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組織資本代表了企業將各種要素投入轉化為最終價值的能力，這種能力是企業所擁有的，即使組織成員離開，仍然留存在組織中的知識資產，其價值在于把企業資源凝聚起來，使企業的資源在實現企業戰略目標的過程中得到有效利用，是企業存在和發展的基礎。從長遠來看，只有企業的人力資本順利轉化為組織資本，才能保證企業的可持續發展。

組織資本的定義和本質

一些學者在研究組織行為、人力資本及管理模式時，提出了組織具有資本的某種特征，組織的這些特征正是人力資本發揮效用的組織保證。Marshall(1961)認為“資本在相當程度上存在于知識和組織之中”，并把組織歸入非物質的財富。最早從信息角度定義組織資本是Prescott和Visscher(1980)，他們認為廠商擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。其中，廠商特有人力資本是指員工所具有的某種一定要在該企業才能發揮出來的技能。對組織資本理論進行系統闡述的是Tomer(1987)，他在其論著《組織資本：提高生產力和福利的途徑》中，將組織資本定義為：組織資本是一種體現在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，組織資本具有加快經濟增長、增強企業內部合作、最終提高生產力的作用。

筆者認為，組織資本在本質上應當是讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發揮出來的組織環境或機制，并在此基礎上實現的知識、技能等的傳遞和共享，組織資本是所有人力資本的共享知識，為企業組織所有。一方面，組織資本的增長依賴于人力資本的增長和社會網絡的構建；另一方面，組織資本對人力資本的增長同樣具有促進作用，相同的個體在不同的組織下發揮出來的作用是不同的，人力資本與組織資本之間存在著互動關系。從嚴格意義上講，知識和技能是個人創造的，它起始于個體，沒有個體，組織無法創造知識，但組織可以為個人創造知識提供環境和各種支持，最大限度地利用其知識和專長。

企業績效差異成因理論的主要研究成果

（一）企業績效差異外生論

在新古典經濟學的完全競爭市場的假定下，市場達到短期均衡時，個別企業會獲得超額利潤。然而，短期均衡是不穩定的。本行業中由于超額利潤的存在，吸引了行業之外的企業進入該市場，增加了市場供給，使該市場上的超額利潤逐漸趨近于零，從而達到市場的長期均衡狀態。也就是說，在完全競爭的假定下，市場中的企業終究都是同質的，無所謂績效優劣之分。

但是，現實中的企業之間存在著明顯的績效差異。要對此做出解釋，必須突破完全競爭市場的假定。因此，新古典經濟學修正了假定前提，在不完全競爭市場假定下重新分析了產業市場，認為個別企業獲得超額利潤主要是由不同的市場結構所導致的。1980年，戰略管理專家邁克爾•波特在《競爭戰略》一書中指出，競爭是企業成敗的核心所在，競爭戰略就是在某一產業里尋求一個有利的競爭地位。波特關于競爭戰略的分析基本上就是市場結構分析，企業戰略的制定過程實質上就是市場定位過程。

但是企業績效差異外生論無法解釋企業在面臨相同的外部因素（市場結構、市場機會等）條件下，其經營績效為什么依然存在差別。根據波特理論所推導出的邏輯結果只能是該產業內所有企業的績效基本是一致的。然而，事實并非如此。

（二）企業績效差異契約論

20世紀30年代，科斯開創的契約理論，把企業視為一系列“契約關系的連結”，著眼于從企業內部的經濟利益關系與激勵約束機制來探討企業績效差異的成因，主張通過合理的制度安排，防范人的“道德風險”與“逆向選擇”，以此提高企業績效。契約理論可以具體分為產權歸屬論、產權結構論與超產權論。產權歸屬論認為產權歸屬是企業績效的決定因素。企業績效的改善必須通過優化企業產權結構，把由所有權與控制權分離所帶來的成本降低到最低水平。但是私有化的實踐表明，產權變動并不必然帶來企業績效的改善，為此，泰騰郎、馬丁和帕克等學者以競爭理論為基礎，提出了超產權論，認為充分競爭是決定企業績效的關鍵因素。

由企業績效差異契約論可以看到，契約理論從所有者與經營者之間的經濟利益關系入手，深入研究了產權歸屬、產權結構、治理機制、市場競爭與企業績效之間的關系，主張通過產權的明晰界定、產權結構的優化配置、治理機制的完善與市場競爭環境的培育來改善企業績效。但該理論只強調企業中所有者與經營者之間的經濟利益關系，而完全忽略了企業中人力資本的交互性和群體性，而恰恰這些特性對于組織而言具有一定的價值性。

（三）企業績效差異能力論

20世紀80年代以來，管理學家也開始深入企業內部尋找企業績效差異的成因，這是以1984年沃納菲特的“企業資源基礎論”為標志。企業資源基礎論的核心觀點是：企業的競爭優勢來源于其擁有或支配的資源，不同企業占有不同規模、不同組合的資源，就產生了不同的經營效益。

然而，并非所有資源都可以成為企業競爭優勢的源泉，因為在競爭較充分的市場上，資源是可以通過市場交易獲得的。因此，競爭優勢與對大多數企業都具有通用性意義的資源間不可能存在因果關系。于是一些學者開始透過資源這個表面現象進一步探求，認識到企業配置、開發和利用資源的能力才是企業績效差異的深層來源。這樣，企業的資源這一層又被剝離了，認識又向前推進了一步。

能力理論則以能力為分析工具，強調核心能力對企業績效的決定作用，主張通過核心能力的培育來創造競爭優勢，改善企業績效。能力理論可以說是從矛盾的主要方面來尋找問題的答案，因而研究思路是正確的。但問題在于，這種理論“只見能力不見關系”，完全忽略了企業的人力資本的社會屬性，沒有探討企業文化、企業戰略及制度安排對核心能力的作用機理。組織資本對企業績效差異的成因分析

眾所周知，知識為企業提供了競爭優勢的來源，但是如果企業僅僅擁有靜態的知識存量還不能等同于現實的競爭優勢，它只是提供了企業競爭制勝的某種可能性，從可能性到現實性尚有一個關鍵的過程，即企業對組織知識進行開發，將靜態的資源變為動態的可帶來財富的增值的資本。企業應當被視作生產性知識和能力積累的載體，企業對未來的把握取決于特定企業的知識積累狀況，特定知識積累的方式和過程是企業提高效率的根本途徑。這就需要通過打開企業這一“黑匣子”，在企業內，組織資本的形成機制是企業順利實現競爭優勢的關鍵。組織中的各類知識經過產生，在個人和組織之間的轉移、擴散而產生價值，在這個過程中實現了組織資本的形成。組織資本的形成機制可以解釋為一個由知識的產生開始，經歷在組織內部，從個人、團隊、組織和組織之間的轉移達到知識融合、共享和增值，最后轉化為企業競爭優勢基礎的過程。

