簡述項目概況、項目背景和項目進展情況。因為既然叫項目，就有其獨有性、時間性，這樣項目總結的內容才能夠更具有針對性、時效性和持續改進的意義。

最后，A公司根據美國項目管理協會（PMI）的項目管理框架，把項目總結的框架提綱分成以下幾個方面來進行。

項目總結的框架

1、項目進度 按照項目整體計劃或項目滾動計劃編寫的計劃工期與實際工期之間差距和原因分析。

2、項目質量 項目的最終交付物與客戶實際需求的符合度。需要注意的是“客戶”，他可以是一般意義上的外部客戶，也可以指內部的客戶。項目質量管理不但包括對項目本身的質量管理，也包括對項目生產的產品進行的質量管理，以保證項目質量的持續改進。

3、項目成本 就計劃成本、實際成本對比成本構成明細的差距和原因分析及建議，也包括項目合同款執行情況的分析總結。IT項目經理一般可控制的成本主要是人工費，對于未建立項目級核算的組織，可以用加權人天數表示，對不同級別的人員（項目經理、高級工程師、一般工程師）賦予不同的權重。

4、項目風險 就風險識別、風險分析和風險應對中的經驗和教訓進行總結，包括項目中事先識別的風險和沒有預料到而發生的風險等風險的應對措施的分析和總結。也可以包括項目中發生的變更和項目中發生問題的分析統計的總結。

5、項目資源 項目資源不但包括人力資源情況，而且還包括設備、材料等其它資源的合理使用、開況。特別是項目成員的績效統計分析和評價，以便更加有效地開發和利用人力資源。通常來看，可以采用直觀的圖表形式來反映項目的資源情況。

6、項目范圍 項目范圍包括產品范圍和項目范圍。其中，產品范圍定義了產品或服務所包含的特性和功能；項目范圍定義了為交付具有規定特性和功能的產品或服務所必須完成的工作。合同中所規定的產品范圍和項目范圍以及用戶確認的計劃等都屬于項目中要控制的范疇，另外還包括實際執行情況的差距和原因分析。

7、項目溝通 溝通是人員、技術、信息之間的關鍵紐帶，是項目成功所必須。在國內，不少項目經理對溝通不夠重視，或者不知如何做好項目中的溝通工作，這都需要各級項目管理人員對其加以重視。在項目總結時，可以就項目過程中的內、外溝通交流是否充分，以及因為溝通而對項目產生的影響等方面進行總結。

8、項目采購 國內IT項目的項目經理一般對項目采購接觸不多或接觸不到，多由商務和財務部門負責。如果是項目級的核算，采購管理是很重要的組成部分，否則可能因采購過程中的成本、風險、進度、技術和資源等方面引起很多問題。

9、項目文檔 項目文檔，包括硬拷貝文檔和電子文檔，都應該收集、整理、編制、控制和移交，以便統一歸檔保存和進一步開發利用。文檔是過程的蹤跡，它提供項目執行過程的客觀證據，同時也是對項目有效實施的真實記錄。項目文檔記錄了項目實施軌跡，承載了項目實施及更改過程，并為項目交接與維護提供便利。此外，項目文檔還是項目實施和管理的工具，用來理清工作條理、檢查工作完成情況，提高項目工作效率。所以每個項目都應建立文檔管理體系，并做到制作及時、歸檔及時，同時文檔信息要真實有效，文檔格式和填寫必須規范，符合標準。

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目錄

獨創性聲明

1 建筑工程項目成本管理概述

1.1 建筑工程項目成本管理的發展回顧

1.2 工程項目成本管理

1.2.1 工程項目成本概念及分類

1.2.2 工程項目成本管理概念

1.2.3 工程項目成本管理現狀

1.3 本文選題的意義和研究的主要內容

2 建筑工程項目成本管理模式

2.1 建筑工程項目成本管理概述

2.1.1 項目成本管理內容

2.2 目標成本管理在工程項目中的應用模式

2.2.1 目標成本及目標成本管理

.......................................

3 目標成本管理的操作方法

3.1概述

3.2 目標成本預測和分析

3.2.1 目標成本測算原則

...............................

4 全面成本管理方法論

4.1 全面成本管理方法論總體構成分析

5 總結與展望

5.1 本文總結

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隨著市場競爭機制的不斷完善，我國建筑業市場競爭不斷加劇。建筑施工企業生產經營方式和經營目標均發生了深刻的變化，形成了以工程項目管理為核心、以滿足業主建筑產品需求為導向、以創造企業最有經濟效益為目的的生產經營管理方式和經營目標。工程項目管理是建筑施工企業管理的重點，而工程項目成本的控制是項目施工管理的核心，也是關系企業生存發展的關鍵。搞好成本控制，不僅有助于企業在項目經營中實現增收節支，在企業發展層面更是提高了企業的市場競爭力，促進企業的長遠發展。但是，目前很多建筑施工企業雖然意識到了成本控制的重要性，但是在成本控制管理工作中依然存在各種問題。因此，研究建筑施工成本控制對完善企業生產經營管理、增強企業市場競爭力具有十分重要的現實意義。

