緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業管理機制論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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1.2激勵機制的方法單一。目前企業都沒有建立適合本企業發展的激勵機制，而是采取其它企業的運營管理模式，一是企業的激勵方式主要以物質獎勵為主，忽視對員工的人性化和價值觀等精神層面的獎勵，誤導了激勵機制的內涵；二是激勵機制的評價標準不合理，在企業人力資源管理中，企業在評價員工時采取的標準以“高學歷、高技術、高行政級別”為主，結果產生兩極分化的管理模式，即高資質的員工“養尊處優”，而年輕的員工則要艱苦奮斗卻沒有獲得相應的報酬。

2激勵機制在企業管理中的具體運用

2.1建立企業目標與個人目標協調發展的人才戰略體系。企業要想獲得長遠的發展，就必須要依據企業的實際發展現狀找準市場定位，從整體上實現對企業的運行管理，并且制定發展戰略目標，而企業戰略目標的實現必須要具體到不同的部門、不同的崗位去操作與運行，眾所周知，企業員工參與工作的目的就是為了獲得與其勞動相符的報酬，并且通過勞動實現自己預定的各種目標，因此企業為了健康發展就必須要構建以企業目標與個人目標向協調發展的人才戰略體系。

2.2建立有效的溝通模式。企業是由不同性格的員工所構成，每個員工在工作中會遇到各種問題，而且這些問題對于不同的員工會產生不同的影響，如果這些問題困擾著員工就會影響他們的工作，導致企業生產效益的低下，因此企業必須要建立有效地溝通模式，及時了解員工的內心想法，幫助員工解決工作所遇到的困難，保證他們始終處于積極、陽光的狀態下從事工作，而且通過與員工的溝通，可以增強員工的歸屬感，使他們會在工作中投入更大的精力。

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CIS.英語CorporateIdentitySystem的縮寫。

前者意為企業識別，后者意為企業識別系統。Corporate為企業，Identity這個詞，在英語中至少包含有同一、一致，認出、識別、個性、特征等意思。這里的識別，表達了一種自我同一性。也就是說，自己認識自己和別人對自己的認識趨于一致，達成共識。用在企業上就可以理解為：企業內部對企業的自我識別與來自企業外部對企業特性的識別認同一致、達成共識。

1、什么是CI設計？

具體地說，就是指企業的經營理念、文化素質、經營方針、產品開發、商品流通等有關企業經營的所有因素。從信息這一觀點出發，從文化、形象、傳播的角度來進行篩選，找出企業具有的潛在力，找出他的存在價值及美的價值，加以整合，使他在信息社會環境中轉換為有效的標識。這種開發以及設計的行為就叫“CI”。

CIS，作為企業形象識別系統，理念識別(MnidIdentity)，簡稱MI，行為識別(BehaviorIdentity)簡稱BI和視覺識別(VisualIdentity)簡稱VI。

2、企業理念識別(MI)

從理論上說，企業的經營理念是企業的靈魂，是企業哲學、企業精神的集中表現。同時，也是整個企業識別系統的核心和依據。企業的經營理念要反映企業存在的社會價值、企業追求的目標以及企業的經營這些內容，通過盡可能用簡明確切的、能為企業內外樂意接受的、易懂易記的語句來表達。

3、企業行為識別(BI)

企業行為識別的要旨是企業在內部協調和對外交往中應該有一種規范性準則。這種準則具體體現在全體員工上下一致日常行為中。也就是說，員工們的一招一式的行為舉動都應該是一種企業行為，能反映出企業的經營理念和價值取向，而不是獨立的隨心所欲的個人行為。行為識別，則需要員工們在理解企業經營理念的基礎上，把它變為發自內心的自覺行動，只有這樣，才能使同一理念在不同的場合、不同的層面中具體落實到管理行為、銷售行為、服務行為和公共關系行為中去。企業的行為識別是企業處理、協調人、事、物的動態動作系統。行為識別的貫徹貫徹，對內包括新產品開發、干部分配以及文明禮貌規范等對外包括市場調研及商品促進、各種報務及公關準則，與金融、上下游合作伙伴以及經銷商的交往行為準則。

4、企業視覺識別(VI)

任何一個企業想進行宣傳并傳播給社會大眾，從而塑造可視的企業形象，都需要依賴傳播系統，傳播的成效大小完全依賴于在傳播系統模式中的符號系統的設計能否被社會大眾辨認與接受，并給社會大眾留下深刻的印象。符號系統中基本要素都是傳播企業形象的載體，企業通過這些載體來反映企業形象，這種符號系統可稱作企業形象的符號系統。VI是一個嚴密而完整的符號系統，它的特點在于展示清晰的“視覺力”結構，從而準確地傳達獨特的企業形象，通過差異性面貌的展現，從而達成企業認識、識別的目的。

5、企業CIS設計

企業形象識別系統是英文“CorporateldentitySystem”的中文翻譯，簡稱CIS，其理論的發源地一般認為是在美國。50年代中期，美國IBM公司在其設計顧問："透過一些設計來傳達IBM的優點和特點，并使公司的設計在應用統一化"的倡導下，首先推行了CI設計。60年代初美國一些大中型企業紛紛將能夠完整樹立和代表形象的具體要素是作為一種企業經營戰略，并希望它成為企業形象傳播的有效手段。它包含了企業形象向各個領域滲透的整個宣傳策略與措施，這種完整的規劃與設計在經過相當長的一段時間后被人們廣泛認知并正式冠以企業形象識別系統的名稱。70年代CI理論引入日本，少數有遠見的企業先行導入CI，并逐漸產生了功效。進入80年代，中國南方一些企業也開始CI嘗試。廣東太陽神集團被認為是中國最早導入CIS的企業，通過視覺元素的展現，較好的體現了企業經營理念和經營風格。

CIS包括三部分，即MI（理念識別）、BI（行為識別）、VI（視覺識別），其中核心是MI，它是整個CIS的最高決策層，給整個系統奠定了理論基礎和行為準則，并通過BI、VI表達出來。所有的行為活動與視覺設計都是圍繞著MI這個中心展開的，成功的BI與VI就是將企業富有個性的獨特的精神準確的表達出來。BI直接反映企業理念的個性和特殊性，包括對內的組織管理和教育、對外的公共關系、促銷活動、資助社會性的文化活動等。VI是企業的視覺識別系統，包括基本要素（企業名稱、企業標志、標準字、標準色、企業造型等）和應用要素（產品造型、辦公用品、服裝、招牌、交通工具等），通過具體符號的視覺傳達設計，直接進入人腦，留下對企業的視覺影象。企業形象是企業自身的一項重要無形資產，因為它代表著企業的信譽、產品質量、人員素質、股票的漲跌等。塑造企業形象雖然不一定馬上給企業帶來經濟效益，但它能創造良好的社會效益，獲得社會的認同感、價值觀，最終會收到由社會效益轉化來的經濟效益。它是一筆重大而長遠的無形資產的投資。未來的企業競爭不僅僅是產品品質、品種之戰，更重要的還是企業形象之戰，因此，塑造企業形象便逐漸成為有長遠眼光企業的長期戰略。

CI是英文CorporateIdentity的英文縮寫，直譯為“企業形象規范體系”。這是指一個企業為了獲得社會的理解與信任，將其企業的宗旨和產品包含的文化內涵傳達給公眾，而建立自己的視覺體系形象系統。

二、標志設計的要求

標志設計是通過造型簡單、意義明確的統一標準的視覺符號，將經營理念、企業文化、經營內容、企業規模、產品特性等要素，傳遞給社會公眾，使之識別和認同企業的圖案和文字。

標志設計代表企業全體。對生產、銷售商品的企業而言，是指商品的商標圖案。標志設計有抽象性的、具象性的和非圖案的字體標志。標志設計是視覺形象的核心，它構成企業形象的基本特征，體現企業內在素質。標志設計不僅是調動所有視覺要素的主導力量，也是整合所有視覺要素的中心，更是社會大眾認同企業品牌的代表。因此，標志設計，在整個視覺識別系統設計中，具有重要的意義。

