緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業培訓管理論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

(一)管理人員的類型和培訓對策

企業管理人員可分為四類：第一類是老黃牛型的管理人員，他們工作兢兢業業，但是胸無大志。大多數管理人員(75％)都屬于這一類。第二類是明星型管理者。他們工作成就顯著，具有巨大的發展潛力。第三類是問題型管理者，雖然暫時工作成績不佳，但有很大潛力。最后一類是老化型管理者，他們目前的工作成績不佳，而且沒有發展潛力。

我們可根據每類管理人員的特點制定具體的培訓對策。對于老黃牛型的管理人員，應引導他們改善目前績效，但對他們的升遷愿望不予鼓勵。但是，有些老黃牛后來居上，應考慮這種可能性，制定相應和有效的培訓和發展計劃。對明星型管理人員，應給他們時間，以積累經驗，開發他們的潛能。對于問題型管理人員，培訓應集中在糾正行為問題方面。老化型管理人員業績不佳又無潛力可挖，因此無須在他們身上浪費任何時間和金錢。

(二)發展培訓的內容

1．基層管理人員的培訓重點

基層管理人員的工作重點主要在第一線從事具體的管理工作，執行中、高層管理人員的指示和決策。因此，為他們設計培訓內容應著重于管理工作的技能、技巧，如怎樣組織他人工作，如何為班組成員創造一個良好的工作環境等。因為“授人以魚不如授人以漁”，“魚”好比是企業的管理職位，而“漁”則是管理人員的組織能力。在觀念技能方面，首先應該培養他們在思考問題時，如何改變思維方法，由被管理者轉變為管理者，即由被動地執行具體指示轉為主動地指示。其次，要重視培訓他們掌握組織他人工作的技巧。他必須盡力使班組內每個成員之間的相互關系都能融洽，創造一個良好的工作環境，使每一個被管理者都能心情舒暢地工作。

2．中、高層管理人員的培訓重點

中、高層管理人員的培訓應注重于發現問題、分析問題和解決問題的能力、用人能力、控制和協調能力、經營決策能力，以及組織設計技巧的培養。

中層管理人員對于本部門的經營管理必須十分精通，除了熟悉本部門工作的每個環節和具體工作安排以外，還必須了解與本部門業務有關的其他部門的工作情況。

高層管理者的工作重點在于決策。因此，他們所要掌握的知識更趨向于觀念技能。例如，經營預測、經營決策、管理會計、市場營銷和公共關系等。

3．發展培訓的三個階段

第一階段是全面培訓階段。受訓者通過接受企業各主要營業部門和其他部門的運轉培訓，對企業整體的經營、運轉情況及其內在聯系有一個較完整和明確的概念。

第二階段是定向培訓階段。根據他們今后的具體職務方向，進行定向培訓，加強他們所任職務的針對性專業培訓。

第三階段是實習培訓階段。在這一階段，主要是讓受訓者跟著現任管理人員一邊觀察學習，一邊參加實際管理工作。

(三)發展培訓的方式

發展培訓的方式主要有以下幾種：

1．課堂式

(1)講授法。主要是聘請一些專業人員給學員講課，著重講解有關管理的概念、原則、方法和原理及其在企業管理過程中的應用，并通過書面答卷或口頭答辯的形式來檢測受訓者的學習成績。

(2)討論法。討論或稱為研討，適用于對企業中、高層管理人員的培訓。由培訓者提出一些問題(企業經營管理過程中的實際問題或相關企業曾經發生過的事件)，組織受訓者運用概念、原則和原理講座這些案例，并鼓勵每個受訓者積極投入討論。討論的指導者在主持講座時應注意：清楚地指出問題的核心；讓每位受訓者參與討論；對細小問題不要過于糾纏；阻止個別人夸夸其談，獨占討論局面的現象；最后，對講座的問題應該提供清晰而明確的結論。此外，還應摸索、收集一些“怎么辦?”，供大家討論。比如在銷售公司產品時，客戶說：“你們的產品太貴了”，如你回答不貴，客戶就會覺得沒面子，如回答貴，客戶就要你降價。學員們通過討論，認識到產品的價格與質量和服務的關系后，回答這類看似兩難的頭號題時就能應付自如了。

2．模擬式

(1)案例分析法。首先由指導者提出案例或實例，由受訓者對案例進行分析和討論，并提出個人的見解和解決問題的方法。

(2)經營管理“游戲”。這種培訓方式的做法是將受訓者分成若干個組，每個組代表一個“企業”。指導者給每個“企業”一定的人力、財力、物力和信息等資源，并提出經營管理或一些管理上的問題。要求各“企業”去完成經營目標解決管理上的問題。例如，指導者提出的企業經營目標為“增加利潤”若干萬元，要求各“企業”提出達標的方案，其內容應包括：促銷的預算、策略和手段(廣告、派推銷人員……)；開發新產品的可行性，降低成本、費用的具體措施等。

然后，由各“企業”把自己的方案及決策過程講述一遍，進行交流，促進思考和分析，以提高今后在實際經營中的決策能力和綜合分析問題的能力。

二、企業培訓應注意的問題

1．合理選定受訓對象

正確選擇受訓者首先要考慮受訓者是否有學習的動機。其次，要考慮受訓者能否接受培訓課程內容(指受訓者的水平與培訓目標和培訓課程內容的差距)。第三，要考慮受訓者的健康狀況、身體特征、工作態度、崗位技能、興趣愛好等。

此外，企業的培訓內容必須按照職工所擔任職務的層次來確定，循序漸進地進行，不可跳躍。因為過于超前的培訓(低層次職工接受高層次的培訓)容易助長一部分職工產生自滿情緒而不安心本職工作。

2．采用合適的培訓方式

企業培訓的對象是成年人，培訓方式必須與成年人的學習規律相適應。成年人的特點是記憶力相對較差，但理解能力強，并具有一定的工作和社會經驗。因此，采用參與式的培訓方式是比較合適的，即在培訓過程中，培訓者應多用實例并創造更多的機會使受訓者將自己所了解和掌握的知識和技能表現出來，以供其他受訓者參考。適當采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受訓者的學習興趣，多表揚少批評能增強學員的學習信心。還應該重視受訓者提出的意見和問題，集思廣益，有利于提高培訓效果。

此外，在培訓材料的編排上，盡可能考慮到趣味性，深入淺出，易記易懂。充分利用現代化的培訓工具，采用視聽材料，以增加感性認識。書面材料力求形式多樣化，多用圖表，簡明扼要。

3．建立培訓評價機制

為確保培訓的質量和效果，須通過培訓的評價機制對培訓效果進行評價。

篇（2）

一、引言

隨著信息革命和知識經濟時代進程的加快。企業面臨著更加激烈的全球化競爭。一個企業要在國際競爭中獲得先機，必須以知識為基礎。培訓作為企業生存發展所必須開展的人才培養、儲備工作，可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。它以其內部對知識的學習能力和技能的更新能力的提升，保證了企業在競爭中的優勢地位，成為21世紀企業從內部尋求競爭優勢的最優方式。同時，知識的獲得、技能的提高依賴于“人”，人的因素越來越受到企業界和管理者的重視。因此，如何以企業培訓為依托，以員工職業生涯發展為核心，使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致，達到員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面，是企業留住人才、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。