一、建筑施工項目成本控制概述

1、建筑施工成本控制概念

建筑施工項目成本控制有廣義和狹義之分。廣義上的成本控制也被稱作成本管理，主要是指建筑施工企業對項目施工過程中費用產生和產品成本形成的管理，主要包括六個環節：（1）成本預測；（2）成本計劃；（3）成本控制；（4）成本核算；（5）成本分析；（6）成本考核。狹義的成本控制僅指項目施工過程中依照預先制定的成本標準對實際發生的生產耗費進行嚴格的審核監督，防止項目施工過程中的損失浪費。本文涵蓋的是廣義的建筑施工成本控制。

2、建筑施工成本控制的主要階段

根據建筑施工項目開展進度可以將建筑施工項目成本管理分為三階段：一事前管理；二事中控制；三事后總結分析。

（1）事前管理。建筑施工企業項目成本事前管理主要包括成本預測和成本計劃兩方面。成本預測是企業進行成本管理的基礎，其科學性、合理性決定著企業成本控制目標能否實現；成本計劃是由專業人員根據施工項目編制的預算方案，為企業施工過程中費用控制提供參照標準。

（2）事中控制。事中控制也即狹義的成本控制，是根據編制的成本計劃方案，對項目施工過程成本，主要包括人工費、材料費和機械費等，進行有效的控制監督，在確保工程質量和工程進度的前提下，力爭成本的節省，防止項目施工過程中成本浪費現象的發生。

（3）事后總結分析。事后總結分析主要包括成本核算、成本分析和成本考核三方面，是企業項目完工后，通過對比分析項目施工實際成本和計劃成本差異，總結項目開展的得失，為企業今后項目開展成本控制提供相應的經驗教訓。

二、建筑施工企業成本控制中存在的主要問題

1、經營管理思想存在局限性

目前，很多建筑施工企業已經認識到施工成本控制的重要性，但是由于建筑行業在計劃經濟的時候利潤較高，企業往往對工程項目成本缺乏必要的重視。近年來，隨著市場競爭的加劇，建筑企業逐漸意識到成本管理的重要性，然而，要想徹底的改正先前的觀念需要較長的時間，以至于在項目開展過程中依然存在思想上的局限性。另外，許多施工企業的領導層及員工缺乏成本管理的主人翁意識，他們認為企業成本管理是財務或計劃部門的任務，跟自己沒有多大的關系，在企業成本管理上僅流于形式，在實際項目開展中沒有把成本控制落到實處，造成了成本控制的混亂無序，嚴重影響了建筑施工項目成本控制管理的科學性、準確性。

2、缺乏科學的管理方法

大多建筑施工企業已經意識到成本控制的重要性，并積極嘗試有效控制成本的方法，但是，從成本控制結果來看，并沒有達到理想效果。從組織結構層面來看，項目施工成本控制需要六個環節緊密聯系，形成成本控制的良性循環，而目前很多建筑施工企業依然將成本管理的任務分配給采購、施工技術管理部門和財務部門，各部門各負其責，違背了成本控制的有機統一。從技術層面上，建筑施工企業需要在施工準備階段對各種不同施工方案進行比較，在保證質量的同時力爭降低成本，而當前施工企業為了趕工期，往往缺乏對施工方案的科學論證，導致施工階段成本的失控。從經濟層面上講，施工過程成本浪費現象嚴重，主要表現在材料費方面。在工程項目建設當中，材料物資直接構成工程項目實體，材料成本在施工成本中占比經驗值達到60%左右，直接關系著建筑施工企業工程成本和經濟效益的高低。而建筑施工企業缺乏對施工現場材料的妥善管理，造成了施工材料物資過量損耗、失竊浪費嚴重。

3、事后成本管理工作得不到落實

項目完工后，企業應該對項目成本進行核算，對比分析實際成本與計劃成本的差異，通過對項目成本費用的具體詳細分析，總結項目成本管理中的經驗得失。而大多建筑施工企業項目完工后，成本的核算、分析與考核工作沒有得到落實，由此導致企業無法從實際成本管理中總結經驗教訓，成本管理無法得到有效的提高。

三、建筑施工企業成本控制措施

1、強化成本控制意識，建立有效溝通機制

成本管理的好壞直接反應企業經濟效益的高低，所創利潤的多少。因此，企業必須增強項目成本管理意識，重視項目成本管理工作。項目成本管理離不開專業成本管理人員，但也需要各級項目管理人員的參與。面對當前市場競爭的不斷加劇，施工企業應加大對成本管理的宣傳教育，使每一位員工和管理人員都樹立成本控制意識，讓他們從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性。同時，企業應建立各部門之間有效溝通機制，通過引入信息化技術加大采購部門、財務部門和技術部門信息的及時交流，使各部門在成本控制中心的領導下實現對項目成本的監測，這也有利于實現企業對突發事件或導致成本超支事件的及時有效處理。

2、加強對成本控制的動態管理

對于建筑施工企業而言，項目成本控制可劃分為“三個階段”（事前管理、事中控制、事后總結分析）、“ “六個環節”，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。施工企業應圍繞項目進程采取全方位的動態管理，既要重視項目成本的事前管理和事中控制，更要落實事后項目成本的核算、分析與考核。在項目動態成本管理過程中，在確保工程質量和工程進度的前提下，力爭節源開流，降低施工成本，提高企業經濟效益，增強市場競爭力。