傳統觀點認為，影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩項屬于員工自身的主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。可用公式表示如下：

P=f(SOME)

式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數。但是，此模型顯然只考慮了員工自身所擁有的人力資本存量，而沒有考慮到人力資本的組織依賴性。企業的本質在于它是一種團隊生產或長期契約的集合，而企業的團隊本質又表現為人力資本與人力資本之間以及人力資本與非人力資本之間的相互依賴性。在企業中，一些資源的價值依賴于其他相關的資源，正是由于企業組織內資源的相互依賴性才導致了人力資本對組織的依賴性。這種依賴性本質上表現為知識在團隊及組織內部的轉移，擴散和共享并最終表現為一種群體價值。總之，組織內部的知識是組織資本的基礎，但企業績效的差異并不限于企業所擁有的知識及技能存量。

知識的隱性和動態的特點又進一步決定了企業組織資本的形成。組織知識產生價值需要通過外顯化等方式將隱性知識發揮，在個人、團隊、組織之間傳遞，同時顯性知識和隱性知識又是相互作用，并不斷超越而產生新的知識。這就是說組織知識的資本化過程實質上是組織內部知識的產生和轉移的過程。企業由此而獲得持續的競爭優勢。同時，知識的傳遞和轉移需要企業員工之間的協作，人力資本的組織依賴性體現了人力資本與特定組織的相互依賴關系。因此，企業績效關鍵在于一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發揮出來的組織環境、氛圍或機制即組織資本存量。因此，本文在以上分析的基礎上，拓展出一個基于組織資本的企業績效差異分析模型，如圖1所示。在組織資本的形成過程中，邸強等人（2005）也提出了知識是經由個人、團體、組織及組織之間創造并傳遞擴散的。他們認為，組織內部知識創造可分為四種形態；分別是共同化、結合、外化和內化。知識在組織內部不斷地在顯性和隱性之間變換，例如，通過員工本身多年工作經驗積累的隱性知識，發展出一套創新的解決問題的方法或程序，這種程序是無法言傳的知識或技能；組織成員還將相關經驗轉化為個人內隱知識基礎之中，進而成為組織文化的一部分。

總之，筆者認為，個體的人力資本在組織內部，在個人、團隊、組織之間不斷地進行知識的傳遞，在傳遞和交流的過程中經歷了顯性和隱性之間的不斷反復的轉換，進而在個體人力資本的基礎之上又會形成新的知識，這種知識是一種共享知識，并歸組織所有所用，組織一旦變化或者解散，這種資本將受到極大的貶值甚至消失，企業的績效之所以存在差異，歸根到底是這種特殊資本的差異。

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績效考核作為績效管理的一個重要組成部分，直接與單位的戰略目標相聯系，它的有效實施可以增強單位的運行效率、提高員工的職業技能、推動單位的良性發展，使組織和員工實現目標，共同受益。但在績效考核的具體實施過程中，某些不準確或不符合實際的績效考核不僅不會起到積極的激勵效果，反而會給單位人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害，成為單位發展的絆腳石。消除績效考核中出現的消極因素，做到最大限度地調動和激發員工的積極性，是績效考核研究的主要任務。本文主要闡述基層單位績效考核的現狀及存在的問題，并提出一些切實可行的對策。

一、績效考核的現狀及存在問題

績效考核是企業通過系統的方法、原理對被考核者(單位或個人)在一定時期內工作的效果進行評估的一個過程，即對被考核者在一定時期內的工作內容通過量化考核，按照對應的數據體系進行評價和分析。績效考核最終目的有兩個:一是管理性目的，即以考核結果為依據，將變動薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進行分配，以增強被考核者的主動性與積極性;同時對于管理層理順各個部門的關系和業務發展方向起到一定的指導性;二是發展性目的，即通過考核，可以及時發現實際工作和管理中存在的一些問題，及時反饋、及時整改，對于促進各部門的工作及確定今后的發展方向具有較好的幫助作用。筆者在對基層單位績效考核的長期實踐中，發現主要存在以下一些阻礙績效考核工作的因素:

1.考核過程及考核目的不明確

在實際考核過程中，很多考核者往往漠視考核是一個評價過程，把考核過程與考核發展的最終目的混同起來，強調考核是以指導工作為主，淡化考核評價，表現為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標準進行評分，在評分問題上出現寬大效應，使考核評價結果出現偏差。同時，由于薪酬關系到被考核者的直接利益，在具體考核過程中，被考核者在很大程度上將考核與扣分等同，認為考核就是扣分，扣分就是扣錢，考核的管理目的尤為凸顯，從而在實際考核過程中，被考核者往往對考核有抵觸情緒，不愿很好地予以配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。導致上述情況的根本原因是績效考核管理部門，甚至一些管理層對于績效考核的目的沒有很好地定位，同時也反映出對于績效考核的制度、意義宣傳不夠到位。

2.考核標準設定不科學

績效考核是企業人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、調動員工積極性、有效實現組織目標等方面起著重要作用。要充分發揮績效考核的作用，考核標準的設定必須結合單位發展目標與實際，做到科學、合理。從目前基層的績效考核情況來看，部分考核標準設置得過于籠統，缺乏具體的可操作性。例:某部門對下屬單位某項考核指標描述為:基礎資料填寫不規范扣1-5分。考核標準的不具體直接影響到評估效果，甚至有時候由于制定的標準具有一定的彈性，考核者對被考核者實施具體量化打分考核時，被考核者與考核者會因為扣分多少進行討價還價，造成考核成績不能正常地體現被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理層無法做出正常、合理的判斷，考核的實質意義明顯受到制約。

3.考核者業務水平及個人特質差異導致考核結果存在差異

因參與績效考核的考核者業務水平存在一定的差異，對同一工作要求的標準也有所不同，因此，實際考核中對于標準的執行經常會出現一定的偏差。同時，由于考核者個人特質的不同，對待績效考核的態度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出問題后不按標準進行扣分，甚至有的考核者在考核中根據個人與被考核者日常關系、印象的好惡進行評分，對日常關系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分，反之則按標準甚至超標準扣分。這種由于考核者業務水平或個人特質不同形成的考核結果往往無法得出真實的結論，也無法更好地體現被考核者的工作業績，從而使考核的質量大打折扣。

需要指出的是，在考核結束后，部分考核者與被考核者對認為考核結束了就什么事都沒有了，思想上松懈下來，對考核過程中存在的問題監督整改力度不夠，到下次考核時同樣的問題屢現，從而使得考核的持續改進作用不能得到很好發揮。所有的這些現狀和問題制約著績效考核的效果，使得考核結果失去原有的真實性與有效性，造成決策層在管理工作中無法準確地做出判斷，使企業單位或個人的發展受阻。