1．企業培訓。員工培訓作為人力資源管理的重要內容，是現代企業必不可少的投資活動。它不僅有利于企業的經營管理和持續發展，也有利于員工提高職業能力、促進潛能的開發。在企業培訓的實踐中，一些員工在培訓中成長成熟后，或跳槽另覓高就，或要求加薪提職。企業因此認為，與其這樣，不如湊合不搞培訓。然而，因噎廢食顯然是不可取的。根據美國人力資源管理專家舒斯特對1284家公司的專門調查：接受企業內訓、強化人力資源開發的企業，其投資收益率平均比沒有做這些事的企業高11％左右。

培訓不僅僅可以提高員工的技能，提高組織的效率，更重要的是，它可以增強企業對員工的吸引力，提高員工對企業的歸屬感。因為大部分人力資源調查顯示，大多數員工在選擇是否進入一個企業時，都會注重未來的發展機會，因而培訓也是大多數人重點考慮的籌碼。如果一個企業始終只想著如何利用員工的知識、技能和熱情，是很難取得長足發展的。

良好的企業培訓體系可以為改進員工的態度、提高知識與技能管理提供服務、滿足員工的職業發展需要，提升企業的人力資源質量，最終可以提高企業適應市場的競爭能力。培訓后即使出現人才流失的現象，只要不是群體行為，員工所帶走的只是個人學到的技能，整個組織的文化和結構是帶不走的。

2．職業生涯管理。職業生涯管理指企業幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標，并為員工提供在工作中增長職業素質的培訓機會，從而使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致．建立企業與員工間的雙贏關系，進而結成緊密的利益共同體。它包含如下兩重含義：一是組織針對個人和組織發展需要所實施的職業生涯管理，稱為組織職業生涯管理：二是個人為自己的職業生涯發展而實施的管理，稱為自我職業生涯管理。

知識經濟背景下的職業生涯管理，應是一個滿足員工、管理者和企業三者需要的動態過程，它是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。企業要認真了解員工尤其是核心員工希望從職業中得到什么，他們的優勢和局限、價值觀以及他們與組織正在考慮的備選職業是否匹配。同時，企業還必須提供自身發展的目標、政策、計劃和制度等，幫助員工做好自我評價，為員工提供培訓機會和良好的競爭機制。管理者則要鼓勵員工對自己的職業生涯負責，讓員工對某些問題進行認真思考，以便在進行個人工作反饋時提供更好的幫助，并提供員工感興趣的職業發展機會等信息。

企業的培訓需要和員工的職業生涯規劃保持一致，重要的在于使員工的發展和培訓同步，或培訓略超前于職業發展。通過分析、評價員工的能力、興趣和價值觀等，確定雙方都能夠接受的職業生涯目標，并通過培訓、工作輪換和豐富工作經驗等一系列措施，逐步實現員工職業生涯目標的過程。因此，許多公司把培訓與員工的職業發展結合起來。科學有效的職業生涯管理是使企業和員工在培訓上獲得雙贏的“金鑰匙”。

二、企業培訓與職業生涯管理的實施方略

1．以組織戰略目標為導向，提高培訓有效性，改善職業生涯規劃。

組織戰略目標為企業培訓提供了方向，為員工職業生涯發展提供了源源不斷的動力。但是許多企業缺乏將“個人奮斗”整合為“共同愿景”的過程，而一個缺少戰略目標的組織必定人心渙散，互相制約，難以發展。同時，企業發展是建立在“個人奮斗”之上的，是在“個人奮斗”基礎上的整合。以組織戰略目標為導向，通過組織的系統設計，將員工的個人職業生涯規劃目標、企業培訓體系同組織的發展目標整合起來，才能實現組織與個人的互動和共同發展。在個人階段目標不斷實現的同時，也不斷地向組織的戰略目標靠攏，既激勵了員工們持續的努力和奉獻，又使得組織朝著既定的方向發展，體現了以人為本的現代管理指導思想，實現了組織和個人“雙贏”的管理模式。

員工的職業生涯規劃重視個人學習和個人技能的提高，而企業培訓則更強調組織成員的合作和群體知識、技能的開發。在企業組織的發展中，強調員工培訓、植入職業生涯規劃，由個人職業規劃、個人知識積累、個人技能提高推動組織整體績效的改善，進而實現組織的戰略目標。同樣，組織的整體發展也可以帶動個人發展，兩者互相促進。比如我們可以一改過去員工個人獨自的職業生涯設計方式，由組織引入科學的評價體系，如個人性格測試、素質測試、技能評估等，幫助員工理性地認識和評價自己的興趣和能力，并結合組織發展戰略、人力資源現狀、人力需求態勢等，向員工科學地提供員工職業發展和職業規劃的參考，與員工共同制定符合組織需要的個人職業生涯規劃。同時，在組織內部設立職業發展通道，調動組織內部的崗位資源，促進員工職業生涯規劃的實施，避免由于信息不對稱，使得員工的職業生涯設計受到組織發展目標的影響，規避企業培訓后人才流失對組織的戰略發展產生的分險。

2．充分了解和把握不同職業生涯發展階段員工的特點和培訓需求。

職業生涯管理作為組織的一種長期、動態的管理過程，貫穿于員工職業生涯發展的全過程和組織發展的全過程。而具體到每一個組織成員，由于其處于個人發展及組織發展的不同階段，每一階段又有各自的發展特征、發展目標和發展重點。因此，企業必須抓住每一個發展階段的不同關鍵點，實施不同的職業生涯管理，比如在職業選擇階段，職業生涯管理的重點是幫助員工選擇一個滿意的職業。因此，必須充分了解新員工的學識、態度、興趣和愛好、職業價值觀等特征，并指導其正確選擇所提供的職業，做到職業與人的能力、特長相配，也與求職者的從業愿望相符。而在職業穩定階段，員工的職業愿望已基本停

留在某一固定的職業上，個人職業生涯管理也有一個固定的目標。此時，企業職業生涯管理的重點趨向于以員工的職業錨特征為依據，根據每個員工特定的需求，引導員工自我發展并吸引員工穩定地“拋錨”。如果對有管理能力型職業錨、想走管理型職業發展通道的員工，應根據其發展，不斷考評其在諸如計劃能力、組織能力、指揮協調能力、控制能力、專業技術能力、商務能力、金融財會能力、交際能力方面等的進步和潛質。

3．制定以員工職業生涯發展為核心的企業培訓計劃。

建立以員工職業生涯發展為核心的企業培訓體系旨在把企業的戰略目標和不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合，然后有針對性地制定員工的培訓與開發方案，通過培訓進一步發現員工的潛在能力與特長，為其職業生涯規劃打下良好的基礎，幫助他們盡快成長，以適應本職工作和今后職業發展的需要。