3、健全成本責任制和監督考核機制

企業管理層應該建立成本責任制和監督考核機制。在下達承包任務時，不僅要明確項目組在工程質量、工期及安全指標上的任務，也要明確其成本控制指標，對于完成任務較好的項目組給予相應的獎勵，反之，對于未完成任務的項目組給予一定的處罰。這樣做相當于在企業引入內部競爭機制，有利于促使企業不斷的加強對施工成本的控制管理，為企業形成良好的成本控制模式打下堅實的基礎。

四、結語

建筑施工成本控制是一項復雜而艱巨的任務，對降低工程成本、提高企業經濟效益有極其重要的意義。因此，建筑施工企業必須增強自身成本控制意識，提高成本管理方法，做好事前的策劃、施工過程管理和完工后的分析總結工作，同時，建立完善的成本責任制和監督考核機制，正確處理好項目中責、權、利關系，促進企業成本控制模式的不斷改進完善。

參考文獻：

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自從我國加入世界貿易組織以來，我國各個產業均面臨著來自國內外的、更為嚴峻的市場競爭，建筑業也不例外。在這個過程中，工程項目成本控制成為我國從事工程項目開發的企業必須重視的環節，正所謂“得成本者得天下”，工程項目成本管理正是作為一種先進的管理手段，從成本角度提升企業的財務競爭力。

1 企業工程項目成本控制的重要性

一般而言，工程項目成本控制是指按照施工合同的相關規定，結合工程項目的成本預算，對工程項目實施過程中所發生的各種費用進行管理和控制，以便及時發現項目實施過程中存在的紕漏或偏差，分析項目成本問題所在，并總結經驗教訓，指導工程項目成本管理實踐，進而保證工程項目成本計劃的順利實現。工程項目成本控制是整個工程項目控制的重要組成部分，在工程實施過程的起著決定性的作用。只有把握住工程項目的成本實施情況，采取降低成本的具體措施，將成本控制細化到工程項目實施的各個環節，才能從根本上提高企業的經濟效益。

在市場經濟中，工程項目的成本控制不僅在工程項目控制中，而且在整個項目管理以至于整個企業管理中都有著重要的地位。企業利益相關者追求企業帶來的經濟效益，而這些經濟效益正是企業通過項目來實現的。項目的經濟效益通常通過收入的最大化和成本的最小化實現的，在市場經濟下，市場競爭使得企業通常只能獲得市場平均收益，而只有降低成本才是企業實現利潤最大化的法寶。特別是當承包商通過投標競爭取得工程，簽定合同，同時確定了合同價格，他的工程經濟目標（贏利性）完全通過成本控制實現。在實際工程中成本控制經常被忽視，或由于控制技術問題，成本處于失控狀態，許多項目管理者只有在項目結束是才知道實際開支和盈虧，而這時其損失常常己無法彌補。由此可見，工程項目成本控制對于企業而言是何等重要。

2 企業工程項目成本控制的前期預算、中期控制以及后期評價

對于施工企業而言，工程項目成本控制至少應當包括三個方面的內容：前期（報價階段）的工程成本預算；中期（工程項目實施階段）工程成本的確定與控制；后期（竣工決算階段）的成本總結與評價。

2.1 工程項目的成本預算

工程項目的成本預算是在充分調研的基礎上確定成本控制目標成本的過程。對于大中型的工程項目，有必要進行工作結構分解，將工程項目按照結構進行分解，對分解后的工程項目單元進行成本預算，作為工程項目測量進度和預測偏差的基礎。我國目前常用的工程項目成本預算方法主要包括以下幾種：

2.1.1 定額估算法

定額估算法是通過對各類資源（人工、材料和機械設備）的選擇和這些資源的生產率和使用率(生產定額和施工定額)的選擇來實現的。應用條件是具備正確的定額和單價，適用于施工順序明確和重復性的施工作業中。例如，在分項工程中的鋼筋和模板計算中經常使用這種方法。由于此法對工程定額的準確度要求較高，同時沒有考慮到作業持續時間的限制。這種方法與我國的工程概預算方法類似，但在國際工程的估價工作中應選擇適當的工程定額標準。

2.1.2 作業估算法

作業估算法首先根據總工作量確定分項工程工作時間和正常條件下的勞動人員和施工機械的配備，然后計算出各項作業的持續時間內人工和機械的費用。這種方法的應用比較廣泛，尤其是使用網絡計劃的方法編制施工作業規劃的企業中，例如上方開挖和澆筑混凝土等以施工設備為主的工程。

2.1.3 框算估算法

根據有關的資料和經驗直接估算工程的直接費定額。這種方法適用于工程量較小的分項工程。估算的精度受到公司的經驗因素影響較大。但該估算所需時間很短。在工程估價工作中應綜合利用各種方法，才能根據不同分項工程的要求，利用最短的時間編制出工程的基礎估價。

2.2 工程項目成本的確定與控制

工程項目成本的確定與控制是工程項目成本控制的核心組成部分，不僅是工程項目成本預算工作的延續，還是工程項目成本總結與評價的基礎和依據。在這個過程中，需要注意以下幾點。

2.2.1 劃分成本控制的時間區段

企業工程項目一般周期較長，在實際工程中成本超支往往不能被及時發現，進而加大了成本控制的難度，因此有必要對成本控制的周期進行劃分，在較短時間區段內比較成本執行情況，并以短期成本控制的結果診斷整個工程項目成本的情況，預測工程的最終成本。同時，在周期性計算工程量和實際成本的基礎上，對各個時間區段的成本執行情況進行比對，進而發現成本執行過程中存在的問題。

