緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇項目經理管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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項目經理不應僅關注項目組織的發展，還應關心為個別客戶提供服務。客戶至上的原則應體現在項目的設計、發展和執行等各階段。一個公司應通過借助干項目管理而形成的明確的并已達成共識的總體目標、有效的資源部署以及明確的團隊手四個人目標，和客戶發展長期合作關系。為了平衡市場需求，公司應以客戶為中心，運用現有的技術能力為客戶提供有益的、可產生附加值的服務。

2．轉變觀念

現代項目管理已應用于社會各個領域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯系。處于全球性競爭的環境下，為了進一步提高效率、降低成本、增強競爭力，項目經理應該轉變觀念，在充分了解客戶需求的基礎上，按照實際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項目經理應該有能力理解并說明客戶的需求。

3．明確的項目目標

無論項目規模的大小，項目經理都應有明確的項目目標，了解項目的時間和資源約束。為了評價項目是否成功，還應該能度量項目的產出。在技術項目中，項目經理應保持技術的完整性并盡可能避免費用超支。項目經理的任務就是借助于合同幫助客戶實現他們的目標。完整性并盡可能避免費用超支。項目經理的任務就是借助于合同幫助客戶實現他們的目標。在這一過程中，不僅要考慮客戶的要求，還要考慮其他組織和個人的需要。

4．最壞情境法

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軟件行業在現在的眾多行業里是一個極具挑戰性和創造性的行業，體現了軟件開發者的智慧和汗水，同時軟件開發是一項復雜的系統工程。牽涉到許多方面的因素，在實際工作中，經常會出現各種各樣的問題，甚至會面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因。得出有益的教訓，對于項目開發人員來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。

一、軟件開發中實行項目管理的意義

項目管理就是在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現項目的目標，滿足項目干系人的需求，其本質就是對時間、質量和成本的管理。

隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及軟件產業的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發過程中，項目開發的管理日益受到重視。

二、目前在軟件項目管理中存在的誤區

現在大多數企業都認識到了在項目中進行管理的重要性，但是仍然有許多企業在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區，主要表現在：

1項目經理不夠專業。在軟件企業中，缺乏專業的項目管理人員來實施項目管理及擔任項目經理，通常被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。

2項目計劃缺乏綱領性。項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮：階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。

3缺乏有效的管理意識。部分項目經理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。

4缺乏有效的溝通制度和機制。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失：有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。

5風險管理意識淡泊。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。

6項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求：或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付：項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。

7缺乏項目團隊的合理分工。項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務，不愿意與他人協作。這些現象都將造成項目組內部資源的損耗，從而影響項目進展。

三、解決軟件項目管理中存在的誤區的有效策略

要想解決上面描述的誤區，歸根到底還是要從管理學的角度入手，即在軟件項目的開發過程中加入過程管理的內容，這樣我們可以在軟件開發中對各個過程的質量加以控制，從而達到保證軟件產品質量的目的。為了有效提高管理水平，我們應該努力做到：

1項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。

2計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關知識、技術、工具，加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。

3加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前，最好能經過系統的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。

4制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識：采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發送郵件外還要電話提醒、回執等，重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。

5通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法，掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。

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中圖分類號：TP311.5 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世紀，項目管理主要應用在工程項目中，但是在步入21世紀后，隨著計算機的普及和網絡的發展，也引起了IT界人士的高度重視。在IT項目管理中，項目經理起著至關重要的作用，對于項目的成功運行發揮著主導作用。

目前，學術界對于IT項目管理中項目經理的作用研究還處于初級階段，這就需要學術界加強對于IT項目管理經理的研究，加深項目經理在IT項目管理上的作用的認識，開拓學術界研究視野，這也是本文的研究初衷。

一、IT項目管理及其特點

項目管理是在一個連續的過程中為達到項目目標，對項目所有方面所進行的規劃、組織、監測和控制。

IT行業項目管理在具有其他的項目管理普遍特性外，其還具有本身的一些特殊性：（1）任務的明確性，無論是產品項目還是應用項目都要有明確的開始和結束時間；（2）管理工具的先進性，指的是IT行業中的計算機和從業人員的技術水平高，管理工具更新速度快；（3）信息溝通的及時性，項目管理人員可以通過網絡及時傳遞；

二、IT項目管理中的項目經理的職責

項目經理是項目組織的核心和項目團隊的靈魂，是實現項目目標的責任人，對項目進行全面管理。IT項目管理中項目經理主要擔當著以下職責：（1）確保項目目標實現。項目目標的實現是IT項目經理的主要職責。（2）開發計劃。IT項目經理的職責之一就是將項目總目標分解，制訂項目階段性目標和項目總體控制計劃。（3）組織實施。主要體現在設計項目團隊的組織結構，對于大型項目，項目經理應該決定哪些任務由項目團隊完成，哪些任務由承包商完成。

三、項目經理的權力

實行項目經理負責制最重要的就是授予項目經理充分的權力，以保證項目的順利實施。

（1）生產指揮權。IT項目經理有權按項目合同的規定，根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度。（2）項目團隊的組建權。項目團隊的組建權包括項目經理班子或管理班子的組建權。（3）財權。I在財務制度允許的范圍內，項目經理有權安排承包費用的開支，有權在工資獎金范圍內決定項目團隊內部的計酬方式和方案，確定獎金分配。

四、項目經理的作用

IT項目經理在項目管理中起著關鍵的作用，是公司執行項目活動并實現項目目標的責任人，全面履行公司所簽合同中的所有要完成的目標。

IT項目經理擔任著溝通、協商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關鍵作用。項目經理平常對于項目行使管理權，在這個過程中也要對項目目標的實現承擔全部責任，可見項目經理在其中擔任的重要的角色。同時IT項目經理是項目信息溝通的發源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經理來交涉；對項目內部，項目經理是各種重要指標、決策、方案、制度的制定者。

五、項目經理的能力

IT項目經理除了在對項目的計劃、組織、控制等方面發揮領導作用外，項目經理還應具備一系列技能，來帶領團隊成員取得成功，贏得客戶的信賴。

（1）獲得項目資源的能力。項目經理通過樹立自己的形象，借助各種關系和高層領導，通過正常途徑獲得項目資源。（2）消除障礙和解決問題的能力。IT項目經理應保持對沖突的敏銳觀察，識別沖突可能產生的后果，盡量利用對項目有利的沖突，同時降低和消除對項目產生嚴重危害的矛盾。（3）領導能力和權衡能力。要想領導一個團隊，必須首先學會領導團隊中的每一個人。IT項目經理還要負責做出為了使項目取得成功所必須付出的權衡。（4）溝通能力。良好的人際交往能力是項目經理必備的技能。項目經理一定是一個良好的溝通者，他需要與項目團隊、客戶、公司高層管理者、承包商等進行定期的交流。

六、IT項目管理的案例分析

X先生曾經負責某一個地區的大型數據庫項目。在管理這個項目的過程中，出現了各種問題。在項目開始前，X缺乏對整個項目的認識，同時由于在項目的開發過程中，與上下兩個層面的溝通聯系不夠，造成了項目的及時情況不能準確獲得。在這個項目實施的過程中，由于某些方面的失誤造成了整個工程的額外工作量，這就很容易讓人產生抵觸情緒。X先生應該加強對整個隊伍的管理，在管理過程中既要及時溝通，又要講求方式方法。繼而提高每個人團隊配合意識，使得每個人都能夠積極主動地參與其中，而不是相反。

從X先生的案例中，我們可以清楚的看到，在整個IT項目的管理中，項目經理在管理和溝通中，在溝通上下層關系中，起著非常重要的作用。當然作為項目經理在IT項目的管理中，X先生的案例只是向我們提供了在溝通管理上的分析，其他方面還有很多需要注重的方面。

七、建議與對策

IT項目經理作為項目管理中十分重要的角色，筆者認為IT項目經理應該在以下幾個方面提升自己：（1）IT項目經理要拓寬自己的視角。（2）緊跟IT的未來發展，加強在IT行業方面的學習。（3）增加社交技能，增強與人溝通交流的能力。（4）注重提升解決問題糾紛的能力。

八、結束語

IT項目管理是一個全新的尚待開發的新領域，我國IT領域的投資規模一直保持在一個很高的發展水平，這也給了IT項目管理一個快速發展的環境。從IT項目管理的發展來看，人們對于IT項目管理的認識還不深刻，對于IT項目經理的理解還待深入，相信隨著時間的推移，人們在IT項目管理中項目經理的重視程度會與日加深，對其職責會進一步劃分。

參考文獻：

[1]左美云，周彬.實用項目管理與圖解[M].北京：清華大學出版社，2002.