二、解決問題的對策淺析

績效考核工作是一個需要根據單位實際情況長期摸索，不斷對考核方法進行改進和完善的過程，在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此，筆者認為基層單位在績效考核時，被考核者應全面、客觀、公正地對被考評者的工作業績進行評價，同時要進行必要的考核知識培訓，以減小考核過程中的偏差，使考核結果的真實性與效性最大化。對以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點應對建議，以逐步促進績效考核工作的改進和完善。

1.明確考核目的，統一考核思想

(1)以績效考核理論知識及各級考核辦法為理論學習內容，加強單位全員的考核知識培訓學習，使單位全員從思想上認識并接受績效考核，形成對績效考核工作的正確看法，淡化考核的管理性目的，強調考核的發展性目的，使考核者和被考核者明白，績效考核的目的不是為了扣分，而是以這種方式為管理手段，真實地找到被考核者存在的不足，及時地發現并整改存在的問題，保證各項工作持續平穩發展，使得被考核者能夠順利地實現工作目標。

(2)加強考核者政治理論學習，增強考核者的責任感，在考核過程中統一思想，減少考核過程中情感因素對考核工作的影響，降低正寬大效應與負寬大效應的危害，使考核數據的提取更加真實有效，為領導的決策提供真實有效的數據。為各單位下一步工作計劃的制訂與實施提供可靠依據。

2.制定科學合理的績效考核標準

考核項目的編制應與被考核者的具體工作內容及發展目標相結合，對工作效果的評價標準應符合實際并量化，不能模棱兩可，表意不清。例:某部門對下屬單位某項考核評價標準描述為:基礎資料填寫出現一處涂改扣1分、一項填寫不真實扣1分等。在考核時，堅持按標準進行硬性扣分，真實評價。

3.加強考核者的業務培訓，提高業務水平

日常工作中，加強考核者對專業知識的學習，提升考核人員業務水平，在考核過程中選擇責任心強，專業技術水平高的工作人員組成考核組對被考核者進行考核，以減少因專業水平不高造成檢查水平不夠標準的現象發生，使檢查考核能真正達到發現問題的目的，使被考核者各項工作有標準，發展更有方向。

4.加強對考核過程中發現問題的整改力度

考核的最終目的是發現問題，整改問題，以促使單位各項工作持續改進，為全面完成各項任務打下良好的基礎。因此，在考核結束后，被考核者應對考核檢查中發現的問題列出整改計劃，由專人負責，在規定的時限內進行整改，并將整改后的結果報相關部門，相關部門考核人員對整改結果進行復查，直致達到標準為止，充分發揮考核的持續改進作用，以促進被考核者今后工作的順利開展。

三、結論與認識

通過近幾年基層單位的績效考核工作，總結出了考核工作中出現的主要問題，對存在的問題進行了進一步的分析，為今后考核工作的順利開展提供了相應的應對參考，為進一步做好績效考核工作，為單位全面完成各項工作任務打下了良好的基礎。

參考文獻:

[1]郭海霞劉萍:淺析企業績效考核方案實施的保障體系.商場現代化，2009年8期.

[2]祁鳳鸞宋彬雷將國王磊:淺析企業績效考核方案實施的保障體系.現代企業文化，2009年8期.

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為了避免員工有意高估問題產生，許多企業采取單純的上對下評估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進而影響到企業的長期發展；另一方面，由于主管的權力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。

在企業方面，大多數只提倡"用人主管應提高管理素質，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應有的制度加以規范，收效并不十分理想。如果從"囚徒困境"博弈的有關理論出發，此問題可以得到較大程度緩解。

一、"囚徒困境"模型分析

在博弈論中，有一個被人們多次引用的經典案例一一"囚徒困境"。它的來源是這樣的：警察抓住了兩個罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認罪行，就能確認罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關押以防止他們串供或結成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認罪，則他們將被各判5年監禁；當然若兩人都拒不認罪，因警察手上缺乏證據，則他們會被處以較輕的妨礙公務罪各判1年徒刑。

如果我們用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用表5—1的決策收益矩陣把這個博弈表示出來。

在這個博弈中，兩個博弈方對對方的可能決策收益完全知曉并各自獨立做出策略選擇。每個博弈方選擇自己的策略時，雖然無法知道另一方的實際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對自己決策收益的影響，因此他會根據對方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。

博弈雙方在決策時都以自己最大利益為目標，結果是無法實現最大利益或較大利益，甚至導致對各方都最不利的結局。可以看出，由于一方的決策結果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優策略均衡，即該博弈的具有穩定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。

從上例中我們可以總結出博弈論的幾個基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個獨立決策、獨立承擔結果的個人或組織。而且當博弈規則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規則行事。

2、博弈的信息：信息對于參與博弈雙方的意義及作用是至關重要的，掌握信息的多少往往關系到決策的準確性，從而影響到博弈的成敗。

3．博弈的對象：即指博弈方是針對什么樣的決策內容進行博弈。

4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個博弈方在進行決策時可以選擇的方法或決策。

5、博弈的次序：在博弈中，當存在多個獨立決策方進行決策時，有時博弈方必須同時做出決策；但大多數各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個先后次序問題。

6、博弈方的收益：對應于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個結果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。

二、"囚徒困境"模型在績效考核中的運作分析

在績效考核運作中，實際是對員工考核時期內工作內容及績效的衡量與測度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調整、培訓調整等。

在討論具體實施方案前，我們先說明兩個問題：

1、由于績效考核結果可以用在薪酬調整、增加或減少培訓機會、調整員工的具體工作崗位等多方面，它們對員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區別，為了更好地說明問題，本文引人經濟學中的效用概念，即績效考核結果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量。

2、績效考核決策方的合作與不合作態度可以衡量。

人力資源部可以通過相應的員工訪談、員工滿意度調查、個人性格測試、專業能力測試、強制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對員工及主管考核結果進行相應的調查驗證調整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。

員工的合作決策指員工愿意根據實際工作績效做出客觀的評估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實際工作績效。在實際工作中，員工的不合作決策大多表現為有意識地掩蓋自己的錯誤或者有意擴大自己的工作成績與工作能力。

類似地，主管的合作決策指主管能夠根據員工的實際工作績效做出客觀的評估；主管的不合作決策指主管對考核漠不關心隨意做出考核結果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長期相處，則更多表現為對員工采取寬容決策。

因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯誤或擴大工作績效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的"天花板效應。”

下面我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關決策收益：

1、當員工采取合作決策，同時主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數據從而較精確地得到考核結果，因此可以做出較為適當的處理結果。即與員工的工作績效能有效結合。可以用5個單位效用。2、當員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數據則過多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結果有利于員工，即可以計為10個效用單位。同時人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責。因此在影響到主管工作績效評估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難。可以計為-2個效用單位。

