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中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-01

管理會計誕生于西方國家，隨后在全球范圍內廣泛應用，并取得了良好的管理效果。由于我國現代企業(yè)制度起步較晚，管理會計制度在具體應用過程中受到極大約束，特別是在經營管理決策中的地位微乎其微，嚴重影響了企業(yè)的健康發(fā)展。

一、管理會計與企業(yè)經營決策之間的關系

1.管理會計為企業(yè)運營決策提供多方面信息

會計是對企業(yè)運行過程中的各種資金使用情況進行統(tǒng)一管理，是對企業(yè)生產運營的控制與總結，其在賬目分析基礎上對會計資金進行全面的歸納、整理與總結。在企業(yè)日常運營中，會計基本任務是為企業(yè)多種經營活動進行核算（為各項經濟活動的開展搜集、處理會計信息）與監(jiān)督（對企業(yè)經營活動進行考核并采取針對性措施，以期完成預期目標）。而管理會計是旨在提高企業(yè)經濟效益，并通過一系列專門方法，利用財務會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，使企業(yè)各級管理人員能據以對日常發(fā)生的各項經濟活動進行規(guī)劃與控制，并幫助決策者作出各種專門決策的一個會計分支。管理會計會通過大量的資料、數據，并按照時間順序，客觀、全面地對會計信息進行定量分析，進而綜合反映企業(yè)具體經營情況，為領導層決策提供多方面數據支持，為企業(yè)各項活動的開展提供會計信息、社會經濟信息、技術信息等全方位信息，從而為企業(yè)管理提供全面幫助。

2.管理會計能配合經營決策的順利實施

“經營決策”屬于一個全方位、綜合性問題，會計工作可通過固定資產計算、稅務調整等方式對企業(yè)法人決策產生影響。會計工作能為企業(yè)管理者、經營者提供多種數據支持，更好地幫助企業(yè)在“低成本”運作方式下取得良好效益，更好地配合經營決策順利實施。

二、管理會計參與企業(yè)經營決策具體步驟

管理會計真正參與到企業(yè)經營管理中需要經過以下步驟：①確立企業(yè)決策目標，發(fā)現企業(yè)運營中的具體問題。追求經濟效益是企業(yè)發(fā)展的最終目標，及時發(fā)現問題是企業(yè)決策的重要前提。不管是目標確立還是發(fā)現問題，必須在全面信息資料基礎上進行測算，會計測算能及時反映企業(yè)運營指標。②圍繞企業(yè)決策目標，積極制定多樣化運行方案。要想實現某一目標，必須制定多種可行性計劃方案。這就需要會計人員積極分析各種方案，并出具會計分析報告，最終，在企業(yè)領導階層、會計人員、員工等共同參與研究下，確立經營決策方案。

三、管理會計在企業(yè)經營決策中發(fā)揮重要作用的策略

1.全面提高會計人員綜合素質

在信息化發(fā)展大背景下，必須積極完善企業(yè)會計工作，并全面提高管理會計人員綜合素質，從而充分發(fā)揮管理會計在企業(yè)經營決策中的作用。完善基礎會計工作，需要加強財務核算管理、財務監(jiān)督管理、資金管理。全面提高會計人員綜合素質，需重新定義人才素質結構。首先，提高會計人員基本技能與綜合素質，并通過團隊建設、拓展教育等方式，加強會計人員新技能、新知識培訓力度。其次，企業(yè)應加強自身發(fā)展平臺建設力度，積極引入復合型專業(yè)人才、管理類人才，為企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。全面加強會計人員綜合技能，使其全面掌握會計準則，在熟練掌握會計業(yè)務基礎上，針對性開展會計管理工作，從而為企業(yè)運營提供全面信息支持。

2.強化企業(yè)成本管理

企業(yè)應積極加強資金管理，并在此基礎上進行預算管理，真正將企業(yè)資金用到“刀刃”上。例如，會計人員可通過作業(yè)成本法編制企業(yè)成本預算表，從而更好地總結出哪一生產環(huán)節(jié)所耗成本大，哪一產品對企業(yè)利潤貢獻作用大，進而進行針對性管理。對于核算企業(yè)成本費用來說，核算費用與企業(yè)真實運營成本能為企業(yè)經營決策提供數據支持。在會計成本核算具體過程中，會出現成本追加、丟失等問題，針對性分析上述問題，能準確掌握企業(yè)日常生產管理過程中出現的問題。與此同時，通過財務分析、非財務分析總結出如何避免上述問題，從而，更好地強化企業(yè)成本管理，促進企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

3.加強企業(yè)多部門協同合作

具體管理會計日常工作中，在評估不同部門績效、比較分析固定資產重置成本等過程中，必須得到企業(yè)其他部門的配合。因為，即便會計人員掌握了系統(tǒng)的會計理論，沒有其他崗位人員協助，也很難對生產設備專用價值進行真正評價。因此，企業(yè)必須加強各部門協同合作，市場部門、生產部門等員工需及時向會計部門提供所需的專業(yè)信息。另外，還需進一步提高管理會計工作人員的熱情與積極性。在現階段企業(yè)職能管理制度、權威管理方式等雙重影響下，管理會計人員聽從領導安排，扮演者“執(zhí)行程序者”的角色。因此，管理階層應當制定科學的獎罰制度，真正提高會計人員工作積極性，并提高會計人員責任意識與使命感。

四、結語

綜上所述，在現代企業(yè)管理過程中，管理會計工作發(fā)揮著非常重要的作用。企業(yè)管理人員必須充分認識到管理會計的重要性，還應積極采取針對性措施，充分發(fā)揮管理會計應有的作用，進而促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]顧寧寧.管理會計為企業(yè)經營創(chuàng)造價值的問題及對策[J].財經問題研究，2014（03）.

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決策，是人類的生活和生產中較為普遍的一種行為方式，其是人類在對于一些事情的最佳解決對策上的一種選擇過程。對于企業(yè)來講，有位著名的管理學家曾說過，管理就是決策。這一點總結的很好，直接表現了企業(yè)管理的核心思路。決策對于企業(yè)來講，它是其任何行為最為原始的步驟，即決定著企業(yè)今后的行為方向、思維方向。企業(yè)決策方向的正確與否，決定著其發(fā)展的相關命運。在觀察一眾企業(yè)發(fā)展中出現的問題，不難發(fā)現其出現問題的原因都和決策有著很大的聯系。

在企業(yè)中，決策最根本的價值就是選取對企業(yè)發(fā)展最有優(yōu)勢、最有價值的行動策略。但這不能夠從根本上就決定了企業(yè)接下來的動作，因為還要考慮到一些將來的可能發(fā)生的事情，所以，決策中的風險因素是不能夠消除的。很多決策其企業(yè)的發(fā)展中有很多關聯性的，如果最初始的決策其方向如果錯誤的話就會導致全盤崩潰。就譬如像是安卓手機系統(tǒng)的出現與諾基亞手機的衰敗，其在當年在手機領域以一種睥睨的姿態(tài)傲視著一眾手機品牌。可當安卓系統(tǒng)的出現，打破了這一現象，眾多手機廠商都投入了安卓的陣營中，而諾基亞卻故步自封一直使用著自己的手機系統(tǒng)，導致其市場份額一直被纏食。而諾基亞雖然做出了相對正確的決策，在后期與微軟的手機系統(tǒng)進行合作，也有了一些起色，但最終還是衰敗了。

所以，企業(yè)管理層若想獲得決策的成功，就需要在決策的同時引入科學的決策手段和理論依據，在保證決策能夠給其帶來足夠利潤的同時，也要保證其決策的關聯性。而在企業(yè)管理決策中引入管理經濟學就是一個不錯的選擇。

二、企業(yè)管理決策的現狀

現今我國的企業(yè)管理中，其對于學術型的決策理論應用還不到位，導致企業(yè)在決策中還存在著很多問題。

（一）決策存在著片面性

在企業(yè)中，最高的決策權利通常是掌握在企業(yè)領導的手中，而其手下的員工大多是根據領導的相關指示進行理解和執(zhí)行的。這使得領導在下決策時，大多數都憑著其一些經驗來進行決策，這種決策存在著片面性、倉促性，未能夠體現決策應有的科學性、大局性。比如說，中國著名的樂視公司，在業(yè)界擁有比較好的市場空間，和發(fā)展?jié)摿ΑＨ绻麡芬暲^續(xù)堅持本土化運營，發(fā)揮其所具有的網絡媒體優(yōu)勢，將會一直保持較好的市場業(yè)績表現。但是最近半年來，樂視資金鏈斷裂，企業(yè)陷入了嚴重的信貸危機，大量員工工資與供應商貨款被拖欠，其中最為主要的原因是樂視在進行企業(yè)的決策當中，缺乏全面的市場可行性分析，盲目的進入了智能汽車領域，最終導致企業(yè)融資困難，產品創(chuàng)新乏力，原有的企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢逐漸喪失。通過樂視這一反面案例可以看出，當前的我國很多企業(yè)在決策方面呈現出較大的片面性問題，需要在今后的企業(yè)改革與管理當中，積極的引入相關的原理與思想進行逐步的完善，例如管理經濟學思想。

（二）決策缺乏著適用性

大部分的企業(yè)決策，都是根據領導的決定來進行來進行的。如果領導對于企業(yè)基層不夠了解的話，就會導致在這個決策執(zhí)行中就會存在很多的難度。并且沒有根據企業(yè)的現狀來制定決策，更不適合企業(yè)的發(fā)展。我國一些具有市場發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)，在完成了本土化的升級與發(fā)展之后，陸續(xù)將目標聚集國際市場與海外市場。我們在看到企業(yè)對外擴張取得效益的同時，也應該看到一些企業(yè)在發(fā)展決策中存在著一刀切的思想。在企業(yè)的人力資源管理、產品的市場營銷以及企業(yè)文化構架方面，還沒有進行因地制宜的量身定制。最終導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略水土不服，無法發(fā)揮出原有的優(yōu)勢與價值，因此面對日趨激烈的市場競爭，市場的參與者，政府的決策者，都應該本著實事求是，具體問題具體分析的思路，來提高企業(yè)發(fā)展普適性。但是從目前來看，我國的諸多企業(yè)還有著很長的一段路要走，所以對于引進科學、先進的理論與管理技術就顯得格外重要，并且對于我國企業(yè)今后的發(fā)展還有著一定的帶動作用，使我國的一眾企業(yè)在國際市場上擁有更加強大的競爭力。

