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采購管理就是對采購活動進行計劃、組織、協調和控制，做到保質、保量、經濟、及時地從外部獲取生產經營所需的各種物品和服務，以確保企業經營目標的實現。采購管理作為企業經營過程中的一個重要環節，除了具有保障生產的基本職能外，還是企業了解市場動態信息，獲取外部知識，與供應商建立互惠互利關系的橋頭堡。供應鏈的大潮在當今的企業界勢不可擋，現代市場的競爭已不僅僅是企業與企業之間的競爭，更是企業所在的供應鏈之間的抗衡。

一、供應鏈環境下采購的新特性

供應鏈環境下的采購管理就是通過利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流，實行計劃、組織，協調與控制。供應鏈環境下企業的采購方式有別于傳統的采購方式，其呈現出以下的新特點。

(一)采購信息的公開性。供應鏈管理是計算機網絡及電子商務時代的產物，是以信息技術為手段，以信息資源的集成為前提，實現了采購信息的公開化。采購業務的實現，是通過利用發達的信息技術，采用有效的信息而建立采購管理信息系統來實現的。信息化的采購擴展了企業的采購面，加速了信息的傳遞。采購信息化及采購信息的網絡化獲取，極大的豐富了企業信息的獲取數量和信息的獲取質量，降低了獲取成本，提高了采購效率。供應商管理信息化則是企業通過網絡技術將供應商信息與采購信息連接起來，通過信息暢通來加強與供應商的合作。

(二)采購程序的透明性。供應鏈環境下的企業采購是一個相對標準的程序，在當前競爭的社會，采購越來越多的受到企業的重視，采購程序在不斷的發展中，逐步形成了一個規范的流程，整個采購程序對企業來講是透明的，是一個必需接受監督的過程。

(三)采購選擇的廣泛性。供應鏈環境下，由于計算機網絡技術的發展，使得供應商的選擇具有更廣闊的范圍，由于信息獲取的公開性，使得有更多的供應商可供選擇，根據需要采購的物資，既可直達源頭，尋找生產商，又可根據費用情況，選擇經銷商，采購可以有多種選擇，只要以總成本最優為原則進行考慮即可。

(四)采購過程的延展性。供應鏈環境下的采購管理以采購的過程為管理對象，通過對采購過程中的資金流、物流和信息流的統一控制，以達到采購過程總成本最優的目的。這里采購過程的管理已經不是企業自身采購過程的管理，而是延伸到上游的供應商和下游的產品，是對整條企業供應鏈的管理。

二、供應鏈環境下采購管理的競爭優勢

供應鏈環境下的采購管理就是要充分發揮整條供應鏈的作用，必需保證整個供應鏈的各個環節都是高效運作的。因此，我們必需根據供應鏈的要求來進行采購管理，做好采購的基礎工作，進行有效的采購管理，發揮供應鏈環境下采購管理的最大競爭優勢，幫助企業在競爭中取得先機。

(一)幫助企業控制采購成本。采購成本的杠桿作用顯而易見，采購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在控制成本時，常常把注意力過分集中在減少人力成本、降低管理費用上，這樣會帶來人員素質下降、管理水平降低等副作用。相對而言，在采購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應商參加競標，尋求替代原料等都是常用的降低進料成本的有效方法。

(二)幫助企業縮短市場反應的響應時間。供應鏈管理的主要目標之一就是加快物料和信息的流動，提高企業市場反應的靈敏度。物料的加速流動能夠提高生產效率，縮短企業對市場反應的響應時間，能夠及時的向客戶交貨，為客戶提供滿意的服務，而讓客戶對企業更有信心，從而提高企業的競爭力。企業通過讓供應商提供及時有效、保證質量的產品和服務，來推動整個企業流程的加速。從而可以有效的促進企業縮短生產周期，提高生產效率，減少庫存，同時增強企業的市場應變能力。

(三)幫助企業轉變經營方式。供應鏈環境下采購管理的重心之一就是對供應商進行管理，積極有效的供應商管理會對公司的經營方式產生很大影響。現代企業發展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到企業的核心業務上，而把非核心業務外包給其他企業來承擔，這樣可降低企業成本，提高整體質量，縮短交貨時間，提高競爭力。此外，通過與供應商建立良好的合作關系，企業可以獲取更好的產品和更多的服務，這樣可以幫助企業提高質量、降低成本，生產出優質的產品，占領和擴大市場，取得企業的競爭優勢。

