緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業項目論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

項目的有效完成，需要許多人的努力。一個工程項目開始的第一步，就是要征集人員，加強施工隊伍的組成。將項目相關的決策者、設計者與施工者、管理者整合在一體，組合成一個團隊，發揮隊伍的功能，才能促進工程項目的有效開發與完美完工。項目文化，對于企業職工的個人價值觀有著直接的影響。在隊伍的工作過程中能夠相互支持與協作，才能讓項目質量提高。項目文化可以讓項目負責職工具有統一的目標，更能激發他們的責任心，促進這種人力文化在企業品牌建設中的融合。

2.有利于企業品牌輻射力加強

目前，我國的建筑工程市場發展十分迅猛，市場競爭日益激烈。一個企業要具有自己的核心價值，達到特點明確，能力突出的效果，需要在每一個項目的施工中注重細節與安全。在項目工程的施工中，做好一圖六版工作，加大彩旗標語的宣傳力度，讓每一位項目參與者以及社會大眾了解到企業的工作態度，會讓企業的品牌有效建立。

3.有利于正面力量產生

社會文化，就是社會發展的力量。同樣，對于企業來講，文化也是一股重要的正面力量。項目文化的建立與傳播，會讓企業中的每一個員工知識自己應該做什么，知道企業在提倡什么，反對什么。哪些規定是企業內不允許的，哪些是符合企業文化標準的。項目文化的建立，會激發項目員工的進取意識，讓他們逐漸學會追求完美，在項目中發揮自己的價值，讓項目的最大價值發揮出來。

4.有利于品牌激勵作用發揮

項目文化的有效建設，會讓企業員工感受到精神上的力量，也會更加認可企業的決定，促進每一位員工發揮自己的能力，意識到自己對于企業的貢獻是值得的，在為企業的付出中感受到快樂中，認可自己與團隊的價值。項目文化要會讓企業品牌具有更大的激勵作用。

二、項目文化在企業品牌樹立中的問題

1.主觀問題

加強項目文化的建立，是為了做好項目管理工作，讓企業具有良好的企業形象。但是，在落實企業項目文化的建設時，還是存在一些問題。首先，在項目文化建設的最初階段，一些人會認為項目文化的標準化建立投入過大，不值得。在項目的施工現場做好彩旗與標語的宣傳工作，讓工人統一他們的著裝，顯得過于形式主義，像是在給別人做秀一樣。這些思想不僅存在于一線的工人思想中，也存在部分管理者的思想中。這種思想上的認知不足，極大地影響了項目文化的建設效果。一些工作人員開始湊合，為了檢查而敷衍項目文化建設工作。其次，在工作實踐中缺少積極性。在過去的項目工作中，員工只要把自己活干好就可以了，無所謂工作的環境以及工作的整齊度。但是，在項目文化的建設過程中，這種傳統的管理思想受到沖擊。部分員工開始不能認真地對待自己的工作，在檢查之前進行快速掃除。

2.客觀問題

從客觀上來講，首先，工程本身的性質會制約企業品牌的建立。一些工程項目的施工周期較短，規模也不大，流動性強，項目文化的建立會受到很多因素的影響。除此之外，建筑工程的外部環境也存在較多不確定性。一個工程具有諸多子工程，工程的施工地點精湛同，會給項目文化的建立造成負面影響。項目施工的工作環境可能會很艱苦，這是項目文化建立的一大阻礙。

三、項目文化在企業品牌樹立中的應用方法

利用項目文化的建立去促進企業品牌的樹立，是每一位企業管理者的重要職責。發揮項目文化的作用，做好企業品牌的樹立，才能讓企業有更好的發展條件。

1.發揮項目文化群眾作用，積極樹立企業品牌項目文化的有效建設，需要群眾的支持。只有企業內的每一位員工的素質得到提高，才能促進項目文化的建設，而這也是企業品牌樹立的基礎。一個素質過硬的建設隊伍，對于企業的持續發展有積極意義。項目文化的建設重點，在于打造一支高素質的施工隊伍，促進員工的發展以及企業的發展。而這，也正是企業品牌樹立的目標。在項目文化的建設過程中，企業員工需要以企業長久利益的為準。通過項目文化建設的延展，促進員工將項目文化中的精華內化于自己心中，引導職工建立正確的思想觀念，培養他們良好的行為習慣。發揮項目文化的群眾作用，推動一個學習型與進步型的企業文化建設，會讓企業的競爭能力越來越強。

2.發揮項目文化凝聚力，幫助樹立企業品牌

項目文化的建設，會提高企業文化凝聚力的提高，讓企業的項目實施找到動力與目標。企業的長久發展，需要適應市場的變化，接受市場殘酷的競爭，更要將良性發展作為最終目標。企業需要對內部結構進行優化，開發屬于自己的特色化技術，加大市場產品的開發，讓企業具有多個類型的項目文化。就像瑞典的沃爾沃公司，不僅是行業的龍頭企業，更是世界的五百強企業。這些企業通過一個個項目的完成，建立了良好的企業口碑，讓企業的經濟活動以及員工之間的行為有所聯系，讓他們走出國內市場。建筑企業也應當利用建筑項目的凝聚力，去做好企業品牌的有效建立。

3.發揮項目文化實際性，促進樹立企業品牌

項目文化的建設，是為了滿足企業的實際發展需求的。發揮項目文化的實際性，使項目文化成為企業經營管理的方式與橋梁，有利于企業品牌的成功建立。項目文化的建設過程中，許多正確的價值觀念會滲透到項目的每一個環節中，讓企業職工認可企業的標準。每一個行業都有自己的發展特點，有自己的范圍。根據不同的企業需求，從企業的實際出發，加強企業品牌的建立，讓企業品牌促進企業成為行業內的閃光點。作為一個建筑行業，應當針對建筑行業的發展需求，將效率、質量以及安全作為企業品牌中的重要元素。施工進度有問題的企業，都重視施工進度管理工作。施工安全做得不到位的企業，加大安全生產宣傳力度，從實際出發。利用科學的企業品牌，吸引更多的客戶，得到更多客戶的依賴，讓企業具有發展的動力。

篇（2）

組織管理，就是指建筑企業在工程項目開始前，應該進行的組織人事工作和制度建設。如工作人員配備、企業內部分工與機構設置、企業管理制度的制定等。這些工作的開展，必須以事先獲取與建筑企業、施工項目有關的信息資源為前提，通過調查統計，獲取一手的資料和數據，進行綜合性的分析，得出結論，才能為項目管理機制的形成和項目建設的開展提供最基本的數據支持。同時，通過統計工作的開展，全面地將各類信息參數化，運用統計軟件進行數據分析，以有效掌握項目建設整體情況，規避潛在風險。

（二）項目施工中，進行全程控制

在建筑項目具體施工全過程，同樣應發揮統計工作的作用。對施工環節各方面的信息進行盡可能完整、實時、詳盡的收集之后，將它們形成有機結合的信息鏈，然后進行科學的分析與處理，得出的結論不僅對當前施工項目，而且對下一期的工程建設項目都起到反饋、指導作用。在招投標中，應當充分利用統計分析指標來開展建筑項目的經濟效益評價。運用統計學知識，通過客觀規范的信息搜集，運用科學的數理分析方法，對項目的標的、投入、成本、資產、負債、利息、工資等進行量化評估，對建筑項目進行整體經濟效益分析。在質量管理環節，質量管理部門應該根據工程的具體需求來制定質量指標、技術參數，?對比在建建筑項目關鍵點，運用統計分析方法，給出質量水平的具體評價，找出與質量指標、技術參數的差異，確定質量偏差，及時整改。在成本控制環節，通過統計調查與預測，對可能出現的因人工、材料或設備價格上漲等造成的成本超支進行預測，從而有效做出成本控制計劃。