標志設計不僅僅是一個圖案設計，而是要創造出一個具有商業價值的符號，并兼有藝術欣賞價值。標志圖案是形象化的藝術概括。設計師須以自己的審美方式，用生動具體的感性形象去描述它、表現它，促使標志主題思想深化，從而達到準確傳遞企業信息的目的。標志設計設計的難點是如何準確地把形象概念轉化為視覺形象，而不是簡單的像什么或表示什么。即要有新穎獨特的創意，表現企業個性特征，還要用形象化的藝術語言表達出來。

優秀的標志設計的設計，應該考慮注入企業深刻的思想與理念內涵，方能傳達出鮮明獨特優良企業形象，達成差異化戰略之目的。隨著商業信息傳遞與科技文化交流速度加快，一切傳播行為都極其講求效率，視覺傳播的文字和商業符號一樣，都朝著一個共同方向發展，即要求簡潔、共識，同時講求造型美觀、大方、具有個性，標志設計設計也不例外。

標志設計的表現手段極其豐富多樣，并且不斷發展創新，僅舉常見概述如下：

三、標志設計的構思手法

1、表象手法

采用與標志對象直接關聯而具典型特征的形象，直述標志的目的。這種手法直接、明確、一目了然，易于迅速理解和記憶。如表現出版業以書的形象、表現鐵路運輸業以火車頭的形象、表現銀行業以錢幣的形象為標志圖形等等。

2、象征手法

采用與標志內容有某種意義的聯系的事物圖形、文字、符號、色彩等，以比喻、形容等方式象征標志對象的抽象內涵。如用交叉的鐮刀斧頭象征工農聯盟。象征性標志往往采用已為社會約定俗成認同的關聯物象作為有效代表物。如用鴿子象征和平，用雄獅、雄鷹象征英勇，用日、月象征永恒，用松鶴象征長壽，用白色象征純潔，用綠色象征生命等等。這種手段蘊涵深邃，適應社會心理，為人們喜聞樂見。

3、寓意手法

采用與標志含義相近似或具有寓意性的形象，以影射、暗示、示意的方式表現標志的內容和特點。如用傘的形象暗示防潮濕，用玻璃杯的形象暗示易破碎，用箭頭形象示意方向等。

4、模擬和法

用特性相近事物形象模仿或比擬所標志對象特征或含義的手法。如日本全日空航空公司采用仙鶴展翅的形象比擬飛行和祥瑞，日本佐川急便車采用奔跑的人物形象比擬特快專遞等。

5、視感手法

采用并無特殊含義的簡潔而形態獨特的抽象圖形、文字或符號，給人一種強烈的現代感、視覺沖擊感或舒適感，引起人們注意并使其難以忘懷。這種手法不靠圖形含義而主要靠圖形、文字或符號的“視感”力量來表現標志。如日本五十鈴公司以兩個棱形為標志，李寧牌運動服將拼音字母L橫向夸大為標志等。為使人辨明所標志的事物，這種標志往往配有少量小字，一旦人們認同這個標志，去掉小字也能辨別它。

四、標志設計圖形表現形式

1、具象形式

基本忠實于客觀物象的自然形態，經過提煉、概括和變化，突出與夸張其本質特征，作為標志圖形。這種形式具有易識別的特點。

2、意象形式

以某種物象的形態為基本意念，以裝飾的、抽象的圖形或文字符號來表現的形式。如中國民航的標志圖形就是以鳳凰形態為意念，以抽象圖形來表現的。這種形式往往有更高的藝術格調和現代感。

3、抽象形式

以完全抽象的幾何圖形、文字或符號來表現的形式。這種圖形往往具有深邃的抽象含義、象征意味或神秘感。如聯想集團的標志用方中套圓的幾何圖形來象征博大深遠的聯想空間。也可沒有更深刻的含義僅表特征的，如夸大英文名稱（或拼音字句稱）的字頭等。這種形式往往具有更強烈的現代感和符號感，易于記憶。

五、標志設計的表現手法

1、秩序化手法

均衡、均齊、對稱、放射、放大或縮小、平行或上下移動、錯位等有秩序、有規律、有節秦有韻律地構成圖形，給人以規整感。

2、對比手法

色與色的對比，如黑白灰、紅黃藍等；形與形的對比，如大中小、粗與細、方與圓、曲與直、橫與豎等，給人以鮮明感。

3、點線面手法

可全用大中小點構成，陰陽調配變化；也可全用線條構成，粗細方圓曲直錯落變化；也可純粹用塊面構成；也可點線面組合交織構成，給人以個性感和豐富感。

4、矛盾空間手法

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企業經營是對外的，其核心重點是客戶，經營的出發點與最終目標都是為了滿足客戶的全部需求，從而實現企業經濟效益的最大化。然而企業管理則是對內的，其核心重點在于員工。企業管理是通過調動員工對工作的主動性與積極性，從而輔助企業經營達到預期目標。

2.企業經營是企業管理的外延部分

企業經營是完全依照企業管理的特征而進行劃分的。企業的經營主要包含有兩大部分：生產與營銷。而企業管理則是企業經營過程中的全部管理工作內容。在一般情況下，企業的運營也包含兩個重要環節，即企業經營和企業管理。企業經營指的是引導企業市場合理操作的執行性活動，而企業管理則是輔助企業經營活動的一種整體工作流程。由此可見，兩者的關系本身就是相互滲透、相輔相成的，科學有效的管理模式才能夠促使企業的經營活動更為完善，企業管理是企業經營的輔助部分；而企業經營則是企業管理的外延部分。

3.行為活動方面的差別與關系

企業經營是一種對外性質的行為活動，它是通過企業的關系構建與外部資源整合來追求企業的經濟利益；而企業管理則是一種對內性質的行為活動，它所強調的對于企業內部資源的建設與整合。如若說企業經營所追尋的核心宗旨是企業經濟效益最大化，那么企業管理所追尋的目標便是效率最大化。企業經營的靈魂是一種擴張，蘊含著積極與主動；而企業管理的靈魂則是一種收斂的，蘊含著謹慎與規矩。無論是經營還是管理，二者都是密不可分的，如若一個企業僅注重管理而輕視經營，那么企業便會非常死板，不具有蓬勃的動力；如若一個企業僅注重經營而不注重管理，那么該企業必然不會擁有持續發展的機會。所以，一定要保持企業的張弛有度，做好企業的經營與管理，構建起良好的制度體系，這才是促使企業獲得可持續發展機會的必然。

4.經營是企業的發展趨向，而管理則是企業長足發展的重要保障

如果企業希望在當前競爭激烈的市場背景下，博得自己的一席之地，必須充分透徹的了解市場發展動態，充分滿足客戶的實際需求。與此同時，需要緊隨而上的便是企業內部的基礎管理，唯有管理制度完善化，企業的經營才能真正的持續長久。近年來，伴隨著我國經濟體系的快速發展，市場競爭也越發激烈起來，伴隨著當前市場背景的轉變，企業的經營與管理也應當隨之轉變，相互依存，共同開拓，為企業爭取到更為良好的持續發展空間。

5.企業經營與企業管理的發展前景

企業在開展經營活動以前，就應當預先掌握當前市場行情，熟知消費者的真正需求是什么，消費者的人群構成及同行業其他企業的競爭力如何等等。在企業進行日常銷售的過程中，需要進行非常良好的銷售服務與大量的廣告宣傳，從而贏得更為廣泛的客戶群。為了能夠生產出最為經濟有效的商品，企業還需要依照當前市場的客觀條件，銷售群體以及商品價格等種種因素，選擇更為科學合理的生產設備、原材料、工具以及生產模式等等。除此之外，企業還需要對消費者以及市場行情進行透徹的研究，還需要掌握競爭企業的經營行情。以上內容，都屬于一個企業的經營活動。然而，想要做好一家企業，還需要做好管理工作，制定科學合理的內部管理制度，使員工更具備積極性與能動性，從而使企業變得更加井井有條。唯有科學的管理制度與靈活的經營策略，才能真正促使一家企業走上可持續發展的道路。