要讓員工充分了解企業文化、經營理念、管理制度、企業內各個職務的工作內容、任職資格職務升遷路線及職位空缺、工作輪換和培訓等信息；通過基本素質測評，幫助員工了解自己的興趣、能力、個性特點；通過對話及公開的職業生涯研討會等形式，幫助員工了解自己實際的工作經驗與體會，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培訓和實際工作的鍛煉，將來能做好哪些工作，并將這些工作按一定次序排列出來。在此基礎上，幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業生涯目標。企業在幫助員工制定職業生涯目標時，既要尊重員工個人的意愿。也要從企業發展的全局出發；既要使員工的職業目標選擇和職業生涯目標確定對其具有長期、有效的激勵作用，又要適合企業發展的需要，真正實現員工個人與企業雙贏的目的。

4．選擇合適的培訓方法，完善培訓管理工作。

培訓方法是指為了有效地實現培訓目標而采用的手段和方法，培訓方法的選擇必須與培訓需求、培訓目標相適應。培訓方法的選擇、培訓管理工作的完善要注意受訓者所處的職業生涯發展階段、知識層次和崗位類型等。在大量的可供選擇的培訓方法面前，可視需要選擇一系列培訓方法，可采取其中一種或兩種方法為重點，多種方法變換組合的方式，使培訓效果達到最理想的狀態。比如在職業維持階段，職業培訓一般在業績、能力考評的基礎上進行，以幫助員工達到職業發展目標為目的。培訓方法可選擇：(1)知識補充培訓，及時給員工補充新產品、新設備的知識和其它一些必備知識的更新等；(2)提高業務能力的培訓，對基層員工來說，主要是技能培訓；對管理人員來說，還必須有思維、觀念方面的培訓；(3)專業人才的培訓，即根據企業需要，開展有關專業技術或管理技能的素質培訓；(4)人員晉升的培訓，即在員工晉升之前對其進行相關知識、技能、態度等方面的培訓，以滿足其即將就任的更高職位的要求。

在探索、立業階段，員工相對比較缺乏完成工作所需的知識和技能，也缺乏對企業的習俗、價值觀和相關理念等文化方面的認同，還沒有形成在特定集體中進行協作的工作態度和行為習慣，這就需要對他們進行基礎的職業培訓。在這方面，海爾作為一個世界級的名牌企業，較好地運用培訓方式引導、幫助大學生正確、客觀地認識企業，進而留住他們的心。其新員工培訓“四步曲”：第一步。使員工把心態端平放穩；第二步，使員工把心里話說出來；第三步，使員工把歸屬感“養”起來；第四步，使員工把職業心樹起來。海爾有針對性的培訓方式和培訓管理值得企業鑒借。

篇（3）

一、引言

隨著信息革命和知識經濟時代進程的加快。企業面臨著更加激烈的全球化競爭。一個企業要在國際競爭中獲得先機，必須以知識為基礎。培訓作為企業生存發展所必須開展的人才培養、儲備工作，可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。它以其內部對知識的學習能力和技能的更新能力的提升，保證了企業在競爭中的優勢地位，成為21世紀企業從內部尋求競爭優勢的最優方式。同時，知識的獲得、技能的提高依賴于“人”，人的因素越來越受到企業界和管理者的重視。因此，如何以企業培訓為依托，以員工職業生涯發展為核心，使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致，達到員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面，是企業留住人才、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。

1．企業培訓。員工培訓作為人力資源管理的重要內容，是現代企業必不可少的投資活動。它不僅有利于企業的經營管理和持續發展，也有利于員工提高職業能力、促進潛能的開發。在企業培訓的實踐中，一些員工在培訓中成長成熟后，或跳槽另覓高就，或要求加薪提職。企業因此認為，與其這樣，不如湊合不搞培訓。然而，因噎廢食顯然是不可取的。根據美國人力資源管理專家舒斯特對1284家公司的專門調查：接受企業內訓、強化人力資源開發的企業，其投資收益率平均比沒有做這些事的企業高11％左右。

培訓不僅僅可以提高員工的技能，提高組織的效率，更重要的是，它可以增強企業對員工的吸引力，提高員工對企業的歸屬感。因為大部分人力資源調查顯示，大多數員工在選擇是否進入一個企業時，都會注重未來的發展機會，因而培訓也是大多數人重點考慮的籌碼。如果一個企業始終只想著如何利用員工的知識、技能和熱情，是很難取得長足發展的。

良好的企業培訓體系可以為改進員工的態度、提高知識與技能管理提供服務、滿足員工的職業發展需要，提升企業的人力資源質量，最終可以提高企業適應市場的競爭能力。培訓后即使出現人才流失的現象，只要不是群體行為，員工所帶走的只是個人學到的技能，整個組織的文化和結構是帶不走的。

2．職業生涯管理。職業生涯管理指企業幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標，并為員工提供在工作中增長職業素質的培訓機會，從而使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致．建立企業與員工間的雙贏關系，進而結成緊密的利益共同體。它包含如下兩重含義：一是組織針對個人和組織發展需要所實施的職業生涯管理，稱為組織職業生涯管理：二是個人為自己的職業生涯發展而實施的管理，稱為自我職業生涯管理。

知識經濟背景下的職業生涯管理，應是一個滿足員工、管理者和企業三者需要的動態過程，它是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。企業要認真了解員工尤其是核心員工希望從職業中得到什么，他們的優勢和局限、價值觀以及他們與組織正在考慮的備選職業是否匹配。同時，企業還必須提供自身發展的目標、政策、計劃和制度等，幫助員工做好自我評價，為員工提供培訓機會和良好的競爭機制。管理者則要鼓勵員工對自己的職業生涯負責，讓員工對某些問題進行認真思考，以便在進行個人工作反饋時提供更好的幫助，并提供員工感興趣的職業發展機會等信息。

企業的培訓需要和員工的職業生涯規劃保持一致，重要的在于使員工的發展和培訓同步，或培訓略超前于職業發展。通過分析、評價員工的能力、興趣和價值觀等，確定雙方都能夠接受的職業生涯目標，并通過培訓、工作輪換和豐富工作經驗等一系列措施，逐步實現員工職業生涯目標的過程。因此，許多公司把培訓與員工的職業發展結合起來。科學有效的職業生涯管理是使企業和員工在培訓上獲得雙贏的“金鑰匙”。

二、企業培訓與職業生涯管理的實施方略

1．以組織戰略目標為導向，提高培訓有效性，改善職業生涯規劃。組織戰略目標為企業培訓提供了方向，為員工職業生涯發展提供了源源不斷的動力。但是許多企業缺乏將“個人奮斗”整合為“共同愿景”的過程，而一個缺少戰略目標的組織必定人心渙散，互相制約，難以發展。同時，企業發展是建立在“個人奮斗”之上的，是在“個人奮斗”基礎上的整合。以組織戰略目標為導向，通過組織的系統設計，將員工的個人職業生涯規劃目標、企業培訓體系同組織的發展目標整合起來，才能實現組織與個人的互動和共同發展。在個人階段目標不斷實現的同時，也不斷地向組織的戰略目標靠攏，既激勵了員工們持續的努力和奉獻，又使得組織朝著既定的方向發展，體現了以人為本的現代管理指導思想，實現了組織和個人“雙贏”的管理模式。