（三）工程結束后，綜合分析評價

建設項目大多過程復雜，周期長，涉及部門多，相關項目數據龐雜。工程后期，進行項目統計，將各環節的信息進行量化分析與匯總，建成數據化的施工資料檔案庫，方便后期的財務審計工作。

二、目前我國建筑企業統計應用存在的不足

（一）統計工作沒有得到應有的重視

如上所述，統計工作在建筑項目管理中起著非常重要的作用，但是在部分建筑企業中卻沒有得到應有的重視。很多企業管理者認為統計工作就是進行簡單的數學計算，然后用圖表展示，企業在統計工作崗位設置、人員配備上沒有給予充分的重視。

（二）統計崗位的設置不夠明確，業務不專

根據調查發現，我國很多建筑企業中并不存在專職的統計人員，很多部門在設置統計人員都是跟其他崗位進行混設，人兼多職，職責不夠明確，并且人員調動頻繁；從事統計工作的也非專業人員，他們并不掌握統計知識以及專業技能，難以對項目管理相關數據進行深入分析以及提供統計咨詢等。

三、加強建筑企業統計工作的具體措施

（一）建立健全統計制度及科學的指標體系，規范統計工作

在建筑企業項目管理中，為了更好地發揮統計工作的重要作用，首先必須保障統計工作部門獨立的組織結構和工作權限。統計部門通過統計、審計，對欺瞞行為，一經發現，可以行使一票否決權；統計部門對建筑企業各項目指標進行全面分析統計，形成統計報表后，可以不經由其他部門而直接統計結果上報給領導層，為其提供決策參考。同時，建立完善的統計制度對建筑企業而言也是非常必要的。配備專業化的統計部門和統計工作人員，可以有效解決項目管理過程中出現的各類統計問題，讓計劃統計發揮指示器、校正器之功能。另外，企業還需構建一套科學化指標體系，通過指標的形式，規范統計人員的行為。通過采用科學的統計調查技術，系統、真實反映項目進展情況。

（二）引入信息技術，優化統計工作

目前我國正處于信息時代的變革中，信息技術在各行各業得到廣泛運用。在建筑企業統計工作中的也應該引入信息技術，實現統計工作網絡化，在加強企業各部門之間的信息溝通的同時，也加速了企業與外界的網絡溝通。這樣可以讓統計工作得以高效開展，也可以讓統計分析結果更為便利的呈現給企業其他部門，給出相應的決策參考。

（三）形成部門合力，做好全面統計

項目統計作為建筑管理的重要手段之一，貫穿于整個項目全過程，涉及人事、財務、安全等環節，為了共同做好全面統計工作，各部門需打破傳統的部門界限，讓權、放權，通力合作，資源共享，以便讓統計部門迅速、準確獲取所需統計數據和資料。

篇（3）

二、以制度為抓手,夯實基礎,推進標準化管理

今年為“夯實基礎年”,有序推行“五化”策略,其中標準化建設是促進企業健康、持續、快速發展的根本保證之一。標準化建設的基礎是制度建設標準化,只有把制度建設標準化做好、做實、做透,才能規范管理行為、明細業務流程、防范運營風險,才能推動企業管理升級、推進管理創新,才能促進企業由粗放型管理向精細化管理轉變。對既有管理制度進行了認真的梳理、修訂、補充、完善,結合總公司和先進單位管理制度體系建設先進經驗,建立了112制度體系,定編制度229項,形成《企業制度匯編》,橫向覆蓋戰略規劃、貫標體系、內部控制、授權管理等全范疇的企業總體管理體系,縱向包括行政、企劃、人力、財務資金、投資、營銷、合約商務、項目管理、法律、審計、紀檢監察、黨群等12個專業管理內容,同時制定了《項目達標考核辦法》,形成了完整的制度管理體系。在集團制度體系的引領下,定計劃、定時間進行宣貫學習,同時根據總公司管理制度,結合公司實際情況和管理體制,制定與之相應的管理辦法和實施細則,達到了“工作標準統一,工作方法統一,過程管控統一,實施考核統一”,使項目管理更趨于標準化、制度化、規范化,并且有章可循,對管理的提升提供了有力的保障。

三、狠抓項目策劃工作,為成本管理提供控制依據

通過近兩年的實踐,公司深知項目策劃的重要性,也是公司管理活動中的“短板”。任何工作都要做到事前控制,這樣才能克服盲目性,增強主動性。為更好地做好這項工作,公司采用“送出去、請進來”的方式,使全體員工深刻領會項目策劃內容和作用,對策劃工作的實施起到了積極作用。同時集團已將項目商務策劃列入管控指標考核,要求新開項目商務策劃執行率達到100%,并與項目的薪酬和績效考核掛鉤,提高了員工的工作積極性。

3.1投資策劃

(1)投標策劃列入了策劃的內容,投標前,將招標文件在《綜合項目管理信息系統》進行,組織相關部門進行招標文件的評審,認真分析招標文件各種要求,特別是報價、工期、質量、安全等內容,經過評審后,由主管領導審批后開始實施投標報價和投標方案的制定。對于投標報價是投標過程中的重要環節,投標報價必須市場價格接軌,進行成本測算,保證投標報價能夠鎖定成本,為中標后二次經營創造基礎條件。同時公司發現投標工作與項目擬派的項目部主要人員存在“兩張皮”的現象,因為投標過程全由公司總部完成,項目部主要人員不參與,這使得投標過程中的組價及施工方案項目的“鐵三角”全然不知,工程中標后如何化解風險,做好二次經營都無從把握,為此公司要求擬派的項目主要管理人員必須全程參與投標。(2)如何化解合同風險,規避合同風險,合同管理是工程中標后一項重要工作內容。為此在合同談判和合同訂立期間,公司組織生產、技術、質量、安全、商務、財務、法務等有關部門進行合同評審,對各部門提出的建議,主管部門與建設單位溝通解決,經主管領導審批后方可簽訂合同,將合同風險降低到最低程度。同時公司主管部門要對項目部實施合同交底,將組價情況、投標方案、投標階段沒有規避的風險點及合同中其它相關約定全面通報給項目,使項目部在施工過程中做到預防控制,減少成本支出,實現二次經營。

3.2商務策劃

今年公司要求在建項目商務策劃執行率必須是100%,為此集團公司制訂了《項合約商務管理手冊》,同時制定了《商務策劃書》范本,從三點(虧損點、贏利點、風險點)、兩線(收入和成本)、四個階段(投標階段、合同簽訂階段、施工階段、結算階段)作出了具體要求。要求項目從收入到支出進行全面分析,并于市場價格接軌,實現“標價分離”,找出項目各分部分項工程的贏利點、虧損點,通過方案優化、變更等方式解決開源和節流的問題,制定出一套解決問題的施工方法,做到事前有控制、事后有盈利。通過近一年的運行,在建項目基本在開工一個月內完成商務策劃工作,但與制度規定還有一定的差距,分析內容還需進一步細化,集團公司有信心通過不懈的努力,會產生質的飛躍,二次經營管理水平會不斷提高。