三、供應鏈環境下采購管理需要注意的問題

在供應鏈環境下，企業通過有效的采購管理方法來減少庫存,降低采購成本，提高企業經營效益，真正做到增收節支。企業也逐步由庫存采購轉向訂單采購，有被動采購轉變為主動采購，在這個過程中要注意幾個問題。

(一)賦予采購應有的權力。企業可以成立專門的采購職能部門具體負責采購工作,賦予采購應有的權力，采購職能部門由公司領導直接負責，其他部門只能提出需求計劃，不能插手采購事務。專業化的高素質采購隊伍對實施高效采購至關重要。采購職能部門有權根據要求決定貨源、價格及協作關系等事宜。建立對供應商進行管理和綜合能力評價體系。通過體系對供應商進行優選，動態管理供應商。另外，定期接受企業其他部門對采購的評價和合理化建議，進行自我改進。

(二)確保采購計劃的嚴密性。只有制定嚴密的采購計劃,才能確保訂單采購有計劃、有步驟的實施。制定嚴密的采購計劃首先要根據企業自身特點和流程需要，利用abc分類法對不同產品進行分類,制定出不通產品的相應采購計劃。并對采購計劃的嚴密性進行跟蹤，對不夠嚴密的采購計劃進行及時的修改和補充。所以，必需重視采購計劃的制定。

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二、項目資金預算管理

財務會計職能主要體現在項目資金預算管理上，它包括編制預算、預算執行、預算考核三個環節。

1.編制預算

（1）目標的導向性。企業的預算控制系統實質是以目標利潤為導向，而交通建設支出預算控制系統是以目標支出為導向。

（2）目標的可操作性。預算目標并不等同于戰略目標，它只是戰略目標的年度體現。如果直接將預算目標用戰略目標替代，就會出現預算目標不明確，從而導致在實務中難以操作的現象。因此我們還必須選擇既反映基本建設的總目標又能在實際中可操作的年度預算指標。

(3)目標的層次性。對于大的交通建設項目，其管理層次是復雜的。因此其預算目標也應該與管理層次相適應，這樣才有利于各管理層次發揮作用。當然，這必須有一個前提，低級管理層次的預算目標應該與高級管理層次的預算目標相協調。

2.預算執行

實行政府集中采購和集中支付制的交通建設項目，應當根據政府采購和國庫集中支付的有關規定辦理資金支付。

可以將交通廳的支出看成間接支出和直接支出兩部分組成。間接支出主要是對下級部門轉移支付支出，這部分支出可由交通廳按照預算和支出進度安排撥款，這就是條塊模式中的條條部分；另一部分是直接支出，由交通廳相應的管理部門根據自身的相應職責和權力，直接形成購買力型的支出，這就是條塊模式中的塊塊部分。政府集中采購制度是公共支出管理的有效手段，是條塊模式中的條條部分。

例如在交通廳，下級單位根據自身的業務要求和發展要求，編制來年的采購計劃，上報廳政府采購管理機構。廳政府采購管理機構根據所有單位的采購計劃編制預算，報預算部門審批，預算編制部門根據全部的收支平衡情況，確定采購預算。預算經財政部門批復后，廳政府采購管理部門根據批復的采購預算，經過檢查、分析，將其中易于跨部門采購的商品編成采購目錄下達給集中采購機關，主要指采購中心；不易于集中采購的品目下達給下級單位的采購機關。采購機關再將驗收結算書、接受履行報告、質量驗收報告、以及其他附件交由采購管理機關。采購管理機關通知會計核算中心支付價款，會計支付中心最終直接支付給供應商，最終完成采購的全過程。

3.預算考核

對于預算的具體實施過程中，要有相應的激勵和約束機制。在設計激勵和約束機制時要注意以下兩點：

（1）不同層次工作人員的利益需求不同，單位的高級管理人員和一般職工的利益需求不同，他們對一定的激勵措施的反映也不同。高層管理人員更注重自我價值的實現，把單位的有序管理看作自己的成就，也關心因此而影響的晉升問題。而單位的一般職工更注重物質利益的獲得。