（三）決策缺少應有的理性思維

在很多企業(yè)在對待問題上，沒有足夠的理論依據以及邏輯推斷，致使其在決策毫無根據，沒有凸顯出應有的理性思維。這會導致企業(yè)資金的白白投入，輕則會造成經濟損失，總則將會是企業(yè)崩塌。就比如說格力制造手機這一事件，雖然格力在我國的空調領域是數一數二的地位，但是其發(fā)展手機在沒有對市場進行細致調查的情況下，全憑這領導的喜好來開展手機這一行業(yè)，其后果可想而知，而現實也證明了這一點，購買格力手機的人寥寥無幾。

所以，基于當今中國的企業(yè)管理決策的現狀，各個企業(yè)則更應該使用科學先進的決策手段，以應對當今復雜的經濟環(huán)境。

三、應用管理經濟學對于企業(yè)的積極影響

（一）對企業(yè)內涵的影響

現代影響企業(yè)建立的因素不僅僅是資金，還是理論和技術的積累。企業(yè)的發(fā)展路線，也不僅僅是普通的資本累積，更是對于企業(yè)內涵的相關培養(yǎng)。通過管理經濟學與企業(yè)的實際管理相結合，在平時的管理決策中運用管理經濟學的方式，不僅能夠有效分析各種問題的解決對策，還為企業(yè)的發(fā)展方向提供良好的發(fā)展方向。企業(yè)管理者通過這些良好決策的應用，在加深企業(yè)內部技術與人才的有效利用的同時，深化了企業(yè)的內涵。

（二）對企業(yè)競爭力的影響

這里的競爭力影響主要是兩個方面。第一個方面是，企業(yè)通過管理經濟學的需求理論運用，在對于產品價值的管理決策中，能夠獲得最優(yōu)的結果，這種結果能夠提升產品自身的競爭力，加深企業(yè)產品在其領域市場中能夠獲得更好的效果。第二個方面是，通過管理經濟學的市場理論運用，能夠讓企業(yè)的利潤達到最大化，實現企業(yè)資本快速累計，并且還加強企業(yè)的運作實力，這些都能使企業(yè)從客觀的角度擁有了更強的競爭力。

（三）對企業(yè)風險的影響

企業(yè)在相關決策中，必然會存在著一定的風險因素。所以管理者在做任何的決策中，就必須對風險進行預測。而通過對于管理經濟學的運用，使管理者得到系統(tǒng)科學的數據化分析，并且還有相應的數學模型能夠獲得相對準確的風險概率分析。這能夠在很大的程度上降低企業(yè)決策中出現風險的概率。同時，企業(yè)還能夠根據管理經濟學的相關提示，依據風險作出有效的防備計劃，是在風險放生的同時企業(yè)就能作出積極地回應，使企業(yè)損失降到最低。

四、管理經濟學在企業(yè)決策中的應用

在管理經濟學中，其最為重心的內容，就是強調企業(yè)經濟管理決策中的理性思維。這種理性思維不僅體現在企業(yè)決策者分析問題的整體性上，還體現在企業(yè)決策者的經濟概念以及對于經濟發(fā)展的認知上。通過管理經濟學的相關數值分析，企業(yè)管理者在決策的方向上以及對于管理思維上都有著同樣的準確度。其具體應用如下：

（一）通過函數模型來決定決策方向

管理經濟學主要是通過某些函數模型，來影響企業(yè)管理的決策方向。比如說通過函數來決定企業(yè)產品的成本控制。在對于提高效率的計算中，可以使用的函數是Q=f（L，K0），保證K0的系數恒值，企業(yè)產品的產能會跟著L的系數增大而提高。如果某一個企業(yè)使用三人組的工作結構，并且這種工作結構的效能還高于普通的工作結構，在保證工作條件的一致的情況下，員工的效率也都提高了百分之二十。在對于成本降低的計算過程中，可以使用邊際產量原理來求出結果。其主要的函數為MPL=Q/L，這個原理就是在生產方式相同的情形下，某些因素的變換會影響總結果的變化。這里的變換就是MPL。在此之上，從這個函數模型上可以明白，在總的產品產量不發(fā)生改變的時候，減少作業(yè)人員能夠降低成本。通過相關函數的模型，企業(yè)管理在決策中，能夠做出清晰的計劃來進行相關的經濟活動，在降低風險的同時，加深了企業(yè)整體銷量。

（二）對產品價格、市場的合理分析

在進行這項工作中，企業(yè)在對產品定價的相關決策中，首先要把產品的價格稍微抬高一些，再根據產品在市場中的表現進行調控。還可以進行降價銷售的方式，降價是一種企業(yè)經常使用的方式，由于產品的利潤達到最高的時候都是其價格浮動性比較高的情形下。

通常情況下，企業(yè)在進行產品的定價過程中，首先制定較高的價位，然后根據市場產品的價格逐步減價，這種減價方式是產品銷售中經常使用的手段，因為產品最大利潤化一般出現在價格彈性充足的情況下。企業(yè)的相關人員必須要了解產品浮動的價格變化，與此同時還要清楚各種相關產品之間的聯系，一定要計算好產品之間的數值比。通常情況下，其最后數值顯示越大，說明產品之間有著強烈的競爭，反之則是互補商品。相關銷售人員只有在全面了解產品價格浮動的前提下，才能在市場中占據有利先機，才能夠對產品進行時時更換，把握市場先機，從中贏取利潤。此外，企業(yè)內部對產品價格的調整也直接關系到消費者的需求量，所以企業(yè)要做到時刻關注消費者對產品喜愛的偏好，從而更加準確的進行調整價格，以促進消費者的購買欲望。

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一、企業(yè)經營管理中激勵決策存在的問題分析

二、企業(yè)經營管理中激勵決策的優(yōu)化研究

上文中我們提到，企業(yè)在經營管理中的經營決策有著差異性不明顯、科學性較低、激勵制度不完善等問題，這嚴重影響了激勵決策的激勵作用，不利于提升企業(yè)的人才競爭力，因此對企業(yè)經營管理中的激勵決策進行優(yōu)化是十分必要的，而要想實現對企業(yè)激勵決策的優(yōu)化，首先要了解影響激勵決策的主要因素，之后才能夠針對性的明確優(yōu)化途徑，下面對影響激勵決策的因素以及激勵決策的優(yōu)化途徑進行研究。

1、影響激勵決策的因素

（1）人性因素

現代企業(yè)的管理強調以人為本，在企業(yè)經營管理中的激勵決策也受到人性因素的影響，不同員工的性格、性別、工作崗位等都有著一定的區(qū)別，其對工作的態(tài)度也截然不同，這就對企業(yè)經營管理中的激勵決策提出了更高的要求，由此可見，人性因素是影響企業(yè)激勵決策的重要因素。

（2）組織結構因素

對于激勵決策來說，組織結構就是激勵者與被激勵者之間的關系，同一激勵決策在不同組織結構中實行可能會產生不同的激勵效果，企業(yè)中各個部門各司其職，不同部門以及不同崗位性質都會對激勵決策產生一定的影響，如果企業(yè)組織結構的管理層次不清晰，組織結構換亂，則在實行激勵決策的過程中很可能出現爭議性的問題，這對于激勵決策激勵作用的實現有著一定的負面影響。

（3）需求因素

需求是人類不斷發(fā)展的動力，對于企業(yè)來說，激勵決策的制定應當以員工的需求為中心，員工在日常工作的過程中會存在安全型需求、情感需求、物質需求等多種需求，這些需求是激勵其發(fā)揮主觀能動性的關鍵，由此可見，需求因素是影響企業(yè)經營管理激勵決策的重要因素。

2、企業(yè)經營管理中激勵決策的優(yōu)化途徑

在上文中我們首先探討了企業(yè)經營管理中激勵決策存在的主要問題，明確了激勵決策優(yōu)化的必要性，之后探討了影響激勵決策的三個因素，分別是人性因素、組織結構因素和需求因素，明確了企業(yè)經營管理中激勵決策的優(yōu)化方向，基于以上，現提出以下激勵決策的優(yōu)化途徑。

（1）采取差異化的激勵方式

上文中提到人性是影響激勵決策的重要因素，因此企業(yè)應當注重以人為本，對員工進行差異化的激勵。企業(yè)員工之間在性格、能力、薪資水平、年齡、性別等各個方面都有著一定的差異性，這就要求企業(yè)在經營管理中采取差異化的激勵方式，只有這樣才能充分發(fā)揮激勵決策的重要作用。首先，企業(yè)應當對所有員工進行差異化的分類，例如對每一個員工進行性格測試，了解每一名員工的性格特征，并根據測試結果進行分類，以此為基礎制定激勵對策；其次，企業(yè)有著多種崗位，上文中提到，需求是影響激勵決策的重要因素，而不同崗位員工的需求是不盡相同的，以技術部門為例，對技術研發(fā)部門人員如果采取物質激勵則不能很好的達到激勵效果，因為技術人員更加注重自身技能的提升，更加注重企業(yè)領導的肯定，因此應當對技術部門人員采取技能培訓方面的激勵以及情感精神上的激勵，例如頒發(fā)榮譽獎章和證書等。

（2）注重激勵激勵決策的科學性

社會的發(fā)展是有著一定的規(guī)律的，對于企業(yè)的經營管理來說也應當遵循發(fā)展的規(guī)律來制定激勵決策，只有這樣才能夠保證激勵決策的科學性，才能夠保證激勵決策能夠充分發(fā)揮激勵作用。具體來說，首先，企業(yè)應當對當前的經濟形勢進行分析，以此為依據來制定激勵決策；其次，企業(yè)應當以科技發(fā)展的眼光來看待激勵決策的制定，要積極收集員工的基本信息，通過科學的評價方式來選擇最優(yōu)的決策；第三，企業(yè)應當對激勵決策實施前后的效果進行有效評估，以此來不斷完善激勵決策，從而保證激勵決策的科學性。