篇（4）

（一）明確目標

1.在三相異步電機Y/降壓起動控制項目中：觸動啟動按鈕SB2后，電機先作星形連接啟動，經延時6秒后自動換接到三角形連接運轉；觸動停止按鈕SB3后電機停止轉動。

2.明確重點和難點：本次項目的重點在根據電路圖連接硬件電路，難點在梯形圖程序編寫。

（二）項目實施

1.理解任務

制定方案將學生以3人為一組分為小組并定好組長，在教師的帶領下用已學知識完成：

（1）項目分析

a.硬件電路分析；

b.動作過程分析；

c.定時器的應用。

（2）制定方案

a.輸入/輸出分配表；

b.輸入/輸出接線圖；

c.梯形圖程序。

2.確定方案，師生交流

a.各小組討論確定輸入/輸出引腳的選用，完成輸入/輸出分配表繪制；

b.根據已確定的輸入/輸出分配表完成輸入/輸出接線圖，便于實際連接電路不出錯；

c.根據輸入/輸出分配表，結合電路的控制要求編寫梯形圖程序。

3.項目實施，完成任務

a.各個小組根據自己確定的方案，根據接線圖連接硬件電路，將梯形圖程序輸入到計算機中進行轉換，寫入PLC，最后運行；

b.首先在不帶負載的情況下運行，通過程序監控并對照I/O分配表及接線圖驗證程序是否正確性；

c.程序運行正常后連接負載，觀察電動機運行情況是否滿足控制要求；

d.教師走到學生中間觀察學生情況，對學生可能會出現的問題盡量不主動提出，讓他們自己通過討論發現，必須確保線路連接正確后才能通電調試。

（三）項目檢查，組組對比

a.各組之間相互檢查，對于沒有運行成功的小組，其他各組一起幫助檢查出錯原因。

b.教師檢查學生完成情況，同時對于在各組檢查討論后但項目實施任然沒有成功的小組，教師找出運行失敗的原因，同時對典型問題給予全班同學進行講解。

（四）師生交流

評價提高教師再次強調項目實施中學生常犯的錯誤，同時評價學生表現，對各個小組中程序最簡潔，線路連接最美觀的小組進行表揚，對存在不足的小組提出改進意見。

篇（5）

二、加強經營管控提高經濟效益的主要措施

1.切實完善經營模式。要根據工程的不同情況，實行多形式的內部承包經營責任制，同時吸收社會力量參與承包經營，從上交管理費或利潤承包轉為承包與考核相結合，完善考核指標，以承包促管理、增效益，以考核保安全、保質量、減少經營風險；逐步改變按現有行政管理層次進行層層經營承包的做法，將承包與調整公司組織結構結合起來，以承包促調整；改變職工工資與承包指標相脫節、職工不關心承包的狀況，搞好工效掛鉤，理順分配關系。

2.進一步強化全面預算管理。要結合企業的實際，層層分解各項經營目標，規范項目施工單位的預算編制和機關部門的包干費用核定，量入為出，留有余地，對產值、管理費、成本費用、利潤、職工工資、資金收支等方面的管理環節，剛性預算約束。建立費用預算管理系統，實行分級授權審批，推行管理費用的網上審批、報銷，嚴禁預算外費用的發生。對財務預算執行情況按月進行動態考核，并將考核結果與單位或部門的薪酬掛鉤，確保預算目標的實現。

3.強化項目成本核算與管控，堅持前瞻策劃、過程控制、竣工審計，重視工程預算，預防潛在虧損。大力推行單位工程成本核算，以施工圖預算作為控制項目成本支出的最高限度標準，作為主要材料消耗量的控制目標，衡量成本的節約或超支；以施工預算作為控制工、料、機等直接成本實際消耗的標準，在勞務用工、材料采購使用和設備使用等環節推行定額和對標管理，努力實現降本增效，確保有盈利。

4.加大非生產性資金支出的控制力度。要嚴格執行各項費用控制管理辦法，施工單位的辦公費、差旅費（含租車費用）、招待費、通信費等非生產性費用按完成產值的一定比例進行總額控制；機關部門及直屬單位實行定編、定崗、定員、定費的辦法進行管理，辦公費、差旅費、通信費、招待費按核定費用進行控制；對小車隊的油耗、中小修理、配件，停車、道橋費等實行單車核算；對部門領導實行風險抵押考核獎罰，超支部分由部門領導年薪彌補。

5.建立內部資金市場或內部銀行，執行資金“有償使用”和“先存后支，先借后用,不許透支”的原則。嚴格資金審批程序，實行生產資金計劃管理，非生產資金專項審批的辦法，施工單位所有收入必須存入內部銀行結算賬戶，在扣除管理費、稅金、質保金和審計保證金后結算賬戶的結余資金可自由支配。嚴禁資金體外循環。

6.優勢互補加大工程承攬力度。以市場為導向，培育新的經濟增長點，聯合其他有實力的單位優勢互補協作承攬，短期工程要有長遠打算，做到干一項工程，占領一方市場，實現站穩腳跟、滾動發展的目標。堅持“大小兼顧、主攻大項”的方針，爭取大項目，實現規模經營，在施工任務不足“找米下鍋”的情況下，可適當承攬一些回報率高的小項目，緩解任務不足的壓力。

7.搞好工程款及時回收工作。要有針對性地開展工作，及時落實工程款回收，緩解資金壓力。完善債權清收責任追究及相應的考核獎罰制度，項目承包人為債權回收的第一責任人，對其任期內形成的債權實行終身負責制，債權清理指標完成情況與承包人的薪酬發放掛鉤。做好債權的對賬和簽證工作，做到經常核對和重點清查相結合，通過多方抵抹、實物抵賬等多種形式回收債權。

8.開展科技攻關，加大技術創新力度。要堅持“以資產增值支持技術創新、以技術創新帶來資產增值”的創新戰略，立足實際，著力尋找創新點，“不以技小而不為”，依靠企業自有資源，開發研究全新的施工方法、新的施工機具等，降低事故發生的可能性。要合理優化施工技術，做到“人無我有，人有我優”，靠增加科技含量來提高工程質量，降低施工成本，增加經濟效益。

9.嚴格執行材料和設備采購的招投標制度，強化材料、設備的采購和使用管理。要充分利用統一采購的批量和規模優勢，用好比價和競標機制，降低采購價格水平。在材料使用上，對可定性定量的材料消耗實行定額核算、限量發放，量化考核。建立周轉工具機械設備市場，完善設備內部調撥、就近調劑制度，搞好單機核算，通過嚴格獎罰促使設備操作人員自發主動地加強設備保養，保證設備完好率。

10.建立內部勞務市場，強化勞務分包和專業分包的管理。建立內部勞務市場，對符合準入標準的成建制的勞務和專業分包單位實行“員工化”的管理模式，選擇納入一些合作時間長、實力強、業績好、信譽高的分包單位，實行動態管理，隨時吸納好的作業單位進入市場；將信譽差不能滿足要求的、個人掛靠分包企業無固定作業人員清出市場。通過實行集中招標管理，降低勞務成本。

11.強化合同及協議管理，嚴格合同的審查批準制度。未經公司法人授權，嚴禁對外簽訂合同、協議。工程或勞務分包必須堅持先簽合同后進場和交納安全勞務工資保證金的原則，在開工當月必須簽訂相應合同。加強合同交底工作，將合同責任進行分解，具體落實到部門與個人。關注施工過程的現場動態，積極找尋索賠依據、計算出索賠費用，及時提出索賠。在分包合同履行中，嚴格控制反索賠事件的發生。

12.做好“三邊”工程的變更和索賠工作，強化工程預結算管理。合同規定的時效期內轉變為工程價款的增加，通過施工圖預算和施工預算的對比分析，找出成本節約或超支的原因，真正做到“干前預算、干中核算、干完結算”。分包結算執行首簽者負責制，項目負責人是項目工程結算的具體負責人。