員工的職業生涯規劃重視個人學習和個人技能的提高，而企業培訓則更強調組織成員的合作和群體知識、技能的開發。在企業組織的發展中，強調員工培訓、植入職業生涯規劃，由個人職業規劃、個人知識積累、個人技能提高推動組織整體績效的改善，進而實現組織的戰略目標。同樣，組織的整體發展也可以帶動個人發展，兩者互相促進。比如我們可以一改過去員工個人獨自的職業生涯設計方式，由組織引入科學的評價體系，如個人性格測試、素質測試、技能評估等，幫助員工理性地認識和評價自己的興趣和能力，并結合組織發展戰略、人力資源現狀、人力需求態勢等，向員工科學地提供員工職業發展和職業規劃的參考，與員工共同制定符合組織需要的個人職業生涯規劃。同時，在組織內部設立職業發展通道，調動組織內部的崗位資源，促進員工職業生涯規劃的實施，避免由于信息不對稱，使得員工的職業生涯設計受到組織發展目標的影響，規避企業培訓后人才流失對組織的戰略發展產生的分險。

2．充分了解和把握不同職業生涯發展階段員工的特點和培訓需求。職業生涯管理作為組織的一種長期、動態的管理過程，貫穿于員工職業生涯發展的全過程和組織發展的全過程。而具體到每一個組織成員，由于其處于個人發展及組織發展的不同階段，每一階段又有各自的發展特征、發展目標和發展重點。因此，企業必須抓住每一個發展階段的不同關鍵點，實施不同的職業生涯管理，比如在職業選擇階段，職業生涯管理的重點是幫助員工選擇一個滿意的職業。因此，必須充分了解新員工的學識、態度、興趣和愛好、職業價值觀等特征，并指導其正確選擇所提供的職業，做到職業與人的能力、特長相配，也與求職者的從業愿望相符。而在職業穩定階段，員工的職業愿望已基本停

留在某一固定的職業上，個人職業生涯管理也有一個固定的目標。此時，企業職業生涯管理的重點趨向于以員工的職業錨特征為依據，根據每個員工特定的需求，引導員工自我發展并吸引員工穩定地“拋錨”。如果對有管理能力型職業錨、想走管理型職業發展通道的員工，應根據其發展，不斷考評其在諸如計劃能力、組織能力、指揮協調能力、控制能力、專業技術能力、商務能力、金融財會能力、交際能力方面等的進步和潛質。3．制定以員工職業生涯發展為核心的企業培訓計劃。

建立以員工職業生涯發展為核心的企業培訓體系旨在把企業的戰略目標和不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合，然后有針對性地制定員工的培訓與開發方案，通過培訓進一步發現員工的潛在能力與特長，為其職業生涯規劃打下良好的基礎，幫助他們盡快成長，以適應本職工作和今后職業發展的需要。

要讓員工充分了解企業文化、經營理念、管理制度、企業內各個職務的工作內容、任職資格職務升遷路線及職位空缺、工作輪換和培訓等信息；通過基本素質測評，幫助員工了解自己的興趣、能力、個性特點；通過對話及公開的職業生涯研討會等形式，幫助員工了解自己實際的工作經驗與體會，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培訓和實際工作的鍛煉，將來能做好哪些工作，并將這些工作按一定次序排列出來。在此基礎上，幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業生涯目標。企業在幫助員工制定職業生涯目標時，既要尊重員工個人的意愿。也要從企業發展的全局出發；既要使員工的職業目標選擇和職業生涯目標確定對其具有長期、有效的激勵作用，又要適合企業發展的需要，真正實現員工個人與企業雙贏的目的。

4．選擇合適的培訓方法，完善培訓管理工作。培訓方法是指為了有效地實現培訓目標而采用的手段和方法，培訓方法的選擇必須與培訓需求、培訓目標相適應。培訓方法的選擇、培訓管理工作的完善要注意受訓者所處的職業生涯發展階段、知識層次和崗位類型等。在大量的可供選擇的培訓方法面前，可視需要選擇一系列培訓方法，可采取其中一種或兩種方法為重點，多種方法變換組合的方式，使培訓效果達到最理想的狀態。比如在職業維持階段，職業培訓一般在業績、能力考評的基礎上進行，以幫助員工達到職業發展目標為目的。培訓方法可選擇：(1)知識補充培訓，及時給員工補充新產品、新設備的知識和其它一些必備知識的更新等；(2)提高業務能力的培訓，對基層員工來說，主要是技能培訓；對管理人員來說，還必須有思維、觀念方面的培訓；(3)專業人才的培訓，即根據企業需要，開展有關專業技術或管理技能的素質培訓；(4)人員晉升的培訓，即在員工晉升之前對其進行相關知識、技能、態度等方面的培訓，以滿足其即將就任的更高職位的要求。

篇（4）

1．教育培訓制度不完善

目前，我國供電企業的教育培訓大環境已經成型，但培訓制度還存在很多不完善之處，需要進一步進行細化。一方面，很多供電企業的教育培訓缺少針對性，對員工的某些必需技能的培訓欠缺，對員工改善日后的工作績效幫助不大，更有些培訓內容脫離實際工作內容，有待反省現有的培訓內容和培訓方法；另一方面，教育培訓的結果并沒有與員工的晉升、薪酬等個人利益掛鉤，而且培訓與其他人力資源管理制度模塊之間也缺少必要的聯系，不能充分調動員工學習的積極性和主動性，限制了教育培訓的效度。

2．員工參與培訓的積極性不高

由于很多供電企業進行教育培訓的經驗不多，對閉環管理模式的理解也不夠深入，很容易出現培訓內容與企業戰略脫節的情況。很多企業還只是將培訓的目標定位在表面性的東西之上，沒有上升到戰略的高度來認識。這就致使了教育培訓容易浮于表面，對參與培訓的員工缺少吸引力。很多員工只是將參與培訓當成公事應對，加上沒有有效的激勵約束機制，使得員工嚴重缺乏參與培訓的主動性和積極性，教育培訓效度的提升也就無從談起了。

3．教育培訓內容缺乏科學性

教育培訓的內容超前性不強是培訓內容的一大問題，很多企業的教育培訓內容并沒有充分的考慮到未來崗位的技能需求。以管理人員為例，供電企業的管理人員多都是從基層人員中選的，這些人員大都沒有在教育培訓過程中接受過管理方面的專業培訓，往往在上崗之后需要經過漫長的磨合期才能適應新的工作崗位，在一定程度上影響了團隊整體績效。

4．缺乏合理的培訓評估體系

目前我國供電企業教育培訓的考核和評估工作還沒有形成完善的模式，很多企業的考核和評估內容還只是停留在對知識和技能的考察，缺乏對職工工作能力、工作態度、工作行為以及工作效率等方面的考察。而考察和評估過程采用的形式也過于單一，多是以考試的形式對培訓成果進行評估，容易出現評估與實際工作脫節的情況。

二、提升教育培訓閉環管理效度的措施

1．完善教育培訓制度

完善的培訓制度是提升教育培訓效度的保證。一方面，要定期對培訓計劃的實施情況進行檢查，保證培訓計劃的落實到位，對沒有按時開展培訓的部門進行通報批評，并勒令及時改正。另一方面，要將培訓的考核結果與晉升和薪酬掛鉤，建立完善的激勵約束體系，充分調動職工參與培訓的主動性和積極性。

