緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業創新戰略范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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1技術創新戰略選擇的依據

1.1技術創新戰略的比較

技術創新戰略一般分為自主創新戰略、模仿創新戰略和合作創新戰略，其特點各不相同。相比較而言，自主創新對企業的資金、研發能力有很高的要求；模仿創新則對這些方面的要求較弱一些，但它要求企業能很好的吸收所引進的技術，從而從工藝上更好的創新，來增強企業的競爭力；合作創新則要求合作主體之間細節的劃分清晰，權責明確，隨著全球化的發展趨勢，這種創新戰略越來越多的被企業所采用。

1.2兩種典型技術創新模式

現在一般存在著兩種基本的創新戰略觀點：一種是十分普遍的觀點即模仿創新——自主創新；另一種是現在從兩彈一星、吉利等這些案例所引發出來的直接自主創新的戰略。那么相對我國的家電行業的企業到底應該采取何種創新戰略途徑？下面引用彭紀生、劉春林建立的自主創新與模仿創新的博弈分析模型，以期對我國家電行業的技術創新模式的選擇提供借鑒。

1.2.1自主創新與模仿創新的博弈分析

為表述的方便,考慮兩個企業(企業1和企業2)均可獨立進行一項創新研究的博弈問題。由于企業自主開發需要研究成本并需承擔失敗風險,故假設該項研究需要投入的直接成本為c,對每個企業來說,成功的概率均為p。并設在不計成本的情況下,任何一個企業的研究成功將給企業1和企業2分別帶來v1和v2的效用(或收益)。但是如果只有一個企業研究成功,另一個企業為共享研究成果,必須付給成功者一定使用費d(一般假定d于是對兩個企業而言,有4種不同的策略組合,即企業1創新、企業2模仿；企業1模仿、企業2創新；企業1和企業2都創新;企業1和企業2都模仿。

1.2.2分析結論

如果兩個企業效用(v1和v2)分別位于分界線((c/p)-d)的兩側,那么高效

用的企業選擇創新,低效用的企業選擇模仿,是一個重復剔除的占優均衡策略。如圖：

根據圖中的這一博弈模型，我們得出如下結論:經濟發達的國家企業進行自主創新研發新的技術所帶來的收益相對高于經濟不發達的國家企業；同時前者的創新成功率相對較高，也更刺激其積極進行新技術的研發。對于經濟相對不發達的國家企業進行新的研發有可能得不償失。因此當兩企業的創新收益分別位于分界線((c/p)-d)的兩側時,中國企業選擇模仿創新是博弈的均衡解。

2案例分析

2.1海爾的現狀

海爾是在引進德國Liebherr公司冰箱生產技術而成立的青島冰箱總廠的基礎上發展起來的。1984年1月1日,經青島市經委決定,將青島東風電機總廠與青島工具四總廠合并成立青島冰箱。同年員工有800名,銷售額為348萬元,赤字是147萬元。2001年海爾的全球銷售額達602億元，年平均增長率約為78%。到了2001年,海爾擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口世界160個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元，并蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估架構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選。在海外市場上,海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡?，F有設計中心18個,工業園10個。營銷網點58800個,服務網點11976個。2.2海爾的技術創新戰略模式

2.2.1發展初期模仿創新戰略

1984年，在“起步晚，起點高”的思想指導下，青島冰箱在青島市經委的指導下,比較和研究世界上32家冰箱的技術資料,決定從德國Liebherr公司引進4星級冰箱的生產技術及設備。在這個階段，其研發活動的重點在于對引進技術的掌握，為此，海爾委派技術人員赴德國Liebherr公司接受培訓。通過學習、消化，海爾突破了內部技術瓶頸，并進行模仿創新，推出了亞洲第一臺4星級電冰箱。此后,海爾進入其他的家電領域時,也采用同樣的做法,如1993年與意大利Merloni公司合資,生產滾筒式全自動洗衣機。

海爾集團并不是僅僅單方面的停留在“高起點”的引進技術，同時還十分注重吸收消化技術，從而更好的創新。隨著產品的逐步系列化，海爾擬議低成本、高質量擴大本地市場，并打開海外市場。此時海爾步入了改進創新階段，在實施全面質量管理（TOM）的同時，其管理焦點向降低成本轉移。在這一階段，海爾德研發活動的重點在于生產工藝的創新和零部件的國產化。為更好滿足本地市場需求，海爾通過反求工程進行工藝創新，針對中國市場的特點，開發出了適合國情的門冰箱，并通過了美國UL認證，逐步與國際接軌。

2.2.2中期至今合作創新、自主創新

實現了產品的多樣化以后，海爾開始以直接出口的方式積極拓展海外市場。在“日清日高、日事日畢”的管理模式下，海爾把管理焦點放在改進產品性能上，對已有的技術的改進。海爾瞄準新的市場需求，以改進性產品創新為主，利用技術積累，逐步形成自主的研發能力，在國際上率先攻克冰箱無氟、節能、大力冷凍三合一的難題，走上了自主創新之路。

海爾產品門類已相當齊全，其主導戰略演化為海外市場設計、生產、營銷的三位一體化。在這個階段，海爾研發活動的重點一方面在于對現有技術的整合創新，如把變頻技術運用到冰箱中，開發出變頻冰箱；把現代信息技術運用到冰箱中，開發出網絡冰箱；另一方面，力求緊密跟蹤世界前沿技術，通過在發達國家和地區建立信息分中心和設計網絡，及時獲取國際最新資訊。在技術策略上，則更加注重運用全球科技資源，形成了包括戰略聯盟工作系統、產學研工作系統等在內的技術創新外部體系。海爾利用新興技術，捕獲潛在市場需求，并初步實現了技術創新的全球化，如海爾出口美國的冰箱都由洛杉磯設計分部研制；無霜保濕、智能保鮮的“無霜金王子”系列新產品由法國設計分部開發。

3我國家電企業的創新模式選擇

從我國的經濟發展水平來看，我國已處于工業化的第二階段，工業發展為技術創新提供了巨大的市場需求。但我國不能簡單地講應該采取何種創新戰略，應該根絕不同的產業，產業的不同發展時期等因素出發來討論采取何種戰略。對于我國的家電行業的技術創新戰略，基于海爾案例的發現及結論，本人盡發表以下自己的見解。

中國家電企業的技術創新戰略模式應該采取以模仿創新-自主創新為主線的戰略來發展。從海爾的案例中我們發現，企業發展的初期引進外國先進技術和管理是海爾高速成長的重要因素之一。但是引進技術就應該引進最核心的也最先進的技術。泰康人壽董事長陳東升就曾說過：要找就找最頂級的企業去模仿，這樣才會大大縮短我們和發達國家，和行業頂級企業之間的差距。同時成熟的技術領域，技術創新的空間也越來越有限，家電行業相對處于成長、成熟期，在這個階段采取模仿創新是比較好的選擇。海爾進入冰箱業時引進的就是德國Liebherr4星級冰箱的生產技術和設備。

模仿創新是先去模仿然后吸引轉化為自己的東西，最后去創新，當前我國企業發展一個很重要的問題就是技術的消化、吸收及開發的能力很弱。大部分企業只是重視技術引進和掌握，通過先進技術、設備等制造產品、降低成本、提高質量，僅僅停留在這個層面，而忽略了對技術的吸收以及進步已不創新、開發。海爾成立國家級技術創新中心，其目的是通過中央研究院研究超前10年的技術，增加技術儲備。既要跟蹤和分析研究與集團發展密切相關的超前技術，又要著重搞好這些超前技術的商品化工作，使得各類超前技術在中央研究院得到二次開發和技術重組，實現商品化，最終形成高新技術產業一條龍。

一個企業要尋求長足的發展，要最終在市場里立足，就必須具有自己獨特的內容，家電行業的市場發展空間較大，通過各種技術的融合仍具有很大的發展潛力。因此在模仿創新為企業贏得市場、資金、技術的條件下，當企業發展壯大以后就應該進行自主創新，只有這樣才能先于其他企業走在市場的前列，才能在市場上更具有競爭優勢。近年來海爾洗衣機自主創新生產的世界上第四種洗衣機“雙動力”、6A自動檔洗干一體機等產品不但達到了國際領先水平，更在滿足用戶需求的同時成功完成了我們洗衣機從追隨世界洗衣機行業潮流，到引領世界洗衣機行業的發展潮流的轉換。其在上市第一個月就占據了國內高端市場能夠50%的份額。2005年更以中國自主品牌納入了國際IEC標準提案。

合作創新在企業發展的任何時期都是可以積極謀求的。當今社會是一個多元化的、謀求共同發展的社會，各個企業間的相互合作不斷的加強，沒有任何一個企業可以在脫離其他企業而獨立的生存。加強企業間的交流，相互學習，這樣才能使我們自己的企業得以更好的發展。而且各種創新戰略并不是相互排斥的，我們采取配合使用多種戰略的方式，來促進企業的發展，達到最好的效果。

參考文獻

［1］趙玉林.創新經濟學［M］.北京：中國經濟出版社,2006，（3）.

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一、企業技術創新的重要性

技術創新是構成企業核心競爭力的重要因素之一。當今世界，越來越多的公司認識到了其重要性，通過技術創新的變革和投入，在市場競爭中獲取高效益回報。世界上大的跨國企業每年的研發投入都高達數十億美元，主要用于支持自己的強大研發機構和團隊的創新實踐，使企業保持旺盛的創新活力，在國際市場競爭中成為贏家。我國的華為、海爾、聯想等公司也不斷加大研發投入，競爭實力不斷加強。

另外，技術創新也是企業內部支持活動的核心內容，它為組織的實施和過程管理提供必要的支撐和保障。一方面技術創新能提高物質生產要素的利用率，減少投入；另一方面又通過引入先進設備和工藝，從而降低成本；第三，技術創新還可促進企業組織形式的改善和管理效率的提高，從而使企業不斷提高效率，不斷適應經濟發展的要求。管理上的創新可以提高企業的經濟效益，降低交易成本，可以開拓市場，從而形成企業獨特的品牌優勢。

二、我國企業技術創新的現狀分析：

1、企業技術創新主體情況：

相比而言，我國企業的技術創新力度處于一個較低的水平，在中小企業中尤其如此。據有關部門測算，目前我國的中小企業超過了1000萬家，但通過技術創新對我國的經濟增長的貢獻不到30%，不但低于發達國家50%—70%的水平，也低于發展中國家40%左右的水平，這直接導致了我國企業的競爭力普遍不高。與我國堪憂的企業國際競爭力相比，美國一直以來都保持著強勁的國際競爭力。在20世紀80年代和90年代，美國的技術進步對GDP的增長產生了巨大的貢獻。僅其IT產業的技術創新就在1995—1999年為美國實際GDP增長作了30%貢獻。

2、對技術創新的認識現狀：

創新是由經濟學家熊彼特（JoAoSchumpeter）提出的一個經濟學概念，他認為，創新就是把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系。他把創新活動歸結為五種形式：1）生產新產品或提供一種產品的新質量；2）采用一種新的生產方法、新技術或新工藝；3）開拓新市場；4）獲得一種原材料或半成品的新的供給來源；5）實行新的企業組織方式或管理方法。熊彼特之后，經濟學家在發展創新理論的過程中把創新區分為技術創新和制度創新。

從上述概念可以看出，企業技術創新活動應該是基于企業生產經營活動的各個要素之上的，是一種新的、全面的企業生產要素再次組合的活動，通過這種組合，企業可以應用新的知識和新的技術、新的工藝，采用新的生產方式和經營管理模式，最終提高產品質量，開發生產新的產品，提高新的服務，占據市場并實現市場價值?？梢哉f，技術創新是一種全方位的創新。

目前我國企業界，對技術創新的認識具有明顯的片面性和局限性。這些混亂的認識基本上可以歸結為如下兩種極端觀點：

一是把技術創新看作純粹的技術行為，把技術創新變成了高科技創造。

這種觀點突出地表現為將技術創新等同于生產過程中的產品創新或工藝創新，而產品創新或工藝創新僅僅是一種技術上的要求，創新成果的市場應用并不需要考慮或較少考慮，技術創新在這里被等同于了技術開發。這一觀點倒置了企業的目標和技術創新之間的戰略因果關系。企業存在的目標無非是為股東創造價值，然后是為社會創造價值。技術創新充其量也只是實現目標的途徑而已，否則企業就變成了科學家的實驗室。在實踐中，執這一觀點的企業最終出現了諸多的嚴重后果。一方面，由于產品創新或工藝創新并不強調市場的導向作用，產品創新或工藝創新并不能保證產品的市場成功，使企業對技術的開發失去興趣和信任，對技術開發發生懷疑。這對企業的發展是絕對不利的。另一方面，由于技術開發本身能否成功，只取決于對技術發展規律的認識程度，至于技術開發的成果在市場中會有什么作用并不在考慮之列，這將阻礙高校和科研院所技術開發的進一步深化，使技術轉移的難度加大或成為不可能。

二是將技術創新看作是純粹的經濟行為，卻往往忽視了技術上的可持續發展能力

有的企業則認為技術創新的本質只是一種經濟行為，從過去只重視技術開發本身到重視技術開發成果的市場成功。這是一個突破，促進企業技術開發行為的市場取向，將使技術開發的成果具有更多的轉化可能性。但其明顯的不足是：只強調技術創新中的經濟行為，不僅存在理論上的缺失，而且會導致實踐中的錯誤取向，將使技術本身發展的規律、技術開發的可能性被忽略。這將導致企業有可能作出從技術上無法實現的技術選擇，企業因此承擔了本不必承擔的更多更大的風險，往往會造成企業可持續發展戰略的斷層。

而有國外和香港臺灣的企業界對技術創新的認識比我們要相對深刻得多，如在郎咸平教授的著作里多次提到韓國的LG、西班牙的ZARA，他們的成功所運用的技術都不是當前最新的高科技，而是對技術理念的創新、生產工具的最優應用，使之適合企業的需要而達到的。國外成功的企業追求技術創新，但并不單純追求高科技。

三、企業技術創新的戰略

（一）技術創新的定位：

企業在市場競爭中應該先追求生存和發展，這是企業技術創新戰略選擇的首要目標。

1、根據企業的實力與發展程度，可以選擇的戰略有：自主創新戰略、模仿創新戰略和合作創新戰略。自主創新戰略是指企業不依靠外部的技術，而是依靠企業內部的研究開發力量，獨立自主地進行技術的研究開發和創新活動。模仿創新戰略就是企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和創新行為，吸收成功的經驗和失敗的教訓，引進購買或破譯率先者的核心技術，并在此基礎上改進完善的創造性活動。模仿創新戰略則因其風險小、投入少、效率高的特征，有利于企業享受到市場中的外溢效益。合作創新戰略，即企業間或企業與科研機構、高等院校之間聯合開展技術創新合作。它可以有效地利用有限的資金和技術力量，資源優勢互補，克服單個企業無法克服的難題，取得規模經濟效益。合作創新戰略是優化創新資源配置、提高創新有效性和效率的手段。

