緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇醫(yī)院績(jī)效管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

【中圖分類號(hào)】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1007-4309(2012)05-0082-2

績(jī)效管理屬現(xiàn)代人力資源管理理論范疇，起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)，90年代傳入中國(guó)，是組織績(jī)效管理系統(tǒng)與員工績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)合，是通過將各個(gè)員工或管理者的工作與整個(gè)組織的宗旨連接在一起，來支持組織的整體事業(yè)目標(biāo)。對(duì)于醫(yī)療工作來說，質(zhì)量是關(guān)鍵，服務(wù)是保證，績(jī)效在整個(gè)醫(yī)院管理中占有相當(dāng)重要的地位，如何提高醫(yī)護(hù)質(zhì)量則是醫(yī)院管理工作長(zhǎng)期研究的問題，績(jī)效管理以其完善的體系、優(yōu)良的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，為管理者的廣泛運(yùn)用。

近年來，我國(guó)公立醫(yī)院所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這些新的變化對(duì)于加強(qiáng)和改善公立醫(yī)院管理，充分利用一切資源以確保其生存和發(fā)展，提出了更高的要求，人員的管理在醫(yī)院管理中更顯重要。如何完善醫(yī)院的績(jī)效管理，采用現(xiàn)代管理手段，把績(jī)效管理和醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)有機(jī)聯(lián)系起來，運(yùn)用切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院和諧發(fā)展。

一、現(xiàn)階段公立醫(yī)院績(jī)效管理的現(xiàn)狀

作為一個(gè)公立醫(yī)院，從通常的角度來看，由于受國(guó)家政策的統(tǒng)一性、規(guī)范性、嚴(yán)格和保守的制約，績(jī)效管理的現(xiàn)狀在同一級(jí)別的醫(yī)院比較而言，差異不明顯，但一個(gè)醫(yī)院的績(jī)效管理體系有一個(gè)醫(yī)院的烙印和特色。事業(yè)性組織有統(tǒng)一性、規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)，但是，也正是這個(gè)特點(diǎn)，也導(dǎo)致了事業(yè)性組織績(jī)效管理的刻板、保守、缺乏靈活性的缺點(diǎn)。這也是目前公立醫(yī)院績(jī)效管理的基本現(xiàn)狀。

目前公立醫(yī)院的績(jī)效管理還不能算是科學(xué)定義的績(jī)效管理，只是以年度考核的主要方式代替了績(jī)效管理，而這種方式僅僅是整個(gè)績(jī)效管理體系中一個(gè)組成部分，要建立完善的體系還需要做大量的努力。

二、目前公立醫(yī)院績(jī)效管理中存在的問題

對(duì)考核工作認(rèn)識(shí)不夠充分。考核工作作為人事工作的一項(xiàng)常規(guī)內(nèi)容每年甚至每個(gè)季度都在做。但是在進(jìn)行考核的過程中往往因?yàn)閷?duì)考核工作的重要性認(rèn)識(shí)不夠充分、沒有把績(jī)效考核作為管理的重點(diǎn)提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實(shí)施考核方案的過程中缺乏創(chuàng)新思路，考核方式和內(nèi)容陳舊，沒有與醫(yī)院發(fā)展的主導(dǎo)思想緊密結(jié)合，不能突出考核的重點(diǎn)，沒有發(fā)揮考核應(yīng)有的作用。

考核指標(biāo)的制定還有待于進(jìn)一步完善。在制定考核指標(biāo)時(shí)，往往是把科室考核指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單的分解，沒有針對(duì)診療組與科室的區(qū)別點(diǎn)量身訂制符合實(shí)際需要的考核方案。在對(duì)不同科室的診療組進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往由于不同科室之間診療組工作性質(zhì)、病種特點(diǎn)不同但考核方案相同而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。

對(duì)管理過程中出現(xiàn)的問題估計(jì)不足。大型綜合性醫(yī)院由于人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，診療組較多，科主任的行政協(xié)調(diào)作用往往難于發(fā)揮，勢(shì)必產(chǎn)生醫(yī)療安全隱患。

各診療組間的關(guān)系問題。績(jī)效管理實(shí)施后，引進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，各診療組為了提高工作量和工作效率，很可能出現(xiàn)爭(zhēng)奪病人等不良競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。另外，在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學(xué)科的配合，相對(duì)科主任負(fù)責(zé)制而言，醫(yī)技人員之間的配合顯得不夠協(xié)調(diào)。

學(xué)科發(fā)展、學(xué)科建設(shè)問題。實(shí)行績(jī)效管理后，各診療組人員均由雙向選擇自由組合而成，人員相對(duì)固定，導(dǎo)致住院醫(yī)師輪轉(zhuǎn)困難。與之配套的績(jī)效分配方案和考核方案導(dǎo)致診療組醫(yī)務(wù)人員把主要精力投入到臨床醫(yī)療工作中，對(duì)教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)與發(fā)展方面的思考和投入減少，勢(shì)必影響醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平提高。

三、醫(yī)院績(jī)效管理的必要性

我國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，促使越來越多的醫(yī)院管理者覺醒并深入思考，如何在當(dāng)前形勢(shì)下增強(qiáng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，提高職工的積極性。績(jī)效管理能夠及時(shí)對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效益進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而為組織的其他管理工作提出依據(jù)，是醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)，可以深入拓展創(chuàng)建激勵(lì)平臺(tái)，成為提升傳統(tǒng)獎(jiǎng)金分配工作品質(zhì)的重要工具，可以通過信息反饋機(jī)制，使醫(yī)院資源得到合理配置，人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率得以最大化，真正樹立以病人為中心的價(jià)值觀，提高經(jīng)營(yíng)效率。醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效率、醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)狀況、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力、院內(nèi)職工滿意度和病人滿意度共同構(gòu)成醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過醫(yī)院績(jī)效管理可大大提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院從過去單純的醫(yī)療質(zhì)量與規(guī)范管理，發(fā)展成為整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行管理，并且醫(yī)院的管理也逐步從單純的醫(yī)療運(yùn)作問題，發(fā)展成為適應(yīng)整個(gè)社會(huì)進(jìn)步和科學(xué)發(fā)展的醫(yī)院學(xué)科管理，開始注重效率、效益、創(chuàng)新、改革問題，尤其注重探索能夠充分調(diào)動(dòng)部門與員工積極性、科學(xué)地評(píng)判工作差異及能力水平及合理分配勞動(dòng)報(bào)酬的一種新機(jī)制和新方法。因此，現(xiàn)代醫(yī)院的績(jī)效管理伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院的成長(zhǎng)而發(fā)展起來。

篇（2）

在2009年9月份召開的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議上,溫總理就把衛(wèi)生部門實(shí)施績(jī)效管理提到了日程上來,醫(yī)療制度改革勢(shì)在必行,加強(qiáng)醫(yī)院的績(jī)效管理就尤為重要了。基于目前我國(guó)醫(yī)院的績(jī)效管理存在的問題與不足,筆者對(duì)我國(guó)醫(yī)院績(jī)效管理問題進(jìn)行了如下探討。

一、新時(shí)期醫(yī)院績(jī)效管理的缺點(diǎn)和不足

醫(yī)院的績(jī)效管理系統(tǒng)往往還停留在人事部門或財(cái)務(wù)部門根據(jù)科室收入、成本等指標(biāo)對(duì)科室負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)。缺少有效的激勵(lì)措施,即使制定了績(jī)效的定量考核指標(biāo),但對(duì)考核過程和環(huán)節(jié)重視不夠,反映的多是已有的成果是過去式的秋后算賬,無法真實(shí)客觀的起到公平公正的管理效果,無法促進(jìn)形成全體醫(yī)護(hù)人員共同立足本崗,共同推進(jìn)發(fā)展醫(yī)院文化氛圍。雖然醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效管理工作很重視,人力資源部門及財(cái)務(wù)部門也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作,但各科室負(fù)責(zé)人和醫(yī)護(hù)人員對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠,總認(rèn)為績(jī)效管理是人事部門或財(cái)務(wù)部門的事情。甚至有的科室負(fù)責(zé)人認(rèn)為填寫績(jī)效考核表格會(huì)影響正常醫(yī)務(wù)工作,總認(rèn)為應(yīng)由人事部門、財(cái)務(wù)部門或成立考核組來對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下,就會(huì)對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極應(yīng)付的心理,使績(jī)效管理流于形式。此外,在績(jī)效管理過程中,部門之間、科室之間、上下級(jí)之間缺少必要的溝通,是績(jī)效管理反映的結(jié)果過于片面。績(jī)效管理實(shí)施過程中,醫(yī)院的管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視,但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核,把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段,通過績(jī)效考核給員工增加壓力,績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結(jié)果當(dāng)然是不公平也不公正的。

二、新時(shí)期醫(yī)院績(jī)效管理的策略探討

1、要將績(jī)效溝通作為績(jī)效管理的核心內(nèi)容

績(jī)效溝通主要是指在基層醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績(jī)效考核者以及員工之間通過績(jī)效管理行為進(jìn)行的溝通。它是績(jī)效管理的核心內(nèi)容,在績(jī)效管理中起著決定性的作用。它主要通過績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通和績(jī)效結(jié)果溝通這三個(gè)績(jī)效管理的過程來實(shí)現(xiàn)的。具體過程是指在績(jī)效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過程、績(jī)效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)值的確定過程中進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的溝通,在指標(biāo)的設(shè)定階段,實(shí)行自上而下的溝通,在培訓(xùn)中將醫(yī)院的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合。對(duì)于醫(yī)院管理者和組織者而言,通過及時(shí)有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)資源;有助于客觀公正地評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員的工作績(jī)效;有助于提高績(jī)效考核的實(shí)效性,提高醫(yī)務(wù)人員對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。在績(jī)效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過程中通過混合式的溝通,以便科學(xué)合理的確定目標(biāo)值,避免因目標(biāo)設(shè)定得太高或太低而失去激勵(lì)或?qū)嵤┑膬r(jià)值。通過績(jī)效考核者與醫(yī)護(hù)人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標(biāo)和目標(biāo),便于他們對(duì)目標(biāo)要求的達(dá)成。績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己過去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé),引導(dǎo)員工樹立正確的績(jī)效觀念。在績(jī)效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己的工作績(jī)效獲得及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋,從而了解產(chǎn)生良好績(jī)效途徑和查找不良績(jī)效的原因,并制定下一階段績(jī)效改進(jìn)的措施和方法。離開了溝通,醫(yī)院的績(jī)效管理將流于形式。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的共同參與,這種共同參與的關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃及階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。而對(duì)于醫(yī)務(wù)人員來說,及時(shí)有效的溝通,不但是與醫(yī)院管理層共同解決問題的一個(gè)機(jī)會(huì),更是參與工作管理的一種形式。

2、 要能夠運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效管理發(fā)生作用的最根本原因是績(jī)效管理能通過恰當(dāng)而有效的激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)基層醫(yī)院中醫(yī)務(wù)人員的主動(dòng)性和積極性,通過充分利用醫(yī)院內(nèi)部資源來提高員工的能力素質(zhì),最大限度的提高個(gè)人績(jī)效,從而促進(jìn)醫(yī)院、部門、科室的績(jī)效提升。建立激勵(lì)機(jī)制要考慮到醫(yī)護(hù)人員的成熟度,正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用。只罰不獎(jiǎng)則容易使員工產(chǎn)生抗拒心理,無法調(diào)動(dòng)員工的積極性;只獎(jiǎng)不罰則容易使員工產(chǎn)生懈怠情緒,認(rèn)為不思進(jìn)取無非少得獎(jiǎng)勵(lì)。此外,設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征。激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。