（3）建立健全的激勵制度

企業(yè)在經營管理中的激勵決策受到人性、組織結構以及員工需求等多因素的影響，這就決定了企業(yè)激勵決策的制定是一個復雜的過程，因此應當建立健全的激勵制度來作為激勵決策制定及實施的基礎。

首先，應當建立一個公平、公開、公正的激勵環(huán)境，展開透明激勵，只有這樣才能讓員工在工作的過程中不斷增加對企業(yè)的信任程度，才能夠充分激發(fā)員工在工作中的積極性；其次，企業(yè)應當積極收集員工的激勵反饋信息，并對這些信息進行科學的整理和分析，總結激勵決策中存在的不足和問題，以此為基礎不斷完善激勵決策。

三、結論

綜上所述，企業(yè)的激勵決策能夠幫助企業(yè)建立人才優(yōu)勢，這對于幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中立足有著積極的意義。當前許多企業(yè)在經營管理中的激勵決策還存在一定的問題，這會制約其激勵效果和激勵作用的實現，這就需要對企業(yè)經營管理中的激勵決策進行優(yōu)化。本文簡要探討了影響激勵決策的因素，并針對性的提出了幾條激勵決策優(yōu)化途徑，旨在充分發(fā)揮企業(yè)經營管理中激勵決策的重要作用，促進企業(yè)人才的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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二、電力企業(yè)經營管理中存在的問題

由于電力公司是老國有企業(yè)，他們缺乏快速接受和吸收新事物的能力。作為傳統(tǒng)的國有企業(yè)，電力企業(yè)缺乏科學有效的理論指導，沒有合理的資金配置。對于一個發(fā)達的企業(yè)，企業(yè)社會融資和資本應該充分掌握現金流。然而，目前中國的一些電力公司對現金流不夠重視，忽視了對其的管理。由于沒有合理的規(guī)劃和使用，資金分配嚴重不合理，導致電力企業(yè)持續(xù)低水平運行，許多產品生產過剩，從而導致產品的積壓。大量的投資見不到回報，電力企業(yè)存在不合理的資本鏈。管理不到位，流動資金的使用減少，資金積壓和資金不足對電力公司的融資構成巨大風險。雖然現在電力公司引入了一些企業(yè)內部會計控制管理的法規(guī)，但在電力公司中，由于學習緩慢、消化緩慢、實施緩慢等問題，使大多數電力公司尚未了解相關法律法規(guī)，尚未靈活運用相關法律法規(guī)有效規(guī)范企業(yè)管理。電力公司存在很多經濟管理問題，資金內部控制也無效。整個生產、銷售和運營都是脫節(jié)的，各個部門之間沒有有機的統(tǒng)一。生產部門只管理特定的生產，企業(yè)內部財務部門僅按日常開支和賬戶運作，對企業(yè)的各種經營費用和支付狀況的使用沒有長期有效的監(jiān)督。

三、加強電力企業(yè)資金管理的有效措施

1.改善電力企業(yè)的交易方式。電力企業(yè)要想從外部途徑中獲得資金，需要和他人進行交易，將自身資金進行投資。大部分電力企業(yè)和公司都會經過研究論證之后，才能進行交易。首先，要考慮自身資金的充足率，交易資金是否符合要求。其次，要考慮資金的回報率及投資風險的大小。另外，還要加深自己對市場和行業(yè)的認識，知道當前的大環(huán)境和相關政策，從而了解交易項目的可行性與合理性，交易方式的正確與否。為防止資金的浪費和損失，有必要保障交易的安全。電力企業(yè)的增值是電力企業(yè)的責任的一部分。為了提高電力企業(yè)的價值，更需要良好的運作模式和有規(guī)劃的資本運作，以實現最大化的經濟效益。所以，電力企業(yè)的經濟管理應以整體經濟效益為總體目標，有機地聯系各個環(huán)節(jié),加強管理，有效防止企業(yè)生產成本的增加和發(fā)電量的損失，進而增加企業(yè)收入。2.強化電力企業(yè)的資金管理意識。企業(yè)管理者必須充分考慮企業(yè)資金的使用和管理問題，樹立正確的資金管理意識，負責資金流動和企業(yè)的良性發(fā)展。電力企業(yè)的管理者應該不斷加大企業(yè)的內控管理和宣傳力度，通過有效合理地使用企業(yè)內部資金和科學的培訓經營管理相關知識來提升員工對企業(yè)內部成本的控制意識，使他們充分了解市場行情，把握住各種發(fā)展機遇，待時機成熟時可以進一步引入外資來增強企業(yè)的發(fā)展動力。多角度進行比較，確定高質量的投資計劃，并按市場規(guī)則進行運作，不斷增加企業(yè)資金，保證企業(yè)的流動資金充足。實現投入支出合理周轉，進一步提高公司的資金使用率。3.抓住電力營銷和資金回收。要想企業(yè)得到良好發(fā)展，就必須緊跟市場發(fā)展的步伐，根據市場變化及時調整自身，增強企業(yè)的穩(wěn)定性。對于電力企業(yè)來說，也要緊跟市場的步伐，及時進行資金回收，因為生產資金一旦被占用，就會給企業(yè)造成嚴重的損失，無法正常經營，導致電力企業(yè)陷入困境。作為一家電力企業(yè)，它面臨著特殊的市場需求，有必要在市場上尋求不同的解決方案。根據消費者的需要調整企業(yè)發(fā)展的方向，才能增強企業(yè)的生命力，提高對消費者的重視程度，利用市場這一決定性因素改善企業(yè)管理，增加企業(yè)應對挑戰(zhàn)的能力。除此以外，企業(yè)還應通過建立完善的責任機制和激勵制度，促使生產人員積極工作，保證企業(yè)的良好運作。生產、經營、銷售和售后的方方面面都要做好，才能保證企業(yè)的良好發(fā)展，使得企業(yè)能迅速收回資金。

四、整合企業(yè)經營管理人才

1.把握企業(yè)經營的關鍵點。根據經濟管理的理論認識到企業(yè)管理的關鍵點。在企業(yè)管理的各個方面，管理要點構成了企業(yè)管理的關鍵線，關鍵管理人才的整合與公司的長期可持續(xù)發(fā)展有關。作為電力企業(yè)的管理者，必須精確把握企業(yè)管理工作的重點，在實踐中觀察分析，從而加強對關鍵點的管理，形成一個管理網絡，從整體上管理企業(yè)，促使企業(yè)實現發(fā)展目標。企業(yè)可以通過增加關鍵環(huán)節(jié)的人才力量以及人才資源的培訓投入來增強經營管理水平。對人才進行跟蹤培養(yǎng)，及時發(fā)現企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題，并提出改進措施。只有在實踐中發(fā)現問題，彌補不足，才能不斷改善企業(yè)管理，提高管理人員的專業(yè)水平，完善企業(yè)管理。2.重視并整合專業(yè)技術人才。要想實現利益的最大化，電力企業(yè)必須開源節(jié)流，在增加外部投資的基礎上，節(jié)約自身資源，企業(yè)要最大限度地發(fā)揮人力和物質的功用，減少運營成本，增加管理質量，從而追求最大的經濟效益。要對公司的運營狀況、成本控制和盈利因素進行全面分析，確定關鍵運營環(huán)節(jié)，妥善管理，培養(yǎng)關鍵人才。電力企業(yè)的效益不高，原因在于企業(yè)自身的經營管理制度不合理、不健全，因此，企業(yè)管理人員需要把控內部經營管理，特別是加強對少數關鍵人才的培訓和資源整合，提升符合企業(yè)發(fā)展的人才利用率。

篇（5）

目前大部分企業(yè)存在一個誤區(qū)――稅是財務的事。正是這種觀念影響到企業(yè)依法納稅，給企業(yè)帶來了巨大的稅收風險。本文就企業(yè)經營決策的管理與風險控制談談個人的一點看法。

一、目前企業(yè)存在的稅收風險

企業(yè)存在稅收風險主要有三大環(huán)節(jié)：一是企業(yè)負責人決策產生的稅收風險；二是業(yè)務部門做業(yè)務產生的稅收風險；三是財務核算與交稅產生的風險。

（一）企業(yè)負責人決策產生的風險

企業(yè)負責人普遍認為：沒有經營收入公司怎么生存？所以，他們都把主要精力放到經營上，稅的問題，交給財務來解決，造成企業(yè)在經營決策時可能隨時帶來大量的稅收風險。

（二）業(yè)務部門做業(yè)務所產生的稅收風險

合同決定業(yè)務過程，業(yè)務過程產生稅，合同是產生稅的根源。只有加強業(yè)務過程的稅收管理，才能真正規(guī)避稅收風險。目前企業(yè)普遍沒有從根本上重視業(yè)務部門的稅收問題，從企業(yè)負責人到每一名員工，大家都認為，業(yè)務部門的主要工作是搞好經營，為公司創(chuàng)收，但卻不知道在創(chuàng)收過程中不當的業(yè)務操作可能會給公司帶來巨大的稅收風險。

（三）財務核算與繳稅產生的稅收風險

企業(yè)財務部門的主要職能是監(jiān)督作用，通過財務分析來發(fā)現業(yè)務部門存在的問題，針對問題幫助企業(yè)制定相應的管理措施，以達到控制和規(guī)范的目的，使企業(yè)能更好地利用資金，有效地控制費用、避免損失，規(guī)避風險。財務部門可以監(jiān)督業(yè)務部門，那么誰來監(jiān)督財務部門，有沒有企業(yè)領導知道財務賬是否做得準確、合法？這也是很多企業(yè)面臨的問題。很多企業(yè)就因為財務的疏忽，或業(yè)務素質低下導致企業(yè)多繳稅。