2．構建科學完善的培訓系統

構建科學完善的培訓系統是提升教育培訓效度的基本要求，應從培訓內容、培訓計劃、培訓考核和評估體系幾個方面入手。

2．1確定合理的培訓內容

確定培訓內容要充分考慮到崗位需求及員工自身情況。在搜集信息過程中，為了保證信息的完整性，應當采用問卷調查法，訪問法以及觀察法等多種方法相結合的方式進行采集。根據采集的信息對培訓目標進行清晰地定位，確定好培訓的對象、地點、內容、師資等問題，為培訓的成功做好第一步。

2．2建立完善的培訓計劃

完善的培訓計劃包括培訓內容的選擇以及培訓方法的選擇兩大方面。在選擇培訓內容時，要充分結合供電企業的長遠戰略，注重員工各方面能力的培養，并結合參加培訓的人員的能力特點及發展方向對培訓的時間和內容進行不同安排，充分體現出培訓內容的超前性。在選擇培訓方法時，要采取傳統教學方法與現代教學方法相結合的方式，加強網絡技術及多媒體技術在課堂中的應用，以更科學形象的方式培養員工的各方面能力。

2．3完善培訓考核和評估體系

培訓的考核和評估是我國供電企業當前在教育培訓方面較為欠缺的部分，很多培訓工作由于缺少必要的考核和評估而遲遲不能落實到位，制約了培訓效度的提升。培訓的考核和評估工作要由人資部門的相關人員組織，不僅要對培訓內容進行考核，還要將員工的工作能力、態度、行為、效率等方面納入其中，并將考核結果作為員工表現的重要參考。五、供電企業教育培訓閉環管理的成效分析教育培訓工作是企業培養人才和保留人才的重要手段，也是員工能力提升的重要方法。經過近些年來的不斷探索，筆者所在的汕尾供電局在教育培訓工作中得到了一些思考和成效。連續三年安規統考合格率達到100%，一線員工培訓率達到100%，全員培訓積分達標率達到100%，企業員工工作績效也得到了很大的提升，創造了更大的經濟效益。但仍然需要積極響應網、省公司的要求，不斷完善教育培訓體系，積極探索更加科學有效的教育培訓方法，建立更加完善的培訓評估體系。

篇（5）

1.企業不夠重視

企業要樹立不斷進取的思想觀念，不能只重視企業的生產速度，同時還要重視企業先進管理，重視制約企業發展的質量因素，不能片面追求速度，而忽略了企業管理。當今社會，科學技術日新月異，發展較快，工商管理培訓作為新思想、新意識，也要緊跟時展步伐，加快推進。隨著社會經濟的不斷發展，工商管理培訓也要進一步加強。

2.師資力量有待加強

目前，企業雖然對工商管理培訓工作認可度提高，但中小企業師資力量仍不足，因此達不到工商管理培訓效果，或者效果甚微。需要成立專門的掌握先進工商管理知識水平的培訓機構，并使工商管理培訓知識與世界接軌，使企業員工達到世界先進管理水平。

3.培訓形式有待改善

要改革傳統的培訓模式，探索新時期的新的培訓方法，使工商管理培訓工作真正為企業發展發揮好作用，真正能指導企業管理工作實際。

二、加強工商管理培訓的措施

1.進一步提高業務技能

目前，企業管理已逐步進入現代化、科學化、信息化、網絡化時期，企業管理人員要不斷學習，調整知識結構，學習新技能，不斷提高業務水平，才能適應當代形勢的要求，進一步加強崗位技能培訓，為企業提供更好的服務。

2.參加學術交流

應組織企業工商管理人員參加學術交流學會，參加企業工商管理專題知識講座，參觀學習，研討等活動，還可以進行專著編寫，翻譯外文，交流各種信息，開拓視野，增長知識。

3.參加繼續教育

通過繼續教育可以使企業工商管理人員改善智能結構，知識結構。繼續教育的形式主要有：參加自學考試、高等院校深造、假期函授培訓、集中脫產基本技能培訓等。現代社會，科學技術日新月異，知識更新較快，要想與時俱進，防止知識老化，提高自身素質，就要不斷學習和創新。通過繼續教育，可以不斷學習新知識，新技能，提高自身素質，加強創新意識和競爭意識的培養。

篇（6）

2.培訓內容不科學，沒有結合新形勢需求企業在干部管理培訓中，其內容出現很多問題，如不夠科學等，且教師水平不高，導致不能保證培訓質量。鐵路行業作為較為復雜的行業，其內部的干部多為年齡大、經驗多的員工，且職位較高，因此對其的培訓有一定的難度。而相關領導并沒有考慮到這一問題，對于培訓內容不夠科學和有深度，很多經驗豐富的干部已經對這種形式化的培訓不抱太大的希望。如今新形勢下，鐵路面臨政企分開，對于營銷方面的需要較高，而在進行培訓時仍舊采用原有的內容和方式，沒有結合新需求而做出調整和改變。

二、新形勢下企業管理干部培訓的對策

1.樹立培訓新理念，加強對管理干部培訓的重視在企業管理干部培訓過程中，培訓人員應樹立先進的培訓理念，且相關領導要加強對這一工作的重視程度。如鐵路企業，由于其干部工作復雜且壓力大，其內部工學矛盾較大，因此應合理安排培訓的點與線，完善培訓結構。相關組織者充分利用其休息時間，在不影響其休息的基礎上，組織干部觀看電影，從培訓時間、培訓目標等方面詳細做出規劃，以形成一個學習型的干部組織。在培訓中采用專業人士授課，設立專題培訓，利用乘會、庫停的時候進行短時間學習，保證培訓質量。

2.改善培訓方式，健全培訓制度企業應引進專業的培訓團隊，找到適合管理干部特點和工作性質的培訓方式，并制定一個健全的培訓制度，完善培訓體系。在具體的培訓過程中，應嚴格按照規定和標準進行，防止出現形式化，要將所有的培訓計劃落到實處，履行培訓目標—提高管理干部的綜合素質。由于鐵路的很多干部都是派遣而來，據調查統計，鐵路企業調派而來的干部占整體43.7%，這些干部多來自于上級政府，其素質較高，但是對于鐵路運輸等工作不夠了解[3]。在培訓時應認識到這一點，充分結合干部的特點采用合理的培訓方式。

3.結合干部特點制定培訓內容，培養干部營銷意識企業在管理干部培訓過程中，應制定科學的培訓內容，并結合新形勢的需求。如現在的鐵路面臨著政企分開，因此對于營銷工作有了很大的要求，運輸貨物、運輸路線、車票銷售等都需要結合市場營銷[4]。因此在對管理干部培訓時應充分考慮到這一點，為其講解關于營銷方面的知識，結合具體的管理工作理論。由于鐵路的很多干部其經驗豐富，有著很高的工作能力，因此培訓內容應結合理論和深度知識，采用科學化和現代化的培訓方式，如借用多媒體、網絡等科技手段，實現管理干部內部的知識和信息共享，真正地能讓其在培訓中提高能力和素質。

