緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業戰略分析范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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戰略定位分析的立足點在于三個方面：一是成本領先戰略。以戰略發展為目標導向，通過有效的方法，讓企業在行業中憑借成本優勢，獲取更多的競爭主動權；二是差異化戰略。多元化的市場環境，強調企業在產品性能、銷售體系、售后服務等方面，形成具有企業特色、符合行業需求的產品性能，以更好地獲取市場，增加企業產品的市場競爭力；三是重點集中戰略。在現代企業經營理念中，市場細分作為重要的戰略手段，通過目標定位，讓產品針對某一特定消費領域，提供特性的消費需求。這樣一來，企業不僅可以夯實競爭優勢，而且在重點集中戰略的引導之下，做到又好又快發展。

2.價值鏈分析。

價值鏈分析作為企業戰略成本管理框架中的基本內容，旨在確定企業的價值鏈，進而明確價值活動之間的聯系。因此，價值鏈分析強化了企業成本管理，并在競爭優勢與成本優勢的雙重條件之下，為企業創造高效率的創造價值。具體而言，價值鏈分析主要包括三個方面的內容：一是行業價值鏈分析。將價值鏈分析延伸至企業上下游，為企業改善各方關系，進而形成良性的作業連；二是競爭對手價值鏈分析。通過對企業競爭對手成本的測算與比較分析，對自身的優劣進行明確，進而為企業的發展制定相應的戰略計劃；三是企業內部價值鏈分析。立足于企業實際情況，強化對如何提高增值作業效率、降低成本消耗與浪費等的分析。

3.成本動因分析。

成本動因分析是戰略成本管理的重要一環，通過對成本動因的識別、分析，強化對企業成本的有效控制。具體而言，成本動因主要分為兩類：一類是結構性成本動因。該動因對于企業基礎經濟結構起到決定性影響，其所包括的技術、經驗等要素，為企業的成本結構分析構建了基本框架；另一類是執行性成本動因。該動因影響并決定了企業操作程序的成本動因，其包括企業的產品結構、廠房建設等要素。從一定層面而言，執行性成本動因是成本動因分析的延續性工作，具有十分重要的現實意義。

二、企業戰略成本管理應用中存在的問題

1.戰略成本管理意識淡薄，缺乏良好的主觀能動性。

隨著市場經濟體制不斷完善，我國企業迎來了發展的新機遇。但從實際來看，很大部分企業在戰略成本管理上，缺乏良好的思想認識，忽視了戰略成本管理在企業發展中的重要性。首先，企業缺乏戰略成本管理工作的有效開展，戰略成本管理流于形式，難以成為企業戰略發展的有力支撐；其次，企業戰略成本管理落實不到位，未能有效地運用到戰略分析、戰略評估等工作之中，對企業可持續發展的作用力難以充分體現；再次，企業在戰略成本管理上，缺乏良好的主觀能動性，在人力、資金等方面，缺乏足夠的投入與支撐，以至于戰略成本管理難以實質性開展。

2.戰略成本管理缺乏全面性，企業各部門參與的積極性不高。

戰略成本管理是一項復雜而系統的工作，強調企業各部門主動參與、協調配合。但企業戰略成本管理呈現出財務部門“單肩挑”的尷尬局面，各部門參與的積極性不高，且缺乏良好的協調配合，以至于戰略成本管理難以全面落實。（1）企業戰略成本管理只由財務部門承擔，會計人員負責成本預算、對比等工作，而與之聯系密切的采購、銷售等部門，卻鮮有參與，以至于戰略成本管理難以全面而有效落實。特備是成本預算編制，缺乏各部門的參與，導致成本預算編制缺乏科學合理性，存在一定的片面性與局限性；（2）戰略轉變存在滯后性，在多元化的市場經濟環境下，企業更多地是被動應對，而缺乏戰略的及時轉變，以至于企業在戰略成本管理缺乏“戰略”的顯著特性；（3）企業戰略成本管理視角存在局限性，“戰略性”不足，且管理的全面性不夠，出現戰略管理“四不像”的尷尬情形。

3.產品成本控制不到位，忽視售后服務的重要性。

創新是企業核心競爭力的所在，也是企業戰略性發展的有力支撐。產品成本控制是戰略成本管理的重要內容，主要在于產品的設計與研發等環節。在科學技術快速發展的大背景之下，企業在產品成本控制仍不到位，缺乏足夠的重視。企業在產品設計、研究開發等環節的成本控制不到位，直接影響企業的長遠發展。與此同時，企業缺乏對售后服務的重視，以至于售后服務未納入戰略成本管理之中。這樣一來，企業雖然在售后服務中節省了一定的成本支出，但售后服務不到位所帶來的品牌形象受損、顧客流失等問題，對于企業的戰略性發展是極其不利的，這也強調狠抓落實售后服務的必要性與重要性。

三、強化企業戰略成本管理應用的策略

1.樹立戰略成本管理意識，構建企業核心競爭力。

面對日益復雜的市場經濟環境，企業應正確的認識當前的市場形勢，并在激烈的市場競爭中主動構建核心競爭力，以更好地推動企業的可持續發展。首先，很大部分企業仍沿襲傳統的成本管理模式，注重以目標利潤為導向下的經營管理，以至于成本管理滯后于企業的發展需求。因此，樹立戰略成本管理意識是突破傳統管理理念的束縛，也是契合企業改革發展的必要措施；其次，企業戰略成本管理的戰略性，應立足于企業的實際情況，也不能與市場需求向相脫節，而是注重戰略成本管理體系的構建，提升企業核心競爭力。是企業基于戰略的目標成本管理體系圖，從中可以知道，戰略成本管理的實施與實現是一個系統的過程，強調戰略目標導向下，成本管理的有效落實。

2.營造良好的戰略成本管理環境，強化產品設計、研發階段的成本控制。

當前，企業對戰略成本管理認識不到位，戰略成本管理的缺乏良好的內部環境。因此，企業要強化戰略成本管理的重要地位，注重各部門之間的協調配合。特別是在成本預算編制等環節，應實現各部門積極參與、各司其職，確保成本預算編制的科學性。做好教育培訓等工作，提高職工的綜合素質，這也是提高戰略成本管理的重要工作。與此同時，產品設計、研發階段是企業發展的核心內容，強化這些環節的成本控制，對于企業戰略發展十分重要。

3.強化知識資本管理，落實非生產環節的成本動因分析。

在知識經濟時代，強化知識資本管理是企業戰略性發展的重要內容。企業要以戰略的眼光，強化對知識資本的開發、管理，促使知識資本管理與戰略成本管理有機結合，提高核心競爭力。此外，人力資源成本管理是成本管理的主要內容之一，涉及面廣，對于企業的發展非常重要。對于非生產環節的成本管理，要對非生產環節的成本動因進行全面而有效的分析，并對結構性成本動因有進一步的了解。充分考慮成本動因分析，讓非生產環節的成本管理落到實處。

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Abstract：This paper briefly introduces the enterprises in the strategy formulation process, internal, external environment analysis of commonly used analysis method, for enterprises to develop the strategy to provide reference.

Key words：enterprise strategy；strategic management；strategy analysis method

中圖分類號： C29文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）03-0020-02

戰略”原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰略思想開始運用于商業領域。對于企業而言，戰略是以未來為基點，為尋求和維持持久的競爭優勢而做出的有關全局性的重大籌劃與謀略。一個成功的戰略是建立在科學的戰略分析基礎上制定的，戰略分析方法常用的有PEST分析、波特五力模型、SWOT分析等。

一、戰略管理過程

戰略管理過程一般分9個步驟，見圖1：

圖1 戰略管理過程示意圖

1．企業的愿景使命

愿景，是企業對未來發展的一種期望和描述；是企業的長期愿望及未來狀況、發展的藍圖。使命，是組織存在的原因理由及服務公眾的形象定位。它們是企業戰略制定和評估的依據。

2．企業的外部環境分析

企業外部環境因素可以歸納為兩類，一類是直接對企業生產經營活動產生影響的環境因素，如政府、股東、供應者、競爭者、顧客、公眾、媒介、社區等；一類是只能間接地影響企業活動和決策的環境因素，如政治、經濟、科技、社會文化等客觀環境因素。

3．發現機會和威脅

分析了外部環境之后，企業管理者需要評估外部環境中哪些機會可以利用，以及企業可能面臨的威脅。機會和威脅都是外部環境的特征。

4．企業的內部環境分析

企業內部的各種環境因素一般可以分為三類，一是企業資源狀況（人、財、物、信息、技術等）；二是企業在市場營銷、財務、生產、研究與開發、人事以及企業文化等方面的現實表現；三是企業管理者是否在市場營銷、財務管理、生產管理和研究與開發以及企業文化等方面使用了正確的方法。

5．識別優勢和劣勢

優勢是企業可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是企業與眾不同的能力，即決定作為企業競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束企業目標實現的內部特征。

6．確定企業的宗旨和目標

管理者根據SWOT分析結果確定企業的經營宗旨和戰略發展目標。

7．制定戰略

戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節企業將尋求恰當的定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。

8．實施戰略

戰略實施就是將戰略轉化為行動。無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施仍不可能保證企業的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理者的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。

9．評價戰略

戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及到控制過程。

二、戰略分析方法

1．PEST分析

PEST分析是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治、經濟、技術和社會這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。

⑴政治法律環境，包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。

⑵經濟環境，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。

⑶社會文化環境，包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。

⑷技術環境，除了要考察與企業所處領域的活動直接相關的技術手段的發展變化外，還應及時了解：①國家對科技開發的投資和支持重點；②該領域技術發展動態和研究開發費用總額；③技術轉移和技術商品化速度；④專利及其保護情況，等等。

2．波特五力模型

五力分析模型用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力，見圖2。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

圖2 波特五力模型圖

⑴供應商的議價能力。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。

⑵購買者的議價能力。購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。

⑶新進入者的威脅。新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。

⑷替代品的威脅。兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

⑸同業競爭者的競爭程度。大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。

3．SWOT分析模型

SWOT分析法即態勢分析法，經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。包括分析企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats），見表1。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

表1 SWOT分析模型圖

優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，可采用PEST分析或波特五力分析的結果。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。