13.加大強化審計紀檢監督力度，擴大單位工程審計范圍。要由規范性審計向效益性審計轉變，公開、公示審計結果。審計監察部門要定期與不定期地對各單位的生產經營情況進行審計監督，切實加強對重點工程、內部工程結算、外包隊工程結算、材料設備采購、銀行賬戶、資金支出、項目成本核算、“小金庫”等重點環節的全過程監控。

14.強化激勵約束機制，進一步完善以崗定薪、崗變薪變、收入與效益（業績）掛鉤的薪酬制度，堅持風險與利益共擔的原則，在堅持以人為本的前提下進行物質激勵,根據項目的特點及規模采取不同的激勵機制，在企業內部形成良性的競爭模式，激勵項目經理將企業內部資源優化組合，實現企業經濟效益與成本控制的雙豐收，真正建立“崗位靠競爭、收入靠貢獻”的薪酬機制。

篇（6）

這種工程項目管理類型的特點有以下幾個方面：（1）在選擇設計院進行項目設計上享有很大的自，更傾向于有技術優勢、行業影響力的設計院進行合作。并且，還能夠吸取國際設備工程項目的優秀案例，優化施工圖設計等問題，并有具體系統的分段設計施工安排，以保證工程的進度。（2）業主和制造商、施工企業有一個良好的溝通環境，業主能更靈活的選擇有資質的企業，在不影響工程項目竣工的情況下，減少一些不必要的設備、施工支出。同時，業主在設備采購方面可以有更多的選擇，還能對設備進行統一管理。這種管理類型可以有效地降低工程建設的費用，方便業主對項目進行全程地監督，但是這需要業主自身的管理水平要專業，能對整個項目的設備采購、施工設計等方面有詳細的了解。如果業主的業務水平不達標，容易影響工程的順利施工。

1.2設計院和外方供貨商合作承擔項目總承包

根據項目的技術、工程、運營等方面的落地調查發現，設計院和外方供貨商合作承擔項目需要注意以下要點：（1）工程的技術設備水平必須專業嫻熟。外方供貨商主要是技術、設備方面的合作，需要有優秀精湛的技術水平和先進的設備。（2）設計院、外方供貨商的關系要好，溝通交易順暢。（3）保證工程的進度和質量合作雙方的關系越多，更需要保證不同關系之間應該具有豐富的經驗，能合理安排工程的作業環節，提高工程的質量。

二、加強鋼鐵企業工程項目管理的對策

中冶賽迪集團有50余年的歷史，是中國鋼鐵工程建設的開拓者，為國民經濟的快速發展和中國鋼鐵工程技術走向世界做出了重要貢獻。作為旗下子公司員工，工作涉及各類大小工程的監制及項目管理，我提出一些關于這方面的完善方法，希望能幫助提高項目管理水平，促進企業建設與發展。

2.1加強科學嚴格的可行性研究

進行鋼鐵企業工程項目管理時，必須加強可行性研究，對項目的經濟效益、社會效益進行全面的分析和預測。這就需要搜集客觀公正的資料和數據，通過科學的方法來判斷項目的成敗率。比如，為了確保研究的重要性和全面性，需要對設計單位的工作周期有一個詳細的了解，對容易出現的誤工因素進行排除，從而提升可行性研究的工作質量。

2.2構建新型的工程項目管理模式

高效的人員配置，能給項目提供優秀的人才資源，這就需要建立業主項目部，優化組織機構的職能。根據簽訂的合同內容，制定對應的配套項目部，對建設周期進行合理的安排，多方面進行監督。另一方面，重視項目部，突出工程管理的重點。依據合同，項目部主要擔任管理和協調工作，通過監理單位來規范合同要求的進度、費用問題，這是保證項目成功實現的主要方法。為了保障合同整體目標的順利進行，部門之間需要進行專業配合和協調，按照工程質量檢驗評定方法，進行階段性的驗收。一旦發現施工問題，必須盡快做好專題檢查。

2.3利用信息化，革新施工管理手段

如今，信息化已經是各行業之間的大勢所趨，不能和計算機網絡時代與時俱進，就無法擁有更加專業、純熟、先進的技術水平。所以，大型工程項目管理更需要如此，而對應的計算機管理信息系統則是順應開展新興學科，便于合理管理和規范工程、工期、成本等方面的有力武器。工程的實際情況不同，需要對應的信息需求數據流分析也不盡相同。不僅包括在職能機構內部進行登記、匯總定義交流數據，還要對所有的數據全面量化分析；并完善信息資源管理的標準，對數據元素、數據庫、信息編碼等進一步具體劃分。

篇（7）

2技改和大修項目管理在電力企業發展中存在的問題

2.1合同管理意識薄弱

導致這種狀況出現的原因主要表現在以下三個方面：第一，在對合同的管理的過程中，企業管理者往往忽略了對合同采用動態式的管理，使得在對合同進行管理時的體制不夠健全，致使在對合同進行跟蹤管理的過程中，表現出一定的難度性；第二，供電企業在對其進行管理時，對合同成本的管理成本狀況沒有進行綜合方面的分析，在對合同進行簽訂時，并沒有對供電企業的成本控制情況進行詳細的分析，致使合同管理中的一些條款制定的不太清晰，就會導致出現一定的歧義性；第三，在對合同進行簽訂時，簽訂合同雙方對合同中的條款沒有嚴格執行，并任意改變合同中的內容。

2.2成本控制意識薄弱

針對供電企業在進行技改以及大修項目環節中，基礎性質的工作做的不到位，也沒有對整改項目內容進行整合和優化，從而導致工程項目經常會出現超支的狀況。

2.3在技改以及大修項目中缺少工時定額

針對目前的供電企業來說，都是采用固定的單價計費的方式實行外包的模式，針對這種只是包工而不包料的工程結算方式來說，對供電企業中的管理造成了一定的影響。由于有一些企業缺少相應的[1]檢修工時的定額計算手段，只是單純地按照其他類型的供電企業公司中的工時定額標準進行計算，但卻往往忽視了不同供電企業之前具有的設備狀況以及施工技術水平都是不相同的，因而就會造成技改和大修缺乏一定的針對性和準確性。

2.4技改和大修管理體系薄弱

現階段，針對我國供電企業進行技改和大修項目的管理工作中的制度都是依據維修的計劃來進行制定的，這也使得供電企業中的其他管理項目像工期安排、檢修周期以及檢修的具體內容都是依據以前工作中的經驗來制定的，就會使得其管理體系變得十分薄弱。另外，加之在供電企業中一些維修人員的技術工作水平不夠，就會對企業帶來很大的經濟損失，也會給技改以及大修管理工作的開展帶來一定的難度。

2.5項目實施過程中的問題

在供電企業在實際施工的過程中。一些看似合理的施工項目，在具體的實踐過程中，常常會出現各種突發性的因素，例如，在施工時出現的原材料不足以及自然天氣變化所導致的情況的出現，在施工之前的計劃工作中，并沒有對這些因素進行提及，從而在實際施工過程中很多項目都不能正常實施。針對項目施工中的結算問題，在大多數情況下都是依據合同以及各種發票的單據才能對項目資金進行計劃和支配，這樣往往會造成施工資金不到位，以及設備和招標的具體方案不能滿足具體的施工計劃。

2.6對固定合同之間內容的變化不能及時掌握

現階段，大多數供電企業都是采用固定單位進行計價的方式對項目進行承包和管理，在綜合形式的單位進行計價的過程中，通常包括有材料費、人工費、機械費以及和其管理過程相互聯系的利潤水平。針對固定合同的單價進行審核的過程中，要時刻注意合同文件中明確規定的每個合同依據甲方的要求對工程設計提出的主要內容和具體要求。但是有的供電企業在進行施工的過程中，會將在綜合性計價已經包括的內容又在單價計價中羅列出來，若是供電企業在審核時不夠認真，就會導致出現成本增加的狀況。