[2]翟松濤.項目：如何進行成功的項目管理[M].天津：南開大學出版社，2004.

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（一）給自己規劃好工作

項目經理比較擅長規劃項目團隊成員的工作，但往往會忽視規劃自己的工作，這種做法是很危險的；有的項目經理甚至認為自己的時間自己控制和把握就行了，根本就不需要規劃，這種觀點更是極其錯誤的。

項目經理自身的時間是相當寶貴的，如果規劃和利用不好，則會給項目績效帶來很大的影響，有時甚至是“致命”的。項目經理特別是大型項目的項目經理每天都有項目會議、工作協調、思想交流等瑣事纏身，如果不善于規劃好自己的時間，則每天都會忙得不可開交，但各種各樣的事務仍然是“剪不斷，理還亂”。

作者認為著名的帕累托作時間能產生明顯輕重之分的。作者經過多年的項目實踐，認為這樣一條處事規則比較有指導意義：“項目經理有效利用時間并盡量使工作價值最大化的有效方法是：每天工作之前確定當天最重要最緊急的六件事情，并按輕重緩急完成”。這里強調“六”件事的理由是：如果規劃的事情太少，則很難完成較重要的工作；如果規劃的事情太多，則工作很可能失去重點。

當然，以上規則也不是“金科玉律”，項目經理可以根據實際情況規劃自己當天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要確保“該完成的重點工作一定完成了”，同時也要避免“撿了芝麻丟了西瓜”的現象出現。

筆者曾做過一個調查，發現大部分優秀的項目經理，都有采用小卡片每天規劃自己重點工作的習慣。

（二）懂得放棄

“沒有用不完的時間，只有做不完的事”。

我身邊有一些項目經理，他們認為只有將所有的事情做完做好才能放心，實際情況往往是事情做不完，有時甚至是一些最重要的事情都沒有做完，結果延誤了項目的工作，給項目帶來了較大的影響。

項目經理一定要學會具有敏銳的事物分析能力。項目經理要能明確地判斷出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花時間做的，什么事情是不值得花時間做的。從前面談到的“至可以大膽地放棄一部分。如果我們真正能把影響項目績效的最重要的“六”件事情（即大約總事情的根據輕重緩急做一部分，沒時間就可以干脆放棄。

項目經理學會懂得放棄，是一項難能可貴的本領。我們一定不要將大部分精力花在對項目影響很小甚至幾乎沒有影響的事情上，這樣不但會因為為瑣事“疲于奔命”而“荒于要務”，而且會因為“無的放矢”而最終“勞而無功”。

（三）善于授權

有些項目經理真可謂兢兢業業，什么事情一定要“親歷親為”才放心。實際上，這種做法是不可取的。

項目經理需要成為項目團隊成員的榜樣和表率，但并不意味著項目經理就需要將“所有問題都自己扛”。

項目經理切忌患得患失、事無巨細，如果這樣，則勢必輕重不分，其結果只能是“枉費心機白費力氣卻于事無益”。一個人的精力是有限的，項目經理要善于授權，項目經理完全可以把“六件”之外的事情委托給項目團隊的其他成員完成，這樣項目經理才能集中精力處理好自己該處理的事情。

需要指出的是：項目經理需要授權，但不要把只有項目經理自己能做的事情也交給別人去做，項目經理只能是將一些可以由別人替代完成的工作授權出去。項目經理切忌將別人無法替代的工作也授權出去，這樣不會有好結果。

另外，項目經理還需要注意，授權不等于授責，項目經理不要錯誤的以為工作授權出去了就可以萬事大吉，項目經理需要及時跟進被授權的工作，如果真出了問題，項目經理需要主動承擔責任。

（四）集中精力辦“大”事

對于重要的工作，幾個小時全神貫注產生的效力，遠大于每天為重要的工作留出“整塊”不受干擾的時間，這是德魯克對知識工作者時間管理的重要建議。

作為項目經理，千萬不要因為一些瑣事而使一些重要的工作被延誤而一拖再拖。項目經理要“懂得放棄”，下決定抽出時間，集中精力辦??“大”事。

筆者就曾在該問題上犯過錯誤，以為每天做事情的一部分，不但可以充分利用好“零碎”的時間，而且結果也不會受到影響。事實證明恰恰其反，不但浪費了自己大量的時間，而且最終的結果也不盡人意。

（五）用心更要用腦

讀書的時候，老師經常教導我們要“用心讀書”；參加工作后，上司也經常教導我們要“用心工作”。乍一看，這種觀點確實沒錯。

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一、展覽項目管理綜述

何為項目？實踐者有自己的看法和認識，同時學界也有一個成熟的理論，而項目管理協會則將其定義為：為了創造區別于其他產品或者服務的產品或者服務而進行的一種活動。項目管理則是指在實現項目活動的過程中，運用一些技術、知識和技能等方式保障這一項目活動順利和有效完成的活動。項目管理也是一個活動，其具有避免資源浪費和閑置的作用，能夠通過有效的管理，提高工作效率。例如，張冰所說，在項目管理過程中，通常采用矩陣型的組織結構，可以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化，同時能夠根據項目實施的具體情況做出一些應變，進而保障工作效率和工作質量。

但是展覽項目管理不同于其他項目管理，展覽項目管理更具鮮明的自身特性。第一是綜合性強，展覽項目管理需要不同的知識和技能進行結合完成，必須根據需求者的要求進行活動和安排，并兼顧展覽的社會效益和經濟效益，所以說展覽項目管理需要從多個方面進行分析考量。第二個方面是需要大量的人力完成工作，展覽項目管理需要每個人發揮其主觀能動性，不斷在原有計劃和發展的基礎上進行創新。第三個方面是具有較大的風險，尤其是在一些大型的展覽會和活動，能夠帶來較大收益的同時也伴隨著較大的風險。

通過上述分析可以看出，展覽項目管理是指按照展覽項目運營的實際需要，通過整體的分析、技術和方法，對展覽項目發展的各個階級進行安排、計劃、控制等活動的總稱。

二、基于項目經理視角下的展覽項目管理

由于展覽項目自身的特性，對于其的管理，必須在項目經理對于團隊領導能力、項目經營能力和項目管理能力的有力把握下，對展覽項目質量、進度和成本控制，以期在保證質量的情況下，尋找進度和成本的最優解決方案。

（1）展覽項目時間管理。在理論和實踐研究中，展覽項目管理的目的是為了保障展覽會的順利開始和有效完成，這一過程需要做許多的工作。例如，如何定位該項活動、如何安排才能使活動更加有效、整個活動的時間過程如何、進入如何安排等等各種工作，為了保障這些工作的順利開展，必須充分利用好時間，提高時間的利用效率。展覽組織者需要熟練地運用項目運營能力、項目管理能力和團隊領導能力，協調好各部門工作，科學估算項目可能需要的時間。首先，做好活動的定位和排序工作。在展覽項目管理中，對活動的定位極為重要，其目的是為了什么，這是一個前提性的工作，只有明確了其地位，才能更好地保障工作的開展和有效地完成；排序工作是為了更好的保障展覽項目管理的有效性，讓工作能夠有條不紊的開展，使整個工作進度能夠及時和跟進。其次，做好展覽項目管理的歷時性估算工作，從展覽活動方面來說，必須充分重視時間的估算和利用，只有做好時間的安排，才能使整個活動不出現故障。最后，做好項目的整體進度控制工作，展覽項目活動的管理中，進度管理也是時間管理的一個重要方面，作為管理者必須充分重視整個展覽項目的進度，并對出現的一些問題進行及時的糾正和研究，并針對問題提出一些可以形成長效機制的制度或者對策，保障各項具體工作能夠有序開展這個過程就是項目的進度控制。其主要工作包括：監測進度計劃執行情況、分析原因及采取措施、定期更新進度計劃。