⑴優勢+機會。在這種情形下，企業可以用自身內部優勢撬起外部機會，使機會與優勢充分結合發揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發展。

⑵機會+劣勢。當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下，企業就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。

⑶優勢+威脅。當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須克服威脅，以發揮優勢。

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社會網絡理論自出現以來，一直被用于研究社會學問題，這極大的限制了社會學理論的拓展。尤其70年代以后，網絡的高速發展及影響得到經濟學者和管理學者的重視，他們開始從不同角度研究網絡。從社會學角度出發研究戰略網絡，主要觀點是認為戰略網絡是一種長期穩定的合作關系，不僅包含經濟關系，更包括社會關系。

1.2從經濟學角度出發

經濟學主要是運用交易成本理論，該理論把網絡組織定義為企業之間經濟活動的一種制度安排。相關的定義主要有：Jarillo把企業網絡看作一種不同于市場和科層的更加優化的中間組織模式；喻衛斌指出網絡組織既有市場組織的特點，又有企業組織調解的特征，是企業和市場的相互融合。

1.3從管理學角度出發

從管理學界定網絡組織，往往從組織間關系、組織運作和企業戰略角度出發。J.C Jarillo將其定義為：相互獨立的企業間為了獲得并維持相對于它們網絡外部競爭對手的競爭優勢所進行的長期的、有目的的合作安排（J.C Jarillo 1988）；Hans和Hirsch（1998）提出，戰略網絡是為了促進長期的合作而存在于合法的、正式的獨立企業間的協調合作；Levin（1999）認為，構建戰略網絡是為了獲得互補的資源和能力，獲取持續競爭優勢等；Gulati（2000）并沒有明確提出戰略網絡的定義，但他所理解的戰略網絡是組織間持久的、穩定的、具有戰略意義的組織間聯系。①

上述分別是從社會學、經濟學、管理學的角度對網絡組織的定義分析，本文在各個學科相互兼容的基礎上，從戰略角度定義網絡組織，體現網絡組織對企業戰略管理的重要性。綜上，戰略網絡是企業與其供應商、消費者、競爭對手或其他企業為了獲得并維持相對于他們網絡外部競爭對手的競爭優勢而聯結成的長期的、有目的的組織間合作體系。

2.戰略網絡構建分析

要構建戰略網絡，必須先分析戰略網絡的競爭優勢和環境，然后才能根據企業的能力構建戰略網絡。

2.1必要性分析

對戰略網絡構建的必要性分析主要在競爭優勢上。內在性競爭優勢，是指戰略網絡中的節點企業，通過長期的經營管理和戰略行動積累的戰略網絡資源，包括信息資源、人力資源、財務資源、技術資源等等。在戰略網絡中，維系網絡關系的就是企業的資源，網絡可以使企業更容易獲得所需資源，進而形成自己的競爭優勢。

動態性競爭競爭優勢來自于企業戰略網絡系統的組織管理過程，即戰略分析、戰略設計、戰略執行、戰略評價和戰略調整等四個不同的過程，企業通過五個環節的戰略管理運作，形成張鋼（2004）所提的資源獲取能力、資源配置能力和資源整合能力等動態能力②。企業具備了資源獲取能力、資源配置能力和資源整合能力，充分把握外部環境，并結合戰略網絡中具備的內部優勢，充分發揮戰略資源和核心優勢，使得企業不斷獲取競爭優勢。

2.2環境分析

2.2.1宏觀環境分析

宏觀環境包含很多因素，如政治、經濟、文化、科技、法律等，企業沒有必要對所有的因素都進行分析，只需分析其中的關鍵因素即可。

（1）政治法律

政治法律方面，國家制定的各項法律、法規及產業政策等都會影響企業的發展，尤其是政府的限制性或鼓勵性政策。因此，企業在進行構建戰略網絡時，應了解本國及其他相關國家的法律規定。

（2）經濟環境

在經濟環境方面，企業應關注GNP發展趨勢、財政貨幣政策、利率水平、市場需求、通貨膨脹程度及趨勢等方面，以判斷市場的發展趨勢和人民的購買力水平。

（3）技術環境

在技術環境方面，企業應關注國家研究開發經費支出、相關產業研究開發支出、國家信息化建設水平、知識產權及專利保護等方面。

（4）社會文化

在社會文化環境方面，企業應關注生活方式的轉變、人口年齡分布及趨勢、就業預期水平、教育水平、工作方式、社會價值觀等方面。這些因素不但影響了消費者的需求，還會引起社會成員的態度和網絡文化相容性的大小。

2.2.2微觀環境分析

分析企業的內部環境，是構建戰略網絡過程中一個非常重要的方面。

（1）企業在行業中的競爭力

了解企業在行業中的競爭能力，可以通過四方面來確定：①與主要競爭對手的銷售規模和銷售增長率進行對比，分析自己產品的競爭力；②對中間商的銷售進行評價，觀察其銷售能力；③對自己企業的研發能力進行評價；④判斷企業的市場決策能力。

（2）企業財務狀況

分析企業的財務狀況，主要看以下指標：①收益性指標，如資產報酬率、銷售利潤率等，判斷企業的獲利能力；②安全性指標，如資產負債率、流動比率、速動比率等；③流動性指標，如流動資產周轉率、固定資產周轉率、應收賬款周轉率等；④成長性指標，如銷售收入增長率、產值增長率等；⑤生產性指標，如勞動裝備率、勞動生產率等。

（3）企業組織結構

企業的組織結構對企業發展至關重要。組織結構與企業的發展戰略相適應，就會促進企業的發展；反之，就會束縛企業發展。通常情況下，判斷組織結構是否有效，主要有：①管理層次和幅度的合理性；②職責和職權是否對等。

（4）企業文化

企業文化是企業的精神支撐，是全體員工的信仰和價值觀。良好的企業文化能產生巨大的凝聚力，使員工產生歸屬感，使員工將企業的利益位于自身利益之上。

3.戰略網絡框架

本章主要從戰略網絡的目標選擇和定位、戰略網絡合作伙伴的選擇、戰略平臺、戰略網絡合作的形成四個部分來構建戰略網絡框架。

3.1戰略網絡的目標選擇和定位

3.1.1戰略網絡的目標選擇

傳統的企業戰略目標和定位都是從企業自身出發，而研究戰略網絡的目標和定位要從整個戰略網絡系統設計上出發。在整個戰略網絡目標體系中，核心和關鍵是企業的核心能力戰略目標。通過對戰略網絡中的關系分析，結合各個節點的核心能力，整合內外部優勢資源，發現企業構建戰略網絡的機遇和方向，進而有效地制定基于核心能力的戰略網絡目標。

3.1.2戰略網絡定位

（1）網絡核心型定位

戰略網絡中的核心成員具備影響其他成員的能力和條件，當市場發生重大變化時，網絡成員中是否有企業采取核心型行為，對整個網絡的利益具有重大影響。也就是說，核心企業就是為了維持和改善網絡系統的健康，同時，核心企業采取這樣的行動也保障了自身的績效。

（2）支配型定位

由于支配型不具有多樣性，因此，它們都是不穩定的，是比較脆弱的，不能夠及時對市場或環境的變化做出反應。支配型和核心型的區別主要體現在兩方面：一是核心企業在整個網絡系統中只占很小一部分，而支配主宰型則與此形成了鮮明的對比。二是支配型不鼓勵多樣性。

（3）縫隙型定位

縫隙型角色就是占據一個狹小的縫隙，但是它能夠利用整個網絡系統中的資源，開發或增強自己的優勢。縫隙型企業對資源的有效利用的能力，在很大程度上促進了整個系統的健康發展。縫隙型角色對于核心型角色來說，也有重大影響力。

3.2戰略網絡合作伙伴的選擇

戰略網絡目標的實現，離不開正確的合作伙伴。一般認為合作伙伴之間一定要具有戰略適應性③。企業在與潛在的合作伙伴組建戰略聯盟時特別關注的一個問題就是：它是否具有良好的戰略適應性以提高我在完成企業目標上的成績？在這個問題上，傳統的合作伙伴的選擇會側重于雙方的互補性。

有關聯盟合作伙伴的選擇指標可分為硬指標和軟指標。硬指標主要包括市場狀況、互補和財務狀況等可以在戰略伙伴選擇過程中客觀評估的一些指標，軟指標主要包括承諾、融洽性和信任等主觀因素④。

但是，目前的商業環境日趨復雜，技術和戰略也越來越復雜。這些復雜因素都影響企業尋求正確的合作伙伴。因此，企業如今面臨的棘手問題是革新尋求戰略合作伙伴的選擇方法。

3.3戰略網絡平臺

網絡平臺是戰略網絡系統的載體，通過這一平臺，戰略網絡中的成員可以通過一系列界面將相關的內容或功能打包并提供給其他網絡中的成員。

不論是網絡中的核心型成員還是縫隙型成員，制定和執行戰略網絡都需要借組這個戰略網絡平臺。平臺可分為兩種構成要素：執行系統和界面。執行系統是用來解決問題和縮小戰略網絡賴以生產的技術功能中各種方案差距的一套方法。界面是一種有形的展示，是戰略網絡成員的接入口。只有通過界面，平臺才能夠實現基礎技術具有的功效。

3.4戰略網絡合作的形成

企業戰略網絡的一個重要特性就是企業間的合作是一個歷史的過程，反映的是長期競爭。在長期競爭模式下，存在著長期的收益組合。合作的好處不僅考慮到了交易成本方面，還考慮到了開發和充分利用未來機會方面。所以，合作成為企業必然的選擇，企業必須與其他企業甚至是競爭對手進行合作，以增強競爭優勢。企業的全部注意力不應該放在如何打敗對手，而是放在不斷超越自己方面。而企業超越自我的最好方法就是實施合作戰略，綜合各方優勢，獲取資源，與合作伙伴一起取得成功。

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一、企業戰略與核心能力分析

企業戰略是指企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。企業在制定管理科學的戰略，謀求競爭優勢時，往往需要結合外部市場經濟的競爭特性去認識和把握。在市場經濟環境中企業要想生存于市場并取得發展，除了要遵循市場經濟法則，關鍵還在于四項能力即贏利能力、市場占有能力、優勢競爭能力及核心能力的培養，其中對企業影響最深遠的是核心能力。