篇（7）

對于企業來講，人力資源開發戰略與管理離不開培訓體系的建立，建立良好的企業管理人員培訓需求體系，才能使企業更好地發展。雖然終身雇傭制被拋棄了，但建立雙贏的培訓體系、職業發展體系確實更多地被企業接受，也成為企業管理人員選擇企業重要條件。進入知識經濟時代，勞動者的個人智慧和知識從企業發展的資本意義上獲得承認，個人也開始意識到智慧和知識可以作為資本參與到企業創業和發展之中，而企業也認識到人力資源是形成企業競爭力的要素之一。在這樣的理念和認識的基礎上，企業開始重視企業管理人員（以下簡稱管理人員）培訓及培訓發展等投入產出效應，也就是更深入地理解到人力資源開發對企業發展的重要意義。事實證明管理人員培訓、職業發展方面的投入與企業持續發展、保持競爭力是相輔相成的。

一、目前我國企業管理人員培訓現狀

目前我國企業的管理人員培訓取得了一些成就。成績雖然很多，但問題也不少。這主要表現為以下幾個方面：（1）培訓投資仍嚴重不足；（2）培訓體系不健全，模式單調僵硬；（3）培訓實踐效果差。

二、企業管理人員培訓和開發效果差的原因

為什么在人力資本重要，管理人員培訓重要的呼聲一浪高過一浪的今天，我國企業培訓仍存在諸多不盡人意的地方呢？主要原因在于：（1）培訓投資的風險性；（2）思想上的徘徊與迷惘；（3）趨于形式，講究“不求有功，但求無過”。很多企業，尤其是國企，迫于外界培訓高漲的壓力，為吸引人才，對外宣稱個人發展機會良好，有很好的培訓機會。實際上的確是給了個人很好的培訓“福利”，掛職鍛煉一段時間后回來開展“辦公室娛樂”。這種名“負”其實的培訓其意義只是浪費了時間，浪費了金錢，更浪費了人力，于人于己均無益。

三、建立與企業發展相適應的培訓體系

（一）培訓的需求評估

即便在人力資源培訓這個大前提下，企業也不能機械地安排培訓。必須遵從績效理論和經濟學理論的指引，通過詳細分析培訓需求來做好培訓規劃。

企業的培訓需求應考慮到崗位的技能和知識要求，并對就職人員的知識結構、學習能力等進行評估，從工作分析、技能要求、經驗要求、知識要求等方面來進行。在需求評估的基礎上為企業規劃出培訓所需的資源，擬定培訓目標，培訓效果指標等。（可見培訓體系的建立模式圖）

（二）培訓體系的建立目標

企業培訓體系的建立應該在投入產出模型和對企業的需求評估的基礎上進行，包括培訓目標、培訓資源、培訓對象、培訓效果的評估、受訓后的能力檢驗、實踐提升等等。培訓體系的建立一定是符合企業可持續發展戰略的，優秀的員工才能建立出優秀的企業，這一點是不可否認的（可見培訓體系的建立模式）

（三）培訓設置的理論指導

企業的培訓設置的理論指導包括績效理論、學習理論和投資收益理論（ROI）。績效理論主要是在工作管理中發現培訓方面存在的瓶頸，做出培訓選題。在培訓標準方面績效理論給出了有意義的指導，崗位設置時需要充分考慮績效因素，提出素質要求，使企業各方面的價值鏈正常運轉。學習理論主要用于指導設計培訓、評價培訓效果、選擇培訓形式，比如就宣講法、傳遞法、討論法等培訓形式的安排。培訓學員的資格評定，教師的資格評定等。投資收益理論側重在建立培訓的投入產出模型上，分析各種培訓內容、培訓方式所形成的產出效益，分析利用內外部培訓資源所得到的讓度價值。

（四）內外部培訓資源的利用

培訓可簡單地劃分為：技能型培訓與思維開發型培訓。在整理出培訓目標后，培訓資源的選擇對培訓效果有舉足輕重的作用。工作流程、生產技能這方面的培訓可以主要依靠內部的資源進行，以傳幫帶為主要方式，通過反復練習來達到理想的培訓效果。對于需要行業比較，從行業發展角度形成理念、決策思路的培訓項目，則需要借重外部的培訓資源，比如咨詢顧問公司。他們在新理論的掌握上及行業情況的熟悉情況方面都更有優勢。

（五）利用虛擬組織

在企業內部或外部實際都存在許多虛擬組織，這些組織的特點是成員有共同的愛好或傾向。在企業管理人員培訓和職業發展上，也可以發揮一定的作用，比如英語俱樂部、MBA同學會、技術改進小組等等，都能在一些方面起到很好的傳遞培訓作用，他們一起討論時便能彼此影響，起到培訓的作用。虛擬組織在互聯網的作用下迅速發展起來，企業不能消極地看待這些組織，虛擬組織中的人群往往具有很大的能量，猶如埋藏在地下的火山，哪個企業掌握了火山口，哪個企業就能從中獲益。

（六）培訓的實踐安排

1.崗位技能型培訓。企業的培訓與職業教育不同的一點在于更多的實踐性、操作性，理論的體系研究便不是其追求的重點目標，即便是企業的開發部門或其他知識密集型的部門，崗位培訓也都是不可缺少的。對于高級技術人才或管理人才的崗位培訓當然不是完成表格設計等內容，需要通過培訓來幫助他們理解公司的決策過程、交流溝通的渠道和建立完善的人際關系。

2.價值創造培訓。白領人才在企業的貢獻主要體現在產品開發、技術改造、流程規劃、組織管理方面，其工作具有一定的創造性，對這一群體所進行的培訓與技能培訓應該區分開來。在知識的學習方面，他們經歷的大學教育或者更高的教育已經奠定了基礎。通過腦力激蕩法、擴散思維法、逆向思維法等專門的培訓課程可以使他們在價值創造方面得到進一步的提高。

3.培訓與實踐安排。無論采用演示培訓、傳遞培訓或團隊建設培訓，在受訓者獲得技能、理念上的進步之后，鞏固的效果需要來自于實踐機會，通過實踐使培訓成果在生產、管理、開發中得到體現，培訓才真正達到了目的。

（七）培訓效果評估

技能型培訓的評估比較方便，主要關心的是培訓前后操作速度的提升、生產品質的穩定、錯誤數量的下降均可以方便地進行統計比較，量化方案的設計相對比較簡單。如果把這些統計與人力資源成本結合起來分析，培訓效果的評估也就得到了。知識創造型的培訓則需要通過包括受訓者的內審和感知來評估，這些受訓者對思想的接受和表達比較清楚，可以直接總結培訓效果。當然從他們的作品和設計中，也能觀察到培訓效果，直接的量化目標就比較難于定義。

四、做好培訓和開發工作，將企業管理人員培訓納入企業發展的軌道

（一）規避培訓風險，克服“培訓回避癥”

培訓的風險來自于員工的可能離開，而員工的可能離開與企業的培訓性質是通用性還是專用性有關，通用性培訓可以提高員工的市場價值，所以通用性培訓后必須提高員工工資。專用性培訓對企業有好處，而員工則會受到束縛，與己不利，這就會使員工不愿對培訓進行投資。所以，企業培訓必須正確處理好通用性培訓與專用性培訓的關系。使得員工和企業共同承擔培訓成本，分享培訓收益。