幾乎每一個企業都渴望實現技術創新，尤其是自主創新，但是并不是都可以實現自己的創新夢想。企業在選擇戰略創新模式的時候不能依靠自己的主觀想法，應該考慮技術創新的風險、資金投入、企業自身資金和技術條件、創新收益、技術的關鍵與否、模仿的難易程度等進行適當地選擇。

2、根據企業服務的目標顧客不同，企業可以選擇產品創新戰略、工藝創新戰略和服務創新戰略。產品創新戰略是對產品的功能進行改造、升級，或者設計制造出新的產品。產品創新有利于企業開拓新的市場，創造超額的利潤，實現企業快速發展。工藝創新戰略是對原有的產品生產線進行改造，這樣可以調高產品的質量，或者降低產品的成本。工藝創新戰略可以鞏固和拓展原有市場，實現利潤的增長。服務創新戰略是對原有的物流系統和營銷系統進行創新，提高企業的客戶服務水平。服務創新有利于提高市場占有率，通過增加銷售收入來提高企業利潤總額。

對于企業來講，任何一種具體的創新模式都是不足的。如果把兩大類的創新模式結合起來，就可以形成創新模式組合。企業可以從中選擇一種或者幾種組合作為自己技術創新的戰略。

1995年王夢飛帶著“奇強”走進了洗衣粉市場，當時中國洗衣粉市場由四大外資品牌占據?！捌鎻姟痹诩夹g上聯手清華大學創辦日用化工研究中心，工藝上引進外國先進的生產線，服務上采取“農村包圍城市”的營銷策略，很快就在洗衣粉市場站穩了腳跟，并成為行業的銷售冠軍?！捌鎻姟钡某晒褪羌夹g創新的成功，它分別采用了三種創新組合：合作產品創新、模仿工藝創新和自主服務創新。中國航天工業的發展則是同時選擇了自主產品創新、合作產品創新和模仿產品創新三組組合，造就了中國今天航天大國的地位。

（二）技術創新目標的確定：

為了設定技術創新目標，企業管理層必須先根據產品線、既有市場、新市場，通常也根據服務上的要求，預測達到目標需要的創新，其次，也必須評估企業所有活動領域中在技術上可能出現的新發展。這里強調要以市場和客戶需求為導向。滿足市場需求，獲得商業利潤，是檢驗創新成功與否的最終標準，所以技術創新要始于市場，終于市場，緊緊圍繞市場。企業首先要對市場進行深入的了解、分析，進而發現市場的現實和潛在需求，抓住市場機遇。通常講市場機遇主要來源于市場的拉力和技術的推力。這二者是技術創新的催化劑；而以市場為導向的市場拉力式的技術創新，對技術創新的成功往往起著更為重要的作用。

在2008年金融危機席卷世界，國內的IC設計產業就處在集體萎靡之中。不斷有公司倒閉的消息，僅有的三家海外上市公司，有兩家——中星微和展訊都處于虧損之中，市值甚至遠遠不到1億美元。而與此形成鮮明對比的是，有“黑手機之父”惡名的一個臺灣公司：聯發科，如今已經是市值超過80億美金，年營收約30億美金，全球第三大手機和第二大數字電視IC設計公司（國內前十大IC設計公司加起來的營收總和也不到它的一半）。更讓人郁悶的是，它的成長，它的利潤主要都來自于大陸的“山寨版手機”。

為什么會有如此大的差別？聯發科的董事長蔡明介是這樣總結成功經驗的：中微星和展訊關注于“自主創新”，脫離了市場，而聯發科通過完全客戶導向，選擇規模龐大的應用市場而非細分的利基領域，在市場剛剛進入成熟期時迅速殺人，通過對國外技術的消化吸收進行逆向創新，提高了市場針對性，降低了風險。

而韓國LG，為了減少次品率，經過多年六標準差的管理，品質持續改善，空調減少了80%劣質產品，洗衣機減少了90%的劣質產品，到最后，各種產品提高了品質，增加了銷路，微波爐全球占全球銷量第二，洗衣機占全球銷量第二，空調占全球銷量第一。同時他們為了迎合世界各地不同的顧客審美需求，持續對產品的外觀進行優秀設計，使得LG全球利潤上升了10%。

（三）技術創新戰略的執行：

1.要突出重點

如前所述，技術創新要根據技術創新目標來構造其創新過程所遵循的指導思想，以及在這種思想指導下的一系列規劃、內容和程序等方面的決策。具體來講，技術創新戰略主要從宏觀上解決三類問題：（1）技術創新面向市場競爭采取何種態勢，是進攻型或是防衛型；（2）研究開發體積技術；（3）采用何種方式進行技術的研究和開發。企業在技術創新活動中要獲得成功必須制定有效的技術創新戰略，突出重點，確定長期、中期和短期發展目標及相應的措施。

首先，確定技術創新的戰略意圖。它是企業長期追求的最高目標和理論，其核心內容可用最簡潔的語言來表達，如青島海爾的戰略意圖是“真誠到永遠”，佳能的戰略意圖是“打敗施樂”。戰略意圖的主要特點是長期性、穩定性和超越性，它為企業技術創新提供長期指導并為企業技術進步和發展提供動力。

其次，確定戰略意圖實現的戰略方案和戰略措施。企業應將所要達成的總目標劃分成階段性的企業近期可望實現的分目標和切實可行的措施。這個目標要突出重點，如邯鋼將行業最低成本指標作為自己的重要目標，佳能復印機為打敗施樂確定的創新重點是提高產品功能，同時降低成本。

最后，技術創新項目參與的各方動機和目的不相同。企業關心的是商業回報和市場競爭優勢的形成；研究機構主要的目的是開發技術，提高自身的技術水平；對企業來講，協調好技術、商業和生產戰略之間的關系特別重要。創新是一種持續過程，企業技術創新的長期戰略就是要對產品和工藝進行持續不斷的改進。

2.注重細節創新定位

企業在從事技術創新的過程中并不能一味地追求“高、精、尖”的技術，而要貼近消費者，無微不至地為消費者所想，把消費者的愿望和要求作為技術創新的出發點，哪怕是消費者的一個微不足道的問題，也要值得認真考慮。企業要學會從消費者的煩惱中捕捉用戶的要求，并從解決消費者的煩惱出發來確定自己的細節創新定位。只有抓住一點一滴的細節創新，才能很快得到市場的回報。

3.創新所需的必要資源：

創新需要投入，創新項目能否成功的關鍵是看企業是否具備必要的財力、物力和人力資源。財力資源為創新項目提供經費，保證創新項目能夠及時有效的上馬；物力資源也可稱技術資源，它分為硬件資源（設備、儀器等）和軟件資源（專利、工藝等）以及技術測試能力，它是技術創新能夠正常進行的技術保障：人力資源對技術創新的成功起決定性的作用，許多創新活動的成功都與參加項目的核心人員或項目負責人直接相關，項目核心人員必須具備一定的素質和技能，包括技術水平、商業意識、組織能力和工作熱情等。一個合格的技術創新項目負責人應該能瞄準創新目標，實事求是、精心組織、勤奮求實、堅決果斷、善于制訂計劃、勇于面對困難以及具有良好的交際能力、領導才能和創新意識。以上三種資源構成企業技術創新的必備資源，缺一不可。

4.創新技術的保護與持續開發：

創新技術的保護取決于制度環境和技術性質。雖然我國已建立起比較好的專利制度，但目前還有不少企業專利意識差，不懂得用專利法來保護自己的發明創造和創新技術。通常，創新技術的保護除了用法律武器以外。還可利用技術的特殊性來保護。技術的保護性取決于技術的復制成本，凡易用文字、圖表等表達的技術就不易保護，反之，就易于保護，對于企業來說，特別是依靠技術領先占領市場或以高新技術產業為基礎技術的企業，應從兩個方面加強技術保護：一方面是增強專利意識和法律觀念，樹立注冊在先的觀念，另一方面是充分利用自己的優勢開發一些有特色、起點高、易于保護的實施技術。

參考文獻

[1]李嵐，試論中小企業技術創新策略，，kyc/index.asp，2004—8

[2]華鷹，論技術創新與知識產權保護，重慶工商大學學報，2004年

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一、鄉鎮企業自主創新戰略分析

我國鄉鎮企業在持續創新過程中并不適合采取自主創新戰略，其理由如下：首先，鄉鎮企業如果采取自主創新戰略，就需要把很大比例的銷售收入投入到技術研發中，研發資金至少維持在銷售收入的5%以上，這對于眾多鄉鎮企業而言是一個沉重的負擔；其次，鄉鎮企業采取自主創新戰略需加大研發人員的培養和引進力度，這也需要鄉鎮企業加大研發人員的培訓和引進力度；第三，鄉鎮企業目前的創新能力比較弱，在很多原創性技術方面與發達國家的企業有相當的差距，如果實施自主創新戰略，鄉鎮企業還得從頭開始研究原創性技術，這無疑走技術重復的道路；第四，實施自主創新戰略給鄉鎮企業帶來較大的不確定性，自主創新的失敗概率非常高，如果鄉鎮企業不能夠從其他業務中彌補技術研發的現金流，很多企業將面臨破產的風險。

二、模仿創新戰略分析

模仿創新，是指企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和創新行為，吸取率先者成功經驗和失敗的教訓，引進購買或破譯率先者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上改進完善，進一步開發。在工藝設計、質量控制、成本控制、大批量生產管理、市場營銷等創新鏈的中后期階段投入主要力量，生產出在性能、質量、價格方面富有競爭力的產品與率先創新的企業競爭，以此確立自己的競爭地位，獲取經濟利益的一種行為。模仿創新的主要優勢就在于模仿跟隨性，減少自主研發的資金投入并降低研發風險。但模仿創新也有不可回避的缺陷：首先，模仿創新使企業處于被動狀態；其次，模仿創新也會受到進入壁壘的限制；再次，企業在實施模仿創新戰略后如果滿足現狀，僅僅只是簡單的模仿，不在模仿的基礎上進行再創新，那么實施模仿創新很容易使企業陷入“模仿－落后－再模仿－再落后”的怪圈。

三、二次創新過程分析

二次創新是相對一次創新提出來的。一次創新的過程可用圖1表示出來。而二次創新則理解為在技術引進基礎上進行的，受囿于已有技術創新規范，并沿著既定技術軌道而發展的技術創新。

由此可見，一次創新以有組織的研究開發活動，發達的技術能力以及良好的技術經濟環境是其實現的基礎。一次創新也可理解為企業主要從事自主研發策略。與一次創新不同，二次創新大多始于有目的的技術引進，引進主體的技術能力和研究開發能力是在消化、吸收的過程中逐漸形成的?？梢哉f二次創新過程是一個反向的技術能力積累過程，即掌握運行技術掌握生產技術掌握設計技術掌握設計原理(形成自主的R＆D能力)開發改進型產品和工藝。二次創新的過程可用圖2表示。

二次創新按照技術體系發展的進化過程可以分成四個階段：

第一階段—模仿創新

這一階段以簡單模仿國外產品和工藝為基本特點，企業在這一階段的技術能力的提高主要以“干中學”的方式進行。即通過生產過程中工人熟練程度的提高而提高產品質量，降低生產成本，并向設計和研究開發部門、生產技術管理部門反饋信息，提供知識積累。

第二階段—創造型模仿

通常國產化企業的產品和工藝的設計能力都會有很大提高。這一階段雖然仍以維持引進產品的性能進行工藝創新為主，但是國產化使技術的引進發生了很大的變化，所以稱之為創造性模仿。

第三階段—改進型模仿

通過前兩個階段，技術引進主體具備了一定的生產能力，掌握了基本的技術原理和專有技術，達到了消化吸收的目的。改進產品和工藝流程的出現是二次創新的真正意義所在，它標志著對引進技術消化吸收的成功，表明了主體已經擺脫了對技術母國的依賴，具備了自我發展的能力，實現了質的飛躍。設計原理的掌握和R＆D能力的形成是這一過程的核心，而這一關鍵環節的達成往往是通過“反求工程”而得以實現的。

第四階段—進入下一技術軌道

企業要進行持續創新，不能永遠只停留在一個技術范式內沿著既定的技術軌道進行創新，企業應該適時考慮引進下一個技術范式并進入下一個技術軌道，以進行持續創新，否則容易陷入技術創新陷阱。當一種技術接近或者還遠離其技術極限時，市場上就出現另一種或另幾種新技術時，就出現技術間斷(Technologicaldiscontinuity)。技術間斷的示意圖如下：

由圖6可看出，a和b曲線代表兩種不同的技術范式，隨著時間的推移，沿著a技術范式不斷地進行改進創新可提高技術技能，但如果出現更先進的技術范式b，沿著a技術軌道的創新將會成為徒勞，容易陷入技術陷阱中。因而在企業二次創新過程中，必須時刻關注市場上新的技術范式的出現，并適時地從舊的技術范式向新的技術范式轉移，沿著新的技術范式的軌道進行持續創新，直到出現新的技術范式為止，這一過程持續不斷，就構成了企業持續創新的路徑。具體的這一過程可用圖7表示。

二次創新的第四個階段的關鍵就是企業能夠識別并引進新的技術范式，然后對新的技術進行模仿、國產化以及R＆D改進，通過用戶不斷的反饋信息對原有技術進行不斷的改進，從而實現在新的技術范式下的持續創新。能夠進入第四階段的企業不僅具有較強的二次研發能力，還要克服自身固有的認知障礙和行動障礙，從而避免陷入技術陷阱。能夠適時地進入新的技術范式并不斷地進行創新才能實現持續創新。