3、與上類似，當員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進一步的調整，人力資源部認為員工缺乏應有的基本敬業精神，從而影響到員工的長期發展機會。而主管則得到能夠對自己的本職負責，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進一步發展提供良好的基礎。可以計為10個效用單位。

4、員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對員工的績效結果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內將會有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計為7個效用。

因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：

由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發展。

從長期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結束，因此理論上考核為有限次重復博弈。但實際工作中，由于考核次數較多，員工平均從業時間較長，而且離職的不可完全預知性，因此可將考核近似看作無限次重復博弈。

隨著考核博弈的不斷重復及在一起工作時間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實際工作中，由于主管在考核結果中通常占有較高的比重，所以主管個人傾向往往對考核結果有較強的影響力。而且考核為無限次重復博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據主管的個性傾向調整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部做出相應判斷與調整，如采用強制分布法、個人傾向測試等加以修正。

三、工作模式建立的基本要求

在最后有必要重申一下整個考核體系建立的基本條件：

1、人力資源部負責總體協調，擁有對員工及部門主管獎懲、培訓、晉升的決定權。這樣做一方面可以使公司整體考核由專業人員操作；保證獎懲措施能夠確實實施。

2、在考核進行前，應向全體員工公布考核結果的應用范圍，要求員工依據考核期的工作情況做出績效考核，并公布相應的獎懲措施。

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二、人力資源通過績效考核的開展得到改善

企業的戰略目標是依據市場的情況以及未來的機會來進行制定的，人力資源則是針對企業的戰略目標來進行人力配置，這也使得人力資源的配置狀況與企業的戰略目標總是存在一定的差異。企業一般都是通過改善人力資源的狀況來對企業的績效進行改進，通過提高員工任職的能力來調動員工的工作積極性，這樣就能提高企業的生產效率，實現了企業的經營目標。績效考核在具體實施時必須要對每項工作進行具體分析，這樣在實施時才能具備基礎的說服力以及實施意義。企業需要對重點崗位工作人員的專業知識、技能、身體情況以及其他相關情況進行熟悉，針對上述特點制定績效指標，使得員工能發現自身的不足，然后有針對性的提高自己，努力達到績效考核的指標要求，進而就能有效的改善人力資源的現狀。對于電力企業來說，比如供電公司的運行維護，該工作崗位的工作內容較為固定，且生產的周期長，工作時要求態度嚴謹，具體的工作內容為日常電力維護及檢修。這種崗位實施考核評價較為復雜，但是這個崗位的安全責任非常大。我們針對這種特點，可以實施“安全生產指標落實到人”的措施進行評價，這樣就能提高員工的安全意識以及責任意識。績效考核的實施使得員工能夠認識到本崗位工作的重要性，使得員工能夠明確自己的工作任務及目標，有效的改善了員工的工作態度，改善了員工的工作業績。

三、績效考核必須能切實落實到人力資源管理的每個環節

員工的績效考核管理工作實施程度直接影響到績效管理工作實施的情況。績效管理工作一方面能對員工給予正確的評價，合理的按勞付酬；另一方面，績效考核的結果也能使員工發現自己的不足之處，方便其對自身進行完善。績效考核必須能落實到實處，其結果也要能與員工薪資、職務調整等人力資源管理的每個環節相掛鉤。

(一)員工薪資及獎金

績效考核的結果真實的體現了員工對企業的具體貢獻，這也使得企業在薪酬的具體分配上有了明確的依據，根據員工的貢獻制定合理的績效工資，使得績效結果的不同也能對應不同的薪資。這樣就能實現企業薪資體系的公正與客觀。

(二)合理規劃員工的職業生涯

績效考核的結果包含著員工的職業技能信息，它能明確員工的職業發展方向，對員工分析自身優勢有了明確的東西，員工也能依據績效考核的結果對自身的職業規劃進行及時的調整，發現自身的長處，提升自我的上升空間。

(三)調整員工的職務

員工職務的調整能提高員工的工作積極性，是一種激勵的手段，它直接關系到員工的薪資以及工作的環境。因此，在績效考核結果中業績優秀的員工要適當的給予獎勵，對于那些成績出眾并且具有潛力的員工可以給予其晉升職務的獎勵，這也能給其提供施展才能的機會；對于那些績效成績不理想的員工，則要根據其具體的情況，對職務進行重新的調整或工作調動，使得其能在其他崗位上充分發揮自己的才能，達到事得其人的效果。

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二、工業企業銷售人員績效考核常見問題

銷售人員績效考核的主要目的是完成工業企業年初制定的銷售目標，但根據考核方式不同，可采取過程考核與結果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關注的是銷售人員銷售過程中的關鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結果一定正確”；結果考核關注的是銷售人員結果指標的完成情況，比如：銷售任務完成率，這種考核方式的指導思想是“只關注結果完成情況，過程不作為重點關注對象”，兩種考核方式導致考核指標設置有所差別，多數存在以下問題：

（一）考核指標設計的不科學

1、指標過多。銷售人員的考核指標有：銷售額、回款額、應收款金額、費用率、新產品銷售量、新市場開發數量、大客戶開發數量、銷售管理工具使用情況、客戶關系發展等等，有些公司銷售人員的考核指標甚至高達10項以上。2、指標無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標外，其他指標，比如“新市場開發數量”如何界定？是新市場實現零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高？3、管理工具操作復雜。銷售人員日常應用的管理工具，比如報告、報表、工作計劃等，操作起來比較復雜，即使借助于CRM系統，也是項工作量的大的工作，每天占用的時間約1～1.5個小時。

（二）考核指標對銷售促進效果不明顯

1、銷售額無太明顯增長趨勢。考核指標設置的不科學將直接導致銷售人員工作目標不明確或者與總體銷售目標不一致，這就影響總體銷售目標實現。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個部門，最終由每個銷售人員承擔，考核指標設置的目的就是不斷地督促或引導銷售人員去完成銷售任務，但多數企業考核指標的設置偏離了初衷，導致對銷售額無明顯的促進作用。2、銷售人員技能無提高。考核指標一方面是企業考核的，另一方面是銷售人員要做的，指標設置實質上對銷售過程關鍵點的控制，如果銷售人員完全按照考核指標工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優秀的銷售人員。但指標設置的不科學，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導。3、銷售人員無緊張感。考核在一定程度上發揮著負激勵作用，如果達不到考核指標要求就要受到懲罰，銷售人員更應該對指標了如指掌，隨時關注自身指標的變化。

三、改善工業企業銷售人員績效考核管理的建議

績效考核的核心工作就是抓住本質，然后控制關鍵點，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實的溝通，有效才能確保目標的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費資源。

（一）轉變思想，將考核觀念轉變為輔導觀念。

指標設置者要轉變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標作為工作的標準，發揮作業指導書的作用，這樣在進行指標設計時才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實施。