3強化技改以及大修項目管理的具體措施

3.1強化合同管理制度

合同管理制度的制定主要是包括以下幾方面的內容：第一，合同雙方進行簽訂的過程中，要嚴格按照具體的合同簽訂程序進行執行，在經過具體的相關部門的審核之后，才能在合同上進行蓋章，同時這也保證了合同在簽訂過程中的全面性，避免發生補簽狀況的發生。另外，針對那些[2]敏感性質的經濟性問題，可以在工程實施結束之后，再進行詳談；第二，針對供電企業中應當制定的合同規范和制度，可以提高其進行簽約的成功率；第三，對于已經簽訂完成的合同來說，合同制定中的金額已經不能改變，若是做出相應的變動，就需要另外補充合同進行制定；第四，要充分保證合同制定內容的全面性和清晰性。

3.2對供電企業核算制度進行完善

在對供電企業在進行管理的過程中，要建立起一套完整的資金預留改造方式和相應的監督管理體系，從而及時掌握核算不能完成的原因以及資金的結余的具體狀況，針對概算復批制度應當建立起一套完整的資金運行的手段，這樣不但可以簡化技改以及大修項目中的審批程序，還能提高供電企業在進行管理時的效率。對核算體系中資金的流轉情況進行審批，并將技改中使用的資金歸結到輔的賬目之中，做到將核算體系及時反映在技改以及大修項目的過程中，對供電企業的管理運行具有十分重要的意義。

3.3對成本控制制度進行健全

針對供電企業的管理來說，需要制定具體的檢修項目以及具體的維修費用情況，從而對其能夠進行嚴格的管理。在對設備進行日常檢修的工作中。要依據維修中的具體費用情況制定具體的維修計劃，因而，針對供電企業中的技改和大修項目的檢修工作要針對實際施工時的具體費用支出狀況，對成本控制的力度進行嚴格審查。

篇（8）

企業的生存靠發展，企業的發展卻要依賴于投資。這里的投資是廣義的概念，不僅包括企業在新領域的拓展，同時也包括企業原有領域內的創新。固然，企業要進入一個新的領域，需要依托于某個項目，并投入大量的資源。但是，企業在自身業務范圍內的創新，無論是產品線的延伸還是現有產品的改良，都會面臨來自技術、市場方面的風險，并耗費大量的資源，這就具備了投資項目最基本的特征。因此，項目投資是企業發展的重大決策，這種選擇和決策，無論是擴大再生產或是開拓新市場都將對企業的發展起著決定性的作用。

一、投資戰略的制訂

企業投資戰略作為企業發展戰略的一部分是和整體發展戰略相適應的，相應于企業的創新發展和穩定發展兩種基本戰略，投資戰略也有兩種基本戰略，即創新型投資戰略和穩定型投資戰略。企業選擇創新發展還是穩定發展，取決于企業自身發展的需要，取決于對市場前景和企業態勢的把握。而選擇投資戰略方向（產品－市場選擇）與確定投資戰略態勢（競爭分析）構成了企業發展戰略的核心，它們構成了企業投資戰略選擇的前提。在明確了企業發展戰略的基礎上，投資戰略的選擇包括投資戰略類型、投資時機選擇和投資項目的優化組合。

二、投資項目的選擇

企業投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應該根據企業既定的投資戰略，以企業自身投資能力為基礎，圍繞企業核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發現真正適合企業的項目，錯失良好的投機時機。

1、基于企業投資戰略的項目選擇

企業的投資戰略為項目的選擇指明了方向，穩定型投資戰略要求企業的投資圍繞企業現有業務領域、現有市場進行核心多元化或者至少是相關多元化投資。因此，企業在選擇投資項目時，必然會圍繞現有產品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現有產品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業在自己熟悉的領域內搜尋項目信息；與此相對應，創新型投資戰略要求企業跳出現有的業務框架，開發全新的產品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業的投資能力為基礎，以企業核心競爭力為中心，是企業核心競爭力的延伸。

2、基于企業核心競爭力的項目選擇

企業核心競爭力是企業生存的基礎，同時也決定了企業拓展的能力邊界。企業必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術水平，抑或是規模實力。無論是穩定型投資戰略下的縱向、橫向擴張，還是創新性投資戰略下的完全多元化都不應該脫離企業核心競爭力的控制范圍。例如，企業的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業就應該在原有行業領域內，而不應該和原有業務脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結構，技術人才充足的企業顯然適合投資于產品的研發，而銷售人才充足的企業則適合新市場的開拓。由此可見，在企業投資戰略為項目選擇提供了基本的方向后，企業核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。

3、基于企業投資能力的項目選擇

企業投資能力是由企業資金實力、現金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業的投資規模，包括單個投資項目的規模和企業總體投資規模。投資項目規模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規模的可能性，就總體投資規模而言，企業投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規模，它必然是在總體投資規模內的，另外從分散風險的角度，企業不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業的存亡。因此，企業對單個項目投資規模的確定必須在投資能力的基礎上考慮風險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規模的可行性，這里的客觀條件包括物質技術條件、市場規模以及經濟效益等。物質技術條件決定了投資項目的性質，資本密集性、技術密集性和管理密集性行業所要求的投資規模存在相當大的差距。市場規模決定著項目發展的空間，進而決定了投資規模的邊界。經濟效益通過項目不同規模下的邊際收益率和企業資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規模的臨界點。企業總體投資規模及單個項目投資規模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業提高項目選擇的效率，而且大大的節約了企業資源的耗費。

三、投資項目的可行性研究

可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據。因此，可行性研究的科學性和準確性直接關系著企業投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。

可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術科技可行性研究。機會研究的主要任務是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區和行業內，以市場調查為基礎，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據此作出是否投資的初步決定，是否進行下一步的技術經濟可行性研究。

機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風險、技術方案、經濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數據選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術經濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數據的基礎上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數據對項目進行評價，它是項目決策科學化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據之一。

技術經濟可行性研究包括項目前景預測、技術方案評價、財務評價、社會和環境評價等重要內容，每個部分都擁有許多成熟的行之有效的評價方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點對企業實際操作過程中容易忽視的環節進行討論。

1、項目風險評價

一般而言，項目風險評價包括自然風險、政策風險、技術風險、市場風險、財務風險、管理風險等諸多方面。在進行風險評價時，我們往往采用單因素分析和多因素組合分析。這種分析方法可完整的給出各類風險對項目的影響，但往往忽略了以下幾個方面的因素，從而影響了評價的準確性。首先，我們在利用單因素風險分析中所確定的相關性以及根據各風險因素的重要性所確定的權重進行多因素組合分析時，忽略了各風險因素之間的相關性，從而影響了整體風險評價的準確性。

其次，我們在風險評價時只局限于項目本身的風險分析，而忽視了企業同時投資的多項目之間，甚至是項目和企業自身所從事的業務之間的相關性。這關系到企業整體運行的穩定性和企業風險分散的有效性。

因此，我們在進行項目風險評價時，必須要對各項目風險之間的相關性進行合理的估算，以準確的分析項目風險的影響程度。同時，要對各項目之間以及與企業已有業務之間的風險相關性，從整體上提高企業抵御風險的能力。