3、 要科學(xué)選用績(jī)效管理手段

績(jī)效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學(xué)合理的手段的幫助。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家,管理學(xué)者和企業(yè)管理人員不斷更新績(jī)效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值等。當(dāng)前,適合于基層醫(yī)院的績(jī)效管理手段的選擇即要考慮績(jī)效管理實(shí)踐是否適合本醫(yī)院,又要考慮績(jī)效管理手段是否有助于醫(yī)院長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展和形成適合自身情況的獨(dú)特醫(yī)院文化。績(jī)效手段的選擇還應(yīng)體現(xiàn)以人為本的思想,體現(xiàn)對(duì)員工和患者的尊重,鼓勵(lì)創(chuàng)新保持醫(yī)院的活力,使醫(yī)護(hù)人員和醫(yī)院得到同步成長(zhǎng)。當(dāng)前,不少醫(yī)院在引入績(jī)效管理時(shí)對(duì)于績(jī)效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績(jī)效企業(yè)和醫(yī)院采用的績(jī)效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫(yī)院提高績(jī)效,忽視績(jī)效衡量手段所要求的醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的匹配程度。當(dāng)前基層醫(yī)院較為適合的績(jī)效管理手段是“共同參與”“德能勤績(jī)”這兩種。

總之,隨著醫(yī)院績(jī)效制度的進(jìn)一步完善,醫(yī)學(xué)的管理水平也會(huì)不斷地得到提高。但是,在整個(gè)改革中也存在不足與弊端,這就要求管理者運(yùn)用正確的管理方式方法,進(jìn)而提高醫(yī)院的績(jī)效制度趨于完善化。

參考文獻(xiàn):

篇（3）

目前公立醫(yī)院績(jī)效管理改革面臨了一系列的內(nèi)部管理困境和外部需求。首先，傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主的收支結(jié)余式績(jī)效考核模式已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展需求，這種模式的固有局限性十分明顯：

首先，它無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目之間技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)的差異，會(huì)刺激醫(yī)生選擇風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)含量低的醫(yī)療項(xiàng)目；

其次，簡(jiǎn)單的“收入減支出”的做法造成科室成本的“人為調(diào)整”，導(dǎo)致收支不配比和庫(kù)存過多等一系列問題；

再次，這種醫(yī)、護(hù)、技合并式的計(jì)算方法難以反映實(shí)際的工作量與服務(wù)質(zhì)量，也無法清晰界定醫(yī)、護(hù)的績(jī)效水平。

收支結(jié)余式的績(jī)效考核模式容易將醫(yī)院績(jī)效分配模式誤導(dǎo)成為以單純經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為依據(jù)，從而偏離了公立醫(yī)院的社會(huì)價(jià)值，它也受到越來越多的爭(zhēng)議，甚至被指責(zé)為“看病難、看病貴”的推手。

公立醫(yī)院績(jī)效改革所面臨的外部環(huán)境正在發(fā)生前所未有的巨大變化。新醫(yī)改已進(jìn)入深水區(qū)，醫(yī)院收入紅利的快速上漲時(shí)期結(jié)束，公立醫(yī)院全面試點(diǎn)“取消藥品加成”，然而卻面臨政府投入有限、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格控制等情況；從2015年起實(shí)行全面總額付費(fèi)，逐步推進(jìn)醫(yī)保支付方式改革，青島建立按病種付費(fèi)為主，按人次、按服務(wù)單元等復(fù)合型付費(fèi)，逐步減少按項(xiàng)目付費(fèi)；“十三五”規(guī)劃提出的“健康中國(guó)”概念以及國(guó)家對(duì)健康產(chǎn)業(yè)的重視或許是醫(yī)院發(fā)展的新契機(jī)。

醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部管理，乃至績(jī)效體系或?qū)l(fā)生徹頭徹尾的改變。建議逐步開展病種核算、項(xiàng)目核算和科室預(yù)算管理，從各方面加大成本控制的力度；績(jī)效管理模式也從以前的粗放地以收入成本結(jié)余為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙怨ぷ髁亢怂銥閷?dǎo)向，以公平績(jī)效為原則”，一方面充分研究并應(yīng)對(duì)國(guó)家對(duì)公立醫(yī)院醫(yī)療費(fèi)用控制的各項(xiàng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)，通過績(jī)效杠桿加大對(duì)“有效收入”的認(rèn)可、起到優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的目的、進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制的力度，另一方面，“國(guó)人不患寡而患不公”，績(jī)效管理改革的關(guān)鍵在于以精細(xì)化、公平化的管理調(diào)動(dòng)各方積極性。

二、績(jī)效模式轉(zhuǎn)變思路

鑒于醫(yī)療行業(yè)面臨的現(xiàn)狀，基于醫(yī)院的基本情況，建議改變以往的以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的粗放式績(jī)效分配方式，建立基于信息化大數(shù)據(jù)平臺(tái)的以科室和個(gè)人目標(biāo)為導(dǎo)向的目標(biāo)型績(jī)效管理和以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略型績(jī)效管理模式。

新的績(jī)效管理模式應(yīng)滿足以下幾點(diǎn)要求：

第一，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)落地。績(jī)效改革要符合新時(shí)期醫(yī)改的總體要求，符合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的方向，始終把堅(jiān)持公益性放在首位，堅(jiān)持公益性和保持高效率并重，更加注重醫(yī)院質(zhì)量管理和運(yùn)行效率，不斷改善服務(wù)水平，提高服務(wù)能力。新績(jī)效系統(tǒng)應(yīng)將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個(gè)科室和個(gè)人，使員工的目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)保持方向一致，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略落地，加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行，幫助管理層及時(shí)了解戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)科室的完成情況，并對(duì)執(zhí)行情況及時(shí)監(jiān)控、糾正偏差。

第二，激發(fā)員工工作積極性，實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效考核到個(gè)人，保持醫(yī)院的良性發(fā)展。績(jī)效管理最重要目標(biāo)是提升醫(yī)院的整體效益，通過加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工的績(jī)效考核，使成本和工作量考核到個(gè)人，體現(xiàn)不同工作難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和勞動(dòng)強(qiáng)度的績(jī)效貢獻(xiàn)差異，鼓勵(lì)多勞多得、節(jié)約增效，使醫(yī)院?jiǎn)T工實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院績(jī)效價(jià)值觀的認(rèn)同，通過正確的價(jià)值引導(dǎo)使員工感覺到多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，充分激發(fā)員工的工作積極性。

第三，最大化提升醫(yī)院績(jī)效產(chǎn)出、控制成本。通過醫(yī)院管理目標(biāo)的傳導(dǎo)、落實(shí)、監(jiān)控、反饋和激勵(lì)，提升醫(yī)護(hù)質(zhì)量、降低成本消耗，使醫(yī)院提高服務(wù)質(zhì)量、降低均次費(fèi)用，以提升醫(yī)院在本地區(qū)的品牌影響力，過得長(zhǎng)期發(fā)展的內(nèi)生力量。

第四，實(shí)現(xiàn)績(jī)效核算自動(dòng)化。大數(shù)據(jù)時(shí)代對(duì)醫(yī)院的信息化提出了更高要求，數(shù)據(jù)的時(shí)時(shí)監(jiān)控和精細(xì)化核算都要求績(jī)效自動(dòng)化核算。通過數(shù)據(jù)集成平臺(tái)自動(dòng)采集工作量數(shù)據(jù)、收入、成本數(shù)據(jù)，系統(tǒng)根據(jù)指標(biāo)權(quán)重、公式、考評(píng)規(guī)則等自動(dòng)計(jì)算出指標(biāo)考評(píng)分值，并在此基礎(chǔ)上自動(dòng)進(jìn)行績(jī)效計(jì)算，實(shí)現(xiàn)績(jī)效核算過程的自動(dòng)化。

三、績(jī)效管理體系的構(gòu)建

新時(shí)期績(jī)效管理體系是一個(gè)績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效分配、績(jī)效分析到績(jī)效優(yōu)化的全過程閉環(huán)管理。以青島市三家醫(yī)院為例，績(jī)效體系構(gòu)建時(shí)更多地從工作量、工作質(zhì)量、崗位職責(zé)等方面完成綜合考核，體現(xiàn)不同工作難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和勞動(dòng)強(qiáng)度的績(jī)效貢獻(xiàn)差異。

（一） 構(gòu)建以工作量為基礎(chǔ)，核算到個(gè)人的績(jī)效管理體系

臨床和護(hù)理的崗位考核應(yīng)突出服務(wù)能力要求，工作量、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、患者滿意等指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)在考核體系中占主要比重，工作量的考核應(yīng)體現(xiàn)診治病種的難度和技術(shù)難度；醫(yī)技崗位的考核應(yīng)注重工作量、醫(yī)療質(zhì)量與安全、成本控制、服務(wù)能力；管理崗位的考核應(yīng)強(qiáng)調(diào)崗位職責(zé)、管理水平和為臨床、醫(yī)技科室服務(wù)的能力；后勤保障崗位的考核應(yīng)強(qiáng)調(diào)崗位工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)滿意度和為臨床服務(wù)的保障能力。

全院醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政的績(jī)效考核全面分離，績(jī)效與工作量、醫(yī)療質(zhì)量掛鉤，真正體現(xiàn)臨床工作量、服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)價(jià)值。根據(jù)《國(guó)家對(duì)公立醫(yī)院醫(yī)療費(fèi)用控制的主要監(jiān)測(cè)指標(biāo)及說明》，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，加大掛號(hào)、診察、床位、治療、手術(shù)和護(hù)理收入的獎(jiǎng)勵(lì)力度，減小檢查和化驗(yàn)的獎(jiǎng)勵(lì)力度。

醫(yī)師考評(píng)方式借鑒了哈佛大學(xué)的RBRVS相對(duì)價(jià)值比率理論，通過比較技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度、價(jià)值水平、工作繁簡(jiǎn)度、勞動(dòng)時(shí)間等各種因素，并結(jié)合成本要素，形成醫(yī)師績(jī)效費(fèi)制。由院長(zhǎng)牽頭、集合各專業(yè)人員之力、成立專門部門對(duì)9000余項(xiàng)收費(fèi)項(xiàng)目進(jìn)行分類與整合，將其劃分成為手術(shù)、影像、檢驗(yàn)、化驗(yàn)等幾種不同類型，其中手術(shù)項(xiàng)目千差萬別、類型也比較復(fù)雜，因而參照我國(guó)手術(shù)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和各醫(yī)院實(shí)情進(jìn)行細(xì)分，每級(jí)手術(shù)都被賦予不同績(jī)效費(fèi)率，最終形成符合醫(yī)院院情的績(jī)效費(fèi)率模式。

護(hù)理考評(píng)方式借鑒了英國(guó)學(xué)者的“護(hù)理時(shí)數(shù)”理論，由此反映不同護(hù)理單元在不同病種下治療的難易程度、操作的難易程度、技術(shù)以及治療的風(fēng)險(xiǎn)性，評(píng)價(jià)護(hù)理工作的工作強(qiáng)度和技術(shù)含量，即時(shí)間單價(jià)制。在護(hù)理類績(jī)效以護(hù)理時(shí)數(shù)和工作量、可控成本為主要考核參數(shù)分配至護(hù)理病區(qū)后，各病區(qū)內(nèi)部還要進(jìn)行二次分配，原則是以護(hù)理質(zhì)量、崗位、班次、患者滿意度等因素為主，兼顧職稱、年資。

醫(yī)技的考評(píng)是復(fù)合式績(jī)效考核。績(jī)效考核因素可分為三大類，分別為RBRVS體系，時(shí)間單價(jià)制和用人費(fèi)率制。

行政后勤人員的考評(píng)，用醫(yī)療平均獎(jiǎng)一定比例作樾姓平均獎(jiǎng)，也有的醫(yī)院采用KPI指標(biāo)法并引入較為先進(jìn)的海氏三要素（即知識(shí)能力水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任）評(píng)估法，聘請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)行政后勤科室的崗位進(jìn)行一次全面的改革――崗位分級(jí)。逐步推進(jìn)行政后勤人員的考評(píng)改革，可以從辦公、總務(wù)、微機(jī)耗材中選擇某類耗材（不影響醫(yī)院品牌和醫(yī)療安全的日常辦公用品）進(jìn)行試點(diǎn)，以科室為單位進(jìn)行貨幣化測(cè)算，將經(jīng)費(fèi)按人頭發(fā)放至科室，節(jié)余和超支都由科室自行承擔(dān)，既可以節(jié)省采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等成本，又可以激發(fā)科室節(jié)約成本的積極性。