（二）簡化KPI內容。

績效考核核心的內容是對過程關鍵點的控制，既然是控制關鍵點就可通過KPI形式呈現，對每類銷售人員設置不同的KPI指標，以幫助其完成目標。但設計者要根據不同的業務階段和不同水平的銷售人員設計不同的KPI指標，切忌統一化、形式化。

（三）固化績效考核工具。

科學的考核工具是經過長期的實踐和反復的修改而設計出來的，一經使用就要求相關的資源配套，同時要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎上適當的變動。

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二、做好指標設計與監督考核，加強隊伍建設和培訓工作

在指標的設計上，力求抓大放小、抓主放次，不搞“連坐”，不搞“指標平移”，使指標之間形成一個因果關系環環相扣的目標鏈；在監督考核的過程中，建立問題導向思維模式，通過日常監督、檢查及時發現問題、解決問題，同時在解決問題過程中推進考核工作的進一步開展。進一步加大考核隊伍建設和培訓力度，強化責任意識考核和組織領導，鼓勵基層自查、自診、互學、互助，做好指標設計、督查、指導和協調工作，全面提升整體管理水平，推動企業管理上水平，促進價值創造能力穩步提升。

三、動態管理，“正視問題不回避”

通過這十年績效考核工作的運行，我們也發現個別單位在績效管理工作中存在管理程序不規范的問題，對于這些問題當場予以指正、修訂，后期進行跟蹤檢查，將各單位提出的合理性意見、期待和要求，有效引導，善加利用，尋找管理層與基層，企業發展與穩定之間的“最大公約數”，以審慎的態度，具體問題具體對待，興其利而去其弊，對于不理解的負面情緒進行政策宣講、理順而不大意。及時收集職工建議和意見，及時溝通，做好指導、解釋、協調工作，對各單位出現的問題及時予以糾正、指導、解決，使公司的績效考核工作更上一層樓。

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Abstract: the proper performance appraisal is enterprise operation of catalyst, it can fully arouse the enthusiasm of the employees, to make their personal goals with the greatest degree of whole enterprise target, thus the enterprise management goals are realized. The paper analyzes the current enterprise performance evaluation, the problems of, puts forward the corresponding countermeasures, so as to provide reference for the enterprise performance appraisal and using for reference.

Keywords: enterprise performance evaluation; Problem; countermeasures

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

經濟全球化要求企業提高管理水平以應對日益激烈的市場競爭。而企業管理的核心問題是人的管理,如何對企業員工的貢獻進行客觀的測評,如何更為有效地激勵員工,企業必須建立一套高效的績效考核體系,并最終為企業戰略競爭優勢的形成和保持提供服務。因此，對員工進行有效的績效考核是現代人力資源管理中亟待解決的一個具有重要現實意義的問題。

一、績效考核的內涵

績效考核是指針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，決定員工一定周期內整體表現的過程。績效考核是企業績效管理體系中最重要的組成部分。完善的績效管理體系一般包含4W1H，即When-評價周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-評價結果運用；Who-考核關系。績效考核主要涵蓋What、How和Who的內容，績效考核的主要目的是界定出每一位員工在部門或公司的工作成果的次序，因此是績效管理體系的核心。

二、績效考核應遵循的原則

1．公正公開原則。組織對其績效考核的標準、程序及考核責任都應有明確的規定，并向企業員工公開，使他們對考核工作充分了解并形成信任感，同時在考核過程中堅持公正原則，嚴格執行考核規定。

2．客觀性原則。整個績效考核過程應當根據規定的科學標準進行,以員工的客觀表現及組織考核的客觀條件和要求為根本，盡可能避免在績效考核過程中摻入主觀感彩，保正考核工作的客觀性。

3．直接考核原則。因為直接上級最了解員工的工作能力、工作成果及工作態度,也最可能反映員工工作的真實情況，因此，直接上級應該客觀公正地評價其下級的工作表現。

4．差別性原則。績效考核等級之間應當有鮮明的差別界限，同時將考核結果在員工的工資、獎金、職務晉升等方面掛鉤并體現差別，充分體現績效考核工作的對員工的激勵作用。

三、績效考核對員工的影響

1．對員工工作成就感的影響

員工工作成就感是指員工完成工作任務后的滿足感，這種滿足感不是一成不變的，它取決于員工內在需求的層次，需要的層次不同，其在工作過程中獲得的滿足感和成就感就不同。大多數人在工作過程中把自己的努力作為獲得某種相應報酬的基礎，并通過施展才華將自我價值轉化為社會價值，期望得到組織的認可，從中獲得滿足感。西方經濟學中馬斯洛需求層次論首先是滿足生理需求，然后逐步發展到安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，由較低層次到較高層次。績效考核對企業員工的激勵也應滿足員工不斷發展的心理需求。因此，企業績效考核結果是衡量員工是否得到組織認可，工作任務完成得是否好的標準，一旦這種考核結果失真或不公平，就會帶來很大的負面影響，會讓員工產生挫折感和失落感，從而從內心產生對工作任務的逃避和厭煩情緒，進而產生逃避工作的行為，如缺勤、離職等。

2．對員工薪資報酬的影響

薪資報酬容易定性衡量，可以在不同的個人、工種和企業之間進行比較。因此，不管是員工還是企業管理者都傾向于這種外在的報酬形式，甚至許多企業將薪資報酬作為員工工作績效的主要體現。雖然許多企業在工資、傭金、物價補貼、獎金等投入了大量資金，但至少有50%以上的企業員工對收入不滿。有資料顯示，美國排名前500名的大公司，有42%的公司沒有使用正式制度來評估專業人員和技術人員的績效，41%的公司對藍領工人使用單一薪資制，工資的增加只通過主觀績效的評估來實現。員工對他們所獲薪資報酬的不滿，可能會極大地影響工作的積極性，甚至導致離職的發生。

3．對員工晉升、調動及職業發展的影響

首先，績效考核為企業人力資源規劃和員工職業生涯發展提供了基礎信息。通過績效考核，員工是否能夠勝任崗位工作一目了然，從而確切知曉每一位員工勝任的崗位及級別，有利于企業根據員工特質對其進行職業生涯規劃。其次，通過績效考核以及績效考核后和員工進行分析提升，即績效反饋，可以提高員工的個人綜合素質，進而全面提升組織績效。最后，績效考核結果能夠為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據，對員工的職務變動和職業發展產生重要的影響。

四、企業績效考核存在的主要問題

企業在對員工績效進行考核時，往往會遇到各種各樣的問題，而這些問題普遍存在于各企業中。一般而言，績效考核會產生以下問題：

1．績效考核指標的確定缺乏科學性

許多企業所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,另一方面是工作態度等因素。對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性,許多企業都考慮得不很周到。在績效指標中,任務績效方面僅僅是從經營指標去衡量,過于單一化,很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中,所采用的評價指標多為評價性的描述,而不是行為性的描述,評價時多依賴評價者的主觀感覺,缺乏客觀性。