例1，某房地產公司擬成立一個酒店公司，作為其全資子公司。建酒店需買地，由誰為主體購買地，有以下兩種操作方法：

1.由房地產公司購買建成酒店后再作為投資成立酒店子公司，或直接將土地作為投資成立酒店子公司。房地產公司購買地建成酒店或直接將土地再作為投資成立酒店子公司，這種模式在稅法上要視同銷售來處理，要繳納土地增值稅、契稅、營業(yè)稅及附加等，稅額巨大。

2.先成立酒店公司，以現金投入酒店公司，再由酒店公司投資購地興建。

這種模式，不需要交任何稅金。

以上兩種模式比較，雖然投入資金相同，但第2種模式顯然比第一種模式節(jié)約了大額稅金。

二、企業(yè)稅收管理中的誤區(qū)

由于企業(yè)存在稅是財務部門的事的誤區(qū)，業(yè)務部門只負責創(chuàng)造收入，只要是能給企業(yè)帶來收入，合同可以隨意簽，稅收問題應該財務來處理。殊不知“合同決定業(yè)務過程，業(yè)務過程產生稅，只有加強業(yè)務過程的稅收管理，才能真正規(guī)避稅收風險。”業(yè)務部門是產生稅的根源，稅怎么交不能看賬怎么做，而要看業(yè)務怎么做，如果業(yè)務部門不按照稅法的規(guī)定去做業(yè)務、簽合同，或不利用稅收政策來規(guī)避納稅風險，等出了問題或產生了稅收結果之后，讓財務來解決、來處理，這只能是事后的過程，財務只能通過賬來掩蓋前面的業(yè)務過程，以達到少交稅的目的，這就形成偷、逃稅款，產生稅收風險。

三、企業(yè)如何管理與控制經營決策中產生的稅收風險

稅是業(yè)務過程產生的，是財務部門繳納的，但是稅收產生的主要根源在經營決策。公司要發(fā)展，風險要規(guī)避，必須加強內部的稅收管理，制定一些相應的管理措施來約束各種經營行為，使之符合稅法的規(guī)定。

（一）經營決策程序中須有財務部門的參與

企業(yè)在作出經營決策時，除了考慮經營收入外，還應該考慮決策所產生的稅收影響，就如很多企業(yè)為了規(guī)避經營風險，聘請法律顧問一樣，企業(yè)在經營決策中對于稅收風險的規(guī)避，也應咨詢顧問，財務部門就是這樣一個角色。如果在重大經營決策上財務部門不能解決，則可咨詢一些中介機構，或聘請稅務顧問，將稅務風險控制在事前。

（二）公司業(yè)務合同會簽程序應有財務部門的參與

業(yè)務部門在簽訂業(yè)務合同時，應讓財務部門進行審核會簽。很多企業(yè)在合同簽訂時，沒有財務部門的參與，合同簽訂完后財務部門才知道這筆業(yè)務，此時稅務風險已成既成事實，只能“亡羊補牢”，有時甚至完全無法補救。所以在合同會簽審核程序中應有財務部門的參與。

（三）建立監(jiān)督體系，加強對財務部門的監(jiān)管

在稅收風險管理中，財務部門可以監(jiān)管業(yè)務部門，但財務部門因做賬帶來的風險由誰來監(jiān)管？企業(yè)應建立內部審計監(jiān)督機制，成立審計、監(jiān)察部門，財務部門監(jiān)管業(yè)務部門，審計、監(jiān)察機構監(jiān)管財務部門，公司領導監(jiān)管審計、監(jiān)察機構，形成層級風險管理體系。必要時，可聘請外部專門機構對財務部門進行檢查、審計。

（四）加強財務人員的培訓，提高財務人員的業(yè)務素質

篇（6）

第一，企業(yè)成本管理。

企業(yè)成本管理是指一個企業(yè)以經濟目標為中心，對經濟活動過程中的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調整以及考核評價等多個方面進行管理，從而實現企業(yè)經濟效益的最大化。在日常的企業(yè)財務管理活動中，主要包括資金管理、成本管理以及利潤管理等三個部分。

一是成本管理是資金管理的重要依據。企業(yè)在項目經營管理中的資金分配與使用，必須以企業(yè)的經營成本為依據，企業(yè)成本管理必須貫穿企業(yè)生產經營活動的全過程，從物資采購、物流控制、人員出差等多方面綜合施以影響，以節(jié)約財務費用、服從企業(yè)成本管理需要為根本出發(fā)點。另外，企業(yè)資金的持有量也會嚴重影響到企業(yè)在銀行的信用度以及企業(yè)融資的難度，這些都會對企業(yè)的發(fā)展起到決定性的作用。

二是成本管理是利潤管理的根本前提。企業(yè)在承接某項工程或項目前，都必須按照要求進行招標、投標工作，在此過程中，企業(yè)成本管理的效果決定了企業(yè)報價的高低，也決定了企業(yè)是否可以如愿拿到該項目，并獲取利潤。在同等質量的前提下，報價較低的企業(yè)更有機會拿到項目。在整個項目實施過程中，企業(yè)的成本管理水平在某種程度上決定了企業(yè)的利潤水平。

第二，企業(yè)經營決策原則

企業(yè)要想獲得更多的利潤，就必須努力降低自己的日常成本，這也是企業(yè)實施成本管理的核心內容。對于成本管理是企業(yè)經營決策核心，必須遵循經營決策一般性原則。

一是系統(tǒng)統(tǒng)籌原則。它要求決策的制定和執(zhí)行，必須有整體觀點、綜合觀點、連續(xù)觀點。決策的任何一個步驟、任何一個方面、任何一個環(huán)節(jié)的問題，都應該放在決策過程這個大系統(tǒng)中來考察，切忌片面地、孤立地、就事論事地做出決策。

二是風險預警原則。任何決策都有一定風險性。要清醒地認識到各種決策方案的風險性。一方面，既要敢于冒風險，一點風險都沒有的決策是極端保守的決策，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展；另一方面，又要防止盲目決策，不顧風險。

三是信息收集原則。信息的準確、及時是經營決策的必要條件，沒有信息，決策就成為無米之炊；沒有準確、及時的信息，就沒有科學的決策。決策所需的信息收集得越多、越準確、越及時，決策的基礎就越堅實，決策的成功率也就越大。

四是反饋診斷原則。反饋就是對決策所導致的后果及時進行調整。由于環(huán)境和需求的不斷變化，最初的決策必須根據變化了的情況做出相應的改變和調整。這種改變和調整是保證經營決策合理化、科學化不可缺少的一環(huán)。

二、企業(yè)成本管理的經營決策方法

第一，定性決策方法：它的基本思想是直接利用某一專業(yè)領域專家的經驗，根據已知情況和現有資料，提出決策目標和方案，并作出相應的評價和選擇。這種方法主要適用于那些難以定量化的決策問題，同時也可對某些應用定量決策方法作出的決策進行印證。

第二，定量決策方法：它的基本思想是把決策的常量與變量，以及變量與目標之間的關系，用數學關系表達出來，即建立數學模型。然后根據決策條件，通過計算求得決策答案。這種方法主要適用于重復性、程序性決策。主要方法有確定型決策、風險型決策和不確定決策3種。

第三，非確定型決策方法：這種類型的決策主要取決于決策者的經驗對未來狀況分析判斷的能力，以及審時度勢的膽識，并可以用各種決策標準進行分析和衡量，幫助決策者進行判斷和選擇。對非確定型決策，不同決策者可根據自己掌握的情況采取不同標準，作出不同的抉擇。

三、加強企業(yè)成本管理與經營決策的相關措施分析

第一，加強企業(yè)內部各部門間的合作。企業(yè)要充分結合部門間的優(yōu)勢，群策群力，結合企業(yè)實際，共同制定企業(yè)成本管理目標。在具體操作過程中，相關財務人員要加強對企業(yè)日常運營成本的核算，并將結果迅速反饋給上級職能部門，企業(yè)管理經營者要根據反饋意見，及時調整措施，確保成本管理的最優(yōu)效果。此外，企業(yè)內部各部門間要互通有無，加強經驗交流，可以通過組織技術練兵、優(yōu)秀事跡報告會等活動，加強企業(yè)員工的成本管理意識和成本管理能力。

第二，建立健全企業(yè)成本管理考評體系。良好的成本管理考評體系可以有效地實現企業(yè)成本管理考評的制度化與規(guī)范化。企業(yè)必須結合自身的實際情況，建立專業(yè)成本管理考評機構，完善考評制度，明確考評指標，逐步建立健全科學合理的企業(yè)成本考評體系。企業(yè)一方面可以在考評中查找問題、改進工作；另一方面也可以獎勵先進、督促后進，從物質上激勵員工，從而確保企業(yè)全面成本管理工作的最終實現。

第三，突出員工主人翁地位。員工是企業(yè)的主體，也是企業(yè)的核心資源。企業(yè)員工工作態(tài)度的好壞、工作效率的高低直接關系到企業(yè)的生死存亡。因此，在加強企業(yè)成本管理與經營決策的實踐過程中，必須廣泛深入企業(yè)員工內部，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，突出員工的主人翁地位，鼓勵每一位員工積極參與企業(yè)成本管理工作；提升員工的集體榮譽感和團隊凝聚力，在工作過程中，要一切從企業(yè)的根本利益出發(fā)，把全體員工擰成一股繩，最大程度地激發(fā)員工的工作能力，增強企業(yè)工作效率，提升企業(yè)效益。

四、優(yōu)化企業(yè)經營戰(zhàn)略的策略

第一，更新企業(yè)經營戰(zhàn)略觀念。

隨著當前市場經濟的快速發(fā)展和企業(yè)競爭的日益激烈，我國企業(yè)面臨著一系列的變革。在企業(yè)變革的過程中，不斷更新經營戰(zhàn)略觀念顯得尤為重要。首先，樹立競爭的觀念。企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的目的就是在市場競爭中擊敗對手，可以通過經營決策管理，在市場上形成競爭優(yōu)勢地位。其次，樹立創(chuàng)新觀念。企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢，必須創(chuàng)新觀念，不斷進行組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，促進企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效運行。再次，要樹立風險經營觀念。在企業(yè)運行過程中，要善于對環(huán)境進行科學預測，有效預見各種企業(yè)風險，使風險損失降到最低，提高企業(yè)的風險承擔能力。