2.2.2 運用科學的項目成本控制方法

在工程項目成本控制實踐中，科學合理的運用項目成本控制方法往往可以起到事半功倍的效果。在實際操作過程中，我們常用偏差控制法（盈值法）以及成本分析表法來控制工程項目成本。其中，偏差控制法，又稱盈值法，是在成本預算的基礎上，采用成本分析方法找出計劃成本與實際成本間的偏差和分析產生偏差的原因與變化發展趨勢，進而采取措施以減少或消除偏差，實現目標成本的一種科學管理方法。而成本分析表法則是利用表格的形式調查、分析、研究施工成本的一種方法，成本分析表包括成本日報、周報、月報表，分析表和成本預測報告表等。

2.2.3 及時進行實際成本核算

為了及時進行成本控制，必須不斷地掌握實際成本的支出情況，所以首先必須作成本核算。在進行實際成本核算時，施工方必須首先在對工程項目進行合理分解的基礎上對工程項目單元所必須的成本費用進行分合理分類，對周轉材料、工地管理費和總部管理費等費用合理分攤至各工程項目單元，客觀記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數量，同時在一定時間段進行匯總和歸集，及時反映工程項目整體的實際成本。

2.3 工程項目成本的總結與評價

通過前面兩個環節，企業可以準確、及時獲悉工程項目實施過程中發生的實際成本，這一數據與計劃成本（成本預算）一般都會存在差異，對差異的處理即為對工程項目成本的總結和評價。成本評價的指標有很多，例如工期和進度的分析指標（時間消耗程度、工程完成程度等）、效率比指標（機械生產效率、勞動效率等）、成本分析指標（成本偏差、成本偏差率等）。各個指標從不同的側面對成本執行情況進行了反映，所以必須正確地分析。對于成本的超支和節約的原因進行深層次的分析，并在此基礎上探索降低成本的措施。與此同時，對相關責任人進行合理的獎懲，以促進其開展成本控制工作的積極性。

3 總結

總之，企業工程項目的成本控制是一個動態而又復雜的過程，要從根本上解決工程項目成本控制的問題，首先要有一個科學合理且運轉正常的成本控制體系，事前、事中以及事后控制缺一不可，那一個環節出現問題均會影響到整體成本控制的效果，這也是解決成本控制問題的關鍵所在。其次，健全工程項目成本控制的組織體系，落實企業制定的成本控制制度，同時將成本控制的思想灌輸到各個環節的實際操作人員，使其積極參與工程項目成本控制工作，及時的發現問題并解決問題。只有這樣，才能確保企業工程項目的經濟效益，提高企業的競爭力。

參考文獻：

篇（8）

一、2018年度工作總結：

1．崗位主要工作：

1) 按要求組織簽訂項目目標管理責任書；

2) 對簽訂項目目標責任書的項目進行考核兌現；

3) 對公司重點項目進行成本分析和總結；

4) 對分公司項目總分包結算進行復核；

5) 對直管項目目總分包包結算進行審核。

2．年度工作目標完成情況：良好

3．工作成績：良好

4．未完成事項：無

二、工作存在的不足及改進措施

1．工作存在的不足：造價知識認識不深，對外地的定額組價不明晰，影響工作效率；

2．改進措施：加深學習造價知識，提升造價水平

三、下一年度的工作目標

1．目標一：提高工作效率及準確度

篇（9）

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

本人畢業后一直從事公路工程施工，在近十年的現場一線施工中積累了比較豐富的施工經驗，現根據我的項目施工經歷，談一些自己的看法和體會：

“項目做得好不好，關鍵看項目經理”是經常被施工企業老總引用的一句話。顯然，對于某個具體的項目而言，這句話是對的，但如果從一個公司整體的項目管理水平角度來看，這句話就值得商榷了。一般來說，一個管理規范的企業，項目管理的整體水平高；而管理不夠規范的企業，項目管理的好壞一定意義上就只能依靠項目經理個人的水平了。

施工企業項目管理涉及的環節多、項目周期長，任何環節的不規范，都可能給企業帶來經濟和聲譽上的損失。項目管理中出現的問題多數可歸結于管理和人兩個因素，而管理的改進則可以降低人員差異引起的各類問題，因此，加強項目管理極為重要。

一、施工企業項目管理的主要問題

個人的體會，施工企業項目管理的突出問題體現在以下七個方面：

1. 項目管理體系不健全。目前，規模比較小的企業尚停留在經驗管理的階段，在公司層面尚沒有比較規范的項目體系，企業僅用一些簡單的公司層面的制度來代替項目管理體系；一些成規模的企業雖然建立了項目管理體系，但是這些項目管理體系還不系統，或者重視一個方面，忽視另一方面，或者體系前后聯系不暢通，沒有環環相扣；體系中很多環節不細致，無法達到操作層面等，項目管理體系不能實質性地發揮作用。

2. 項目運作隨意性大。目前，國內公路工程項目實行公開招標方式，業主常常從項目的組織、技術方案、企業的能力和信譽等方面選擇合作方。很多施工企業在投標的時候非常重視上述內容，但是一旦項目接下來，一些非常重要的工作在內部就變得非常隨意，項目組織、目標責任、交底、施工組織設計和技術方案等很可能還停留在投標階段的狀態。甚至一些企業的制度僅是在投標時給客戶看的，實際實施的時候卻拋棄了制度，隨意性運作，導致了項目結果的不確定性。