（2）展覽項目的質量管理問題。在實踐中，展覽項目的質量管理追求的是所生產產品是否符合社會的整體需要和符合的程度如何，即通常所說的滿足消費者的需求，在展覽會過程中所體現的產品種類主要有以下幾種：為了方面參會，展覽會的籌備者為參會者提供的一些配套、產地選擇和一些必須設備的租用、購買等，以上工作是保障展覽會質量所必需的活動，但是同時還應當看到，要想有效地完成以上工作并不容易，必須做好以下幾個方面工作：首先是在質量啟動階段做好工作，質量啟動階段能否做好工作關系到整個項目的進度和質量能否得到保障。因此，必須充分做好質量啟動階段的工作，保障啟動的有效性。其次是對展覽活動質量管理的可行性進行充分的分析和探討。例如，具體的財務情況進行計算，確定資金的使用情況等，并將預算和使用情況報上級機關審批。第三，是做好財務方面的工作，保障展覽的有序開展和有效完成。最后是精心選擇項目團隊組成人員及負責人，也就是項目經理。同時具體抓好控制目標的確定，項目跟蹤和信息系統的使用。規劃好項目質量管理中的風險管理和做好此次管理評估報告的工作。

（3）展覽項目成本管理問題。為了更好地保障展覽項目的順利開展和有效完成。因此，就需要一定數量的資金作為支撐，同時為了防止資金的浪費，保障資金利用的有效性，必須對展覽項目的成本進行管理，讓展覽項目所花費的成本不超過整個成本預算，總的來說，在對展覽項目管理過程中有以下三個方面的內容：資源計劃編制、成本估算、成本預算和成本控制。以下對三個方面的內容進行一定程度的分析。第一個是資源計劃編制，項目資源計劃是指分析和識別項目所需要的資源需求（包括人員、設備、材料和資金等），從而確定項目進行所需要的成本。制定資源計劃的過程實際上就是回答項目包括的各項工作在什么時候、需要投入什么樣的資源，以及所需資源的數量、質量等一系列問題的過程。第二個是項目成本估算，項目成本估算是指為了實現項目目標，完成項目的各項活動，預估完成項目各工作。第三個是項目成本預算，項目成本預算是一項制訂項目成本控制標準的項目管理工作，它涉及根據項目的成本估算為項目各項具體工作分配和確定預算、成本定額，以及確定整個項目總預算的管理工作。

三、結論

本文試圖以一個成熟項目經理人的角度闡釋展覽項目管理的概念，和理論上的操作方法。具體闡述了項目管理在展覽項目的進度計劃、資源計劃、控制和調整的一些理論方法。希望能夠借助理論，更好的幫助現實中的實踐活動。完成進度、成本和質量的協調統一。

參考文獻：

[1] Jack R.Meredith，Samuel J.Mantel.Project Management：a Managerial Approach[M].4th Edition，2000.

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在施工過程中，作為一個項目經理，是企業在項目上的全權代表，要同時做到對業主負責、對社會負責、對企業負責，也要對自己負責，協調好工程施工的質量、安全、進度和施工效益相互之間的關系。擺正其對應的位置確實也存在一定的難度，我確信這樣一句話“質量是生命，安全是保證，經濟效益是中心”。質量作為企業的生命，在施工過程中的重要位置，決定了我們的工作方針。國家實行建筑工程質量終身制，就理所當然的將工程質量放在首要位置，在質量和工期及成本發生矛盾時，我們優先考慮質量，以質量為主，在保證質量的前提下再考慮其他因素，使質量目標最大可能的得以完成。

二、建立完整的質量保證體系

在工程項目開工時，就應該成立質量小組，有組長，副組長負責解決協調整個工程的有關質量問題，各專業成員負責分項工程的質量檢查，每周都由組長召開質量會議，分析質量檢查結果，總結經驗，提出更高質量目標和要求。這樣做有效的保證了工程各分部分項工程達到優質標準。

三、明確職責實行獎懲分明的制度

建筑工程施工是由各個專業共同完成的一個工程產品，因此在施工過程中明確各專業的質量職責尤為重要。實行獎懲分明可以有效地提高大家對質量的負責態度，避免不負責任而造成一些質量后果，以達到合同約定的質量目標。一個優質的工程，從基礎施工開始就應該與各專業負責人簽約質量責任書，明確各方職責，把整個工程的質量責任有效地分攤到各個專業上。

四、加強學習，提高思想覺悟

質量意識，決定質量行為。所以在開工前后，對項目部的管理人員及班組長組織學習是一個重要的環節。我經常講，昨天的質量，并不代表今天的質量，更不代表明天的質量。如果不學習，人的思想就會老化，覺悟也會退步，工程質量在一定程度上就會隨你的思想覺悟下滑。開工前組織大家學習國家、地方的有關文件及業主的要求，對提高大家的質量意識有重要作用。對于一個重點工程，各級首長都十分重視工程的工程質量、工期，項目經理通過學習的方式和大家溝通思想，讓大家了解到工程的特殊性，重要性。通過學習、交流，讓大家感到肩上的擔子和壓力，同時讓大家變壓力為動力，在具體的工作上體現出來。大家共同抱著一個信念，那就是保證工程質量，干出優質工程。

五、方案在前，施工在后

為了保證工程的施工質量，項目部一開始就應遵守“方案在前，施工在后”的制度。施工方案一定要報監理審核，待業主同意的情況下方可實施。不論是質量計劃，施工組織設計，還是專項的施工方案，我們都要求做到：第一，符合國家的驗收規范，設計文件和合同要求；第二，符合本工程的實際情況，做到切實可行，嚴禁套用施工方案、施工組織設計，嚴禁牛頭對馬嘴。杜絕邊施工邊出方案，或施工完了再出方案等不正常現象的發生。

六、嚴把材料質量關

工程的施工質量在一定程度上依賴于工程材料的質量。材料質量抓不好，肯定會造成一定的質量事故或隱患。所以，我們把對進場材料的質量控制作為一個重要的控制環節來抓。主要控制下面幾點：（1）掌握材料信息，采用招投標方式優選供貨廠家；（2）合理組織材料供應，確保施工正常進行；（3）合理組織材料使用，減少材料損失；（4）加強材料檢查驗收，嚴把材料質量關；（5）重視材料的使用認證，以防錯用或使用不合格的材料；（6）加強進場材料管理，嚴格查驗材料的品種、型號、規格、質量等級、數量、外觀，同時分批進行取樣送檢。

七、注重工序質量，嚴格過程控制，加強通病防治

在工程項目的施工過程中，我們應加強每一施工環節上的質量管理，注重每一細節的質量控制。在主體施工過程中，應預先擬定工程質量控制的流程，并及時檢查工序質量，提出對后續工作的要求和措施。

其中設置工序質量的控制點是關鍵，對技術要求高，施工難度大的某個工序或環節，設置技術重點，重點控制操作人員、材料、設備、施工工藝等；譬如：在鋼筋保護層控制方面就采取專人檢查墊塊情況，杜絕鋼筋直接與模板接觸現象。混凝土澆筑前必須經過技術人員進行塌落度檢驗，檢驗滿足規范要求后方可進行澆筑，對不滿足要求的絕不放行。

針對質量通病或容易產生不合格產品的工序，提前制定有效的措施，重點控制。如我們對模板的截面尺寸，平整度和墻柱的垂直度進行嚴格控制，把誤差縮小在規范允許范圍之內，一經查出超過允許范圍的部位，立即通知所在班組進行整改。待各個環節都檢查合格后，再進行下步工序。

