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篇（1）

各級的企業(yè)管理者一味的追求企業(yè)的考核目標(biāo)，沒有結(jié)合礦產(chǎn)資源的具體情況進(jìn)行成本節(jié)省，其后果就是僅僅的壓縮成本，提高利潤，最后成本管理中出現(xiàn)盤根錯節(jié)，管理錯位，產(chǎn)生短期利潤增長的現(xiàn)象，然而其實(shí)質(zhì)是阻礙礦業(yè)資源的長期發(fā)展的，這種做法沒有從根本上去解決好礦業(yè)資源面臨的問題，如如何控制好的資源師管理者需要解決的重大問題，管理者要做的不是從表面上去壓縮所謂的考核成本，這是一種單一的考核辦法，這是管理者缺乏系統(tǒng)思考的表現(xiàn)，在成本管理的過程中每個細(xì)節(jié)都要顧全，是不能僅僅從單一因素去解決的，而且這樣做的后果往往就是管理錯位，越權(quán)出現(xiàn)的情況。

(二)不科學(xué)的成本控制觀念

會計大多固守傳統(tǒng)的成本觀念，不謀全局。實(shí)質(zhì)上礦業(yè)企業(yè)需要的是積極探索和完善礦山生態(tài)恢復(fù)補(bǔ)償機(jī)制，礦權(quán)交易稅費(fèi)機(jī)制、礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營誰給管理機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理機(jī)制，全面推進(jìn)礦業(yè)開發(fā)管理規(guī)范法、科學(xué)化和制度化，建立合理的補(bǔ)償機(jī)制，合理的平衡縣補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，盡最大努力保障群眾利益，避免群眾因補(bǔ)償不均衡、不到點(diǎn)、不到位出現(xiàn)影響礦民工作情緒，這種機(jī)制實(shí)際也是為礦業(yè)創(chuàng)利潤的表現(xiàn)，從數(shù)字上看會增加成本，但是這種機(jī)制所帶來的隱形成本是降低的，為礦業(yè)企業(yè)的未來發(fā)展立下好的口碑，這樣給企業(yè)的員工增強(qiáng)信心，讓企業(yè)在人性化上實(shí)現(xiàn)突破，企業(yè)的長遠(yuǎn)成本是降低的，因此管理者要將目光放的更加長遠(yuǎn)，這種成本控制辦法體現(xiàn)的是全局思想，管理者要讓醫(yī)師成為企業(yè)發(fā)展的第一先導(dǎo)。

(三)不健全的控制制度

盡管礦業(yè)企業(yè)一直在成本標(biāo)準(zhǔn)方面做了大量嘗試性的工作，但是至今也沒有形成一套完整的礦業(yè)成本管理體系，缺乏客觀、準(zhǔn)確的和適用的成本管理控制標(biāo)準(zhǔn)。礦業(yè)企業(yè)有比有別于流通以及制造類的行業(yè)，必須具備自身的一套成本管理標(biāo)準(zhǔn)才行。

二、如何解決企業(yè)成本管理存在的問題

一方面有效的控制方法才可以促進(jìn)礦業(yè)企業(yè)的長期發(fā)展，及時引入科學(xué)有效的控制手段和控制觀念。另一方面，從宏觀的角度進(jìn)行調(diào)控，通過把礦產(chǎn)企業(yè)的價值鏈作為控制對象，側(cè)重成本源流控制，與企業(yè)的環(huán)境相適應(yīng)，就能很好的解決企業(yè)成本困擾問題了。

(一)建立和完善礦產(chǎn)企業(yè)的成本控制體系

企業(yè)成本控制目標(biāo)是成本控制。企業(yè)要堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理、行成相互分工，相互協(xié)作，全體員工齊心協(xié)力控制好大局。優(yōu)化人力資源，積極出謀獻(xiàn)策，為企業(yè)的良好發(fā)展貢獻(xiàn)力量。通過實(shí)行成本管理控制，能夠?qū)ζ髽I(yè)成本進(jìn)行良好的預(yù)測和估計、便于日常控制和事后考核，以便形成全員、全過程、全方位的成本控制體系，從而達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益。也可以在一定程度上提高企業(yè)的競爭力。

(二)增強(qiáng)財務(wù)人員的成本意識

財務(wù)人員時刻加強(qiáng)思想上的歷練，，只有培養(yǎng)了自身的降低成本意識，才能逐步具備控制成本的能力，另外財務(wù)人員一定要培養(yǎng)好自身能力，扎實(shí)自己，那么才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的時勢情況中從容應(yīng)對。

(三)形成合理的生產(chǎn)機(jī)制

將成本資源優(yōu)化成本與生產(chǎn)的合理性密切相關(guān)，通過合理的生產(chǎn)輪換機(jī)制，有利于降低各項(xiàng)設(shè)備成本，加快改良生產(chǎn)，打破現(xiàn)有模式，建立生產(chǎn)的新模式，達(dá)到通過降低生產(chǎn)成本來降低成本的效果，，堅持成本可控機(jī)制，降低成本，形成成本優(yōu)化意識。通過生產(chǎn)和防治結(jié)合達(dá)到高效益低投入的目的。

篇（2）

一改革開放以來,企業(yè)融資體制發(fā)生了重大變化,表現(xiàn)在:

1.企業(yè)資本由供給制轉(zhuǎn)變?yōu)橐云髽I(yè)為主體的融資活動。

改革以前,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動均在國家計劃下進(jìn)行,企業(yè)是否需要資本,需要多少,長期資本或是短期資本,均由國家通過財政或銀行予以供應(yīng)。這種體制下,企業(yè)不需要研究融資渠道、融資方式和融資成本,更不用研究企業(yè)資本結(jié)構(gòu)問題。經(jīng)濟(jì)體制改革以來,企業(yè)自的擴(kuò)大,特別是作為市場經(jīng)濟(jì)主體建立以后,企業(yè)為主體的融資活動代替了原來的供給制。企業(yè)根據(jù)市場狀況和前景,進(jìn)行投資計劃,并努力為實(shí)現(xiàn)投資計劃融資。這一變化表明,融資活動由宏觀性計劃分配轉(zhuǎn)變?yōu)槲⒂^性融資。

2.由縱向融資為主向橫向融資為主轉(zhuǎn)變。

供給制條件下,企業(yè)資本均由國家限額、限用途供應(yīng),資本分配是由上而下的分配活動。隨著改革的不斷進(jìn)行,為了實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置,企業(yè)與企業(yè)間的橫向融資活動日益增加,存量流動提高了資本運(yùn)營效率。

3.融資形式由單一化向多元化轉(zhuǎn)變。

計劃分配資本體制下,企業(yè)融資形式單一,財政分配形式或銀行分配形式,至多也是二者兼而有之。商業(yè)信用的確立,資本市場的建立,企業(yè)內(nèi)部積累機(jī)制的形成,企業(yè)融資形式呈現(xiàn)多元化,形成內(nèi)源融資和外源融資、間接融資與直接融資、股本融資與債務(wù)融資等多種形式(見表1)。

上述變化,最本質(zhì)的在于融資體制正在實(shí)現(xiàn)計劃分配向市場引導(dǎo)融資的轉(zhuǎn)變。過去,財政、銀行作為國家總資金分配的兩個手段,不斷進(jìn)行著總資金量的分割。盡管后來銀行分割總資金量的比例增大,并占了絕對比例,但與現(xiàn)在資本市場融資相比是不同的,這是一個質(zhì)的變化。伴隨這一變化,各種融資工具職能回歸并日益得以體現(xiàn)。對財政投資與銀行貸款的認(rèn)識,也不只限于有償和無償?shù)膭澐帧⒘可系姆指?而是循其自身的特點(diǎn),發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

二雖然融資體制發(fā)生了重大變化,但企業(yè)融資機(jī)制并未形成。

以企業(yè)為主體的投融資活動,還沒有真正的以市場為主導(dǎo),理性地根據(jù)資本成本、風(fēng)險和收益對稱原理選擇融資方式,確定資本結(jié)構(gòu)。因此,企業(yè)融資機(jī)制的形成,還需要從存量和增量兩個方面進(jìn)行。

存量調(diào)整是基礎(chǔ),它是針對過去融資行為及其形成結(jié)果進(jìn)行的處理;增量是存量形成的前提。融資活動在增量方面的規(guī)范性和規(guī)律性,則是企業(yè)融資機(jī)制形成的關(guān)鍵。存量調(diào)整面臨的首要問題是國有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率過高,而國有企業(yè)高負(fù)債率是由于體制原因形成的。據(jù)統(tǒng)計,1980年國有企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率為18.7%,1993年國有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率為67.5%,1994年為79%。如此巨大變化,不是非體制原因所能形成的。我國80年代中期開始實(shí)行固定資產(chǎn)投資由財政撥款改為銀行貸款,即所謂的“撥改貸”,從1998年開始銀行統(tǒng)管流動資金。這一改革的初衷是國家試圖通過銀企債務(wù)關(guān)系來硬化對企業(yè)的約束。但實(shí)踐結(jié)果事與愿違,由于銀行體制本身的嚴(yán)重缺陷,借貸雙方因產(chǎn)權(quán)不清而形成信貸軟約束。盡管1993年以來國家出臺了一系列貸款約束規(guī)則,延緩了國有企業(yè)“完全債務(wù)化”的速度,但負(fù)債增長速度仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過資本增長速度。

企業(yè)與銀行關(guān)系不順、不清,他們之間不僅僅是債務(wù)關(guān)系,而且存在著在這種關(guān)系表面掩蓋下的所有者與經(jīng)營者關(guān)系。而且,銀行還承擔(dān)有政府的職能,企業(yè)依附于銀行,銀行貸款并非遵循安全性、流動性和盈利性三原則,有時不僅不遵循,反而相背,在企業(yè)嚴(yán)重虧損或停產(chǎn)、半停產(chǎn)而不能破產(chǎn)情況下,銀行仍不得不發(fā)放違背市場規(guī)則的貸款。因此,當(dāng)國有銀行實(shí)行商業(yè)化改革時,國有企業(yè)高負(fù)債率問題,已經(jīng)造成了國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)問題,同時也加重了企業(yè)的支出負(fù)擔(dān)。為了減輕企業(yè)利息支出負(fù)擔(dān),1996年以來中央銀行先后七次降息,但企業(yè)減負(fù)效果并不明顯。其實(shí),企業(yè)利息支出高,不是利率水平高引致,而是貸款數(shù)額大形成,而效率不高情況下的高負(fù)債形成,是典型的計劃分配結(jié)果。降低利率不僅沒有減輕企業(yè)利息負(fù)擔(dān),相反,降低利率有可能進(jìn)一步刺激貸款需求,國家不得不進(jìn)一步強(qiáng)化行政干預(yù)手段,在降低利率同時,仍輔以貸款規(guī)模限制,抑制貸款需求。

問題的關(guān)鍵在于,國有企業(yè)貸款是計劃分配結(jié)果,而非市場引導(dǎo)的資源配置,因此,貸款數(shù)量并非企業(yè)所能左右。由于貸款數(shù)額過多造成高負(fù)債率,從而加重企業(yè)負(fù)擔(dān)表現(xiàn)在兩個方面:一方面,股權(quán)融資(或自有資本)的股利支付是在投資形成效益以后,而債務(wù)融資在投資活動開始就支付利息,在國有企業(yè)投資缺乏資本金的基本上,貸款包攬一切的后果,造成了企業(yè)巨大的利息負(fù)擔(dān)。另一方面,由于貸款關(guān)系模糊不清,特別是80年代中期推行所謂“稅前還貸”,使得貸款關(guān)系更加復(fù)雜化。在后來進(jìn)行的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定中,將“撥改貸”投資形成的資產(chǎn)界定為國有資產(chǎn),意味著企業(yè)貸款面臨兩次分配,一是支付貸款利息回報債權(quán)人,二是支付股利回報所有者。

公司融資理論認(rèn)為,增加負(fù)債可以取得財務(wù)杠桿收益,由于企業(yè)支付的債務(wù)利息可以計入成本而免交企業(yè)所得稅,債權(quán)資本成本低于股權(quán)資本成本,因此,資產(chǎn)負(fù)債率似乎越高越好,因?yàn)樨?fù)債率提高時,企業(yè)價值會增加,但負(fù)債比率上升到一定程度之后再上升時,企業(yè)價值因破產(chǎn)風(fēng)險和成本的增加反而會下降。這樣,由于企業(yè)負(fù)債率增高會令企業(yè)價值增加,同時也會引起企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險和成本上升而使企業(yè)價值下降,當(dāng)兩者引起的企業(yè)價值變動額在邊際上相等時,企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)最優(yōu),負(fù)債率最佳。