3. 項目成本管理問題頗多。

（1）缺少成本策劃，甚至預算也比較粗糙。多數施工企業在投標階段采取差異報價的方式，在項目中標后再對差異報價進行調整，但是大部分企業卻沒有細致的報價調整計劃。施工企業如果沒有“先算后做”的思路，公司與項目部在成本上容易產生爭議

（2）沒有成本過程管理的細化制度，或者制度沒法操作，不能發揮作用。項目成本的管理涉及很多環節、很多方面，小到一筆接待費，大到專業的分包工程資金支出，如果沒有細化的管理制度，一方面具體執行者就沒有相應的操作標準，另一方面公司也無法對執行者進行有效的監督和評價。

（3）有制度，但是人為因素凌駕于制度之上，導致制度不能發揮應有的作用。如果制度執行流于形式，或者制度執行因為個人的好惡而形成差異，可能會導致項目成本失控。

（4）相關成本管理環節歪曲成本實際，損公肥私的現象時常出現。企業往往借助于審計部門對企業領導比較擔心和關注的方面進行審計，但是相關人員職業化程度不是太高，審計環節經常是走過場，項目成本失控成為必然。

（5）沒有項目考核制度或者考核制度中項目成本與項目部的利益相關性太弱。如果項目成本與項目部的利益沒有相關性或者相關性太弱，項目部對成本控制的動力就不會太大，積極性欠缺的情況下，成本管理的水平也會弱化。

4. 沒有建立戰略性采購體系，設備、物資、勞務等經常采購的環節大大消耗公司的利潤。優秀的制造企業其供應鏈管理已經達到相當高的水平，一些企業不僅把采購體系從戰略高度進行重視，而且將采購品的庫存和成品的庫存控制在非常低的水平。目前很少有施工企業集團在物資、設備、勞務等方面進行系統的管理和控制，在這些大量消耗成本的環節失去提升利潤的機會。施工企業項目有其特殊性，區域分散、項目個體之間差異明顯，由于其構建采購體系的難度比較大，一些大的施工集團，一般也把采購下放，以保持項目的靈活性，減少組織內部的扯皮。然而，這降低了企業內部的共享效應。

5. 安全、質量在利益面前扭曲和失控。目前，在工程項目管理中存在不惜以犧牲質量和安全為代價，謀求“高進度、高利潤”的現象。

6. 技術不能高效支持施工業務，企業不重視技術總結和分享。技術是建筑行業的關鍵競爭因素之一，是企業保證工程進度，提升工程質量，控制工程成本的重要手段。技術來自于項目，服務于項目，脫離項目，工程企業的技術管理就成為無源之水，無本之木。很多施工企業沒有設立專門的技術部門，即使有也是流于形式；企業不重視項目的總結和分享，沒有建立起分享機制，項目部往往依靠自己的經驗和摸索來解決問題，在實踐中可能會走彎路，從而給企業帶來損失；有些企業采取固定項目部的組織模式，在某些項目部比較成熟的技術未能通過有效的分享機制被復制到別的項目部，因此不能沉淀成為企業發展的動力。

7. 項目部不重視外部的結算和回款，企業不重視內部的審計和總結。對于施工項目管理而言，項目的竣工、移交、結算還不是項目的結束，但是很多項目部覺得項目管理到此為止，并不重視后續的結算和回款，項目部應盡的職責沒有盡到。在公司層面則缺乏對項目的審計，即使發現問題，多數情況下也是淺嘗輒止、點點而已，而不是發現問題后深入分析，進而尋找問題的原因和解決辦法。對項目總結重視的企業不是太多，某種意義上，對項目總結的重視，既可以理解為公司的進步動力，項目部進步的動力，更可以成為個人進步的動力。

二、強化項目管理能力

面對問題突出的項目管理現狀，施工企業如何更好的實施項目管理呢？

企業可以從兩個方面入手來努力提升項目管理的水平：第一是調動人的因素。正如很多企業的領導所強調的，人是第一因素，包括人的能力和態度，施工企業需要通過提升人力資源的管理水平來系統提升項目管理水平。第二是體系的建設并執行。就項目的管理而言，施工企業的項目管理主要包括企業對項目的管理以及項目部內部的日常管理。多數項目管理的系統設計要從公司對項目的管理角度來考慮，筆者認為，可以從以下幾個方面進行改善：

1. 項目管理體系的系統化。對于大型企業而言，多數建立了系統化的項目管理體系，而國內多數的中小型施工企業，無論是對項目管理體系的理解，還是在項目管理體系的建設方面，都處于起步的階段。對于從事工程行業的企業而言，沒有系統的項目管理體系，難以在企業內部做到管理規范，是非常嚴重的管理問題；而施工企業項目管理體系的建設應該有成熟的經驗可以借鑒，無論是成型的項目管理的理論還是施工企業自身的運作經驗，或者參照行業其他企業的成熟經驗，都能支持施工企業完成項目管理體系制度的設計。