在工程項目施工過程中，還要做到嚴格控制每道工序質量關，保證工序的質量要求。平時對項目部人員也應嚴格要求，施工過程中更是強抓細節，抓好每一個分項工程的質量，確保萬無一失。另外，根據不同的施工分項，考慮施工的難易程度，指派專業管理人員對每道工序的交接進行跟蹤檢查，上道施工質量不通過，絕不進行下道工序的施工。這就把好了每個分項工程的質量關，從而確保整體質量目標的實現。

八、施工技術資料與施工過程同步，確保資料的真實性

項目部規定，所有施工技術資料和施工過程必須同步，絕不允許提前完成后期資料的實質性內容。施工記錄、設計變更、隱蔽工程驗收記錄、安裝記錄、質檢報告等我們做到了及時收集整理，按規范要求存檔。所以我們堅持實事求是，杜絕偽造、捏造，確保資料的及時性和真實性。

九、堅持班組自檢與項目部專檢相結合的檢驗方式

在工程項目施工過程中，由各班組先對其施工或已完成的工作進行自檢，發現問題及時進行整改。項目部專派技術人員、質檢人員對所有班組進行跟蹤檢查，發現問題，下發整改通知并記錄在案，最后完成再進行交接檢查，確定全部滿足規范要求，方可進行下道工序的正常施工。

十、協調好各專業施工順序，盡可能的減少相互之間的質量影響

工程項目的施工有條不紊的進行著，這與協調好各專業之間的施工順序是分不開的。我們堅持“抓主要矛盾”的思路，從整體施工出發，如果局部妨礙整體施工，那么局部施工先叫暫停，待整體施工完之后再行局部施工，如果遇到工期等障礙，項目部主動研討協調解決。這樣保證主次關系后，是主體達到合理的目標的同時，次要矛盾也得到很好的解決。

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員工援助計劃(employee assistance program,簡稱EAP)指企業通過為員工提供診斷、輔導、咨詢等服務,解決員工在社會、心理、經濟與健康等方面的問題,消除員工各方面的困擾,最終達到預防問題的產生,提高員工工作生活的質量(Bohlander,1992)。員工援助計劃受到國內學術界和企業界的廣泛關注,逐步成為人力資源管理的一個熱點項目。本文選取項目經理這一職業為研究對象,采取問卷調查的形式,從項目經理的壓力狀況和對EAP的需求入手,研究不同的EAP措施對壓力的影響,分析哪些EAP措施對緩解項目經理的壓力更加的有效,并為企業如何實施EAP管理以促進項目經理心理健康提出建議。

一、研究架構與假設

本研究主要是探討采取EAP措施對緩和項目經理壓力的作用。結合李清和程利國(2004)的EAP五級服務程序和張宏,金維興、梁美容(2006)的建筑業從業人員的壓力管理三級應對程序的研究,本文將員工援助計劃針對項目經理的壓力緩解分為三級模式:預防、應對和治療。結合張連營、高揚(2005)的建筑業項目經理壓力模型和Djebarin(1996)的項目經理壓力源研究結論,本文將項目經理的壓力分為三個維度:時間壓力、人際壓力和環境壓力。時間壓力主要是指項目管理中各項活動和任務的有限時間限制對項目經理所產生的壓力。人際壓力主要是指項目經理與高級經理、職能經理、項目成員和客戶之間的人際沖突壓力。環境壓力主要是指不斷變化的環境給項目經理帶來的壓力。

二、方法

(一)被試

本研究以南寧市建筑業項目經理作為研究對象。本次調查采取網上問卷和紙制問卷兩種形式,時間為2007年3月10日至2007年4月15日,共35天,共計有150人完成問卷,其中44人參加網絡問卷調查,106人參加紙制問卷調查,無效問卷3份,有效問卷147份,有效問卷率為98%。

(二)測量工具

問卷包括項目經理的壓力情況和企業員工援助計劃兩方面內容。其中項目經理壓力維度部分設計參考靳娟(2007)在其《工作壓力管理》中壓力自測量表,并結合建筑業項目經理職業的實際情況編制;員工援助計劃部分參考張西超主持的聯想集團客服的具有中國特色的EAP方案編制。被調查者依據贊成度的不同分為5級(E――很同意,A――不同意)選擇等級。

(三)數據的統計與分析

所有數據都采用SPSS11.0進行統計分析。

三、結果分析

(一)信度分析

本研究采用Cronbach α系數分析法,對同一維度下的題項進行內部一致性分析,衡量其是否符合一般的信度檢驗要求。

從以上信度分析結果可以看出,各個因素的Cronbach α均在0.50以上,說明各因素的內部一致性較好,符合問卷分析的信度要求(見表1)。

(二)描述統計

1、EAP實施的描述統計(見表2)

從表2中可以看到,被訪者對員工援助計劃措施的贊同度從高到低依次為:預防措施、應對措施和治療措施。預防措施和應對措施的贊同度較高,說明南寧市的項目經理在當前階段比較看重通過調整或者減少工作壓力源的方法來減少工作對個體產生的消極影響,同時,對于個人的心理健康也逐步重視,希望通過各種培訓提高自身對壓力的應對能力,從而減輕壓力,保障自身的心理健康;而治療措施的贊同度比較低,這可能與當前國內心理咨詢行業的發展不夠完善有關。

2、項目經理壓力的描述統計

通過SPSS軟件分析后,3項壓力來源描述的贊同度平均值和標準差如表3所示。

對于三個維度的壓力,其贊同度都在3.5以上,從而可以推斷,在建筑業項目經理的工作中,壓力是普遍存在的。就壓力的來源來看,時間壓力的贊同度最高,其次是人際壓力,這兩種壓力是其最主要的壓力來源。

(三)相關分析

由于本文主要研究的是員工援助計劃與項目經理壓力之間的關系,所以下面將分析三種員工援助計劃措施和項目經理壓力之間的相關性(見表4)。

分析可知,預防措施、應對措施與壓力之間成負相關,相關關系比較顯著,相關系數都達到了0.5以上;治療措施與壓力也成負相關,但與前兩項相比,相關性不是很大。項目經理的時間壓力是一個不可避免的壓力源,對于不可避免的壓力源,預防措施是減輕壓力最好的方法,所以在結果中預防措施與緩解壓力之間會有較為顯著的負相關關系。

(四)回歸分析

在相關分析中,討論了三種不同的員工援助計劃措施與項目經理壓力之間關系的密切程度。為了進一步指明關系的方向,本文采用回歸分析研究哪一種措施對壓力的影響更為顯著。

1、預防措施對項目經理壓力的影響

預防措施對項目經理的回歸分析如表5所示。

表5顯示,預防措施與項目經理壓力的緩解有顯著作用(p

2、應對措施對項目經理壓力的影響

應對措施對項目經理壓力的回歸分析如下表6所示。

表6顯示,應對措施對項目經理的壓力緩解有正面的影響(p

3、治療措施對項目經理壓力的影響

治療措施對項目經理壓力的回歸分析如表7所示。

表7顯示,在P0.05水平上,治療措施與項目經理壓力的線性關系是不顯著的。治療措施對項目經理壓力的影響不顯著的原因,本文認為可能是由于當前階段人們對于心理咨詢等治療方式還不太接受,因此員工很少使用心理咨詢的方式解決心理困境,這就使得心理咨詢方式的員工援助計劃措施在國內的效果不是很明顯。

四、討論與建議

第一,理性認識EAP服務。對于我國的員工援助計劃來說,應該是更多的預防而不是救火。同時,對于產生問題的原因,不能僅僅停留在具體的個人問題上,更應當重視和發現引起這些問題的組織因素,并提出改進建議。因此,針對項目經理的EAP項目可加強這方面的內容。