三、鄉鎮企業持續創新過程的二次創新戰略選擇

通過對二次創新四個階段的分析可看出，二次創新是一個漸進積累并適時進入新的技術軌道的進化過程，是一個量變與質變并存的多維過程，是一個從原有技術體系向新技術體系“學習”到新、舊技術體系相互競爭和“理解”的非線性過程，也是一個打破原有技術平衡態到形成新的技術平衡態的非均衡過程。與一次創新相比較，二次創新不需像一次創新一樣需要發達的科學技術能力及良好的技術、經濟環境為背景。二次創新的風險性和不確定性也大大降低，二次創新在R＆D經費投入上也遠遠小于一次創新，根據日本的經驗，在引進外國技術基礎上進行開發比完全的自主開發可節約2/3的時間和90%的費用(林光，1985)。針對我國鄉鎮企業的實際情況，采取二次創新戰略具有較大的現實意義，我國鄉鎮企業當前的技術創新狀況并不理想，我國宏觀的技術創新環境也不完善，鄉鎮企業沒有過多的能力把巨額資金投入到基礎研發上，而且也沒有必要重復研制原創性技術，因而可以借鑒二次創新模式，突破傳統的引進消化吸收創新的封閉式線性觀點，采取引進技術范式模仿國產化R＆D不斷改進引進新的技術范式二次創新的模式，這樣既可以避免鄉鎮企業投入過多的研發資金，規避研發風險，不斷地進行創新以獲取競爭優勢，而且還可以避免在同一技術軌道內過度創新而導致的技術陷阱?？傮w而言，鄉鎮企業在實施持續創新過程中采取二次創新戰略以持續不斷地推出創新項目是可行的戰略選擇。

參考文獻：

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文章編號：1003-4625（2014）04-0020-05 中圖分類號：F830.2 文獻標志碼：A

一、引言

在實業界，許多企業把創新上升到戰略高度，把創新作為企業突破困境和可持續發展的內在驅動力。在學術界，創新也成為熱點研究領域，研究成果豐碩。隨著組織學習理論的發展，近年來探索式創新和開發式創新逐漸成為創新研究領域中的熱點。March認為探索式創新和開發式創新是基于組織學習視角的創新分類。探索式創新和開發式創新體現了知識學習的不同方向，探索式創新是對知識廣度的擴展，而開發式創新是對知識深度的挖掘。而對知識廣度的拓展和深度的挖掘必然受到行動主體所接觸的信息和知識的影響，受到行動主體所處的社會網絡的影響。這就鏈接到另一個研究熱點領域――社會資本。根據林南對社會資本的定義，社會資本是以社會關系網絡作為基礎，并由“嵌入在個人的網絡和聯系中的資源”所組成，社會資本可以通過直接或者間接的社會關系獲取，但是不能被個人所直接占有。社會資本是一種嵌入在個人行動者網絡和聯系中的資源，這里的資源包括信息、知識等。Dhanaraj和Jansen等的研究表明社會資本對探索式創新和開發式創新產生影響。但現有研究沒有考察社會資本網絡結構維度――企業家網絡中心性對企業創新戰略選擇的影響。企業家網絡中心性對創新戰略選擇產生什么樣的影響便成為本文的研究主題。同時，本研究還進一步探索變革型領導風格對企業家社會資本與創新戰略選擇的調節影響，以豐富相關理論成果。

二、理論假設

（一）企業家社會資本與創新戰略選擇

程度中心性（Degree Centrality）與中介中心性（Betweenness Centrality）是計算個體在社會網絡中的兩項個體結構指標。羅家德認為程度中心性通常被用來衡量個體在網絡中的重要程度，而中介中心性主要是衡量網絡中的個體作為媒介的能力。本研究采用程度中心性和中介中心性來衡量企業社會資本，研究它們對創新戰略選擇的影響。

1.中介中心性與創新戰略選擇的關系

Benner、Tushman和Danneels認為探索式創新主要聚焦于潛在的客戶和市場需求，是對全新知識進行學習和全新機會進行嘗試，是對知識廣度的拓展。這種戰略導向對信息和知識的異質性要求高。Burt認為中介中心性高的行動者在社會網絡中處于橋的位置多，能促進不同社會團體和社會身份群體間的資源交流，所以中介中心性高的行動者能夠利用其連接不同群體的媒介位置獲取異質性的信息、知識等資源，進而有利于其對探索式創新戰略的選擇。所以，企業家在社會網絡中的中介中心性與探索式創新戰略選擇正相關。

March認為探索式創新和開發式創新是自我強化的。在探索式創新導向下，組織在不斷拓寬知識面，異質性知識的積累會促使組織進行更為廣泛的-知識探索，所以在探索式創新過程中組織會不斷地強化探索式創新這一戰略。因而中介中心性高的企業家在拓展信息和知識寬度的過程中會不斷自我強化這一行為，進而會降低組織對現有知識的深度挖掘，降低對現有知識和技能的開發利用水平。所以，企業家在社會網絡中的中介中心性與開發式創新戰略選擇負相關。

假設1-1a：企業家的中介中心性與探索式創新戰略選擇正相關。

假設1-1b：企業家的中介中心性與開發式創新戰略選擇負相關。

2.程度中心性與創新戰略選擇的關系

中介中心性反映了行動者在網絡中的信息優勢，而程度中心性反映了行動者在網絡中的權力特征。程度中心性越高的行動者，其在網絡中越擁有權力和聲望，其從社會網絡關系中持續獲取信息和知識的能力強，所以其所獲得的信息和知識相對更深。這些信息和知識，加深了其對某一領域的理解，更有利于其對現有知識和技能的深入應用。所以企業家的程度中心性與開發式創新戰略選擇正相關。

同樣，由于探索式創新和開發式創新是自我強化的，強化對現有知識和技術的深入應用，必然弱化對知識廣度的拓展。所以，企業家的程度中心性與探索式創新戰略選擇負相關。

假設1-2a：企業家的程度中心性與探索式創新戰略選擇負相關。

假設1-2b：企業家的程度中心性與開發式創新戰略選擇正相關。

（二）變革型領導風格對企業家網絡中心性與創新戰略選擇的關系調節作用

1.變革型領導風格對中介中心性與創新戰略選擇的關系調節作用

Burns于1978年首次系統提出了變革型領導和交易型領導的理論。變革型領導者能夠通過組織愿景、使命激勵下屬，使下屬能意識到工作目標的價值，進而使下屬愿意超越自己完成任務。Jung和Shin等一的研究表明變革型領導能夠鼓勵員工的創造性，促進組織創新。從創新程度來看，探索式創新是一種激進式的創新，開發式創新是一種漸進式的創新。探索式創新戰略主要關注未來客戶和市場需求，具有較強的冒險性和前瞻性。而變革型的領導風格有助于這種創新戰略導向的選擇。如果企業家領導風格是變革型的，那么中介中心性高的企業家可能會借助其中介中心性位置所帶來信息和資源多樣化、異質化的優勢，通過鼓勵探索式學習，強調對新知識和新信息的搜尋和探索，并給予下屬特別的個人關懷，鼓勵冒險和嘗試，從而進一步強化探索式創新戰略導向，且更加不會選擇開發式創新戰略。所以變革型領導對中介中心性和創新戰略選擇具有調節影響。

假設2-1a：變革型領導風格對中介中心性與探索式創新戰略關系有正向調節作用。

假設2-1b：變革型領導風格對中介中心性與開發式創新戰略關系有負向調節作用。

2.變革型領導風格對程度中心性與創新戰略選擇的關系調節作用

由上述假設可知，程度中心性高的企業家傾向于選擇開發式創新。而變革型的領導風格對調動下屬對新知識和新方法的探索有積極作用，同時鼓勵下屬勇于冒險和嘗試，會在一定程度上促進探索式創新戰略的選擇，并弱化開發式創新戰略。所以變革型領導風格對程度中心性和創新戰略選擇具有調節影響。

假設2-2a：變革型領導風格對程度中心性與探索式創新戰略關系有正向調節作用。

假設2-2b：變革型領導風格對程度中心性與開發式創新戰略關系有負向調節作用。

三、研究方法

（一）樣本與數據收集

本研究選取蘇州工業園區內的科技型企業作為研究樣本，主要依據三個方面的考慮：（1）所選取的樣本企業具有一定的區域集中性。（2）蘇州工業園區是中國最具影響力的工業園區之一，通過十幾年的發展，已經引入了幾千家企業入駐。（3）綜合考慮效果、效率與成本因素。

通過蘇州工業園區管委會，獲取蘇州工業園區內入駐企業名目，在提供的1500個企業名目中挑選出科技型企業。符合條件的企業共有297家，這些企業就成為本次研究調研的全部企業。首先通過小樣本現場問卷調查，進行預測試。通過與蘇州工業園區管委會聯系，在樣本企業中挑選了30家企業進行實地調研，共回收了30份有效問卷。對同收的30份問卷數據進行分析，在量表的信度和效度方面、相關系數情況上都說明可以進行大樣本調研。隨后，通過與蘇州工業園區管委會聯系，在樣本企業中隨機挑選100家企業，對這些企業的問卷調查，首先由管委會與他們取得聯系，在征得他們同意后，通過電子郵件的方式將問卷發給他們，完成后再返回。通過這種方式共回收問卷94份，以確保本研究能夠順利進行。剩下的167個樣本企業采用郵寄問卷的方式調查，通過這種方式回收問卷67份。其中，通過直接現場發放問卷的回收率為100%，通過管委會電子郵件發放問卷的回收率為94%，通過郵寄方式發放問卷的回收率為40%。本次問卷調查共回收問卷191份，其中有效問卷186份。

本文通過政府部門和企業高層的推動來進行問卷調查，確保了較高的回收率。我們對無效問卷回答者和沒有提交問卷的回答者作回應偏差分析。我們根據問卷上基本信息，分別比較了回答者和其他企業家在年齡、學歷以及企業規模方面的差異，分別作了T檢驗，T檢驗結果表明兩類之間沒有顯著的差異，這表明我們的樣本沒有表現出嚴重的非回應偏差（No-respondent bias）。

在同源方差（Common Method Variances）控制方面。根據Podsakoff和Organ的建議，本研究從研究設計和統計上都采取措施，盡可能地減少同源誤差所產生的影響。接著，在統計上采用Harman單因素檢驗來驗證本研究數據共同方法偏差的嚴重程度。本研究分析出現了5個大于1的特征根，解釋了總變異量的72.9%，其中第一個因子解釋了25.3%總方差。這表明沒有一個因子解釋了絕大部分的變異量，數據的同源方差問題不是很嚴重。

（二）指標體系

本文所用的構念測量都是已有文獻中常用的、成熟的量表，這初步確保了測量的信度和效度。

在企業家網絡中心性測量方面，本文參考Krackhardt等的咨詢網絡問卷和友誼網絡問卷，根據被試者對每個題項的選擇，利用社會網絡分析軟件UCINET分別計算出個體的中介中心性和程度中心性得分。

在創新戰略測量方面，本文借鑒Kwaku表在AMJ的論文所采用的量表，要求被試者根據測項的描述，采用Likert五級標度，對相應題項進行評價。

在變革型領導風格測量方面，本研究采用Bass和Avolio的多因子領導行為問卷MLQ-6S版，要求被試者根據測項的描述，采用Likert五級標度，對相應題項進行評價。

（三）研究方法

本文采用實證研究方法，通過收集的數據，進行了構念信度和效度檢驗：利用SPSS16.0統計軟件對樣本數據進行預處理，檢驗了社會資本、創新戰略、企業家領導風格的Cronbach α系數均大于0.7，信度較好；利用結構方程模型軟件Lisre17.0進行了驗證性因子分析，檢驗發現構念具有良好的聚合效度和區分效度；利用SPSS16.0對所有構念的指標做探索性因子分析，沒有發現存在嚴重的同源方差問題；采用SPSS16.0來分析調節作用以及控制變量之間是否具有嚴重的共線性問題，通過對方差膨脹因子分析，沒有發現嚴重的多重共線性問題。在對問卷質量和數據質量進行分析后，本研究采用多元線性回歸方程對本文理論假設進行檢驗。

四、回歸分析

（一）描述性統計分析

表1是變量探索式創新、開發式創新、中介中心性、程度中心性、變革型領導以及控制變量的均值、標準差的描述性統計和Pearson相關系數的結果。首先，報告中的各變量的平均數和標準差等具有足夠的變異程度，表明變量適合于實證分析。其次，通過統計分析軟件SPSS16.0來分析各主要變量之間的皮爾森相關系數發現，本文的主要變量之間存在顯著的相關性，這些結果初步預測了變量之間的關系，便于隨后的分析。

（二）企業家社會資本與探索式創新戰略，以及變革型領導風格的調節影響

本研究基于理論假設，以探索式創新作為應變量，在多元線性回歸方程中分別加入控制變量、企業家網絡中心性以及變革型領導風格，共建立如下3個回歸模型。

模型1為基本模型，自變量僅為控制變量。模型2加入企業家中介中心性和程度中心性，中介中心性系數為0.55，并通過顯著性檢驗，所以假設1-1a得到了驗證。程度中心性系數為負，但沒有通過顯著性檢驗，所以假設1-2a沒有得到實證支持。模型3在模型2的基礎上加入變革型領導以及變革型領導分別與中介中心性和程度中心性的交互，我們發現模型3的R2值變化到0.51，R2為0.19，變革型領導與中介中心互的系數為0.35，并通過顯著性檢驗，所以2-1a得到實證支持。而變革型領導與程度中心互的系數為0.19，沒有通過顯著性檢驗，所以2-2a沒有得到實證支持。

（三）企業家社會資本與開發式創新戰略，以及變革型領導風格的調節影響

本研究基于理論假設，以開發式創新作為應變量，在多元線性回歸方程中分別加入控制變量、企業家網絡中心性以及變革型領導風格，共建立如下3個回歸模型。

模型1為基本模型，自變量僅為控制變量。模型2加入企業家中介中心性和程度中心性，程度中心性系數為0.53，并通過顯著性檢驗，所以假設1-2b得到了驗證。而中介中心性系數為正，但沒有通過顯著性檢驗，所以1-1b沒有得到實證支持。模型3在模型2的基礎上加入變革型領導以及變革型領導分別與中介中心性和程度中心性的交互，我們發現模型3的R2值變化到0.49，R2為0.14，變革型領導與中介中心互的系數為-0.33，并通過顯著性檢驗，所以2-1b得到實證結果支持。而變革型領導與-程度中心互的系數為-0.16，沒有通過顯著性檢驗，假設2-2b沒有得到實證支持。

五、結論與討論

在企業家社會資本與創新戰略選擇關系方面，實證結果表明企業家社會資本的兩個維度中的中介中心性對探索式創新戰略選擇有正向促進作用，而程度中心性對開發式創新戰略選擇有正向促進作用。對于中介中心性高的企業家，其作為中介或者媒介作用明顯，具有獲取與企業創新相關異質性資源優勢，從而便于企業探索式創新戰略的推進。相反，對于程度中心性高的企業家，其在網絡中擁有權力和聲望，對網絡中的其他成員有著較強的影響力和控制力。這種影響力和控制力往往導致其可持續地從某些與創新相關成員那里獲取信息和資源，這種持續的信息和資源的獲得往往會加深其內某一領域的理解和認知，所以會不斷深化對現有知識的利用，進而選擇開發式創新戰略。