2. 將制度流程化和表單化，促進制度的可實施性。如果說制度體系的建立還相對比較容易，要讓制度能順利運行就顯得相對困難，然而，制度的可實施性在制度的設計階段就應該重視，盡可能的在制度的條文化基礎上，增加操作流程，增加項目管理的控制表單。目前，很多企業，在項目管理體系的流程化和表單化方面，做的非常薄弱，他們把制度流程化和表單化的工作留給了項目經理部，而項目經理部由于其組織的臨時性，也很難將流程化和表單化的工作做得深入細致，致使項目管理的制度依然停留在文字階段，無法實際指導項目的實施。

3. 管理體系關注系統控制和全過程控制。經典的項目管理體系給我們展示了完整的項目管理的過程和其中重點的控制環節。施工項目既是一個干的過程，指揮的過程，也是一個不斷策劃運籌的過程。項目管理體系要有一種系統的思維，項目管理的每一個方面都應該有系統和全過程的思維，要關注質量、進度、成本的內在邏輯性；此外，在公司層面建立戰略性采購體系，加強合約方面的管理也是系統化管理中需要重點關注的環節。

4. 關注核心環節。在項目管理的過程中，企業需要關注幾個核心的環節：

（1）簽署全面的目標責任狀。項目的責權利的關系，主要依靠通過目標責任狀來界定。目標責任狀重點在經濟指標，但是只有經濟指標是不夠的，全面界定質量、進度的要求，界定客戶滿意度、界定項目管理的規范性，能促進項目部嚴格執行公司的規定，有利于項目管理水平的提升；目標責任狀不僅要關注其本身的完善性，更要關注執行的嚴肅性。

（2）關注項目過程的檢查。工程項目的風險環節特別多，關注項目過程的檢查，成為項目管理體系中非常關鍵的環節，項目管理體系要從企業法人的角度控制風險，檢查成為重要的手段，成熟的項目管理體系對檢查的內容、檢查的方式、檢查的頻率、檢查結果的運用，都應該進行細致科學的規定。

（3）注重總結。項目的總結需要從多個方面進行，包括技術的、管理的、商務的，也可以從其他方面進行總結，總結的目的在于尋找企業的最佳時間在其他地方推廣，同時也避免項目的教訓在其他項目重復出現；不善于總結的企業難以前進，同樣不善于進行項目總結的項目管理體系，難以實現自我完善。

（4）注重兌現和處罰，使項目管理的底線逐步清晰。就目前國內工程行業的管理情況，項目管理采取一定的負激勵還是非常有必要，在制度體系的設計中，使用這樣的手段也是必須的。處罰措施逐步細化到每一個項目的過程，只有與項目的實際運行過程結合，才能達到可操作的程度；實施依據通過項目過程的檢查，審計等多種渠道獲得；處罰包括經濟、個人前途、甚至法律責任。

結束語

篇（10）

1. 工程成本控制是項目管理的要求

工程項目的成本控制與管理，是指施工企業在工程項目施工過程中，將成本控制的觀念充分滲透到施工技術和施工管理的措施中，通過實施有效的管理活動，對工程施工過程中所發生的一切經濟資源和費用開支等成本信息系統地進行預測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程項目施工的實際費用控制在預定的計劃成本范圍內 .由此可見，工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，包括項目投標、施工準備、施工過程中、竣工驗收階段，其中的每個環節都離不開成本管理和控制。

由此可見，工程項目成本控制是項目管理的要求，也是施工企業管理的重要內容。它是技術、經濟與管理的有機結合，是工程項目中參與人員、材料、方法、技術等的互動，是全員參與的系統工程。要想科學、合理、有效地進行工程項目成本控制，企業必須強化和完善成本控制核算制度，進一步加強項目管理部的管理職能。

2. 正確認識成本控制的重要性

工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業經濟效益。然而，目前部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發揮成本控制帶來的優勢。正因為如此，導致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現象，工程項目成本居高不下，降低了企業利潤，削弱了施工企業的競爭力，從而阻礙了企業的長遠發展。

要想實現企業利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質量來縮減成本，而必須科學、合理、高效地對工程成本進行控制。

3. 工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節

工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標階段開始，到施工準備工作階段，再到現場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結算階段，這其中的每個階段和環節都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標階段、施工準備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段，結合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節，對成本控制進行探討分析 .

3.1 投標階段的成本控制

投標階段是施工企業獲取工程項目的開源階段，是企業取得經濟利潤的基礎。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標報價，即根據工程概況和招標文件，進行項目成本預測，最終確定一個合理的投標報價。具體而言，就是根據施工圖紙分解工程項目，結合施工現場勘查和工程特點，預測投標成本，從而計算出整個工程預計的成本價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風險和適當的利潤，確定投標報價。這樣在談判過程中就能心中有數，此報價的競爭力優勢明顯，能為企業取得合理的利潤打下良好的基礎。

3.2 施工準備階段的成本控制

工程項目中標后，緊接著就應該做好成本計劃，將其作為施工過程控制的依據，此階段成本控制工作表現得更為具體和細化。在施工準備階段，首先必須編制科學合理的實施性施工組織設計，它是指導項目施工的主要依據；然后結合當地的市場行情和工程自身的特點，合理確定項目目標責任成本，并編制明細而具體的成本計劃，并及時進行調整和修正，對項目成本進行事前控制。這樣的目標成本計劃，反映了施工企業先進水平，用這種標準進行成本控制可以降低成本提高效益。