第二,加強對員工的教育與培訓。不同的個體對于壓力的感知程度也有所不同,提高員工自身的應對能力是為員工減壓的關鍵。因此,在實際實施員工援助計劃時,不能僅僅停留在幫助員工解決具體的、現實的問題,而應當幫助員工學會應對問題的方法與技能。

第三,慎重考慮治療方式的使用。從本研究的調查結果來看,治療措施的效果不是很明顯,項目經理對治療措施的贊成度也較低。所以,對于治療措施的實施要慎重考慮,在實施之前應該先調查清楚員工對這種服務方式的態度,他們是否愿意接受這種形式的服務,這一點對員工援助計劃的順利實施起著非常重要的影響,只有先調查好這個前提,才能使員工援助計劃真正地為員工服務。

第四,重視國情,體現文化性。任何一種理論或管理模型的發展都存在一個社會背景的問題,因此,想要真正的使員工援助計劃在國內扎根,就必須考慮國情這一因素。在我國,企業員工面臨的問題更多的是情緒問題、壓力問題和心理健康等。針對項目經理這一職業的員工援助計劃應該堅持面向全體員工的原則;而員工援助計劃的指導思想應側重于發展性的,教育性的和預防性的。在這個總體原則和指導思想的指導下,結合企業自身的實際需求,制訂出適合于企業自身情況的員工援助計劃內容與方式,從而達到維護員工心理健康和提高工作績效的目的。

參考文獻:

1、許小東,孟曉斌.工作壓力應對與管理[M].航空工業出版社,2004.

2、李金平,陳維政.員工援助計劃(EAP)綜述及其在中國的應用[J].管理現代化,2005(4).

3、劉亞林.EAP(員工援助計劃)研究綜述[J].經濟管理研究,2006(6).

4、張西超.員工援助計劃(EAP):提高企業績效的有效途徑[J].經濟界,2003(3).

5、Degroot T,Kiker D S.A meta-analysis of the non-monetary effects of employee health management programs[J].Human Resource Management,2003(1).

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中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

隨著我國建筑業企業和建設管理體制改革的不斷深化,其生產方式和組織機構也發生了深刻的變化。以施工項目管理為核心的經營管理體制已基本形成,普遍實行了項目經理責任制和項目成本核算制,形成了較完善的經營管理體系。施工項目是建筑業企業面向建筑市場的窗口,施工項目管理是企業管理的基礎。而實施項目施工的項目經理(建造師)則是整個項目實施管理的全面責任人。項目經理對工程項目進行規劃化管理，決定著施工企業經營效果的好壞,影響著企業的效益。

建筑企業效益低下之原因探析

國內建筑企業自上世紀80年開始推行項目法施工,經過20多年的實踐,取得了一定的成績,但也有不少值得改進和提高的地方。縱觀建筑企業20多年來項目法施工的發展史,企業與企業、項目與項目以及項目經理與項目經理之間管理的水平差異很大,使得企業/項目利潤最大化的目標難以實現。不同的企業對項目管理的力度存在差異,有的單位主要領導成天為施工任務而奔波,施工生產及施工管理沒有時間和精力去理會,最后造成項目管理不到位,效益方面該多賺的少賺了,不該虧損的虧損了。不同的項目,其組織機構也不一樣,有的項目經理部機構龐大,人浮于事,效率低下。不同的項目經理,對自己責、權、利的理解也不一樣,有的只強調自己的權力和利益,對自己應盡的責任知之甚少。

(一)建筑企業領導層認識誤區

部分建筑企業的領導片面追求經營額,一味強調企業產值盤子的大小,重經營輕管理,導致了本來投標價格就不高的項目由于管理上的疏忽,項目虧損加大。有的企業領導甚至認為,任務接下來了,干不干得好,那是項目經理的事,項目執行過程中缺乏監督和控制。

(二)建筑企業制度欠缺規范

當前多數建筑企業并未以競爭機制實現項目經理的選派。多數項目經理在承擔項目任務前，對項目的情況知之甚少,完全由領導指派,導致項目管理達不到預期的目標。同時，項目經理缺少項目團隊的選擇權，多數仍由領導在確定項目經理的人選后在選派團隊成員，導致項目團隊互不熟悉、勉強成型。此外，某些建筑企業領導出于節約設備成本考慮，強制項目按照企業內部的租賃價格租用企業陳舊設備，增加了項目的成本開支。

(三)建筑企業項目經理自身存在不足

當前建筑企業的項目經理主要表現出如下不足：一是項目經理項目管理經驗欠缺，往往在項目管理過程中沒有全局觀念,把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或工序,致使各部門或各工序不能協調發展；二是項目經理過于集權,沒有發揮項目團隊群策群力，最終造成項目決策失誤；三是項目進展到后期,效益情況基本明朗,往往是效益好時,不顧企業的各項規定亂發獎金;效益不好時,不是積極尋找各種降本增效的辦法,而是消極對待,聽之任之。

要解決上述問題，必須明確項目經理在項目管理中的地位和作用，方能實現規范化的項目管理。

建筑企業項目經理的地位與作用

項目經理是企業法定代表人在項目上的全權委托人,是關乎項目成敗的核心人物,同時也是項目實施的最高領導者、組織者、責任者。成功的項目應該:一是在確保安全和質量的前提下,完成每一個節點目標,實現合同履約率100%,讓顧客感到高度滿意;二是降本增效,使項目的利潤最大,為企業的可持續發展添磚加瓦;三是按照國家的法律和企業章程的要求,使項目的員工個人收益最大化。項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶,居于核心地位。項目管理說到底是人的管理與協調。負責溝通、協商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關鍵人物是項目經理,他對項目行使管理權,也對項目目標的實現承擔全部責任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經理作為企業法人委派在項目管理上的代表,按合同履約是他一切行動的最高準則,拒絕承擔合同以外的其他各方強加的干預、指令、責任是他的基本權力。項目經理是項目信息溝通的發源地和控制者,在項目實施過程中,來自項目外的重要信息、指令要通過項目經理來匯總、溝通、交涉;對項目內部,項目經理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

三、建筑企業項目經理的規范化管理方式

（一）項目質量規范化管理。項目經理要按照制定的方案,操作前培訓交底,施工中嚴格規程,按業務流程對分部分項各管理工序進行節點控制考核,確保過程質量步步達標。同時，項目經理必須牽頭做好項目管理思路、項目管理綱要、項目資源（人力、機械設備、資金等）計劃、項目風險評估和各項應對措施等策劃。項目施工技術方案的優劣，將直接影響到項目的成本，關系到項目的效益。應由分管技術的項目副經理負責編制，項目經理應該過問重要施工技術方案，選擇經濟合理、安全、優質高效的最優方案。《項目管理手冊》是企業各項管理規定的細化，編制時既不能與企業的管理規定矛盾，也要密切結合所在項目的實際，使得項目的各項管理工作做到有法可依，實行規范化管理。項目經理應該把自己的項目管理思路告訴項目部的所有人員，讓他們根據項目經理的思路結合公司、業主的有關管理規定編制《項目管理手冊》。

（二）成本規范化管理。成本按其要素及內容量價分離,分口負責、分級把關、合同控制,對照公司劃定的制造成本,收集數據信息,測定項目制造成本實施計劃,項目經理總體核算,管理費用一支筆控制。認真研究與業主來往文件及施工承包合同,減少損失,合理索賠,集約爭效。《項目成本計劃》主要由分管經營的項目副經理負責編制，主要依據是《項目商務投標書》、《項目實施策劃書》及了解掌握的工程實際情況，對項目成本進行有效控制，如對設備制定完善的進退場計劃、設計精準的設備調配計劃等，同時，對資金的使用要滿足項目施工的正常進行，也要控制現金流避免現金大量積壓。

（三）施工現場標準化管理。對安全生產、料具存效、環境衛生、組織形象等進行綜合管理。因此,項目經理要掌握項目合同施工內容及設計要求,組織制定施工技術方案、施工操作人員培訓,合理協調物資設備進場及使用,熟悉項目管理各個崗位的工作業務,利用網絡流程進行系統管理,對照公司年度及月份計劃、項目管理實施辦法、項目經濟責任承包合同對進度、分部分項質量、勞務費用、材料成本分階段層層分解目標,落實責任、檢查考核。