第二，不斷提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。

首先，要把企業(yè)經營管理的實施作為戰(zhàn)略管理的主要內容。在企業(yè)發(fā)展的過程中，積極組織企業(yè)戰(zhàn)略的實施，克服各種困難，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略的有效運行。其次，在企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程中，要加強對原有戰(zhàn)略的評價和調整。要把原有戰(zhàn)略和當前戰(zhàn)略相比較，找出兩者之間的差距，并進一步分析產生差異的原因，從而能夠更好地解決問題，使企業(yè)經營戰(zhàn)略在實施過程中不斷完善。再次，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理的日常管理。企業(yè)只有加強內部的現場管理和外部的市場銷售管理，才能促進企業(yè)經營戰(zhàn)略更好地得以實現。

篇（7）

我國正處于社會主義經濟改革時期，現有經濟事業(yè)發(fā)展也尚處于起步階段，各種條件制約了市場經濟體制變革的走向。早期受到國家政策及市場條件的影響，新型產業(yè)模式難以得到經營者的認可，大部分企業(yè)都保持著傳統(tǒng)的生產方式。實踐證明，為了創(chuàng)造更多的經濟收益，企業(yè)必須堅持從勞動密集型轉移到技術密集型，這樣才能完成經濟收益最大化的目標。

一、勞動密集型產業(yè)的缺陷

過去勞動密集型產業(yè)為社會提供了各種必需品，滿足了企業(yè)生產及消費者購買的需求，促進了社會生活水平的全面提升。發(fā)展至今，勞動密集型產業(yè)模式的缺陷更加明顯，主要包括：

成本高。成本費用是決定企業(yè)生產或經營收益的關鍵要素，控制成本資金才能實現收益的最大化，這是經濟學中強調的重要理論。回顧勞動密集型產業(yè)的發(fā)展歷程，其整體經營的成本耗資較高，要求企業(yè)參與項目建設時提供較多的成本費用。首先，勞動密集產業(yè)要投入大量的勞動力，企業(yè)需招聘大量人員才能完成某一項生產任務，這其中消耗的薪資費用大；其次，生產資料采購成本多，產品加工原材料、配合料等費用都是很高的成本投資。

收益少。高成本、低收益，這是勞動密集型產業(yè)的最大缺陷，也是導致許多企業(yè)無力承當資金債務而倒閉的根源。勞動型產業(yè)沒有固定的經營模式，而是完全憑借勞動力投入來創(chuàng)造收益，通過添加勞動力的投入，增加產品的生產數量，進而達到銷售收益增長的目標，整體收益回收過程比較復雜。這種經營方式最終創(chuàng)造的利潤額度與預期值相差較遠，導致企業(yè)的經營資金周轉不當、市場調控失效，阻礙了生產流程的正常執(zhí)行。

二、經濟戰(zhàn)略轉型模式的內容

中國現代產業(yè)經營模式正朝著先進化方向轉變，總體產業(yè)由勞動力密集型向科學技術密集型轉變，這種大范圍的戰(zhàn)略轉型趨勢十分明顯。以技術密集型產業(yè)經營為指導，未來企業(yè)戰(zhàn)略轉型要充分考慮技術、管理等方面的調整，編制一套更加符合時代要求的經營方式。

技術方面。技術密集型產業(yè)又稱知識密集型產業(yè)，需用復雜先進而又尖端的科學技術才能進行工作的生產部門和服務部門。隨著市場經濟政策的改革調整，國內企業(yè)承接的業(yè)務量也在不斷地變化，這些都要求日常辦公創(chuàng)建信息化平臺，幫助各部門人員處理好數據信息，這樣才能保證一個產業(yè)持久地營運下去，標志著技術密集型企業(yè)的轉型發(fā)展。

管理方面。勞動密集型轉向技術密集型需注重管理模式的改革，對企業(yè)內部的資金、人員、設備等設施優(yōu)化配置，發(fā)揮出最大的經濟收益。例如，加強辦公操作流程信息化建設，既方便了辦公人員處理信息的要求，也是企業(yè)經營科技創(chuàng)新的重要表現。創(chuàng)建辦公操作信息系統(tǒng)，能夠幫助工作人員分析最終的數據結果，科學地判斷市場經營戰(zhàn)略的可行性。

三、產業(yè)戰(zhàn)略轉型后期的管理決策

中國技術密集型產業(yè)增強國際競爭力的途徑包括很多方面，其中首要的途徑就是提高企業(yè)規(guī)模經濟水平和產業(yè)集中度。為了實現經濟戰(zhàn)略轉型的各種目標，國家要發(fā)揮經濟職能強化宏觀指導，為企業(yè)經營提供正確地指導意見。作為企業(yè)，要不斷地調整管理方式，適應新經濟形勢的發(fā)展要求。

改善競爭力。技術密集型產業(yè)的競爭很大程度上是技術水平的競爭，而企業(yè)的經濟規(guī)模關系到技術投入的強度和規(guī)模。中國技術密集型產業(yè)必須通過盡快提高企業(yè)經濟規(guī)模，提高產業(yè)集中度，來加強自身的技術能力和國際競爭力。動態(tài)能力學派則認為企業(yè)最寶貴的資產是以組織知識為基礎的能力，如何發(fā)展、保持和增強組織能力對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢具有關鍵作用。

優(yōu)化結構。通過促進企業(yè)購并、重組和聯合來提高企業(yè)經濟規(guī)模和產業(yè)集中度，是一種具有必然性和緊迫性的趨勢，各方面已基本達成共識。但對如何實現這種企業(yè)資產重組和產業(yè)組織調整，是走市場主導型的道路還是走政府主導型的道路，還存在著不同的選擇思路。例如，對于汽車尤其是轎車工業(yè)的重組問題，就有不同的思路，這些都需要經營者經過多項分析才能選定方案。

四、結論

勞動密集型是早期企業(yè)經營的舊模式，其是指進行生產主要依靠大量使用勞動力，而對技術和設備的依賴程度低的產業(yè)。經濟戰(zhàn)略轉型期間，企業(yè)要注重內部經營方案的改革，以適應新經濟模式的經營要求。

參考文獻：

篇（8）

企業(yè)經營的好壞不能僅以經濟效益的多少來作為評判標準，還要綜合考慮和評價經營過程中對社會環(huán)境所帶來的影響和損害，如何以最少的環(huán)境成本支出獲取最佳的環(huán)保效果和經濟效益，是企業(yè)經營者應該追求的經營目標。

一、環(huán)境成本決策管理的特點

在傳統(tǒng)的經營決策中，一個投資項目只要投資收益大于投資成本，這個方案就被認可。但是隨著經濟社會的發(fā)展，這種優(yōu)選方法已不完全符合時展的要求，進行環(huán)境成本決策管理時，不但要考慮經濟效益因素，也需要綜合考慮社會經濟、環(huán)境等難以用貨幣衡量的各種因素。企業(yè)環(huán)境成本決策管理的特點主要表現為：

一是多元化的決策依據。決策分析不僅以財務指標為基準，考慮價值指標，還要綜合考慮社會經濟、環(huán)境等多種非價值和非量化指標。

二是多元化的決策計量模式。在決策時貨幣已不再是唯一的計量模式，由于要評估生態(tài)環(huán)境效益、社會效益，還應考慮非貨幣性的計量模式。

三是較長的決策方案評價時間。環(huán)保項目投資的回收期往往比較長，因此，環(huán)保項目投資方案的評價時間范圍需要延長，要從整個生產經營過程以及產品壽命周期去分析和評價。

四是多元化的決策評價信息。環(huán)境成本決策管理，要求企業(yè)正確評價有關因采取環(huán)保措施而帶來的稅收優(yōu)惠、環(huán)保技術開發(fā)利用、對企業(yè)外部環(huán)保專業(yè)機構服務的利用以及因環(huán)境損害帶來的訴訟等會計信息及其他相關信息。

二、環(huán)境成本決策管理的內容

企業(yè)在多大程度上將“環(huán)境因素”引入到生產經營決策過程中，就決定了企業(yè)環(huán)境成本管理體系在未來發(fā)展中發(fā)揮多大的作用。環(huán)境保護既不是短期行為，也不是局部行為，而應當根據社會經濟發(fā)展需要，進行長期的系統(tǒng)的環(huán)境保護，企業(yè)的環(huán)境成本管理應該涵蓋企業(yè)的整個經營過程。因此，環(huán)境成本決策管理主要包括以下內容：研發(fā)設計階段：產品設計、原材料的選擇；生產制造階段：生產工藝的選擇、生產設備的選擇；銷售使用階段：待選擇的包裝、待選擇的運輸系統(tǒng)；回收廢棄階段：廢物管理和回收計劃。

三、層次分析法在環(huán)境成本決策管理中的應用

企業(yè)環(huán)境成本管理所面臨的問題是：如何同時降低環(huán)境成本和生產成本。要解決這一問題的關鍵是尋求環(huán)境效益和經濟效益的協調和平衡，從而最終實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標。本文運用層次分析法，建立環(huán)境成本決策模型，以提高環(huán)境成本的決策水平，在有效控制生產成本的同時有效減少廢物排放和環(huán)境污染，降低環(huán)境成本。

（一）層次分析法的基本原理

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是將與決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。層次分析法主要用于解決某些比較復雜的多目標決策問題。這些問題往往具有層次結構，且難于得出各屬性值，無法直接對各個方案進行定量的比較和分析，此時就需要定性與定量相結合的評價決策來解決問題。

層次分析法的特點是在對復雜的決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析的基礎上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數學化，從而為多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法。它首先將復雜問題分解成各個基本的組成因素，再按照這些組成因素之間的相互支配關系進行分組，并形成一種具有遞進關系的層次，通過兩兩比較的方式來確定各個因素的相對重要性，按標度建立判斷矩陣，對判斷矩陣進行求解得到其最大特征值以及相對應的特征向量，由此可以得到各個層次因素相對于上一層次因素的重要性次序，從而確定權重向量。AHP法的具體求解步驟如下：