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當前，隨著電力體制改革的進一步深化，市場競爭日趨激烈，供電企業的經營難度不斷加大，利潤空間也愈來愈小，在這種嚴峻的形勢面前，作為企業的管理者如何發揮自身優勢，積極迎接挑戰，求得企業的不斷發展壯大，確實需要深思熟慮。而在長期的工作實踐中，我們深深感悟到，抓住線損管理不放松，深挖內部潛力，向管理要效益，向線損要效益，這是供電企業必須長期堅持的戰略定位，這也是提高企業經濟效益的根本途徑。

線損是供電企業管理的關鍵環節之一，線損管理是否到位，線損的高低，不僅直接影響著企業的經濟效益，而且也在一定程度上說明了一個供電企業的管理水平。但是，究竟怎樣才能管理好線損呢？下面，筆者結合自己的實踐體會企業管理論文企業管理論文，借用現代的經營管理理念，提出線損管理的"九招法"，以求同行之間互相交流、學習探討。

一、目標分解法

目標分解法是當前許多縣級供電企業在實施線損管理過程中，正在運用并且已被實踐證明了的一種極其有效的管理方法。其具體操作程序是企業在確定年度總的線損目標之后，再將總目標層層分解，具體落實到每個供電所和每條線路，供電所再將自己的子目標分解到每個配電臺區和職工，這樣便形成了個個肩上有擔子，人人頭上有指標的良好格局，從而激發每個供電所和每個企業員工都為實現自己的目標而努力工作。但在制定目標和分解目標時，企業的決策者要注意把握一個度，對指標的制定要實事求是、科學合理，既不能脫離現實憑空臆造，使目標可望而不可及，也不能無原則地降低目標而影響員工的進取精神。要在認真研究參考歷年數據的基礎上，對目標進行科學的測算，真正做到切實可行，才有可能實現企業和員工雙贏的目的。

二、考核獎懲法

考核獎懲法首先要制定嚴格科學的考核標準，要設立專項的線損獎勵基金，加大對線損的獎懲力度。縣局每月要對每條線路的線損情況進行計算考核，看各供電所的線損指標是否完成，然后依據考核標準，對完成線損指標或超額完成指標者給予獎勵，對未完成線損指標者給予經濟處罰。對供電所來講，也可以把線損考核延伸到每個農電工身上，看其所管轄的線路和臺區高低壓線損指標是否完成，并酌情進行獎罰。在考核過程中，作為企業的考核者要認真負責，公正無私，賞罰分明，決不能敷衍了事，含乎塞責，如果對考核不認真，也就失去了考核的意義。

對以權謀取個人私利，以及由于自身技術低下素質不高，在實際操作中造成計量事故，或為竊電者留下可乘之機，給企業帶來不應有的損失者，要嚴格按照企業的規定進行責任追究雜志鋪論文開題報告范例。該處分的進行嚴肅處分，該免職的予以免職，該經濟賠償的進行經濟賠償，只有嚴格的考核獎懲，才能保證各項制度順利推行。

三、月度分析法

月度分析法就是縣局每月要定期召開一次線損分析會，對逐條線路的線損進行認真研究分析，及時掌握全局的線損情況。在召開線損分析會時，各供電所長事先要拿出自己所管轄線路的月度線損分析報告，在會上一一發言企業管理論文企業管理論文，讓大家品頭論足，各抒己見，共同探討。對于線損高的要認真查找原因，對癥下藥，提出下一步解決的辦法；對于線路運行良好，線損穩中有降的線路，要善于總結經驗加以推廣，以達到相互學習相互促進之目的。分析會結束后，職能科室要寫出月度線損分析綜合報告進行存檔，在下一次線損分析會上進行對照檢查，看其措施是否落實，線損是否降了下來，是否收到了預期效果。

四、計量集權法

電力計量是線損管理的核心部位，計量表就好像在商品買賣交換過程中的秤，應該保證準確無誤。對于供電企業來講，如果計量表失去準確性，或者是竊電者蓄意在計量表上做手腳，都會給企業帶來巨大損失，也就會導致線損的升高。所以，在計量上要采取統一集權的管理辦法。首先，要把好計量表的校驗關，計量表要由具有校驗資質的部門校驗，任何單位和個人都不得從事電力計量表的校驗業務。其次，對每個配電臺區的計量箱鑰匙要由專人管理，管理者對企業要絕對的忠誠，不得有絲毫的貪心和私欲。農村低壓客戶也應如此，要由對工作高度負責的農村電工來統一管理鑰匙，任何私人不得干預。否則如果計量箱的鑰匙分散管理，一旦遇到個別私欲膨脹者，他們就可能乘隙而入，采取不正當手段來竊取電能，造成電量流失、線損升高。所以，對于計量管理要慎之又慎，必須采取集權管理方為上策。

五、經濟運行法

供電設備的經濟運行是降低線損的又一有效手段。經濟運行是指設備的最佳運行狀態，即在這種運行狀態下能夠產生最佳的經濟效益，也就是說要設法盡可能地減少有功、無功損失。供電設備的經濟運行包括供電企業的這樣幾個主要環節。一是電力調度中心。調度要以調出效益、降低線損為基本原則，準確掌握負荷的變化情況，制定科學經濟的電力運行方案。同時在電力設備需要維護檢修時要統一合理安排，盡量避開用電高峰，盡量減少停電次數和停電時間，以此來減少損失、增加供電量。二是變電所的變電運行人員，要及時掌握變電設備和線路的負荷變化以及功率因數高低情況，合理投切電容器，盡量使設備處于經濟運行狀態。三是供電所的管理人員，要對每個配電臺區經常進行巡查，特別是對那些野外抗旱變壓器，一旦抗旱結束要立即停運企業管理論文企業管理論文，防止空載運行。四是要對那些"大馬拉小車"的變壓器及時采取有效措施，不要因容量的不合理配置而加大電能的無效損耗。

六、消缺補漏法

供電企業不同于其它企業，其設備分散點多線長，一個縣級供電企業大都管轄著數以千計的變壓器和不同電壓等級的線路，這些設備大都分布在野外，跨越田野村莊高山叢林，管理起來十分不便。但是，如果因此我們忽視了管理檢查，有些線路和臺區設備就有可能因出現缺陷而造成電量損失。所以，作為供電企業要加強這方面的管理，按照設備規程的要求，經常組織人員定期或不定期地對配電臺區進行檢查，對線路進行巡視，尤其是要加強夜間巡視，一旦發現哪些地方出現漏電現象，就要及時對設備進行消缺處理，這樣就可以有效避免線路線損的加大。

七、摸底排查法

摸底排查法是我們在降低線損過程中一種最直接、最簡單，也最易生效的辦法雜志鋪論文開題報告范例。作為基層供電所的管理者，必須對自己所管轄的臺區和客戶情況有一個最真實的了解掌握，對每個臺區每個客戶的用電負荷都要了如指掌、胸中有數。一旦線損升高，我們就可以通過每個客戶的月度電量的增減幅度，對問題的出現有一個較為準確的判斷，從而進一步深入細致地對客戶進行摸底排查，通過摸底排查能夠有效地控制個別欺騙瞞報截留電量現象，同時也能查出許多隱蔽較深的問題。沁陽曾有一條10千伏線路線損一連幾個月居高不下，為了找出問題的癥結所在，我們專門組織人員對這條線路每個客戶的計量進行了細致排查，在排查中不放過任何一點可疑之處，最后經過檢查發現一個用電負荷比較大的客戶計量裝置的互感器實際倍數與銘牌不一致，在每月計算電量時少算二分之一的電量，問題找到以后，這條線路的線損很快降了下來。在我市還有這樣一個事例，有一個村莊前幾年低壓線損非常高，有時高達50％之多，前年新的所長上任以后，組織二十余名農電工對該村莊一家一戶進行突擊排查，結果全村有四分之一的客戶計量表未向供電所上報，而被該村的電工截留下來，問題澄清后，局里對這名電工進行了嚴肅處理，并追補了電量，該村的低壓線損很快降到了合理程度。