（二）建立一套高效的培訓管理模式，實施戰略性培訓

所謂戰略性培訓，是指與企業的經營戰略目標相關聯，對企業競爭力和長期發展具有決定性影響間的縱向聯系與溝通；引導員工形成對培訓的興趣；堅持不同的培訓需要不同培訓方法的原則；策劃好培訓目標；創造良好的學習環境；重視培訓效果考核與評估。

（三）給企業管理人

員一個寬松的管理環境

企業管理人才一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予企業管理人員以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，創造一個良好的軟環境，給予員工家庭式的情感撫慰和必要的激勵。

（四）加強企業管理人員的培訓與教育

由于科技發展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此企業管理人員非常看重企業是否能提供知識增長的機會。企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為企業管理人員提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。

（五）“誠信”管理培訓是所有培訓中的重中之重

當前，誠信問題是我國社會各界討論的熱點問題，信用的缺失已經成了制約我國市場經濟進一步向前發展的瓶頸。誠信也是企業的立企之本，與企業的品牌與顧客商譽價值緊密相關，失去顧客的信任，企業的經營將一落千丈。誠信是商品社會的社會契約之一，是市場經濟有序發展的前提，也是企業健康發展的保證。

變化，是企業環境的永恒主題；應變，是企業發展的基本任務之一。企業適應不斷變化和日趨復雜環境，所迎接的挑戰是，你無法明確究竟誰才是自己最大的“敵人”，因而也就失去了指定對策的目標，而唯一能做的是，找出自身的問題，對準短處開火，進行好每一次培訓。

參考文獻

[1]董志強.人員管理的經濟方法[M].北京：中國經濟出版社，2004．

[2]金招弟.培訓為何老是走樣[J].企業管理，2003，（11）．

[3]李寶元.戰略性激勵——現代企業人力資源精要[M].北京：經濟科學出版社，2002．

篇（8）

1.企業新員工培訓管理方式單一。企業新員工培訓管理方式單一,主要體現在企業在新員工入職培訓上,大多數的企業采取單一的培訓方式是你說我聽,問卷考核等。企業新員工培訓管理這種方式不能體現出員工的優勢能力,某種程度上成為企業定向的培養有潛力的人才的障礙,而且這種單一的培訓管理企業新員工的方式缺乏一定的創新,使得企業在選拔,合理任用人才上有所欠缺。2.企業新員工培訓管理缺乏理論指導。企業新員工培訓管理缺乏理論指導,主要原因來自于企業對于新員工培訓管理不夠重視,從而導致了企業新員工培訓管理意識薄弱,缺乏一定的理論指導。由于新員工培訓管理缺乏相應的理論指導,就使得企業新員工培訓管理實踐工作無法著實有效的進行,更不能發揮企業新員工培訓管理應有的價值。而且缺乏理論指導的企業新員工培訓管理不能夠更好的服務于企業,反而會使得新員工對于企業的形象大打折扣等,影響企業形象的樹立。3.企業新員工培訓管理考核過于形式化。企業新員工培訓管理考核過于形式化,主要在于考核的方式以問答為主,或以卷面測試為主。這種過于形式化的新員工培訓管理考核沒有新意,而且這種考核并不能突出企業新員工培訓管理的優勢和特色,由于缺乏考核機制的創新研究,更加起不到對新員工提高自身能力的督促作用。

二、企業新員工培訓管理創新研究

篇（9）

關鍵詞：組織職業生涯管理；自我職業生涯管理；企業員工培訓

一、引言

隨著信息革命和知識經濟時代進程的加快。企業面臨著更加激烈的全球化競爭。一個企業要在國際競爭中獲得先機，必須以知識為基礎。培訓作為企業生存發展所必須開展的人才培養、儲備工作，可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。它以其內部對知識的學習能力和技能的更新能力的提升，保證了企業在競爭中的優勢地位，成為21世紀企業從內部尋求競爭優勢的最優方式。同時，知識的獲得、技能的提高依賴于“人”，人的因素越來越受到企業界和管理者的重視。因此，如何以企業培訓為依托，以員工職業生涯發展為核心，使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致，達到員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面，是企業留住人才、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。

1．企業培訓。員工培訓作為人力資源管理的重要內容，是現代企業必不可少的投資活動。它不僅有利于企業的經營管理和持續發展，也有利于員工提高職業能力、促進潛能的開發。在企業培訓的實踐中，一些員工在培訓中成長成熟后，或跳槽另覓高就，或要求加薪提職。企業因此認為，與其這樣，不如湊合不搞培訓。然而，因噎廢食顯然是不可取的。根據美國人力資源管理專家舒斯特對1284家公司的專門調查：接受企業內訓、強化人力資源開發的企業，其投資收益率平均比沒有做這些事的企業高11％左右。

培訓不僅僅可以提高員工的技能，提高組織的效率，更重要的是，它可以增強企業對員工的吸引力，提高員工對企業的歸屬感。因為大部分人力資源調查顯示，大多數員工在選擇是否進入一個企業時，都會注重未來的發展機會，因而培訓也是大多數人重點考慮的籌碼。如果一個企業始終只想著如何利用員工的知識、技能和熱情，是很難取得長足發展的。

良好的企業培訓體系可以為改進員工的態度、提高知識與技能管理提供服務、滿足員工的職業發展需要，提升企業的人力資源質量，最終可以提高企業適應市場的競爭能力。培訓后即使出現人才流失的現象，只要不是群體行為，員工所帶走的只是個人學到的技能，整個組織的文化和結構是帶不走的。

2．職業生涯管理。職業生涯管理指企業幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標，并為員工提供在工作中增長職業素質的培訓機會，從而使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致．建立企業與員工間的雙贏關系，進而結成緊密的利益共同體。它包含如下兩重含義：一是組織針對個人和組織發展需要所實施的職業生涯管理，稱為組織職業生涯管理：二是個人為自己的職業生涯發展而實施的管理，稱為自我職業生涯管理。

知識經濟背景下的職業生涯管理，應是一個滿足員工、管理者和企業三者需要的動態過程，它是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。企業要認真了解員工尤其是核心員工希望從職業中得到什么，他們的優勢和局限、價值觀以及他們與組織正在考慮的備選職業是否匹配。同時，企業還必須提供自身發展的目標、政策、計劃和制度等，幫助員工做好自我評價，為員工提供培訓機會和良好的競爭機制。管理者則要鼓勵員工對自己的職業生涯負責，讓員工對某些問題進行認真思考，以便在進行個人工作反饋時提供更好的幫助，并提供員工感興趣的職業發展機會等信息。

企業的培訓需要和員工的職業生涯規劃保持一致，重要的在于使員工的發展和培訓同步，或培訓略超前于職業發展。通過分析、評價員工的能力、興趣和價值觀等，確定雙方都能夠接受的職業生涯目標，并通過培訓、工作輪換和豐富工作經驗等一系列措施，逐步實現員工職業生涯目標的過程。因此，許多公司把培訓與員工的職業發展結合起來。科學有效的職業生涯管理是使企業和員工在培訓上獲得雙贏的“金鑰匙”。