此外，項目經理還要掌握現場安全用電、設備安全操作、施工安全防護的基本知識,并進行監督,對現場平面規劃、臨設布置、圖牌宣傳及警示進行策劃與實施,體現文明施工形象。過程管理的目標是責任目標管理,控制的手段是目標檢查、責任考核,執行的依據是目標分解計劃、崗位經濟責任及公司和項目部的各項管理制度等,運用的方法是計劃與實際對比檢查。對于項目管理過程中出現的偏差,組織項目部人員進行原因分析和制定糾偏,并進行實施,嚴格獎罰。項目施工總結,項目經理要進行項目管理總結,并提出經濟活動分析報告,匯報項目經營管理情況。

小結

一名合格的項目經理應具具備計劃、指導、控制和協調項目活動的能力;具有領導和組織項目組的能力;具有對項目中出現的及潛在的問題能準確判斷、解決和預測的能力;善于交流和溝通,能處理好各種不同層次的人員關系;善于計劃和利用時間;熟悉項目管理業務并對工藝、設計、采購、施工、開工以及項目組中各崗位和分工有一定的了解。同時還應對項目經理的職責、任務及在工程項目中的重要性有較深刻的認識,遵循規范化管理原則作好自己的本職工作，為企業實現利潤創收。

參考文獻：

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當我們把團隊看成一個整體，就像是個人一樣，他就會擁有自己的優勢，自己的性格，自己的文化以及自己的行為方式。但是，團隊的這些特點并不是簡單的個體成員特點的總和，而是矢量和，這就像我們物理學上求兩種力量的合力一樣。在實際中，如果能像管理自己一樣去管理團隊的方式，必將會收到一些意想不到的正面效果。下面就筆者的親身所得，提供以下的幾個關鍵點。

1、教導你的團隊項目管理培訓

試問中國最具執行力，最具高效率的團隊是哪一支團隊?中國人民。毫無疑問，在中國任何一家企業的團隊都不可能比更加步調一致，執行力更強。想想為什么，答案并不難得出來：刻苦的訓練。那些能夠名揚天下的IT業精英們，他們成功靠的又是什么呢?撇開先天因素不談，最最重要的莫過于后天的刻苦學習和訓練。我們每個人在成功之前都需要有自我訓練的過程，以實現從各方面提高自己的技能，所以IT項目經理建立起團隊之后，首先就是要像訓練自己技能一樣去訓練教導你的團隊。

就是這種想法促使我在親自培訓團隊的基礎上，建立起團隊內部的培訓制度，如制定明確可行的培訓計劃，制定獎罰措施等，以此鼓勵大家互相學習，互相培訓。向團隊灌輸個人多任務(multi-taskscapability)技能，并讓他們知道自己的工作會影響到團隊的每一個人，充分激勵起每個人的主觀能動性，就這樣像訓練個人技能一樣，訓練教導團隊。

2、識別你的團隊

前面提到了團隊的特點像每個人的特點一樣，有許許多多的方面。IT項目經理要了解自己的團隊，就要關心自己團隊。用心去理解團隊的長處，工作方式，價值觀，團隊的定位，團隊的人際關系。

(1)團隊的長處

任何一支團隊都有自己的優勢，就像每個人都有自己的優點一樣。在眾多方法中，回饋分析，是我認為最有效的方法之一。

這種回饋分析，實施起來很簡單，就是在每次做團隊決策之前，記錄下團隊討論所帶來預測的結果，然后和每次實施之后的結果作對比，經過一段時間的總結和積累，就會從中發現團隊在哪些方面決策更有力，在哪些方面決策更不利。通過這種方法我了解到我的團隊優勢，以后再做類似決策時就可以采用一些方法或手段，發揮它的優勢。舉例來講，我發現我們的IT團隊在做系統設計時更擅長，而在做軟硬件設計決策時，個人的決策更加有力。在這種情況下我會在系統決策時，鼓勵團隊的參與，在做軟硬件決策時更尊重個人的一些想法。這樣不但提高了團隊的決策效率和準度，更重要的是建立起了團隊的自信心和個人的自信心。

在實際中，這種分析方法也同樣適用于個人。如果IT項目經理將回饋分析方法綜合應用于團隊和團隊中的個人，效果將更明顯。這也是我要進一步嘗試的一種思路。

(2)團隊的工作方式

每個人的工作方式就像每個人的性格一樣，是獨一無二的。個人的性格特點——不管是天生的還是后天培養的——在進入職場之前就已經決定了。因此，大多數的個人工作方式很難完全改變，而只能是做一些微弱程度上的略微改變。同樣，團隊的工作方式也是獨一無二的，IT項目經理可以采用一些政策和領導藝術對其進行加強。值得說明的是，團隊的工作方式不是簡單的個人工作方式相加，卻是個人工作方式的矢量和，當個人工作方式固定的時候，團隊的工作方式最終也會被鎖定。同時，無論是個人還是團隊，工作方式大部分是由性格和職業特點決定的，就像大部分的思維活躍的軟件組喜歡自由的工作方式，而性格溫和的文檔管理員喜歡固定的工作時間表一樣。所以，掌握自己團隊的工作方式，對于IT項目經理來說就意味著掌握的團隊性格特點。

知道了團隊和個人工作方式的共同點和不同點，IT項目經理就可以據此來做一些有益于個人和團隊工作方式的調節。打個比方，團隊的學習方式對團隊的發展很重要，為了能適應獨特的團隊學習方式，IT項目經理就要因地制宜的制定一些有效的制度或規范。有的團隊喜歡自由的討論學習，他們認為這樣的可以激發創新;有的團隊喜歡有序的培訓，認為這樣可以學的比較系統;有的團隊喜歡以游戲的方式學習，認為可以使每個人欣然接受;有的團隊喜歡讀書學習，認為讀書具有理論提升，指導實踐的作用。這些不同的學習方式，IT項目經理一定要弄清楚，否則團隊的學習很難有好的效果。

在此，還要鄭重地強調：作為IT項目經理，作為團隊的管理者，不要試圖去改變團隊每個人的工作方式，因為這只能是徒勞，但可以嘗試改進他們中一些人的工作方式。在團隊工作時，分辨團隊有效的工作方式，像管理自己一樣去塑造團隊的工作方式，這也意味著當個人(決非是所有人)的工作方式有稍微改變時，團隊的工作方式將會產生相應的改變，正如下圖所示，這也是我們重塑團隊工作方式的一大源泉。擁有這種思想，將會使各位IT項目經理受益匪淺。

(3)團隊的價值觀

團隊的價值觀受到團隊所屬組織和團隊組成成員的價值觀的影響。成員個人擁有自己的信條，有自己的價值觀和道德觀，當價值觀相同或趨于相同的成員組合到一起，團隊的價值觀也就形成了。另外，組織的價值觀也在給團隊的價值觀劃清了界限，組織的價值體系提供了不同的團隊價值觀的共有面，但允許組織中不同團隊有不同的價值觀，就如IT的開發設計團隊可能會和市場部的營銷團隊價值觀不同一樣。

團隊的價值觀和個人的價值觀一樣，可以是在團隊組建時就形成了，也可以是通過后面階段對團隊施加外部影響而形成。團隊價值觀之所以重要，是因為它直接影響到了團隊的工作效率和工作方式。具體的說如何樹立價值觀，采用案例和故事教導團隊是值得一試的。在剛接手一個項目時，我在團隊建立初期，首先做了一次團隊成員有關于價值觀的調查，是通過問卷的方式。不能不承認的是這種方法不見得一定準確，但在不熟悉團隊成員的情況下，這種方法卻有較高的價值。基本掌握的團隊總體的價值觀的概況，下一步就要決定是重塑還是加強這種價值觀。經討論，我想上級請示購買相關內容的教育書籍，記得那時購買的是《致加西亞的信》，讓團隊中的每一個人都有一本。接著就是像自己學習、培養這種信念一樣，激發團隊對此信念的認可和信任。