八、常態監測法

降損節能是供電企業永恒的主題，必須建立一種常態監測機制。降低線損關鍵在于計量，計量管理作為工作中的重中之重，要堅持常抓不懈、持之以恒，決不能一時緊一時松，在這一方面我們也進行了有益的嘗試。一是堅持定期抄表與不定期抄表相結合企業管理論文企業管理論文，通過抄表來監測掌握計量表的運行情況，看客戶的用電量是否有不正常的起落，一旦發現問題立即對計量進行檢查。二是經常開展營業普查，對所轄區各配電臺區的計量每月要進行一次現場監測，看其計量設備運行是否正常。三是按照規程要求對計量表嚴格進行周期校驗，確保計量的準確性。

九、以人為本法

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1綠色管理的概念

綠色管理就是以追求人類生態環境的最終改善為根本目標,以企業全員參與、全社會共同參與、全過程控制為特征,多種多樣的方法為手段,逐步降低人類給予大自然的環境承載負荷的一系列管理活動的總稱。換句話說,就是企業將環境的外部不經濟轉化為外部經濟的過程,也就是企業動員企業內各部門、全體職工及有效地影響供應商和銷售商,通過對從設計、原材料采購、加工生產、銷售、消費及至消費后的廢物處理這一全過程的廢棄物、毒物的產生與排放的數量及質量的控制,以求最大限度地削減人類的生產消費對人類自身及環境的不利影響的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵等全部活動。

2綠色管理的動因及內在機制

人類在環境保護方面大致經歷了自然凈化階段(二十世紀一、二十年代以前)、末端控制階段(20—60年代)、清潔生產階段(60—90年代)及綠色管理階段(90年代以后)四個階段,這些階段的逐次更替,是與社會發展的各個階段高度聯系在一起的。在自然凈化階段,紡織工業一直居于主導地位,能源、鋼鐵、化工剛剛起步,此時的污染還比較輕;到了末端控制階段,汽車、鋼鐵、電力等能源工業、化工、通用機械等產業逐漸進入成長期和成熟期,并成為主導產業,這些產業的三廢急劇增加,迫使人們對三廢的排放量進行控制;六十年代以后,由于工業的持續高速發展,末端控制絲毫不能遏制環境的急劇惡化,于是,人們便轉而在企業內從源頭、從整個生產過程來控制三廢的產生與排放,且將其逐漸滲透到消費領域,這便是清潔生產階段;當消費與生產在環保方面實行聯動,環境保護已進入全員、全過程及全社會共同參與、多種多樣的手段共同作用的新階段,這便是綠色管理階段。從某種意義上說,清潔生產就是綠色管理的初級階段。綠色管理也被稱之為全面綠色管理(TotalGreenManagement)。

2•1顧客需求的變化是跨國公司綠色管理的基礎

工業化的加速,全球環境污染日趨惡化,已威脅到人類自身的生存和發展;由于國際機構的大力推動,人們的環保意識逐漸增強,思維方式、價值觀念乃至消費心理和消費行為發生了很大變化。一股強大的“綠色消費”熱潮興起,從土布時裝、野菜、綠色包裝、綠色食品到綠色建材、鄉村別墅,從綠色家電、生態玩具到綠色汽車,如此等等,幾乎涉及人們生活的所有領域,都正在逐步被“綠色化”。在買方市場的前提下,顧客處于支配地位,顧客需求的轉變,對廠商而言,就是一道道“圣旨”,廠商唯有趨而奉之,才可求得自身的生存與發展。

2•2法律及方針政策是強制性和誘導性因素

環境法規是環保產業發展的強制性動力:許多發達國家都走過了一條以法治理環境的道路,即通過制定嚴格的標準和法規來達到控制污染、保護環境的目的。特別是進入90年代以后,環境管理觀念發生了根本變革,多種環境管理手段并存,其組成是“革命+控制+市場調節+觀念更新”。為了適應這種變化,各國環境法規都在不斷調整和完善,特別是1992年國際環境與發展大會以后,一些國家都在努力研究如何使環境法更有效地為可持續發展服務如何使環境法變為實施可持續發展戰略的有效工具。

政府的方針政策對環保產業的發展起誘導性作用:自90年代以來,各國技術政策都有一個顯著特點,就是以實施可持續發展戰略為原則,選擇和確定國家需要發展的關鍵技術,制定相應的計劃,并組織、協調產業界進行研究開發和相應的轉化。美日提出了“大型項目研究開發計劃”,歐盟制定了“科技發展總規劃”。美國政府在發展環保產業中的支持作用是非常明顯的。美國從1993年開始制定“國家環境技術戰略”,1994年“面向可持續未來的技術”。美國的國家環境技術戰略主要內容有3個方面:首先展望未來,說明環境技術與環保產業在未來將起關鍵的作用;其次確定政府、企業、各種組織的角色:最后為實現這些戰略提出目標,制定行動方案。

2•3跨國公司的市場地位決定其必須率先推行綠色管理

跨國公司的市場競爭地位決定了它必須成為綠色管理的領先者。一般而言,跨國公司都是那些在國內甚至國際市場競爭中處于領先者或挑戰者地位的大型企業集團。這種特殊的市場地位決定了跨國公司必須對社會的發展動態保持高度的敏感性,從中尋找其他公司尚未曾意識到或即便意識到也無力把握的巨大商業機會。那么,上述消費者需求的巨大變化,對跨國公司而言,既是巨大的挑戰,更是巨大的商機,從某種意義上而言,在未來的二十一世紀,綠色需求帶給跨國公司的將是一次重新洗牌的機會。誰能率先成功推行綠色管理,那么誰就將在日后的競爭中占據主動地位,并依托綠色管理標準的制定來駕馭市場,獲取超額壟斷利潤,從而使自身立于不敗之地。

2•4國際市場環境的變化是跨國公司推行綠色管理的現實基礎

當前,國際市場環境變化的一個重要表現是“綠色壁壘”已成為國際貿易保護主義的新形式,而且日益明顯地成為繼“反傾銷條款”之后的又一重要的貿易保護手段。現在,發達國家貿易保護主義積極利用國際公約尚未出臺的有利時機,搶先樹起一道道“綠色壁壘”,使其或者成為既成事實,或者成為談判籌碼。這不僅可以得到國際社會的支持,龐大消費市場的認可,而且可以使廣大發展中國家跌入“綠色陷阱”。

“綠色壁壘”的種類有:綠色關稅和市場準入;綠色技術標準;綠色環境標志等。這樣,跨國公司推行綠色管理既為自己帶來了綠色屏障,又為對手設置了進入壁壘。

3綠色管理的內容

根據前面所下的定義,綠色管理是一種追求環境影響最小化,以企業全員和全社會共同參與、全過程控制為特征,多種多樣方法為手段的一系列管理活動的總稱。因此,它必須涵蓋企業的一切活動,而且還意味著企業必須將其活動的觸角伸及社會的各個領域,具體說來包括研究開發的綠色戰略、綠色設計、綠色生產、綠色包裝、綠色營銷、綠色再循環、綠色審計、綠色溝通等八個方面。

3•1研究開發的綠色戰略:

研究開發的綠色戰略就是在企業的研究開發活動中,以環境影響最小化為原則而作的一系列戰略抉擇。不斷上升的廢物處置成本、對填埋場使用的嚴格限制、對未來產品可靠性的關注及優選的可能性都迫使R&D機構考慮廢物最少化戰略。有效的計劃程序能幫助R&D機構制定令人滿意的方案:不僅能遵守環保法規,而且有助于減少事故和增進雇員安全,鑒于廢物產生的不規則性,故必須設置一套持續的而非周期性的環境評估程序。

一般而言,研究開發的綠色戰略體現在企業的整體綠色行動計劃中。美國3M公司在這方面的實踐是很有說服力的。該公司從1975年開始實施3P(PollutionPreventionPays),該計劃的主要目標就是在生產和制造過程中從源頭預防污染,它是通過產品再設計、程序修改、裝備再設計及資源恢復(再利用)等辦法來實現;從1987—2000年,該公司又進一步實施新的計劃即3P+計劃(PollutionPreventionPlus),這是一個更加組織化的計劃,企業的所有機構和成員都被動員起來投入環境管理;而今,該公司又允諾將實施“后3P”計劃(Beyond3P),這一計劃的焦點將集中于環境友好問題,該公司確信,它將因環境改進計劃的有效實施而帶來產品在質量、性能、價格等方面的充分的競爭力。