1.構造判斷矩陣

為了比較不同方案之間的相對重要性，需要由決策者對各個因素的相對重要性進行評價，構造評價值矩陣，通常采用由Saaty（美國）在1980年根據人們的一般認知習慣和判斷能力所制定的目標間相對重要性等級表來進行評價，具體見元素相對重要性等級表1。利用該表得出aij的值，方法簡單而實用有效。由此構造出判斷矩陣A，若aij中因素i與因素j的比較值為aij，則因素i與因素j的比較值為aji=1/aij。

2.求解本征向量

3.一致性檢驗

對矩陣A進行一致性檢驗，用λmax-n來度量A中各元素ij（i，j=1，2，…n）估計的一致性，為此引入一致性指標CI（Consistence Index）：

CI=（λmax-n）/（n-1）

CI與表2所給出的同階矩陣的隨機指標RI（Random index）之比稱為一致性比率CR（Consistence Rate），即：CR=CI/RI

一致性比率CR可以用來判定能否接受矩陣A：若CR>0.1，說明A中各元素的一致性太差，應該重新進行估計；若CR

λ1max=CI（n-1）+n=CR（RI（n-1））+n=0.1（RI（n-1））+n

各階矩陣臨界本征值見表2。一旦從矩陣A求得的最大本征值大于相應階的臨界本征值λ1max，則說明決策者給出的矩陣A中各元素的一致性太差，不能通過一致性檢驗，需要決策者仔細斟酌，調整i j的值后重新計算λmax，直到λmax

4.方案排序

若備選方案在各目標下的屬性值難以量化時，通過在各目標下不同方案的兩兩比較，求得每個目標下各方案的優(yōu)劣性，再計算各方案總體的優(yōu)劣性，根據總體優(yōu)劣性的大小對方案進行排序。

（二）層次分析法在環(huán)境成本決策中的具體應用

下面以某煉鋼廠的原材料礦石選取為例，采用層次分析法建立決策模型，對原材料礦石優(yōu)選方案進行分析評價，以論證決策模型在環(huán)境成本決策管理中的應用成效。

原材料是從事煉鋼生產的物質基礎，原材料質量的好壞直接關系煉鋼工藝和鋼的質量，同時與對環(huán)境造成的影響也有著密切的關系。在煉鋼過程中選擇更加適合的原材料，能夠提高生產的工藝水平，增加經濟效益，達到低投入、高產出的目的，同時還可以更加合理有效地利用資源，減少工業(yè)廢渣的排放，降低對環(huán)境造成的破壞。對于原材料的選取，不僅要考慮到成本因素，還要綜合考慮到礦石的運輸成本、材料對于環(huán)境的影響、循環(huán)回收利用的程度以及成品鋼材的質量等多種綜合因素。

由于鋼鐵企業(yè)的特殊性，不同企業(yè)的煉鋼生產工藝也不盡相同，因此在原材料的選擇上會出現備選材料較多的問題，難以通過單一因素的判斷而比較出哪一種材料要優(yōu)于其他的方案，因此需要通過建立決策模型的方式來進行比較。根據采購部門所做的市場調查結果，這里選取5種礦石作為備選方案，分別是：磁鐵礦石、褐鐵礦石、鐵的硅酸鹽礦、赤鐵礦石和菱鐵礦石。根據這5種礦石的特性，選取下列5個指標作為生產同類鋼鐵產品原材料選擇模型的影響因素：鐵礦石質量；運輸成本優(yōu)勢；廢氣、廢水污染損失；固體廢渣可利用性；鐵礦石采購成本優(yōu)勢。

首先由公司決策層經過討論，根據5種影響因素的相對重要性給出判斷矩陣A，見表3。

由于采用本征向量法求解要解n維聯立方程組，在n≥3的情況下計算會比較麻煩，在此可采用Saaty給出的求λmax近似值的方法來進行求解。具體步驟如下：

1.A中每行元素聯乘并開n次方

由上述計算步驟2可知，對原材料選擇影響重大的因素依次為：鐵礦石質量、鐵礦石采購成本、固體廢渣可利用性、廢氣、廢水污染損失、運輸成本優(yōu)勢。這充分說明，對鋼廠企業(yè)來說在原材料選取過程中，既注重材料的質量和采購成本，又注重固體廢渣可利用性等環(huán)境成本影響因素，在保證經濟效益的同時也考慮到了環(huán)境效益，以達到環(huán)境效益與經濟效益的雙贏。

由上述計算結果表5可知，綜合分析鐵礦石質量等5種影響因素后的最終優(yōu)選方案是選取褐鐵礦石作為原材料。

采用層次分析法構建的決策模型，按照現代管理理論的管理思路，將5種備選方案進行優(yōu)劣排序，從而選取最科學、最合理的方案。通過構建環(huán)境成本決策模型，能夠更加正確有效地為企業(yè)環(huán)境成本管理提供決策依據，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

［1］ 徐玖平，陳建中.群決策理論與方法及實現［M］.北京：清華大學出版社，2009：201-204.

篇（9）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.054

[中圖分類號]F406.15 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）12-00-02

人力資源管理的核心是通過培訓機制提升員工技能和綜合素養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的人才儲備支持，以隨時順應市場經濟的變化和企業(yè)的發(fā)展步伐，而不是簡單進行人員淘汰和人員引進。通過企業(yè)人力資源管理的培訓體制，可以使員工更好地為企業(yè)效力，還可以有效地降低人員成本，從長遠來看，淘汰和引進人才機制的成本要大于培養(yǎng)機制帶來人才的成本，且內部培訓機制培養(yǎng)出來的人才，對企業(yè)的忠誠度也相對較高，從而人員流失率也會隨之降低。

1 工業(yè)企業(yè)經營管理人才培訓工作存在的問題

1.1 存在觀念誤區(qū)

在我國的企業(yè)經營管理中大多都存在誤區(qū)。其一，有些企業(yè)認為培訓會增加企業(yè)成本，認為員工被招進公司是為企業(yè)創(chuàng)造效益的，而不需要公司花費財力、人力和時間進行培訓，甚至有些企業(yè)還擔心將員工培訓成才后，員工容易另謀高就。因此，不單單只是工業(yè)企業(yè)，其他行業(yè)也都過多注重回報率，讓員工簽署“賣身契”限制員工離職。正是因為這種限制行為的存在，導致員工在接受培訓時也會產生抵觸心理，雙方面的因素造成了工業(yè)企業(yè)在培訓上收效甚微。其二，企業(yè)經營者單方面認為培訓只是針對基層員工的，企業(yè)的中高層管理者由于經驗豐富和管理崗位決定了沒必要進行培訓學習，實際情況并非如此，為了應對時代的變化和市場經濟的發(fā)展，作為企業(yè)的管理者更應該進行培訓學習，只有企業(yè)管理者通過培訓來提升自身的觀念和技能，才能更好地為企業(yè)創(chuàng)造效益，再者管理者積極參與培訓還能起到模范引導作用，為鼓勵引導基層員工積極參與培訓和重視培訓起到帶頭作用。其三，企業(yè)經營者認為培訓就是浪費時間，往往忽視了“磨刀不誤砍柴工”的道理，尤其是以生產為核心的工業(yè)企業(yè)更為嚴重，生產就是爭分奪秒，因此沒有時間對員工進行培訓，導致工業(yè)企業(yè)在員工培訓上相對薄弱。其四，對培訓抱有急功近利的心態(tài)，工業(yè)企業(yè)由于操作層員工較多，而操作層員工往往文化素養(yǎng)較低，因此對培訓的接受能力相對較弱，而企業(yè)又希望通過一兩次培訓讓員工在專業(yè)技能和心態(tài)上有明顯的提升，事實卻是員工本身的接受能力弱、培訓次數少，以及企業(yè)期望值高的三重因素，導致管理者看到的結果離預期太遠，最終導致企業(yè)領導對培訓重要性的認知持續(xù)下降。

1.2 人力資源管理與發(fā)展規(guī)劃嚴重不符

隨著改革開放的發(fā)展和企業(yè)管理觀念的轉變，工業(yè)企業(yè)越發(fā)重視人力資源管理的重要性，但是人力資源管理在實際中起到的作用往往體現在人員調配、晉升以及薪資分配方面，企業(yè)員工培訓往往是規(guī)劃的好，具體操作卻是形式主義或者散漫的狀態(tài)，嚴重違背了當初進行培訓規(guī)劃的初衷。工業(yè)企業(yè)雖然是一個注重生產的企業(yè)，但是在企業(yè)規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展上也是非常嚴謹和具有規(guī)劃性的，因此，員工的職業(yè)導向和技能提升也應該順應企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃。但是現階段的人力資源在培訓規(guī)劃上難以做到與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，即使按照公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行了相關的企業(yè)培訓規(guī)劃，但是在具體實施時往往很難做到規(guī)劃和實施一致。

1.3 人力資源管理培訓開發(fā)能力較弱

我國工業(yè)企業(yè)在人力資源管理方面的自身開發(fā)能力，還處于相對薄弱的環(huán)節(jié)，在培養(yǎng)人才方面的開發(fā)能力更顯局促，在選拔人才方面很難挑選出符合企業(yè)發(fā)展的“潛力股”，造成了企業(yè)內部晉升脫節(jié)的問題。

1.4 企業(yè)內部學習氣氛不濃

正是因為企業(yè)缺乏培訓制度和體系，導致員工之間的學習氣氛不濃，自然而然地形成了不重視培訓的觀念，即使企業(yè)安排了培訓學習的機會，員工也是敷衍了事，并未將培訓學習轉化為真正的業(yè)務技能。

1.5 培訓沒有針對性

企業(yè)培訓計劃的制訂很少進行員工調查，人力資源部門只是根據部門制訂培訓計劃，由于工業(yè)企業(yè)員工水平良莠不齊，且工業(yè)企業(yè)員工基數龐大，無論是操作技能還是學習消化能力都不相同，而人力資源在制訂培訓計劃時忽視了這方面的因素，造成培訓只是走形式、無法轉化到實際工作中，員工不能從培訓中提升自己。