上述討論有一個先決條件,就是企業(yè)必須要用較高的銷售利潤率來彌補(bǔ)負(fù)債經(jīng)營帶來的風(fēng)險,企業(yè)的盈利能力(凈資產(chǎn)收益率)只有超過銀行貸款的資本成本時,企業(yè)負(fù)債經(jīng)營所體現(xiàn)的財務(wù)杠桿效應(yīng)才是正效應(yīng),否則為負(fù)效應(yīng)。也就是說,只要一個企業(yè)運(yùn)行良好,盈利能力強(qiáng),負(fù)債再高也是可以良好運(yùn)轉(zhuǎn)的。從這一角度分析,負(fù)債率高低只是說明了企業(yè)融資結(jié)構(gòu),而不能以此作為衡量企業(yè)負(fù)擔(dān)高低的標(biāo)準(zhǔn)。我國理論界有代表性的觀點(diǎn)認(rèn)為,造成企業(yè)經(jīng)營困難的原因是過高的負(fù)債率造成的,這是值得商榷的。

我國近幾年致力于國有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率降低的研究,采取了相應(yīng)的措施。但高負(fù)債率是由于體制原因形成,必然應(yīng)從體制上解決這一問題,因此,高負(fù)債率治理過程,不只是企業(yè)負(fù)債多少的量的治理過程,而是企業(yè)融資渠道、融資方式等選擇和形成的過程,需要綜合配套措施才能解決。例如1998年開始推行的“債轉(zhuǎn)股”制度改革,如果只限于債權(quán)轉(zhuǎn)成股權(quán),降低負(fù)債率從而減少企業(yè)利息支出的思路操作,這一改革最終是要失敗的。因?yàn)轶w制不改變,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不改變,降低了的資產(chǎn)負(fù)債率還會再提高,債權(quán)和股權(quán)的性質(zhì)仍會被扭曲。因此,債轉(zhuǎn)股的歷史意義和現(xiàn)實(shí)意義在于:通過債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán),形成企業(yè)新的治理結(jié)構(gòu),使得股權(quán)所有者通過改造企業(yè)制度,實(shí)現(xiàn)融資結(jié)構(gòu)最優(yōu)。我國第一家實(shí)行債轉(zhuǎn)股的企業(yè)———北京水泥廠,債轉(zhuǎn)股以后,資產(chǎn)管理公司持有股份達(dá)到70%以上,從而為通過債轉(zhuǎn)股實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)制、改造提供了可能。

計劃分配資本的體制引致國有企業(yè)高負(fù)債率,改革正是應(yīng)從體制入手,改變國家計劃分配資本從而決定企業(yè)融資結(jié)構(gòu)的做法,形成企業(yè)在市場條件作用下自主決定融資結(jié)構(gòu)的體制。

三現(xiàn)代公司融資理論認(rèn)為,融資機(jī)制的形成,表面上是融資形式的選擇,實(shí)際上是企業(yè)通過決策融資結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的過程。

所有這些,都是由融資工具本身的特征、融資成本和融資風(fēng)險決定的。

融資方式的選擇,是企業(yè)融資機(jī)制的重要內(nèi)容。融資方式多種多樣,按照不同標(biāo)準(zhǔn),可以劃分為內(nèi)源融資和外源融資、直接融資和間接融資、股票融資和債券融資等。

企業(yè)融資是一個隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展由內(nèi)源融資到外源融資再到內(nèi)源融資的交替變遷的過程。一個新的企業(yè)建立,主要應(yīng)依靠內(nèi)源融資。當(dāng)企業(yè)得以生存并發(fā)展到一定水平時,利用外源融資可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,提高競爭能力。當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度時,企業(yè)往往會從融資成本的比較中選擇一種更高層次的內(nèi)源融資方式。實(shí)際上,就內(nèi)源融資和外源融資關(guān)系來說,內(nèi)源融資是最基本的融資方式,沒有內(nèi)源融資,也就無法進(jìn)行外源融資。從國外資料分析,在發(fā)達(dá)市場國家中,企業(yè)內(nèi)源融資占有相當(dāng)高的比重。

內(nèi)源融資獲得權(quán)益資本,企業(yè)之所以可以外源融資,首先取決于企業(yè)內(nèi)源融資的規(guī)模和比重。內(nèi)源融資規(guī)模大,才能吸引更多的投資者投資,同樣的,也才能獲得借入資本。從融資原理分析,企業(yè)負(fù)債經(jīng)營,首先是企業(yè)自有資本實(shí)力的體現(xiàn),自有資本為企業(yè)負(fù)債融資提供了信譽(yù)保證。而且,經(jīng)濟(jì)效益好的企業(yè),投資回報率高,股東收益好,更應(yīng)注重內(nèi)源融資。如果增發(fā)股票,無異是增加更多的股東,良好的投資回報會被新的投資者分享,這是得不償失的做法。

與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國家不同的是,我國企業(yè)主要依賴于外源融資,內(nèi)源融資比例很低,這說明:(1)體制決定了企業(yè)對銀行貸款的依賴性;(2)企業(yè)缺乏自我積累的動力和約束力;(3)一些上市公司可以比較便宜地通過股票融資。

直接融資和間接融資方式的選擇,是外源融資決策面臨的一個主要問題。我國改革開放以前,企業(yè)只允許間接融資,而否定直接融資。實(shí)際上,能否直接融資,主要是取決于國民收入分配制度和企業(yè)制度改革。1952—1978年,我國采取的是低收入分配加社會福利的政策。低收入集中分配的政策,造成了積累主體單一化,直接融資是經(jīng)濟(jì)體制改革、國民經(jīng)濟(jì)分配結(jié)構(gòu)變化后才出現(xiàn)和可以利用的。從1978年開始到90年代初,通過擴(kuò)大企業(yè)自方式實(shí)現(xiàn)了政府向國有企業(yè)分權(quán),1994年以后又推行以股份制為主體的現(xiàn)代企業(yè)制度改革。1978年,居民持有的金融資產(chǎn)僅占全部金融資產(chǎn)的14%左右,占GDP的比重為7%;1995年上述兩個比重分別為50%以上和76%。

直接融資和間接融資的選擇,還與一個國家的資本市場發(fā)育和金融體制有密切關(guān)系。目前,直接融資和間接融資究竟以誰為主,主要有兩種模式:一種是以英美為代表的以證券融資方式(直接融資)為主的模式;另一種是以日德為代表的以銀行融資方式(間接融資)為主的模式。由于英美是典型的自由主義的市場經(jīng)濟(jì)國家,資本市場十分發(fā)達(dá),企業(yè)行為完全是在市場引導(dǎo)下進(jìn)行。在美國,曾任美國金融學(xué)會會長的著名學(xué)者梅耶斯(S·Myers)提出的優(yōu)序融資理論(ThePeckingOrderTheory,1989)得以實(shí)證,企業(yè)融資的選擇,先依靠內(nèi)源融資,然后才外源融資。外源融資中,主要是通過(1)發(fā)行企業(yè)債券,(2)發(fā)行股票方式從資本市場上籌措長期資本。由于法律上嚴(yán)格禁止銀行成為工業(yè)公司的股東,英美企業(yè)與銀行之間只是松散的聯(lián)系。日德模式的特征是:間接融資為主,銀行在金融體系中居主導(dǎo)地位,產(chǎn)融結(jié)合。資本市場發(fā)展受到抑制。日本的銀企關(guān)系有著特定的制度安排,即主銀行制度。主銀行是指對于某企業(yè)來說在資本籌措和運(yùn)用方面容量最大的銀行。這一銀企關(guān)系的特征表現(xiàn)在:(1)主銀行是企業(yè)最大的出借方。所有公司都有一個主銀行,每個銀行都是某些企業(yè)的主銀行;(2)銀行與企業(yè)交叉持股。(3)主銀行參與企業(yè)發(fā)行債務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù),是債務(wù)所有者法律上的托管人。德國實(shí)行主持銀行制度,特征與日本主銀行制度相似,其存在背景都是資本市場不發(fā)達(dá),產(chǎn)權(quán)制約較弱,銀行在金融體制和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中扮演重要角色。

上述分析說明,試圖確定一個所謂的以直接融資為主的模式還是以間接融資為主的模式,似乎沒有必要。典型的市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)融資結(jié)構(gòu)構(gòu)成中,直接融資和間接融資比例是一個隨機(jī)變量,根據(jù)直接融資和間接融資條件,成本和效率的變化,由企業(yè)自身決定。我國長時期形成了企業(yè)對銀行的依附關(guān)系。90年代也曾實(shí)行了主銀行制度,但這一制度無論是形式還是內(nèi)容與日本等國家都有重要差異。盡管我國不可能達(dá)到美英那樣直接融資比例,也很難確定最佳的融資比例,但提高直接融資比重是必然的。發(fā)展股票、債券等直接融資形式,改善企業(yè)融資結(jié)構(gòu),將是我國企業(yè)融資結(jié)構(gòu)方面的方向性選擇。資本市場,特別是證券市場發(fā)展,股票融資和債券融資成為企業(yè)的重要外源融資方式。但如何決策股票融資或是債券融資,現(xiàn)代公司融資理論已有明確的結(jié)論:融資成本決定融資方式,股票融資成本高于債券融資成本。現(xiàn)實(shí)卻與經(jīng)典理論相背,我國目前上市公司融資結(jié)構(gòu)具有三個明顯特征:一是內(nèi)外源融資比例失調(diào),外源融資比重畸高;二是外源融資中偏好于股權(quán)融資,債券融資比例低;三是資產(chǎn)負(fù)債率較低。由于企業(yè)進(jìn)行股份制改造并上市直接融資,對企業(yè)來說可以帶來的收益是顯而易見的,以至于企業(yè)還來不及研究和掌握股票融資的特點(diǎn),就不遺余力地積極爭取股票融資了。由于中國資本市場規(guī)模的限制,能夠成為上市公司的數(shù)量很少,而通過重組、改制,按市場經(jīng)濟(jì)要求塑造的上市公司,其非經(jīng)營性資產(chǎn)、無效資產(chǎn)可以剝離,可以取得優(yōu)惠融資權(quán),緊缺的殼資源成為企業(yè)爭寵的對象。在這種狀況下,公司通過股票融資的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于債務(wù)融資成本,這是因?yàn)?(1)理論上說,股權(quán)融資成本最高,這是以企業(yè)正常的運(yùn)營,即生存和發(fā)展為前提的。如果企業(yè)經(jīng)營不善,甚至虧損企業(yè)仍可以發(fā)行股票的話,那么這種股票的融資成本很低,甚至趨近于零。(2)上市公司中,國有股權(quán)占有絕對比重,由于國有股權(quán)所有者虛位,對投資分紅的要求呈軟性,而中小股東要么無權(quán)或難以左右分配方案,或者根本就不關(guān)注利潤分配,因此,上市公司較少發(fā)放現(xiàn)金股利,權(quán)益融資能避免債務(wù)融資造成的現(xiàn)金流壓力。

上述原因造成了股票融資成本低于債務(wù)融資成本(債轉(zhuǎn)股也有這種嫌疑),以至于一些企業(yè)不惜一切手段成為上市公司,實(shí)現(xiàn)股票融資。一旦融資成功,似乎萬事大吉,許多公司通過股票募集資金后無法落實(shí)投資項(xiàng)目,不得不存放銀行;有的上市公司甚至通過發(fā)行股票融資償還債務(wù),例如,1997年底上市公司股東權(quán)益比上年增長了36.66%,負(fù)債增長了10.6%,由此使上市公司整體負(fù)債率下降了5.26%,說明上市公司通過發(fā)行新股和配股所募集的資金的相當(dāng)一部分用于償還了債務(wù)。另外,一些經(jīng)營效率指標(biāo)均保持較好水平的上市公司,資產(chǎn)負(fù)債率卻較低。據(jù)對1998年868家上市公司調(diào)查分析,在這些公司中,有27家公司的平均凈利潤率高達(dá)24.1%,而其資產(chǎn)負(fù)債率卻低于10%。有的上市公司公開宣稱“不缺錢花”,甚至干脆就不再向銀行借款,通過負(fù)債實(shí)行財務(wù)杠桿的效應(yīng)沒有得以充分利用。

上述現(xiàn)象可以說明企業(yè)通過上市進(jìn)行股票融資,增資減債,存在數(shù)量上的矯枉過正,本質(zhì)上的問題依然是體制原因造成企業(yè)尚未能就融資方式等問題做出合理的、科學(xué)的決策。

四企業(yè)融資機(jī)制的形成,結(jié)論性意見是:

1.體制決定政策。通過經(jīng)濟(jì)體制改革,創(chuàng)造有效地市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境,在此基礎(chǔ)上,企業(yè)財務(wù)政策決定企業(yè)融資方式、融資結(jié)構(gòu)。

2.企業(yè)融資機(jī)制的形成,依賴于國有企業(yè)的改革和制度創(chuàng)新。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度,形成合理法人治理結(jié)構(gòu),使融資活動融于企業(yè)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營和變革中。

3.培養(yǎng)和發(fā)展資本市場,特別是證券市場。增加市容量,完善股票市場和債券市場結(jié)構(gòu)。在完善主板市場的同時,推動二板市場的設(shè)立,以滿足各類企業(yè)融資需要。