2．績效考核的管理缺乏系統性

很多組織實施的績效管理往往只是單一的定期考核,缺乏對員工績效的輔導和及時的績效反饋,不能體現考核對幫助員工實現職業目標的價值。在績效管理過程中,上下級之間的溝通只有考核后正式的績效反饋,這種反饋一個考核期只有一次,并不能及時地反饋員工的績效狀況。在反饋時主管的注意力也常放在績效考核的結果上,鮮有對績效結果的解釋、原因分析及相應的改善建議。

3．績效考核缺乏對員工職業生涯規劃的指導性

大多數組織在績效管理中,無論是績效指標的確定、績效目標的設定、績效計劃的制訂,還是有關績效的溝通,都只是圍繞組織或部門的績效,而缺乏對員工個人的職業目標及職業發展的關注,更不用提對員工職業發展提供指導和幫助了。企業應該關注組織績效的改進,但如果忽視有著強烈職業成就需要的員工的職業發展,將不能充分發揮績效管理對員工的長期激勵作用。

4．考核結果只與員工薪酬掛鉤的應用單一性

單一地直接與薪酬掛鉤的績效考核，會導致員工產生考核就是秋后算賬的感覺。專家研究發現,員工很在意自己在跟什么樣的人合作以及別人對自己的看法,所以相對于報酬,員工更注重與同事的關系及來自同事的評價、信任和尊重。調查顯示,讓員工感到滿意的工作因素中最主要的是有較多的鍛煉成長機會、工作環境和氛圍好、有較大的成長空間。說明薪資只是基礎性問題,而成長則是員工關注的根本性問題。

5．暈輪效應造成的不客觀性

暈輪效應（halo effect），也叫 “哈羅效應”。是指在績效考核時，

由于對員工某一績效要素的評價比較高，從而導致對員工所有的績

效要素評價都相應提高。反之，由于對員工某一績效要素的評價比

較低，從而導致對員工所有的績效要素評價都相應降低。在績效考

核實踐中，暈輪效應常常影響到績效考核結果的客觀性。

五、對策建議

1.培植先進的績效考核理念，導入先進的企業文化

解決理念問題,是解決實際問題的前提，而解決管理理念問題的最佳途徑就是培訓。培訓是目前許多企業較為關注的增加人力資本存量的重要方法。一般情況下,培訓是以企業或崗位的需求為前提,在進行充分的需求調研的基礎上,采取多種方式進行學習培訓。常用的方法有企業內部培訓,人員之間的交流學習,外部委托培訓,參加學習班等。企業可以根據自己的不同情況選擇適宜的方式進行。針對績效考核理念方面存在的問題,企業要導入先進的企業文化，樹立以人為本的先進理念, 使企業文化與績效考核能夠相互促進，實現績效考核向績效管理的轉變。

2.選擇適合的績效考核方法

為使考核結果真實、準確地反映員工的績效,考核者可以將目光聚集在指標量化和360度的全方位考核上,實現定量指標和定性指標的有效結合。在實際操作中,不同行業不同發展階段、不同戰略背景下的企業,績效考核的目的、手段、結果運用是各不同的。績效考核與企業的整體狀況、人力資源管理等方面有著千絲萬縷的聯系,因此絕不能孤立地看待,否則,效果將適得其反。員工的績效考核有多種方法,各有優缺點,關鍵是要選擇能夠挖掘出企業員工績效潛力及推動企業整體組織進步的考核方案。績效考核方案不應追求高、深、精、準,而在于一個“適”字。但現在的“適”,不等于將來永遠“適”,必須視企業的發展和企業的戰略規劃要求,適時做出相應的調整。

3.績效考核達到理論與實踐的有機統一

科技革命和知識社會的日益深化，使科學技術正以驚人的速度向前躍進，每位員工為適應新的形勢變化,必須與時俱進。首先,應該不斷的加強與補充新的知識和新的技能; 其次,要有創新的意識和能力,一個富有想象力的大腦才是社會財富和社會進步的真正源泉；最后,要將理論與實踐緊密結合, 在理解的基礎上用活、用好理論才能發揮出理論的最大價值,并更好地用理論指導實踐活動,繼而在實踐中得到完善和發展,創造出新的理論。面對未來,我們會面臨從社會個人生活方式的轉變到企業產品開發, 乃至于國家、世界經濟的變化等,這就要求每位員工在不斷變化的現實面前,努力實現理論與實踐的有機結合與統一。

4.加強對考核者的培訓

為了取得理想的考核結果,管理者必須與員工形成共同的價值觀、工作原則和績效標準。沒有最好的績效考核指標只有最適合的。對員工的績效考核可從以下四類指標進行綜合衡量：一是效益型績效指標,如銷售量、銷售收入等；二是效率型績效指標,如利潤率、投資收益率、可靠率、合格率等；三是遞延型績效指標,如顧客滿意率等；四是風險型績效指標，如安全事故、應收賬款、產品質量等。前三者是事后衡量指標,即根據員工在一個考評周期內的結果與基準值進行比較的指標,而風險型指標是一種對運作過程進行判斷的指標,通過對績效產生過程中不良事故的控制來保證組織的高績效,這也是對其他績效指標不足之處的重要補充。

5.注重績效輔導和績效反饋,實現員工績效改善

通過績效輔導和績效反饋，加強主管與下屬之間的溝通，能夠較為全面地了解員工的態度和感受，同時使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足，在今后的工作中如何加以改進和提高，從而消除組織目標與個人目標之間的沖突，增強組織的競爭力。例如：通過主管與下屬之間的直接面談，討論工作業績和存在的問題，挖掘員工發展潛能，為未來員工的發展提供良好的機會，使員工能從績效考核中獲得成長。

當今社會已是知識經濟社會,現代企業員工的價值在企業發展壯大的歷程中顯得尤為重要。如何有效開發知識經濟社會員工的能力,激發員工的積極性、主動性和創造性,企業績效考核是至關重要的手段，積極合理的績效考核和管理將成為企業提高競爭能力的制勝法寶。

【參考文獻】

[1]李勤 .知識經濟時代企業員工績效考核研究 [L] 企業論壇 2009

[2]李軍.企業知識型員工績效考核中存在的問題及解決策略[J].企業家天地,2007(9);144-145

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一、績效考核的概述

1.1績效考核的內涵績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發生變化的“動態性”。績效考核的主要內容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發現自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業的競爭力。

二、企業人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。目前很多企業都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態或低于常態，這些都有失公正。這些問題的出現都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現偏差，影響考核結果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業環境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結果已經確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業的實際情況不符，同時因為企業一直在發展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業的發展，調整不及時。再次，還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果，安撫員工不滿情緒。