企業核心能力理論，起源于傳統的企業能力理論。最早可以追溯到18世紀早期亞當?斯密的企業分工理論，而20世紀20年代馬歇爾的企業內部成長論可以說是該理論的雛形，企業內部成長論指出企業內部各職能部門之間、企業之間、產業之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識與技能相關，這種知識與技能就可以看作是企業的能力。企業核心能力理論的創建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上發表的文章“企業的核心能力”一文為標志，經過斯多克、伊萬斯、舒爾曼等人的發展，成為一個比較完整的理論體系。他們認為“核心能力是組織中的積累學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。具體地說，核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術、管理等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。普拉哈拉德和哈默將戰略的目標描述為“是識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力”。

核心能力體現了企業的效率，企業戰略圍繞著核心能力指導在競爭中的行動、方向和原則。一套強有力的核心能力的存在決定了企業特有的戰略活動領域，這些能力置身于企業能夠發揮的狀態中，就構成了企業的優勢，形成了企業特有的生命線。

二、一元化戰略分析

一元化戰略是將企業集團的資源優勢聚合于某一特定的產業或產品領域，而不會引起經營結構與市場結構改變的戰略。

（一）一元化戰略――核心能力的優勢體現

從企業的層次來說，專業化的優點體現在可以集中有限的資源在少數領域，保證產品或服務的高質量。一元化戰略是一種發揮規模經營優勢的策略 ， 在一元化戰略模式下，資源的聚合意味著企業集團在特定的市場中具有集中優勢，規模效應發揮得淋漓盡致，從而增強風險抗御能力，為推進市場領域的進一步拓展提供了充分的資源支持。因此，雖然企業戰略的一元化并非意味著競爭優勢取得的必然性，但卻是競爭優勢生成的基礎條件。尤其在資源日顯稀缺、競爭空前加劇的現代經濟社會，提升企業核心能力最直接的戰略就是一元化戰略。作為一個擁有三百多年歷史的中國老字號“同仁堂”，幾個世紀以來，歷經時勢變遷，依然能傲立群芳，從未失去在中國中醫藥界最強勢品牌的地位。自1996年以來，公司通過擴大生產規模，二線產品收入增長，整體毛利率提升，集團公司主要經濟指標以年均20％以上的速度增長。目前，資產總額已達到63億元 ，2004年實現銷售收入50億元 。權威部門對公司盈利預測，2005、2006年公司凈利潤將分別同比增長15%和16%。同仁堂人不遺余力地對其品牌悉心維護，始終不渝，沒有去搞多元化，一直不斷通過技術挖潛、嚴抓質量搞專業化傳統產業經營。同仁堂的核心能力（高質量的傳統與現代相結合的中成藥制作技術）是使其與其他競爭者明顯地區別開來，并促進企業經濟效益不斷攀升的堅實基礎。在此基礎上同仁堂進一步加大市場宣傳力度，開拓了包括西亞和東歐的廣闊市場，現已在英國、日本、泰國成立分公司，下一步打算在海外開設百家分店。可以說同仁堂的戰略是符合歷史發展的，符合公司的組織架構的，也應是其未來的發展方向。

（二）一元化戰略的不足之處――非系統風險較大

一元化雖然具有聚資的優勢，但理論上認為這種戰略存在較大風險，這種風險可以界定為非系統風險，但其不乏也有市場風險的影響，其原因是特定產業與市場的容量有限， 有時一個企業即使花了很多代價在一個領域努力也不見得有錢賺，即使是生產運營狀況十分良好的企業，一旦因為一些負面因素的影響產品需求大幅下降，企業也將陷入十分窘迫的境地，甚至因此導致整個企業的生存危機。從特定市場領域看，一元化戰略似乎無法回避因相關市場容量限制而導致的經營業績的不確定性，這種經營風險的存在是眾多企業集團舍棄一元化經營的主要原因。

三、基于核心能力的企業多元化戰略分析

多元化戰略是在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的企業總體戰略的基礎上制定的。多元化的目的是在分散主業經營風險的同時，使企業獲得多個利潤支撐點，拓寬利潤增長途徑，為企業的長遠發展探求多種可行性發展的道路。

（一）多元化戰略的優勢――分散風險，擴大市場空間

多元化戰略體現了西方證券投資（組合）理論的運用，這也是它最大的優勢，理論界曾一度認為多元化是分散投資風險的最佳方法。證券投資組合理論認為，不相關金融資產進行有效的投資組合可以分散個別證券風險即非系統風險。其實企業的多元化經營活動，不僅在于分散風險，更為企業提供了一個廣闊的市場空間。韓國三星集團就是多元化戰略成功的典型代表。三星集團在韓國股票交易所的成交額占到了30％以上。三星集團不僅包括電子業務，而且包括造船、化工、金融、汽車等業務。三星電子作為三星集團的主打產業，世界排名第55位，它的業務幾乎涵蓋了消費電子的所有方面。三星電子1997年負債約170億美元，而2004年三星電子的不僅沒有負債，營業收入還達到了524億美元，利潤率高達18.7%，總利潤額大約100億美元，在全球制造業公司中或許只有GE等少數幾家企業能與之相提并論。在美國，三星手機的市場占有率緊逼Nokia，三星芯片生產的支出額已經超過了Intel。三星的多元化將其業務延伸到了世界各地，三星成為了戰略的成功者。

（二）多元化戰略的不足――經營管理難度大

在實施多元化戰略時，由于各領域在技術特征、管理方法、經驗以及管理文化氛圍諸方面的顯著差異，不僅使技術、管理、信息等重要的價值活動無法在各業務領域間共享，還會導致內部控制的阻隔與管理費用的大幅提升。由于企業集團的資源優勢被分散于不同的產業或產品領域，致使各個領域的技術創新因得不到充分資源規模的支持而最終無法確立，以至很難形成強大的技術領先優勢。新疆伊力特實業股份有限公司(簡稱:伊力特)是新疆最大的白酒生產企業。除了主要經營白酒，公司涉足的領域還有飲料加工、食品加工、印刷、建材、房地產、天然氣、生物工程、酒店、金融證券、投融資等。從經營范圍上看，伊力特已經是一個跨越十多個行業的企業集團。截至2003年，伊力特將上市募集的資金從主業白酒變更到其他行業的投資數額已經達到25960萬元。據統計2003年，伊力特的銷售收入比2002年下降12.52%，營業利潤率和凈收益營運指數均有所下降，公司的實際盈利能力已經下降，財務狀況十分不佳。

（三）基于核心能力的企業多元化戰略

篇（5）

1965年美國學者安索夫發表了《公司戰略》一書,把企業戰略研究向前推進了一大步。他認為戰略構造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程,企業高層的任務是制定和實施戰略計劃。從此,制定和實施企業戰略被看作是企業成功的關鍵并逐步普及。安索夫的研究開創了戰略規劃的先河,成為現代企業戰略理論研究的起點,標志著企業戰略理論的研究已經進入了一個新的階段。自20世紀50年代以后,學者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰略歷程:縱覽戰略管理學派》一書中,沿著戰略管理理論發展的歷史脈絡,將戰略管理理論歸結為十大流派,它們是:設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰略形成的客觀規律,它們相互補充共同構成了完整的戰略管理理論體系。

近期理論研究的重點發展

20世紀90年代以后,隨著經濟全球化的加速推進,知識經濟的迅速興起以及信息技術革命的飛速發展,企業、環境乃至整個世界經濟都在發生深刻的變化。在這場社會經濟變革和企業變革的大潮中,來自學術界、企業界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現,戰略管理理論產生了許多新的變化和發展。其中,比較突出的觀點主要有戰略資源學派和核心能力學派。1995年以來,科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業評論發表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰略》和《創造公司優勢》等多篇論文,后又出版了《公司戰略:企業的資源與范圍》,全面系統地闡述了基于資源的企業戰略理論。

戰略資源學派強調要素市場的不完全性,認為企業不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業獲得持續競爭優勢的源泉。其核心思想是:企業競爭優勢是建立在企業獨特資源以及在特定環境中配置資源方式的基礎之上,如果一個企業擁有異質性的且有價值的資源,那么這個企業在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位,由此而產生持久的競爭優勢,獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點,企業資源包括三類:有形資產、無形資產、組織能力。他們認為資源價值的評估要將其置于所面對的產業環境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較,從而定位其優勢與劣勢,并提出了資源價值評估的三項標準:價值性、稀缺性、不可模仿性。

1990年普拉哈拉德和哈默發表在哈佛商業評論上的《企業核心能力》一文是核心能力學派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學習能力,尤其是如何協調多種生產技能以及整合眾多技術流的能力,把企業各項的業務緊密融合成為協調一致的整體是企業持續競爭優勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業評論上發表《基于能力的競爭—公司戰略的新規則》,認為成功的企業極為注意行為方式,即生產能力的組織活動和業務流程,并把改善這些活動和流程作為首要的戰略目標。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發展進行了有力補充。核心能力學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能,認為競爭優勢的根源在于組織內部的能力,核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力學派主張以企業生產經營過程中的特有能力為出發點,來制定和實施企業競爭戰略。其主要觀點有:在對企業競爭本質的認識上,認為企業戰略的核心不在于產品或市場結構而在于其行為反應能力,戰略的目標在于識別和開發他人難以模仿的能力;在識別和培育企業核心能力上,認為核心能力來自于企業組織內的集體學習、經驗規范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實施企業競爭戰略的政策主張上,能力學派強調通過企業內部環境分析,了解企業自身的能力結構并制定競爭戰略,通過實施戰略建立并保持企業的核心能力,借此贏得競爭優勢并獲得突出業績。

其它重要理論的最新發展

(一)集群競爭戰略

邁克爾•波特于1990年在《國家競爭優勢》中提出集群的概念后,在1998年又發表了《產業集群與競爭》,在該文中波特肯定了企業集群對維持企業競爭優勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關聯的企業以及相關機構可以使企業享受集群帶來的規模經濟和范圍經濟的好處,而又可以保持自身行動的敏捷性。基于誠信基礎上的企業集群可以減少交易費用,可以使經驗、知識、技能在企業之間很快地傳播,有利于企業創新機制的培育。集群將是產業組織的發展模式,在未來變幻莫測的環境中,企業之間的競爭將體現為集群之間的競爭。