更重要的一點，團隊的成功也塑造的個人的成功，而個人的成功必須要建立在個人價值觀和團隊價值觀基本相近或能共存的基礎上。否則，團隊的效率不僅會降低，而且這個人的情緒和態度還會大打折扣。IT項目經理必須認識到這一點，否則，再怎么努力建立價值觀也使惘然。

(4)團隊的定位

對于個人來講，都有自己不同的定位坐標，比如那些數學家、藝術家、文學家很早就知道自己可以成為“家”，團隊也是一樣。團隊的定位帶來的是“團隊在哪方面作貢獻”的答案。如同IT部的開發設計團隊就不能定在為增加銷售額作貢獻，而是為公司的產品更新、創新、升級、完善作貢獻。這是顯而易見的。如果定位不準確，就像是個人找不到自己的位置一樣，會影響到團隊的積極性。

說到這里，不能不提一下團隊角色轉換的要素。團隊面對不同的利益關系人將會有不同的角色轉換。面對顧客，團隊是服務生;面對公司，團隊是員工;面對政府，團隊是生意人;面對競爭者，團隊是戰士。這些觀念是有必要灌輸給團隊成員，讓他們了解作為一個團隊也需要做角色的轉換，及時調整自己在團隊中起到的角色作用。

(5)團隊的人際關系

剛才在前文提到了團隊的角色轉換，這種轉換是基于團隊的人際關系之上。首先，團隊和利益相關者既是談判者也是合作者。而這些利益相關者都有自己的性格、工作方式、價值觀，團隊要想追求卓越，就必須要了解這些。這看起來很簡單，但是卻很少有IT項目經理注意到這些。

另一個方面是團隊的內外溝通。團隊的內部人際關系是成員間的人際關系，是成員之間的溝通結果;外部人際關系是團隊與外部環境的人際關系，也一樣是溝通的結果。這如我們所看到的，團隊早已不是建立在強權的基礎上，而是建立在信任和互相了解的基礎上。如果團隊有很強的外部溝通能力，對團隊的高效運行大有裨益!而代表團隊參加外部溝通的往往是IT項目經理，也正因如此，IT項目經理更加需要像管理自己一樣管理團隊。

篇（10）

 

項目經理是項目施工的總負責人，是施工全過程、全方位的管理者。建筑工程最終的總體效果，反應了整個工程施工的管理水平。要想真正的管理好工程，取得更好的總體效益，項目經理應具備的基本理念如下：

一、人力資源的價值觀念

在經濟建設與科學技術發展初見端倪的今天，人是一種最有價值的資源。一個優秀的項目經理對人才的價值要有足夠的認識，要懂得“人是最重要的資產”這個價值觀念。人的內在素質高低、知識結構、能力等反映出勞動力的價值。人力資源的使用情況，即人的勞動成果，反映出人的行為價值。不衡量人力資源價值，往往會導致人的潛力不能充分發揮，最終影響經濟效益。

二、成本與效益觀念

在施工全過程中，項目經理在考慮正常的成本支出如何降低的同時，還要方方面面的控制和降低各種消耗。優秀的項目經理應具備很強的成本效益觀念，通過工程預算資料以及在工程施工管理過程中反饋的各種信息，及時發現并有效控制各種不合理的支出，避免無用的人、材、物的消耗和占用。具體作法是：

1、確認建筑工程的成本目標值。

2、分析為達到計劃成本應需的人、材、物。

3、安排處理富余人、材、物及設備。

4、了解工程施工應采用的技術，各種材料，設備的價值地位等。

三、質量成本觀念

建筑工程的質量成本是指達到質量目標而發生的費用或未達到質量目標所造成的損失，質量成本包括有形和無形質量成本兩個方面：

1、有形質量成本是指施工企業為保證工程質量而付出的成本或因質量事故，質量缺陷而產生的費用。如采用了不合格的材料或質量低劣而返工、返修等費用。

2、無形質量成本是指質量低劣，使企業在資質、社會信譽、社會形象上產生的影響，是無法以數字來計算的成本。

正確的質量成本觀念，不是說質量要求越高越好，所有工程都去創精品，拿獎牌。而是根據具體工程具體特點，綜合考慮各方面的因素，使工程質量既符合標準要求，又具有效益和可操作性。

四、安全生產成本觀念  

安全第一、預防為主，尊紀守法、以人為本、持續改進。安全生產是最大的節約，項目經理必須將安全生產放在第一位，確保整個工程項目施工全過程每個環節的安全。工程施工前，對整個工程施工的各項安全措施、安全設施、安全費用等，都要有一個可行的計劃安排。施工中要定期或不定期組織安全檢查，發現問題及時采取措施整改。項目經理還要隨時了解掌握現場的安全生產情況，對施工的每道工序，各作業點及一些專業工種施工環境的危險源，不安全的隱患，及時采取有效措施，確保安全生產。同時還應建立一整套施工現場安全管理規章制度，使施工現場安全生產管理，分工明確、制度健全、責任到人、措施有效。

五、文明施工觀念

施工現場布置合理，清潔整齊。無積水、無粉塵，噪聲、廢物、污水排放達標準。施工現場做到文明施工，既是人類生活、健康的需要，又是體現企業形象的對外宣傳廣告。文明施工的前期規劃非常重要，不管是總體規劃布置或施工中人、材、物的投入，都要有可行的計劃安排。施工中要嚴格過程監督管理，對存在問題，措施要具體，處理要及時。同時在具體施工過程中，分工應明確，責任到人，從每個作業點，每道工序層層控制，嚴格按文明施工標準、規定和方案施工，以確保達到文明施工目標。

六、項目溝通管理觀念

協調是為了解決各系統之間，各系統要素之間的界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統結構均衡，使項目實施和運行過程順利。項目經理是協調的中心和溝通的橋梁。

結束語：項目經理部是項目組織的核心，而項目經理領導著項目經理部工作。所以項目經理居于整個項目的核心地位。工程實踐證明，一個強的項目經理領導一個弱的項目小組，比一個弱的項目經理領導一個強的項目小組成就會更大。

 

篇（11）

Abstract: Water conservancy construction enterprises has changed from the former State Ministry of construction unit to have the status of a legal person, shall bear civil liability with independent economic entity. At present, enterprises can only rely on the competitive bidding for construction projects, and through the effective management of the project to obtain the survival and the development. From the current management means, depending on the project manager in a large extent. This paper made the following studies on project management of water conservancy construction.

Key words: water conservancy construction;safety management; cost management; project management; quality management

中圖分類號：F407.9文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

前言

施工項目經理是施工企業項目經理的簡稱 （以下簡稱"項目經理"），是施工承包企業法定代表人在施工項目上的代表人。因此項目經理在項目管理中處于中心地位，是項目管理成敗的關鍵。

1.項目經理是施工承包企業法人代表在項目上的全權委托人。從企業內部看，項目經理是施工項目全過程所有工作的總負責人，是項目的總責任者，是項目動態管理的體現者，是項目生產要素合理投人和優化組合的組織者。從對外方面看，作為企業法人代表的企業經理，不直接對每個建設單位負責，而是由項目經理在授權范圍內對建設單位直接負責。由此可見，項目經理是項目目標的全面實現者，既要對建設單位的成果性目標負責，又要對企業效率性目標負責。

2.項目經理是協調各方面關系，便之相互緊密協作、配合的橋梁和紐帶。他對項目管理目標的實現承擔著全部貢任，即承擔合同貢任、履行合同義務、執行合同條款、處理合同糾紛、受法律的約束和保護。

3.項目經理對項目實施進行控制，是各種信息的集散中心。自下、自外而來的信息，通過各種渠道匯集到項目經理的手中；項目經理又通過指令、計劃和"辦法"，對下、對外信息，通過信息的集散達到控制的目的，使項目管理取得成功。