三、企業人力資源績效考核提出的對策

3.1培養企業正確對待績效考核的意識績效考核需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。首先對于企業領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。企業領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業目標結合起來，通過績效考核結果，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業實現雙贏的結果。

3.2建立公正合理的動態的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標準在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機制除此之外，企業還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發展。

總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的發展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。

摘要：本文通過對績效考核闡述的基礎上，提出企業人力資源中績效考核出現的問題，并提出相應的對策，以期對企業在績效考核過程提供借鑒和一定的決策參考。

關鍵詞：人力資源績效考核問題對策

一、績效考核的概述

1.1績效考核的內涵績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發生變化的“動態性”。績效考核的主要內容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發現自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業的競爭力。

二、企業人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。目前很多企業都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態或低于常態，這些都有失公正。這些問題的出現都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現偏差，影響考核結果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業環境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結果已經確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業的實際情況不符，同時因為企業一直在發展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業的發展，調整不及時。再次，還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果，安撫員工不滿情緒。

三、企業人力資源績效考核提出的對策

3.1培養企業正確對待績效考核的意識績效考核需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。首先對于企業領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。企業領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業目標結合起來，通過績效考核結果，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業實現雙贏的結果。

3.2建立公正合理的動態的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標準在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機制除此之外，企業還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發展。:

總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的發展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。

參考文獻：

[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國人民大學出版社，2003.

篇（9）

1績效考核的概述

1.1績效考核的內涵績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。

績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發生變化的“動態性”。績效考核的主要內容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發現自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業的競爭力。

2企業人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。目前很多企業都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態或低于常態，這些都有失公正。這些問題的出現都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。

同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現偏差，影響考核結果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業環境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結果已經確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。

其次，績效考核體系的建立沒有經過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業的實際情況不符，同時因為企業一直在發展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業的發展，調整不及時。

再次，還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果，安撫員工不滿情緒。

3企業人力資源績效考核提出的對策

3.1培養企業正確對待績效考核的意識績效考核需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。

首先對于企業領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。

企業領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業目標結合起來，通過績效考核結果，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業實現雙贏的結果。3.2建立公正合理的動態的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。

匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。

此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標準在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機制除此之外，企業還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發展。

總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的發展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。

參考文獻：

[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國人民大學出版社，2003.

篇（10）

在招聘崗位選拔方面，績效考核結果可作為重要參考依據或錄用條件；也可作為新員工成長的目標，清楚的告訴新員工工作達到什么標準或結果；把優秀員工績效特征和結果作為工作崗位的優化目標。

1.2員工職業生涯發展

將員工績效與員工職業生涯規劃發展相結合，強化了員工對企業文化的認同，使得員工個人職業生涯規劃發展與公司價值取向相一致，并取得更快的發展；同時員工職業生涯較好規劃和發展會促進公司管理的發展。

2企業績效考核結果應用存在的問題

2.1認識不到位

相當一部分管理者和員工認為績效考核是對員工過去一個時期工作的檢查和判斷，并未認識到考核是對員工工作的肯定和發現不足。通過考核結果的應用是肯定員工工作出色的方面和發現員工工作存在的不足，通過績效考核結果的應用給予幫助和改進，目的是提升員工綜合能力，促進企業整體戰略目標的實現。

2.2應用方式單一

多數企業在績效結果應用上多與員工績效獎勵掛鉤，較多的使用于評優和職稱評定，并未真正與員工職位晉升、培訓學習和員工職業生涯規劃發展等深層次利益相結合，使得考核流于形式，失去了績效考核應有的作用和意義。

2.3結果反饋不及時

多數企業在績效考核結果應用上忽視反饋和溝通的作用，出于多種原因，往往出現反饋不及時或反饋不全面等情況的發生。因而員工無法及時了解自己工作中的優缺點，不清楚自己的哪些方面符合公司發展目標，哪些方面與公司發展目標有差距，績效改進和提升更是無從談起。

3加強企業績效考核結果應用的幾點建議

企業績效考核結果應用須遵循以下原則：發展性原則，公開透明原則，循序漸進原則。在這幾條原則的引導下企業應積極發揮績效考核結果應用應有之作用。

3.1加強結果分析

為了更全面的進行績效考核結果應用，就要對績效考核結果進行認真總結和科學分析。績效考核結果的分析一般從以績效信度與效度、整體績效水平分析、個性與整體問題分析三個維度進行。績效信度與效度，將績效考核結果與工作實際完成情況、公司目標業績達成情況進行對比分析，結合員工績效多維性、多變性和多因性的特點，來分析績效考核結果的信度與效度；如果在企業整體績效目標完成的情況下，員工整體績效考核結果不佳，則說明企業績效考核的信度與效度不佳。整體績效水平分析，將績效考核各項指標結果的分布情況、同比變化情況進行對比分析，結合內外部環境變化，判斷整體績效水平變化；外部環境的變化和內部經營狀況的變化會影響整體目標和工作計劃的完成，在分析整體績效水平時要結合實際，全面衡量。個性與整體問題分析，將普遍存在的績效問題和個別績效問題進行對比分析，進而擬定績效改進方案。個性問題的識別可以通過橫向比較和縱向比較來識別，對于整體問題，企業管理者要積極進行績效問題原因分析，尋找正確的解決方法并制定針對性的解決方案。

3.2強調績效改進

績效改進是績效管理的最終目的。開展必要的績效結果輔導工作，企業對未達到績效目標的項目，要積極查找原因。通過績效結果反饋，與員工達成共識，形成績效改進方案。在改進過程中將方案和實際工作情況進行檢查和對比，并提供必要的指導幫助。績效改進步驟包括：管理者與員工溝通，分析績效問題產生的原因，確定績效改進目標，商討確定績效改進的有效途徑，實施績效改進，跟蹤指導并提供幫助，改進效果評估。

3.3注重與員工切身利益相結合

績效考核結果的應用堅持與員工利益相結合，以提升員工工作績效為目的，以薪酬和職位調整為手段，以開展培訓學習為措施，注重員工工作能力的提升和職業生涯發展。績效考核結果應用是實現績效管理目的有效途徑，具有明顯的管理杠桿作用。績效結果的合理有效應用是企業績效文化的表現形式，只有將員工績效結果與員工自身利益相結合，才能形成強有力的驅動力量，形成對企業人力資源發展強勁的推動力。

3.4有效的結果反饋

績效結果反饋是管理溝通的重要手段，通過績效結果反饋，使結果透明化，公開化，有助于減少管理沖突；通過績效反饋使員工認識到自身的優點和不足，肯定成績，提出改進建議，有助于員工績效提升。績效結果反饋有助于提升企業整體績效管理工作，使員工認識到自身崗位工作結果符合績效目標的方面和與績效目標有差距的地方。有助于實現員工績效提升的同時促進企業整體目標的實現。