3.3 施工過程中的成本控制

施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產效率低下，那么再科學、合理的成本預算，項目的預期利潤再豐厚也無任何意義。因此，在施工過程中，工程成本費用的控制是全面實現成本預算目標的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應的措施，將實際發生的成本控制在目標計劃成本內。結合施工過程中成本控制的重要影響因素，應從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料價格控制。（2）人工費控制；主要從用工數量方面加以控制。（3）機械費控制；充分利用現有機械設備，合理進行配置，盡量避免設備資源閑置。（4）管理費控制；盡可能實行一人多崗制，充分發揮個人潛能，從而降低管理成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制竣工驗收階段的成本控制工作，主要包含對工程驗收過程中發生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，項目完工后，要及時進行總結和分析，并與調整的目標計劃成本進行對比，找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結評價的同時，施工企業根據工程項目成本控制過程的實際情況，注意總結成本節約的經驗，吸取成本超支的教訓，改進和完善決策水平，從而提高經濟效益。

4. 如何提高工程項目成本控制水平

通過以上關于工程項目成本控制中各重要因素和環節的介紹，我們發現要提高工程項目成本控制水平，就應該注重事前策劃、過程管理、事后總結。工程項目成本控制過程應該貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環節，強化和完善成本控制核算制度，充分調動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎上，降低成本，提高效益，才能增強企業的競爭力。

篇（11）

1.1編制切實可行的施工方案

施工方案主要包括四項內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，成本投入不同，工期也會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑之一。編制施工方案要以合同工期和實際要求為依據，綜合考慮各種因素。可以同時制訂幾個施工方案，從中優選最經濟合理的一個。

1.2選擇合適的勞務分包單位

公司工程部門和項目部應該根據施工專業、內容及性質劃分分包范圍。由公司預算部門與項目部聯合測算出項目施工總造價及各家分包范圍的施工造價。有條件的可以實施分包招標，選擇低價合理的分包隊伍。當然前提是參與投標的分包單位的資歷、資質和資金實力都是同一層次的水平。選擇好的分包隊伍，可以提高施工效率，降低施工風險。

1.3做好材料采購及供貨計劃

1.2.1通過招標確定供應商

由公司主管經理組織項目經理及公司合約、工程、材料等部門有關人員，通過對市場行情的調查研究，在保質保量、技術參數規格符合要求的前提下，貨比三家，按照物資采購部門的相關規定進行公開招標。

1.2.2編制合理的材料進場計劃

項目部應當根據施工預算和施工進度編制合理的材料分批進場計劃。因為，如果材料進場太早，就要早付款給材料商，增加資金成本，還可能增加二次搬運費，有些易受潮、易受損的材料更可能因堆放太久而導致不能使用，重新訂貨，增加成本；如果材料進場太晚，不但會影響施工進度，還可能會造成誤期罰款或增加趕工費。

1.2.3制訂嚴格的現場材料管理辦法

工程直接成本中的材料成本約占工程總成本的70%左右，因此材料成本的控制是工程項目成本控制的關鍵。應把好材料備料關和領料關，降低材料損耗率。對施工主要材料應實行按施工區域、施工預算和施工進度限額發料。

1.4制訂項目成本控制計劃

成本控制計劃依據內部的目標成本進行編制,是項目部經濟管理工作的基礎和先決條件。

1.5研究合同做好施工索賠預案

成本控制的目的是降低施工成本支出，但要提高項目的經濟效益，不僅要節流還要開源，開源就是增加預算收入。增加預算收入主要從以下三個方面著手：第一，提高索賠意識，加強索賠力度。項目部應組織全體成員，根據投標部門的合同交底，認真研究合同文件，提高索賠意識，做好索賠預案。項目實施過程中，發現諸如設計缺陷、設計變更、合同外業主施工指令、增加臨時設施等索賠線索，應及時向監理及業主提出索賠。對于重大項目，公司合約部門還應全程跟蹤。通過索賠，可以彌補施工單位不應承受的風險，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理。第二，用好合同調價條款或調價文件，正確計算價差，及時辦理結算。價格變化對工程造價的影響，必須在工程實施的過程中及時、客觀、全面地予以考慮，并形成書面資料，以利于工程結算。目前國內工程主要采用調價系數和實際價格差價方法進行調價，相對簡單一些；而國際工程大都采用調值公式法進行調價。實踐證明，合理的價格調整是保證承包商收入的重要途徑之一。第三，進行方案優化設計，減少材料使用，節約人工。對于一些總價包死的機電專業系統或項目，應通過深化設計工作，在確保使用功能的前提下，提出合理化建議，優化機電系統方案，變更管線及設備的規格或品牌，變更管線路徑或使用新材料，以減少材料的使用，節約人工投入，降低總體成本。

1.6制訂合理的項目經濟考核辦法

1.6.1調動項目部管理人員的經濟意識

首先，由公司相關部門編制項目成本預算，由公司制訂項目考核辦法，實行經濟責任考核。其次，由公司總經理與項目經理簽訂經濟目標責任書，明確包括降本率、利潤目標、超額獎勵及事故率等在內應承擔的責任考核目標，約定獎勵和懲罰原則。其三，在項目部內部層層分解責任成本，層層簽訂責任書。最后，采取具體的考核措施，在項目部內部成立一個考核小組，在每個重大節點完成后，根據項目部內部成員責任目標的完成情況，進行考核。