(二)合作競爭戰略

美國學者詹姆斯•莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰略形態—企業生態系統觀,將生態學的原理用于商業研究,提倡企業應該和諧共生于一個豐富而利益相關的動態系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業合作競爭的新思想。他們認為企業的經營活動不僅有競爭,也應該有合作,是一種可以實現雙贏的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性,有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端,是對企業在網絡經濟時代創造價值和獲取價值的新思維。(三)邊緣競爭戰略

1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業的發展給企業管理帶來的新問題,提出了全新的戰略管理理論。其理論基本思想是:企業應該不斷變革管理來構建和調整企業的競爭優勢,根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業優勢,保持企業在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略把如何制定戰略目標和如何實現戰略目標兩個方面的內容緊密聯系起來,不斷地尋找新的戰略目標以及實現戰略目標的方法,這種戰略充分顯示出企業的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰略是公司不斷調整組織結構形式,與組織結構調整相適應采取半固定式的戰略趨向是一種必然結果。

(四)價值創新戰略

2005年由W•錢•金和勒妮•莫博涅合著的《藍海戰略》一書由哈佛商學院出版社出版以來,在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關注并比超競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序,企業就有可能重建市場和產業邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅海”(血腥的已知市場空間),開創“藍海”(新的未知市場空間)。在研究1880年-2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上,作者指出價值創新是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系,讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手,而是改變產業遠景框架重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場高端或低端顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合并細分市場整合需求。藍海戰略的顛覆性思想反映了在當今商業現實和競爭態勢下,全球企業界對尋求新的手段以實現獲利性增長的強烈渴望,為企業指出了一條未來發展的新道路。

當前理論研究的發展趨勢

理論研究的內容趨于融合各學派的觀點。戰略管理的本質就是一項艱巨的系統工程。隨著環境日益復雜,競爭更加激烈,企業的經營活動需要從總體上加強長遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學科特征相結合,促使戰略管理理論的發展要進一步打破各個理論學派從某個角度或方面分析問題的局限,逐步融合各種先進的理念和思想,從而形成一個統一的、嚴密的理論體系。

理論研究的范圍趨于綜合各學科的知識。戰略管理理論的研究不僅僅局限于管理學的范疇,而是滲透到經濟學、心理學、社會學、生態學等各個學科之中,在更大的范圍里體現了戰略管理工作和戰略管理學科的綜合性。不同學科的相關理念和思想相互作用,促進了戰略管理理論的深入發展和全面完善。

理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發展。戰略管理理論的研究一方面繼續重視產品和技術等硬性因素的發展,另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產品市場、創新生產技術以提高企業的剛性同時,也開始積極探索如何培養先進的理念,建設優秀的文化以提高企業的柔性。

理論研究的方法趨于規范和科學。戰略管理是一門社會科學,其理論研究很難借助儀器進行精確的測量,并運用公式展開科學的計算,尤其是過去技術不發達和統計手段落后。然而,隨著科學技術的發展,借助于計算機等現代化的分析工具和分析手段,戰略管理研究將逐漸從過去主要以經驗判斷為主的定性分析方法,轉變為更加科學的定性分析和定量分析相結合的規范分析方法。

參考文獻:

1.倪義芳,吳曉波.論企業戰略管理思想的演變[J].經濟管理,2001(6)

篇（6）

企業戰略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠實現。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰略內涵；(2)公司戰略資源；(3)企業競爭能力；(4)企業領導者；(5)企業戰略環境。前面四點可以歸類為內部原因，第五點為外部原因。

戰略的可持續發展需要環境的支撐，并且環境任何時候對戰略的運行和調整具有非常重要的作用。環境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業政策、產業結構、產業組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰略的影響因素的同時，也不能忽視戰略自身產生風險的可能性。企業的主題戰略是經過戰略研究形成的企業的使命、發展方向、戰略目標、戰略方針和戰略指導思想。戰略本身的風險就是戰略的發展方向是否正確、戰略的指導方針和指導思想是否符合企業的實際情況和行業的發展規律。

從以上分析可以看出環境的變化是誘發企業戰略風險的最主要因素，因此對企業戰略風險的進一步細化還要從環境入手，同樣，對環境變化的分析也要從內部和外部兩個方面來進行。

根據全球經濟發展的現狀我們可以看出目前經濟環境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環境的變化有：

1.經濟全球化

由于信息技術革命性的變化，傳統的資源配置從局部轉向全球，在世界范圍內重新進行分配和選擇，打破了傳統的資源稟賦和比較優勢原理，世界范圍的社會、文化、經濟環境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內競爭程度的加劇，企業競爭也出現了新的變化。競爭的主體由單個企業間的競爭轉向跨國企業、企業集團之間的競爭。

2.技術革命和技術創新

(1)新興技術及其不確定性。新興技術產生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

(2)新興技術的創造性毀滅。新興技術具有“創造性毀滅”(creativedestruction)的特質，即它可以創立一個新行業或者改變一個老行業，對傳統價值鏈產生沖擊；它改變了企業價值鏈結構，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業務范圍；它改變競爭規則，改變原來的基礎結構、程序、組織結構、能力、思維模式、范式等。面對新興技術的“創造性毀滅”，企業往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術具有“贏者通吃”的特質(即先動者優勢和“馬太效應”)。

來自企業內部環境的變化主要是：管理思維的變化。

管理思維對環境變化的影響主要表現在以下幾個方面：

(1)知識管理。在知識經濟中，企業如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業和技術前沿的良機。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵。

(2)企業組織結構創新──扁平化組織。所謂扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少管理層次(可不設中層管理機構)，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創造性。

(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業外部環境因素變化具有響應能力和對企業內部因素變化具有應對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。[摘要]伴隨著社會進步而來的需求多樣性以及技術創新速度的提高和社會巨大變化，導致產業間的競爭與同行業企業間的競爭進入超競爭狀態，使企業的外部環境更具動態特征和不確定性。企業環境中風險和不確定性的控制是管理的核心問題，而由此產生的戰略風險也是企業無法回避的。基于上述原因，本文研究的目的是為我國的各種企業在紛繁復雜的競爭環境中提供一種可供參考的理論思路，對風險因素誘發企業戰略變化的路徑進行分析。

[關鍵詞]戰略變化企業戰略風險路徑分析

一、企業戰略風險成因分析

企業戰略風險的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內部原因，主觀原因和客觀原因，系統原因和非系統原因，本文主要從內部原因和外部原因來對企業戰略風險的成因進行分析。

企業戰略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠實現。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰略內涵；(2)公司戰略資源；(3)企業競爭能力；(4)企業領導者；(5)企業戰略環境。前面四點可以歸類為內部原因，第五點為外部原因。

戰略的可持續發展需要環境的支撐，并且環境任何時候對戰略的運行和調整具有非常重要的作用。環境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業政策、產業結構、產業組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰略的影響因素的同時，也不能忽視戰略自身產生風險的可能性。企業的主題戰略是經過戰略研究形成的企業的使命、發展方向、戰略目標、戰略方針和戰略指導思想。戰略本身的風險就是戰略的發展方向是否正確、戰略的指導方針和指導思想是否符合企業的實際情況和行業的發展規律。

從以上分析可以看出環境的變化是誘發企業戰略風險的最主要因素，因此對企業戰略風險的進一步細化還要從環境入手，同樣，對環境變化的分析也要從內部和外部兩個方面來進行。

根據全球經濟發展的現狀我們可以看出目前經濟環境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環境的變化有：

1.經濟全球化

由于信息技術革命性的變化，傳統的資源配置從局部轉向全球，在世界范圍內重新進行分配和選擇，打破了傳統的資源稟賦和比較優勢原理，世界范圍的社會、文化、經濟環境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內競爭程度的加劇，企業競爭也出現了新的變化。競爭的主體由單個企業間的競爭轉向跨國企業、企業集團之間的競爭。

2.技術革命和技術創新

(1)新興技術及其不確定性。新興技術產生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

(2)新興技術的創造性毀滅。新興技術具有“創造性毀滅”(creativedestruction)的特質，即它可以創立一個新行業或者改變一個老行業，對傳統價值鏈產生沖擊；它改變了企業價值鏈結構，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業務范圍；它改變競爭規則，改變原來的基礎結構、程序、組織結構、能力、思維模式、范式等。面對新興技術的“創造性毀滅”，企業往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術具有“贏者通吃”的特質(即先動者優勢和“馬太效應”)。

來自企業內部環境的變化主要是：管理思維的變化。

管理思維對環境變化的影響主要表現在以下幾個方面：

(1)知識管理。在知識經濟中，企業如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業和技術前沿的良機。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵。

(2)企業組織結構創新──扁平化組織。所謂扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少管理層次(可不設中層管理機構)，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創造性。

(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業外部環境因素變化具有響應能力和對企業內部因素變化具有應對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。二、誘發路徑分析

在目前的時代背景下，任何企業都處在一種動蕩、不均衡和巨大不確定的混沌環境中，環境變化推動了組織變化，使組織從一個狀態進入到另一個不同的狀態，這些不同的狀態包括組織結構、組織文化、組織結構等，企業戰略變化的目的就是要使其同環境保持在資源能力以及組織上的匹配性。因此，研究戰略變化的誘發路徑必須直接從根本上入手，也就是從最初進行戰略變化的動因入手。由于導致企業戰略變化的主要原因是環境的重大變化，因此，企業在實施重大戰略變化之前，有必要認清環境變化的因素、性質、趨勢及其對企業以及行業所帶來的沖擊。企業通過不斷對戰略進行調整以適應環境的變化，這里所說的環境變化包括兩個方面：一是外部環境變化所形成的沖擊；二是內部環境變化給企業在實現既定戰略方面帶來的沖擊。此外環境變化還具有趨勢特征，這些變化的特征會給企業各個層面造成不同程度的影響，由于企業是一個復雜的系統，因此，這些影響更多是以突變的、不可逆的、非線性的形式表現出來，它涉及到組織內部不同的組成部分以及內在聯系。企業在處理這些由于環境變化而產生的問題，應充分考慮其趨勢特征，如果這些趨勢特征觸及到了企業戰略層面或使企業的經營的假設前提發生變化，那么戰略變化就是不可避免的。環境的變化將會打破企業原有的運行機制。戰略變化的動力就來自于環境變化對內部系統的沖擊所造成的壓力。變革的壓力涉及到企業各個層面，其外在表現形式就是戰略風險，可以認為戰略變化誘發是按照環境變化變革壓力戰略風險戰略變化的路徑進行的。環境變化是戰略變化的最根本動因，而戰略風險是戰略變化的直接誘發因素。分析變革壓力的特點，可以提煉出戰略風險的作用范圍、風險的性質、種類等特征，從而更準確有效地引導戰略變化，這里需要說明的是分析戰略風險是為了尋求實施戰略變化的最佳手段，對戰略變化進行更有效的控制，并不是說企業只能被動地承受風險。