（二）新績(jī)效管理體系要堅(jiān)持公益性同保持高效率并重

新績(jī)效管理體系要將公益性放在首要位置，堅(jiān)持公益性和保持高效率并重，將地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的要求層層分解，落實(shí)到醫(yī)院，進(jìn)而落實(shí)到科室和每一位員工身上。醫(yī)務(wù)人員績(jī)效考核與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)脫鉤，加強(qiáng)對(duì)公益和內(nèi)涵的考核引導(dǎo)。加大“人均費(fèi)用控制”、“藥占比”、“抗生素使用情況”、 “病種難度”等約束性指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)中所占的權(quán)重，將目標(biāo)管理（MBO）、平衡計(jì)分卡、有效激勵(lì)理論、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、360度績(jī)效考核法等現(xiàn)代醫(yī)院管理的理論和方法應(yīng)用于績(jī)效考核和績(jī)效工資的體系設(shè)計(jì)，形成一整套科學(xué)合理的綜合目標(biāo)管理體系。

（三）完善信息化建設(shè)與數(shù)據(jù)采集

績(jī)效管理牽涉HIS、PACS、檢驗(yàn)系統(tǒng)、電子病歷、成本系統(tǒng)、體檢系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、人事系統(tǒng)等多個(gè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，信息化對(duì)接需要做好“三大標(biāo)準(zhǔn)、兩大統(tǒng)一”的準(zhǔn)備工作。三大標(biāo)準(zhǔn)包括醫(yī)療目錄庫(kù)、藥品目錄庫(kù)、材料目錄庫(kù)（包括收費(fèi)材料和不收費(fèi)材料）；兩大統(tǒng)一即統(tǒng)一科室編碼和人員編碼。

加強(qiáng)績(jī)效系統(tǒng)與信息管理科、組織人事科、醫(yī)務(wù)科等相關(guān)科室的合作，整合醫(yī)院各個(gè)信息系統(tǒng)之間的接口，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸出規(guī)格，規(guī)范各系統(tǒng)上報(bào)數(shù)據(jù)流程及數(shù)據(jù)采集方式，減少各信息系統(tǒng)間誤差，后期由信息管理科專人維護(hù)績(jī)效系統(tǒng)軟件。

（四）全方位管控成本

在控制醫(yī)藥總費(fèi)用的大環(huán)境下，建議建立以預(yù)算管理為主線，以成本、固定資產(chǎn)、物資管理為基礎(chǔ)，以薪酬、績(jī)效為杠桿的一體化管理模式，全方位管控成本，向精細(xì)化管理要效益。在總額預(yù)付的醫(yī)保制度下，材料管理成為最大難點(diǎn)。建議：對(duì)于可計(jì)量可收費(fèi)的消耗，采用實(shí)耗實(shí)銷的二級(jí)庫(kù)管理制度，按移庫(kù)而非出庫(kù)處理，實(shí)現(xiàn)醫(yī)用材料尤其是高值耗材的申領(lǐng)、出庫(kù)、使用、收費(fèi)的全過程監(jiān)管；對(duì)于不可收費(fèi)和不可計(jì)量的消耗，依據(jù)變動(dòng)成本率，進(jìn)行定額管理，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)過程中許多不可收費(fèi)的成本，更大的控制權(quán)在于護(hù)理人員，護(hù)士的工作到位可以有效地降低醫(yī)院的成本消耗，因此在護(hù)理績(jī)效中要體現(xiàn)對(duì)材料成本的著重管控。

篇（4）

1、制定績(jī)效計(jì)劃

對(duì)于醫(yī)院這種特殊的機(jī)構(gòu)來說，績(jī)效計(jì)劃的制定與其他單位有著明顯的區(qū)別。醫(yī)院的績(jī)效計(jì)劃的制定要充分的考慮每個(gè)工作人員的學(xué)歷、資歷、業(yè)務(wù)水平、工作的時(shí)間以及患者的評(píng)價(jià)等諸多因素，在制定績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候，需要將這些內(nèi)容均寫入績(jī)效計(jì)劃中。

2、改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃

在制定好績(jī)效計(jì)劃后，便可以將績(jī)效計(jì)劃投入實(shí)際的實(shí)施中，計(jì)劃實(shí)施時(shí)開始對(duì)相應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行記錄。在計(jì)劃的實(shí)施過程中，必然會(huì)收到很多方面的意見及建議，這時(shí)院方需要結(jié)合意見及實(shí)際情況對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，只有邊實(shí)行，邊調(diào)整，才能保證績(jī)效計(jì)劃合乎醫(yī)院的實(shí)際情況，取得應(yīng)有的效果。

3、績(jī)效的考核

施行績(jī)效的考核就要求建立可行的考核制度，考核制度的建立依舊要從醫(yī)務(wù)人員的基本情況和工作情況入手，在考慮多方面因素后公正客觀的進(jìn)行績(jī)效考核。在這里需要指出的是，在進(jìn)行績(jī)效考核的過程中，不能僅僅以某一個(gè)方面作為重點(diǎn)考核對(duì)象，而是需要進(jìn)行全方面的考核，尤其是對(duì)一些細(xì)節(jié)問題更是需要進(jìn)行考核，只有這樣才能真正的建立起醫(yī)院的考核體系，也只有這樣才能真正推動(dòng)醫(yī)院績(jī)效管理的發(fā)展。

4、績(jī)效的反饋

績(jī)效的反饋是為了使績(jī)效管理能夠得到完善，績(jī)效反饋要求得到醫(yī)務(wù)人員及院方提供多方面的信息。醫(yī)務(wù)人員要對(duì)績(jī)效管理提出自己的意見或者建議，院方也要根據(jù)年度的工作總結(jié)來進(jìn)行分析以獲得反饋信息。在進(jìn)行績(jī)效反饋的過程中，需要對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)的分析和整理。找出出現(xiàn)問題的根本所在，只有這樣才能真正達(dá)到績(jī)效反饋的目的。這也是績(jī)效反饋的價(jià)值與意義所在。

二、醫(yī)院績(jī)效管理的激勵(lì)措施所要考慮的問題

1、激勵(lì)內(nèi)容及方式的合理性

醫(yī)院在施行績(jī)效管理的激勵(lì)措施時(shí)，需要考慮多方面的問題，激勵(lì)內(nèi)容及方式的合理性就是其中之一。要保障其合理性就必須要注意對(duì)于醫(yī)務(wù)人員的激勵(lì)內(nèi)容是不能只考慮工作的時(shí)間及其基本的情況，更要考慮患者對(duì)其評(píng)價(jià)，患者的評(píng)價(jià)在很大的程度上是具有重要意義的，所謂醫(yī)者，不僅要醫(yī)人病，更要醫(yī)人心。在采取激勵(lì)的措施時(shí)，可采用獎(jiǎng)金的激勵(lì)方式。金錢的激勵(lì)往往能夠在最大程度上發(fā)揮人們的積極主動(dòng)性。

2、績(jī)效目標(biāo)的合理性

在施行激勵(lì)績(jī)效管理模式時(shí)，除了注意激勵(lì)內(nèi)容和方式外對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的制定也要格外的注意。因?yàn)榭?jī)效目標(biāo)制定的是否合理關(guān)系到后續(xù)績(jī)效管理實(shí)施的過程。制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要注意目標(biāo)因人而議，因職位而議，不可統(tǒng)一而論。只有這樣才能在一定的程度上保證目標(biāo)的合理，從而保證醫(yī)務(wù)人員有較高的滿意度。

3、組織信用的可靠性

一種管理模式的實(shí)施的成功與否，其決定因素不僅僅管理模式單方面，更包括組織的信用。在激勵(lì)績(jī)效管理中，就算激勵(lì)內(nèi)容和方式再吸引人，如果醫(yī)務(wù)人員對(duì)于院方的信用持有懷疑，那么人們將不會(huì)看重激勵(lì)績(jī)效管理。院方此項(xiàng)管理模式的運(yùn)用也就無法取得預(yù)期的效果。

4、缺乏對(duì)績(jī)效管理是一個(gè)完整系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)

對(duì)于這點(diǎn)主要表現(xiàn)在醫(yī)院簡(jiǎn)單的把績(jī)效管理當(dāng)作平時(shí)的績(jī)效評(píng)估，這個(gè)現(xiàn)象在醫(yī)院內(nèi)部表現(xiàn)的非常明顯。醫(yī)院會(huì)做一些簡(jiǎn)單的評(píng)審表格和報(bào)表，沒有對(duì)整個(gè)績(jī)效管理進(jìn)行仔細(xì)完整的分析和研究。這就意味著績(jī)效管理的真正核心環(huán)節(jié)并沒有在醫(yī)院得到落實(shí)。那么醫(yī)院的績(jī)效管理工作也就不可能得到提高。從某種程度上來說，績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理一個(gè)重要的組成部分，如果只是簡(jiǎn)單的把績(jī)效評(píng)估做好并不意味著把績(jī)效管理做好，所以我們需要嚴(yán)格區(qū)分和對(duì)待，這樣才能真正促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展和進(jìn)步，給醫(yī)院帶來最好的績(jī)效管理效益。完整的績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效分析、績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)等方面的管理活動(dòng)。

5、誤認(rèn)為績(jī)效管理僅是人力資源部門的工作

這種現(xiàn)象幾乎出現(xiàn)在各個(gè)企事業(yè)單位，他們都認(rèn)為績(jī)效管理跟只是人力資源部門的工作，與醫(yī)院的其他部門沒有一點(diǎn)關(guān)系。所以他們也就沒有任何意愿和積極性去參與，事實(shí)上來說，績(jī)效管理是一個(gè)綜合性的管理，它設(shè)計(jì)到醫(yī)院的每一個(gè)部門，甚至與每個(gè)人都有著十分密切的關(guān)系。只有醫(yī)院的每個(gè)部門，所有員工一起積極協(xié)調(diào)配合，才能真正把醫(yī)院的績(jī)效管理工作做好。而人力資源管理部門在這個(gè)環(huán)節(jié)中起到的作用是進(jìn)行積極的引導(dǎo)和組織，讓所有單位和部分能夠更好地團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)在一起，真正把績(jī)效管理工作做好。給醫(yī)院帶來真正的利益。最后需要指出的是，員工能否積極參與、配合和支持的程度才是績(jī)效管理工作成敗的關(guān)鍵。

三、醫(yī)院績(jī)效管理中所采取的激勵(lì)措施

1、金錢獎(jiǎng)勵(lì)

在眾多的激勵(lì)措施中，金錢獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)措施往往是促進(jìn)工作人員積極性的最佳方式。當(dāng)然金錢的激勵(lì)措施在醫(yī)院的績(jī)效管理中同樣也可以使用，在獲得對(duì)于每一位醫(yī)務(wù)人員的考核成績(jī)后，可以根據(jù)其成績(jī)，設(shè)立不同等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于部分工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的但是沒能獲得較好考核成績(jī)的也進(jìn)行一定的激勵(lì)。這種金錢激勵(lì)的措施在很大的程度上提高了人們的積極性，使得人們認(rèn)識(shí)到工作中干好本職工作，贏得患者的認(rèn)可的重要性。同時(shí)一定程度上還發(fā)揮了人們的能動(dòng)性，使他們將工作真正的視為己任。這里需要指出的是，金錢獎(jiǎng)勵(lì)的根本目的不是物質(zhì)刺激，而是在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)來進(jìn)一步培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和工作態(tài)度。這樣才能建設(shè)起高效績(jī)效管理的氛圍和環(huán)境。

2、將其納為職稱評(píng)定的參考依據(jù)