4.只有當(dāng)資本的使用者使用任何資本都必須支付其真實(shí)的社會成本,從而不存在免費(fèi)成本時,企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)選擇才有意義。

5.企業(yè)根據(jù)收益與風(fēng)險,自主選擇融資方式,合理確定融資結(jié)構(gòu),以資本成本最低實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化,是企業(yè)融資機(jī)制形成的標(biāo)志。

參考文獻(xiàn):

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2.謝德仁:《國有企業(yè)負(fù)債率悖論:提出與解讀》,《經(jīng)濟(jì)研究》1999年第9期。

3.陳曉,單鑫:《債務(wù)融資是否會增加上市企業(yè)的融資成本?》,《經(jīng)濟(jì)研究》1999年第9期。4.袁國良:《規(guī)范配股理性融資》,《金融時報》1999年4月14日。

篇（3）

要按照實(shí)際的需求制定合理規(guī)范的條例，嚴(yán)格按照條例中的規(guī)定進(jìn)行燃料成本的控制，并且規(guī)范考核的要求。認(rèn)真貫徹實(shí)施上級本門所制定的相關(guān)規(guī)章制度，積極向有關(guān)單位學(xué)習(xí)，吸收其好的經(jīng)驗(yàn)和做法，并根據(jù)我單位的具體情況，將其融入到我單位的相關(guān)規(guī)章制度的制定上。

2.其次制定科學(xué)合理的燃料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)

要加強(qiáng)和相關(guān)單位的合作和溝通，吸取其有用的經(jīng)驗(yàn)，將相關(guān)單位先進(jìn)的、科學(xué)的、合理的定額標(biāo)準(zhǔn)有效的融入到我單位的定額標(biāo)準(zhǔn)制定中，保障我單位定額的精準(zhǔn)性。我單位可排除專人的小隊(duì)到各個基層去學(xué)習(xí)，對施工方面的各個細(xì)節(jié)都要做到了解，包括車輛的使用和設(shè)備的安裝，根據(jù)現(xiàn)場考察到的具體情況，對不同類別的設(shè)備、車輛以及工作量進(jìn)行消耗標(biāo)準(zhǔn)定額的制定。

3.再次要實(shí)行嚴(yán)格的考核

考核是進(jìn)行燃料成本控制的基礎(chǔ)要求。要建立完善的考核制度，保證考核的有效實(shí)施。在2012年底，我單位就考核制度進(jìn)行了具體的要求，提出了《成品油管理暫行辦法》、《成品油考核細(xì)則》和《耗油設(shè)備定額標(biāo)準(zhǔn)》等條例。

二、各個企業(yè)燃料消耗重點(diǎn)單元的控制措施方法

1.采油單元

(1)為了確保消耗標(biāo)準(zhǔn)更加接近實(shí)際，更加準(zhǔn)確合理。我們多次組織各個不同的單位，對于不同的井別進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，同時將不同的季節(jié)(冬季和夏季)取得的數(shù)據(jù)與其他單位進(jìn)行比較，將2012年洗井，每井次65公斤的耗油標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整為63公斤/井次，同時加大了檢查考核頻度。

(2)在接送員工班車方面，采取：“三送一返，一送三返”即：三臺班車送工人到前線后，根據(jù)返回人數(shù)，選擇一臺班車返回廠區(qū)；下次根據(jù)上前線的人數(shù)，派一臺班車送工人到前線后，加上上次停在前線的兩臺班車，共計三臺班車一起返回廠區(qū)。

2.作業(yè)單元

2013年消耗燃料660噸，所占比例為15%(660噸/4386噸*%)。我們針對作業(yè)大隊(duì)施工現(xiàn)場的復(fù)雜環(huán)境與用油比較特殊的實(shí)際情況，充分考慮到冬季怠速，現(xiàn)場寒冷；夏季道路泥濘，現(xiàn)場高溫炎熱等十分復(fù)雜的因素，為了能夠更加科學(xué)合理的確定其用油的實(shí)際情況，我們深入到作業(yè)施工現(xiàn)場，結(jié)合具體工作實(shí)際。初步確定了按照單井綜合油耗700公斤的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行指標(biāo)定額管理。以便更好地推行全面預(yù)算管理，實(shí)行全員參與，獎金兌現(xiàn)與實(shí)際耗油掛鉤，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)井綜合指標(biāo)定額考核。

3.保障單元

該單元車輛設(shè)備種類繁多，所承擔(dān)的運(yùn)行任務(wù)復(fù)雜，很難找到一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。為了能夠取得更加接近實(shí)際的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，我們就深入的具體的車輛和設(shè)備所在單位，先把油箱加滿油，派出專人跟蹤，當(dāng)車輛設(shè)備運(yùn)行到百公里的整數(shù)倍或者2、4工作小時之后，再次加滿油箱，如此反復(fù)3次，取其平均值作為該臺車輛設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)耗油定額。再根據(jù)車輛設(shè)備的服役年限，將標(biāo)準(zhǔn)耗油定額進(jìn)行一定幅度的調(diào)整。這種做法，得到了基層單位工作人員的認(rèn)可，對于檢查考核心服口服，執(zhí)行的力度得到了加強(qiáng)，進(jìn)而達(dá)到了降低燃料成本的目的。

4.公務(wù)單元

從公務(wù)單元的燃料消耗來源來看主要是車輛用油，為了對節(jié)油的潛能進(jìn)行挖掘需要對公務(wù)單元的辦公用車的基本特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)地分析。在降低燃料的經(jīng)濟(jì)成本的過程中，最根本的做法就是對行駛的歷程進(jìn)行控制。公務(wù)單元用車特點(diǎn)可以從以下幾個方面來具體的闡述：

(1)小車隊(duì)的調(diào)度室調(diào)派車輛的主要方式是合并調(diào)派，進(jìn)而減少車輛的調(diào)度次數(shù)，減少燃料的消耗量。為了做到這一點(diǎn)，要從領(lǐng)導(dǎo)自身做起，將各個部門到單位的辦理公共事務(wù)所用車輛逐一減少，進(jìn)行車輛的合并。

(2)要給不同的車輛類型安排不同的工作任務(wù)，如果是進(jìn)行長途車輛的運(yùn)行就需要選擇狀況良好，且各個設(shè)備都能夠正常運(yùn)行的車輛。保證運(yùn)行的安全性也是降低燃料成本的重要途徑。

(3)要給車輛的形式制定合理的路線，嚴(yán)格控制車輛的速度。近年來，各個單位都安裝了衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)，而且在車隊(duì)的調(diào)度室和高級領(lǐng)導(dǎo)的辦公室中都安裝了相應(yīng)的監(jiān)控終端，利用先進(jìn)的監(jiān)督和控制設(shè)備來對車輛的運(yùn)行情況進(jìn)行控制。如果出現(xiàn)了車輛不按正常的形式路線進(jìn)行，監(jiān)控設(shè)備可以自動發(fā)出警報，并打印出一條該違規(guī)車輛的信息記錄，作為進(jìn)行考核的依據(jù)。

篇（4）

二、企業(yè)產(chǎn)品成本控制存在的問題分析

1.原材料采購及運(yùn)輸過程浪費(fèi)較為嚴(yán)重原材料的采購過程中企業(yè)在物流過程中的浪費(fèi)。在生產(chǎn)過程中，原料變化的物理和化學(xué)性質(zhì)，在物質(zhì)的轉(zhuǎn)化和使用過程中，原材料消耗。原材料采購計劃的企業(yè)是不科學(xué)的主要體現(xiàn)在以下幾個方面：規(guī)劃的原材料是不準(zhǔn)確的。對原材料的需求計劃，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的準(zhǔn)備的一般技術(shù)人員的企業(yè)，制備的主要依據(jù)是生產(chǎn)配方方案，并作為原料基礎(chǔ)物資供應(yīng)部門采購，使大量的預(yù)算規(guī)劃精度低的原材料需求量的企業(yè)。

2.成本控制方法不科學(xué)

成本控制是不科學(xué)的，控制手段落后，混亂的企業(yè)成本控制還體現(xiàn)在成本控制方法不科學(xué)，方法陳舊，方法不科學(xué)，就意味著落后，將直接影響成本控制的影響。未能控制企業(yè)成本管理體系真正形成科學(xué)的、系統(tǒng)的方法，在成本控制企業(yè)成本管理系統(tǒng)目前的方法主要是基于控制標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)和成本的制定的相關(guān)企業(yè)，真正的將最新的研究成果在理論界在實(shí)際工作中很少使用。它使成本控制方法比較落后，因此，成本控制的作用不能充分發(fā)揮。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的單一的間接成本分配企業(yè)成本分配的計算，成本信息嚴(yán)重失真，提供了不準(zhǔn)確的成本信息。這些企業(yè)未來業(yè)績和清盤支出一些短期的是高成本的積極性，從而影響了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的升級換代；還為當(dāng)?shù)氐囊蠛凸镜恼w目標(biāo)的傷害。缺乏生產(chǎn)和經(jīng)營的綜合考慮，沒有真正的控制和科學(xué)的方法系統(tǒng)的成本，不利于公司成本的宏觀調(diào)控。

3.間接費(fèi)用發(fā)生簽核授權(quán)不清

間接費(fèi)用的發(fā)生，發(fā)生的內(nèi)部過程，由部門批準(zhǔn)后，在需求管理部門的工作人員，檢查費(fèi)，但企業(yè)內(nèi)部各部門未能對不同級別的授權(quán)簽署量的需求。例如，購買商品的應(yīng)用成本，因?yàn)椴煌纳唐返馁徺I量是不同的，或高或低，購買時簽署的不清楚，對不同層次的具體數(shù)額的行政規(guī)定簽署了在需求部門許可，支出出現(xiàn)簽署授權(quán)審批機(jī)關(guān)的困惑，也有低層電荷量。企業(yè)的規(guī)模越來越大，間接費(fèi)用的控制產(chǎn)生忽視風(fēng)險高出的更大的控制，更高的間接費(fèi)用。

4.成本控制缺乏市場理念

實(shí)際成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，以更少的資源，效率不高，效益。根據(jù)許多企業(yè)成本行為和產(chǎn)品成本的劃分，通過增加生產(chǎn)，降低單位產(chǎn)品的固定成本的份額產(chǎn)量高，成本低，單位產(chǎn)品。在同樣的情況下銷售，企業(yè)的利潤也就越高，這種做法導(dǎo)致企業(yè)不顧市場需求的產(chǎn)品，通過增加產(chǎn)量，降低產(chǎn)品成本的片面性。生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏在庫存，提高短期利潤。但超過市場需求的產(chǎn)品往往通過一些手段，促進(jìn)銷售，這些促銷活動營銷的成本往往超過通過增加生產(chǎn)成本的節(jié)約，在本質(zhì)上的提高，使企業(yè)的總成本的增加。造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)成本控制和市場觀念的缺乏，導(dǎo)致成本信息的管理決策誤區(qū)。

三、加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品成本控制的策略

1.加強(qiáng)對采購價格控制及原材料運(yùn)輸驗(yàn)收入庫

企業(yè)為了降低采購成本，提高采購效率，企業(yè)應(yīng)該從自身的特點(diǎn)出發(fā)，建立嚴(yán)格的采購制度，規(guī)范流程，確定各部門的權(quán)利，責(zé)任和關(guān)系。例如，請求，批準(zhǔn)，簽訂，實(shí)施，檢查和倉儲運(yùn)作規(guī)范的過程中，在采購過程中采購人員的規(guī)則；建立供應(yīng)商檔案，供應(yīng)商準(zhǔn)入制度和價格評估體系，定期收集，分析，價格信息和評價，以選擇最合適的供應(yīng)商，采購計劃，進(jìn)行價格談判，提供良好的信息。

2.選擇科學(xué)的成本控制方法

對成本控制和成本控制方法的科學(xué)方法的介紹，全面的成本控制，是指企業(yè)在生產(chǎn)管理全成本發(fā)生的過程，在全過程造價的形成，全體員工參與企業(yè)的成本控制。根據(jù)自身的特點(diǎn)和形勢的企業(yè)，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式。總成本的相互結(jié)合來確定組織結(jié)構(gòu)，管理的重點(diǎn)，管理風(fēng)格，獎勵和懲罰系統(tǒng)控制。實(shí)現(xiàn)管理和科學(xué)管理的目標(biāo)相結(jié)合的控制系統(tǒng)的總成本。同時，結(jié)合作業(yè)成本法，抓住資源成本流的關(guān)鍵，一個合理的計算成本，在特定的產(chǎn)品，服務(wù)于企業(yè)的綜合分析是有益的，顧客和市場及其組合。ABC克服了傳統(tǒng)成本計算的不足，因此，間接成本的分配更精確、合理，克服了傳統(tǒng)成本計算根據(jù)一個標(biāo)準(zhǔn)的間接費(fèi)用的分配成本信息造成的分布被嚴(yán)重扭曲，提供相對準(zhǔn)確的成本信息。有效地提高企業(yè)戰(zhàn)略決策。作業(yè)成本法在一種革命性的收集，報告和成本信息的分析。分公司運(yùn)營成本的積累，可以通過活動的價值分析，挖掘成本動因，盡可能消除非增值的工作，不斷提高工作效率和工作質(zhì)量做了。因此，從提高效率和效果的成本控制和績效評價，針對企業(yè)成本控制中存在的問題，對作業(yè)成本法的介紹應(yīng)該是一個不錯的選擇，首先要研究的企業(yè)經(jīng)營管理的全過程分析，并確定主要經(jīng)營的主要工作為主體，根據(jù)工作對象的細(xì)分的成本，可以找出影響成本的關(guān)鍵因素。控制關(guān)鍵的驅(qū)動程序，您可以控制每項(xiàng)工作的成本，以控制總成本。