3•2綠色設計

綠色設計就是在設計過程中,將環境影響作為一個最重要的參量的那一類設計,具體說來就是在生產地點、原材料、工藝、產品性能和構造及后處理等諸方面,以對環境的破壞作用最小為準則而進行的一系列決策。

從輸入、生產、使用到處理的任何綠色營銷行動都應從綠色設計開始。源頭削減和廢物管理是減少廢物的兩個大的設計戰略,由于源頭削減強調預防而不是事后治理,所以它優于廢物管理戰略。源頭削減包括三方面:減少重量;進行材料替代;延長產品壽命。廢物管理包括:為便于拆卸而設計;為可再制造而設計;為可堆肥和焚化而設計。為環境而設計是柯達公司的設計準則之一。該公司的做法是找到削減用于制造產品的材料量的途徑,確保新產品對環境有盡可能低的影響,并保證這些產品能盡可能安全和廉價地制造出來及被使用。通過為環境而設計計劃,柯達公司指導供應商設計環境上更友好的零部件。

3•3綠色生產

綠色生產就是以實現廢物排放最小化為目的而在生產環節積極推行各種措施以降低廢物的一系列活動。它包括三個方面:一是源頭削減,即通過材料管理(存貨控制和原輔材料控制)和生產管理(改進房屋管理,改變材料,改進工藝流程,使用新裝備,產品再配方)來實現;二是再循環和再使用,包括廠內和廠外兩部分;三是其它方法,包括減少體積容量、焚化、廢物處理等。

戴爾計算機公司通過革新裝配和制造方法而取代了膠水和膠粘劑的使用,這種做法既使得配件和附件可以更有效地循環利用,又大大地減少了裝配時間。

3•4綠色包裝

綠色包裝就是按照對環境的破壞性影響最小化的原則,而進行的對包裝材料、包裝方式及包裝后處理等的一系列選擇決策。

包裝在產品的分銷和使用方面扮演了極其重要的角色,盡管包裝對城市固體廢物有重大影響,但包裝設計者還得考慮在環境影響之外的其它幾個因素。作為綠色包裝設計者要牢記的最重要因素不是為了綠色的緣故而對包裝效果妥協。鼓勵研發部門開發新的包裝形式是極其關鍵的。一個整體性的、綜合的而非局部的減少城市固體廢物的途徑才可以取得減少廢物的最大化。在包裝中使用再循環材料能有效地減少城市固體廢物。此外,再循環的基礎設施建設也對綠色包裝的推行有著極為重要的影響。

1988年,寶潔公司首次向市場推出可100%再循環利用的塑料包裝容器。在1989年,汰漬、丹妮等的包裝容器均已包含了20—30%的可再循環的內容,這標志著大規模塑料再循環的時代的開始。

3•5綠色營銷

綠色營銷就是個人和集體通過創造在生產、消費及廢物處理各階段中對環境基本無破壞作用的產品,提供出售,并同別人交換產品和價值,以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。

綠色營銷的特殊性:不同于傳統營銷,綠色營銷所涉及的是高性能、低成本、高便利和對環境無害的產品。此外,產品還應襯托出公司的綠色形象。制約綠色營銷的因素有:公眾的不信任、各種各樣觀念的干擾、環保規則條款過多、有關綠色的聲明極其混亂、對消費者的教育滯后、萎縮的銷售、消費者對生活方式改變的意愿、市場份額及銷售市場定位等。

影響消費者購買綠色產品的要素有:經驗、價格、質量、廣告、環境記錄、綠色證書保證人的地位等。綠色消費者的群體特征:在美國,25—40%的人口是積極的環境保護主義者,根據美國的統計資料,綠色消費者主要集中于35歲以上人口群體,同時與受教育程度和收入水平具有高度的相關性,這也表明,人們只有在基本生活水平得以實現以后,才會對環境問題予以高度的關注。

必須采取一種更加積極進取的、目標明確的行動,才可能贏得綠色消費者,不斷增加市場占有率和利潤。如今,綠色產品已擠入傳統產品市場。企業必須設置一套系統以利消費者識別,同時提升綠色產品的形象。公司還應實施產品管理計劃以降低環境風險和避免環境惡化。

柯達公司一次性相機的營銷成功為此做了很好的注解。在八十年代,柯達的一次性相機的營銷遠落后于富士的同類產品,但在90年,柯達開始實施綠色營銷計劃以后,柯達的一次性相機逐漸在市場上占據了優勢。柯達公司通過發起綠色營銷活動、實施綠色標簽與綠色標志、還有有效的產品管理、再循環計劃等收復了大片河山。特別是再循環膠卷盒、膠卷軸和膠卷倉等,既大大降低了產品的成本,又由于再循環計劃是與洗印部聯手實施的,后者負責收集和回運,從而有利于公司與洗印部等中間商一道擴大市場占有率。

p;3•6綠色再循環

綠色再循環就是將在生產過程、消費過程中所形成的廢物和殘次品加以充分有效地再利用,以最小化環境影響的一系列活動。

綠色再循環有很多益處:一是通過減少初級材料的加工處理,可節省能源;二是再循環能減少污染;三是通過消除處理或處置廢物的需要,可降低成本;四是廢物材料的收集、分類、加工處理,創造了許多就業崗位。

綠色再循環的管理:再循環的目的是從用過的、刮擦損傷的產品、部件和材料中回收盡可能多的價值。如此,公司能增加收入和使廢物最少化。再循環可被用于回收消費前或消費后的廢物。消費前產生的廢物,是在生產期間在制造過程之外所產生的廢物。消費后的廢物即消費者扔掉的廢物。再循環既可以是閉環的也可以是開環的。閉環是指材料被重復利用以生產同樣的部件或產品,此可顯著減少初始原材料的需求,但污染和毀損是一重要制約因素。生產期間的廢物可用于閉環。在開環再循環中,再循環材料被用于生產不同產品,例如,食品包裝材料被用于生產凳子和梳子,但開環不減少對初始原材料的需求。要成功地實現再循環,就必須捕捉和挖掘對再循環產品的需求,保證再循環材料的穩定供給,有使用再循環材料生產產品的強烈愿望。

在綠色再循環方面,柯達的一次性相機再循環計劃自然是一個經典案例。不過,杜邦公司在這方面的作為也頗值得玩味。1989年,杜邦公司在取得了工業的再循環利用以后,通過與廢物管理有限公司合資建立塑料再循環聯盟而邁入消費后的塑料再循環,該聯盟在隨后的10年內每年有望再循環大約九萬噸消費后的塑料。

3•7綠色審計

綠色審計是用于評估綠色行為表現的工具。根據美國環保機構(EPA)的定義:環境審計是一種系統的、文件記載的、周期的和客觀的審查,也就是將企業的生產經營活動與既定的設備操作規范及那些滿足環境需求的實踐標準進行對照,以發現問題、尋找差距。審計目的:改進管理控制,確保遵守環境法規和公司規則,尋求成本改進的路徑,作客觀的、系統的自我評估。

審計程序:一準備:確定審計目標、審計范圍,審計隊伍的形成,場地選擇,制訂審計計劃;二審計:研究控制系統、測試控制系統、評價控制系統;三后續活動:準備審計報告,準備修正不足的行動計劃。沃爾沃汽車公司的“環境影響評估”這一舉措是一極好的例證。在沃爾沃的任何環境管理系統中最重要的步驟之一就是對環境影響的評估,沃爾沃公司在其內部設置了獨立的環境技術開發部門,它是一個內部咨詢公司,職責之一是從事環境影響評價。對生產部門采用矩陣來評估環境影響,對產品開發部門來說,通常使用的工具就是生命周期評價(LCA)。

3•8綠色溝通

綠色溝通就是企業為了在公眾心目中樹立保護環境的良好形象而進行的一系列公關活動的總稱。企業進行綠色溝通是為了獲得社會各界的理解支持和密切配合,以便更有效地推行綠色管理,保持競爭優勢。