1.6.2調動勞務分包隊伍的積極性

在成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。現在多數施工單位在施工中都存在民工不服從調配、浪費材料、窩工等情況。針對這一現象，應該做到以下幾點：首先，施工開始前，不僅要準確委派施工任務并進行技術交底，還應該依據施工進度計劃排出每道主要工序的用工計劃，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）包給領工員或班組，進行包干控制。其次，在工程開工后，要嚴格控制民工的出勤率、加班加點等問題。嚴格控制分包的人工簽證，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，降低人工成本。最后，對于技術含量較低的單位工程，可整體承包給分包商，由分包控制，降低人工費和管理費。

2項目實施過程中的精細化管理

在項目施工過程中，應按照所選的施工方案，嚴格依據成本計劃進行實施和控制，包括對材料的控制、人工的控制和現場管理費用的控制等，必須對每個過程的關鍵環節采取針對性的控制措施。

2.1降低材料成本

項目實施過程中材料的成本控制主要體現在材料用量的控制上。關于材料用量的控制措施主要有以下幾個方面：

（1）堅持由施工員根據施工材料預算、施工區域及施工進度，實行限額領料制度。分包班組如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施。

（2）改進施工技術，推廣使用降低材料損耗的各種新技術、新工藝、新材料。

（3）在滿足工程使用功能并符合國家規范的基礎上，爭取業主等相關單位的支持，使用性價比高的材料。

（4）認真計量驗收，杜絕不合格材料進場；堅持余料回收，降低料耗水平。

（5）加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

（6）為了降低損耗，項目部應根據現場實際情況與分包商確定一個合理的損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超冒扣罰工程款。

2.2精心組織施工部署

施工部署，應從以下幾方面予以考慮：

（1）選擇優質的分包隊伍，提高施工效率。

（2）依據進度計劃，合理安排勞動力。

（3）研究各專業的施工工藝流程和工序，做好穿插施工準備。

（4）發揮深化設計作用，通過管線綜合排布整合各專業，堅持樣板 層（段）示范先行。

（5）與相關專業及上道工序及時溝通，避免貽誤工期和減少怠工。

2.3節約現場管理費用

施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容。這兩項費用是根據項目的施工任務核定的，但是，它的支出并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自行支配。建筑工程生產工期長，少則幾個月，多則一、兩年，其臨時設施的支出是一個不小的數字，一般來說臨時設施應本著經濟適用的原則布置，同時它也應該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉使用的成品或半成品。對于現場經費的控制，一是精簡人員結構；二是優化施工組織策略，合理調度人、機、料；三是堅持階段性預算控制，減少管理費用的支出。

2.4及時跟進工程變更索賠

一般在施工過程中，會有來自業主方面超出合同的變更、增項等指令，施工員應及時將情況反饋給項目經理和經濟師，注意要依照業主等方的書面指令進行增項或變更施工。施工過程中還應搜集相關的聯系單、圖紙、驗收資料、會議記錄等。經濟師應根據施工員反饋的信息，進行分類登記，并按照輕重緩急、主次分明制定索賠策略。對于業主方已經確認的變更增項，應及時追蹤書面資料，作為竣工結算的依據。

2.5嚴格按月度進行工程量結算

要求分包單位應在當月規定日期前，將本月工作量報項目部，由項目經濟師組織初審，初審過程中應注意將報業主的項目工程量與分包的工程量進行比對，防止分包冒報。項目經濟師應將建設單位審核同意的本月項目工程量和經項目部初審同意的本月分包工程量報公司工程部，由工程部組織公司相關部門復審，并進行統計。公司工程部應及時將分包工作量復審結果反饋至各部門及項目部，作為分包工程款支付的依據。對于分包工程款的支付，項目部和公司工程部及各相關部門應密切配合，防止產生工程款超付的情況發生。對于確實需要支付分包工程款的情況，項目部應撰寫情況說明和下一步如何改善資金情況的書面報告，與付款申請一同報到公司。

2.6嚴格按照經濟管理制度進行各項指標責任考核

在項目實施過程中，公司的考核部門應會同工程、合約及財務等部門，按照考核周期進行過程考核，及時給出綜合評價。項目結束時，應按照預先簽署的經濟考核責任制進行考核，并兌現考核結果，讓項目人員真實感受到激勵機制。

3項目竣工后的分析總結

竣工總結是下一個項目成本控制工作參考的基礎，應采取回頭看的方法，及時分析、總結、提升，以達到控制成本和提高效益的目標。

3.1及時進行竣工總成本結算

工程完工后，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，以防止工程竣工后繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工結算，將書面資料整理歸檔。

3.2及時進行項目經濟責任考核

根據項目部制定的考核制度，對成本管理主要人員、次要人員及施工隊進行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，應根據考核結果決定獎罰和任免，并及時兌現獎罰，體現獎優罰劣的原則。

3.3及時進行項目實施情況總結

項目結束后，項目部要及時進行總結，應該就人工成本控制、材料成本控制、施工部署、索賠等情況進行總結，評價項目的成本管理工作績效，總結得失。公司層面應將先進的項目管理經驗向全公司推廣，以促進所有項目部提高精細化管理的意識和水平，從而提高企業整體的精細化管理水平。