（2）激勵和約束相結合，許多激勵措施同時也有約束作用，同樣一些約束措施也能起到激勵作用。例如在單位實行競爭上崗，形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制，一方面可以促使職工做好本職工作，另一方面可以約束職工的逆向選擇行為。

三、加強貨幣資金流的控制

財務會計職能還體現在加強貨幣資金流的控制上，貨幣資金是一個建設單位的血液，是財務控制中的一個重要環節，其中，結算中心資金調度管理程序如下：

（1）“資金結算中心”為各交通開發建設子公司或建設指揮部統一在銀行開設賬戶。“資金結算中心”賬戶卡預留結算中心印鑒、子公司或建設指揮部法人印鑒、“結算中心”出納印鑒，由“結算中心”主管會計、各單位出納、結算中心出納分管。

（2）各種建設資金在總公司和各子公司或指揮部的相互配合下辦理相應手續，進入“結算中心”賬戶。

（3）各子公司或建設指揮部內設的計劃、基建和統計部門建立完善配套的工程項目施工監控管理制度，自下而上，分工協作，層層把關，按工程進度向“結算中心”申請撥付工程資金。

（4）工程竣工后組織專項審計，按審計報告和審計結論組織清算，再撥付工程尾款，由總公司組織竣工決算審計。

對于各地市內非經營通建設資金的管理也可采用結算中心方式，只不過結算中心是在地市交通局的領導下組建，而建設資金由公路段以專款的方式在結算中心開戶。在公路段付工程款時，結算中心也可根據合同進行監控，這樣體現了地方交通局和公路段共同監控地方建養資金的特點。

四、結束語

交通基本建設項目很多是公益性的，且多需地方配套資金。在地方財政困難的地方，很多都以農民投勞或投物的方式、地方政策性沖抵的方式等抵地方配套資金。農民的投勞或投物是有價值的，但沒有制度規定對農民投勞或投物及地方政策性沖抵如何折價，有的基本建設項目干脆就不對這部分資金進行會計核算，這樣就不能正確反映交通基本建設項目的投資來源和建設成本，因此在有關制度上應加以明確。建議按下列辦法處理：

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（二）采購物流管理。采購物流管理，是指為保證企業物資供應而對企業的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標是為了保證企業的物資供應，通過實施采購管理應做到：在確保適當質量下，能夠以適當的價格，在適當的時期從適當的供應商那里采購到適當數量的物資和服務。可以說就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數量和質量的商品。

企業采購管理的任務主要有以下三個：1、通過采購管理，保證企業所需物資的正常供應；2、通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息；3、與供應商建立長期友好的關系，建立企業穩定的資源供應基地。

二、采購物流在企業成本控制中的地位

在現代企業的經營管理中，采購已顯得越來越重要。一般情況下，企業產品的成本中外購部分占了比較大的比例（60%～70%）。在全球企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%，工資和福利要占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而中國的企業，各種物質的采購成本要占企業銷售成本的70%。可以清楚地看出，采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業成本控制中最有價值的部分。因此，外購件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力，采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。

隨著信息技術發展與世界經濟高度自由化，過去企業借助技術領先、市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，再加上保護消費者權益的呼聲日益升高，偏高的產品售價必將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，這一形勢的轉變迫使企業需要降低采購成本以獲得更大的利潤。

三、我國企業采購物流管理現狀

隨著全球經濟一體化進程的加快，物流已經成為我國進入21世紀后經濟活動中的一個熱點問題，現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰，需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程的多樣化及其質量要求。

（一）國內企業采購物流管理現狀。一般來講，制造行業的供應鏈有三個階段：第一是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。就目前我國企業的管理現狀與經營水平來說，中國制造業還處于第一階段，企業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著我國制造業的發展。尤其在我國加入世貿組織之后，面對白熱化的市場競爭趨勢，國內企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，在競爭中顯得力不從心、難以應對。尤其是采購物流管理，已經成為許多中國企業的薄弱環節，雖擁有知名品牌、能夠生產優質產品，經濟效益卻不高，其中的主要原因就是企業的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應鏈采購成本太高。鑒于上述情形，企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高物流管理水平，增強核心競爭力，否則就會被市場所淘汰。