除了對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理中表現(xiàn)突出的醫(yī)務(wù)人員以金錢的激勵(lì)措施以外，還可以采取職位的提升作為激勵(lì)的措施。金錢固然具有吸引力，但是從某種程度上來說，金錢的獎(jiǎng)勵(lì)并不利于提高整個(gè)醫(yī)療隊(duì)伍的整體水平，想要提升整個(gè)醫(yī)療隊(duì)伍的水平，醫(yī)院可以將醫(yī)務(wù)人員的職位評(píng)定放入到績(jī)效管理體系中，將績(jī)效管理中各醫(yī)務(wù)人員所取得考核成績(jī)作為職稱評(píng)定的重要參考依據(jù)。

四、醫(yī)院績(jī)效管理的激勵(lì)措施存在的問題及其解決方案

醫(yī)院在施行績(jī)效管理的激勵(lì)措施時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)其中存在著許多的問題，一方面是措施本身存在的問題；另一方面是措施實(shí)施后所引發(fā)的問題。這些問題的存在對(duì)于績(jī)效管理存在著阻礙作用。在就需要對(duì)這些問題進(jìn)行具體的科學(xué)分析，讓在此基礎(chǔ)上來制定出科學(xué)的對(duì)策。以保證醫(yī)院績(jī)效管理的真正進(jìn)步和發(fā)展。

1、激勵(lì)措施使醫(yī)務(wù)人員的工作目的發(fā)生改變

激勵(lì)的存在本來就是兩面性的，一方面，它激勵(lì)了人們?nèi)プ龊霉ぷ鳎涣硪环矫妫沟萌藗兊墓ぷ髂康陌l(fā)生改變，變得不再單純的是為了服務(wù)于患者，而是為了獲取那份激勵(lì)，使醫(yī)務(wù)人員的工作性質(zhì)發(fā)生了改變，存在著負(fù)面作用。要想保證醫(yī)務(wù)人員的工作目的及性質(zhì)不發(fā)生改變，就必須要對(duì)績(jī)效管理中的考核制度進(jìn)行進(jìn)一步的完善，對(duì)于醫(yī)務(wù)人員獲得激勵(lì)后的工作狀況及患者所反映的情況進(jìn)行進(jìn)一步的關(guān)注，只有這樣才能保證激勵(lì)的良性發(fā)展。

2、金錢激勵(lì)遭到外界的質(zhì)疑

作為服務(wù)性的單位，醫(yī)院的一切事物都是面向社會(huì)的，因此社會(huì)的輿論對(duì)于醫(yī)院來說十分重要的。就激勵(lì)的方式來說金錢激勵(lì)的方式雖然能夠得到醫(yī)務(wù)人員的贊可，但是也遭到社會(huì)的質(zhì)疑，患者及社會(huì)上其他人員認(rèn)為醫(yī)生就應(yīng)該是高尚的，用金錢作為獎(jiǎng)勵(lì)的方式無異于抹黑醫(yī)生的形象。要想消除外界的質(zhì)疑，一方面，醫(yī)院要保證此項(xiàng)激勵(lì)措施后醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量、患者的滿意度不能下降；另一方面，醫(yī)院還要增強(qiáng)社會(huì)各界人士尤其是患者對(duì)于該項(xiàng)措施的了解程度。

篇（5）

1.2出發(fā)點(diǎn)存在問題，不能充分體現(xiàn)公益性在績(jī)效管理的實(shí)際工作中，國(guó)內(nèi)很多公立醫(yī)院并沒有將社會(huì)效益列入醫(yī)院績(jī)效管理考核的指標(biāo)中來，仍將經(jīng)濟(jì)利益作為最大的影響指標(biāo)，忽視了公立醫(yī)院作為非營(yíng)利性社會(huì)組織的公益性。大多數(shù)的公立醫(yī)院仍將利益分配作為績(jī)效管理的最主要出發(fā)點(diǎn)，僅關(guān)心績(jī)效成績(jī)的數(shù)量，注重利益的分配，卻忽視了績(jī)效的提升和改進(jìn)，無法達(dá)到績(jī)效管理的最終目的。由于出發(fā)點(diǎn)存在問題，忽略了公益性，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)生活中，醫(yī)務(wù)人員濫開高價(jià)處方、濫用抗生素等現(xiàn)象屢見不鮮、屢禁不止。

1.3缺乏完整的績(jī)效管理體系國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院往往缺乏一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，公立醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)部門往往只注重各自的工作效果，而忽略了部門之間、崗位之間、科室之間的合作與溝通。實(shí)際工作中，各部門應(yīng)該從醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向出發(fā)，不應(yīng)該只關(guān)注本部門的指標(biāo)和完成情況，在工作中應(yīng)該注重與其他部門的相互合作、協(xié)調(diào)與配合。如果缺乏一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，公立醫(yī)院的整體管理效率就會(huì)因各部門間的分工合作問題而大打折扣。

1.4公立醫(yī)院績(jī)效考核目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)醫(yī)院的管理者及行政職能部門在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，往往忽略了與員工及被考核部門的溝通，認(rèn)為員工只需執(zhí)行任務(wù)，被考核部門只需完成考核指標(biāo)，不需要參與到考核目標(biāo)的制定過程中來。由于醫(yī)院不重視被考核人員和部門的參與度，單方面制定績(jī)效的考核目標(biāo)，導(dǎo)致考核目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)，容易滋生被考核人員和部門的不滿情緒，難以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利的影響，不能達(dá)到優(yōu)化提升管理的目的。

2對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理的建議與對(duì)策

2.1深入貫徹并落實(shí)新醫(yī)改的“公益性質(zhì)”新醫(yī)改對(duì)公立醫(yī)院的改革提出了公益性的要求，而“公益性質(zhì)”也是目前國(guó)家大力倡導(dǎo)的公立醫(yī)院的自然屬性。公立醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效管理的同時(shí)，要明確其經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和重點(diǎn)，注重公益性，切實(shí)提高醫(yī)務(wù)工作者的工作效率。各級(jí)政府應(yīng)加大對(duì)公立醫(yī)院的資金投入和支持力度，也應(yīng)明確公立醫(yī)院所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，明確資金投入重點(diǎn)，確保公立醫(yī)院充分體現(xiàn)其社會(huì)公益性質(zhì)，也要兼顧醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。

2.2加強(qiáng)醫(yī)院管理者及全體員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)績(jī)效管理作為一項(xiàng)復(fù)雜的管理制度，具體實(shí)施中有很大難度，因此，必須加強(qiáng)管理者及員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。醫(yī)院管理者應(yīng)帶領(lǐng)員工積極學(xué)習(xí)績(jī)效管理方面的相關(guān)知識(shí)，使每位員工都能充分認(rèn)識(shí)并理解績(jī)效管理的重要性及價(jià)值，促進(jìn)正確績(jī)效管理理念的樹立，增強(qiáng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.3建立科學(xué)、全面的適應(yīng)公立醫(yī)院發(fā)展的績(jī)效管理系統(tǒng)隨著醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理在指標(biāo)體系的建立、醫(yī)療質(zhì)量的提高等方面都提出了更高要求。為建立科學(xué)、全面、有效的績(jī)效管理體系，必須遵循系統(tǒng)管理和以人為本的管理理念，不能只強(qiáng)調(diào)定量的績(jī)效考核，更要注重對(duì)質(zhì)的考核，還要與全過程、全方位的管理質(zhì)量相聯(lián)系，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向管理等基本內(nèi)容始終貫穿于績(jī)效管理中來。同時(shí)，績(jī)效管理體系在建立過程中，要體現(xiàn)全民參與的原則，把醫(yī)院所導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行為，方能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)快速發(fā)展。

篇（6）

邊際貢獻(xiàn)是對(duì)已有項(xiàng)目或資產(chǎn)進(jìn)一步獲利能力的一種考量，也是在增量不變的前提下，盤活存量創(chuàng)造的利益。按照考核對(duì)象的不同，邊際貢獻(xiàn)一般可分為單位邊際貢獻(xiàn)和全部邊際貢獻(xiàn)，其計(jì)算方法為：?jiǎn)挝贿呺H貢獻(xiàn)=醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)單價(jià)－單項(xiàng)服務(wù)的變動(dòng)成本全部邊際貢獻(xiàn)=全部醫(yī)療服務(wù)收入－全部的服務(wù)變動(dòng)成本基于上述2個(gè)公式，在醫(yī)療服務(wù)行業(yè)特別是醫(yī)院，根據(jù)設(shè)定的評(píng)價(jià)范圍不同可以分別評(píng)價(jià)個(gè)別醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)科室以及醫(yī)院整體的邊際貢獻(xiàn)。顯見，邊際貢獻(xiàn)就數(shù)值越大越好。在目前醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整相對(duì)滯后的情況下，對(duì)于醫(yī)院內(nèi)部科室的評(píng)價(jià)，其醫(yī)療服務(wù)應(yīng)首先保證邊際貢獻(xiàn)不為負(fù)數(shù)，其次應(yīng)考慮，科室整體醫(yī)療服務(wù)的邊際貢獻(xiàn)應(yīng)盡量彌補(bǔ)科室應(yīng)負(fù)擔(dān)的固定成本，并仍有一定的結(jié)余。而在醫(yī)療行業(yè)特殊訂價(jià)前提下，邊際貢獻(xiàn)保持正數(shù)是衡量能否提供醫(yī)療服務(wù)的底線。

（二）邊際貢獻(xiàn)的作用

醫(yī)院成本核算采取的是全成本核算方式，成本中既包括變動(dòng)成本也包括固定成本，而在科室成本管理過程中關(guān)鍵點(diǎn)在可控成本，而變動(dòng)成本又是可控成本的關(guān)鍵，變動(dòng)成本控制的高低，直接影響了邊際利潤(rùn)的高低和科室的整體效益。在醫(yī)院院級(jí)財(cái)務(wù)核算中，醫(yī)療服務(wù)診療項(xiàng)目邊際利潤(rùn)首先是用來彌補(bǔ)醫(yī)院所發(fā)生的固定成本總額，在彌補(bǔ)了所有固定成本后，如有盈余，就構(gòu)成醫(yī)院的收支結(jié)余。對(duì)科室核算在邊際利潤(rùn)不為負(fù)的情況下，都可承擔(dān)一部分固定成本，有可能出現(xiàn)以下三種情況：1.當(dāng)科室提供醫(yī)療服務(wù)的邊際貢獻(xiàn)剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，科室營(yíng)運(yùn)狀況只能保本，即做到不盈不虧，但已經(jīng)做到了自己負(fù)擔(dān)全部成本。2.當(dāng)科室提供醫(yī)療服務(wù)的邊際貢獻(xiàn)小于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，科室營(yíng)運(yùn)狀況就要發(fā)生虧損。3.當(dāng)科室提供醫(yī)療服務(wù)的邊際貢獻(xiàn)大于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，科室營(yíng)運(yùn)狀況將會(huì)盈利。因此，科室診療服務(wù)邊際貢獻(xiàn)的實(shí)質(zhì)就是其在反映科室實(shí)現(xiàn)收入的同時(shí)，對(duì)可控成本控制的效果以及科室服務(wù)收入對(duì)所發(fā)生的固定成本的彌補(bǔ)能力，是衡量科室績(jī)效較為恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)之一。

二、邊際貢獻(xiàn)原理在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用

隨著市場(chǎng)化和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化，醫(yī)院上游供應(yīng)商的商品服務(wù)價(jià)格已經(jīng)放開，醫(yī)院從市場(chǎng)上購(gòu)買的各種醫(yī)用材料、器械設(shè)備、水電消耗以及維修、維保服務(wù)等都要按照市場(chǎng)定價(jià)結(jié)算，在醫(yī)療服務(wù)成本明顯上升和醫(yī)療服務(wù)價(jià)格與市場(chǎng)明顯不匹配的前提下，醫(yī)院深化改革、強(qiáng)化管理、苦練內(nèi)功、降低醫(yī)療成本，使醫(yī)院管理向精細(xì)化、績(jī)效化管理邁進(jìn)顯得尤為重要。作為社會(huì)主要基礎(chǔ)設(shè)施的醫(yī)院，由于其基礎(chǔ)設(shè)施高投入的現(xiàn)狀使固定成本下降的空間很小，降低變動(dòng)成本自然成為醫(yī)院管理會(huì)計(jì)的主要目標(biāo)。在目前部分醫(yī)療項(xiàng)目收費(fèi)價(jià)格不足以補(bǔ)償醫(yī)院全成本的前提下，運(yùn)用邊際貢獻(xiàn)原理考核醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)科室成本更能被業(yè)務(wù)科室管理者接受。較之單純以收入指標(biāo)作為科室績(jī)效與考核依據(jù)相比，以科室邊際貢獻(xiàn)作為科室考核依據(jù)維度更全、更為合理。