2、項目能力分析

項目能力分析同樣是一項系統性的工作，它包括技術、管理、資金等各方面的因素。企業實際可行性研究中關注最多的往往是技術和資金能力的分析，因為這兩個方面是最為直觀，同時也是無法逾越的，但其它方面的因素同樣是不容忽視的。

管理能力在項目可行性研究中容易被忽視，一方面是因為管理能力本身就無法準確的度量。另一方面，項目本身對企業管理能力的要求更是一個模糊的概念。評價上的難度使得企業往往忽視這方面的考量，或者傾向于過度自信地評價自身的管理能力。這必須引起企業的足夠重視，對某些項目而言，管理能力往往比技術能力更為重要。這是因為管理也是生產力，管理決定著技術成果能否成功的實現商品化。

我們在進行資金能力分析時，注重的是企業的資金實力和籌資能力，這決定著企業能夠向項目投入的資金量。但正如我們前面所提及的，在能夠提供項目所需資金量的同時還需考慮風險分散的要求。同時，企業自身不同的狀況也制約著項目資金的使用能力。對于自身業務現金流不充分的企業，如果新增投資項目有著同樣的狀況必然會進一步惡化企業現金流動性。而對于負債率過高的企業，不適合投資建設期長、資金回收慢的項目。

3、經濟效益評價

項目經濟分析是可行性研究的核心，這方面有著大量成熟的方法和工具。在現行的方法中，一般采用的是靜態和動態相結合，以動態分析為主的分析方法，采用了能夠反映項目整個計算期內經濟效益的內部收益率、凈現值等指標，并用這些指標作為判別項目取舍的依據。

凈現值法的特點是強調對投資運轉期間貨幣的時間價值和現金流量風險的考慮。其最常用同時也最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量和資金成本率計算凈現值。然而，在實際中，一項投資的實施除了能帶來一定的凈現金流量外，還會帶來其他無形的收益（資產）。因此，作為對傳統方法的補充和糾正，實物期權法在項目可行性研究中被越來越廣泛的采用。這種方法要求企業將項目的每一步投資看作一個期權，項目給企業帶來的除了直接的經濟收益外還包括對進一步投資或在新的領域發展的期權。例如，對一項新技術的投資，目前來看經濟效益不佳，但如果不投資，企業或許就永遠失去了在這一技術路線上的發展機會，因此這一項目的投資意味著企業購買了一份未來繼續投資的機會和權利。

四、投資項目的決策

投資項目的決策包括對單個項目的取舍和多個項目投資額度的確定和優先次序的選擇。

對于單個項目，企業需要考察的是項目內部收益率是否能夠達到要求，相對于企業籌資成本，能否取得正的凈現金值，項目投資所帶來的期權價值以及項目投資所帶來的項目風險和系統性風險。

對于多個項目的決策，企業往往會根據投資項目的經濟評價指標對項目進行排序，以此確定項目的投資次序。這種決策方法的問題在于忽略了項目之間風險的相關性，無法實現收益和風險的最佳均衡。因此，我們在多項目決策，即決定資源如何在項目間分配時，不僅僅需要考慮項目本身的經濟效益和風險特征，還需要衡量各個項目以及新項目和企業現有業務之間風險的相關性，在確保投資效益的同時實現投資風險最小化。

鑒于項目投資對于企業生存和發展的重要意義，企業在進行投資項目的選擇和決策時一定要遵循科學的程序和方法，堅決杜絕決策程序的隨意化和形式化，要深入的考察和權衡項目的方方面面，并將項目納入到企業整體中加以系統的考量。這樣才能確保企業投資項目的成功率，實現企業的持續發展。本文對項目投資的選擇和決策做了簡要的思考，并對企業實際操作中容易忽視的環節進行了探討，以期能對企業的實際工作有所幫助。

【備注】

【1】許世剛,茅寧.不確定環境下項目投資決策的實物期權方法[J].淮陰師范學院學報.2004.1:65-69

【2】陳海芳,宋平.管理期權在項目投資決策中的應用[J].中北大學學報(社會科學版).2005.4:18-20

【3】郭百鋼，韓玉啟.基于實物期權的項目投資決策方法科學管理研究.2004.2:73-76

篇（9）

一引言

企業要在激烈的市場競爭中立干不敗之地，就必須不斷完善項目管理和項目成本控制，強化各項管理工作，健壘成本管理責任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經濟效益。

二鐵路工程項目成本控制的措施

鐵路工程成本管理就是在項目成本形成的過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本范圍之內，以保證目標成本的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平．創造較好的經濟效益。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施，經濟措施。這三者是施工項目管理的三個不同的側面，三者密切相關、相互作用、相互影響。

組織措施建立健全成本核算、監督、稽核等機構，配備具有工作經驗的專業人員抓項目成本管理工作，制訂切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統的職責范圍，在項目部內部層層分解責任，層層簽訂責任書，提高壘員成本意識。由技術人員抓技術措施落實，以節約工料．減少機械停置時間-由計劃人員抓組織措施落實，控制工期，控制用工．增加產值，以降低間接成本。由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料人員抓好材料的節約，做好定購、采買、驗收、保管、領退料、修舊利廢、節約代用等工作。由質量管理人員控制工程質量，保證一次達到交工驗收標準，降低質量成本，由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算和成本分析，防止開支差錯，超付欠收；由財務人員把好收支關，進行債權債務處理，綜合工程成本，由預算人員抓概預算工作、設計變更、工程索賠，及時辦理增減帳手續。

技術措施

制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。在施工過程中努力尋求各種降低消耗提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。

經濟措施

人工費控制管理。人工費占壘部工程費用的比例較大，所以要嚴格控制人工費。要改善勞動組織，減少窩工浪費·實行合理的獎懲制度t加強技術教育和培訓工作，加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工；嚴格控制非生產人員比例。

材料費控制管理。材料消耗是工程成本的主要組成內容，是降低工程成本的關鍵。加強材料管理嚴格控制材料質量和消耗數量，減少各個環節的損耗，節約采購費用一合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運。在操作過程中要采取新工藝、推廣新技術、使用新材料，從而達到經濟比較和核算管理．促使工程成本的降低，取得較好的經濟效益。機械費控制管理。在施工過程中，嚴控臺班量防止跑、冒、漏、滴放大成本。還必須正確選配和合理利用機械設備．搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。

其它直接費、間接費的控制。其他直接費的控制主要是臨時設施費，材料二次搬運費，大型機械設備進出場費及安拆費，混凝土、鋼筋混凝土支架費，腳手架費，已完工程及設備保護費，施工排降水費。工程間接費控制主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。

施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。

建立工程項目責任成本管理分析報告制度。為進一步加強對成本管理的工作，在項目上制定了工程項目責任成本管理分析制度，加大對工程項目的成本控制力度，及時掌握各單位成本成本節超情況和經濟運行效果，確保責任成本工作的正常運行，建立工程項目部責任成本管理分析報告制度。

三責任成本管理分析的基本原則

真實性原則。為了確保當期成本的真實性，個項目部必須做到按月確認責任預算收入，按月對勢務隊進行驗工計價，按月確認材料消耗成本，按月歸集自有機械設備成本和間接成本，按月清理點工和其它費用，不允許出現帳外成本和帳外收入。對因業主原因不能按時確認當期收入的要按單位有關規定進行收入確認。

及時性原則。項目部必須保證每月進行一次成本節超分析，寫出分析報告，召開分析會議，詳細分析成本節超的原因，制定具體的改進措施。要把按月進行成本分析做為項目部一項重要工作來抓，不得以任何理由推延。

責任落實到人的原則。項目經理是項目部責任成本管理分析的主要責任人。對因成本節超數據不準，原因分析不明，問題暴露不及時，導致信息失真和推遲或不進行分析的，要進行責任追究。