中介中心性與開發式創新戰略負相關以及程度中心性與探索式創新戰略負相關這兩個假設沒有得到驗證?？赡艿脑蚴牵簩τ谥薪橹行男耘c開發式創新戰略選擇關系，中介中心性高的企業家雖然有獲取和創新有關的多樣化以及異質性信息和知識的優勢，擁有優勢資源可能會促使他選擇探索式創新戰略，但不一定會排斥開發式創新戰略，影響企業家創新戰略選擇的因素除我們選擇的控制變量外還可能有很多，例如企業家個人戰略偏好，企業家精神等；對于程度中心性與探索式創新戰略選擇關系，與之類似，企業家擁有某方面的信息和資源優勢并不代表其對探索式創新的排斥，且對企業家創新戰略選擇的其他影響因素也很多。

變革型領導風格對中介中心性與探索式創新戰略關系有正向調節作用，相反，變革型領導風格對中介中心性與開發式創新戰略關系有負向調節作用，這說明企業家在戰略選擇時需要考慮領導風格的情境因素，合適的領導風格更有利于充分利用企業家網絡資源。

篇（5）

1 技術創新戰略選擇的依據

1.1 技術創新戰略的比較

技術創新戰略一般分為自主創新戰略、模仿創新戰略和合作創新戰略，其特點各不相同。相比較而言，自主創新對企業的資金、研發能力有很高的要求；模仿創新則對這些方面的要求較弱一些，但它要求企業能很好的吸收所引進的技術，從而從工藝上更好的創新，來增強企業的競爭力；合作創新則要求合作主體之間細節的劃分清晰，權責明確，隨著全球化的發展趨勢，這種創新戰略越來越多的被企業所采用。

1.2 兩種典型技術創新模式

現在一般存在著兩種基本的創新戰略觀點：一種是十分普遍的觀點即模仿創新――自主創新；另一種是現在從兩彈一星、吉利等這些案例所引發出來的直接自主創新的戰略。那么相對我國的家電行業的企業到底應該采取何種創新戰略途徑？下面引用彭紀生、劉春林建立的自主創新與模仿創新的博弈分析模型，以期對我國家電行業的技術創新模式的選擇提供借鑒。

1.2.1 自主創新與模仿創新的博弈分析

為表述的方便,考慮兩個企業(企業1 和企業2)均可獨立進行一項創新研究的博弈問題。由于企業自主開發需要研究成本并需承擔失敗風險,故假設該項研究需要投入的直接成本為c ,對每個企業來說,成功的概率均為p。并設在不計成本的情況下,任何一個企業的研究成功將給企業1 和企業2分別帶來v1 和v2的效用(或收益)。但是如果只有一個企業研究成功,另一個企業為共享研究成果,必須付給成功者一定使用費d(一般假定d

于是對兩個企業而言, 有4 種不同的策略組合, 即企業1創新、企業2 模仿；企業1 模仿、企業2 創新；企業1 和企業2 都創新; 企業1和企業2都模仿。

1.2.2 分析結論

如果兩個企業效用(v1和v2)分別位于分界線((c/p)-d)的兩側, 那么高效

用的企業選擇創新, 低效用的企業選擇模仿, 是一個重復剔除的占優均衡策略。如圖：

根據圖中的這一博弈模型，我們得出如下結論:經濟發達的國家企業進行自主創新研發新的技術所帶來的收益相對高于經濟不發達的國家企業；同時前者的創新成功率相對較高，也更刺激其積極進行新技術的研發。對于經濟相對不發達的國家企業進行新的研發有可能得不償失。因此當兩企業的創新收益分別位于分界線( (c/ p) - d) 的兩側時, 中國企業選擇模仿創新是博弈的均衡解。

2 案例分析

2.1 海爾的現狀

海爾是在引進德國Liebherr公司冰箱生產技術而成立的青島冰箱總廠的基礎上發展起來的。1984 年1 月1 日, 經青島市經委決定, 將青島東風電機總廠與青島工具四總廠合并成立青島冰箱。同年員工有800 名,銷售額為348 萬元, 赤字是147 萬元。2001 年海爾的全球銷售額達602 億元，年平均增長率約為78 %。到了2001 年,海爾擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100 多個規格的產品群，并出口世界160個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元，并蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估架構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選。在海外市場上, 海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡?，F有設計中心18 個,工業園10 個。營銷網點58800 個,服務網點11976 個。

2.2 海爾的技術創新戰略模式

2.2.1 發展初期模仿創新戰略

1984年，在“起步晚，起點高”的思想指導下，青島冰箱在青島市經委的指導下, 比較和研究世界上32 家冰箱的技術資料, 決定從德國Liebherr公司引進4 星級冰箱的生產技術及設備。在這個階段，其研發活動的重點在于對引進技術的掌握，為此，海爾委派技術人員赴德國Liebherr公司接受培訓。通過學習、消化，海爾突破了內部技術瓶頸，并進行模仿創新，推出了亞洲第一臺4星級電冰箱。 此后,海爾進入其他的家電領域時,也采用同樣的做法, 如1993 年與意大利Merloni公司合資,生產滾筒式全自動洗衣機。

海爾集團并不是僅僅單方面的停留在“高起點”的引進技術，同時還十分注重吸收消化技術，從而更好的創新。隨著產品的逐步系列化，海爾擬議低成本、高質量擴大本地市場，并打開海外市場。此時海爾步入了改進創新階段，在實施全面質量管理（TOM）的同時，其管理焦點向降低成本轉移。在這一階段，海爾德研發活動的重點在于生產工藝的創新和零部件的國產化。為更好滿足本地市場需求，海爾通過反求工程進行工藝創新，針對中國市場的特點，開發出了適合國情的門冰箱，并通過了美國UL認證，逐步與國際接軌。

2.2.2 中期至今合作創新、自主創新

實現了產品的多樣化以后，海爾開始以直接出口的方式積極拓展海外市場。在“日清日高、日事日畢”的管理模式下，海爾把管理焦點放在改進產品性能上，對已有的技術的改進。海爾瞄準新的市場需求，以改進性產品創新為主，利用技術積累，逐步形成自主的研發能力，在國際上率先攻克冰箱無氟、節能、大力冷凍三合一的難題，走上了自主創新之路。

海爾產品門類已相當齊全，其主導戰略演化為海外市場設計、生產、營銷的三位一體化。在這個階段，海爾研發活動的重點一方面在于對現有技術的整合創新，如把變頻技術運用到冰箱中，開發出變頻冰箱；把現代信息技術運用到冰箱中，開發出網絡冰箱；另一方面，力求緊密跟蹤世界前沿技術，通過在發達國家和地區建立信息分中心和設計網絡，及時獲取國際最新資訊。在技術策略上，則更加注重運用全球科技資源，形成了包括戰略聯盟工作系統、產學研工作系統等在內的技術創新外部體系。海爾利用新興技術，捕獲潛在市場需求，并初步實現了技術創新的全球化，如海爾出口美國的冰箱都由洛杉磯設計分部研制；無霜保濕、智能保鮮的“無霜金王子”系列新產品由法國設計分部開發。

3 我國家電企業的創新模式選擇

從我國的經濟發展水平來看，我國已處于工業化的第二階段，工業發展為技術創新提供了巨大的市場需求。但我國不能簡單地講應該采取何種創新戰略，應該根絕不同的產業，產業的不同發展時期等因素出發來討論采取何種戰略。對于我國的家電行業的技術創新戰略，基于海爾案例的發現及結論，本人盡發表以下自己的見解。

中國家電企業的技術創新戰略模式應該采取以模仿創新-自主創新為主線的戰略來發展。從海爾的案例中我們發現，企業發展的初期引進外國先進技術和管理是海爾高速成長的重要因素之一。但是引進技術就應該引進最核心的也最先進的技術。泰康人壽董事長陳東升就曾說過：要找就找最頂級的企業去模仿，這樣才會大大縮短我們和發達國家，和行業頂級企業之間的差距。同時成熟的技術領域，技術創新的空間也越來越有限，家電行業相對處于成長、成熟期，在這個階段采取模仿創新是比較好的選擇。海爾進入冰箱業時引進的就是德國Liebherr4星級冰箱的生產技術和設備。

模仿創新是先去模仿然后吸引轉化為自己的東西，最后去創新，當前我國企業發展一個很重要的問題就是技術的消化、吸收及開發的能力很弱。大部分企業只是重視技術引進和掌握，通過先進技術、設備等制造產品、降低成本、提高質量，僅僅停留在這個層面，而忽略了對技術的吸收以及進步已不創新、開發。海爾成立國家級技術創新中心，其目的是通過中央研究院研究超前10年的技術，增加技術儲備。既要跟蹤和分析研究與集團發展密切相關的超前技術，又要著重搞好這些超前技術的商品化工作，使得各類超前技術在中央研究院得到二次開發和技術重組，實現商品化，最終形成高新技術產業一條龍。

一個企業要尋求長足的發展，要最終在市場里立足，就必須具有自己獨特的內容，家電行業的市場發展空間較大，通過各種技術的融合仍具有很大的發展潛力。因此在模仿創新為企業贏得市場、資金、技術的條件下，當企業發展壯大以后就應該進行自主創新，只有這樣才能先于其他企業走在市場的前列，才能在市場上更具有競爭優勢。近年來海爾洗衣機自主創新生產的世界上第四種洗衣機“雙動力”、6A自動檔洗干一體機等產品不但達到了國際領先水平，更在滿足用戶需求的同時成功完成了我們洗衣機從追隨世界洗衣機行業潮流，到引領世界洗衣機行業的發展潮流的轉換。其在上市第一個月就占據了國內高端市場能夠50%的份額。2005年更以中國自主品牌納入了國際IEC標準提案。

合作創新在企業發展的任何時期都是可以積極謀求的。當今社會是一個多元化的、謀求共同發展的社會，各個企業間的相互合作不斷的加強，沒有任何一個企業可以在脫離其他企業而獨立的生存。加強企業間的交流，相互學習，這樣才能使我們自己的企業得以更好的發展。而且各種創新戰略并不是相互排斥的，我們采取配合使用多種戰略的方式，來促進企業的發展，達到最好的效果。

參考文獻

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經濟全球化是世界經濟發展的一大特征,表現在那些分散在全世界各地的經濟活動開始整合為一體,共同推動全球經濟的發展。在過去的幾十年里,隨著生產與貿易全球化的不斷加深,世界價值體系不僅在全球地理出現了前所未有的垂直分離與重構,而且在價值鏈上也出現了價值不斷向價值鏈下游流動的趨勢。作為產品終端行業代表的零售業,從20世紀90年代后期開始,其產業價值呈現了明顯高端化的趨勢。

為何零售業在經濟全球化的大環境下,開始不斷地影響與控制其他產業,聚集和獲取了越來越多的利潤,零售企業采取了怎樣的創新戰略,建立其在諸多消費品產業鏈上的控制性競爭力,才能實現其自身的快速發展。對這些問題的回答涉及到零售業在世界價值體系中的地位,具有重要的理論意義與現實價值。本文主要運用全球價值鏈的動力理論,對跨國零售業驅動的全球價值鏈進行研究,試圖從全球價值鏈的視角來解釋當前全球零售業價值高端化的現象,并為零售企業創新企業發展戰略、謀劃搶占全球價值鏈的高端、擴展企業利潤空間,提供一個全球視角的、多維度的分析范式。

一、文獻回顧

(一)關于全球價值鏈的相關研究

價值鏈是指一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合(波特,1985)。20世紀90年代,格里芬(1994)等一些學者將價值鏈理論直接應用于對全球經濟或產業組織的研究,在價值鏈等理論基礎上發展了一種新的研究理論即全球商品鏈理論(GCC,GlobalValueChain)。由于全球商品鏈理論在揭示上述眾多變化的時候還顯得不是很清晰和過于理論化,格里芬(2001)在全球商品鏈理論基礎上又提出了全球價值鏈理論(GVC),以更加細化、嚴密地分析價值環節在地理空間上的片斷化、價值鏈的重組、價值鏈條的協調、價值鏈的治理、價值鏈的驅動力、全球產業聯系以及產業升級問題。

聯合國工業發展組織(UNIDO)在《2002—2003年度工業發展報告——通過創新和學習來參與競爭》中對全球價值鏈定義為:在全球范圍內為實現某種商品或服務的價值而連接生產、銷售、回收處理等全過程的跨企業網絡組織,涉及從原料采集和運輸,半成品和成品生產及分銷,直至最終消費和回收處理的整個過程。

臺灣宏基集團創始人施正榮先生,在1992年為“再造宏基”提出了著名的“微笑曲線”理論,以作為宏基的策略方向。根據全球價值鏈的幾個環節在全球價值鏈中的地位,就全球價值鏈三個環節(技術環節、生產環節、營銷環節)的增值能力而言,這三個環節呈現由高向低再轉向高的U形狀。

在價值增值鏈的“微笑曲線”上,研發與服務處于高附加值水平,一般加工制造處于低附加值水平,處于中間水平的是關鍵零部件加工和銷售。因此,由生產制造環節向研發和營銷環節的轉移是增值能力和分工地位提升的顯著標志。生產環節中又可區分為上游的關鍵零部件生產與設計和下游的加工生產,越接近于上游的生產因其與技術研究的相關性強,從而增值能力越強;接近于下游的生產因其與技術研究的相關性弱,增值能力有限,角色易被替代。

(二)關于企業創新戰略的相關研究

根據經濟學家熊彼特(1912)的定義,創新就是建立一種新的生產函數,也就是把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。英國著名經濟學家弗里曼(Freeman)強調了企業技術創新的商業性轉化,并將創新戰略按創新時機和創新程度來分類。有“戰略管理鼻祖”之稱的安索夫(Ansoff)則將創新戰略的重心放在戰略規劃和戰略管理上,并根據經營戰略對創新戰略做了分類。企業創新戰略是指在企業經營過程中具有重大的、全局性的或者是決定企業發展全局的一種謀劃,企業創新戰略具有全局性、長期性、層次性和風險性等特征。國內學者研究企業創新戰略大多是從某一個角度進行研究的。胡凱、尹繼東在對民營企業進行創新戰略研究時認為,實施全面創新戰略才能提升企業的競爭力(胡凱、尹繼東,2006)。杜超的創新戰略研究對創新戰略技術和市場因素做了基本分類,分為領先創新戰略、跟隨創新戰略、模仿創新戰略,并且分析了各自優缺點和適合的企業類型(杜超,2004)。艾志紅根據現階段的國情,認為堅持模仿創新戰略,可以發揮后發優勢,分析了后方優勢的原因的創新戰略選擇的意義(艾志紅,2004)。吳潔瓊、王琳琳認為應該根據企業實際發展需要,研究制定出基于企業發展戰略的技術創新戰略(吳潔瓊、王琳琳,2006)。王立軍在研究浙江民營企業創新模式時,認為企業應該將提高核心競爭力做為戰略選擇的目標(王立軍,2006)。全球價值鏈創新是通過價值鏈上的企業在鏈接方式、制度安排等方面的創新活動來實現價值增值活動。全球價值鏈創新分為四種類型:過程創新、產品創新、功能創新、跨價值鏈創新。(UNIDO,2002)