3.簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)置減少物料積壓

企業(yè)為了降低產(chǎn)品成本，必須抓住這個班級管理。企業(yè)實(shí)施相結(jié)合的成本目標(biāo)管理和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，加強(qiáng)成本控制，在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，供應(yīng)，銷售，財務(wù)應(yīng)加強(qiáng)管理，每一個成本完善原材料，單位生產(chǎn)成本輔助材料，燃料，動力，工資，制造成本，管理費(fèi)用，使成本控制到車間，融入團(tuán)隊(duì)，在頭上。在靜態(tài)控制，動態(tài)控制，全，整個過程形成的，全方位的成本控制模式，降低實(shí)施成本每個員工的具體行動。在此基礎(chǔ)上，有必要加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，控制材料成本。企業(yè)應(yīng)制定的價格表，控制原材料的采購，采購的方式進(jìn)行，實(shí)行貨比三家，選擇做均勻，買便宜，買最近的價格，同質(zhì)同價，能用國產(chǎn)無進(jìn)口，以達(dá)到降低成本的目的。

篇（5）

1、成本核算體系不完整

我國企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)會計制度沒有單獨(dú)設(shè)置會計科目反映物流成本，物流成本多直接計入“銷售費(fèi)用”“、管理費(fèi)用”等科目，因此很難對發(fā)生的各種物流費(fèi)用做出明確、全面的計算與分析。再加上企業(yè)提供的物流從成本信息不準(zhǔn)確，無法為企業(yè)經(jīng)營決策提供真實(shí)可靠的信息，這導(dǎo)致許多企業(yè)只能將向外部運(yùn)輸企業(yè)支付的運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)和倉儲費(fèi)等作為企業(yè)的物流成本。在企業(yè)都不能很好地核算自身物流成本的情況下，即使采用再好的核算方法體系和技術(shù)也不可能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流成本系統(tǒng)的合理化。

2、成本核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。不同的企業(yè)對物流成本的計算和控制，是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員的理解和認(rèn)識從主觀上把握物流成本，缺乏統(tǒng)一的統(tǒng)計口徑。企業(yè)根據(jù)自己對物流成本概念的理解，運(yùn)用傳統(tǒng)的成本計算方法計算物流成本，因此物流成本計算的隨意性加上傳統(tǒng)成本計算方法的局限性使物流企業(yè)所計算出來的成本數(shù)據(jù)缺乏科學(xué)性和權(quán)威性。這就給企業(yè)管理帶來一些問題，如不同企業(yè)間的物流成本無法進(jìn)行比較分析，也無法評估行業(yè)平均物流成本。

（二）物流供需鏈成本過高

從供應(yīng)鏈來看，由于企業(yè)的采購環(huán)境不斷地發(fā)生變化，為了減少缺貨損失，企業(yè)需要把較多的資金投于原材料的保險儲備上。而有些企業(yè)沒有對材料的采購價格進(jìn)行調(diào)查，在不了解行情和供應(yīng)商的情況下大量購入材料，從而使企業(yè)采購環(huán)節(jié)的物流成本增加。我國的包裝費(fèi)用過高，由于我國包裝技術(shù)落后，包裝工業(yè)不發(fā)達(dá)，包裝在經(jīng)濟(jì)工作中的作用尚未引起足夠的重視。從需求鏈來看，由于信息的滯后性以及傳遞上的不及時，企業(yè)一般不能很快得到市場需求反饋信息，造成企業(yè)盲目的組織生產(chǎn)，不僅帶來物流成本的增加，也會給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險。

（三）企業(yè)物流管理結(jié)構(gòu)與機(jī)制不完善

物流成本管理是一個全員全過程的管理，而在實(shí)際工作中，一提到物流成本管理，領(lǐng)導(dǎo)和員工馬上就想到這是財務(wù)部門和采購部門管的事情；有些企業(yè)則把物流部門設(shè)在生產(chǎn)部門下面，只實(shí)現(xiàn)了物流成本在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的控制，而其他環(huán)節(jié)的物流成本則被分散在各個部門里，得不到及時的監(jiān)督和限制，沒有很好地將散落的物流費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一集中的控制，使得大量物流費(fèi)用去向不明。不少企業(yè)對自身物流體制沒有理順，體制設(shè)計缺乏科學(xué)性，與社會物流的發(fā)展與分工不協(xié)調(diào)，沒有從整體的角度整合供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和銷售物流，在職能制或直線職能制的框架下，依然是條塊分割、部門分割。

（四）物流成本費(fèi)用控制不力

企業(yè)經(jīng)營應(yīng)遵循成本效益原則，以最小的投入換取最大的收益。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)最直接、最有效的途徑就是成本控制。企業(yè)目前在物流成本方面，普遍存在著料、工、費(fèi)超支而機(jī)械設(shè)備費(fèi)以及活動經(jīng)費(fèi)又不足的矛盾。針對這種問題，企業(yè)管理者首先應(yīng)對企業(yè)的物流總成本進(jìn)行分析，其次將物流總成本分項(xiàng)后進(jìn)行單項(xiàng)控制，除此之外，以考核為手段，比對物流成本計劃的執(zhí)行情況，從而發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約（或超支）的金額數(shù)量以及存在此種現(xiàn)象的原因，進(jìn)一步尋求降低物流成本的途徑，制定節(jié)約成本開支的具體措施，挖掘降低物流成本的潛力。

二、改進(jìn)措施

（一）樹立物流新理念

現(xiàn)代企業(yè)，物流成本已成為企業(yè)重要的成本構(gòu)成，因此企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識物流對于企業(yè)發(fā)展的重要意義。首先，企業(yè)應(yīng)改變通過規(guī)模效益獲取經(jīng)濟(jì)效益思想，把物流成本放到企業(yè)第三利潤源泉的位置加以對待；其次，要充分樹立服務(wù)的觀念，樹立客戶需求至上的理念，處理好企業(yè)物流與用戶的關(guān)系，加強(qiáng)兩者的溝通和協(xié)調(diào)，并可通過利潤分享、市場開拓和信息傳遞等手段，使兩者成為戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，合理布局企業(yè)物流的地理位置，為用戶提供方便優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（二）建立適宜的物流成本會計核算制度

目前，企業(yè)并未對物流成本設(shè)置單獨(dú)的會計科目進(jìn)行核算，鑒于物流成本的多樣性，為了更好地核算和控制物流成本，企業(yè)應(yīng)單獨(dú)設(shè)置物流成本科目歸集和分配物流成本。企業(yè)可以設(shè)置“物流成本”一級科目，下設(shè)二級科目“運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險費(fèi)、倉儲費(fèi)、物流費(fèi)用、庫存商品資金占用費(fèi)、物流設(shè)施設(shè)備閑置費(fèi)”等明細(xì)科目歸集發(fā)生的物流成本，月末將“物流成本”科目進(jìn)行分配，分別計入“生產(chǎn)成本”“、管理費(fèi)用”“、銷售費(fèi)用”等。

（三）建立物流信息系統(tǒng)

建立物流信息系統(tǒng)的主要目的是企業(yè)可以從接受訂單到發(fā)貨的過程中全程控制物流成本，增加物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的靈敏度，從而使企業(yè)節(jié)約成本。建立物流信息系統(tǒng)主要解決好物流信息資源的采集和建立數(shù)據(jù)倉庫平臺、支撐物流信息系統(tǒng)和決策系統(tǒng)。目前，物流信息管理技術(shù)已逐漸向配送需求計劃（DRP）、重新訂貨計劃（ROP）和自動補(bǔ)貨計劃（ARP）等基于對需求信息做出快速反應(yīng)的決策系統(tǒng)。除此之外，企業(yè)物流還要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，通過客戶和供應(yīng)商的信息共享，增加信息覆蓋率，實(shí)時掌握信息。

（四）加強(qiáng)物流成本費(fèi)用控制

篇（6）

我國煤炭企業(yè)成本控制呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：（1）煤炭企業(yè)生產(chǎn)全過程遍布井上和井下，點(diǎn)多面廣線長，使用的機(jī)械設(shè)備、施工材料投入都很大，需要核算項(xiàng)目很多，成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜；（2）煤炭開采受自然環(huán)境的影響比較大，造成其成本構(gòu)成差異相當(dāng)大，生產(chǎn)成本控制的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，勞動力需求量大，工資成本及相應(yīng)補(bǔ)貼投入較大；（4）材料成本及維修費(fèi)用投入很大，煤炭企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營采用的采掘、支護(hù)設(shè)備的自身造價較高，維護(hù)管理費(fèi)用昂貴。在煤炭企業(yè)激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優(yōu)勢的重要手段，并貫穿其生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

二、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)存問題

1.成本管理思想落伍，領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)成本控制的認(rèn)識有待加強(qiáng)

煤炭企業(yè)的成本管理主要包括生產(chǎn)和銷售兩個方面。在實(shí)際生產(chǎn)中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對成本管理的忽視，生產(chǎn)過程中往往會出現(xiàn)資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，造成煤炭生產(chǎn)成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)營上難以實(shí)現(xiàn)全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續(xù)發(fā)展策略，長此以往還會影響企業(yè)自身利益，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國煤炭企業(yè)對成本控制管理的忽略，其在業(yè)成本管理方面的機(jī)制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎(chǔ)階段，在預(yù)測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業(yè)相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國大部分煤炭企業(yè)不僅沒有落實(shí)成本管理責(zé)任制，相應(yīng)的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實(shí)際效果。這就造成我國煤炭企業(yè)雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發(fā)揮出制度的執(zhí)行和落實(shí)作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)，落實(shí)在煤炭企業(yè)的井上井下。然而實(shí)際上，煤炭企業(yè)的成本控制只局限于生產(chǎn)過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術(shù)成本、安全管理成本、經(jīng)營銷售成本等認(rèn)識不明，使成本控制各個環(huán)節(jié)相互孤立，只停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系不大，企業(yè)管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達(dá)不到要求，收效有限。

三、煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化模式進(jìn)行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場主體

企業(yè)內(nèi)部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業(yè)的經(jīng)營者，這是推行內(nèi)部市場化的基本出發(fā)點(diǎn)。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)積極確定各業(yè)務(wù)流程市場主體，營造煤炭企業(yè)專業(yè)化的內(nèi)部市場，并且將其細(xì)化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內(nèi)部核算和經(jīng)濟(jì)往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產(chǎn)與經(jīng)營合二為一，切實(shí)把員工的利益同企業(yè)利益結(jié)合起來。

2.要確定合理的內(nèi)部價格

以各級市場為依托，為使內(nèi)部市場化規(guī)范運(yùn)作起來，要制定合理的結(jié)算單價，從材料消耗、人工費(fèi)用支出等各成本項(xiàng)目綜合考慮，建立一套涵蓋作業(yè)價格體系和單項(xiàng)產(chǎn)品價格體系的總的價格體系。各類結(jié)算必須以既定價格為基礎(chǔ)，并要時刻掌握運(yùn)行情況，及時調(diào)整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內(nèi)部市場化模式，除了要根據(jù)自身情況明確分工、落實(shí)計劃外，各煤炭企業(yè)還應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況制定內(nèi)部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進(jìn)行綜合調(diào)控，確保內(nèi)部市場得到健康快速充滿活力的發(fā)展。