（一）以核算單元的邊際貢獻(xiàn)作為科室績(jī)效獎(jiǎng)金考核依據(jù)的優(yōu)點(diǎn)

1.以邊際貢獻(xiàn)作為考核依據(jù)可以督促科室降低可控成本。在醫(yī)院中某些重點(diǎn)學(xué)科在獲得高額醫(yī)療服務(wù)收入的同時(shí)往往也占用了醫(yī)院大量的資源，傳統(tǒng)的考核只注重醫(yī)療收入，高收入的表象會(huì)掩蓋其高額支出而造成的邊際貢獻(xiàn)率較低的事實(shí)。增強(qiáng)這類單位的成本意識(shí)，促進(jìn)科室增收的同時(shí)降低不必要的開支，使用邊際貢獻(xiàn)原理會(huì)產(chǎn)生很好的考核效果。邊際貢獻(xiàn)率可以使科室真正意識(shí)到，創(chuàng)收的同時(shí)降低消耗才能給醫(yī)院帶來效益，也會(huì)使自己的考核結(jié)果更加優(yōu)秀。2.鼓勵(lì)、扶持低收入同時(shí)也是低成本且邊際貢獻(xiàn)大于零的科室業(yè)務(wù)依靠擴(kuò)大服務(wù)量拉動(dòng)科室邊際貢獻(xiàn)率上漲，調(diào)動(dòng)科室工作積極性，促進(jìn)科室主動(dòng)開源，在增加科室乃至醫(yī)院社會(huì)效益的同時(shí)帶來更多的收益。3.運(yùn)用邊際貢獻(xiàn)原理，幫助邊際貢獻(xiàn)為負(fù)值的科室合理量化工作量指標(biāo)，調(diào)整業(yè)務(wù)范圍和核心業(yè)務(wù)，收縮貢獻(xiàn)位負(fù)值的業(yè)務(wù)，避免盲目擴(kuò)大服務(wù)量而導(dǎo)致虧損加劇；同時(shí)促使科室分析原因，降低不合理的醫(yī)療消耗品資源占用，探索扭轉(zhuǎn)邊際貢獻(xiàn)小于零的途徑；提高現(xiàn)有資源使用效率，通過尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、引進(jìn)人才、開發(fā)新興服務(wù)項(xiàng)目等手段，促進(jìn)科室實(shí)現(xiàn)邊際貢獻(xiàn)最大化，實(shí)現(xiàn)科室扭虧進(jìn)而保證科室能夠持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。4.使用邊際貢獻(xiàn)作為績(jī)效考核依據(jù)，對(duì)于提高醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平具有重要的作用。眾所周知，成本管理不是哪一個(gè)部門的事，需要全院各科室、各部門的參與。以邊際貢獻(xiàn)為考核依據(jù)，可以提示科領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)生、護(hù)士關(guān)注收入的同時(shí)注重節(jié)約可控變動(dòng)成本，提高節(jié)能降耗意識(shí)，通過避免浪費(fèi)、降低變動(dòng)成本、增加服務(wù)量，達(dá)到提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益的目的。進(jìn)而讓邊際貢獻(xiàn)大的科室得到實(shí)惠，使績(jī)效激勵(lì)機(jī)制更能體現(xiàn)公平、公正。

（二）邊際貢獻(xiàn)原理在科室績(jī)效管理中應(yīng)用實(shí)例

科室邊際貢獻(xiàn)=科室業(yè)務(wù)收入-變動(dòng)成本科室邊際貢獻(xiàn)率=科室邊際貢獻(xiàn)/科室業(yè)務(wù)收入）×100%變動(dòng)成本包括藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、人員績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等與收入成正比例變動(dòng)的費(fèi)用。邊際貢獻(xiàn)率越高，說明科室結(jié)余貢獻(xiàn)越高，反之則越低，甚至成為虧損科室，對(duì)醫(yī)院收益產(chǎn)生負(fù)面影響。通過對(duì)科室邊際貢獻(xiàn)的分析，可以掌握各科室收入貢獻(xiàn)率的高低，為成本管理與績(jī)效管理提供決策參考依據(jù)。013年該科室通過尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)：新增惡性腫瘤治療項(xiàng)目，手術(shù)例數(shù)較上年同期增高1564臺(tái)，達(dá)到歷年科室最高，其中重大手術(shù)例數(shù)增高拉動(dòng)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)，使科室邊際收益大幅增加。以12月為例，科室收入增長(zhǎng)44.07%，而邊際貢獻(xiàn)增長(zhǎng)了83.89%，為醫(yī)院彌補(bǔ)固定成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)總體收益增長(zhǎng)做出了巨大貢獻(xiàn)。以此作為績(jī)效激勵(lì)的依據(jù)，對(duì)這樣的單位進(jìn)行褒獎(jiǎng)，勢(shì)必會(huì)提高科室增收節(jié)支的積極性，促進(jìn)科室走上經(jīng)濟(jì)良性運(yùn)行的軌道。

篇（7）

中圖分類號(hào)：C939 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2010）12-255-01

為促進(jìn)社區(qū)醫(yī)院的健康發(fā)展，提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，控制醫(yī)療費(fèi)用，緩解群眾看病難、看病貴的現(xiàn)狀，寧夏銀川市第三人民醫(yī)院推行績(jī)效管理模式，收到了良好效果。其做法可以為同類醫(yī)院的改革起到拋磚引玉的作用。

一、社區(qū)醫(yī)院的特點(diǎn)及管理面臨的問題

隨著醫(yī)療改革的不斷深入，寧夏銀川市第三人民醫(yī)院作為試點(diǎn)轉(zhuǎn)型為城市社區(qū)中心醫(yī)院，轉(zhuǎn)型后在服務(wù)人群、業(yè)務(wù)方向、執(zhí)行政策等方面呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，在管理上面臨著一些新的問題。

1.社區(qū)醫(yī)院的特點(diǎn)。

（1）以社區(qū)人口作為服務(wù)對(duì)象，以基礎(chǔ)醫(yī)療、預(yù)防保健作為業(yè)務(wù)重點(diǎn)，使廣大老百姓能夠得到最起碼的、最基本的醫(yī)療服務(wù)。

（2）執(zhí)行優(yōu)惠的醫(yī)療收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和藥品零利潤(rùn)，緩解老百姓看病貴的現(xiàn)狀。

2.社區(qū)醫(yī)院管理面臨的問題。

（1）如何有效利用資源，創(chuàng)造良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。轉(zhuǎn)型為社區(qū)醫(yī)院后，地方財(cái)政加大了補(bǔ)償力度，同時(shí)地方政府也期望這項(xiàng)“民心工程”能夠產(chǎn)生良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，如何有效利用資源成為管理者面臨主要問題之一。

（2）如何提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，讓老百姓放心滿意。社區(qū)醫(yī)院執(zhí)行優(yōu)惠的醫(yī)療收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和藥品零利潤(rùn)，但許多老百姓對(duì)其醫(yī)療技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量并不放心，仍然不去社區(qū)醫(yī)院就診，從而無法真正解決“看病貴”的問題。

（3）如何調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員工作熱情，積極主動(dòng)地為更多人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。社區(qū)醫(yī)務(wù)人員缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，缺乏危機(jī)感，如何通過完善激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，也是管理者面臨的主要問題。

針對(duì)以上問題，寧夏銀川市第三人民醫(yī)院推行績(jī)效管理模式，初步取得了成效。

二、績(jī)效管理模式分析

醫(yī)院績(jī)效管理是以科室成本核算為基礎(chǔ)，與個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤為工具，以綜合指標(biāo)為考核指標(biāo)，以質(zhì)量管理為控制手段，以社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益的同步發(fā)展為目標(biāo)的醫(yī)院科學(xué)管理的方法。

1.加強(qiáng)科室成本核算。進(jìn)行科室成本核算是為了有效利用人力、物力、財(cái)力等資源，提高效率降低成本，也是為了將醫(yī)院發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解成明確的績(jī)效指標(biāo)，避免了工作無主次的局面。

科室成本核算的內(nèi)容主要有收入、支出與結(jié)余。其中收入項(xiàng)目主要包括：床位費(fèi)收入、護(hù)理費(fèi)收入、診療費(fèi)收入、治療費(fèi)收入、檢查費(fèi)收入、手術(shù)費(fèi)收入、掛號(hào)費(fèi)收入、救護(hù)費(fèi)收入、其他費(fèi)收入等（不含藥品收入）；支出項(xiàng)目主要包括：人員支出（含工資、津補(bǔ)貼、加班費(fèi)等），耗用衛(wèi)生材料費(fèi)（含一次性衛(wèi)生材料費(fèi)、醫(yī)用衛(wèi)生材料費(fèi)、化學(xué)試劑費(fèi)、氧氣費(fèi)等），領(lǐng)用總務(wù)材料費(fèi)（含辦公用品、勞保用品、清潔用品、印刷品、縫紉材料、水暖五金等），領(lǐng)用低值易耗品，固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、洗衣費(fèi)、消毒費(fèi)、維修費(fèi)、專家會(huì)診費(fèi)等；結(jié)余是指科室收支相抵后的結(jié)余部分（包括盈余和虧損）。在計(jì)算科室收入時(shí)，根據(jù)各科室收入項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大小、難易程度確定系數(shù)，對(duì)科室收入進(jìn)行折算。以折算后的收入減科室各項(xiàng)支出作為科室結(jié)余。

2.優(yōu)化績(jī)效考核辦法。績(jī)效考核是醫(yī)院績(jī)效管理的重要組成部分，通過考核指標(biāo)的量化分析，以檢查績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行情況，以便為職工福利分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)提供重要依據(jù)。

績(jī)效考核的主要內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)收支指標(biāo)（科室收入和結(jié)余），業(yè)務(wù)量指標(biāo)（門診人次、住院人次、住院實(shí)際占用床日等），質(zhì)量考核指標(biāo)（醫(yī)療質(zhì)量考核、護(hù)理質(zhì)量考核、醫(yī)生處方考核、藥品管理考核），綜合考核指標(biāo)（物價(jià)收費(fèi)執(zhí)行情況考核、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核、安全生產(chǎn)考核、病人滿意度考核、成本控制考核、執(zhí)行力考核）。

醫(yī)院對(duì)科室的績(jī)效考核，在實(shí)施過程中，為了充分發(fā)揮科室自，調(diào)動(dòng)科室人員的積極性，實(shí)行“院科兩級(jí)考核”制度，即醫(yī)院對(duì)科室進(jìn)行考核，科室再對(duì)職工進(jìn)行考核，科室考核除醫(yī)院績(jī)效考核各項(xiàng)目外，還增加了考勤等內(nèi)容。

3.實(shí)行績(jī)效工資獎(jiǎng)懲制。績(jī)效工資主要包括收支結(jié)余獎(jiǎng)、工作量獎(jiǎng)、考核獎(jiǎng)。收支結(jié)余獎(jiǎng)指按照科室收支結(jié)余和相應(yīng)的系數(shù)計(jì)算發(fā)放的績(jī)效工資；工作量獎(jiǎng)指按照科室門診、住院工作量與相應(yīng)的工作量定額計(jì)算的績(jī)效工資；考核獎(jiǎng)指依照質(zhì)量考核、綜合指標(biāo)考核兌現(xiàn)的績(jī)效工資，如考核不達(dá)標(biāo)則體現(xiàn)為罰款。