二、跨國零售商驅動的全球價值鏈模式

跨國零售商驅動的全球價值鏈,是指擁有強大品牌優勢和全球銷售渠道的發達國家零售企業,通過全球采購和OEM生產等組織起來的跨國商品流通網絡,形成強大的市場需求,拉動那些奉行出口導向戰略的發展中地區的工業化?？鐕闶凵舔寗拥膬r值鏈主要存在于勞動力密集的消費品產業中,控制著價值鏈的領先企業以全球零售商為主(圖1)。這些領先企業通常沒有自己的生產基地,它們通過對產品設計、包裝、品牌等的獨占方式實現對整條價值鏈的控制,如服裝、鞋帽、農產品等都處于這類價值鏈中。根據以上全球價值鏈動力機制理論,本文選取了四家全球跨國零售企業驅動的全球價值鏈進行了研究。

(一)7-11的全球價值鏈創新戰略

7-11是誕生于美國、在日本逐漸發展壯大的全球最大的便利店,截至2006年,其在全球18個國家、地區擁有約3.4萬家連鎖店鋪。這些店鋪主要以兩種方式加盟7-11:一是申請者直接利用自己的店鋪加盟,被稱之為A型契約,即特許經營形式;二是由7-11總部投資設立便利店,被稱之C型契約,即委托經營。7-11搶先應用先進的電子科技技術,構建了“生產、銷售、物流綜合體系”,實現了物流的“共同配送”,并與供應商保持了緊密的合作關系,通過“團隊商品銷售規劃”共同開發自有商品,從而樹立了真正的核心競爭力。憑借這核心競爭力,7-11取得了全球便利店老大的稱號,并且在其主導的整條價值鏈中占據了核心利潤環節,對整條價值鏈起控制與領導地位。

(二)宜家驅動的全球零售價值鏈

宜家家居是英格瓦•坎普拉德于1943年在瑞典的一個小鎮上以文具郵購起家公司,經過短短的60多年的時間,宜家如今已經發展為在全球36個國家與地區擁有265家宜家商場、在9個國家設立35個家具生產部門、雇用近9萬名員工的全球最大家居用品零售商(宜家中國網站)。宜家成功的秘訣歸功于其在沃爾瑪為代表的成本領先路線與以西爾斯為代表的品牌差異路線之外開辟第三條路:既控制品牌又控制成本,品牌與成本兩相宜。如果說7-11是通過電子科技技術整合了整條價值鏈的話,那么宜家則是通過縱向一體化和嚴格的OEM管理來實現品牌與成本雙管齊下,從而控制著整條價值鏈。

(三)沃爾瑪驅動的全球零售價值鏈

沃爾瑪作為多年蟬聯全球500強企業寶座的零售大王,其成功的秘訣是眾多學者、研究員挖掘與研究的焦點。有人將其歸功于其采取的“天天平價”的營銷策略,有人將其歸功于“領先的全球采購中心”,也有人將其歸功于“獨特的企業文化”(李剛,2003;吳志華等2007;鄒衛東等,2002)。而我們認為,沃爾瑪跳過中間供應商直接與生產商交易、先進的全球采購配送中心、天天平價的理念等等,所有的這些都使得沃爾瑪樹立了其核心競爭力——低成本控制能力,從而令其能在整條價值鏈中具有絕對的話語權,具有極強的議價能力,進而提高自身的盈利能力。與7-11、宜家相比,沃爾瑪在供應商方面有自己的獨特之處,它通過自身強大的商品配送中心,跳過中間商,在全球直接從生產商那采購成本最低的商品,并且逐步通過貼牌開始培養自有品牌商品。

(四)巴黎春天驅動的全球零售價值鏈

巴黎春天是全球老字號百貨商店。面對零售業激烈的競爭局面,巴黎春天集團跳出百貨店商品豐富,價格實惠的固有運作模式,開創了專營世界名牌的高檔次百貨店的創新經營模式。在經濟全球化的浪潮下,巴黎春天積極實施走出去戰略,通過授權經營的方式搶灘國際市場,成為全球“時尚的領導者”。巴黎春天作為全球百貨店的代表,其對整條價值鏈的控制主要源于其創新的“高檔精品百貨”的營銷定位。通過對進入“春天”的商家的嚴格篩選與控制,并對商家開展的整體規劃與協調,巴黎春天牢牢的把握了其在全球價值鏈的地位。與前面三家零售企業相比,巴黎春天在整條價值鏈中更多的扮演著組織與管理的角色,它為各生產商、中間商提供了銷售商品的平臺,為它們的產品銷售進行管理與策劃。

三、零售企業全球價值鏈創新戰略的構建

從上面對四家跨國零售企業的分析可以看出,跨國零售企業一方面通過對供應商的選擇與控制,整合、優化產品的生產與流通,保證其在價值鏈中的核心驅動地位;另一方面,通過獨特的創新營銷模式為顧客優質的產品與滿意的服務,實現其在全球價值鏈中的高端化。在整條價值鏈的長短上,存在著是否有中間商的區別:沃爾瑪、宜家的全球零售價值鏈上所有商品都沒有中間商,但是沃爾瑪的部分商品有貼牌的生產商,而宜家擁有自身的家具設計中心,其部分生產商只是其商品的加工商;7-11的全球零售價值鏈中部分商品有中間供應商,其自有品牌商品的生產方式是與生產商共同設計與生產的;巴黎春天的全球價值鏈中的商品供應商既有中間品牌經營商也有品牌生產商。根據最終零售商對其零售商品是否具有品牌擁有權來看,宜家設有專門的家具設計中心,對其所有商品都具有品牌擁有權;7-11與沃爾瑪通過參與設計或純粹的貼牌生產的方式對部分商品具有品牌擁有權;而巴黎春天作為商品經營的管理者,不對任何商品具有品牌擁有權,即不存在著知名的巴黎春天牌商品。

四、結束語

經濟全球化時代零售企業競爭力的提高,取決于零售企業的全球價值鏈創新能力、整合全球客戶資源和供應鏈資源的能力。7-11、宜家、沃爾瑪、巴黎春天四家跨國零售企業,制定和實施了全球價值鏈創新戰略,吸引一流供應商和客戶進入自身價值鏈,進而掌握了全球價值鏈主導權和控制權。

我國零售企業應當努力構建以提升企業全球價值鏈地位為創新目標的企業創新戰略體系,實施流程升級戰略、產品升級戰略、功能升級戰略和鏈條升級戰略等全球價值鏈創新戰略模式,打造具有全球競爭能力的全球價值鏈,實現零售企業從“商品運營階段”向“控制全球價值鏈階段”的過渡。

參考文獻:

[1]邁克爾•波特(Michael•Porter).競爭優勢[M].北京:華夏出版社,1985:6-25.

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[3]艾志紅.堅持模仿創新發揮后發優勢[J].鄭州航空工業管理學院學報(社會科學版),2004(23-6):101-102.

[4]廖沾.關于技術創新概念的研究[J].云南科技管理,2001(6):33-34.

[5]王立軍.浙江民營企業自主創新模式與創新能力提升研究[J].科技與經濟,2006(1):22-23.

[6]吳潔瓊,王琳琳.基于企業發展戰略的技術創新戰略研究[J].山東紡織經濟,2006(3):51-52.

[7]杜超.創新戰略研究[J].技術創新,2004(8):21-46.

[8]約瑟夫•熊彼特.經濟發展理論[M].何畏,譯.北京:商務印書館,2000.

篇（7）

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年7月23日

改革開放以來，我國民營企業的崛起和迅速發展，已成為推進我國經濟體制改革和經濟發展的重要力量，成為建設中國特色社會主義的主力軍。但是，由于民營企業本身的特點，它們在與大企業的市場競爭中常常處于不利地位。因此，民營企業能否在市場競爭中獲得生存和發展機會，關鍵取決于其自身的市場競爭力，而企業的市場競爭力與技術創新能力密切相關，民營企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，唯有全面開展技術創新，才能贏得競爭優勢。

一、企業技術創新及其特征

熊彼特在1912年《經濟發展理論》中指出，技術創新是指把一種從來沒有過的關于生產要素的“新組合”引入生產體系。這種新的組合包括：引進新產品；引用新技術；采用新的生產方法；開辟新的市場；控制原材料新的來源；實現任何一種工業新的組織等。企業技術創新具有五個基本特征：

（一）不確定性。企業在技術創新過程中由于信息的不完備，導致決策困難和行為的不穩定。表現在企業事先無法準確估計技術創新的投入以及技術創新的收益；事先無法預計由于現有技術與創新技術間可能存在的矛盾；以及技術創新的時間滯后可能發生的技術貶值。

（二）高風險性。企業技術創新的不確定性決定了企業技術創新是一種高風險性的活動。企業技術創新的風險主要是技術風險和市場風險。不同的客體或對象的技術創新所需的投入以及伴隨的風險是不同的。一般而言，產品本體、生產設備和生產工藝的技術創新所需的投資大，花費的時間較長，相應的技術風險和市場風險也較大。

（三）比較優勢性。由于企業的技術創新活動會促進企業人員素質、技術素質和管理素質的提高，以及經濟效益的提高，因此在一定的時期內可能給企業帶來較其他在技術創新上較為薄弱的企業更強的競爭優勢。

（四）超前性。企業技術創新必須具有一定的超前性，只有較其他競爭對手有一定超前性或先進性的技術創新，才能占領市場競爭的制高點，奪取競爭的勝利。當然，超前性應有一個合適的度，就是要根據市場需求和企業的特點，同時符合技術的發展規律，任何不切實際的不可行的超前性技術創新都將增加企業技術創新的風險，而且技術創新的預期目標也很難達到。

（五）復雜性。雖然企業技術創新不同于發明或科學的重大發現，但大部分技術創新成果是在已有的發明或發現的基礎上仍需通過艱辛的探索性的構思、開發和商業化才得以形成的，因而技術創新活動的復雜程度將大大高于企業的常規生產經營活動。技術創新的超前性特征表現得越明顯，技術創新實施的困難程度就越高，則技術創新的復雜程度也越高。

二、我國民營企業技術創新影響因素分析

民營企業絕大部分是中小企業，規模不大，技術、資本含量相對下足，企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須認清自身存在的不足及相對優勢，以保持清醒的頭腦。

（一）民營企業技術創新的有利因素

1、對市場信息反應迅速。民營企業由于受資金和人力等方面的限制，迫使其經營更接近消費者，所以容易了解、掌握市場需求信息。同時，民營企業組織規模小，內部溝通迅速，了解和掌握的信息可以迅速傳遞給有關的決策者，信息能夠得到及時處理和利用，比起國有企業，民營企業能更有效率地開發和利用市場信息，并形成競爭優勢。

2、創新的靈活性強。民營企業由于規模小，能及時跟蹤技術上的變化，及時調整生產要素的組合形式，及時推出新產品，也由于進出入壁壘低，很容易在環境有利時進行技術創新，環境不利時隨時撤出，轉向其他產業進行技術創新。

3、決策層參與性好。技術創新不僅需要全體員工的積極參與，更需要決策層的參與和支持。民營企業由于產權的性質，決定了決策者關注創新活動，也樂于參與，這樣，民營企業的技術創新活動由于領導的參與大大簡化了中間環節，提高了信息傳遞效率，也有效地促進創新技術向商品化轉移。

（二）民營企業技術創新的制約因素

1、技術創新主體意識淡漠，內部機制殘缺。由于我國目前的市場經濟尚未充分發育，許多企業還沒有真正融入全球市場競爭，我國現行科技體制的行政性又制約了企業的技術創新主體地位確立，再加上重大技術創新的投入大、周期長，存在著許多不確定性，技術創新又缺乏利益、風險保障機制，這些都在一定程度上削弱了民營企業的技術創新積極性，影響了其技術創新主體意識的確立，造成了企業內部創新機制的殘缺。

2、人力制度不健全，人才缺乏?？萍既肆Y源是技術創新能力中最活躍、最積極的因素，企業技術創新的能力和水平在一定程度上取決于科技人力資源的質量和數量分配、使用情況。由于民營企業對技術人才的重要性認識不夠，表現在用人上“重學歷，輕能力”，對技術人才缺乏健全的激勵機制，導致技術人才流動性較大，嚴重影響企業技術創新能力。

3、缺乏有效的資金投入機制。高新技術產業的基本特征是高投入、高風險，因此發展高新技術不僅需要國家投入大量資金，而且需要企業本身加強自身積累。由于民營企業經濟基礎薄弱，難以形成合理的積累，同時缺乏多元化融資渠道，導致技術創新資金投入嚴重不足，制約了民營企業的技術創新。

4、尚未形成有效的外部技術網絡。由于國家的信息服務意識和服務能力不強，企業把握市場和技術發展趨勢、捕捉創新機會的能力薄弱。到目前為止，我國民營企業一直未形成自己的開發、改造、引進、吸納和服務體系，更缺乏新機制，技術進步與創新尚沒有支撐體系，缺乏技術創新動力。民營企業與大專院校、科研院所聯系松散，缺乏信息聯系與指導。民營企業之間合作交流也較少，企業難以把握市場對技術創新的要求。

5、技術設備落后。發展高新技術需要高質量的基礎設施作支撐，需要良好的管理環境、先進的技術裝備、靈敏的信息服務。然而，我國民營企業使用的設備相當一部分是陳舊設備，甚至連技術也是大型企業“剩余”而來的。同時，長期以來，民營企業由于管理人員缺乏，管理手段落后，管理制度不健全，以至信息不靈，經營者難以做出適應市場需求的經濟決策，產品生產也往往停留在簡單仿制的水平上，不能及時升級換代。

三、我國民營企業技術創新戰略選擇

企業技術創新成功的關鍵在于選擇適當的技術創新戰略。對于絕大多數民營企業而言，在現行條件下，技術創新活動的開展存在一定的難度，但并非全無機會。只要民營企業把握技術創新的規律，以一種務實進取的態度，就一定能夠找到適合民營企業技術創新的切入口，展開卓有成效的技術創新活動。企業在選擇創新戰略時，不存在一個固定的通用模式，企業可根據產業環境、技術狀況、市場機會，以及自身優勢靈活制定。