在環境變化引發風險的過程中，環境變化對戰略風險形成的作用有所不同，并且造成的影響也是多方面的。具體表現在：(1)環境變化的易逝性，易逝性對風險的連續性構成直接的影響。(2)環境變化的深度。(3)環境變化的多樣性。從上面關于風險范圍的論述可以看出，環境變化的多樣性對其具有較強的作用，環境變化的維度越大，其形成的風險維度也就越大。同時，環境變化的多樣性又促使戰略風險多樣化的產生。大范圍多種類的風險形成的風險體系將會對戰略風險的性質構成影響。

以上分析了環境變化和戰略風險的特征指標以及其內在聯系，下面將著重討論戰略變化的特征指標及其與戰略風險的聯系。(1)戰略變化的持續性。戰略風險的連續性與戰略變化的持續性有較強的相關性，一般來說，戰略變化意圖的形成是不連續的，它是一個跳躍的運動過程。而戰略變化的效果由于難以量化，所以無法證明其具有連續的性質，這里戰略變化的持續性描述的是變化在一個時間段內存在的事實，是指戰略變化的時間跨度。(2)企業戰略變化的方式。即，是主動采取措施應對可能發生的風險，還是等問題暴露出來以后再提出解決方案，或者利用“后發優勢”采取更為合理的解決途徑，以往的研究一般將企業戰略變化分成主動式與被動式，以代表企業面對風險的不同態度。筆者認為在目前環境下，企業只有積極地面對風險，主動地接受變化，才有生存的可能，但應對變化的方式可能不同，因此對于戰略變化的方式采用進攻式和防御式的劃分較為合適。(3)戰略變化的幅度。戰略變化的幅度反映變化的程度，是指改變后的狀態與原狀態之間的差異。由于這種差異很難量化，所以大多用定性的方法加以描述。企業可以在較長的時間內通過一系列的細微調整形成戰略大幅度的變化。(4)戰略變化的范圍。范圍指的是在戰略變化幅度相同的情況下，變化所涉及的內容。一般來說，戰略變化的幅度越大，變化的范圍也就越大，反之亦然。所以討論不同幅度下的戰略變化的范圍是無意義的。同時可以看出風險的性質通過影響戰略變化的幅度亦對戰略變化的范圍有作用。此外，與戰略變化的范圍有較強相關性的是風險的維度，從維度的含義可以看出他表征的是風險的作用范圍，雖然戰略變化的范圍不可能與風險的維度一一對應，但是企業也不可能通過小范圍的戰略變化解決大范圍存在的風險。從這個角度上講，風險的維度越大，其造成的戰略變化的范圍也就越大。

三、總結

現代企業己經進入了超競爭的時代，企業戰略管理將成為未來企業管理的重要組成部分。企業資源的獲取、核心能力的培育己經成為戰略管理關注焦點和考慮的中心。戰略目標的制定、戰略的實施、以及管理和控制都是企業的戰略行為和戰略活動，由于這種活動和主體和客體共同作用的結果，因此隨著企業環境的變化、管理者的主觀特性以及與競爭對手的博弈，同時顧客的價值感受和觀念的變化都會對企業的戰略目標產生重大的變化。一旦企業的戰略目標無法正常實現，就會出現戰略風險，而保證戰略成功的某些必要條件存在不能隨時滿足合理需要而對戰略造成負面影響或破壞，就會導致戰略目標無法實現。

參考文獻：

[1]GorgeSDay，PaulJHSchoemaker，RobertEGunther.WhartononManagingEmergingTechnology[M].NewYork：JohnWiley&SonsInc，2000.

[2][美]NarayananVK.程源，高建，楊湘玉譯.技術戰略與創新——競爭優勢的源泉[M].北京：電子工業出版社，2002.

篇（7）

企業總是處于特定的市場。一個特定市場中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者討價還價能力、供應者討價還價能力以及現有競爭者間的抗衡。

這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著特定市場的競爭激烈程度，決定著特定市場中獲得利潤的最終潛力從戰略制訂的觀點看，五種競爭力量共同決定特定市場競爭的強度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。

一個特定市場的企業，其競爭戰略目標應是在此特定市場中找到一個位置，在這個位置上，該企業能較好地防御五種競爭力量，或者說，該企業能夠對這些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業。因此，企業在制定戰略時，應透過現象抓住本質，分析每個競爭力量的來源。

1、潛在加入者的威脅

這種威脅稱為進入威脅。進入威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業的反擊強度。決定進入障礙大小的主要因素有以下幾個方面：

規模經濟：規模經濟迫使新加入者必須以大的生產規模進入，并冒著現有企業強烈反擊的風險；或者以小的規模進入，但要長期忍受產品成本高的劣勢。這兩種情況都會使進入者卻步不前。

產品差異優勢：產品差異優勢是指原有企業所具有的商標信譽和用戶的忠誠性等。它所形成的進入障礙，新加入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現有用戶對原有產品的忠誠。

資金需求：資金需求所形成的進入障礙，是指在這種特定市場經營的企業，不僅需要大量資金，而且風險大，進入者要在握有大量資金、冒很大風險的情況下才敢進入。

轉換成本：這里說的轉換成本是指購買者變換供應者所支付的一次性成本。

銷售渠道：特定市場的正常銷售渠道，已經為原有企業服務，新加入者要進入該渠道，必須通過讓價、合作廣告和津貼等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產品。這樣就形成了進入障礙。還有其他因素。

2、現有競爭者的抗衡

眾多的或勢均力敵的競爭者：當一個特定市場的企業為數眾多時，必然會有一定數量的企業為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破特定市場的一致行動的限制，獨立行動，采取打擊、排斥其他企業的競爭手段。這勢必在現有競爭者之間形成激烈的抗衡。特定市場增長緩慢：在特定市場快速增長時，由于各企業可與特定市場保持一致的情況下，充分發揮各自握有的資金和資源的作用來發展自己，因而競爭比較緩和。特定市場處于緩慢增長時，有限的發展勢必使各企業為了尋求自己的出路，把力量放在爭奪現有市場的占有率上，從而使現有競爭者的競爭激化。高固定成本和庫存成本：當一個特定市場固定成本較高時，企業為降低單位產品的固定成本，勢必采用增加產量的措施。企業的這種發展趨勢，會使生產能力過剩，而且還會導致價格大戰，從而使現有競爭者的競爭激化。產品統一性高和轉換成本低。一個特定市場的產品若差異性高，購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產企業間的競爭就會緩和。反之，產品統一性高，購買者所選擇的是價格和服務，就會使生產者在價格和服務上展開競爭，使現有競爭者之間的抗衡激化。同樣，轉換成本低時，購買者選擇自由，也會產生相同的作用。規模經濟的要求。在規模經濟要求大量增加企業生產的特定市場，新的生產能力的不斷增加，就必然會經常打破特定市場的供需平衡，使特定市場產品供過于求，迫使企業不斷降價銷售，強化了現有競爭者的抗衡。不同性質的競爭者。任何企業都會根據自己的目標、條件制定自己的戰略，并設法在競爭中取勝。所以，競爭者的性質不同，采取的競爭方式和手段不同。退出障礙：退出障礙是指經營困難的企業在退出特定市場時所遇到的困難，這是由以下原因造成的：專業化的固定資產，固定資產其清算價值低或轉換成本高。 退出的費用高。每個特定市場的進入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會形成不同的組合。

轉貼于 3、代用品的壓力

代用品是指那些與特定市場的產品具有同樣功能的其他產品。代用品的價格一般比較低，它投入市場，會使特定市場產品價格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場的收益。代用品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對特定市場構成的壓力也就越大。正因為如此，特定市場與生產代用品的其他特定市場進行的對抗，常常是特定市場所有企業采取共同措施。

4、購買者討價還價能力和供應者討價還價能力

任何特定市場的購買者和供應者，都會在各種交易條件上盡力迫使對方讓步，使自己獲得更多的收益。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用。無論作為供應者還是購買者，其討價還價均能力由以下因素決定。

特定市場的集中度：不論購買者特定市場或供應者特定市場，如果程度比對方高，由幾家大公司控制，這就提高了自己的重要地位，使對方不得不接受自己的條件成交。交易量的大小，若購買量占供應者供應量的比重大，購買者討價還價的地位就高；若供應量占購買者購買量的比重大，供應者討價還價地位就高。產品差異化情況：如果是標準化產品，購買者確信還可能找到對自己更有利的供應者，他們就可在討價還價中持強硬態度。如果是差異性產品，供應者知道購買者別處買不到，供應者就會在交易中持強硬態度。轉換供貨單位費用的大小：購貨單位轉換供貨單位的費用大，轉換困難，購貨單位討價還價的地位自然就低。反之，購貨單位可以輕易地轉換供貨單位，其討價還價的地位自然就高。縱向一體化程度：若購買者已實現了后向一體化，就會使供應者處于不利地位。若供應者實現了前向一體化，就會使購買者處于不利地位。信息掌握程度。誰掌握的信息多，誰就會占主動地位。其他因素。當供應者的產品對購買者的產品影響大時，供應者的討價還價地位就高，當批發商、零售商能左右最終購買者的購買決策，影響其是否購買某種產品時，他們就取得了更強的討價還價能力。