四、內(nèi)部市場化模式下煤炭企業(yè)進(jìn)行成本控制的對策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構(gòu)建內(nèi)部承包責(zé)任體系。強(qiáng)化成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效益，把內(nèi)部市場化運(yùn)作基本要求與礦井實(shí)際相結(jié)合，構(gòu)建了內(nèi)部市場化責(zé)任體系。將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)細(xì)化分解，確立了“三三制”考核責(zé)任體系，即將礦井年度目標(biāo)分解到生產(chǎn)、經(jīng)營、后勤三個項(xiàng)目組，并實(shí)施項(xiàng)目組管控下的區(qū)隊(duì)（科室）三級負(fù)責(zé)制。同時，分別簽訂項(xiàng)目責(zé)任書，各單位負(fù)責(zé)人根據(jù)規(guī)定，必須繳納一定數(shù)目的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任保證金，以便實(shí)行百分制月度考核，做到季度兌現(xiàn)。（2）化繁為簡，規(guī)范內(nèi)部承包結(jié)算流程。加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、轉(zhuǎn)變考核方式。抓基礎(chǔ)，理順內(nèi)部承包的結(jié)算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)，每月末由分管業(yè)務(wù)科室分別將產(chǎn)量、進(jìn)尺、材料費(fèi)、電費(fèi)和修理費(fèi)等報結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)綜合收購價格，減去各單位實(shí)際領(lǐng)用的費(fèi)用，下達(dá)工區(qū)工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節(jié)約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經(jīng)營管理成果。堅持“突出重點(diǎn)、抓住關(guān)鍵、剛性落實(shí)”的理念，切實(shí)以績效考核為手段規(guī)范工作流程，提升管理水平。第一，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，確保工作落地。對安全、生產(chǎn)、成本費(fèi)用等關(guān)鍵指標(biāo)，采取月考核、旬落實(shí)，實(shí)地檢查與專項(xiàng)督導(dǎo)相結(jié)合的方式，確保工作落地。第二，加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化過程控制。根據(jù)工作需要，完善制度建設(shè)，“捆綁式承包”不是放任自流，要設(shè)定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權(quán)，但是洗煤廠負(fù)責(zé)人工資控制在人均工資1.8倍以內(nèi)。第三，加強(qiáng)剛性考核，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用。通過嚴(yán)格考核，剛性兌現(xiàn)，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優(yōu)掛鉤，與職務(wù)晉升掛鉤，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用。

2.建立二手物資“淘寶網(wǎng)”平臺

（1）建立內(nèi)部“淘寶網(wǎng)”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復(fù)可再利用的二手物資，按照型號、數(shù)量、交易價格等進(jìn)行登記，并通過公司內(nèi)網(wǎng)、QQ群、微信群等進(jìn)行全公司，并實(shí)時動態(tài)更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現(xiàn)狀、價格等信息，便于根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需要，有選擇地領(lǐng)用二手物資，最大限度降低費(fèi)用投入。內(nèi)部物資交易信息平臺實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息分享，為公司內(nèi)部二手材料的交易、優(yōu)化交易流程，提高工作效率打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。（2）科學(xué)制定價格，提高二手物資周轉(zhuǎn)效率。根據(jù)礦用物資特性，科學(xué)分類定價，對回收修復(fù)可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網(wǎng)、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復(fù)利用的周轉(zhuǎn)性材料，如電纜、皮帶、風(fēng)門等，按照材料使用時間評估后制定補(bǔ)貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區(qū)應(yīng)收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復(fù)。細(xì)分二手物資內(nèi)部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。（3）市場化運(yùn)作，極大的降低了企業(yè)材料成本。在工程結(jié)算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發(fā)了工區(qū)主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費(fèi)用投入約35元/米。長期以來，周轉(zhuǎn)性材料無法作為工程結(jié)算成本，直接考核工區(qū)，只是考核使用單位丟失、損壞，導(dǎo)致工區(qū)不愿領(lǐng)二手材料。盡管有相關(guān)物資管理辦法強(qiáng)制約定工區(qū)領(lǐng)用舊材料，但是實(shí)際操作過程中，工區(qū)往往以工程達(dá)標(biāo)、雙基建設(shè)為由，拒絕領(lǐng)用舊材料，制度執(zhí)行非常被動，執(zhí)行補(bǔ)貼價格后，工區(qū)領(lǐng)用二手周轉(zhuǎn)性材料，公司按照補(bǔ)貼價格支付一定的費(fèi)用。比如，工區(qū)領(lǐng)用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費(fèi)用。對施工單位來說，就是補(bǔ)貼收入，從制度考核上提高了工區(qū)使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉(zhuǎn)性材料的投入。2016年，臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司同比節(jié)約材料費(fèi)用支出1000余萬元。

3.設(shè)立設(shè)備修理費(fèi)用基金

（1）預(yù)提設(shè)備維修基金，全周期考核降低維修費(fèi)用。為降低設(shè)備項(xiàng)修、大修費(fèi)用，延長設(shè)備使用周期，探索試行設(shè)備全周期維修費(fèi)用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產(chǎn)前，由公司設(shè)備專管員、采煤工區(qū)負(fù)責(zé)人等組成現(xiàn)場鑒定小組，結(jié)合該套設(shè)備使用年限、狀態(tài)、該工作面預(yù)計可采儲量等，確定噸煤維修費(fèi)用預(yù)提基金，由公司與采煤工區(qū)簽訂設(shè)備運(yùn)營管理協(xié)議，待該工作面生產(chǎn)回撤完畢后，對比實(shí)際發(fā)生的維修費(fèi)用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產(chǎn)前，由公司與采煤工區(qū)共同鑒定協(xié)商確認(rèn)，該工作面設(shè)備維修費(fèi)用基金提取標(biāo)準(zhǔn)為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費(fèi)用基金715萬元，設(shè)備回撤升井后，公司機(jī)修廠對該套設(shè)備進(jìn)行維修保養(yǎng)，共計發(fā)生費(fèi)用680萬元，對比預(yù)提的維修基金，工區(qū)獲得獎勵35萬元。設(shè)備保養(yǎng)不及時，拼設(shè)備組織生產(chǎn)的現(xiàn)金得到了有效控制。（2）加強(qiáng)過程控制，全面施策降低設(shè)備運(yùn)營費(fèi)用。以全面預(yù)算為抓手，從源頭控制新設(shè)備投入，年初嚴(yán)格按照年度生產(chǎn)作業(yè)計劃，結(jié)合公司設(shè)備總體運(yùn)行概況，控制新設(shè)備投入。加大油脂、水質(zhì)管理，加強(qiáng)油脂使用過程控制，確保油脂品味達(dá)標(biāo)、使用清潔規(guī)范，投入井下純凈水設(shè)備，工作面液壓支架系統(tǒng)全面使用純凈水。完善建立了生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)管理制度，加大設(shè)備日常維護(hù)監(jiān)管力度，重獎重罰，全方位提升設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量，提高設(shè)備運(yùn)行效率，降低運(yùn)行成本。2016年，公司設(shè)備綜合運(yùn)行成本同比下降約4000萬元。

五、結(jié)語

本文闡述了我國煤炭企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問題，分析了煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化管理模式進(jìn)行成本控制的影響因素，并對其運(yùn)行的關(guān)鍵問題作了進(jìn)一步認(rèn)識。臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司通過開展內(nèi)部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業(yè)參考和借鑒。

作者:趙治國 單位:臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司

參考文獻(xiàn)：

篇（7）

一、成本控制在于把錢花得恰到好處

麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進(jìn)價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。

二、成本控制需要建立科學(xué)機(jī)制

要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的：

第一步：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標(biāo)成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。

1.企業(yè)項(xiàng)目分析

各個部門以營銷目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng)，列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項(xiàng)目，同時對項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解，再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo)，需要完成多少市場宣傳及推廣的項(xiàng)目，項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后，對每個任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算，同時對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。

2.進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析

行業(yè)價值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點(diǎn)，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。

3.競爭對手的價值鏈分析

競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務(wù)活動上的差異，揚(yáng)長避短，爭取成本優(yōu)勢。

第二步：成本控制四步執(zhí)行法

1.減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)

在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后，可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉。

2.明確各部門的成本任務(wù)

實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門，縱向分解落實(shí)到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。

3.成本核算，精細(xì)化管理

篇（8）

（1）沒有一套完善的質(zhì)量成本管理組織體系。

（2）質(zhì)量損失成本源歸集不明確。

（3）質(zhì)量成本核算失實(shí)、失效。

（4）質(zhì)量成本的分析方法和思路不當(dāng)。

本文就如何加強(qiáng)施工企業(yè)質(zhì)量成本控制，從以上4個方面進(jìn)行了具體探討。

質(zhì)量成本是指為了保證質(zhì)量所花的費(fèi)用與質(zhì)量不合格造成的損失之和。質(zhì)量成本可以進(jìn)一步細(xì)分為：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。質(zhì)量成本管理的目的就是為了選擇在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下質(zhì)量成本總和最低的一點(diǎn)如圖1.根據(jù)美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型可以求得質(zhì)量成本的最佳點(diǎn)。內(nèi)外部損失成本，一般隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高呈下降趨勢；而鑒定成本和預(yù)防成本之和，隨著質(zhì)量的提高呈上升趨勢。這兩條成本曲線的交點(diǎn)，同質(zhì)量總成本曲線的最低點(diǎn)處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質(zhì)量成本。

1、建立和健全質(zhì)量成本管理的組織體系

為了系統(tǒng)而有效地做好質(zhì)量成本管理工作，加強(qiáng)質(zhì)量成本控制，建筑企業(yè)首先必須根據(jù)自身的組織狀況，建立健全質(zhì)量成本管理的組織體系；明確各有關(guān)部門和人員各自的管理職責(zé)和權(quán)限，以及與其他各部門的分工、協(xié)調(diào)關(guān)系。

（1）首先質(zhì)量成本管理應(yīng)納入總會計師的職責(zé)范圍，由財務(wù)部門和質(zhì)量管理部門共同負(fù)責(zé)。在企業(yè)內(nèi)部推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行歸口分級控制。由各項(xiàng)目部負(fù)責(zé)內(nèi)部損失成本、用戶回訪部門負(fù)責(zé)外部損失成本、質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)鑒定成本及預(yù)防成本。另外，總會計師還要制定質(zhì)量成本控制的總體目標(biāo)，設(shè)立責(zé)任中心，明確財務(wù)部門和質(zhì)管部門的責(zé)任，根據(jù)財務(wù)部門和質(zhì)檢部門的報告和改進(jìn)計劃，在掌握總體情況的基礎(chǔ)上，作出改進(jìn)技術(shù)革新設(shè)備等決策。

（2）財務(wù)部門和預(yù)算部門要負(fù)責(zé)編制質(zhì)量成本計劃，設(shè)立質(zhì)量成本科目，搞好對質(zhì)量成本的核算，分析報告工作，設(shè)立質(zhì)量成本控制指標(biāo)體系，考核各質(zhì)量成本部門計劃完成情況兌現(xiàn)獎懲。質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)制定最優(yōu)先成本決策，監(jiān)督考核各部門質(zhì)量成本計劃完成情況，根據(jù)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)提出分析報告及切實(shí)可行的改進(jìn)報告，具體組織質(zhì)量成本計劃的實(shí)施。

（3）各項(xiàng)目部根據(jù)下達(dá)的質(zhì)量成本計劃，提出本部門的執(zhí)行措施和相應(yīng)意見，編制責(zé)任預(yù)算。記錄實(shí)際執(zhí)行情況，定期報送真實(shí)的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)。各項(xiàng)目部還要將預(yù)算與實(shí)際進(jìn)行比較，分析差異產(chǎn)生的原因和性質(zhì)，以便管理階層據(jù)以進(jìn)行決策，采取有效措施改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理工作。

2、加強(qiáng)質(zhì)量損失成本源分析

所謂質(zhì)量損失成本源就是指造成質(zhì)量損失的崗位和原因。探究質(zhì)量損失成本源主要不是為了追究某個人的責(zé)任，更主要的是為了找出導(dǎo)致質(zhì)量問題的原因，從而避免問題的再次發(fā)生。

2.1質(zhì)量損失成本源分析模式

建筑產(chǎn)品生命周期長，質(zhì)量影響因素多，無論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責(zé)任關(guān)系分析，都十分復(fù)雜。主要思路是建立在兩張對照分析明細(xì)表、一組分析原則與一張組織關(guān)系對應(yīng)表的架構(gòu)上，即組成“二表一原則一對應(yīng)模式.