4.項目經理是施工項目責、權、利的主體。這是因為，項目經理是項目總體的組織管理者，即他是項目中人、財、物、技術、信息和管理等所有生產要素的組織管理人。他不同于技術、財務等專業的總負責人。項目經理必須把組織管理職責放在首位。項目經理首先必須是項目的責任主體，是實現項目目標的最高責任者，而且目標的實現還應該不超出限定的資源條件。責任是實現項目經理責任制的核心，它構成了項目經理工作的壓力和動力，是確定項目經理權力和利益的依據。對項目經理的上級管理部門來說，最重要的工作之一就是把項目經理的這種壓力轉化為動力。其次項目經理必須是項目的權力主體。權力是確保項目經理能夠承擔起責任的條件與手段，所以權力的范圍，必須視項目經理責任的要求而定。如果沒有必要的權力，項目經理就無法對工作負責。項目經理還必須是項目的利益主體。利益是項目經理工作的動力，是由于項目經理負有相應的責任而得到的報酬，所以利益的形式及利益的多少也應該視項目經理的責任而定。如果沒有一定的利益，項目經理就不愿負有相應的責任，也不會認真行使相應的權力，項目經理也難以處理好國家、企業和職工的利益關系。

一、成本管理方面

1.建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制。責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。2.從質量成本管理上要效益。對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。4.強化經濟觀念，樹立全員經濟意識。施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，諸如“節約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經濟技術類的比武，在突出技術的情況下，又從經濟角度出發。

5.完善成本管理辦法。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。

6.完善合同文本，避免法律損失。施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密地訂立嚴謹的合同條款。首先，要有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識；其次，要加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是要制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。

二、質量管理方面

1 .影響質量的因素

（1）“環境”因素對工程質量的影響，具有復雜多變的特點。因此，應根據工程特點和具體條件，對影響質量的環境因素采取有益的措施嚴加控制。尤其是施工現場，應營造文明施工和文明生產的環境。更為重要的是應根據不同項目的特點，采取行之有效的控制與管理。

（2） “人員”包括參與工程項目建設的設計、監理、施工及建設單位等方面的相關工作人員。每個工作人員都直接或間接地影響著工程質量。提高工程質量的關鍵在于提高人的素質，包括人的專業技術素質、思想道德素質、組織和管理水平等。

（3） “材料”的管理應從以下幾個方面控制：嚴把材料采購及進場管理關；合理使用，減少損失；建立檢驗制度，合理處理剩余材料。

（4） “機械”設備對施工質量有著直接的影響。所以在施工機械設備選型時，應注意經濟上的合理性、技術上的先進性、操作和維護上的方便性等。

（5）“方法”包括施工方案和施工工藝。在制定施工方案和施工工藝時，必須結合技術、組織、管理、經濟等方面進行綜合分析，使確定的施工方案技術上可行、經濟上合理，有利于提高工程質量。

2.措施

質量控制實行事先、事中、事后“三控制”。

（1） 事先控制是開工前對施工單位提交的技術方案、技術措施、質量保證體系以及管理制度等作嚴格審核，特別是對各單位投入工程項目中的技術人員的數量和素質提出具體要求。對用于工程的原材料、半成品、成品、機械設備等進行有效控制，凡未經監理工程師批準，均不得進人工地。

（2）事中控制就是工序控制。工序控制實行“二級三檢報驗制”，它是保證工程質量的有效手段。第一級是為保證監理目標的實現，要求施工單位建立班組初檢、施工隊復檢、項目部終檢的質檢機構與質檢制度；第二級是施工單位在其內部檢查合格的基礎上，填報“報驗申請單”，報監理工程師復驗，經復驗合格后再由建設、設計、監理等相關單位共同進行終驗，做到上一工序不合格不得進入下一工序施工。

（3）事后控制是對已完成的單元工程、分部工程和單位工程的質量，繼續進行觀察、檢測，收集運用過程中的情況，同時對資料進行收集整理歸檔，及時組織有關人員檢查驗收。

三、安全管理方面

1.掌握和了解以下相關資料和情況

了解項目工程施工環境、風土人情、地理、氣候、水文等情況；了解工程總體設計、項目合同中關于安全措施、文明施工費用的支付方法和條款，關注國家及行業現行生產和安全管理的法律法規及其他要求，文明施工經費制度和規定，探討安全技術措施經費和文明生產經費的投入、獲取、變更、追索渠道和方法；熟悉國際通用FIDLC條款(即國際咨詢工程師聯合會和歐洲國際建筑聯合會共同編制的通用土建工程合同條件)和國家建設工程合同條款有關安全方面的規定；了解建設單位和建設單位上級的安全生產要求、檢查形式、考核細則。

2.規范自身行為，時時處處起表率作用

項目經理的一言一行，對項目的管理會產生很大的影響，并能引導下級的工作方式。因此，項目經理要抓好項目的安全管理工作，一定要以身作則，模范地遵守安全生產的法律法規和項目部制訂的安全規章制度，用明朗的態度對待安全問題，用嚴謹的工作作風對待安全生產工作。

3.建立項目安全管理機制

一是要設立自我約束的安全管理機構和網絡，配備符合項目實際需要的安全負責人、安全人員及物力資源；二是要認真落實安全生產責任制，使安全工作事事有人負責，有人承擔，有人監督，并層層簽訂安全生產責任書（含協作施工隊伍）；三是支持項目安全管理機構落實各項安全基礎工作和實施管理職權；四是要自我完善，著力轉變項目安全管理模式，變人治為法治，變事后處理為事前預防。

4.在項目安全管理中應履行的安全生產基本職責

建立、實施項目職業健康安全管理體系，并保持有效運行；組織研究、制定施工項目的安全文明施工方案和項目創建安全工程計劃；選擇確定符合安全性要求的辦公區、生活區、作業施工區。設置施工項目的各類標志、標識，如工程簡介、責任區域、入場安全須知、安全告示、爆破警戒線、安全標語、安全指示、安全警示等；依據合同，結合項目現場實際，組織項目危險源辨識、風險評價和風險控制；組織編制和實施項目重大危險源控制的管理方案；督促編制潛在事件或緊急情況的應急預案，建立應急救援組織、配備必要資源，并落實演練；科學地處置一切突發、特殊、緊急的安全事件；督促落實項目生產、生活區的安全防護設施及人員的勞動防護用品配備；主持每月安全生產例會，參加季節性、專業性的安全檢查，劃撥安全獎勵基金；建立項目安全風險抵押金制度、安全與分配掛鉤制度、責任制獎懲兌現制度；按照“四不放過”原則，認真查處“三違”和各類生產安全事故。

四、進度管理方面

1.依靠先進的計算機輔助項目管理技術，制定最優化的施工進度和資源調配方案；通過調整施工網絡圖來優化施工成本，確保工程按期、高效、低耗、優質、安全地完成。

2.根據當月（旬）施工進度計劃和工程的實際進展情況，詳盡編制下月（旬）的作業計劃和施工任務書。做好施工現場記錄并及時歸檔，要詳盡地記錄施工現場中的所有異常情況，從而為工程質量和進度計劃的考核、分析、調整、總結提供最原始的現場資料。要及時、準確地做好各分部分項工程之間的調試工作，協調施工各方出現的矛盾，實現施工過程中動態平衡，確保工程如期竣工。

3.要采用實際與計劃對比的方法對施工進度進行檢查，一旦發現偏差應及時分析原因，并及時糾偏，或對原計劃進行修改、調整。要力求在保證工程質量的前提下，縮短那些有可能提前完工而且費用最低的關鍵工作時期。

五、結語

我國水利行業要想獲得長遠的發展，就必須要注重管理理念的創新、管理制度的改革以及工程監管水平的提高。在實際工作中，要及時引進先進的管理模式和管理制度，從創新能力、工作思路等方面加強對管理制度的完善，推動我國水利業的規模、水平進一步提高，為我國水利業的長足進步做出強有力的保障。