篇（11）

績效考核作為提高企業和員工績效的重要工具在人力資源管理中顯得越來越重要。績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。但現實中，許多國有企業績效考核都成了”走過場”，存在為了考核而考核、完全脫離實際進行考核，誤認為績效考核就是績效管理，或者只把績效考核作為一種獎懲手段，缺乏科學的績效考核指標體系、缺乏對考核評價人員的系統培訓等從而沒有發揮出績效考核的作用，甚至成為管理工作的一項負擔，使其走向了對立面。本文論述了企業績效考核的理論，對我國國有企業的績效考核存在問題進行分析，提出了完善對策。

一、企業績效考核的理論

1.績效考核的內容

績效考核也稱績效評價,是指對工作行為的測量過程,即對照工作目標或績效標準采用科學的定性和定量的方法,評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發展情況等等,并且將上述結果反饋給員工的過程。從內涵上講,績效考核就是對人和事的評價,又包含兩層含義:一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結果,即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。績效考核的內容是指確定不同的被考核對象需要考核的內容,是企業在績效考核的準備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業員工個體的績效因素可歸結為業績、能力、態度三個方面。

2.績效考核的原則

績效考核有五個原則：一是內容規范化原則，績效考核的科學性來自于考核內容的規范性和嚴密性。二是公平的原則，考核應該根據明確規定的考核標準,對考核資料進行客觀評價,盡量避免摻入主觀性和感彩，公平是確立和推行考核制度的前提。三是制度化原則，企業員工的績效考核是一種連續的管理過程,必須定期化、制度化。四是實用性原則，實用性是考評方案的設計要從企業的、職位的、員工的實際出發來設計考核的方案。五是定量與定性相結合的原則。

3.績效考核的標準

標準是衡量員工工作好壞的尺度,體現了企業對員工應達到的業績要求與期望。它包括四個方面的考核：一是工作績效考核，是企業中最客觀的考核標準,能夠用具體數量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產量、質量、成本、費用、市場份額等。二是工作行為考核，是對員工在工作中表現出的相關行為進行的考核和評價,很難用數字或金額精確表述,常用頻率或次數來描述,屬于客觀性考核指標。如出勤率、事故率、表彰率、違規違紀次數、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數等。三是工作能力考核，是通過一定的標準來考核員工在職務工作中發揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協調能力怎樣等。四是工作態度考核，員工的工作態度很難用具體數字或金額來描述,常用考核標準有:主動精神創新精神、敬業精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、事業心、自信心等等。

二、我國國有企業績效考核中存在的主要問題

1.對績效考核的目的認識模糊

績效考核的核心目的是通過考核發現工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發員工的潛能,實現員工的職業發展,并為企業人力資源管理提供依據,從而不斷改善企業的經營管理。但許多國有企業對員工的績效考核僅僅或者過于注重結果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。

2.績效考核標準不科學

一是績效考核標準單一，員工的工作大都由多種任務組成,用單一的績效考核標準衡量員工的工作績效,其考核結果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實行單一標準,會使員工只重視這一標準而忽視工作中其他方面的任務。二是績效標準模糊不明確,這使得評價者績效考核時很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現象。三是績效標準要求過高,績效標準要求過高會使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業不能根據自己的實際情況制定考核標準,只是盲目的照搬同行業或知名大企業的考核標準。當自己的員工不能達到該目標時就打擊了員工的信心。四是績效標準要求過低,績效標準要求過地會造成員工績效普遍較高,這樣會起不到促進員工提高績效的作用。

3.沒有建立相應的過程控制和督導體系

有的國有企業誤認為績效考核就是績效管理，沒有建立相應的過程控制和督導體系。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標，記錄員工的績效表現，期中績效考評、績效考核結果的合理運用等內容。績效考核只是績效管理系統計劃、執行、考核、反饋四個環節中的一環，如果單純依賴定期的、既成的績效考核而忽略對工作過程的控制和督導，只關注結果而不問過程，這樣的結果也是沒有意義的。

4.個人回報不能與績效掛鉤

目前，我國大多數國有企業都在發放績效獎金，在簽定目標責任書時也把獎金發放與績效考核掛鉤寫進了條款內，但在實際發放中幾乎70%的企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，而是單憑印象甚至采用平均主義、等級分配等形式，沒有真正發揮其激勵作用。同樣在薪資調整和員工任免上也沒考慮個人績效成績，特別是在人員任免上，完全靠領導“憑著感覺走”，沒有注意和防止因感覺而存在的偏差。

5.缺乏對考核評價人員的系統培訓

國有企業績效考核中還存在評價方法過于復雜化、追求考核一步到位、考核敵不過情面等問題。

三、國有企業績效考核的完善對策

1.制定合理的績效考核指標

一般績效指標有三大類型:一是特征性指標,主要著重員工的個人特質,如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等;二是行為指標,著重員工如何執行工作,如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標,著重團隊或員工完成的工作,如工作時間、任務完成量、銷售額等。行為指標支持結果指標,行為考核使用與結果考核的使用又相互獨立。

2.正確使用考核工具

經常用到的績效考核工具有關鍵指標法、360度考核、目標管理法。企業在使用的過程中根據自身的特點來選擇,不要照搬照抄別的企業。在實際工作中對管理人員進行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個維度上,運用關鍵指標法制定具體考核指標,從評價的主體方面可以引入360度,在具體的實施過程中要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內容不同會對考評結果產生影響,因此在考核中對不同的評價者應確定不同的考核權重。

3.建立接納與運用績效管理的組織文化

積極的企業文化會創造良好的工作氛圍,促使員工為企業做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業人力資源管理中,整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計,以確保個別工作績效的加總,可以達到的組織的戰略目標。所以,為了體現員工績效管理戰略思考的精神,員工績效管理的制度設計和方法至少必須遵循目標導向、分權導向和規范化導向的原則。

4.強化員工溝通，建立績效溝通機制

在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，又特別是在績效考評階段。無論設計多么完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊。考核前的溝通有助于考核者與被考核者明確、統一應該達到的績效目標；考核中的溝通有助于信息的不斷完善和更正，確保考核的準確性；考核后的溝通有助于考核結果的反饋和應用，傾聽被考核者的申訴，可以了解被考核者自己存在的問題及需要尋求的幫助。

5.加強培訓

績效考核評價工作是由各級主管部門和員工共同完成的,對于各級主管,主要是加強考核方法和技巧的培訓,使他們能夠擺脫原來憑感覺和經驗對下屬考核,而是掌握科學思維考核工具和流程方法,以考核評價幫助下屬發現問題,提高績效;對普通員工,應通過培訓使他們認識到績效考核對他們的重要性,從中反思不足,加以改進。