（1）從公司層面建立質(zhì)量損失類型與原因分析表，如表1所示。質(zhì)量損失類型與原因分析表綱要性強(qiáng)，是系統(tǒng)方面全面的統(tǒng)籌；是從公司層面對質(zhì)量損失類型及其原因的概要性羅列。質(zhì)量損失類型主要包括施工質(zhì)量損失、安全質(zhì)量損失、合同質(zhì)量損失及工作質(zhì)量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎(chǔ)上應(yīng)作進(jìn)一步的細(xì)分以便將損失源落實(shí)到具體部門或個人。

（2）從項(xiàng)目層面建立施工質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表。施工質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表十分詳細(xì)，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質(zhì)量問題通病及其原因進(jìn)行羅列，并根據(jù)具體原因找出相應(yīng)質(zhì)量損失成本源。

（3）在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與公司組織結(jié)構(gòu)上具有明顯的對應(yīng)性，明確這種組織對應(yīng)關(guān)系，就可以將施工中的質(zhì)量損失成本源通過對應(yīng)關(guān)系由項(xiàng)目層歸集到公司層面。應(yīng)理順建筑企業(yè)的公司組織與各項(xiàng)目部組織的對應(yīng)關(guān)系。

（4）為了避免在使用質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表時生搬硬套，使質(zhì)量源的分析僵硬化，

需要制定如下分析原則進(jìn)行指導(dǎo)：

①材料問題產(chǎn)生的工程質(zhì)量問題責(zé)任是質(zhì)檢員和材料員。

②由于具體操作出現(xiàn)質(zhì)量問題，主要責(zé)任是工長，施工員與質(zhì)量負(fù)責(zé)人也要負(fù)一定責(zé)任

③已按交底施工出現(xiàn)質(zhì)量問題，技術(shù)負(fù)責(zé)人是第一損失成本源。

④在施工過程中，該復(fù)檢而未復(fù)檢出現(xiàn)問題，第一損失成本源是施工員。

⑤重大施工安全問題，找項(xiàng)目經(jīng)理。

⑥形成產(chǎn)品后查處的質(zhì)量問題第一損失成本源是質(zhì)檢員。

⑦技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)針對實(shí)際工程具體情況，提出全面方案，具體執(zhí)行者為施工員、工長、質(zhì)檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應(yīng)責(zé)任；反之，技術(shù)負(fù)責(zé)人對問題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應(yīng)由技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。

⑧施工方案經(jīng)過審批論證，一旦成立，則不屬于個人行為。

2.2質(zhì)量損失成本源分析過程

首先，依據(jù)會計科目與質(zhì)量記錄，將施工質(zhì)量損失歸入施工質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表，在項(xiàng)目部層面上尋找質(zhì)量損失成本源。其次，結(jié)合質(zhì)量損失分析原則將項(xiàng)目層面損失成本源通過組織對應(yīng)表向公司職能部門層面歸集，尋找施工質(zhì)量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質(zhì)量損失歸集進(jìn)入質(zhì)量損失類型與原因分析表。最后，按照質(zhì)量損失類型與原因分析表將各類損失成本源歸集至公司層面。

3、建立和健全質(zhì)量成本核算體系

3.1建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本核算科目設(shè)置

為了以貨幣價值的形式綜合反映產(chǎn)品質(zhì)量成本問題，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置“質(zhì)量成本”一級科目，并下設(shè)5個二級明細(xì)科目，即預(yù)防成本、內(nèi)部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質(zhì)量費(fèi)用調(diào)整。其中，質(zhì)量費(fèi)用調(diào)整科目核算實(shí)際并沒有支出，但應(yīng)計入其他二級賬戶的隱含成本，以保證質(zhì)量成本賬戶借方發(fā)生額能夠完整地反映企業(yè)所發(fā)生的質(zhì)量成本。各二級賬戶應(yīng)根據(jù)實(shí)際支付的具體內(nèi)容設(shè)置三級明細(xì)科目，反映實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出。建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本三級科目設(shè)置如表2所示。

3.2質(zhì)量成本核算體制的建立

由于質(zhì)量成本的會計核算體系屬于管理會計體系范疇，不能納入企業(yè)一般的財務(wù)會計核算體系，建立質(zhì)量成本的會計核算體系，第一步工作是填寫相關(guān)原始憑證，包括返修單（內(nèi)外部）、返工單（內(nèi)外部）、停工單（內(nèi)外部）、材料降級處理報告單等，把當(dāng)期發(fā)生的質(zhì)量費(fèi)用通過原始憑證歸集質(zhì)量成本明細(xì)科目中。其次，每期期末把當(dāng)期質(zhì)量成本科目中歸集質(zhì)量費(fèi)用按發(fā)生原因和發(fā)生地點(diǎn)，采取一定的方法分別結(jié)轉(zhuǎn)到制造費(fèi)用、生產(chǎn)成本、營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用科目。最后，編制質(zhì)量成本報告、質(zhì)量成本說明書，分析產(chǎn)品質(zhì)量成本總額、構(gòu)成、單位產(chǎn)品質(zhì)量成本。具體運(yùn)作流程如圖3.

4、重視質(zhì)量成本分析

質(zhì)量成本分析，即根據(jù)質(zhì)量成本核算的資料進(jìn)行歸納、比較和分析，共包括4個分析內(nèi)容：質(zhì)量成本總額分析，構(gòu)成內(nèi)容分析，構(gòu)成比例分析和質(zhì)量損失率分析。

4.1質(zhì)量成本總額及其構(gòu)成內(nèi)容分析

首先，計算出本月（或本期）的質(zhì)量成本總額及其構(gòu)成內(nèi)容，然后，分析比較本月（或本期）質(zhì)量成本與上月（或上期）質(zhì)量成本的變化情況，據(jù)此找出質(zhì)量成本的發(fā)展趨勢。

4.2質(zhì)量成本構(gòu)成比例分析

所謂質(zhì)量成本構(gòu)成比例分析，就是在質(zhì)量成本核算的基礎(chǔ)上，分別計算內(nèi)部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預(yù)防成本占質(zhì)量成本總額的比例，即內(nèi)部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預(yù)防成本率。然后，分析比較質(zhì)量成本項(xiàng)目構(gòu)成與最佳質(zhì)量成本指標(biāo)，找到控制和降低質(zhì)量成本的途徑。其中，最佳質(zhì)量成本指標(biāo)可借鑒朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型而得。將質(zhì)量總成本曲線劃分為質(zhì)量改進(jìn)區(qū)、質(zhì)量成本最佳區(qū)和質(zhì)量成本過剩區(qū)，如圖4所示。

在質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域，損失成本高于質(zhì)量總成本的70%，預(yù)防成本則低于質(zhì)量總成本的10%，在此區(qū)域應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量管理，采取突破性措施予以改進(jìn)，以降低質(zhì)量總成本。在質(zhì)量成本最佳區(qū)域，損失成本占質(zhì)量總成本的50%，預(yù)防成本低于質(zhì)量總成本的10%，處于此區(qū)域時應(yīng)將質(zhì)量管理活動的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向控制。在質(zhì)量成本區(qū)域，損失成本小于質(zhì)量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區(qū)域應(yīng)降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中過定標(biāo)準(zhǔn)，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來。

4.3質(zhì)量損失率分析

控制內(nèi)外部損失成本是質(zhì)量成本管理中既能保證質(zhì)量又能降低成本的關(guān)鍵項(xiàng)目，因此，可以質(zhì)量損失率的分析尋求質(zhì)量成本管理的重點(diǎn)。所謂質(zhì)量損失率，就是指內(nèi)部損失成本和外部損失之和與施工總產(chǎn)值之比，是質(zhì)量指標(biāo)體系中一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，其大小反映了企業(yè)質(zhì)量管理效，其值應(yīng)該越小越好。同時，還可通過分析比較本月份質(zhì)量損失率與上月份質(zhì)量損失率，來衡量管理是否有效。

參考文獻(xiàn)：

[1]尤建新。質(zhì)量成本管理[M］。北京：石油工業(yè)出版社，2003.

篇（9）

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本達(dá)到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。

狹義和廣義的區(qū)別:狹義以完成規(guī)定的成本限額為目標(biāo);廣義以成本最小化為目標(biāo)。狹義僅限于成本限額的項(xiàng)目;廣義涉及企業(yè)的全部活動。狹義是指降低成本支出的絕對額,故又稱絕對成本控制;廣義還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系,以求收入的增長超過成本的增長,實(shí)現(xiàn)成本的相對節(jié)約,故又稱相對成本控制。

要抓好成本控制,必須要遵循五個方面的原則。

(一)競爭是成本控制的基準(zhǔn)。產(chǎn)品價廉物美是企業(yè)傳統(tǒng)的追求,現(xiàn)在仍不過時。在競爭中成本是基礎(chǔ),如何以更高的效率、更低的成本生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品,以更低的價格提供給用戶,是市場競爭基本之道。要把市場的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部,讓每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都能直接感受到來自市場競爭的直接壓力,讓企業(yè)的每個員工都能直接地、真實(shí)地接收到市場競爭的信息,并把市場的壓力轉(zhuǎn)化為提升自己的動力。

(二)全員全過程控制。成本發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程,從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到銷售及售后服務(wù)等發(fā)生費(fèi)用支出,都有成本控制問題。項(xiàng)目決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平,決定了企業(yè)的競爭力高低。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程的每一個環(huán)節(jié)都會發(fā)生有形的或無形的資源耗費(fèi),企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個員工個體的行為都會影響到企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品(或服務(wù))成本的高低。這就要求企業(yè)在成本控制中必須堅持成本控制應(yīng)貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程,可以稱為全面成本管理的原則。

(三)以企業(yè)價值最大化為最終目標(biāo),在成本控制中要引入價值鏈方法,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)、每項(xiàng)工作都要用價值鏈分析方法,分析其是否有效地利用資源為企業(yè)創(chuàng)造了最大化的價值;使用投入產(chǎn)出的概念分析每個環(huán)節(jié)、每項(xiàng)工作是否都能獲得正效益,為企業(yè)整體價值最大化產(chǎn)生正面的作用。這就要求企業(yè)必須適應(yīng)形勢的發(fā)展變化,使用新的手段,對企業(yè)經(jīng)營全過程的每個環(huán)節(jié),無論是組織結(jié)構(gòu)、物業(yè)流程還是工作方法、業(yè)務(wù)手段都要進(jìn)行深入的分析、進(jìn)行業(yè)務(wù)再造,建立起一個開放式學(xué)習(xí)型組織,不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營全過程,讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種要素,包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配,讓有限的資源得以有效地利用。

(四)精細(xì)管理,從細(xì)節(jié)入手。企業(yè)成本控制就是要十分關(guān)注經(jīng)營每個環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié),就是要精細(xì)化管理,通過有效的方法促使每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都處于受控狀態(tài),無論是資源的占用、耗費(fèi)還是所取得的財務(wù)成果的分配處置都納入有效的控制,這對于大企業(yè)、小企業(yè)都是同樣的道理。成本控制要克服暴發(fā)戶心理,消除浮躁心態(tài),從基礎(chǔ)抓起,從點(diǎn)滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,讓每一個人、每一分錢、每一寸面積都發(fā)揮作用,都為企業(yè)創(chuàng)造價值。

(五)整合優(yōu)化內(nèi)外部資源。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資源來自企業(yè)內(nèi)外部兩方面,企業(yè)的成本控制如何有效地整合利用內(nèi)外資源,這也是一個十分重要的問題。企業(yè)外部資源十分豐富,無論是政治的、經(jīng)濟(jì)的還是法律的資源都對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生重要而深遠(yuǎn)的影響,而企業(yè)如何有效地整合這些資源,為我所用,對企業(yè)的發(fā)展與成功都十分重要。為此,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度重視對企業(yè)內(nèi)外部資源的整合利用,讓成本控制的領(lǐng)域不斷延伸、擴(kuò)展,提高企業(yè)強(qiáng)大的核心競爭能力,企業(yè)就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

二、成本控制的重要性

(一)成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。成本低了,可減價擴(kuò)銷,經(jīng)營基礎(chǔ)鞏固了,才有力量去提高產(chǎn)品質(zhì)量,創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計,尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情況下盲目發(fā)展,一味在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險,一旦市場萎縮或決策失誤,企業(yè)沒有抵抗能力,很快就垮下去了。

(二)成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。外有同行競爭、政府課稅等不利因素,內(nèi)有職工要求改善待遇和股東要求分紅的壓力,企業(yè)用以抵御內(nèi)外壓力的武器,主要是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計和增加產(chǎn)銷量。提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價要求和增加流轉(zhuǎn)稅的負(fù)擔(dān),而降低成本可避免這些壓力。

(三)成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。無論在什么情況下,降低成本都可以增加利潤。即使不完全盈利為目的的國有企業(yè),如果成本很高,不斷虧損,其生產(chǎn)受到威脅,也難以在調(diào)控經(jīng)濟(jì)、擴(kuò)大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用,同時還會影響政府財政,加重納稅人負(fù)擔(dān),對國計民生不利,失去其存在的價值。

三、成本控制的實(shí)施

(一)采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少,而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加以及企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。

1.建立完善的采購制度,做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作

(1)建立嚴(yán)格的采購制度。建立嚴(yán)格完善的采購制度,不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮,還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度規(guī)定了物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門(特別是財務(wù)部門)的責(zé)任和關(guān)系、各種物品采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。(2)建立價格檔案。企業(yè)采購部門要對所采購物品建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,首先與歸檔的物品價格進(jìn)行比較,分析價格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平,否則要做出詳細(xì)的說明。