特定市場結構分析的目的在于了解特定市場的競爭力量及其基本情況，明確與這些競爭比較，本企業的優勢和劣勢，從而確定本企業對各種競爭力量的態度，以及采取的基本政策，制定出有效的競爭戰略。其中包括如何抵制進入者，如何與代用品競爭，如何提高與供應者和購買者討價還價的能力，如何應付原有競爭者的抗衡等。這些都是在特定市場結構分析基礎上應考慮的問題。

二、產業內特定戰略集團分析

產業內特定戰略集團分析，是按照產業內各企業戰略地位的差別，把企業劃分成不同的戰略集團，并分析各集團間的相互關系和集團內的企業關系，從而進一步認識產業及其競爭狀況。一個產業內的企業，在戰略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。戰略的不同點主要表現在以下幾個方面:

縱向一體化程度不同。有的企業自己生產原材料和零部件，有的則完全從外部采購，有的企業有自己的銷售渠道和網點，有的則全靠批發商和零售商。專業化程度不同。有的企業只經營某一種產品和服務項目，有的則生產多品種多規格的產品和服務，有的甚至是跨產業經營。研究開發重點不同。有的企業注重爭取開發新產品的領導地位，不斷投放新產品，有的企業把研發重點放在生產技術上，力爭在質量和成本上取得優勢。營銷重點不同。有的企業重視維持高價產品，有的企業則采取低價策略展開競爭;有的企業特別重視對最終用戶的推銷活動，有的企業主要采用為中間商的服務來擴大疏通渠道。

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當前我國經濟進入到新常態的調整階段，企業文化在企業經營管理中的作用更加重要，特別是對企業戰略管理的影響更為突出，因此，全面的實現企業文化對企業戰略管理影響的分析有著較為重要的理論與企業戰略管理工作實際意義。

一、企業文化與企業戰略管理的涵義及關系

1.企業文化的涵義

所謂的企業文化是指企業在自身長時間的經營生產過程中，形成的自身獨特的管理方式與管理思想，同時也是企業員工價值觀念與員工服務意識的總體體現，為當前企業建設的重要組成部分，特別是在經濟全球化發展的今天，通過構建完善的企業文化可在很大程度上增強企業核心競爭能力，促使企業管理方式更加科學化，這也是當前越來越多的企業重視企業文化建設的關鍵原因。

2.企業戰略管理的涵義

所謂的企業戰略管理為企業根據自身的內部與外部實際情況，確定出企業發展的戰略目標，并根據企業戰略目標，制定出具體的管理實施計劃。

3.企業文化與企業戰略管理的關系

企業的總體目標可帶動企業戰略，同時企業戰略必然推動企業文化。企業在自身發展的過程中，必須首先確定出企業發展的目標，并制定戰略發展規劃，這些規劃的實施需要企業戰略管理團隊的支持與實施，企業文化與企業戰略管理的關系主要表現在如下幾個方面。

首先，企業戰略管理是以企業文化為基礎而開展的，企業戰略管理工作能否得到有效的實施與企業文化有著非常直接的關系，同時企業文化的形成與增強也與企業戰略管理有著直接的聯系，從該種層面上講，兩者之間為一種互為基礎的關系。

其次，企業文化為企業戰略管理工作實施的有效手段，企業戰略管理工作制度的確立與具體的實施均是以企業文化為行為導向的，企業擁有良好的文化環境可對企業戰略管理工作起到有效的激勵功能，促使企業員工對企業做出的各種戰略管理政策做出更為積極的響應，更好的實現企業員工意志的凝聚，促使企業員工為了更好的實現企業制定的戰略管理目標而不斷的奮斗。

最后，企業戰略管理和企業文化之間有著相互促進與相互交融的關系，相互促進與相互交融主要表現為企業戰略管理與文化導向相符合，企業的各種行為準則與企業員工具體的行為價值觀相一致。

二、企業文化對企業戰略管理影響

1.企業文化對企業戰略管理的正面影響

首先，企業文化可以有效的實現員工個人利益思想的約束，幫助員工將個人的目標轉移到企業戰略目標上來，通過對員工進行良好的企業文化教育，可讓員工相信企業的具體經營觀念，同時在良好的企業文化的熏陶下，企業員工為了更好的達到自身的人生目標，積極主動的為企業做出貢獻，將企業利益放到優先的考慮位置。若員工認可企業的經營觀念，則員工必然將自身價值觀與企業的發展相協調，則員工在工作的過程中，必然帶來較強的滿足感，隨著員工滿足感的不斷增強，員工的自信心也必然增加，這同時也會促使員工自身的發展，有效的激發員工主動積極的投入到企業的經營活動中，更為主動的為企業服務。另外，在企業文化的作用下，員工也會產生社區意識，和企業形成上下一致的思想體系，將企業的發展與員工的進步拉入到同一個戰線中。

其次為可實現企業系統穩定性的提升，在企業文化的指導下可為員工提供出非常明確的指導，從而實現企業員工凝聚力的有效提升，同時在企業文化的作用下，對員工的文化態度有著潛移默化的規范作用，促使員工的行為舉止更為規范，促使員工從內心接受企業規章制度的管理，這同時也必然會降低企業管理工作所需成本，實現企業資源的合理利用與分配，這對企業的日常經營活動有著非常大的促進作用。

第三，企業文化可有效的實現企業效能的提升，在企業文化的作用下，可幫助企業的員工更好的了解企業未來的發展方向，員工對企業實際情況的了解將更為深入，有效激發員工主動管理意識，實現自我的有效約束與管理，這必然轉變傳統的被動管理模式，實現企業主動管理機制的提升。

2.企業文化對企業戰略管理的負面影響

首先為影響企業改革，在一些方面與企業整體的戰略要求不太相符合。隨著企業現代化的不斷進步，企業文化在很多方面不能夠滿足當前企業進步和社會發展的需求，而多數企業為適應新戰略及外部環境的變化開始轉變企業文化，但其已在企業內根深蒂固，若突然間變化，必然帶來較大的發展阻力，企業決策的科學合理性必然降低，這對于企業的發展是不利的。

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當現代服務業正在逐步代替傳統服務業的時候，作為新型的、都市型的無煙產業――會展業越來越成為服務貿易領域的一大亮點。大量的本土會展企業隨著會展業的快速發展應運而生，同時，隨著我國展覽市場的逐步開放，國外會展業也進入中國會展市場，企業間的競爭日趨白熱化，已經從單純的資源、成本之爭上升到戰略的高度，不斷加劇的競爭態勢致使一些存在于會展企業自身的問題漸漸突顯出來。因此，要想在競爭日趨激烈的中國會展市場上占有一席之地，依靠既往的資源和成本優勢已經不能使企業實現長期的財務目標，培養企業自身的戰略能力是會展企業的必然選擇。

一、戰略能力的內涵

隨著核心能力觀以及動態能力觀研究的逐漸深入以及社會環境的不斷變化，國外學者早在20世紀60年代就提出了戰略能力觀，并嘗試將戰略和能力結合起來。R.T.Lenz （1980）通過回顧以往文獻，提出“戰略能力”概念，并將戰略能力定義為“組織進行一系列戰略活動以實現長期增長和發展的能力”。Day（1990）進一步豐富了戰略能力的內涵，認為戰略能力是“能夠協調企業（或戰略經營單元）各項組織活動，并有效運用企業資源的一種復雜性能力和累積性知識的集合”，即戰略能力是包含一系列能力組合的能力。

近年來，國內學者也對企業戰略能力的內涵進行了大量的研究。杜躍平（2005）認為戰略能力是企業能夠持續地增加消費者剩余和生產者剩余的關鍵因素，它是企業的積累性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是企業生存的基礎并能指導企業未來的發展。勾麗（2010）提出戰略能力是“企業在動態復雜環境下進行一系列戰略性活動以實現長期發展所具有的總能力。這些戰略活動可以包括構建、選擇合適的戰略，整合多種資源要素并及時更新資源結構以應對各種市場變化等。

綜觀前人對戰略能力的定義基本都涉及企業環境適應能力、累積性能力以及長期化傾向。可見，戰略能力是一種復合能力，是在復雜多變的商業環境集成企業已有優勢和未來機遇的一種能力。

二、影響企業戰略能力的主要因素

本文歸納總結前人對企業戰略能力影響因素的研究，并結合會展企業發展的情況，認為影響會展企業戰略能力的影響因素主要包括會展專業人才、企業社會關系資源和會展企業品牌三大因素。

（一）會展專業人才

專業人才是會展企業發展的源動力，也是會展企業各項戰略實施的源泉與踐行者。理論上，企業擁有的專業人才越多，其展現出的能力越強，企業日常運作的各個環節以及各項戰略的制定與實施都離不開企業的人才。除了人才數量的影響，人才專業素質對會展企業戰略能力的影響更為深遠。現階段，我國大部分會展企業都面臨著企業人員結構問題，基層非專業人員較多，而具備會展項目管理經驗的專業人員則非常稀缺，甚至已經成為制約會展企業發展的主要瓶頸。會展專業人才的數量和質量影響了企業的工作效率和效果，以及對外界環境變化的適應程度，進而對會展企業的核心能力產生重要影響，最終對會展企業的戰略能力產生深遠的影響。這一觀點得到了Oppermann.M（1997）、張陽（2009）等學者的認同。因此，專業人才是影響會展企業戰略能力最關鍵的因素。

（二）社會關系資源

會展企業的社會關系資源包括其主要的利益相關者，如參展商、專業觀眾、會展項目團隊、供應商、政府、企業協會以及媒體等。會展項目團隊的能力及其忠誠度會影響企業核心能力；與參展商和專業觀眾之間的客戶關系直接影響每屆展會的盈利性以及展會品牌的建立；與供應商、政府、企業協會和媒體的關系會直接影響到會展企業的日常運作以及從外界獲取資源的數量和難易程度。因此，社會關系資源會直接或間接地影響會展企業戰略能力的各個方面，進而影響會展企業的戰略能力。這一觀點得到Douglas（2002）、蔡惠如，黃偉彪（2009）、王羿雯，何陽輝和鄭蕾娜（2011）等學者的贊同。