（一）技術領先戰略。技術領先是指企業試圖成為第一個實行技術創新而成為該技術的領先者。率先創新的企業，一般需要有雄厚的技術基礎，充足的研發資金。從競爭角度來看，企業根據市場需求，率先進行產品或工藝創新，以此來取得產品或技術的領先地位，它的優勢在于：提前進入并占有市場；制定行業的技術標準；領導產品、市場、技術的走向；掌握市場的主動權；取得專利權；建立自己的技術品牌；形成自己的核心技術；壟斷產品或市場。目前，在信息技術、材料技術、生物技術方面有優勢的民營企業可采用該項戰略。因此，民營企業、尤其是高新技術民營企業，針對高新技術的不確定性、時滯性，可率先創新取得市場、產品、技術的領先地位，并為最終走向領導地位打下基礎。

（二）技術跟隨戰略。技術跟隨是一種自覺主動戰略。采用技術跟隨戰略的企業，明確地選擇不在各種創新方面成為率先行動者，而將技術創新定位于對領先型的產品、技術進行吸收、改進、提高，在降低成本和拓展市場方面做更多的努力。采用跟隨戰略的優勢在于少走創新彎路，降低創新給企業帶來的風險，從而具備后發優勢。基本思路是不求最先，但求最好，最終走向定點超越。跟隨戰略比較適合于技術力量相對薄弱的民營企業。在技術、產品的發展方向上通過率先創新基本明確以后，民營企業瞅準市場空隙、產品缺陷以及新技術產業化過程所創造的市場發展機會，快速跟進，極大地避免了開發的前期投入，為民營企業快速介入市場提供了先機。

（三）聯合創新戰略。聯合創新戰略是指企業利用先進的信息技術和通訊手段，借助于外部力量完成產品或技術的開發。技術創新可以全部或部分委托有實力的科研單位或高?；蚱渌髽I進行，而本企業利用自身的核心優勢，如市場、品牌或人員等與合作單位一起完成產品或技術的創新。聯合創新的具體形式多種多樣，如合作創新、許可使用、戰略聯盟、技術聯盟等。民營企業由于自身經濟實力、研發力量等因素的制約難以完成一項創新，可以借助于外部力量實現創新。因此，隨著經濟信息化、專業化及社會化的發展，采用聯合創新，無疑降低了創新的成本、風險，并能快速創新，滿足市場快速多變的需求。

（四）技術孵化戰略。企業作為科技成果孵化器是一種獨特的技術創新模式，其目的是有效地促進母體科技成果的轉化與產業化，企業作為高科技成果的孵化器，不僅可優先成為該項技術的得益者，同時在技術孵化過程中培養了大批的實用性技術人才，通過技術的延伸，企業可成為該技術的領頭羊。選擇技術孵化戰略的企業，必須具有較好的技術孵化能力和技術輻射能力，并具有將技術產業化的水平。

主要參考文獻：

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中圖分類號：F406.11 文獻標識碼：A 文章編號：1003-1502（2013）04-0119-06

黨的十指出，科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置。要堅持走中國特色自主創新道路，以全球視野謀劃和推動創新，提高原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新能力，更加注重協同創新。[1]

在經濟全球化的發展過程中，集群經濟特別是企業集群，已經成為當今世界經濟的一個重要特點。這不僅表現在它對形成企業競爭優勢所起到的日益重要的作用，而且從根本上改變了企業在產業內、產業間的生存環境和運營狀態，同時也是提升區域經濟總量和質量的重要途徑，并帶動區域經濟的發展。

知識是技術創新的成果。技術創新的專業化分工和差別性發展產生了市場主體對知識交易的需求，企業發展更加依賴外部知識。技術創新過程中的知識分工，即企業專精于某種產品某些環節的生產加工，在其知識積累不斷深化的同時，廣度卻在逐漸縮小。由于創新活動要求各種知識的共同支持，外部知識的補充就顯得尤為重要。過去較為獨立的內部創新模式已經被多方合作、共同發展的新型組織間合作所取代，企業創新的集群組織形式因此產生。

企業間的競爭不僅是規模和效益的競爭，更是科技水平和創新能力的較量，企業要在經營發展過程中保持旺盛的生命力和持久的優勢地位就必須重視技術創新。企業集群不僅為科技創新提供了良好的基礎，而且具有對科技創新強烈的內在需求，兩者之間的良性互動促進了技術創新成果的產生，從美國硅谷科技創新的突出成就到中國中關村的綜合效益示范作用，無不得益于企業集群的發展。以企業集群為基礎，注重與創新體系中的其他要素相結合的發展模式符合加快建設國家創新體系，著力構建以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系的要求。

一、文獻綜述

熊彼特將創新分為技術創新、市場創新和組織創新三類，其中技術創新的主要內容是建立一個新的生產函數，將一種嶄新的生產要素和生產條件的組合方式引入生產當中。從長遠看，企業間競爭的實質是企業間技術水平的競爭。熊彼特所謂的創新集群，主要指創新活動在時間或者空間上的成群狀態。此外，企業家是創新活動的主體，企業的創新活動與企業家的創新精神有著十分密切的關系。熊彼特在企業集群方面的主要學術貢獻是確定了企業集群與技術創新之間的相互關系，闡述了企業集群對技術創新的促進作用。

熊彼特對企業集群技術創新的關注為技術創新研究提供了一種嶄新的思路。在熊彼特的研究基礎上，馬姆伯格和庫克發現，多個企業或者組織之間的合作有利于企業創新活動的進行，區域創新理論開始形成。摩根進一步認為，由于不同于國家創新中存在的公共部門和私人部門之間的網絡關系，主要由企業組成的區域性創新比國家層次上的創新的優勢體現在兩個方面：一是更加有利于促進經濟的快速發展，二是技術創新成果更為突出。

基步爾等結合成熟的技術創新理論與歐洲企業發展的實際情況，將集群創新分為兩種主要形式：一種是漸進創新，即在已有技術水平的基礎上，謹慎地逐漸地進行技術改善，通常表現為技術的小規模變化和增加；另一種是激進創新，這種創新是對現有技術的徹底革新，具有突發性的特點。激進創新表現為技術的質變，其結果是新產品或者新工藝的產生。企業集群采取何種創新形式主要取決于集群自身的特點，傳統的企業集群，如服裝產業和鐘表產業通常采取漸進創新，主要通過完善和補充現有的技術進行創新活動，而以信息技術為代表的知識型集群則傾向于采取激進創新的方式，技術創新的成果大多能夠代替原有的知識。由于激進創新是現有技術的徹底革新，因此對技術創新資源和技術創新能力都有著極高的要求。究竟采取哪一種形式，企業集群需要根據自身發展的環境和目標進行有針對性的選擇。

國內學者對企業集群與技術創新之間關系的研究，主要著力于分析企業集群與區域經濟發展的關系以及區域創新中不同規模企業間的合作形式。如尚勇與朱傳柏將創新歸結為企業在地理上集聚的動力，而空間集聚的載體就是區域創新系統。[2]魏江認為集群創新相對于個別企業創新活動的不同之處在于：集群創新將正式與非正式的創新網絡和相關機構加以結合，促進集群內部創新成果的形成和應用，因此創新活動的單位是整個企業集群而非企業個體。[3]

二、企業集群技術創新戰略的內涵與特征

關于企業集群技術創新，目前的研究成果大多將企業集群看作是一種企業技術創新過程中的軟環境，而并非決定企業技術創新戰略的重要因素。我國企業發展的現狀證明，單個企業還不具備承擔產業技術創新重任的能力，而企業集群作為主體整體發展，實施集群技術創新則更為可行。

企業集群技術創新戰略，是指企業為實現技術創新成果，以自身技術創新能力為前提，與集群內的其他企業形成相應的聚集效應，同時促進創新的產生、傳播和擴散的集群創新過程而采取的企業戰略。

企業集群技術創新戰略表現為以下兩個主要特征：

1.既合作又競爭。這是企業集群的本質特征，也是企業在集群創新的任何階段都不得不考慮的問題。表面來看，從企業技術創新到企業集群技術創新似乎主體發生了根本的變化，“集群”成為了創新過程的核心。進一步來講，集群中的各個企業通過聯合成為信息和知識的共享體，利用集群創新實現共同發展。但企業對于自身利潤的不懈追求又不可避免地與同行業內的其他企業進行競爭。而技術創新成果往往是企業的核心利潤點，其壟斷的程度直接決定企業是否能夠獲得穩定的市場份額和長期的商業利潤。此外，掌握技術創新成果的公司越多，技術擴散的發生可能性就越大。這就意味著對于企業而言，技術創新成果應當掌握在少數企業手中，技術獨占則是該過程的最優化結果。以上這兩個相互矛盾的特征，使得企業在實行集群技術創新戰略決策時，面臨著怎樣從二者之中得到滿意的結果的兩難選擇。評估企業采取的集群技術創新戰略的關鍵是企業自身的技術創新能力能夠支持何種戰略決策。

2.資源共享降低成本。企業集群內成員在共同創新的過程中達到人力資源、研發資金和研發設備共享，可以有效地彌補企業自身資源的欠缺，實現優勢互補。通過相互學習和知識溢出，創新成果在企業集群內部迅速得以轉化，使得集群內企業創新和生產成本都大大降低。

三、企業集群資源共享方式的分類

企業外部面臨激烈的市場競爭，因此技術創新過程中所需要的各種資源往往因為其稀缺而難以獲得。集群內部企業則通常選擇與擁有某種資源優勢的企業進行技術創新合作，通過合作以達到資源共享，降低技術方面和市場方面的風險。

（一）通過資金投入分攤形成的創新資源共享

技術創新活動需要大量的研究經費作為支持，企業之間可以通過合作創新共同提供并共同承擔研究資金以保證技術創新活動的順利進行。當企業難以從資本市場獲取相應資金時，企業集群技術創新的資金投入分攤模式就成為集群內部企業的優先選擇。另一方面，企業通過技術創新合作可以避免同質研究的重復過程，有效地降低企業技術創新的成本，規模效應的優勢也能夠得到體現。通常來說，企業通過集群技術創新的協作過程越緊密、協作活動越頻繁、協作關系越成熟，合作企業擁有的技術創新成果和獲得的專利在數量和質量上越有優勢。

（二）通過人力資源合作形成的創新資源共享

人力資源是創新知識和技術信息的核心載體，是創新過程的重要執行者和創新成果的根本來源。人力資源在企業集群內部的有效流動，是企業集群技術創新合作機制得以成功實現的重要因素，而具備一定技術創新水平的研發人員是技術創新活動的關鍵。集群內部企業通過人力資源共享，特別是研發人員合作，客觀上加快了信息和知識在企業之間流動速度，增強了企業的技術創新能力。

（三）通過研發設備共享形成的創新資源共享

當代科技發展日新月異，技術創新研發設備的更新速度不斷加快。一方面，研發設備水平對于技術創新能力的產出影響更加明顯，特別是通過引進國際國內先進的設備儀器，能加速研發活動進程和提升技術創新成果水平。另一方面，設備更新換代也對成本回收提出了更高的要求，如果不能及時收回設備引進的成本，會極大地提高企業研發活動的成本，挫傷企業技術創新的積極性。

四、企業集群技術創新的功能

企業集群創新戰略的功能是為集群內企業提供技術創新優勢，具體來看可以分為靜態和動態兩方面的優勢。

（一）企業集群技術創新戰略的靜態優勢

企業集群技術創新的靜態競爭優勢是企業集群普遍存在的優勢，主要表現在聚集資源、降低成本和減少風險等方面。

1.聚集資源。企業集群是一定數量企業的聚集，這種聚集首先表現為資源的聚集，從而表現為資源方面的優勢。一方面，聚集集群外資源。相對于個別企業，企業集群在資源需求的數量和質量上有更高的要求，也為與之相關的資源提供了更大的市場。企業集群形成后，將自身需要的外部人力資源、物力資源、財力資源和信息知識資源吸引到集群內，這些資源對企業技術創新都是至關重要的。隨著企業集群技術創新能力的不斷增強，這樣的資源聚集效應會表現得越來越明顯。另一方面，聚集集群內資源。企業創新集群一旦形成，為了實現整個集群內成員技術創新效果的最優化和創新效率最大化，集群內企業資源向整體配置和共享的方向轉化。隨著集群內企業資源不斷聚集，在數量和質量兩方面保證了集群中企業個體的技術創新資源提升。各個企業所形成的技術創新資源如果得到有效的協調配置，整個企業集群的技術創新資源也就得到了有效保證。對于企業集群創新而言，實現了從整體配置到個體提升再到整體配置的良性發展過程。

2.控制成本。由于企業集群內部技術創新分工與協作，技術創新的過程得以分解到集群內各個企業，而各個企業分別著重于技術創新的某一環節或者某一部分，然后再將各自的成果匯集一起，形成最終的技術創新成果。這個創新過程是將本應當由個別企業進行的創新活動，有計劃有針對性地分攤到企業集群中的多個成員中，即從企業個體創新成本轉化為企業集群創新成本，因此能夠有效地降低企業的創新成本。從整個企業集群來看，由于資源在集群內部的重新配置使優勢資源得以集中發揮作用，特別是技術創新人才資源和設備資源的水平提高，在創新過程中會減少創新失敗的可能性，更容易產生創新成果。因此，企業集群技術創新不論從個體角度來看，還是從集群角度來看，都是實現技術創新成本控制的有效方法。

3.控制風險。企業集群技術創新除了在成本方面的優勢外，風險控制也是其突出的優點。企業集群共同承擔技術創新所帶來的風險，因而對企業而言技術研發所要承擔的失敗風險也相應降低。企業技術創新所面臨的最大挑戰就是高達九成的創新失敗概率，而即便產品成功面世也未必能夠收回投資，因而風險是企業創新首先要考慮的問題。但企業集群內部各個企業規模不同，其對研發資金、創新決策、創新績效的貢獻不同。企業技術創新發展的過程是對企業自身創新資源衡量以適應外部技術競爭環境的過程。企業集群內大型企業和中小型企業依據自身的創新資源，需要獲取不同的創新成果，具有不同的創新動力。由于以上因素的共同作用，企業集群中的成員需要采取不同的創新策略以適應自身發展的需要，這種差異的存在也使得企業集群內部存在著技術創新風險。第一類技術風險是 “搭便車”現象，即企業集群中的中小型企業存在對技術創新少投入或不投入，而從集群內其他企業獲取創新的關鍵技術或者共性技術的企圖，從而影響整個集群創新活動的有效進行。此類風險多存在于創新意愿不強的企業集群，采取這種技術創新戰略的企業也很難在市場競爭中取得領先地位。集群內的企業應當結合企業的實際狀況，從企業自身創新能力和創新績效出發選擇適當的企業集群技術創新戰略。對于采取領先創新戰略的企業而言，這種知識技術外溢過程較為緩慢，一定程度上降低了負面影響。但集群內部創新成果的廣泛使用又可能產生另外一類企業集群技術創新的風險，即“技術鎖定”。技術創新產品的市場占有率達到一定水平的時候，其產品的規格參數和設計理念已經成為行業內的標準，與之相比更為合理的競爭產品則很難被企業所采納。盡管存在以上的技術創新風險，對于企業而言，選擇符合自身技術創新能力的企業集群技術創新戰略仍然是有效的風險控制方式。