分析結果與考核兌現掛鉤原則。項目部當月成本節超，一定要查明原因，分清責任，按考核結果實施獎罰兌現。

四責任成本管理分析的主要內容

經營成果分析：主要以財務帳面收支情況為基礎，考慮已發生未入帳的成本和應計未計的收入，進而分析出項目本月及截止當期實際經營成果。并對項目責任預算總體執行情況進行分析。工程數量的節超分析和對上、對下計量差價分析，具體包括：合同數量(施工土設計量)與工程公司批復的責任預算數量的差額分析。程公司批復的責任預算數量與項目部對下二次分解到責任中心數量的差額分析。責任中心控制數量與給勞務隊實際發生數量的差額分析和對上、對下計價數量及單價的變化情況的分析等。

材料節超分析：重點分析當月每個施工隊伍已完工程材料節超。對材料節超進行分析，不但要關注異常超耗，也要關注異常節余，應從技術部門提供數量，物資部門采購、入庫、保管，發料，施工隊伍使用等環節進行詳細核對，進行分析．找出原因。

施工方案優化執行情況分析：優化的施工方案在實施工程中，每月應跟蹤考核，對優化的施工方案實施階段性經濟技術分析，檢驗優化方案論證時的經濟分析指標完成情況，分析影響方案，成本的各種因素，對優化方案進行改進再優化。

工程單價節超分析：具體包括投標單價與公司預算單價的差價分析，公司預算單價與勞務隊實際發包單價的差額分析等。

預付工程款分析：主要分析月末財務帳面預付工程款形成的原因，是否存在超撥款風險。應按勞務隊逐一分析，預付工程款由財務、技術、成本．物資部門共同完成。

項目本級管理費責任預算及執行情況分析：將總預算按工期(或者按產值)分攤各月做為當期責任預算．與當期實際費用進行比較，分析執行效果。

資金計劃執行情況分析：著重就本月資金計劃執行、周轉情況，使用效果進行分析，查明資金開支節超原因，并安排編制下月資金計劃。

實現收益與上繳款差異分析：主要分析對上應計未計的收入與對下應攤未攤的成本、業主撥款情況分析和對上應繳未繳與對下應撥位撥款項的分析。

上期整改措施落實情況進行分析：著重對整改措施的落實程度進行分析，找出未落實整改目標的具體原因，制定相應的工作措施。

篇（10）

二、RISK金字塔模型的提出

本文對企業并購中人力資源整合的研究基于三方面的基礎：一是項目管理理論。一般說來在項目管理的生命周期模型中，實施項目管理需要經歷啟動、計劃、執行、監控和反饋幾個階段，本文提出的模型貫穿了這幾個階段；二是并購整合中人力資源管理的復雜性，結合傳統的人力資源管理理論，對影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結構，企業文化等進行了具體詳細的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉•名托的金字塔原理的思維和解決問題的邏輯，用以解決并購中的人力資源整合問題。依據項目生命周期理論把并購中人力資源整合分為四個階段，不同階段有信息真空的風險、人員整合中片面整合管理的風險、執行力缺位風險和缺乏反思及可持續風險。筆者取各階段任務所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項目的獨特性、一次性、風險性等特征，不確定性因素的存在使得項目風險（risk）管理成為項目管理中重要的管理領域。在以上的研究基礎上建立了RISK金字塔模型。

三、RISK金字塔模型的結構介紹

因為上述“RISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務包含的首字母組成的，為了符合并購中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項目管理的生命周期發展順序介紹RISK金字塔模型的結構。

（一）K層。

也是項目管理的第一個階段，成立并購整合小組（稱之為Keyteam），防止信息真空的風險發生。由于企業并購的過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期；由于各方企業的外部環境也在不斷變化，如果并購企業雙方存在信息盲區，容易導致并購雙方人員的猜測和臆斷，如果是負面的猜疑，會給企業帶來混亂，此時，成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購整合小組全面關注、策劃及實施并購雙方的人員整合是非常必要的。

（二）S層。

并購整合小組成立之后，對人力資源的整合需要從三個方面來著手：人員（staff），文化（shared-value），結構（structure）。防止并購后人員整合中片面管理的風險發生。對并購雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購企業經常會出現員工消極怠工、人才流失等嚴重阻礙并購順利進行的情況，所以，如何留住人才、穩定人才、合理安排員工以減少并購帶來的人力資源損失是并購整合小組首要考慮的問題。并購后企業間的文化沖突亦影響人力資源的穩定，尤其是精神層文化，它是企業文化的核心，也是最難復制和改變的部分。企業并購后利用任何一個企業的舊有的組織結構模式都很難實現并購雙方人員的接洽融合，因此考慮并購后組織結構的再造，利用現代知識型企業的競爭優勢，構建學習型組織，有望提高并購整合的效率。

（三）I層。

它是并購整合的第三個階段，整合計劃的執行（implementing），避免執行力缺位風險發生。并購的人力資源整合工作需要并購雙方的員工共同參與（involvement），并購雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購雙方注重各種資源的整合（integration）。并購雙方的員工做好以上工作，才能高效的實施整合計劃，達到預期的整合目標。

（四）R層。

是并購中人力資源整合的最后一個階段，是并購整合計劃執行的結果的識別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續的風險發生。盡管并購的人力資源整合工作是一次性的活動，在整合計劃的時限內，要遭遇很多不確定性因素，整合計劃的執行結果的反饋能夠為整合工作的改進提供依據，對整合效果的績效評估可以為企業以后運營提供建議。

四、RISK金字塔模型的任務分析

對企業并購中人力資源整合進行項目管理，結合我們建立的RISK金字塔模型，從并購業務開展后的混亂局面中，整理出系統、科學的整合的方案和步驟。這里仍從項目管理的生命周期角度對我們構建的模型在并購中人力資源整合中的任務進行分析。

（一）成立并購整合小組

整合小組應該由整合經理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責是保障并購后企業的穩定，在最短時間內構架雙方其都能適應的各項規章制度和觀念，該小組是整個整合工作的領導核心。組建整合小組應該注意機構精簡，效率至上，同時也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質技能和領導風格等個性特征的互補。人員確定以后，應該清晰劃定小組內的職責分工，協調成員開展工作。整合小組的成立為并購企業提供了全面了解目標企業組織中人力資源的機會。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發事件和制定人力資源整合戰略等工作，為企業的順利并購提供優良環境，并購整合小組是過渡性組織，當人力資源整合任務完成以后，這一臨時性機構可以解散。

（二）制定整合計劃階段

在上述的模型結構介紹中提到制定整合計劃要從人員、文化和結構三個方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計劃制定時首先應該注意的一點是考慮到項目的資金成本、時間成本和預期效果。

第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關鍵員工、必要時候妥善辭退員工等計劃。首先，對于企業任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會對員工特別是目標企業員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會猜測企業未來的發展方向，擔心自己在合并后的新企業里是否會被留用、當前的職位和薪水待遇是否會變化等心里疑慮。員工在這個磨合期會更在意自己是否被公平對待，所以應該結合并購雙方的實際情況制定人員任用的計劃，從物質、崗位安排和精神疏導全方位出發，盡量降低各層次員工不滿情緒。

第二是制定適合并購雙方以后發展的企業文化整合計劃。并購雙方的企業文化差異會影響到人力資源整合的進程。企業文化分為物質層、行為層和精神層，相對物質層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會產生更深層的影響。所以，整合小組應該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據并購各方的文化特征重構企業的價值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認知程度，加強與雙方員工的溝通，實現雙方之間，打造適合并購雙方的和諧企業文化。