1.6 缺乏完善、系統(tǒng)的培訓評估考核體系

不考核的培訓等同于產品沒有經過檢驗，如同工業(yè)企業(yè)生產出的產品沒有經過檢驗就投入市場，勢必會出現一定的問題。工業(yè)企業(yè)的培訓也是如此，缺乏完善、系統(tǒng)的培訓評估系統(tǒng)，導致培訓結果無法得到檢驗，更無法總結出培訓中存在問題，從問題中找出解決方案，為下一次培訓做出改善，從而無法提升培訓質量。

2 提升工業(yè)企業(yè)管理人才培訓的措施

2.1 正確認識培訓工作

培訓得到科學系統(tǒng)的實施都源自于對培訓正確的認識，所謂“磨刀不誤砍柴工”就是這個道理，只有充分認識培訓帶給企業(yè)長遠的意義，才能使企I經營者重視培訓，并加大對培訓的投入，相關人員只有正確認識培訓工作，才能促進工業(yè)企業(yè)發(fā)展。

2.2 全員進行培訓

想要培訓有實施意義，重視是必然，而重視培訓不僅要從基層培訓抓起，更要重視對中高層管理人員的培訓，因此，工業(yè)企業(yè)的人才培訓工作要做到全員培訓，既要對基層實施培訓管理工作，也要重視中高層管理人員的培訓管理工作，只有全面形成整個企業(yè)的培訓體系，才能發(fā)掘和培養(yǎng)更多的人才，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

2.3 培訓要與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，并付諸于實際和建立自己的開發(fā)體系

工業(yè)企業(yè)的發(fā)展應該具有戰(zhàn)略和長遠的規(guī)劃眼光，要將工業(yè)生產經營發(fā)展與崗位任職緊密結合，而員工培訓也要納入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。人力資源管理進行培訓規(guī)劃時要和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結合，還要根據戰(zhàn)略規(guī)劃具體實施培訓，不能只做規(guī)劃不實行，或者做了規(guī)劃在具體實施時敷衍了事。同時，企業(yè)更要注重提高人力資源的培訓開發(fā)能力，不能安于現狀，要不斷開發(fā)讓培訓為企業(yè)做出更大的貢獻。

2.4 在企業(yè)內營造良好的學習氛圍

有效激勵中層管理人員參加培訓和學習需要一種氛圍，一個企業(yè)從高層管理者到基層員工都非常重視培訓工作，非常樂意和積極參加培訓和學習，就會營造一個良好的學習氛圍。因此，企業(yè)應把調動全員學習的理念落實到企業(yè)流程、制度中，引導企業(yè)員工積極參加培訓、學習。同時，企業(yè)還要采取有效措施，激勵人員參加各項培訓，抓住員工關注的需求焦點，通過精神激勵、物質激勵、崗位晉升激勵和發(fā)展激勵等多項激勵方式，使更多的員工變被動學習為主動學習，提高培訓的參與度和積極性，營造更好的學習氛圍。

2.5 進行員工培訓需求分析

培訓需求分析是制訂培訓計劃和實施培訓工作的前提，也是進行培訓評估的基礎，從員工需求特點出發(fā)，進行有效的人員培訓需求分析是搞好培訓工作的關鍵。在制訂培訓計劃和方案時，要有針對性地設置培訓方案，使員工真正從培訓中獲取知識，從而提升自己與崗位素質要求相對照的意識，尋找差距和不足，針對差距和不足設定培訓目標、實施相關培訓，使員工真正從培訓中獲取知識，從而提升自己。

2.6 建立員工培訓效果評估系統(tǒng)

通過培訓效果評估，可以幫助企業(yè)糾正培訓過程中存在的偏差，對實際培訓工作進行調整，使整個培訓活動健康有序地進行。進行培訓評估時，企業(yè)可以從三個層面進行評估：一是學習層，主要評估參加培訓員工對培訓內容的掌握程度；二是行為層，主要評估參加培訓員工在培訓后的行為是否有所改善，是否運用了在培訓中所學的知識、技能等；三是績效層，主要評估員工參加培訓后對企業(yè)的最終貢獻程度。

3 結 語

工業(yè)企業(yè)需要結合自身的實際情況，站在多角度分析培訓內容、培訓方式是否科學、合理、有效。企業(yè)領導需要提高管理意識，改變傳統(tǒng)單一的培訓方式，加強對培訓師的技能培訓，實現培訓方式的多元化與管理的現代化，進而達到實現經濟效益最大化的目的，推動企業(yè)發(fā)展。

主要參考文獻

篇（10）

二、電力企業(yè)物資管理模式存在的不足

（一）各級電力公司對于物資采購具體流程的不統(tǒng)一，采購權限及金額厘定不夠清晰

目前，由于物資采購流程不夠統(tǒng)一亦或是監(jiān)管不到位，還存在個別電力公司的基層單位以各種名義進行不必要的物資采購，造成大量不必要的物資設備閑置倉庫，資金未能合理的使用。這種現象從一定程度上體現出在基層單位對于物資管理還是比較混亂的，對于物資設備具體數量的把控還不能做到了如指掌。其本質是物資管理采購方面具體流程不夠嚴謹，監(jiān)管不到位造成的。

（二）物資供應機制運作不完善

其實，企業(yè)物資采購方面我們國家的相關文件也做出了規(guī)定，凡在采購10萬元以上的國內設備及允許進口的物資設備時都要進行公開的采購招標或者邀請式招標，這就是采購招標制度。然而，實際操作中卻不盡然。有一些個別的電力公司在落實 這一制度時，未能嚴格按照規(guī)定進行有秩序，規(guī)范的公開招標，而且在采購物資的金額上，也未能嚴格落實，僅僅是針對數額較大或者大批量的物資進行公開招標或者邀請式招標。相較于大宗物資設備采購的繁瑣，而數額較小的物資設備的采購就簡單了，主要是對于供應商的篩選。一般就是詢價于供應商，做到貨比三家，擇優(yōu)下訂單就可以了。雖然如此簡單，但是仍有個別電力公司在詢價過程中未能做到貨比三家，僅僅詢價了一兩家就草草的下了訂單。這種現象表明企業(yè)對于國家規(guī)定執(zhí)行力度不夠，物資采購機制運作不完善，實際操作過程中不夠嚴謹，當然這其中供貨商也存在一些其他方面的問題。

（三）物資管理存在漏洞，缺乏有效監(jiān)督

現階段，電力企業(yè)對于物資的采購從最初的計劃擬定到詢價以及最后的下單訂貨基本上都是由采購部門獨立完成，其他部門無法參與，就無法形成有效的監(jiān)督。拿詢價來說，在詢價過程中，按照規(guī)定是不少于三家供應商，實際操作由采購部門全權負責，向哪一家發(fā)出詢價單，詢問幾家供應商，其他部門都不清楚也無權干涉，這樣就無法起到制約的作用；當供應商給出報價以后，具體的價格明細，產品質量，以及最終選擇哪一家供應商都是采購部門說了算，這樣一家獨大的局面，沒有外部的監(jiān)督，就很可能?е虜曬何鎰實募鄹竇爸柿坎皇親罾硐氳淖刺?。

（四）物資采購合同缺乏監(jiān)督作用

前面我們說過物資采購的價格及供應商的選擇都是由采購部門全權負責。在具體的商務談判過程中，雖然是 多個部門共同參與，實際上由于物資采購價格已經與供應商談妥了，因此最終的談判還是由采購部門來主導，其他部門的制約作用也無法發(fā)揮，這樣的談判更多的也就成為一種形式，很難通過合同來對物資采購進行有效的監(jiān)督。

三、針對物資供應管理模式瓶頸有以下幾點建議和對策

（一）對物資集中統(tǒng)一管理

將物資設備統(tǒng)一到一處進行管理，有利于企業(yè)對于物資信息的掌控，對于缺少的設備做到有計劃的補充，不會出現重復訂購，設備閑置的情況，可以合理的有效的使用資金，可以更加有效的進行管理；通過企業(yè)與基層單位的物資調動情況，可以使企業(yè)了解基層單位的發(fā)展情況，給企業(yè)提供更加有效精準的物資消耗分析，使得企業(yè)未來的發(fā)展計劃更加科學合理。

（二）對物資實行計劃管理

通過對過去以往的電力企業(yè)建設情況以及投入金額進行比對，科學的計算出過去一段時間內企業(yè)對于物資設備的消耗情況，制定出一套科學的物資計劃管理體系。通過這套體系，掌握好供求關系，有計劃的采購物資設備，做到資金合理利用，不浪費一分一厘，真正的使物資設備做到有計劃的管理。

（三）對物資進行信息化管理

伴隨計算機技術的不斷進步，信息化在人們生活中起著越來越重要的作用，為了更好的適應現代化成產進程，在物資管理的過程中要科學的應用計算機等網絡技術，最大化的將運營的指標提升起來。

（四）選擇適宜的管理模式

對采購進行科學的管理是物資供應管理中非常重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)和成本息息相關，其管理是否到位則直接影響著物資管理的成效，因而應該采取科學的管理態(tài)度，認真完成每個環(huán)節(jié)。價值工程一直追求的目標就是以最少的投入做出和預期具有同等功能的產品，從而使購買的成本降低，將經濟效益提高起來，進而起到節(jié)約成本的最終目的。所以在采購計劃階段就應該將采購的工作具體到個人，然后將責任也具體到個人，誰購買了產品就要對其負責到底；在對采購的產品進行庫存的過程中，應該首先考慮是否有利于倉庫的管理，選擇既不影響使用，又可以減少庫存的辦法，最大化的節(jié)約成本，在此前提都是保證生產質量。

（五）做好物資倉庫的管理工作

倉庫是物資保管及存儲的場所，為了為生產做好準備，一定要管理好倉庫的工作，這是順利生產的前提，所以，一定要做好倉庫的管理工作。物資在存儲之后一定要科學的進行管理，保證物資的數量及質量，在存儲的過程中，要加強對物資的保養(yǎng)，不要出現質量受損的情況，并將倉庫管理的考核體制予以健全，有效的將倉庫的管理工作做好。