（二）企業集群技術創新戰略的動態優勢

相對于靜態優勢而言，企業集群技術創新的動態競爭優勢，是以信息與知識共享為核心的技術創新競爭優勢。

1.促進創新。企業之間創新能力的差別不僅是由企業內部所決定的，企業與其他企業的交流與合作也是影響其創新能力的一個極為重要的原因。企業集群能夠促進技術創新是由于企業集群能夠一定程度上改善由于單個企業孤立發展而帶來的不利于競爭的因素。企業集群的存在使得企業對集群內其他企業有著較為客觀的認知，從而能夠發現自身的不足，促使其進行技術創新以提高競爭力。企業集群這種促進作用有利于在集群內部形成具有強烈創新意愿的創新文化環境。集群內部的整體創新有利于促進生產各個環節的創新，從而提高生產效率。此外，企業集群內部企業之間的交流能夠形成較為完善的溝通網絡，這包括企業之間和員工之間的溝通交流和信息交換。這樣的交流為企業創新提供了更強有力的媒介支持，特別是非正式的溝通能夠在隱性層面形成信息和知識的流動，對企業技術創新活動能夠產生潛移默化的促進作用。

2.促進學習。企業集群技術創新的重要組成之一就是成員之間的知識學習。集群內部正式或非正式的溝通交流時常伴隨著信息和知識的擴散，這為企業在技術創新活動中的知識學習提供了便利的條件。在成熟的企業集群之中，企業員工可以在保證職業忠誠度的前提下選擇不同的公司進行工作，人力資源的流動也必然伴隨著相關信息資源和知識技術的流動。因此，企業集群在很大程度上降低了其成員企業在知識學習上的困難程度，具備較高技術創新水平的企業創新成果也能夠被其他企業所吸收。

五、 我國企業集群技術創新的戰略選擇

（一）集群內企業可供選擇的創新戰略

在集群內部，企業的技術創新戰略可以分為三類：獨立創新、合作創新和模仿創新。

獨立創新是指在某一集群創新網絡結構下，集群創新主體獨立開發和利用資源獲得創新收益。毋庸置疑，獨立創新在技術和利潤獨占性方面都大大優于合作創新。但是獨立創新也存在著對于人力、物力以及財力的苛刻要求，同時信息、知識方面的局限也加大了獨立創新的難度。更為重要的是，獨立創新需要企業獨立承擔創新活動帶來的巨大風險，越是基礎性、前沿性的研究活動，與其伴隨的失敗風險越大，有時甚至血本無歸。對風險和收益進行權衡之后，企業基于自身利益的考慮，可能放棄獨立創新而選擇合作創新。企業集群技術創新的參與者同樣需要具備一定的資源條件，即該種資源能夠對創新活動有所貢獻，且必須被潛在合作者所認可。當企業不具備進行領先創新的條件時，實現技術創新主要的途徑則只能是通過模仿其他企業的產品，或者在此基礎上進行少量的改進。從目前的現實來看，地理上的聚集使得集群企業之間的知識溢出變得更加容易，無形之中降低了模仿創新企業的產業進入門檻。

（二）國內企業集群技術創新的現狀

改革開放之后，在社會主義市場經濟體制不斷完善的背景下，各地區通過發揮各自的比較優勢與專業化分工，企業集群逐漸形成。經濟開放促進了工業聚集，而企業集群的發展和經濟開放的程度有很大的關系。[4] 我國企業集群的早期發展多是以中小企業地理聚集的形式出現，[5]發展的大多是以勞動力密集型為主的產業，主要考慮解決非農勞動力就業問題。[6] 同國外企業集群相比，我國的企業集群在制度變遷的進程中，由于制度欠完善，使得企業更依賴于關系資源與外部網絡，來減少發展環境的不確定因素， [7] 而不是通過提高企業自身競爭力實現上述目標，[8] 人際關系成為企業經營的重要因素。在許多領域和地區，企業不需要投入大量資金或者擁有較高的技術水平即可完成早期的發展，因此技術創新活動和技術創新能力并不是企業考慮的首要問題。由于資金與技術進入壁壘較低，某一行業內企業數量的不斷增加使企業集群得以產生。集群內部企業之間以及與集群外企業的競爭，迫使企業提高自身的技術創新能力。企業基于對自身創新資源的判斷來選擇相應的技術創新戰略，而企業集群內部形成的合作關系為企業之間的資源共享和創新合作建立了基礎。目前一些地方政府已經意識到企業集群創新的重要意義，通過提供便利條件和優惠措施來增強企業集群的創新能力。

與發達國家成熟的企業集群相比，我國企業集群創新還處于起步階段，因此企業創新戰略的制定必須做出相應的調整。以硅谷的高科技企業集群為例，由于存在著激烈的企業創新能力競爭和完善的企業集群創新系統，企業通常選擇積極的技術創新戰略，相比較而言，我國目前的技術創新資源和技術創新能力還存在著很大的差距，而企業集群技術創新能力的強弱是其能否持續、健康發展的重要因素。盡管在我國已經形成了一批具有相當規模優勢的企業集群，但整體上較低水平的技術創新能力不利于產業未來的發展，特別是我國在勞動力成本上越來越不占優勢，低端制造業危機迫使相關企業集群加快技術創新。根據我國對世貿組織的承諾，各類市場逐步向外資企業開放，外資企業憑借雄厚的技術資源優勢和先進的技術水平對我國的重要產業加快滲透，使我國企業的發展面臨著更加激烈的競爭。

（三）企業集群技術創新合作的前提

在企業集群內部，成員之間不僅存在競爭關系，還有合作關系。對我國企業而言，與集群內其他企業相互信任、彼此合作的能力，是企業在集群中獲得生存發展機遇的途徑之一。企業集群識別并把握合作創新機會從而提升自身創新能力是一種技能，是企業集群核心競爭力的重要組成方面。

企業集群內成員技術創新合作必須滿足一定的前提，以保證集群技術創新活動能夠順利開展，這些前提可以主要概括為以下三個方面：

1.確保企業在集群技術創新中獲得滿意的收益。企業做出任何決策之前首先判斷自身能否在該決策中獲益，因此，實施企業集群技術創新戰略，需要確保參與技術創新合作的企業能夠獲得共同的利益，通過彼此間的合作，為企業帶來各自發展所需要的技術利益和在此基礎上的相應的市場或經濟利益，這是企業集群創新實現的核心基礎。

2.確保企業在集群技術創新中創新目標的統一。企業集群內的成員，根據對技術創新合作可能獲得的創新成果預期，通過協商形成各方共同認可的創新路徑。由于企業內部對于技術創新成果存在較為明確的目標，在技術創新中通常依據創新目標來選擇合作伙伴。另外，統一的創新目標也有利于避免技術創新過程中，因成員之間意見不統一而影響創新活動順利進行。

3.確保企業在集群技術創新中相關活動的協調。在企業集群技術創新過程中，各方能夠投入的創新資源和具備的創新能力各不相同。為了實現最終的創新成果，合作成員之間要注意組織協調相關的活動，以保證創新活動的有效銜接，并各自確認承擔相應的成本和風險。

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（一）產業組織模式戰略

產業組織模式的特點，是企業的技術創新活動要圍著市場轉。即使企業沒有進行技術創新的資源，也要獲取資源以滿足這種思路。這些企業把技術創新的努力方向建立在選擇好的行業基礎上，他們在企業戰略選擇上采用的是“市場機會帶動”的增長方式。采用產業組織模式戰略的中小企業有一些具體表現：①對新產品、新行業非常敏感，并且反映強烈。②注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以后，他們會馬上模仿，不放過可能的市場機會。③注重引進，不注重企業核心能力的培養。

（二）資源基礎模式戰略

資源基礎模式的特點，一個企業為了追求獲得高于平均水平的投資收益率進行技術創新在很大程度上取決于企業的內部特點，具有實力或者競爭優勢比能夠發現機會更加重要，因為最終能夠把握機會并進行相應技術創新的企業還是有技術優勢的企業。因此采用這種戰略思維模式的企業不是把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而是放在取得或者培養競爭對手所難于甚至不可能模仿的技術創新資源和創新能力上。

并不是所有中小企業都可采用資源基礎模式的技術創新戰略，采用這種戰略的企業首先要有一定的技術創新資源和能力，特別是要有核心能力。因為只有這樣才能在已有的競爭優勢基礎上通過技術創新不斷獲取新的競爭優勢。

二、中小企業技術創新戰略定位

（一）科技型中小企業技術創新戰略定位

科技型中小企業有相當的技術開發力量，其技術創新戰略是否可定位于資源基礎模式呢?資源基礎模式最常見的問題是可能錯過一些機會或者顯得比較保守，但是從長遠來說，這種戰略有利于企業技術創新能力的提高，有利于防止一些冒險行為。這種戰略比較適合于比較成熟或者市場機會比較少的行業。

產業組織模式不足之處是許多企業在發現機會的同時卻忽視了企業內部的資源、能力和核心專長；選擇新產品、新工藝、新技術等的同時，忽視了與此匹配的組織、人力資源、激勵機制和企業文化的建設；在重視抓住機會的同時，忽視長期技術創新能力的培養和提高。這種技術創新的模式在行業發展的早期階段是比較合適的，因為它可以使企業在競爭相對不激烈的情況下抓住市場機會。但是在行業發展和市場狀況發生變化的時候，也會使企業在戰略的選擇上出現盲動和短期行為。

比較兩種基本模式的分析，可以得出這樣的結論：產業組織模式更加符合市場機會多而各行業的競爭相對不激烈的時代，如1994年以前的中國。相反，資源基礎模式更加符合市場機會少而各個行業競爭都十分激烈的時代。

我國加入WTO后，市場競爭已日趨激烈，作為科技型中小企業，應該考慮自身的核心競爭力問題。但是，即便現在競爭激烈的市場也不斷為企業提供著誘人的市場機會。國外最新的研究成果表明：在企業盈利能力中，大約20％是由行業因素決定的；大約36％來源于企業特點和戰略行動；其余則是受外部宏觀環境的影響。所以，如果科技型中小企業在技術創新戰略管理過程中將上述兩種戰略思維模式有效地整合起來，就有可能不斷建立起新的競爭優勢。

整合產業資源戰略的特點，中小企業應從擁有的技術創新資源和能力，尤其是核心能力出發，大膽尋求新的市場機會，選擇有吸引力的行業和符合行業特點的技術創新戰略。同時，又必須密切關注宏觀環境和行業特點的變化，調整或者更新企業的技術創新資源和能力，對于市場機會所要求的資源不可能由企業現有的創新資源衍生的時候，企業就應考慮是否放棄目前的機會或者尋找新的市場機會。

（二）非科技型中小企業技術創新的戰略定位

眾多的中小企業屬于非科技型企業，沒有核心技術如何技術創新呢?由于社會生產力的不斷發展，社會分工越來越細化，每個企業一般都只能將自己定位在生產鏈的某個環節上，在這個產業鏈擁有核心技術的企業往往只是極少數的，而對于處在這條鏈上的所有企業來說，要認識到客戶真正需要的并不完全是產品或技術本身，而更為關注的是所提供的解決方案是否適當有效。因此，企業擁有核心技術的知識產權無疑很重要，但從一定意義上講，更為重要的是如何能夠以最有效的方式利用和應用這種核心技術成為自己的先進適用技術。

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（2）技術創新風險大，承受能力小。傳統型中小企業無法承受創新伴隨的風險，創新一旦失敗，前期創新投入的損失是難以承受的。而且即便創新成功，其成果能否受到市場的接受具有不確定性。傳統型中小企業相對缺少市場運作經驗，而且將技術成果商業化的能力有限，難以將技術成果大規模推向市場，所以，即使產品開發成功也很難獲得高額回報。

（3）創新資金投入不足，資金渠道不暢。進行技術創新活動需要投入大量的資源，傳統型中小企業缺乏的是財力，國家的技術改造周期在新的條件下，對企業技術進步的刺激作用開始減退，因為國民經濟的規模越來越大，需要大規模投資的企業也越來越多，國家的資金已難以像過去那樣可以形成資金集聚效應。因此，資金緊張使傳統型中小企業的創新活動面臨更大的困難，企業已不像過去那樣依賴國家投資，只好自籌資金。但在目前的企業留利水平下，傳統型中小企業無力通過自身積累而在技術創新投入方面有所作為，而企業外部的融資環境也不利于傳統型中小企業籌集資金。因此，從企業的內外兩方面看，傳統型中小企業在技術創新方面的投入都是不足的[2-3]。

2企業技術創新戰略模式基本分析

技術創新戰略是企業在技術創新領域內重大的帶有全局性的或決定全局的謀劃，具有全局性、長期性、層次性、風險性、依從性等特點。技術創新戰略模式是技術創新戰略的重要內容，按技術競爭態勢分為領先戰略、跟隨和模仿戰略[4-5]。領先戰略致力于在同行競爭中處于技術領先地位；跟隨和模仿戰略不圖率先開發、采用新技術，而是在新技術被開發、采用后即行跟上或進行模仿。兩種模式各有優勢和劣勢，企業要依據自身特點進行合理訣擇。

2.1兩種戰略模式的基本特征

2.2兩種戰略模式的優勢和劣勢分析

2.2.1領先戰略的優勢和劣勢

領先戰略優勢是：領先者通過制定技術標準和形成比較優勢地位增加了后繼者進入市場的成本；容易獲得獨特的市場信譽和新的技術壁壘，可以使自己與用戶建立起良好的關系并形成壟斷地位。

領先戰略劣勢是：研發新技術新產品成功率較低；投入生產時缺乏合適的現成熟練技術工人和新工藝；在市場銷售新產品可能存在較長時間的市場沉默期，存在較大風險。同時，由于領先者必須投入一定的技術開發成本，缺少合作投資伙伴來共同擔風險、降低開發成本，而且往往需要獨自打開產品銷售局面，所以領先者具有較高成本。

選擇此戰略條件是:企業應有獨立的R&D機構，有較強的R&D能力和雄厚的財力。企業要能從技術上預見到未來市場的潛在需求，要對創新產品及技術進行專利保護，并能進行批量生產。