2.建立監(jiān)督和激勵機(jī)制,更好地控制采購價格

(1)組建采購價格監(jiān)督小組。為了更好地控制采購價格,企業(yè)應(yīng)該成立采購價格監(jiān)督小組,其工作的內(nèi)容之一就是定期收集重點(diǎn)物品的供應(yīng)價格信息,分析評價現(xiàn)有價格水平,并對歸檔的價格檔案進(jìn)行評價和更新。同時,要求采購部門將每月所購得產(chǎn)品按品種、數(shù)量、價格、供應(yīng)方向監(jiān)督小組報告,監(jiān)督小組根據(jù)采購部門的報價,再同搜集到得市場價格信息進(jìn)行比較和定期審查,以此來制約采購部門的采購價格。(2)建立采購成本考核機(jī)制,對采購人員進(jìn)行獎懲。采購監(jiān)督小組對所重點(diǎn)監(jiān)控的物品根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)價格,促使采購人員積極尋找貨源,貨比三家,不斷地降低采購價格。標(biāo)準(zhǔn)采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進(jìn)行,并提出獎懲措施,對完成降低企業(yè)采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎勵,對沒有完成降低企業(yè)采購成本任務(wù)的采購人員,分析原因,確定對其懲罰的措施。

3.降低采購成本的方法

(1)貨比三家。無論何種產(chǎn)品的采購,都必須廣泛選擇供應(yīng)商,至少要選擇三家以上,進(jìn)行綜合比較。比質(zhì)量、比價格、比交貨期和售后服務(wù),然后選出合適的供應(yīng)商。(2)把握價格變動的時機(jī)。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動,因此,采購人員應(yīng)注意價格變動的規(guī)律,把握好采購時機(jī)。(3)向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購,可以減少中間環(huán)節(jié),降低采購成本,同時,制造商的技術(shù)服務(wù)、今后服務(wù)會更好。另外,有條件的幾個同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購,以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到優(yōu)惠的矛盾。(4)選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。與誠實(shí)、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期,還可得到期付款及價格的關(guān)照,特別是與其簽訂長期的合同,往往能得到更多的優(yōu)惠。

(二)人工成本的控制。社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)勞動工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)應(yīng)該也必須建立在人工成本的控制上,以保證企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)把關(guān)心員工生活作為思想政治工作的主要內(nèi)容,各個管理部門把關(guān)心員工的物質(zhì)生活延伸到節(jié)假日,滲透到八小時以外。員工們氣順心暢,時刻感到家庭般的溫暖,并以干家里事情的態(tài)度來干工作,工作效率自然而然的也就上來了,人工成本必然隨之降低。

(三)管理費(fèi)用的控制。

1.差旅費(fèi)的控制。

企業(yè)對一線采購人員和營銷人員實(shí)行工資、獎金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)四項(xiàng)費(fèi)用承包,個人利益與業(yè)績直接掛鉤。同時,對各級領(lǐng)導(dǎo)干部的出差待遇也制定了相應(yīng)的規(guī)定。這樣一來,將大大減少了企業(yè)的差旅費(fèi)用。

2.業(yè)務(wù)招待費(fèi)的控制

(1)建立總額控制制度。參照企業(yè)全年按銷售凈額的一定比例實(shí)行總額控制業(yè)務(wù)招待費(fèi)的辦法,對企業(yè)的招待費(fèi)用實(shí)行總額控制作為其目標(biāo)管理的一項(xiàng)內(nèi)容。各部門必須在限額內(nèi)包干使用。對于超過限額的部門,視情節(jié)輕重對其負(fù)責(zé)人進(jìn)行懲罰。對招待費(fèi)用進(jìn)行單獨(dú)立賬,以便監(jiān)督檢查。(2)建立逐筆結(jié)賬報銷制度。企業(yè)建立起逐筆結(jié)賬付款、限期報銷制度。在報銷時,填寫招待費(fèi)用報銷表,連同招待申請單、原始菜單等,經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批,逐筆現(xiàn)時(一星期內(nèi))報銷。逐筆報銷時間短、情況清楚、便于監(jiān)督,這樣既可以控制招待費(fèi)用、防止鋪張浪費(fèi),又能杜絕少數(shù)人將私人消費(fèi)也混在其中報銷。(3)建立財務(wù)公開制度。財務(wù)部門每月公布一次招待費(fèi)用,公布內(nèi)容包括來客單位、人數(shù)、用餐標(biāo)準(zhǔn)、餐數(shù)、實(shí)際支出費(fèi)用、接待部門和接待人等,實(shí)行民主監(jiān)督。

篇（10）

標(biāo)準(zhǔn)成本是指以科學(xué)的方法預(yù)計正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)有的成本。通過標(biāo)準(zhǔn)成本分析,企業(yè)可以定期將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項(xiàng)目分析差異原因并及時采取補(bǔ)救措施,以控制成本達(dá)到成本抑減目的。我們現(xiàn)場調(diào)查發(fā)現(xiàn),有部分高新技術(shù)企業(yè)等用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制,有的是根據(jù)企業(yè)歷史成本并結(jié)合市場狀況制定的,有的是中外合資企業(yè),外方本身就實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度,有一套現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)和做法,只有少數(shù)高新技術(shù)小企業(yè)以理想標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為,高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度正面臨各種新的挑戰(zhàn),主要是“標(biāo)準(zhǔn)”難以準(zhǔn)確設(shè)定。若執(zhí)行中因不得已而頻繁地修訂“標(biāo)準(zhǔn)”,將會影響工作質(zhì)量與效率。此外,高新技術(shù)企業(yè)面對國際競爭環(huán)境,所遇到或發(fā)生的差異因素較多,靜止地采用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行業(yè)績評估或獎懲可能不一定公平。

被調(diào)查的高新技術(shù)企業(yè),建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的一般都能進(jìn)行差異分析,大都定期召開成本分析會議,分析成本差異原因,控制不利差異,進(jìn)行成本控制業(yè)績的考核。實(shí)施、維持標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的代價是較高的。不僅投入的每項(xiàng)勞動、材料都必須制定價格標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),而且隨時間推移標(biāo)準(zhǔn)必須要修訂。快速的技術(shù)進(jìn)步持續(xù)推動作用會導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)很快過時。而工人們則寧可沿用舊的標(biāo)準(zhǔn),不愿意進(jìn)一步尋求成本的降低。管理人員調(diào)查成本差異所耗費(fèi)時間的機(jī)會成本也是很高的。管理人員應(yīng)只關(guān)注那些表明生產(chǎn)過程失控,需要管理人員采取措施的差異。調(diào)查那些由于偶然因素造成的暫時波動產(chǎn)生的差異可能只是浪費(fèi)時間,管理人員通常只關(guān)注較大的差異。

高新技術(shù)企業(yè)調(diào)查暫時波動產(chǎn)生的差異也是有一定價值的。這種調(diào)查在一定程度上加強(qiáng)了對企業(yè)所處環(huán)境的了解,增長了管理者的專業(yè)知識。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機(jī)會,這種專業(yè)知識在行使決策權(quán)中發(fā)揮作用,便會增加公司價值。

NEC公司是日本一個大型多樣化電子企業(yè),早在20世紀(jì)50年代就實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。那時主要生產(chǎn)電話和交換機(jī)。到20世紀(jì)80年代,隨著科技的進(jìn)步,該公司提供大量不同品種的電子產(chǎn)品。隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步不斷修訂標(biāo)準(zhǔn)成本的代價是昂貴的,每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為其成本控制工具,但已不再實(shí)行以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)。

標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)將心設(shè)計。粗制濫造的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)用于業(yè)績評估可能造成許多負(fù)面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異,卻導(dǎo)致產(chǎn)品存貨的大量增加,產(chǎn)出的產(chǎn)品并未實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

高新技術(shù)企業(yè)的最新發(fā)展對制造與標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。對保持最低庫存或采用實(shí)時系統(tǒng)的企業(yè)來講,沒有,必要在計算直接材料差異時區(qū)分采購單位與使用單位。在這些單位里,一個時期的采購數(shù)量幾乎與當(dāng)期使用數(shù)量相等。

高新技術(shù)企業(yè)由于自動化、柔性制造制度以及批量或單元制造等,也降低了直接人工差異的重要性。這些企業(yè)很少或不使用直接人工,也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。

二、高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)用“成本企畫”思想加強(qiáng)成本控制

“成本企畫”又叫“目標(biāo)成本計算”、“成本設(shè)計”,首先在日本企業(yè)中成功應(yīng)用。其關(guān)鍵思想是,在產(chǎn)品設(shè)計階段,事先限定產(chǎn)品的制造成本和期間成本,從生產(chǎn)產(chǎn)品的上游,確定成本允許開支多少,把傳統(tǒng)成本控制的立足點(diǎn)從生產(chǎn)制造階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計構(gòu)思階段。

在新產(chǎn)品設(shè)計階段,企業(yè)設(shè)計人員首先獲得各種設(shè)計思想,經(jīng)過篩選設(shè)計思想方案、技術(shù)評價、市場預(yù)測、作出設(shè)計投產(chǎn)決策。但這一決策必須建立在目標(biāo)成本預(yù)測的基礎(chǔ)上,產(chǎn)品設(shè)計一定要與成本設(shè)計相結(jié)合,產(chǎn)品設(shè)計師要與成本設(shè)計師相結(jié)合成為真正的成本工程師。

“成本企畫”的實(shí)質(zhì)是持續(xù)的成本降低模式。一些西方發(fā)達(dá)國家,高新技術(shù)企業(yè)通常先設(shè)計新產(chǎn)品,再計算新產(chǎn)品設(shè)計成本,然后估計新產(chǎn)品是否有市場,預(yù)測市場價格。如果成本過高,再反饋到設(shè)計,進(jìn)行重新修改,以達(dá)到目標(biāo)利潤,定期降低產(chǎn)品成本。

“成本企畫”控制的流程,是圍繞目標(biāo)成本為中心的。從設(shè)計新產(chǎn)品的目標(biāo)成本開始,到設(shè)計圖紙上實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)為止,是控制流程的中心環(huán)節(jié)。在整個流程中,產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程一般可分為四個階段:構(gòu)想設(shè)計;基本設(shè)計;詳細(xì)設(shè)計:工序設(shè)計。而每一個設(shè)計階段都經(jīng)過目標(biāo)成本的設(shè)定分解達(dá)成再設(shè)定再分解……不斷往復(fù)循環(huán)的過程。而每一階段的每一次循環(huán)都是對降低成本的一次擠壓,多次循環(huán)擠壓,使最后工序設(shè)計成本降低額達(dá)到目標(biāo)成本的要求為止。

“成本企畫”這一成本控制模式說明:成本不是單純的會計產(chǎn)物,既然在設(shè)計制造過程中發(fā)生,就應(yīng)從管理工程學(xué)角度去把握控制成本。可以說,“成本企畫”是成本工程在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中的應(yīng)用。

“成本企畫”從一開始就實(shí)施透徹的成本分析,避免后續(xù)制造過程大量無效作業(yè)的耗費(fèi),做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質(zhì)。“成本企畫”又具有成本筑入的特征。所謂“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造費(fèi)用匯集在一起裝配成完工產(chǎn)品,是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實(shí)際成本相等,甚至低于實(shí)際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。

“成本企畫”具有以下創(chuàng)新特點(diǎn):

第一,市場導(dǎo)向性。“成本企畫”是以最具市場競爭力的市場價格入手設(shè)計最受顧客歡迎的產(chǎn)品,制定企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本。

第二,源流性。鑒于產(chǎn)品成本的70%-80%在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段已決定,產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn),降低成本的潛力已不大。“成本企畫”提出了源流管理思想,將成本管理重心從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計、構(gòu)思、開發(fā)、策劃階段,從源頭上控制成本。

第三,前饋性。“成本企畫”倡導(dǎo)的是一種前饋式成本管理,成本控制重點(diǎn)的前移使管理者更注重產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段,做事前的周密全盤分析,其特征是通過對計劃的控制作預(yù)防性管理,即事先在圖紙上就制定過程進(jìn)行了一次預(yù)演,由此得出信息及時調(diào)整策略來控制產(chǎn)品成本,實(shí)現(xiàn)成本的前饋式管理。可見,“成本企畫”已將可控制的成本從傳統(tǒng)真實(shí)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了設(shè)計圖紙等虛擬場所,重點(diǎn)從業(yè)務(wù)過程的下游轉(zhuǎn)移到了上游。

第四,超團(tuán)體性。“成本企畫”為了能在產(chǎn)品整個生命周期中實(shí)行成本控制,要求成立一種包括總經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理、車間主任、班組長、營銷人員、財務(wù)經(jīng)理及技術(shù)人員在內(nèi)的跨部門超團(tuán)體成本管理組織機(jī)構(gòu),并注重團(tuán)體的合作協(xié)調(diào)。

第五,傳遞性。“成本企畫”降低成本的秘訣在于成本壓力的傳遞性,立足于市場制定的

目標(biāo)成本,通過橫向分割進(jìn)行細(xì)化,將成本壓力傳遞給各責(zé)任中心,各責(zé)任中心又將所分得的成本目標(biāo)進(jìn)一步縱向細(xì)化,將壓力傳遞給下級責(zé)任部門,直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應(yīng)商,從而實(shí)現(xiàn)了人人頭上有指標(biāo)和壓力的全員參與的成本控制,使成本目標(biāo)更易為員工接受和實(shí)現(xiàn)。

三、高新技術(shù)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、產(chǎn)業(yè)化和成本控制