通過以上的績(jī)效管理，各臨床科室的業(yè)務(wù)量、工作質(zhì)量和效率、病人滿意度均有明顯改善。

三、結(jié)語

社區(qū)醫(yī)院管理引入績(jī)效管理的理念，在很大程度上提升了管理的水平和效率，但在執(zhí)行中還存在一些盲區(qū)有待進(jìn)一步探索，諸如行政后勤科室的績(jī)效管理因工作量不便量化而實(shí)施不力等。隨著醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)踐的不斷深入，我們對(duì)績(jī)效管理的理解會(huì)越來越深刻，這無疑會(huì)推動(dòng)醫(yī)院績(jī)效管理的實(shí)施與完善，使績(jī)效管理真正為社區(qū)醫(yī)院的良性發(fā)展推波助瀾。

參考文獻(xiàn)：

篇（8）

0引言

“全成本核算”是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要組成部分。在醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，國(guó)內(nèi)許多醫(yī)院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級(jí)為對(duì)象的全成本核算逐步成為醫(yī)院獎(jiǎng)金核算制度的主流[1]。不可否認(rèn)，在政府財(cái)政補(bǔ)貼減少，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須逐步達(dá)成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫(yī)院、科室收入和成本結(jié)構(gòu)，督促醫(yī)護(hù)人員開源節(jié)流，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個(gè)臨床科室績(jī)效獎(jiǎng)金的核算的依據(jù)，并以此視為醫(yī)院的績(jī)效管理模式就顯得太過片面了。下面結(jié)合實(shí)際分析全成本核算績(jī)效獎(jiǎng)金制度給醫(yī)院績(jī)效管理帶來的主要問題，以供參考。

1以“收入/成本”為基準(zhǔn)的單純經(jīng)濟(jì)指標(biāo)難以體現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理的“權(quán)責(zé)相符”原則

工作職責(zé)的不同決定了醫(yī)院對(duì)不同崗位醫(yī)護(hù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核的差異。但在目前的醫(yī)院績(jī)效獎(jiǎng)金核算中，國(guó)內(nèi)醫(yī)院普遍所采用的是院、科兩級(jí)的全成本核算獎(jiǎng)金方法并結(jié)合醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)對(duì)整個(gè)臨床科室中所有醫(yī)護(hù)人員（包括科室內(nèi)的醫(yī)師、護(hù)理、技術(shù)員）進(jìn)行考核。如果我們將醫(yī)院績(jī)效獎(jiǎng)金核算的整個(gè)過程分為獎(jiǎng)金計(jì)算和獎(jiǎng)金分配兩個(gè)過程，我們就不難看出全成本獎(jiǎng)金核算決定各臨床科室獎(jiǎng)金數(shù)額的指標(biāo)無非兩個(gè)：其一是該科室當(dāng)月的總體收入；其二是該科室當(dāng)月所有的成本消耗。雖然一些醫(yī)院有在績(jī)效獎(jiǎng)金分配過程中有通過一些醫(yī)療質(zhì)量及工作量指標(biāo)對(duì)科室醫(yī)護(hù)人員完成工作情況進(jìn)行了考核。但獎(jiǎng)金計(jì)算上的大而一統(tǒng)很難體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不同崗位人員工作性質(zhì)上的差異，獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果也會(huì)大受影響。

2“經(jīng)濟(jì)價(jià)值”和“工作本身價(jià)值”概念界定混淆

舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責(zé)是遵循醫(yī)師處方為患者配伍藥品，并對(duì)醫(yī)師處方的用藥禁忌進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，同時(shí)為使用藥品的病患提供相關(guān)專業(yè)的咨詢和指導(dǎo)。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價(jià)不一，醫(yī)院在銷售不同藥品時(shí)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產(chǎn)者也并非藥品價(jià)值和價(jià)格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價(jià)格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個(gè)動(dòng)作由于在所選藥品價(jià)格上的差異為醫(yī)院帶來了不同的經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)執(zhí)業(yè)藥師本人來說這兩個(gè)動(dòng)作所需付出的勞動(dòng)卻無差別，兩個(gè)配藥動(dòng)作的“工作本身價(jià)值”完全一致。如果我們用全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金方式來為藥劑科核算獎(jiǎng)金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監(jiān)督工作就會(huì)因藥品銷售價(jià)格的不同而扭曲藥事服務(wù)實(shí)際的勞動(dòng)投入和產(chǎn)出，而這明顯與績(jī)效獎(jiǎng)金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動(dòng)投入和產(chǎn)出相關(guān)性較高的應(yīng)該是藥品的處方量，醫(yī)師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監(jiān)督工作也就越頻繁，勞動(dòng)付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價(jià)格關(guān)系不大。因而比較起全成本核算，依據(jù)藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評(píng)核藥劑科的工作，進(jìn)而核算其績(jī)效獎(jiǎng)金則更顯合理性。

3全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫(yī)院成本的有效管控

由于醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)醫(yī)、護(hù)、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對(duì)于臨床科室而言并非醫(yī)院經(jīng)營(yíng)所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績(jī)效獎(jiǎng)金核算中扣除科室不能管控的成本對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理沒有任何意義。醫(yī)院有效的成本控制范圍實(shí)際是指對(duì)醫(yī)護(hù)人員可控成本中的不直接向病人收費(fèi)耗材項(xiàng)目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎(jiǎng)金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫(yī)療成本管理效果。

4獎(jiǎng)金二次分配方案缺乏依據(jù)，多流于形式，無法有效落實(shí)并考核到個(gè)人

科室獎(jiǎng)金二次分配過程當(dāng)中，科主任無法依據(jù)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的差異將科室總獎(jiǎng)金劃分到醫(yī)、護(hù)、技等各個(gè)臨床崗位，更無法依據(jù)個(gè)人所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益的大小將獎(jiǎng)金分配到個(gè)人。難以用個(gè)人的醫(yī)療收入和支出作為獎(jiǎng)金二次分配的依據(jù)，這是產(chǎn)生獎(jiǎng)金分配難題的根源。解決獎(jiǎng)金分配問題的關(guān)鍵在于將單純的獎(jiǎng)金經(jīng)濟(jì)核算變更為以不同崗位醫(yī)護(hù)工作者勞動(dòng)投入產(chǎn)出為基礎(chǔ)的工作量核算。其意義在于我們可以通過統(tǒng)計(jì)醫(yī)師手術(shù)臺(tái)數(shù)，手術(shù)類別，穿刺治療等不同醫(yī)療處置項(xiàng)目完成量；護(hù)理照護(hù)病人數(shù)量、治療班、總務(wù)班、大夜班、小夜班次數(shù)；技術(shù)員拍片數(shù)、標(biāo)本取樣制片量、檢驗(yàn)檢查病人量等不同的工作量核算績(jī)效獎(jiǎng)金，并以此作為進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

5全成本核算對(duì)醫(yī)院各臨床科室追求“短期效益”的誘導(dǎo)作用

全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金制度優(yōu)點(diǎn)在于督促臨床科室重視創(chuàng)造收入和節(jié)約成本，對(duì)各個(gè)臨床科室專科的風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)含量及勞動(dòng)強(qiáng)度的體現(xiàn)卻不甚明顯。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是一個(gè)講求創(chuàng)新，注重研發(fā)的領(lǐng)域，而任何新技術(shù)和新設(shè)備從投入研究—臨床實(shí)驗(yàn)—推廣使用—?jiǎng)?chuàng)造效益都是一個(gè)漫長(zhǎng)的、高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎(chǔ)的限制，單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)幾乎難以起到鼓勵(lì)臨床科室承擔(dān)起發(fā)展新技術(shù)所需的高成本及高風(fēng)險(xiǎn)作用，許多科室唯恐新技術(shù)的投入和使用會(huì)對(duì)短期獎(jiǎng)金核算造成影響，這種誘導(dǎo)勢(shì)必會(huì)對(duì)醫(yī)療技術(shù)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生不利影響。總之，隨著醫(yī)院不斷發(fā)展的需要，單純地以院、科兩級(jí)的“收入”、“成本”、“獎(jiǎng)金核算率”等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量醫(yī)師、護(hù)理、技師各個(gè)臨床崗位不同的勞動(dòng)價(jià)值，顯得過于籠統(tǒng)和模糊。現(xiàn)代醫(yī)院管理日益強(qiáng)調(diào)集約化和精細(xì)化，作為人力資源管理中重要一環(huán)的績(jī)效獎(jiǎng)金核算制度也必須更快地適應(yīng)國(guó)內(nèi)外全新的醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境和形勢(shì)，以永葆醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展！

篇（9）

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌步伐的加快，為了構(gòu)健和諧社會(huì)，切實(shí)解決群眾“看病難，看病貴”問題，深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革不斷深入。藥品價(jià)格體系采用“順加作價(jià)，差別差率”政策，差率明顯降低，醫(yī)療服務(wù)價(jià)格大幅調(diào)整，醫(yī)療行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。在嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)下，醫(yī)院作為醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)重要組成部分，應(yīng)主動(dòng)順應(yīng)時(shí)代潮流，鑄造新的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)醫(yī)院成本核算，做好績(jī)效評(píng)價(jià)和成本管理，成為提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

一、 醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀分析

加強(qiáng)醫(yī)院成本管理，實(shí)行成本核算，即用低廉的費(fèi)用提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，擺正醫(yī)院，職工與患者之間的利益關(guān)系，處理好醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的相互關(guān)系，把維護(hù)職工正當(dāng)、合理的經(jīng)濟(jì)利益建立在維護(hù)醫(yī)院利益和患者的基礎(chǔ)之上。當(dāng)前而言，醫(yī)院現(xiàn)行的成本管理尚未全方位、多層次地展開，成本核算只是財(cái)務(wù)核算的延伸，是以財(cái)務(wù)管理為依據(jù)的。在不增加過多改革成本的前提下搞好成本核算，來彌補(bǔ)當(dāng)前財(cái)務(wù)管理的不足。

出現(xiàn)上述狀況的原因在于：醫(yī)院管理層對(duì)成本管理的作用認(rèn)識(shí)不夠、成本意識(shí)不強(qiáng)；單純追求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)效益，曲解成本核算；我國(guó)仍未建立更高層次的醫(yī)院成本會(huì)計(jì)制度和醫(yī)療服務(wù)成本核算體系。具體說來，醫(yī)院成本管理存在的主要問題分別為：

（一）管理層重視不夠

目前大多數(shù)醫(yī)療單位仍處于傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者注重醫(yī)療業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，注重醫(yī)療業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，在工作中沒有成本控制的意識(shí)，缺乏嚴(yán)格的成本管理制度和科學(xué)的成本管理辦法。成本管理無章可循和有章不循的現(xiàn)象較為突出，會(huì)計(jì)成本控制制度的基礎(chǔ)十分薄弱。遇到具體的成本核算問題，也不按規(guī)定程序辦理，使成本控制制度失去了應(yīng)有的嚴(yán)肅性。即使建立了內(nèi)部控制制度，也只是制定些書面的文件，領(lǐng)導(dǎo)不重視，操作起來很難落實(shí)。加之組織機(jī)構(gòu)和人員素質(zhì)等控制環(huán)境方面的原因，造成了成本控制制度執(zhí)行起來力度不夠，在工作流程中產(chǎn)生漏洞，直接造成單位經(jīng)濟(jì)損失。

（二）對(duì)成本核算的認(rèn)識(shí)不全面

遇到具體的成本核算問題，多數(shù)人也只是停留時(shí)在財(cái)務(wù)核算層面，單純的以賬算帳，而沒有從管理上對(duì)成本進(jìn)行控制。成本核算只是行政、業(yè)務(wù)管理在財(cái)務(wù)上的反映，基礎(chǔ)在于行政、業(yè)務(wù)管理管理水平。對(duì)行政、業(yè)務(wù)管理能夠進(jìn)行科學(xué)的組織、合理的安排，成本核算的結(jié)果就低，反之就高。這就要求要有成本意識(shí)，要嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用的增長(zhǎng)。嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用的增長(zhǎng)，可以促使醫(yī)院加大內(nèi)部管理力度，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，使醫(yī)院全體員工真正樹立起成本意識(shí)、效益意識(shí)，可以充分挖掘醫(yī)院人、財(cái)、物的潛力，使醫(yī)院有限的資源得到最有效的利用。