二、企業培訓與職業生涯管理的實施方略

1．以組織戰略目標為導向，提高培訓有效性，改善職業生涯規劃。組織戰略目標為企業培訓提供了方向，為員工職業生涯發展提供了源源不斷的動力。但是許多企業缺乏將“個人奮斗”整合為“共同愿景”的過程，而一個缺少戰略目標的組織必定人心渙散，互相制約，難以發展。同時，企業發展是建立在“個人奮斗”之上的，是在“個人奮斗”基礎上的整合。以組織戰略目標為導向，通過組織的系統設計，將員工的個人職業生涯規劃目標、企業培訓體系同組織的發展目標整合起來，才能實現組織與個人的互動和共同發展。在個人階段目標不斷實現的同時，也不斷地向組織的戰略目標靠攏，既激勵了員工們持續的努力和奉獻，又使得組織朝著既定的方向發展，體現了以人為本的現代管理指導思想，實現了組織和個人“雙贏”的管理模式。

員工的職業生涯規劃重視個人學習和個人技能的提高，而企業培訓則更強調組織成員的合作和群體知識、技能的開發。在企業組織的發展中，強調員工培訓、植入職業生涯規劃，由個人職業規劃、個人知識積累、個人技能提高推動組織整體績效的改善，進而實現組織的戰略目標。同樣，組織的整體發展也可以帶動個人發展，兩者互相促進。比如我們可以一改過去員工個人獨自的職業生涯設計方式，由組織引入科學的評價體系，如個人性格測試、素質測試、技能評估等，幫助員工理性地認識和評價自己的興趣和能力，并結合組織發展戰略、人力資源現狀、人力需求態勢等，向員工科學地提供員工職業發展和職業規劃的參考，與員工共同制定符合組織需要的個人職業生涯規劃。同時，在組織內部設立職業發展通道，調動組織內部的崗位資源，促進員工職業生涯規劃的實施，避免由于信息不對稱，使得員工的職業生涯設計受到組織發展目標的影響，規避企業培訓后人才流失對組織的戰略發展產生的分險。

2．充分了解和把握不同職業生涯發展階段員工的特點和培訓需求。職業生涯管理作為組織的一種長期、動態的管理過程，貫穿于員工職業生涯發展的全過程和組織發展的全過程。而具體到每一個組織成員，由于其處于個人發展及組織發展的不同階段，每一階段又有各自的發展特征、發展目標和發展重點。因此，企業必須抓住每一個發展階段的不同關鍵點，實施不同的職業生涯管理，比如在職業選擇階段，職業生涯管理的重點是幫助員工選擇一個滿意的職業。因此，必須充分了解新員工的學識、態度、興趣和愛好、職業價值觀等特征，并指導其正確選擇所提供的職業，做到職業與人的能力、特長相配，也與求職者的從業愿望相符。而在職業穩定階段，員工的職業愿望已基本停

留在某一固定的職業上，個人職業生涯管理也有一個固定的目標。此時，企業職業生涯管理的重點趨向于以員工的職業錨特征為依據，根據每個員工特定的需求，引導員工自我發展并吸引員工穩定地“拋錨”。如果對有管理能力型職業錨、想走管理型職業發展通道的員工，應根據其發展，不斷考評其在諸如計劃能力、組織能力、指揮協調能力、控制能力、專業技術能力、商務能力、金融財會能力、交際能力方面等的進步和潛質。

3．制定以員工職業生涯發展為核心的企業培訓計劃。

建立以員工職業生涯發展為核心的企業培訓體系旨在把企業的戰略目標和不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合，然后有針對性地制定員工的培訓與開發方案，通過培訓進一步發現員工的潛在能力與特長，為其職業生涯規劃打下良好的基礎，幫助他們盡快成長，以適應本職工作和今后職業發展的需要。

要讓員工充分了解企業文化、經營理念、管理制度、企業內各個職務的工作內容、任職資格職務升遷路線及職位空缺、工作輪換和培訓等信息；通過基本素質測評，幫助員工了解自己的興趣、能力、個性特點；通過對話及公開的職業生涯研討會等形式，幫助員工了解自己實際的工作經驗與體會，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培訓和實際工作的鍛煉，將來能做好哪些工作，并將這些工作按一定次序排列出來。在此基礎上，幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業生涯目標。企業在幫助員工制定職業生涯目標時，既要尊重員工個人的意愿。也要從企業發展的全局出發；既要使員工的職業目標選擇和職業生涯目標確定對其具有長期、有效的激勵作用，又要適合企業發展的需要，真正實現員工個人與企業雙贏的目的。

4．選擇合適的培訓方法，完善培訓管理工作。培訓方法是指為了有效地實現培訓目標而采用的手段和方法，培訓方法的選擇必須與培訓需求、培訓目標相適應。培訓方法的選擇、培訓管理工作的完善要注意受訓者所處的職業生涯發展階段、知識層次和崗位類型等。在大量的可供選擇的培訓方法面前，可視需要選擇一系列培訓方法，可采取其中一種或兩種方法為重點，多種方法變換組合的方式，使培訓效果達到最理想的狀態。比如在職業維持階段，職業培訓一般在業績、能力考評的基礎上進行，以幫助員工達到職業發展目標為目的。培訓方法可選擇：

(1)知識補充培訓，及時給員工補充新產品、新設備的知識和其它一些必備知識的更新等；

(2)提高業務能力的培訓，對基層員工來說，主要是技能培訓；對管理人員來說，還必須有思維、觀念方面的培訓；

(3)專業人才的培訓，即根據企業需要，開展有關專業技術或管理技能的素質培訓；

(4)人員晉升的培訓，即在員工晉升之前對其進行相關知識、技能、態度等方面的培訓，以滿足其即將就任的更高職位的要求。

在探索、立業階段，員工相對比較缺乏完成工作所需的知識和技能，也缺乏對企業的習俗、價值觀和相關理念等文化方面的認同，還沒有形成在特定集體中進行協作的工作態度和行為習慣，這就需要對他們進行基礎的職業培訓。在這方面，海爾作為一個世界級的名牌企業，較好地運用培訓方式引導、幫助大學生正確、客觀地認識企業，進而留住他們的心。其新員工培訓“四步曲”：第一步。使員工把心態端平放穩；第二步，使員工把心里話說出來；第三步，使員工把歸屬感“養”起來；第四步，使員工把職業心樹起來。海爾有針對性的培訓方式和培訓管理值得企業鑒借。

5．建立職業生涯管理實施評估系統，營造培訓成果轉換環境。基于企業培訓的職業生涯管理實施效果評估分為兩個層次：第一，個人職業成功評價。職業成功是員工個人職業生涯目標的實現，具有很強的針對性。受訓員工對自己的職業生涯成功界定都具有一個獨特的標準，包括成功意味著什么、成功的范圍、被承認的地位和被承認的方式等。由于標準的多樣性，企業應根據員工具體情況來制定個性化的職業生涯設計和管理策略。第二，組織職業生涯管理實施效果評估。對企業來說，一切都必須以企業的戰略發展目標為依據，在這一目標的指導下來開展企業員工培訓工作和員工的職業生涯管理，并以此為主要目標進行兩個方面的評價：