（二）存在問題分析。通過上述分析發現，我國企業在采購物流方面主要存在三個方面的問題：

1、采購人員的綜合素質低。在動態的市場經濟環境下，物資的采購價格與供應數量經常調整變動。采購人員是企業采購工作的執行主體，因此，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。如果采購人員從一己私利出發，收取回扣，為企業購買價高質次的產品，那么企業的效益怎么能好？

2、采購績效評估制度不健全。當完成一項工作后，如果不對之進行相應的、有效的評估，就不會發現工作中的不足，也不會為將來的工作提供借鑒和指導，不利于下一步工作的開展。對于采購工作也是一樣，沒有完善的績效評估制度，企業采購物流水平很難得以提高。

3、供應商不穩定。我國許多企業現在面臨的局面是：當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，導致原材料進價過高，影響企業正常生產；當物資供過于求時，又有許多供應商蜂擁而至，爭相推銷自己的產品。但一個成功的企業真正需要的是穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商，這正是我國企業目前普遍缺少的戰略資源。

四、對策建議

（一）通過采購管理的中心化、職能化和專業化，提高企業成本控制能力。采購的中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司整體資源的優化。采購職能化就是要改變多年來采購是內部行政職能的觀點，建立采購管理的戰略，培養和造就高素質的采購戰略管理和實施梯隊。采購的專業化要求一名專業采購員，需要掌握至少一門符合企業實際需要的采購內容的專業，而不僅僅是掌握會計和英語等專業。需要了解世界市場變化和供應商的表現，英語表達能力和計算機網絡知識也是必須具備的。一個企業的采購物流管理只有從總體上達到這三個方面的要求，才能使降低產品成本變為可能，從而增加企業的國際市場競爭力。

（二）加強采購績效評估，提高采購效率。一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門可以在整個企業中發揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節省費用，直接增加企業利潤。定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當的獎勵。此種評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。

（三）加強供應商關系管理。首先，企業要合理選擇供應商。目前，供應商選擇的一般標準為：（1）考慮是否有過良好的合作記錄；（2）供應商的產品質量；（3）供應商的服務質量；（4）供應商的地理位置和按時送貨；（5）供應商的信譽；（6）價格；（7）供應商的存貨政策等。其次，企業還應建立供應商評價、評估系統，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商以固定級別，應該根據評估結果隨時為其定級，成績不好的供應商就應該被立即淘汰。

企業還應與供應商建立和維持戰略合作伙伴關系。建立企業與供應商的戰略伙伴關系，是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業營運策略。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率，提高經濟效益，還有利于降低交易成本。

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房地產企業的成本管理工作通常分為四個核心職能要素，即成本職能要素、審算職能要素、合約職能要素和采購職能要素。目前面臨的矛盾是如何使成本管理中的這些職能要素既相互貫穿、有機結合，又相互約束、權力制衡，以確保管控目標的實現。

一、職能要素不清帶來的問題

成本管理即使采用集團授權的強控模式，但如果管理的職能沒有理清，同樣會產生以下兩方面的問題：

1、職能混亂，工作重心偏離

成本、審算、合約、采購均在成本部的職能范圍內，如沒理清崗位職責，一個人的工作可能就涵蓋了從成本策劃到招標、簽合同、辦付款、做結算等全部的成本管理內容，受專業及精力的限制，常會導致工作混亂，重心偏離。

為完成招標任務，成本人員把絕大部分精力耗費在與設計、工程、供應商等內外部客戶的溝通上，卻將成本策劃、目標成本、合約規劃、工程量清單編制、商務分析、認質認價、預算核對、合同結算、動態成本和后評估等精細化的成本工作邊緣化，造成該細算的算不細，該做強的做不強。一心只想早日完成定標任務，逐漸脫離了目標成本的約束，甚至在房子全部賣完，收入已基本鎖定后才發現動態成本大幅超過目標，成本失控了，犧牲的就只能是利潤。