（三）成本管理方法體系不規(guī)范

加強(qiáng)醫(yī)院成本管理，嚴(yán)格實(shí)行成本核算程序，可以避免決策失誤而給醫(yī)院帶來的損失，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。但現(xiàn)在很多醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)還是很致力于追求經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，往往忽視了對(duì)相應(yīng)的管理水平的提高和對(duì)后勤行政部門的監(jiān)管。造成醫(yī)療水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上去了，內(nèi)勤部分還是很嚴(yán)重的滯后，從而必然導(dǎo)致工作成本和財(cái)務(wù)成本的增加。醫(yī)院的采購(gòu)、保管、服務(wù)、收入、財(cái)務(wù)等管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，幾乎都與成本管理方法體系不規(guī)范有關(guān)。于是，成本管理方法體系規(guī)范化，顯得尤為重要。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)核算人員，要從全行業(yè)或各個(gè)科室的管理方式、財(cái)務(wù)核算方法、物資及藥品的進(jìn)貨渠道、醫(yī)院對(duì)醫(yī)務(wù)人員的工資管理方法等全方位入手。制定科學(xué)、合理的規(guī)章制度和嚴(yán)格的監(jiān)督制度。使醫(yī)院全體員工真正樹立起成本意識(shí)、效益意識(shí)，充分挖掘醫(yī)院人、財(cái)、物的潛力，使醫(yī)院有限的資源得到最有效的利用。

二、績(jī)效評(píng)估的方法與原則

（一）醫(yī)院績(jī)效評(píng)估的方法

醫(yī)院績(jī)效評(píng)估可以根據(jù)需要和可能采取多種方法， 及時(shí)地了解職工和部門的工作狀態(tài)情況，績(jī)效評(píng)估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評(píng)、季評(píng)、半年評(píng)和年度評(píng)估的方法，以使醫(yī)院和員工能及時(shí)了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則，而且反饋越及時(shí)越好。實(shí)際工作中由于評(píng)估帶來的一定的評(píng)估成本，因此對(duì)一些簡(jiǎn)單指標(biāo)可以采取圖標(biāo)進(jìn)度法和職工自評(píng)的方法進(jìn)行。從管理者的角度上醫(yī)院經(jīng)常采用的辦法有以下幾種，即調(diào)查法、問卷調(diào)查法、統(tǒng)計(jì)資料分析法和專家訪談咨詢法等研究方法。績(jī)效評(píng)價(jià)的基本內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、滿意度、經(jīng)濟(jì)效益、改進(jìn)和創(chuàng)新等內(nèi)容。績(jī)效評(píng)估要考慮其相關(guān)因素，與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)期望值、標(biāo)準(zhǔn)化、合格的評(píng)估、公開交流及讓員工了解評(píng)價(jià)的結(jié)果。

（二）醫(yī)院績(jī)效評(píng)估的原則

1、開放性原則：讓被考評(píng)者了解考核的程序、方法和時(shí)間等，提高透明度。

2、客觀性原則：績(jī)效管理要做到以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，對(duì)員工和科室及部門的任何評(píng)價(jià)應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主管臆斷和個(gè)人情感因素的影響。

3、常規(guī)性原則：績(jī)效評(píng)估是管理者的日常工作，對(duì)下級(jí)做出正確的評(píng)估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績(jī)效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。

4、發(fā)展性原則：通過約束與競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)個(gè)人、科室和部門的發(fā)展，因此通過個(gè)體績(jī)效的改善，提高醫(yī)院的整體績(jī)效。

5、及時(shí)溝通原則：在整個(gè)績(jī)效評(píng)估過程中，考核者與被考核雙方要開誠(chéng)布公地進(jìn)行溝通與交流，評(píng)估結(jié)果要及時(shí)反饋給被評(píng)估者，肯定成績(jī)，解決被考評(píng)者工作中存在的問題和不足。

三、績(jī)效評(píng)估的開展要點(diǎn)及重要作用

績(jī)效是指工作所達(dá)到的結(jié)果，在追求該結(jié)果的過程中須進(jìn)行管理即績(jī)效管理。而績(jī)效評(píng)估僅僅是績(jī)效管理過程中一個(gè)重要組成部分，它與績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋和應(yīng)用等一同構(gòu)成績(jī)效管理系統(tǒng)的整個(gè)過程。

（一）績(jī)效評(píng)估的開展要點(diǎn)

1、評(píng)估方法要科學(xué)合理

醫(yī)院績(jī)效評(píng)估要取得理想的效果，就要有科學(xué)、合理的技術(shù)方法，因地制宜地采用適合醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員思想理念的評(píng)估方法。在改善醫(yī)院經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、培養(yǎng)優(yōu)秀人才、激勵(lì)員工等方面的重要性。要對(duì)個(gè)人、科室工作量的多少，工作水平的高低，以及工作后所得到的報(bào)酬和患者滿意度等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)估。只有建立全面、客觀、科學(xué)、公平、公正、公開的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，才能使醫(yī)院步入科學(xué)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的軌道。

2、評(píng)估方法要符合本院的實(shí)際情況

醫(yī)院應(yīng)以各自情況確定績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，以提高醫(yī)療質(zhì)量、降低成本為核心。將醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、工作量及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、科研教學(xué)、患者滿意度、勞動(dòng)紀(jì)律、環(huán)境衛(wèi)生等儲(chǔ)方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的考核評(píng)估。公開交流及讓職工了解評(píng)價(jià)的結(jié)果，評(píng)估結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤。

（二）績(jī)效評(píng)估對(duì)成本管理和成本核算的促進(jìn)作用

科學(xué)引進(jìn)績(jī)效考核對(duì)增強(qiáng)醫(yī)院財(cái)經(jīng)精細(xì)管理水平提供輔助決策依據(jù)，對(duì)強(qiáng)化成本管理意識(shí)起到積極促進(jìn)作用。

1、規(guī)范成本管理

成本核算是醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)過程中，將消耗的各種材料和勞動(dòng)報(bào)酬，以及其他成本項(xiàng)目進(jìn)行核算，真實(shí)地反映醫(yī)院發(fā)生成本。這就要求醫(yī)院建立規(guī)范的成本管理制度，按“醫(yī)院會(huì)計(jì)制度”、“醫(yī)院財(cái)務(wù)管理辦法”的有關(guān)規(guī)定和要求進(jìn)行，全面、真實(shí)、序時(shí)地反映成本的實(shí)際情況。成本核算人員要有高度的責(zé)任感，對(duì)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)要及時(shí)記錄、核算，對(duì)庫(kù)存物資定期盤點(diǎn)，完善各種原始記錄，健全驗(yàn)收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。確保各種資產(chǎn)數(shù)據(jù)的真實(shí)，做到賬賬相符、賬證相符、賬實(shí)相符。

2、強(qiáng)化成本控制

醫(yī)院的成本控制是由醫(yī)院全體成員完成的，領(lǐng)導(dǎo)和員工要有強(qiáng)烈的成本控制意識(shí)，自覺加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，節(jié)約開支，減少浪費(fèi)，主動(dòng)遵守經(jīng)濟(jì)管理制度，積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)藥品、醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生器材等采購(gòu)公開招標(biāo)制，從而減低成本。

篇（10）

績(jī)效管理是醫(yī)院日常事務(wù)運(yùn)行管理中的重要內(nèi)容之一。在新的醫(yī)療改革背景下，作為醫(yī)院管理者，應(yīng)充分了解醫(yī)院日常管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理，有效提升醫(yī)院工作者的工作績(jī)效，發(fā)揮新績(jī)效管理模式的激勵(lì)作用，以激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而為醫(yī)院健康、穩(wěn)定的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)[1]。

一、我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效管理模式存在的問題

(一)薪酬體系存在的問題

目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)公立醫(yī)院，其內(nèi)部的薪酬體系多少都存在部分問題，且其中多大部分問題均是應(yīng)管理者對(duì)醫(yī)務(wù)工作人員的主體地位與利益的認(rèn)知不足所造成，因而難以調(diào)動(dòng)相關(guān)工作人員的工作積極性，這對(duì)醫(yī)院的整體績(jī)效將造成嚴(yán)重的影響。

(二)績(jī)效管理系統(tǒng)穩(wěn)定性較差

完善的醫(yī)院績(jī)效管理體系無論是理論或技術(shù)方面都應(yīng)能為醫(yī)院的績(jī)效管理工作提供可靠的支撐與依靠。然而就目前我國(guó)大多數(shù)公立醫(yī)院的現(xiàn)狀而言，其所擁有的績(jī)效管理系統(tǒng)，均不具備良好的穩(wěn)定性，價(jià)值缺乏現(xiàn)代先進(jìn)的績(jī)效管理技術(shù)，致使醫(yī)院管理者往往無法從系統(tǒng)中獲取真實(shí)、全面且有效的績(jī)效數(shù)據(jù)，最終導(dǎo)致醫(yī)院管理者所提出的績(jī)效管理方案或規(guī)劃缺乏一定的合理性。

(三)缺乏有效的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

目前，國(guó)內(nèi)許多公立醫(yī)院雖有與自身實(shí)際情況相適應(yīng)的績(jī)效管理制度與系統(tǒng)，但卻缺乏相應(yīng)的績(jī)效管理機(jī)制，從而致使這些公立醫(yī)院的績(jī)效管理工作在規(guī)范性方面仍存許多問題，加之缺乏科學(xué)管理理論的指引，使得醫(yī)院內(nèi)部過度消耗的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，以至于醫(yī)院的績(jī)效分配與績(jī)效激勵(lì)的落實(shí)工作更是無從談起，這不僅對(duì)公立醫(yī)院的整體績(jī)效管理效率造成了極大影響，更不利于激發(fā)醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作人員整體的工作積極性。對(duì)此，作為醫(yī)院管理者，應(yīng)積極建設(shè)科學(xué)、完善的績(jī)效管理機(jī)制，確保醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展[2]。

二、新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績(jī)效管理模式建立途徑

(一)建立合理的薪酬體系

薪酬體系是醫(yī)院績(jī)效管理體系中的重要組成部分，唯有建立完善且合理的薪酬體系，才能切實(shí)提升醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效管理的有效性，并能通過薪酬體系來激發(fā)相關(guān)醫(yī)務(wù)工作人員的工作積極性。在新醫(yī)改中也明確指出：“在劃分醫(yī)院工作人員薪酬等級(jí)的同時(shí)也應(yīng)注重對(duì)醫(yī)院工作人員的薪酬績(jī)效管理”。而要確保醫(yī)院薪酬績(jī)效管理的合理性，首先便需建立合理的薪酬體系，在規(guī)范醫(yī)院相關(guān)工作人員的日常行為同時(shí)促使相關(guān)工作人員樹立正確的工作態(tài)度。如將員工技能與之績(jī)效相掛鉤，在高薪的利誘下促使相關(guān)醫(yī)務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，從而提升醫(yī)院的整體專業(yè)水平。再如，針對(duì)優(yōu)秀員工或?qū)︶t(yī)院有突出貢獻(xiàn)的醫(yī)務(wù)人員，可設(shè)置單獨(dú)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)節(jié)，這樣便能夠在提升工作人員工作積極性的同時(shí)讓新的薪酬管理體系更加人性化。

(二)采用平衡計(jì)分法

所謂平衡計(jì)分法，其實(shí)質(zhì)是一種能可將醫(yī)院的組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)或目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理方法。將之運(yùn)用于醫(yī)院的績(jī)效管理工作中，不僅能幫助醫(yī)院更好的完成預(yù)期目標(biāo)，并能促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有序開展。此外，采用平衡計(jì)分法，還能量化醫(yī)院各科室的績(jī)效考核指標(biāo)，從而有效提升醫(yī)院的管理水平，充分體現(xiàn)醫(yī)院公益性的特點(diǎn)。這樣不僅能夠滿足新醫(yī)改的客觀要求，而且更是我國(guó)公立醫(yī)院改革績(jī)效管理模式的重要方向與手段。