在環境運作方面,企業已取得顯著的改進,然而,公眾仍然覺得企業在環境方面是惡性循環。產生這種感覺的原因主要在于有效的溝通,綠色溝通實質上涉及識別利益相關者,分析他們的需求。而后評估一個公司的行為表現,并確定在需求與表現之間的差距,采取行動以彌合這種差距,并向利益相關者報告公司的行為表現。認真地進行溝通的公司將受到回報:在公眾的心目中樹立良好形象。超級秘書網

溝通的群體:顧客、社區、雇員、媒體、投資者、民間環保組織、執法部門等。

可持續溝通的四個步驟:一綠色思想的培養;二觀察成功的公司的所作所為:環保作為首要目標、源頭削減、公開對話;三授權下屬職員;四積極參與公共政策的制定。

在綠色溝通方面,莊臣公司頗具特色。該公司通過下列舉措積極營造企業環保形象:一是積極參與社區環保活動:開展氣霧罐的回收活動,“大家來關心”的宣傳活動,“視為己任”活動;二是積極參與環境教育活動;擴大環保教育的影響,教育青少年三是積極與工業界的環境伙伴合作以促進環保活動:與供應商合作及與客戶們合作;四是積極獲取政府與環境活動的理解支持:參與持續發展的商務研討,和政府對話,建立持續發展委員會。

4結論

綜上所述,我們可以進行如下總結:

從上表中,我們不難得出如下結論:隨著環境管理由生產階段———消費階段———環境承受階段的逐步深入,環境管理的領域也逐步由生產領域向消費領域乃至整個社會領域逐步拓展,環境管理的內容逐步增添,環境管理的參與者的范圍也逐步擴大,而這與環境管理的三個基本階段特征又是大致吻合的,只是綠色管理階段的研發、設計、生產及包裝等的基本內容較之于末端控制階段和清潔生產階段的相應部分都要大大的豐富和深入罷了。由此可見,綠色管理就是企業全員參與、全社會參與和監督、涉及產品和企業生命的全過程、使用多種多樣管理方法的綜合性環境管理。

從世界經濟的發展趨勢來看,四五十年代以前,世界的市場基本是處于不飽和狀態,企業競爭的焦點是圍繞“誰能以最低的成本生產”為核心展開的,最典型的是三四十年代的福特、通用等汽車公司;到了六七十年代,產品的量已漸漸飽和,消費者轉向了對質的追求,于是,在七八十年代以產品質量著稱于世的日本產品風糜世界;但到了八九十年代,消費者又已不再滿足一般意義上的“質”,他們格外鐘情于能給他們帶來“意外驚喜”的質,即創新,此時,競爭的焦點轉向了創新的競爭、變化速度的競爭,美國產品出盡了風頭;到了二十一世紀,創新的競爭仍將是主角,但很顯然,他會將顧客的相當一部分注意力讓位于環境,即綠色管理將會逐漸成為企業競爭的又一焦點。

二十一世紀將是跨國公司的世紀,也將是中國的跨國公司上演一幕幕“中國劇”的世紀,此話不假。隨著國企股份制改革的深入,因條塊分割而造成國企大而全或小而全的局面將一去不復返,同時,伴隨市場經濟體制的逐步建立和完善,中國的民營企業也將走過其幼兒期,進長期和成熟期,這樣,國企間的相互兼并、國企與其他所有制企業間的相互兼并以及其他類型所有制企業間的相互兼并,必將會使中國的跨國公司既大又強。可是,中國目前尚沒有一家制造類企業進入世界五百強,甚至離五百強的最后一名尚有很大差距。規模上的差距如此,在經營管理上的差距也更是巨大,這些巨型跨國公司大都已進入以創新和綠色管理來構造企業主要核心競爭力的新階段,而我們的企業大多尚處在以質量、成本、模仿性創新及清潔生產來構造企業核心能力的舊的階段,這樣,我們與國外的差距至少有二三十年,我們能趕上去嗎?

中國加入WTO在即,我們將與比我們強大得多的跨國公司同臺競技,優勝劣汰是鐵的法則,所以我們必須盡快走過舊的核心能力構造階段,加快進入以創新和綠色管理來構造企業核心競爭能力的新階段。

參考文獻

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2SanirB.Billators,NadiaA.Basaly.GreenTechnologyandDesignFortheEnvironment.UniversityofConnecticutSrorrs,CTTaylor&Francis,1997

3薛求知•無國界經營•上海譯文出版社,1997

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（二）創造良好的區域發展環境

區域發展環境十分重要，影響著一個地區的發展，在不同的發展階段，一個或幾個要素處于主要地位的環境各要素，影響這一時期區域的性質和特征，有時還起決定作用。提高經濟發展環境的質量，滿足經濟發展不同階段的要求。創造良好的區域發展環境，從我國目前實際情況出發，各項基礎設施建設需要加快速度，政治、經濟環境需要進一步改善，培育良好的環境，幫助企業發展。

（三）建立和培育市場

目前市場存在不少問題，如產權關系不健全、市場主體不明確、市場不完備，缺乏統一公開市場規則，影響了我國經濟的發展，地方政府要努力改變這一現狀。地方政府要健全市場正常運行所必需的各類軟件，這是當前和今后一個時期的工作重點，同時抓好各類市場硬件建設。如建立健全各類市場交易的規則，使市場交易公平，市場秩序良好，市場主體的財產權利得到保護；創造有利條件將權利還給市場，培育各類行業管理組織和市場中介組織，讓它們監督管理市場，并提供適當服務，溝通企業市場與政府。（四）實現充分就業，提高人民生活水平就業關系著一個地區經濟穩定發展，也關系著人民生活水平，以及個人的地位和尊嚴。地方政府要努力創造更多就業機會，降低失業率。地方政府開展各項建設，履行經濟職能，要從實際出發，分析地方財力是否充足，人民群眾是否能夠承受，關注基層群眾，提高低收入者的收入水平，維護社會公平。

二、地方政府經濟管理職能如何創新

全球性金融危機要求我國地方政府全面提高經濟管理能力，各級地方政府要借鑒相關企業管理理念思潮，運用新的管理理念指導政府管理工作，才能增強政府管理的能力和績效，解決地方政府管理面臨的許多問題，適應知識經濟的時代的發展要求。

（一）知識管理的理念

1.知識管理概述及政府知識的構成

知識管理認為組織各項能力的提高要借助集體的力量，依靠團體的智慧共享各種知識。這是一種新的管理方法，會帶來革命性的影響。地方政府的知識可以概括為意識形態知識，行政知識和業務知識。意識形態知識主要包括我國的國體、政體、政治制度、經濟制度、理論知識等，它屬于意識形態范疇。行政知識包括如何分析政策、研究政策、如何決策和在決策中獲得的經驗等。業務知識主要是指政府內部業務流程、各個崗位職責、部門隸屬關系、業務要求、技能等，也包括政府公務員在長期工作中所積累的工作經驗。

2.地方政府要努力做到知識共享

知識共享可以增加政府管理所必須的知識，并使這些知識不斷更新。首先，知識共享可以促使知識融入個人的思想，使知識在運用過程中其價值將會呈幾何倍數增長。其次，通過知識共享，管理人員的創新能力能提高。創新知識才能實現管理創新，知識經濟時代，知識量和信息量大量增加，個人時間和精力有限，不可能掌握所有的創新知識，這就出現了個人知識擁有的相對匱乏性與知識需求的全面性之間的矛盾，知識共享可以很好的解決這個矛盾。最后，政府管理的靈活應變性可以借助知識共享得到提高面對社會突發事件、自然災害等重大事件，政府要有效預防、積極響應、靈活處理，體現出很強的應變能力。尤其是金融危機爆發后，地方政府要提高政府經濟管理職能執行能力，及時采取有效措施幫助企業渡過難關。

（二）文化管理的理念

1.地方政府文化概述

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二、廣東省高速公路公司核心員工管理中存在的問題分析

1、人力資源管理理念陳舊用人制度僵化

由于該公司的企業性質和過去的發展背景,導致該公司的管理者基本都是從技術類崗位轉職過來的。他們往往是鼓勵員工的服從能力,而不是推動員工的自我發揮,當然更不可能注意到員工的個人發展需求和興趣。核心員工作為高學歷知識型員工,更加注意實現自我價值,而這是跟公司人力資源管理理念完全是背道而馳的。僵化的用人制度也降低了核心員工的工作積極性和工作投入程度。