（三）品牌展會

品牌是會展企業市場能力的主要外在展現，品牌與會展企業市場能力之間存在一種相互影響的關系。企業的市場能力越，其越可能塑造成功的展會品牌；反之，展會的品牌越強，會作用于企業的市場能力，使之變得更強。展會品牌本身具有強大的號召力，是一種實力象征和信譽保證，是會展企業的一種累積性資源，因此，知名度和美譽度較高的展會品牌會促使會展企業更容易獲得其利益相關者的信賴與支持。因此，企業擁有的展會品牌的強弱對其市場能力以及網絡能力有著重要影響，并通過對市場能力以及網絡能力的影響間接影響企業戰略能力。這一觀點得到Alles（1989）、張玉明（2006）、張陽，（2009）等學者的認同。

三、會展企業戰略能力提升建議

會展企業戰略能力的形成與提升不單單受到某一因素的影響，而是受到多種因素影響其企業核心能力、市場能力以及網絡能力，進而影響會展企業的戰略能力。因此，會展企業的專業人才、社會關系資源和會展品牌中任一因素得到改善，都可能會直接或間接影響會展企業的核心能力、市場能力或者網絡能力，從而提升會展企業的戰略能力水平。

（一）會展企業專業人才方面的建議

會展企業核心人才是企業戰略的實踐者，是企業發展的基礎和源動力，也是企業最難把握和掌控的資源。因此，在專業人才方面，不僅僅關注人才數量的多少，更要關注專業人才的質量，包括專業水平、經驗、創新力、個人的成就動機水平以及對企業的認同度和忠誠度等。

專業水平和經驗是會展企業專業人才最重要的考量標準，可以通過與專業培訓機構（如學校、設計兵團等）和獵頭公司合作，吸納更多專業水平較高、經驗豐富的會展人才；人才的創新力和個人成就動機水平決定了其在未來發展的潛力和價值，會展企業可以通過科學合理的招聘程序檢驗人才的創新力和個人成就動機水平，嚴格把關篩選出有創新意識以及個人成就動機水平較高的人才；對企業的認同度和忠\度則需要會展企業根據專業人才的需求層次給予相應的激勵獎賞，逐漸培養其忠誠度。

（二）會展企業品牌建立方面的建議

對會展企業而言，品牌是一個會展公司賴以生存和發展的根本。一個強勢的會展品牌自身就是一種實力的象征和信譽保證，其具有強大的市場感召力，能夠幫助會展企業留住老顧客、吸引新顧客。在會展行業，有典型的“羊群效應”，即領頭羊往哪里走，羊群就會往哪里走，參展商是羊群，領頭羊則是行業中的知名企業，而品牌就是吸引領頭羊最好的手段，因此，品牌是決定一個展會成功與否的關鍵因素。展會品牌的重要性對于會展企業不言而喻，但是建立一個知名的展會品牌需要會展企業多年的努力才可能實現，很多企業在展會開辦之初不能很好的實現盈利目標就紛紛棄展，改做其他展會，這就加劇了展會品牌建立的困難性。因此，如何在目標客戶群體中建立本企業品牌的認知度是會展企業提升戰略能力的首要任務。

（三）會展企業社會關系資源方面的建議

會展企業社會關系資源是企業不斷發展和壯大的助推器，會展企業戰略能力的每一步提升都離不開價值鏈上所有機構的緊密合作，也離不開政府的政策支持以及行業協會、行業研究機構的智力和人力支持，這些都會直接或間接地影響到會展企業戰略能力。會展企業社會關系的范圍廣度代表企業接觸各種資源的渠道和途徑，對企業戰略能力的影響程度較大，其次為社會關系的穩定性。因此，會展企業要提升自身的戰略能力，必須要擴大企業社會關系的寬度和廣度，并與各界建立起穩定而良好的社會關系，這是會展企業戰略能力提升的主要途徑。

參考文獻：

[1]Alles A. Exhibition， A Key to Eeffective Marketing，Cassell Educational Ltd.， London UK，1989.

[2]Lenz，R.T.Strategic capability：a concept and framework for analysis. Academy of Management Review，1980（02）.

[3]胡陽，企業戰略能力決定企業發展命運[J].智能建筑，2009（03）.

[4]張陽與，基于并購視角的展會核心競爭力研究[J].旅游論壇，2009（02）.

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隨著我國WTO腳步的不斷深入,我國企業在面臨巨大機遇的同時也必須面對外國企業進駐帶來的市場競爭。這也使得我國企業加深了對企業管理的認識。作為現代企業發展的關鍵工作,戰略成本管理的實施對企業有著重要的影響。其實現代企業面對日益激烈的市場競爭尋求生存與發展空間的重要工作。

一、企業戰略成本管理概述

企業戰略成本管理里是利用戰略性成本信息進行戰略選擇及組織成本實施的管理過程。其是將成本管理會計信息貫穿于戰略管理過程中,并以戰略高度關注企業成本管理的實施,以此提高企業的競爭優勢,為企業戰略管理提供成本服務,同時掌控企業成本管理的實施,促進企業成本結構、成本管理體系、成本管理工作的建設與實施。以此提高企業的綜合市場競爭力。

二、企業戰略成本管理的應用

2.1企業戰略成本管理應用的必要性

企業戰略管理是企業明確戰略問題及關注重點的管理會計方法,是通過運用財務信息來發展企業戰略、取得長久競爭優勢的重要工作。戰略成本管理將企業成本管理與企業戰略相結合,站在戰略角度對企業各項成本管理工作的規劃、實施進行全面了解、分析與控制,其能夠為企業決策者提供更加詳實的成本信息、促進企業綜合競爭力的提高。同時企業戰略成本管理的實施有助于企業成本內容的拓展、加深企業成本管理工作的認識,使企業通過對外部環境、市場情況的分析以及對企業優勢、市場競爭情況的了解對自身市場定位與戰略進行調整,將企業成本管理以戰略角度進行分析與實施,同時為企業提供更加詳實的財務信息,使成本管理工作服務于企業管理,促進企業綜合競爭力的提高,促進企業戰略目標的科學性與可實現性。

2.2建立健全企業成本管理體系,促進企業戰略成本管理的實施

建立健全的成本管理體系是企業戰略成本管理實施的基礎,也是提高企業成本管理實施效果的基礎要求。現代企業應以全員、全過程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架為基礎,針對企業經營特點與管理工作流程等完善企業的成本管理體系,以此作為基礎開展企業的戰略成本管理工作。通過企業成本管理體系的完善還要注重與企業戰略管理的協調統一,以戰略管理為基礎,結合成本管理目標等進行管理體系、管理流程的優化,促進企業戰略成本管理的實施。

2.3更新企業成本管理理念,促進企業戰略成本管理的實施

現代企業在認識到成本管理工作重要性的同時并未意識到戰略成本管理的意義。其更多的是通過對成本管理體系的優化以及細致的成本控制目標進行成本管理工作。這也造成許多企業單純追究成本的降低忽略了成本與企業發展間的關聯。針對的情況,現代企業戰略管理工作的開展應以更新企業成本管理理念為基礎,從根本上認識到戰略成本管理的重要性。從戰略成本管理角度出發進行企業的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此達到企業成本與發展間的協調統一,達到企業的利益最大化。

2.4企業戰略成本管理的實施

現代企業戰略成本管理的實施首先要從戰略環境的分析開始,以環境分析為基礎作為扎略成本管理的邏輯起點,以提高企業戰略成本管理的可行性與科學性。通過深入的分析企業戰略外部環境與內部環境,使企業認識到自身戰略制定的目標,并以此為基礎開展企業戰略的規劃。以環境氛圍明確企業定位,明確企業發展的短期目標、中長期目標,并根據企業自身特點以及通體目標進行戰略的規劃。執行時企業戰略成本管理規劃實施的關鍵。企業應以戰略成本規劃、目標為根本,按照月、季度、年的時間段對企業戰略成本規劃與目標進行分解,將戰略規劃工作落實到企業的實際經營過程中,并將戰略成本管理工作分解到企業的各個部門、各個崗位,是企業員工明確自身工作在戰略成本管理中的職責與權限,以此促進戰略成本管理的實施。

三、加強企業戰略成本管理人才培養,促進企業戰略成本管理的實施

現代企業的競爭是人才的競爭,作為戰略成本管理實施的基礎,企業戰略成本管理人才培養對企業戰略成本管理的實施有著重要的影響。針對目前企業戰略成本管理人才缺乏的現狀,企業應加強自身財務管理人才戰略意識的培養,是財務管理人員站在企業戰略視角考慮成本管理工作,促進企業戰略成本管理工作的開展。

結論:綜上所述,現代企業戰略成本管理應用是企業在激烈的市場競爭中尋求發展的關鍵,是企業追求利益最大化道路上的重要工具。企業必須認識到戰略成本管理與傳統成本管理的不同,以現代戰略成本管理理論為指導,開展企業的成本管理工作,促進企業綜合市場競爭力的提高。同時企業還要加強自身財務管理人才的培養,針對戰略成本管理實施所需人才對財務人員實施現代化的培訓工作,以此提高企業財務人員對戰略成本管理的認識與專業技術水平,促進企業戰略成本管理工作的開展,促進企業成本管理工作的實施。

參考文獻:

[1]王金勝.企業戰略成本管理概述[J].現代企業管理,2009,6

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企業戰略是企業家及企業的經營管理者在進行企業經營管理活動時必須考慮的首要問題，企業的發展是在歷史不斷演進中進行的，隨著科技的發展、社會的進步，企業本身和企業環境都在不斷的變化發展之中，企業戰略理論也經歷并形成了不同階段。本文在傳統戰略管理理論基礎上將社會資本理論應用到企業的戰略分析過程中，致力于探索基于社會資本的企業戰略分析框架。本文第一部分回顧了企業戰略理論，第二部分闡明了社會資本基本內涵及與企業競爭優勢的關系，第三部分分析了社會資本視角的企業戰略。

一、企業戰略理論回顧

企業戰略理論從其發展過程來看，根據企業戰略分析的內容與依據可劃分為企業結構觀、行業結構觀、核心能力觀和資源基礎觀四個重要階段:

1.企業結構理論的代表人物錢德勒通過對企業成長過程的分析,得出了企業結構跟隨企業戰略的結論。他通過大量的商業案例研究，提出了“戰略與結構”的命題，認為企業的經營戰略要適應環境的變化，企業的組織結構也必須隨企業戰略的變化而改變。企業結構分析理論的主要分析工具是SWOT分析法。該分析法通過對企業結構內的優勢與劣勢、企業結構環境內的機會與威脅進行識別和分析得出企業的戰略組合和戰略選擇。

2.行業結構學派主要代表人物邁克爾?波特將產業組織理論應用到企業戰略管理中，實現了兩者創新性兼容，并達成了戰略制定和實施兩個過程的有機統一。行業結構分析是確立競爭戰略的基石，理解行業結構是戰略制定的起點。行業結構理論的主要分析工具是五要素模型和價值鏈模型，五要素模型對各行業中影響企業利潤的主要因素進行分析，找出不同行業中有競爭前景的行業并確定為企業將要進入的行業。在確定了要進入的行業之后再用價值鏈模型對企業業務活動環節進行分析，決定采用什么戰略與之相匹配，即低成本領先、差異化和集中戰略。

3.核心能力學派的代表人物普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）于1990年在安德魯斯有關特色能力概念的基礎上提出了頗具影響力的核心能力概念。“企業核心能力”，是指各種能力中最起作用的部分，是各種能力的中心和發散點。它可以通過向外輻射，作用和影響著其他各種能力的發揮與效果。“企業核心能力”理論認為現代市場競爭主要取決于企業核心能力的競爭，企業戰略的目標在于識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。企業核心能力是企業長期積累形成的一種獨特能力，是企業持久獲取利潤的源泉。

4.資源基礎理論認為企業是戰略資源的集合體。伯格?沃納維爾特的《企業資源基礎論》（1984年）為企業戰略理論提供了一種新的研究范式，資源基礎理論強調“核心資源”的重要性，因此一個企業要獲得佳績，就必須發展出一系列獨特的具有競爭的核心資源，并將其配置到擬定的競爭戰略中去。

綜上所述，企業戰略分析的本質是對企業內外的資本進行分析，無論是企業結構以還是資源基礎觀的本質都是利用企業所能利用的戰略資本創造企業戰略優勢。

二、社會資本與企業競爭優勢

1.社會資本基本內涵。近年來隨著社會學概念與經濟學概念的交叉和滲透，社會資本已成為經濟與企業管理理論的一個研究熱點。社會資本是新經濟社會學中的核心概念，它是以社會關系網絡為載體的一種促進合作的資源(張其仔，2001年)。美國社會學家科爾曼(Coleman,1990年)是第一位有影響力地提出社會資本理論框架的學者，對社會資本進行了比較系統的研究。他把社會資本界定為個人擁有的社會結構資源，認為社會資本是根據其功能來定義的，和其他形式的資本一樣，社會資本是生產性的，能夠使某些目的的實現成為可能。羅納德.伯特(Ronald Burt 1992年)提出著名的結構洞理論，認為社會資本是一種結構競爭優勢的隱喻(metaphor)，他把社會資本定義為一種能帶來接近資源和控制資源的結構。林南（nan lin,2001年）從社會資源的角度研究社會資本，他指出社會資本是投資在社會關系中并希望在市場上得到回報的一種社會資源，是一種鑲嵌在社會結構中并可以通過有目的的行動來獲得或流動的資源。普特南(Putnam,1992年)認為社會資本是一種組織特點，如信任、規范和網絡等，它是生產性的，能夠通過對合作的促進而提高社會效率。綜上所述，社會資本的各種觀點之間雖然有所差異，但是都認為社會資本是一種社會資源。

2.企業社會資本與企業競爭優勢。企業社會資本是對社會資本主體的企業化，對企業社會資本的研究主要在兩個方面：即企業內部社會資本和企業外部社會資本兩類。企業內部社會資本是由于企業內部的員工、管理者、部門、團隊等之間的社會關系網絡而形成的社會資本，而企業外部社會資本是由于企業嵌入在外部關系網絡中所形成的社會資本。

企業是各種資源（資金資本、人力資本、知識資本、信息等）的集合體，是為了實現一定的目標而形成的一個組織。從企業內部社會資本這一層次來看，作為企業是一個制度化的組織，個人要進行有效的交流和共享企業內部非常專業化的技術知識，他們必須要有一個共同的知識網絡。而企業內部的社會資本可以促進這一知識網絡的建立，企業內部的社會資本所形成的信任規范、位置、結構等可以提高企業內部的信息交流與傳遞的效率。企業外部社會資本來看企業是在由無數組織體形成的一個網絡中，企業的競爭優勢就是企業在這個網絡中的位勢，這種位勢可以分為橫向和縱向兩種。橫向位勢指橫向企業間的關系，這些企業是在企業的生產經營過程中形成的同等的伙伴合作關系，他們可以通過社會資本形成某種形式的社會關系，容易將各自擁有的互補資源結合在一起，加速技術、信息、知識的轉移與擴散，也有利于降低技術成本和創新風險。縱向位勢指企業上下游之間形成的供應鏈關系，企業通過對供應鏈上價值鏈的分析，可以根據自身的資源確定核心能力所在。相關文獻研究表明：企業的社會資本具有促進企業內外部的集體行為、促進知識、信息及其它資源的流動、提高效率、降低成本、促進創新等效果，正是企業社會資本產生的這些效果，提升了企業的競爭優勢。

三、社會資本與企業戰略

1.社會資本網絡：企業戰略優勢來源。當代企業戰略的核心問題之一就是解釋企業的持續競爭優勢的來源（周小虎，2004年）。社會資本理論對企業戰略管理的貢獻是將競爭的優勢建構在企業社會資本的保護和創造基礎上的，它充分注意到社會資本在企業價值創造活動中的重要性，企業價值的創造是企業社會化的過程。企業的價值創造是嵌入于社會網絡之中的，企業的社會資本是企業網絡的價值。從網絡化視角來看，作為企業管理對象的組織是嵌入于社會網絡之中的。社會資本的網絡化理論通過結構嵌入、關系性嵌入和認知性嵌入來解釋管理行為與原子主義不同。原子主義理論(Gulati,IVohria & Zaheer,2000年)認為企業之間績效差異取決于企業某一方面的要素，企業結構觀、行業結構觀從企業的外部來分析并尋找企業的競爭優勢，資源基礎觀和核心能力觀則認為企業內部的資源和能力是企業競爭優勢的來源。而在今天信息化的社會里，企業的管理環境都發生了很大變化，如，組織外部的聯盟與合作、內部的橫向再造和虛擬化使得組織結構呈現出網絡化趨勢；在組織資源上，從物質資源、金融資源、人力資源發展到網絡資源；在組織治理上從單邊治理發展到網絡治理等。

網絡視角的企業戰略觀念可以有效地引導企業社會資本實現持續競爭優勢的管理實踐活動。在動態復雜性的環境下，企業的持續競爭優勢的實現更大程度上是受到不斷創新變革、及時調整資源結構的組織動態能力的影響。企業的社會資本網絡有助于通過個體所在網絡中的位置、個體間的網絡結構形式提高企業的知識吸收創新能力和組織的動態能力。

2.社會資本結構：企業戰略基礎。20世紀90年代以來，隨著電了、通信、計算機等信息技術的不斷創新和發展，模塊化的理念和方法逐漸引入企業的管理之中，進而成為推動產業結構調整和升級的革命性力量（余東華，芮明杰，2005年）。模塊化戰略也從本質上改變著現存產業和產為結構，重塑社會經濟的微觀基礎和基本結構，以至于當今產業己經進入模塊化設計、模塊化生產、模塊化消費的模塊化大發展時期。隨著產品設計和生產的模塊化，企業組織也出現模塊化傾向。這種模塊化的網絡便構成了企業雄厚的社會資本，這一模塊化的社會資本結構中，企業之間的信任、合作、規范、競爭是構建企業模塊化戰略的基礎。

基于模塊化的企業社會資本結構能夠通過供應鏈管理使成員企為業共享模塊化經濟（Modularity Economy），從而提高競爭能力。模塊化經濟來源于企業價值網絡的“新木桶效應”，按照模塊化的觀點，企業可以用自己的強勢部分與其他企業強項相結合，這種基于合作而構建的“新木桶”的每一塊木板都是最長的，從而使得木桶的容積達到最大。也就是說，企業價值網絡是不同組織能力要素的最優組合，由于每個成員企業都把焦點放在己最擅長的業務領域，能夠最大化地釋放已的資源和能力的潛力。在模塊化時代，業務聚焦戰略或業務歸核戰略逐漸取代縱向一體化戰略，企業內部價值網絡趨于分解，業務組合有所縮減，企業的主要戰略資源逐漸聚焦于核心業務，將一些非核心業務通過外包等形式轉移到企業外部。隨著業務、價值和組織結構等復雜系統的模塊化，企業必須形成自己的核心模塊，構建自己的核心模塊戰略。

3.企業戰略、產業融合與社會資本。科技的高度發達帶來了社會信息化和經濟全球化，隨著信息技術的滲透與擴散使傳統產業的封閉與排斥走向產業滲透與融合。在此過程中企業的社會資本也在不斷的增加與擴散。在一個如此多變的競爭環境里，戰略不再是沿著價值鏈確定的一個固定的活動集。企業戰略分析的焦點不僅僅是公司、產業，而是價值創造系統本身。在系統內不同的經濟行動者――供應商、商業伙伴、合作者、顧客一起工作共同創造價值。他們關鍵的戰略任務是這些行動者之間的關系和角色的重構，目的是以新的方式、新的參與者進行價值的創造，即企業社會資本選擇與重構。他們潛在的戰略目標是在能力和顧客之間創造一個可以提高的均衡。福特公司等傳統汽車制造業融合新經濟，現已逐步成長為光電機一體化產業企業，顯示出新的生命力。新舊經濟的融合發展是指高新技術及其產業作用于傳統產業，使得兩個以上產業融為一體，逐步發育成長為新的產業。企業家們要充分認識到新舊經濟融合發展是提升企業的必然選擇。