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)既應(yīng)當(dāng)重視無形資產(chǎn)的形成和投資,也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)無形資產(chǎn)的管理,特別要加強(qiáng)無形資產(chǎn)的成本控制。

在中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的熱潮中,似乎有三個因素會拖企業(yè)發(fā)展的后腿。

第一,國內(nèi)的知識產(chǎn)權(quán)觀念非常貧乏。雖說海外留學(xué)生是國外科技的主要力量,但是,幾乎所有的留學(xué)生從海外帶回來的項(xiàng)目都不是一兩個人在家里做得出的,這些留學(xué)生本人沒有這些技術(shù)的所有權(quán),所有權(quán)在他們的工作單位。他們根本就沒有資格來國內(nèi)與企業(yè)洽談項(xiàng)目,除非他們得到他們單位的許可,否則這些項(xiàng)目的引進(jìn)如果不成功也就罷了,如果項(xiàng)目引進(jìn)成功,到時很可能會有許多麻煩。

第二,對人才和知識經(jīng)濟(jì)的狂熱需求常常會導(dǎo)致盲目投資,以至良莠不分。比如,某個名牌大學(xué)投巨資為某個研究瘋牛病的歸國人員專門設(shè)立了研究所,而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因,后來證實(shí)此兄的研究結(jié)果不是子虛烏有便是靠不住的狂想,貽笑國際。另一個例子則是國內(nèi)對從國外帶回來的基因芯片技術(shù)的狂熱。基因芯片在國外已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基礎(chǔ)技術(shù)早已被專利保護(hù)起來了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片,而這些技術(shù)與基因芯片的基礎(chǔ)技術(shù)無關(guān),只是某些中國人特有的具體基因性能的發(fā)掘和研究。國家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地,很可能會種瓜得豆,事與愿違。

第三,崇尚安于清貧或清高是中國文人植根了幾千年的傳統(tǒng),從陶淵明到朱自清,不為五斗而折腰早已是衡量知識分子氣節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)之一。而恰恰是這些知識分子,很可能是精英中的精英。試想一下,多為者良莠不分,能者又多不為,加上社會對人才和知識經(jīng)濟(jì)的狂熱與盲目,其結(jié)果會是什么呢?小則資源被大量浪費(fèi),大則劣幣驅(qū)逐良幣,招了一大堆不新不高的技術(shù),到時真的高新技術(shù)和頂尖人才找上門,卻沒有資源又沒有位置了——求仁而得非仁,事與愿違。

高新技術(shù)企業(yè)對生物科技和其他高新技術(shù)的投資,以求利作為投資目的是天經(jīng)地義的事。但是,筆者認(rèn)為企業(yè)千萬不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技,首先要避免的投資行為就是剛把錢投下去,就急于要回報,要從一項(xiàng)投資中盡早掙回錢來,再求高利潤。這種急功近利的做法不僅不可取,搞不好還會害了這些高新技術(shù)企業(yè)。筆者認(rèn)為,如果要投資于高新技術(shù)領(lǐng)域,必須先了解該領(lǐng)域的技術(shù)和市場特征,在仔細(xì)評估短期、中期和長期回報的情況下,選擇投入某一行業(yè)。如果有能力并決定要投資生物科技,就要有長期投資的打算,千萬不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。

據(jù)統(tǒng)計,在美國,一個藥物從研發(fā)起到投向市場,大約需要15年時間,總花銷大約有5億美元之巨。雖說現(xiàn)在組合化學(xué)興旺,能一次合成許多化合物,但真正有藥性的分子不多。而且,每5千個有效藥物分子中,大約只有5個可以做到人體試驗(yàn)這一步;而這5個藥物分子中,最終也只有1個能推向市場。這么大一筆花銷和這么低的成功率,如果沒有一個大的藥物公司或財團(tuán)在后面支持,很難想象誰能撐下去。所以,現(xiàn)代藥物研發(fā)的大趨勢是進(jìn)行行業(yè)分工:由小公司作藥物早期研發(fā)工作,如果有成功的苗頭,小公司再和大公司聯(lián)合作進(jìn)一步研發(fā)工作,如人體試驗(yàn)等等。而常規(guī)的商業(yè)模式是由大公司出一筆錢,買斷小公司所研發(fā)的技術(shù)。美國當(dāng)今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業(yè)模式運(yùn)作的。

當(dāng)然,如果一個藥物研究成功,其市場銷售利潤也非常可觀。一個成功的藥物,年銷售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統(tǒng)的藥物科技,一旦完成了產(chǎn)業(yè)化過程,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只占銷售價的很小一部分。所以說,藥物研發(fā)成本的高低,很大程度上決定了藥物的生產(chǎn)成本的大小。藥物研發(fā)的經(jīng)費(fèi)雖說高得讓人吃驚,但實(shí)際上只是日后生產(chǎn)成本的預(yù)支而已。如果投資者能從這個角度看生物科技和藥物科技的研發(fā)成本,那么投資人對藥物開發(fā)的前期投入和病人對各類藥物的高價位想必都會有一個全新的認(rèn)識,會少許多抱怨和不平。

篇（11）

成本控制就是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對一定時期內(nèi)可構(gòu)成成本費(fèi)用的所有耗費(fèi)進(jìn)行預(yù)算，并由此預(yù)先制定成本管理目標(biāo)，并圍繞這一目標(biāo)采取各種措施進(jìn)行差異預(yù)防、調(diào)節(jié)或糾正，以使成本被限定在預(yù)定目標(biāo)范圍內(nèi)的管理行為。

1.2成本控制的意義

企業(yè)進(jìn)行有效的成本控制具有重要意義，表現(xiàn)在：第一，成本控制有利于增加企業(yè)的利潤。成本控制的過程，就是對各種成本耗費(fèi)進(jìn)行調(diào)節(jié)、糾正、監(jiān)督的過程。在這一過程中，能及時發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，并有助于挖掘內(nèi)部潛力，找出一切能降低成本費(fèi)用的辦法。因此，成本控制是降低費(fèi)用、增加企業(yè)利潤的有效途徑。第二，成本控制能提高企業(yè)承受壓力的能力。在經(jīng)營過程中，企業(yè)會遭遇多方面的壓力，而進(jìn)行成本控制能降低保本點(diǎn)，成為降低成本最有成效的選擇。從該角度來說，成本控制無疑有助于提高企業(yè)承受壓力的能力。第四，成本控制能是保證企業(yè)發(fā)展的重要保證。成本控制以降低企業(yè)成本為的直接目的，這對于穩(wěn)固企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)發(fā)揮重要作用。企業(yè)擁有穩(wěn)固的基礎(chǔ)后才會有更多的能力找尋新的發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)利潤的不斷積累。

2、供電企業(yè)成本控制工作中存在的主要問題

2.1成本控制意識淡薄

由于長期受傳統(tǒng)經(jīng)營思維的影響，很多供電企業(yè)依然存在重生產(chǎn)、輕管理的問題。例如，工作人員普遍認(rèn)為成本控制工作屬于財務(wù)管理的內(nèi)容，因而是財務(wù)部門的職責(zé)和任務(wù)，而不關(guān)其他部門的事情。另外，轉(zhuǎn)變成市場經(jīng)營后，很多供電企業(yè)對成本控制工作不加重視，管理還僅停留在執(zhí)行和遵守國家有關(guān)財政規(guī)定以及企業(yè)內(nèi)部管理制度上，節(jié)約成本也僅僅局限于企業(yè)的內(nèi)部，而忽略了供應(yīng)、銷售等其他外部價值鏈。這些現(xiàn)象的存在，都是供電企業(yè)成本控制意識淡薄、對成本控制工作重視程度不夠的表現(xiàn)。

2.2成本預(yù)算管理不完善

受舊的管理理念影響，供電企業(yè)大多還只注重成本的事后控制管理，而忽視了對成本的事前和事中控制管理。而且企業(yè)的預(yù)算成本控制管理體系尚不健全，很多未建立預(yù)算管理委員會，即使建有也難以真正發(fā)揮作用。

2.3成本控制基礎(chǔ)性工作不夠精細(xì)成本控制的基礎(chǔ)性工作對供電企業(yè)的成本預(yù)算、決策實(shí)施等起決定性作用，但現(xiàn)階段，供電企業(yè)的成本控制基礎(chǔ)性工作還不夠精細(xì)，如成本的原始記錄混亂或不規(guī)范、定額管理、驗(yàn)收管理、材料物資計量等基礎(chǔ)性工作不到位。在缺乏可靠基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，企業(yè)將難以制度出科學(xué)、合理的成本預(yù)算和決策。

3、供電企業(yè)加強(qiáng)成本控制的建議

3.1更新成本控制理念

供電企業(yè)的成本控制工作是一項(xiàng)系統(tǒng)的、復(fù)雜的過程，由于之前長期處于計劃經(jīng)濟(jì)體制管理下，受其影響，企業(yè)中難免存在輕管理、重生產(chǎn)的情況。要改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)首先更新成本控制理念，包括管理者和各部門員工均應(yīng)意識到成本控制的重要性。為提高全體人員的成本控制意識，企業(yè)應(yīng)將成本控制理念切實(shí)貫徹到日常的經(jīng)營活動中去，如劃分各項(xiàng)基礎(chǔ)成本管理指標(biāo)，然后將其分解到每個員工身上，促使全體員工都參與其中，形成全方位的成本費(fèi)用控制體系。另外，正確的成本控制理念，并非單純是通過節(jié)約的方式來達(dá)到降低成本的目的，而是企業(yè)通過進(jìn)行支出與利潤的比較，看成本投入是否能增加利潤收益，即從能促使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益方面考慮采取成本控制的對策。

3.2加強(qiáng)成本預(yù)算管理工作

3.2.1成本預(yù)算的編制

成本預(yù)算是成本控制的源頭，因此，供電企業(yè)應(yīng)注重成本的預(yù)算管理工作。要做好成本預(yù)算管理工作，首先應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)算的科學(xué)編制。傳統(tǒng)的成本控制思想只注重成本的節(jié)約，這種過分強(qiáng)調(diào)降低成本的管理思想其實(shí)是思想誤區(qū)，并不能科學(xué)地提高企業(yè)的綜合效益。因此，有必要進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)算編制。成本預(yù)算編制的基礎(chǔ)內(nèi)容包括投資、人力資源、資金、研發(fā)等，由于涉及較廣，因此需要內(nèi)部各單位、各部門的配合參與，以編制出最優(yōu)的資源配置預(yù)算方案。另外，還需結(jié)合往年的情況，進(jìn)行投入與產(chǎn)出比率的分析，在此基礎(chǔ)上所編制的成本預(yù)算才更具實(shí)際價值。

3.2.2成本預(yù)算的執(zhí)行

編制好成本預(yù)算后，只有嚴(yán)格執(zhí)行才能真正達(dá)到降低成本的目的。為此，應(yīng)結(jié)合市場競爭這一大環(huán)境，依照編制好的成本預(yù)算制定出相應(yīng)的管理辦法以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的指標(biāo)。筆者認(rèn)為主要應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行以下方面的成本預(yù)算：第一，盡量減少固定成本。供電企業(yè)的固定成本包括工資、材料費(fèi)、修理費(fèi)、折舊費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、電話費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、外雇勞務(wù)支出等全部成本項(xiàng)目。應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，盡量降低這些固定成本的開支。例如，支付薪酬方面，兼顧公平和效率，建立有助于展示職工特長并發(fā)揮職工主觀能動性的人力資源模式，確保人才結(jié)構(gòu)的合理性。及時處置已經(jīng)申請報廢的固定資產(chǎn)，并停止計提折舊等。通過減少固定成本，體現(xiàn)成本預(yù)算效果。第二，盡量減少變動成本。所謂變動成本，是相對固定成本而言的。在供電企業(yè)中，供應(yīng)電力的單價是決定變動成本的主要因素。現(xiàn)階段，依然是由國家進(jìn)行統(tǒng)一的電力價格調(diào)控，這就在一定程度上限定了供電企業(yè)的靈活性。但企業(yè)依然可能采取一些靈活措施加強(qiáng)變動成本的管理工作。例如，定期檢查營業(yè)電價，堅決杜絕執(zhí)行電價不準(zhǔn)確的現(xiàn)象；保證用電分類的準(zhǔn)確性，提高業(yè)務(wù)營銷人員的業(yè)務(wù)能力等。

3.3注重成本控制的基礎(chǔ)性工作

“細(xì)節(jié)決定成敗”，這一箴言同樣適用于供電企業(yè)的成本控制工作。要加強(qiáng)成本控制，做好成本控制的基礎(chǔ)性工作至關(guān)重要。如完整保留會計憑證、原始記錄、賬簿；構(gòu)建并完善監(jiān)督考核系統(tǒng)，提高職工的工作積極性，保證成本控制工作的順利進(jìn)行；健全工時定額、物耗定額機(jī)制，制定費(fèi)用控制指標(biāo)等。通過做好成本控制的基礎(chǔ)性工作達(dá)到降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。