(三)做好績(jī)效考核信息技術(shù)研究

隨著我國(guó)社會(huì)的不斷進(jìn)步，計(jì)算機(jī)技術(shù)也得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。而作為國(guó)家公立醫(yī)院，應(yīng)充分重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用，尤其是針對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的績(jī)效考核工作，在計(jì)算機(jī)技術(shù)的支持下，不僅能有效提升醫(yī)院預(yù)算績(jī)效管理質(zhì)量，還能提高醫(yī)院內(nèi)部管理的技術(shù)含量。對(duì)此，作為醫(yī)院管理者，首先應(yīng)重視對(duì)專業(yè)績(jī)效核算軟件的利用，并根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況積極開展對(duì)計(jì)算機(jī)績(jī)效核算軟件的開發(fā)工作。其次，建立績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，建立基于網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算績(jī)效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)匯總、提取、分析考核數(shù)據(jù)等。當(dāng)然，值得注意的是，在高科技的技術(shù)產(chǎn)品都只能將其作為輔助績(jī)效管理工作的工具。其中，具體的考核工作應(yīng)有效結(jié)合實(shí)踐因素，從而確保醫(yī)院預(yù)算管理工作的順利完成。

(四)建立健全內(nèi)部績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

現(xiàn)代社會(huì)，無論企業(yè)或單位，其在管理過程中，將應(yīng)遵循“以人為本”的管理原則，醫(yī)院自然也不例外，唯有在管理過程中加入更多的人文關(guān)懷，才能最大限度的提升員工的工作動(dòng)力[3]。對(duì)此，作為醫(yī)院管理者，應(yīng)積極建立完善的內(nèi)部績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，并始終堅(jiān)持“以人為本”的管理原則，以員工的根本利益為出發(fā)點(diǎn)，尊重每一位員工的主體地位，合理的將醫(yī)院利益與員工的績(jī)效指標(biāo)相掛鉤，充分凸顯醫(yī)院的人文關(guān)懷，最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

三、結(jié)論

總之，隨著新一輪醫(yī)療改革的不斷深入，作為公立醫(yī)院唯有不斷完善自身的發(fā)展指標(biāo)，解決傳統(tǒng)績(jī)效考核模式中的不合理之處，才能滿足新醫(yī)改的要求。此外，醫(yī)院作為國(guó)家公益性的事業(yè)單位，其在采用企業(yè)化管理模式的同時(shí)還應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，如此才能有效推動(dòng)我國(guó)醫(yī)療事業(yè)的有序發(fā)展。

作者:郭熠 單位:大悟縣人民醫(yī)院

參考文獻(xiàn)：

篇（11）

中圖分類號(hào)：R197 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1723（2013）03-0173-02

一、前言

隨著我國(guó)事改企改革與醫(yī)療衛(wèi)生體系改革的進(jìn)行，醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理已經(jīng)成為各大醫(yī)院普遍關(guān)注的對(duì)象。我國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作啟動(dòng)較晚、目前仍存在較多問題。

二、醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理的目標(biāo)

醫(yī)院績(jī)效管理涵蓋了醫(yī)院人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、診療服務(wù)等多方面的績(jī)效考核和管理，是從上自下涉及到從醫(yī)院院長(zhǎng)、科室主任、部門職工等所有工作人員的工作。大部分醫(yī)院的績(jī)效考核和管理通常都會(huì)針對(duì)科室或部門，采用目標(biāo)責(zé)任制、科室核算為主。其中財(cái)務(wù)績(jī)效作為衡量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)收益和內(nèi)容管理最重要的工作之一，應(yīng)該進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。財(cái)務(wù)績(jī)效管理的主要內(nèi)容包括，財(cái)務(wù)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效服務(wù)、績(jī)效評(píng)價(jià)及績(jī)效反饋。從醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理的目標(biāo)來看，其最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值的最大化，從具體財(cái)務(wù)工作來看就是達(dá)到財(cái)務(wù)工作人員的工作績(jī)效最優(yōu)。醫(yī)院作為社會(huì)公共事業(yè)機(jī)構(gòu)的一部分，既需要為提供良好的社會(huì)保障服務(wù)，還需要符合自身的經(jīng)濟(jì)效益。因此，在醫(yī)院實(shí)施財(cái)務(wù)績(jī)效管理，既可以幫助醫(yī)院優(yōu)化內(nèi)部資源、降低運(yùn)營(yíng)成本，又可以促進(jìn)醫(yī)院整體管理水平的提升。

三、醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理的主要挑戰(zhàn)

（一）財(cái)務(wù)績(jī)效管理體制不健全

國(guó)內(nèi)大部分醫(yī)院在人員績(jī)效管理體制方面管理經(jīng)驗(yàn)較為豐富，但在財(cái)務(wù)績(jī)效管理方面，存在著績(jī)效管理制度缺失、績(jī)效管理制度和規(guī)范實(shí)踐性差等問題，許多醫(yī)院甚至都沒有設(shè)立任何跟財(cái)務(wù)績(jī)效管理相關(guān)的規(guī)定。另一方面，就醫(yī)院所采用的會(huì)計(jì)核算制度來看，大部分醫(yī)院只是進(jìn)行了簡(jiǎn)單的成本核算，都沒有建立健全的核算體制，并且財(cái)務(wù)核算跟醫(yī)院提供診療服務(wù)的科室是完全分開的。基于以上兩點(diǎn)現(xiàn)狀所導(dǎo)致的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理方面財(cái)務(wù)賬目混亂、成本攤銷不明、自買自保等現(xiàn)象嚴(yán)重。

（二）財(cái)務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊

由于歷史原因問題，我們?cè)缙卺t(yī)院財(cái)務(wù)人員都是有醫(yī)生家屬構(gòu)成，因此盡管事改企和醫(yī)療改革這么多年以來，還有不少這類型的員工在負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作；另一方面，在醫(yī)院財(cái)務(wù)實(shí)行電算化以后，不少財(cái)務(wù)人員并不具備相應(yīng)的知識(shí)和學(xué)習(xí)能力，因此在賬目處理技能方面還非常缺乏，并不具備財(cái)務(wù)績(jī)效管理的能力。此外，國(guó)內(nèi)的一些中小醫(yī)院，由于財(cái)務(wù)人員都是老板任人唯親的結(jié)果，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)由一人擔(dān)任的現(xiàn)象也是非嚴(yán)重，因此更談不上財(cái)務(wù)績(jī)效管理了。

（三）醫(yī)院財(cái)務(wù)管理和監(jiān)管模式僵化

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大前提下，醫(yī)院運(yùn)作日以市場(chǎng)化，醫(yī)院所面臨的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益上升，醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理方面的問題也日益增多，主要包括：沒有完善的財(cái)務(wù)控制體系、過于側(cè)重事后控制、沒有全面的經(jīng)濟(jì)合同管理制度、財(cái)務(wù)績(jī)效考核的獎(jiǎng)懲不明等。此外，我國(guó)醫(yī)院屬于院長(zhǎng)高度集權(quán)化的管理模式，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門在醫(yī)院的定位僅是后臺(tái)支撐部門之一，由于管理層對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效管理定位不明所造成的財(cái)務(wù)績(jī)效管理缺失問題較為嚴(yán)重，從而導(dǎo)致醫(yī)院會(huì)計(jì)信息準(zhǔn)確性較差、績(jī)效管理混亂。

（四）缺乏科學(xué)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估體系和指標(biāo)

由于對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作的忽視，醫(yī)院整體行業(yè)都沒有非常科學(xué)和明確的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估體系和指標(biāo)來支撐財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作。國(guó)有的大型醫(yī)院，由于接受財(cái)政撥款，不太過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，通常對(duì)于醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)較為看重，如病人滿意度等，從而使得財(cái)務(wù)績(jī)效管理在公立醫(yī)院推行較為困難；民營(yíng)中小醫(yī)院則與之相反，過于看重財(cái)務(wù)指標(biāo)，且沒有專業(yè)的分析方法、人才等。此外，由于醫(yī)院各個(gè)科室部門之間的業(yè)務(wù)差異性加大，沒有辦法參照統(tǒng)一的財(cái)務(wù)績(jī)效考核來進(jìn)行，需要針對(duì)性的去設(shè)立一套財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估體系、若干套指標(biāo)的難度較大，并且在同一家醫(yī)院推行多套財(cái)務(wù)績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)容易造成內(nèi)部員工沖突，對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展也有害。

四、醫(yī)院績(jī)效管理的優(yōu)化策略

（一）提升醫(yī)院管理層對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效管理認(rèn)知度

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效管理對(duì)于醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展所帶來的好處和優(yōu)勢(shì)，幫助醫(yī)院管理層及各部門員工，尤其是財(cái)務(wù)相關(guān)工作人員改善對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，建設(shè)共同管理、共同監(jiān)督的財(cái)務(wù)績(jī)效管理環(huán)境與氛圍。此外，還需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)績(jī)效管理相關(guān)工作人員專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)與教育，提升相關(guān)工作人員專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，這樣才能從根本上保障醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理的有

效性。

（二）建立科學(xué)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估體系和指標(biāo)

財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估是衡量醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成果的重要環(huán)節(jié)，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估體系和指標(biāo)，不僅對(duì)于推進(jìn)和優(yōu)化財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作有益，對(duì)于醫(yī)院未來經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都大有裨益。醫(yī)院在進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)選擇時(shí)，需要重點(diǎn)考慮可量化及操作性的指標(biāo)，比如反映經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)，如收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等及存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等反應(yīng)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

（三）設(shè)立預(yù)算編制體系

大部分醫(yī)院目前都沒有專門的預(yù)算編制體系，往往依托于各科室自行報(bào)預(yù)算、財(cái)務(wù)部門匯總、報(bào)院長(zhǎng)及相關(guān)主管單位審批的模式。如希望良好的推行財(cái)務(wù)績(jī)效管理，設(shè)立專門的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制人員是基礎(chǔ)和前提。醫(yī)院可在管理層層面成立負(fù)責(zé)預(yù)算編制的管理委員會(huì)，又分管財(cái)務(wù)的副院長(zhǎng)進(jìn)行管理，并且接受各個(gè)科室及院長(zhǎng)的監(jiān)督。這個(gè)委員會(huì)主要負(fù)責(zé)確定預(yù)算編著制度、各部門財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作人員培訓(xùn)、相關(guān)后期審查工作等。在設(shè)立預(yù)算編制體系后，醫(yī)院需要從上自下去推行，在各科室和部門建立完整的工作記錄和考核系統(tǒng)，并實(shí)時(shí)將預(yù)算目錄與實(shí)際發(fā)生目錄進(jìn)行對(duì)比分析，如發(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)通報(bào)相關(guān)科室和部門員工，并采取措施。

（四）重視預(yù)算績(jī)效管理的事后評(píng)價(jià)制度

在醫(yī)院各科室和部門都進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效管理后，應(yīng)該重視事后評(píng)價(jià)制度，在各科室和部門進(jìn)行季度財(cái)務(wù)績(jī)效考核、半年度財(cái)務(wù)績(jī)效考核及年終財(cái)務(wù)績(jī)效考核時(shí)獎(jiǎng)懲分明。

五、總結(jié)

總而言之，醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理既是醫(yī)療衛(wèi)生體系改革的重點(diǎn)工作內(nèi)容和方向，也是醫(yī)院優(yōu)化自身資源配置、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的有效途徑，醫(yī)院應(yīng)充分重視財(cái)務(wù)績(jī)效管理，并明確財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作重心和優(yōu)化財(cái)務(wù)績(jī)效管理內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)

[1] 裴芬.醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理存在的問題及解決措施[J].金融經(jīng)濟(jì)，2009，（6）：172-173.