（六）將二級經濟核算的管理制度予以健全

篇（11）

建立電網經營決策模擬環(huán)境

國網新疆電力培訓中心創(chuàng)建并實施的基于提高決策能力的電網企業(yè)電子沙盤實訓系統(tǒng)由立體實物沙盤和控制系統(tǒng)兩部分組成。

立體實物沙盤是仿照電力企業(yè)經營實況制作。培訓教室中布置著電子沙盤盤面，代表著經營中的電網企業(yè)。電子沙盤盤面布局按新疆地理環(huán)境，建有大、中、小城市，分別被220千伏、110千伏電網所覆蓋，電網配套的鐵塔及變電站等一應俱全。每個電子沙盤配備有電網建設區(qū)、財務中心區(qū)及費用分配區(qū)等。這些功能區(qū)域配有相應的輸入輸出設備以便和電腦控制系統(tǒng)產生互動，如果企業(yè)經營業(yè)績提升，那么沙盤上的信號燈會顯示出電網經營領域不斷擴大;如果經營業(yè)績下降直至倒閉破產，電腦立即切斷沙盤電源，結束經營。

控制系統(tǒng)是實現模擬經營的核心，它按照電網的職能部門劃分了職能中心，包括營銷、財務、物資、人資等中心，各職能中心涵蓋了企業(yè)運營的所有關鍵環(huán)節(jié)。各個中心仿照實際業(yè)務對應電腦模擬事件，通過電子沙盤載體，在模擬經營系統(tǒng)上對抗演練。

模擬企業(yè)經營過程

組建企業(yè)經營團隊。組織企業(yè)經營團隊是經營模擬的首要環(huán)節(jié)。學員按每組5―6人進行分組，組成數個相互競爭的模擬企業(yè)，然后選擇不同角色組成經營團隊，明確企業(yè)組織內每個角色的崗位責任，一般分為CEO、營銷總監(jiān)、運營總監(jiān)、采購總監(jiān)、財務總監(jiān)等主要角色。

首先，學員需要了解企業(yè)基本概況，對企業(yè)有一個基本的了解，包括企業(yè)目前的財務狀況、設備、生產設施、盈利能力等。其次，設定企業(yè)初始狀態(tài)。依據企業(yè)基本情況，學員在沙盤上利用貨幣呈現企業(yè)財務初始狀況，以增加對財務的感性認識。再次，模擬企業(yè)經營過程，學員按企業(yè)經營年度展開經營活動。在市場預測的基礎上討論企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務策略，在CEO的領導下按一定程序開展經營活動。最后，解析現場典型案例。老師針對每年的經營結果，讓每個企業(yè)的經營團隊分析成敗原因，找出大家普遍困惑的問題，對現場出現的典型案例進行深層剖析。

系統(tǒng)設計基于行業(yè)特征

流程設計基于“三集五大”管理實踐。按照國家電網公司“三集五大”體系規(guī)定，模擬企業(yè)人力資源、財務、物資管理等專業(yè)領域的模式、標準和業(yè)務流程。圍繞規(guī)劃、建設、運行、生產、營銷等主要業(yè)務領域，全面推進“三集五大”管理體制和工作機制創(chuàng)新，變革組織架構、創(chuàng)新管理方式、優(yōu)化業(yè)務流程，實現企業(yè)管理由條塊分割向協同統(tǒng)一、分散粗放向集中精益方式的根本性轉變。

安全生產模塊突出應急決策能力培養(yǎng)。結合國網新疆電力公司安全管理規(guī)范和事故風險的分類而設計，學員通過投入安全費用，降低發(fā)生安全事故的概率。學員根據自己投入的安全費用，計算出參加安全事故抽簽次數。投入越高，參與抽簽的次數越少，企業(yè)發(fā)生安全事故的概率也越低，企業(yè)一旦發(fā)生安全事故，會對企業(yè)的業(yè)績造成影響，同時反映到企業(yè)的財務數據中。

營銷模塊強化市場競爭意識。國網營銷體系建設要求各級員工熟悉未來電網企業(yè)的競爭環(huán)境，強化競爭意識，理解市場需求，培養(yǎng)把控電力市場變化并進行預測和決策的能力。基于此目的，系統(tǒng)模擬電力企業(yè)一年一競價，并給出每年的電力銷售量預測圖，規(guī)定由企業(yè)在限定的時間內競拍得到訂單，所有企業(yè)依據訂單報出單價，系統(tǒng)根據競價規(guī)則決定報價水平是否被采用，報價相同則采用最先報價的企業(yè)，以此提高競價決策水平。

“人、財、物”模塊引入真實數據。電子沙盤實訓系統(tǒng)將國網新疆電力公司“人、財、物”決策背景的真實數據和場景引入模擬系統(tǒng)，通過對學員加載各種“問題模塊”引導學員解決問題。這些問題往往涉及企業(yè)經營管理的多個層面，進一步加深對企業(yè)構架及各部門之間聯系的認知。

外部環(huán)境模塊源于真實發(fā)生案例。為了加強應用場景模擬效果，電子沙盤實訓系統(tǒng)會隨機應用外部環(huán)境變量，所有外部環(huán)境設置都來源于真實發(fā)生案例，軟件可以隨機在某個時間引入突發(fā)事件，并加載相關背景信息和數據，培養(yǎng)決策者處理緊急事件的應變能力。

培訓模式基于行動學習

行動學習法產生于歐洲，強調在行動中學習，從錯誤中學習，其實施方法往往通過參與者組成學習團隊，群策群力，互相支持，分享知識與經驗，解決棘手的難題。

角色扮演基于崗位特色。系統(tǒng)設計了不同的角色，學員根據自身實際工作中崗位需要，分別擔任總經理、財務部經理、營銷部經理、人事部經理等不同角色。通過設計不同的情景和案例，為各種不同崗位的經營管理人員量身定做了培訓計劃，突出了培訓重點，提高了培訓效用。

情景教學基于能力測評。管理決策能力分為4個維度，分別是溝通能力、分析判斷能力、協調能力和主動決策能力。電子沙盤實訓系統(tǒng)同樣也根據這4個維度，將相應的情景案例訓練內容進行分類。針對個人能力，配置更大權重相應類別的案例，彌補經營管理人員自身的不足，達到因材施教的目的。

國網新疆電力培訓中心在2014年3月針對2013年3月參加“電網企業(yè)電子沙盤實訓”的120名青年骨干后備人才學員培訓效果進行了調查，這些學員在參加培訓時根據能力測評結果，被分配到相應的4個能力維度區(qū)域，構成相應的4個組，每組30人。調查采用問卷調查法，測量學員在接受培訓后的一年期間，管理決策能力的提升程度。測量主要通過學員自評完成，培訓前后管理決策能力評估結果如圖1所示。

通過圖1可以看出，培訓前后的溝通能力、協調能力等四個維度都發(fā)生了明顯的變化，得到了顯著提高。

經營競爭提升決策能力。電子沙盤模擬決策實訓在本質上是一種經營游戲，經營就一定要有競爭。只有在競爭環(huán)境中，才能帶來真實的決策體驗感。國網新疆電力培訓中心圍繞電子沙盤實訓系統(tǒng)，創(chuàng)新實施了基于經營競爭的培訓模式。學員自由組隊并基于團隊展開相互競爭，最大限度調動了學員的學習興趣，將學到的管理思路和方法很快實踐與運用于實際工作中。

在電子沙盤模擬決策實訓中學員得到的不再是空洞乏味的概念和理論，而是極其寶貴的實踐經驗和深層次的領會與感悟。以學生為主體，教師為主導，整個課堂操作過程中，教師充當觀察者、引導者、知識梳理者等各種角色。學生以對抗為核心，以最后權益決定勝負，學生通過分析成敗，增加分析問題能力，提升管理決策能力。

電子沙盤實訓系統(tǒng)通過貨幣衡量企業(yè)的經營業(yè)績，而企業(yè)經營業(yè)績是決策能力最仿真的評估指標，貨幣衡量經營業(yè)績貫穿模擬經營的全過程。模擬經營開始時，系統(tǒng)給出每個企業(yè)初始狀態(tài)的資產負債表和利潤表，在模擬經營的環(huán)境中，學員需要做出相應決策，通過貨幣形式反映到經營業(yè)績上去。虛擬貨幣的衡量機制激起參與者的競爭熱情，經營業(yè)績的變化就是最好的管理決策培訓效果衡量指標。

電子沙盤實訓系統(tǒng)的實施效果

改進了傳統(tǒng)管理決策培訓的不足

國網新疆電力培訓中心通過創(chuàng)建和實施電網企業(yè)經營管理電子沙盤實訓系統(tǒng)，創(chuàng)新了管理決策能力培訓模式，改進了傳統(tǒng)管理決策培訓的不足：通過貼近電力行業(yè)特征的真實決策環(huán)境，豐富了管理培訓內容;通過角色扮演、分組競爭以及能力測評，引導學員在寓教于樂的經營實戰(zhàn)過程中隨時關注貨幣化的經營業(yè)績，使得學員能在實戰(zhàn)中感受傳統(tǒng)培訓方式無法帶來的決策體驗;通過競爭環(huán)境下產生的經營業(yè)績，衡量管理決策能力培訓效果。最終形成從系統(tǒng)設計、培訓實施到效果評價的閉環(huán)管理，突顯管理決策能力培訓效果。

提升經營管理人員決策能力

實施電子沙盤實訓系統(tǒng)兩年期間，使得國網新疆電力公司經營管理人員及其后備的管理決策能力得到了全面提升。國網新疆電力培訓中心累計培訓各級領導干部及后備人才1798人次，經營管理人員培訓覆蓋率達90%以上。在其培訓的員工中，已有806人在培訓后獲得了職級晉升，其中有456人已經被提拔為科級及以上干部，具備技術及管理能力全面素質的后備干部隊伍不斷壯大，為國網新疆電力公司的跨越式發(fā)展提供了有力的保障。