第三是對整合過程中存在的各種風險進行正確評價，制定出規避風險的方案，進行企業的組織結構再造，構建高效的學習型組織。做到企業間信息流動上情下達、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強并購各方組成的新企業的運行效率和人員安排的科學性、合理性，對組織結構再造的重點是將傳統的金字塔型的管理體制和組織結構再造為扁平化組織結構，將企業的權力進行合理的集中和下放，改變傳統的組織管理模式，讓組織內各層員工有更多的參與意識，創建一種科學合理的組織結構。

（三）執行整合計劃階段

在執行整合計劃的過程中，一定要注重執行力。首先應該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達整合的計劃、促進各方信息的流通。在執行整合計劃的過程中應該注意的兩點是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風險，二是整合的速度。盡管制定的整合計劃已經最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實際實施計劃的過程中仍不可避免的出現意想不到的風險，這就要求管理者在識別風險后，進行風險監督和實時跟蹤，在風險事故發生時要實施風險管理計劃中預定的規避措施，進行風險控制，并且能夠合理的利用權變理論來應對整合過程中的突發事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時間價值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時間價值，因為持續的長時間的不確定環境容易導致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產生。快速的整合可以縮短整合中員工的模糊和慌亂心理的時間，降低謠言的破壞指數。從組織結構變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結構在短時間內恢復正常運營狀態，組織結構的不穩定因素得以減少，通過組織內部的融合減少實際操作中的無效。

（四）整合的結果的識別和反饋階段

并購各方企業的人員整合不僅僅是一次性的活動，還應該注意人員的后續活動狀態的管理。企業并購涉及到的利益相關者對并購結果有不同預期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預期。對整合結果的識別和評價首先可以檢驗整合小組是否按計劃完成了項目，對整合結果的反饋不但服務于項目需求者，還能夠收集到服務于后續項目的信息。

篇（11）

企業在生產經營過程中所耗用的生產資料轉移的價值和勞動者為自己勞動所創造價值的貨幣表現，也就是企業在生產經營過程中所耗費的資金總和。

成本控制對于保證企業的利益的重要性其實不言而喻的。所謂開源節流，許多公司把所有的盡力放在“開源”上，但是如何“節流”，也即如何控制成本上卻是不是很重視的。對于提高企業效益而言，利潤的提高，除了增大銷售量和提高價格以外，成本的控制就是十分核心的一環了。

另一方面來講，成本降低的情況下，就有降價的空間和底氣，直接的提升了其在市場的競爭力，那么降價為企業開拓市場提升企業競爭力提供了巨大的支持。

二、企業成本控制中存在的問題

（一）成本控制理念薄弱

成本理念缺失其實有時候不僅僅是管理崗的認知不足，很多員工一樣對于成本控制也是知之甚少，甚至以為其僅僅代表著節約，從項目的進行過程中缺乏足夠的重視。成本組織很亂。

如由于前期工作的不足導致項目在施工進行時的工人。機械的調度和安排不合理，或者材料進場的制度不合理或者不完善導致倉庫或者場地的使用成本上升。又比如在設備資源或者操作不當導致設備的維修成本上升。故而在成本控制中，片面的將成本控制理解為節約，而忽略了成本還會由于員工操作不當，制度的不成熟，進度不合理，部門銜接失調等多方面導致的。

（二）成本控制信息失真

導致成本控制信息失真的主要原因包括兩方面原因：工作人員為了個人業績二虛報虧損和利潤，導致陳本信息失真；財務人員的業務能力或者職業素養存在問題，主觀或者無意的將會計信息進行改變，當然，這也從另外一方面說明了會計的相關制度和規范不成熟。

（三）成本控制的基礎工作不足

項目的成本控制缺乏完善的體系，同時對于相關的工作人員也缺乏系統的培訓和學習機會，財務人員和企業管理人員的成本控制管理知識不足，對于信息也不能進行有效的分析與利用。遇到成本控制問題，也無法及時的提出有效的解決方案，有時候即使提了方案卻沒有足夠的能力去設施。比如在計量驗收制度方面，成本管理的手段和方式缺乏先進的科學理論進行指導；在定額管理制度方面，企業管理基層最初沒有制定相應的規范和標準，但需要用到時，沒有一個統一的評判標準，不能進行控制成本，減少消耗；企業的信息記錄不夠全面，該有的資料都沒有做足，清單、簽證等重要性文件沒有進行妥善的保管，對這些文件沒有引起相應的重視。成本管理的方法方面雖然從理論上形成一套很好的管理的體系，但真正運用到企業施工成本控制的過程中時，就出現了很對不可避免的問題。

（四）責權利相結合的控制機制缺失

目前，在項目的成本控制過程中，缺乏徹責、權、利相結合責權利相結合的控制機制，沒有給予成本控制相關人員相應的權利和利益，缺乏相應的獎懲制度，難以充分調動各部門的勞動積極性，確保施工成本控制得以正確無誤的完成。這樣造成工人往往重視的是自己的工資是否到位，對于成本的事，總覺得與自己無關；技術人員認為自己的任務就是解決施工技術上出現的問題，能夠順利的完成竣工，對成本的控制概念意識模糊；項目領導則主要很抓施工的進度和施工的質量，保證資金的到位，而對于施工成本的控制毫無觀念；企業內部沒有明確分工好部門之間的成本控制工作，導致各部門之間的成本控制工作難以很好的銜接。

三、企業項目成本控制的措施

（一）強化和引進先進的成本控制理念

毋庸置疑，只有從管理層到基層所有人都意識到成本關系到利潤，關系到企業與每一個人，才能對于成本控制由內而外的去做規劃。另一方面，先進的成本控制理念的引入也是至關重要的，定期的組織學習、分享和宣貫，真正的將其落實到個人。

（二）提高人員專業水平和素養

企業成本控制的工作人員的知識水平直接影響著企業成本控制的效果，所以需要提升成本控制工作人員的知識水平，尤其是管理人員和財務工作者。第一，從企業的管理層和財務人員中挑選一些人員去在成本控制較好的企業參觀學習，從而來提升成本管理的知識水平；第二，企業可以招收知識水平高的專業人員來擔任成本控制工作，從而使企業的成本可以得到很好的控制；第三，可以建立獎罰責任制，讓企業利益與每一位員工都掛鉤，使員工的積極性得到提升，這樣對成本控制管理者的知識水平的提升也有很大的幫助，使企業最終實現成本控制管理的目標。

（三）完善組織機構和制度

建立和完善組織結構，建立一個以領導為中心，各個部門協調發展的稱本控制體系，確保項目成本控制相關的工作人員，按照自己的分工做好自己分內的事，把各個部門統一協調起來，共同努力，共同實現控制的目標。

現代通訊、電子計算機和數據處理技術的不斷發展，促進計算機信息處理系統的發展，企業成本管理中應用計算機技術，極大地提高企業管理現代化的進程。它們不需要編程，靈活方便，使用效率高、成本低，使用軟件可以方便協助經理成本預測、決策，并能?O控控制分析的過程，收到很好的效果。運用信息技術能夠從三方面來使成本費用降低，一是可以替代手工工作，使工作能夠高效、準確的完成，從而使工作效率得到提高，降低成本。二是可以以最短的時間獲取詳細準確的信息，及時做出正確的決策和準確的預測，使市場風險降到最低，降低由于信息問題導致預測不準的決策失誤幾率；三是使傳統的業務流程和方式得到改善，省略中間環節，降低成本費用。

（四）抓好設計變更和簽證單的問題