2、薪酬管理制度不合理激勵作用不足

廣東省高速公路公司員工的基本薪酬由上級部門確定,可變薪酬浮動比例不大,這種靜態化的薪酬導致公司的績效管理水平較低。目前,在該公司的激勵機制中,績效工資和獎金的數目并不是依賴其個人的績效考核結果,這會導致員工失去工作積極性。而且由于績效考評的不夠準確,導致績效考核結果不是實際績效的真實反映,基本不可能有效發揮其激勵作用。

3、人才激勵機制不健全核心員工流失率較高

由于廣東高速公路公司在薪資管理和績效管理等方面問題較多,使得很多員工對自己在該公司的長遠發展信心不足,因此離職率一直居高不下(其中去年整年部門經理級員工就走了3個),導致廣東省高速公路有限公司的核心競爭力下降。

三、加強廣東省高速公路公司核心員工管理的激勵機制探討

企業中的核心人員管理是決定企業是否能在市場競爭中決勝千里的關鍵因素,企業要加強核心人才的管理,提高其對本企業的忠誠度,以免造成不必要的損失。

1、建立科學系統的全面薪酬管理體制

薪酬制度的五個設計原則是公平性原則、競爭原則、激勵原則、團隊合作導向原則、經濟與合法原則。根據這5個基本原則,同時考慮到高速公路行業普遍采用的薪酬模式,我們確定的廣東高速公路公司核心員工的薪酬體系主要由職位工資、獎金、津貼補貼和福利四部分組成。其中,基本工資和津貼補貼由崗位類型和級別決定,績效工資和獎金的發放則是依據不同崗位員工的工作績效考評成績來確定。

2、構建完善的核心員工績效考核體系

在核心員工績效管理上,本文使用了關鍵績效指標(KPI)的管理方法。首先確定企業的關鍵績效指標(KPI指標),并由此向下分解,確定關鍵員工的牽引性績效指標。不同崗位的核心員工在績效考核過程中會起到不同的作用。為了體現這種差異,必須確定不同考核內容中各個考核指標所占的權重比例,通過崗位分析表和崗位工作職能和任務來確定相應的指標權重。根據不同考核任務的權重和不同考核人員權重,我們可以得出廣東高速公路公司核心員工的KPI指標權重。在核心員工的績效考核體系中,還應包括工作計劃的目標完成績效考評指標。這一類指標由上級主管和考核人員自身對其崗位工作任務進行綜合評價并打分,其中,上級主管和自我評分的權重分別為60%和40%。還要對核心員工不同考核成績進行等級排列,廣東高速公路公司核心員工績效考核方案設計了優秀、合格、需改進3個員工評價等級。對廣東高速公路公司來說,不同核心員工在這三個等級中的比例為25:65:10。然后對核心員工員工進行績效考核評價排序。人力資源部根據績效管理考核結果對核心員工的薪酬,崗位和激勵等進行管理。

3、綜合運用非物質手段的組合激勵機制

僅僅依靠物質激勵不能得到讓人滿意的激勵效果,必須對核心員工采取經濟薪酬激勵與非經濟激勵共同作用的組合薪酬激勵機制。廣東高速公路公司通過對不同類別核心員工的績效考核結果進行排序,分別選擇排名在前10位的員工為本年度先進職工,給予6個月基本工資作為獎勵;對于排名在前50位的員工,除了物質激勵外,還可以給他們下一年度的晉升優先選擇。這些長遠的非薪資激勵策略是保證廣東高速公路公司的核心員工薪酬激勵機制的長期效果的主要方法,同時還有助于員工實現自我追求,在今后的工作中更努力工作。

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從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率及經濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵機制的作用

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵的因素

1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發現和體現差別。

2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。

3.對員工的激勵缺乏系統性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。

4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中，應該適當調整激勵機制使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。

5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純為了激勵而激勵，因此，激勵的效果往往不夠理想。

6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。

三、實現有效激勵的途徑

1.做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發和誘導而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發現其主導需求。根據單位的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。

2.建立綜合系統激勵機制

（1）建立相互協調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業生涯發展規劃以激勵員工。

（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如，如果單位是扁平的

組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發揮激勵的協同優勢，增強激勵的效果。

3.使用多途徑的激勵手段

（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。許多單位本著實現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優良的工作業績，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區與行業間的差異等。

（2）股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。

（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策，可以實現決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發起員工的創造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。

（4）目標激勵。目標激勵是指通過設置適當的目標，鼓舞和激發人的正確的動機和行為，達到充分調動人的積極性和創造性的目的。設置目標的時候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動員工的積極性。

（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。

4.把握好有效激勵的原則

（1）綜合考慮單位的發展環境。在設置激勵時，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應了員工的發展需要。

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第二，工作本身。企業制定經營管理激勵機制的工作本身因素主要由工作內容、工作目標以及工作安全內容組成。企業工作目標明確、工作內容操作簡單，員工的工作積極性相對較高，反之員工便會對工作感到厭惡。工作安全是從員工安心工作的基礎條件，只有確保員工工作安全，員工才能全心全意開展工作。

第三，工作環境。工作環境主要由企業文化、團隊合作、人際關系、領導關系以及員工歸屬感等內容組成。企業生產經營中，工作環境相對抽象，看不見、摸不著，然而卻滲透在企業的各項經營管理工作中，能夠對員工心理產生重要影響。員工只有在對其所處的工作環境認同之后，才能對工作產生熱情，調動工作積極性。

第四，員工發展。員工是企業生產經營中的核心要素，對于其他各項生產經營活動的順利開展具有重要意義。當員工對企業的物質激勵、工作本身以及工作環境逐漸滿足后，員工會更加關注個人的發展、晉升的機會，或是企業是否有潛力、能夠給予其培訓與成長的機會、榮譽等。員工發展激勵因素是企業經營管理激勵機制中的最高層次激勵，當企業滿足員工發展需求時，員工會在工作中投入更多的精力與熱情，從而推動企業的健康、穩定發展。

二、企業經營管理激勵機制優化途徑

(一)注重員工個性特征和心理需求

企業在制定經營管理激勵機制時，應當在注重員工個性特征和心理需求，全面考慮企業員工的實際個性特征和心理需求，提高企業經營管理激勵機制的針對性，確保企業經營管理激勵機制實施效果。企業在制定經營管理激勵機制時，應當采用企業實際經營管理中常見的激勵機制方式和類型，全面分析和了解員工的個性特征，確定企業激勵方式與決策，同時針對制定的相應的方式，制定具體的實施標準和制度，全面調動員工工作積極性和主動性，不斷提升企業經營管理水平，推動企業健康穩定發展。

(二)科學制定經營管理激勵機制

企業在制定經營管理激勵機制時，應當科學制定經營管理激勵機制，確保激勵措施本身的科學性和合理性，確保制定的經營管理激勵機制在企業經營管理應用中提升和促進企業的經營管理發展，實現企業經營管理水平的促進提升。企業在制定經營管理激勵機制前，應當注重相關信息的收集工作，以便企業開展經營管理激勵機制的行研究和分析，通過分析員工實際特征和工作情況，不斷完善科學經營管理激勵機制。同時，企業也應當注重激勵機制實施前后企業經營管理情況的對比，對企業經營管理激勵機制的實際作用效果和應用可行性進行科學分析，以便企業對經營管理激勵措施及時優化和改進。

(三)有機結合企業管理制度

企業在制定經營管理激勵機制時，為了確保經營管理激勵機制的針對性和實用性，企業應當有機結合企業先行的各項管理制度，全面考慮企業的長期經營管理發展目標，促進企業經營管理水平的提升和企業長期發展目標的實現。企業在制定經營管理激勵機制時，應當堅持全面調動企業員工工作積極性原則，以能夠推動企業的長期有利發展為目的，及時優化和改進經營管理激勵機制中對企業的生存、發展產生不利的作用和影響的內容，采用多種激勵方式，充分調動員工的工作積極性，發揮經營管理激勵機制的實際效果，提升企業經營管理水平，推動企業健康、穩定發展。