2.2.2跟隨和模仿戰略的優勢和劣勢

跟隨和模仿戰略優勢是：學習領先者經驗和長處，可減少研發投入，降低成本；同時，通過分析領先者不足之處，尋求更好滿足市場需求的解決方案，有可能獲得后來居上的差異化競爭優勢。

跟隨和模仿戰略劣勢是：跟隨和模仿者往往需要付出巨大代價來改變領先者在消費者心理的先入為主定勢，進入市場較慢；如果市場容量有限，很難取得足夠高的市場占有率以享受規模效益；且領先者對技術和產品的專利保護，使應用此戰略受到一定限制。

選擇此戰略條件是：企業R&D組織應極富有彈性，能及時迅速掌握別的企業研究方向和成果并迅速而巧妙地加以利用、改進和提高[5-8]。

3利用因果圖找出戰略模式各層次關系與構成要素

因果圖又名魚骨圖，由日本東京大學石川馨教授于1953年提出，用來表示質量特性與其潛在原因的關系，是表達和分析因果關系。它將原因與結果之間的關系圖形化、條理化，形象直觀、一目了然。特別是分析的問題越復雜就越能體現出這一優越性，可以較好地幫助我們理清需要解決問題的思路，從而對癥下藥。我們通過頭腦風暴法并結合我國傳統型中小企業技術創新困境和兩種模式優缺點，找出這些因素，按相互關聯性將它們整理成為層次分明、條理清楚的

4運用AHP法對兩種模式進行比較

層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP法）是一種定性與定量分析相結合的多目標決策分析方法，能夠將決策者經驗判斷給予量化，尤其對一些難以全部量化處理的問題，能得到比較滿意的決策結構。我們可以利用AHP法，對影響我國傳統型中小企業技術創新戰略模式選擇的要素進行比較分析，從而對合適的戰略模式作出選擇[9]。

4.1建立系統的遞階層次

由上述因果關系圖按層次建立4方面準則：創新風險、創新效能、創新成本和創新收益；其中，風險包括研發風險、銷售風險和生產風險3個指標；效能包括資金效能、產品效能和技術效能3個指標；成本包括技術成本和營銷成本2個指標。收益包括品牌、銷售收入和技術壁壘3個指標。

4.2建立兩兩比較矩陣，計算單一準則下的相對權重

為了比較同一層元素對上層次某元素重要性，構造兩兩比較矩陣。

構造第二層中4個元素對目標層和子風險層對第二層元素的判斷矩陣。根據我國傳統型中小企業的特點，所面臨的困境和兩種戰略模式適用條件，在技術創新投入不足，科研人才相對匱乏的情況下，與能取得的收益相比較，追求低成本低風險高效能是比較重要的，與效能相比低成本低風險較重要，低投入比低風險重要。使用方根法（幾何平均法）近似求得權重Wi，Wi=，（i=1，2，…，n）[10]。第二層與子風險層判斷矩陣如表3和4所列。同樣方法構造方案層元素對子風險層的判斷矩陣。使用方根法求得權重Wi。如表5所列。

4.3一致性檢驗

一致性檢驗是判斷矩陣求出的權系數是否合理的過程。具有完全一致性時，就有λmax=n，除λmax之外，其余特征根均為0。當判斷矩陣具有滿意的一致性時，它的最大特征根稍大于矩陣階數n，其余特征根接近0，這樣基于層次分析法得出的結論才是基本合理的。檢驗過程如下：

將求得的各判斷矩陣的λmax值代入到CI=（λmax-n）/（n-1）中，得出一致性檢驗指標CI的數值；

根據平均隨機一致性指標RI的數值表，查出RI的值；

最后，用CR=CI/RI，得出相對一致性指標CR的數值。

當CR＜0.1時，判斷矩陣合理，求出的權系數恰當；

否則，要對判斷矩陣進行調整，按上述步驟重新求權重系數矩陣。經檢驗，各判斷矩陣均符合一致性檢驗，即CR＜0.1。

①計算B層元素對目標層總權重

②計算方案層元素對目標層總權重

5結論

方案P2比方案P1具有優勢?，F階段我國傳統型中小企業技術創新受資金、設備、人員因素約束情況下，低成本、低風險、高效能的跟隨和模仿創新是較具優勢的戰略模式。但隨著企業自身和環境不斷變化，影響我國傳統型中小企業各因素權重也相應變化，所以應在跟隨和模仿創新過程中積累更多資金，吸引更多高技術人才，將更多資金投入到企業R&D活動中，最終實現企業整體實力提升。

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基金項目：安徽省教育廳人文社科項目資助（2007sk158）。

作者簡介：付堯（1982-），男，遼寧沈陽人，碩士研究生，研究方向為技術創新管理。徐達奇（1964-），男，安徽望江人，副研究員，研究方向為經濟管理、高教管理。

摘要：選擇合理的技術創新戰略模式是企業技術創新成敗的關鍵，對企業有著深遠影響。運用因果關系圖找出影響我國傳統型中小企業技術創新戰略模式的各層次關系和構成要素，然后運用AHP法分析比較了領先戰略與跟隨和模仿戰略兩種創新模式，得出目前我國傳統型中小型企業應當以跟隨和模仿創新為主，同時根據自身條件和環境的變化作出戰略模式的調整。

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1 前言

中國電信設備業在過去的一年取得了巨大的成績, 無論是國內外市場份額,還是標示創新的專利產出,都取得了巨大的成績。在過去一年中,金融危機給全球的企業帶來了許多挑戰,但可喜的是,以華為、中興為代表的中國企業逆勢而上,獲得了更多的市場份額。在國際宏觀經濟衰退的背景下,外國廠商的市場份額開始下降,像摩托羅拉逐步退出無線網絡設備市場,愛立信和諾基亞、西門子戰略收縮,阿爾卡特朗訊也在向服務轉型,而運營商也在考慮節省成本,中國企業的低成本優勢更為明顯。中國兩大領先的設備供應商華為和中興在無線基礎設施領域從諾基亞西門子通信(NSN)和阿爾卡特朗訊手中奪得市場份額。華為2008年在金融危機如此困境下,實現收入170億美元,比前一年增長了36%,遠遠好于其他的跨國公司,比如:主要的競爭對手,北電網絡在美國加拿大已經提出破產保護,愛立信、思科都舉步維艱,而華為2008年被美國的商業周刊評為十大最具影響力的企業。

2 中國企業逆勢增加強勁

國際金融危機從某種程度上講,為中國通訊設備商帶來一些發展機遇。2008年,國內設備企業交出了一份成績斐然的報表。中興通訊2008年營業收入為442.93億元,同比增長27.36%,海外市場的收獲超過整體營收比重的60%。受金融危機的影響,在2008年全球專利申請增速已相應放緩的背景下,中國設備企業專利申請依然增長強勁,PCT國際專利申請量排名,華為以1737項的申請量首次居首;中興通訊首度進入“前50強”,以329項的申請量居全球第38位。華為已連續6年蟬聯中國企業專利申請數量第一,其所申請的專利絕大部分為發明專利,連續3年中國發明專利申請數量第一。截至2008年12月底,華為累計申請專利35773件。預計華為2009年銷售額超過300億美元,銷售收入將達215億美元,在中國市場首次突破100億美元的銷售額。

3 技術追趕思路轉變

在自主創新領域, 2G的發展歷史已經證明,引進和外資進入,不等于自動獲得核心技術。3G要有新的追趕思路,這個思路就是以巨大的需求方市場優勢,來主導標準、技術和產品。3G的市場需求在中國,技術標準和產品當然理應由中國市場來主導。以TD為代表的3G網絡和設備在國內不斷推進,2009年年末,中國移動對外宣布TD-SCDMA網絡已經覆蓋全國70%以上地市,基站總數超過10萬個,核心指標已接近2G水平。在國家的大力推動、運營商的部署規劃以及網絡建設的投資拉動下,國內的TD產業鏈條已經基本完善,并具備了自我更新和自我增值的能力。在中國移動TD進行的三次設備招標中,以大唐、華為、中興為代表的中國企業獲得了超過80%的市場份額,占據絕對領先地位。在中國電信、中國聯通的3G網絡建設招標中,中國企業獲得份額也超過50%。反映了中國企業在以標準帶動自主創新的新競爭中取得了一定的成功。

在技術開發中,華為、中興等中國企業在許多技術領域已經大大縮小了與國際領頭企業的差距。在3G專利方面,華為目前擁有的基本專利數量排名全球前五位;在 LTE(4G長期演進)專利方面,華為已躋身全球前三位的基本專利擁有者,也就是說,華為在全球專利競爭中,已從2G時代的跟隨者,躍升為目前全球3G巨頭的同路人,并正在布局成為4G的領跑者。中興通訊自主研制的數字集群通訊系統GoTa,打破了該領域歐美廠商的技術壟斷,首開對國外廠商專利授權的先河,在全球30余個國家得到廣泛應用。

在第四代移動通信技術的開發和應用方面,中國企業除了因受惠于勞動成本低和政府支持而以價格挑戰者的姿態進行競爭外,也已逐漸躋身一級供應商行列,在基于TD-SCDMA向TD-LTE的技術演進過程中,本土通信制造企業將具備一定的先天優勢。

4 現有創新模式反思

上述成績,似乎意味著中國企業領導全球的時代即將到來, 中國電信業的自主創新時代已經到來。 但其實不那么簡單。

首先, 中國企業挑戰全球領導者的基礎在于低成本為基礎的集成創新。這種創新模式表現在以下幾方面:

一是基于低成本的快速追趕。 經過多年的國際市場競爭洗禮,中國企業已經具備了很強的技術學習能力。 這種快速的學習能力,加上低成本的優勢, 使之在與國外企業的競爭中,樹立了競爭優勢。 這一戰略是傳統意義上的策略,但得益于中國制造成本和人力資本的比較優勢,如,華為和中興通訊的員工中,有一半是高學歷的開發員工。華為堅持以不少于銷售收入10%的費用和43%的員工投入研究開發。以華為近年銷售額及公司人員增長情況計算,華為最近兩年的年均研發投入至少在10億美元以上,同時研發人員達到4萬人。 這種高強度的人力資源投入, 對西方發達國家的企業而言, 是不能望其項背的。這就是中國優勢。

二是中國企業的集成創新能力。反映在中國企業能夠快速地將不同技術進行組合集成,以降低設備成本,如華為和中興通訊,都開發出了將2G和3G集成,使運營商能夠更經濟的方式建設新的電信網絡。這種強大的創新能力,需要有市場敏感性,需要有工程師的不懈努力。實質上,中國通信制造業的技術創新,更多表現在引進、吸收與再創新層面上,主要是在國際企業的技術成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。對于發展初期所缺少的核心技術,往往通過購買和支付專利許可費的方式,實現產品的國際市場準入,再根據企業和市場需求進行集成和融合。

三是中國企業的快速市場響應能力。 華為在西方發達國家能夠獲得更多的市場份額,是他們讓更熟練的工程師與運營商進行談判,讓開發工程師在一線與用戶溝通,這是一個將設備供應商向以客戶需求為導向的服務供應商轉型的創新。企業的技術創新緊隨客戶需求、市場趨勢而動,一切技術創新以客戶需求為導向,賣得出去的東西,或稍微領先市場半步的產品,才是客戶真正的技術需求,中國企業在快速壯大的過程中已經深諳其中的道理。華為在3G上大有斬獲,一個主要原因就是始終聚焦客戶的需求和挑戰來進行技術創新。中興的創新也是根據市場成熟的進度,進行有節奏的大規模投入,以求突破。

上述三種能力是否能夠讓中國企業擁有自主創新的未來?我們認為,這遠遠不夠。中國通信企業在大大縮短與國外公司的差距后,已經到了一個新階段:通過突破性創新,成為產業領導者。突破性創新是使產品、工藝和服務出現戲劇性的變化并產生出前所未有的性能特征,創造出新的產業和市場,突破性創新是一種創造需求的創新能力,具有更大的挑戰性、競爭性、風險性,從而也具有更高的商業價值和產業戰略意義。

5 突破性創新機遇與挑戰

中國企業的創新能力基本上是市場需求已經發現之后的產品創新能力。要想通過突破性創新,創造需求,成為產業領導者,中國企業需要具備以下能力:

一是將技術創新與商業模式創新進行有機集成的能力。 通信設備業在3G之后, 已經基本上走上了S曲線的成熟期,是將不同領域的技術加以集成, 面向新市場進行應用的商業模式創新戰略,是決定企業未來發展的根本要素之一。 蘋果公司開發出的iPhone是這一類商業模型的典型。 而這類創新,需要企業具備能夠將不同產業領域的技術進行集成創新的能力。在這一點上,由于中國國情的限制,企業往往難以有所作為。在中國,由于電視、電信、媒體隸屬不同部門管理,造成跨部門的創新非常困難。比如在手機電視標準制定過程中就曾因挑戰各主管部門的傳統管轄界限,而遭遇部門強權。

二是中國企業需要真正掌握產業的核心技術。盡管中國的領先企業已經縮小了與國際領先企業的差距,但在真正的技術創新能力方面,仍然落后于西方企業。掌握著通信核心技術的世界領先企業往往會在已有技術演化到一定階段后,開始新一輪的突破性創新。中國企業由于不掌握核心技術的標準和知識產權,因此,要想做出突破性的創新,會非常困難。

三是中國企業需要能夠超越當前的市場需求, 挖掘潛在的市場需求,再利用技術的突破,創造出市場需求,實現突破性創新。這意味著,中國企業要有更好的風險抗衡能力, 更強的基礎研究能力,更強的需求創造的能力。

中國企業的創新大多是漸進性創新和集成創新,優勢是成本領先,能力是市場細分。而技術領域的突破性創新往往基于戰略性的基礎研究。大多數中國企業在基礎研究領域儲備很少,將成為現階段實現突破性技術創新的瓶頸因素。我國在許多其它產業都出現過這種例子, 引進一代消化一代,再引進一代。中國的彩電產業在CRT技術上成功地實現了追趕,但到液晶顯示技術軌道,又出現了引進再追趕,這是中國產業難以揮去的陰霾。雖然,我國通信制造業已經涌現了具備全球競爭力的優秀企業,但能否真正引領未來全球通訊制造業突破性技術變革的潮流還有待觀察。

四是需要企業能夠成為國際產業規則的制訂者和產業領導者。突破性創新往往意味著定義新標準,確定新的產業發展方式,確定新的客戶和市場規則。這就要求中國企業掌握國際競爭的法則,遵照更加國際化的方式,團結一批企業為自己的戰略聯盟,為共同的標準和產業技術而合作。而這種能力是大多數中國企業所缺乏的。

6 結語