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首先，要具備出色的決策能力。職業經理人常常被大公司和新興高技術公司所聘用，這些公司面對復雜的市場環境和紛繁復雜的問題，因此，職業經理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領導企業走向成功。導致企業毀滅性的失誤，不是某一項經營上的失誤或管理上的不足，而是決策上的失誤。決策能力要通過綜合素質的提高來培養，決策不是簡單的事，要能做到傾聽大多數人的意見，特別是來自反面的意見，這是防止決策失誤的最有效方法。

其次，要有識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力。無論職業經理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔任高級經營和管理職位，這些人才是否具有與其配合做好工作的能力，則取決于職業經理人的識別和選拔能力。如果人才選，不能知人善任，人盡其才，讓其在能力最大化發揮的位置上，既浪費人才，又會造成工作的失誤。能夠識別、選拔、任用人才，而不會評價和激勵，也會造成人才流失，或使人才的積極性受到壓抑。人是有感情的，情緒高漲，有利于超水平發揮創造力；情緒低落，易造成工作的失誤，而人的情緒調動是通過科學準確地評價和適度激勵實現的。知人善任，心胸開闊，親和力強，能發現和挖掘人的潛質并加以培養和使用，是提高這方面能力的主要途徑。

第三，要有戰略規劃設計和組織實施能力。企業戰略就是圍繞企業發展方向和所要實現的目標，進行優化配置資源，以及與此相適應的經營管理體制的設計。企業的戰略要通過戰略規劃設計來體現，職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施的能力，這是確保企業長期發展的必備素質之一。

戰略規劃能力要通過長期的企業管理經驗積累。職業經理人要親自主持企業戰略規劃設計而不是讓下屬越俎代庖，要準確把握外部經營環境現狀及對未來變化準確預測。組織實施能力實際上取決于職業經理人的意志力，如果確認所設計的戰略是正確的，就要堅定不移地去推進，不會因為一時的挫折、一些人的不理解而影響戰略推進和實施的速度。

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前一陣子的一個星期日，一家大型電腦服務公司的高管團隊早上7點齊聚曼哈頓。10位同僚已數月未曾謀面，這一點也不奇怪，因為他們彼此相距甚遠。他們有三位駐加州，兩位在新澤西，另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦，還有兩位在印度。他們散布在世界各地，原因很簡單：他們的業務和顧客遍布全球。

盡管這些管理者并不定期碰面，但他們每天都大量使用電子郵件、移動電話和視頻會議進行溝通。

這家公司是個突出案例，說明了組織在如何變遷，但這不是獨一無二的現象。它代表了越來越多企業的發展方向。

一、虛擬管理

越來越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點工作，管理者可以時刻監督每個人工作的日子已一去不復返。

管理者現在需要這樣進行領導：關注主要流程，同時以員工必須達到的成果來調整績效。管理者要想做到這一點，就必須很好地理解如何構建虛擬項目，確定合適的目的和階段性目標，規劃行動，并且設計指標來分析已取得的進展。

關鍵在于，管理者必須比較深入地了解何時要使用現有的眾多通訊手段。何時打電話最合適？召開電話會議、視頻會議、電子郵件還是當面開會？研究表明，當啟動一個虛擬項目時，為了就目標、重要階段、準則和個人義務初步達成一致，面對面溝通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任關系，這種關系是不可能遠程建立的。例如，IBM的項目團隊，就是從全體成員一次深入的面對面溝通開始的。

一旦建立起了管理或團隊關系，就能用電子郵件和其它電子通訊手段來完成很多事了。話雖如此，但定期召開會議仍很重要，面對面或視頻會議都可以。一般來說，面對面會議是為了解決棘手的實時問題，而虛擬會議是為了有效共享信息并評估進展。

在一個虛擬團隊里創建更小規模的團隊也是有幫助的。例如，我們知道有一家企業總是把項目團隊分成幾個小組，每個都負責一項關鍵任務。這些更小的個人團隊共同負責成功交付并整合各自的具體任務。在這些小組工作的最關鍵階段，它們通常會聚在一塊工作幾個星期。該公司發現，真實世界的近距離接觸對績效至關重要，它讓個人可以馬上對意見做出反應，更深入得探究各種選擇方案，在處理問題時更有成效。

二、無權威管理

傳統組織的設計者們擔心職權范圍和從屬關系，他們假定，當職權范圍相對較小，從屬關系明確時，組織是最有效的。當任務簡單，而且可以得到謹慎監督時，這一原則是正確的。但當產品或服務較為復雜，而且不容易觀測和監督其創建時，它就未必是個好主意。在這些情況下，往往需要建立復雜的管理關系，因為組織正在嘗試提供復雜的產品或服務，而且還是在不同的國家和地區，這往往需要創建交叉功能和跨境的工作小組。

在這種情況下，各管理者需要與并非其下屬的人合作并影響他們，管理者對這些人也沒有正式的權力。

這意味著，他們需要在影響他人方面有著嫻熟技巧。他們要學會的最重要技巧是：建設性地勸說；鼓動性地呼吁；交換利益及互相幫助；構建聯盟和征求意見。

在這種管理模式上一直非常成功的一家公司，是生產Gore-Tex面料的戈爾（Gore）公司。1958以來，戈爾避開了傳統的等級模式，而是代之以基于團隊的環境，這種環境培養個人主動性，鼓勵創新，并倡導在所有“合作者”之間進行個人交流。雇員們都是合作者，公司里沒有傳統意義上的管理者分級。

三、共享領導權

由于越來越多的工作由交叉功能的全球性團隊完成，領導權必須越來越多地由所有團隊成員共享。我們知道有這么一家公司，在關鍵階段，會正式地讓所有項目成員輪流擔任領導職務。這種領導方法部分地是因為團隊成員通常是同級員工；部分也因為目前的工作由不同地方的小組完成。為了在領導權共享的情況下獲得成功，這些團隊的管理者必須一開始就讓小組共同為工作設立預期目標。首先，他們必須說明，共享領導權是一種績效預期，會得到回報。其次，團隊成員必須接受責任，承擔并響應同級員工之間的領導。

為了在員工中建立真正的共同領導能力，管理者必須選擇沒有上級有力指導也能表現良好的團隊成員。他們必須鼓勵由團隊去解決問題，做出決策。

這意味著通常要把關鍵決策權交給團隊。這還意味著，管理者需要更多地采取協助的姿態，而不是指揮的姿態。他們必須能夠在會議上示范共享領導權，換言之，要在適當的時候，將領導權移交給能夠勝任的下屬或同級人員。他們必須訓練并開發團隊中的個人與集體領導技巧。

在某些方面，這可能是最難掌握的新技巧，因為它如此背離傳統管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權。話雖如此，但鑒于當今職權范圍擴大，工作關系遍布全球各地，共享領導權正成為一件必需做到的事情。

四、建立廣泛的關系網絡

要在沒有權力的情況下完成工作，很重要的一點是擁有廣泛的關系網絡。在今天復雜而虛擬的組織中，管理者需要來自大范圍內的個人提供的信息與支持。研究證明，關系網絡與工作效率之間有直接關系。挑戰在于，建立關系網是件費時的事，需要很長時間才有回報。大多數管理者把重點放在完成任務而非建立人脈上，但在當今世界，他們必須兩者兼顧。

歸根結底，人脈是通過工作關系建立起來的，比如在開會時，討論時，給人幫忙時，關系就開始建立起來了。管理者可以從參加公司旅游和教育課程著手，也可以通過社交認識其他人。

最成功的管理者擁有廣泛的人際網，當需要支持時，就可以依賴網絡中的人。他們知道在何種情況下誰是最有影響的人，還知道誰認識誰，以及誰知道什么。他們在各個層次培養人際關系，以保證獲得全方位的觀點和準確的信息。

五、一系列新技巧

全球化為管理者帶來了新的壓力。管理跨國界的復雜產品和服務需要一套不同于以往的方法。

1通信技術的發展意味著有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而，盡管電子郵件和視頻會議因其速度快，是簡單交流的不錯辦法，但面對面會議對戰略規劃而言仍至關重要。