2、職責崗位相融，采購權力不能有效制衡。

采購通常分為供應商管理、招標管理、評標管理和定標管理四個環節。按采購權力的制衡機制應分不同的業務部門，各部門各司其職，又相互制約，讓采購業務“公開、公平、公正”地透明化運作。

但實際上，盡管有工程部負責供方管理，而組織招標、評標分析和定標報告基本都在成本部的操作和管控之下，招標決策小組因專業、精力及時間上的原因，其實并沒發揮太大作用，實質上是由成本部門在主導定標權和定價權，這種職責崗位相融的模式，就使得采購權利不能得到有效制衡。

二、職能拆分，實現成本和采購的結合與制衡。

針對業務管理存在的問題，對管理職能可以作適當的調整，進行職能拆分，分別建立成本和采購兩套管理體系，以業務導向為管理對象，實現兩個體系間的有機結合與制衡。

成本管理體系強調以控制項目為管理對象，指導和統一集團各地區公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一條主線：以合約規劃之合同為管理主線，管控項目總體成本：三個關鍵：分級管控（組織與授權）、成本知識（專業與技能）和管理工具（制度與流程）；五個模板：成本策劃模板、目標成本模板、合約規劃模板、動態成本模板、歷史成本數據模板。內容主要包括組織保障、成本策劃、成本優化、預警強控、動態成本、成本后評估、成本數據庫、工程量招標清單、商務回標分析、施工圖預算核對、認質認價、變更簽證。工程結算等方面。

采購管理體系強調以目標成本為約束的管理行為，指導和統一集團各地區公司采購管控模式和流程制度，其核心目標是強化戰略采購、規范采購流程、優化采購氛圍、降低采購成本、提高采購效率。內容主要包括組織保障、供應商管理、資金計劃管理、采購信息管理、招標采購管理、采購合同管理、認質認價合同、合同付款管理、產品開發管理、合同履約及問題協調管理等方面。

三、成本管理的組織轉型

在集團層面，將原來的成本管理部拆分為成本審算管理部和合約采購部：地區公司層面也相應由原來的成本部拆分為成本審算部和合約采購部，同時把供應商管理的職能以及從工程部劃到合約采購部，資金計劃（主要是指開發成本四項費用）管理的職能從工程部劃到合約采購部，加強對目標成本執行力方面的管理力量。

1、成本策劃

在完成產品定位之后、方案設計之前，由成本審算部依據定位報告，結合拿地時設定的項目運營指標進行成本策劃，形成《成本策劃編制作業指引》。

依據《指引》，“開發四費可用成本=預期售價-預計的利潤-土地成本“。同時，以產品定位報告為依據測算成本，把測算的成本與四費可用成本作比照，如低于可用成本則表明定位報告可行，反之則調整。并將測算時的結構含量指標、建筑指標、部品部件的經濟指標傳遞給設計部門，由設計部在方案設計時進行限額設計，這樣就可在設計源頭控制住成本，也便于指導下一階段目標成本的編制。

2、目標成本

目標成本為項目運營提供控制方向，指導合約規劃編制，按出圖階段分四個版本，即定位版目標成本（概念設計后20個工作日編制）、方案版目標成本（方案設計后15個工作日編制）、擴版目標成本（擴版設計后15個工作日編制）、施工圖版目標成本（施工圖后15個工作日編制）。原則上，每一版之間允許存在3%左右的偏差率。

施工圖版目標成本為最終執行成本，是指導營銷定價和財務盈利預測的依據，所以要求在取得施工許可證后、開盤預售前一定要完成編審。在執行過程中，如有不可預見的因素導致成本變化，要按成本追加程序辦理，這樣有利于動態成本的管理和成本異常原因分析，為此要配統一的《標準成本科目》、《目標成本編制作業指引》、《成本追加作業指引》、《目標管理辦法》等應用工具和模板。

3、合約規劃

合約規劃是目標成本和動態成本的紐帶，是采購計劃和資金計劃編制的依據，能有效知道和約束采購業務的實施。合約規劃需要成本、采購、工程等相關部門共同參與。比如：在合約體系上，采購部事先規劃要多少累、多少個合同，每個合同的范圍、采購方式、上午條件等；標段劃分上，工程部規劃樣板區和非樣板區以及場地安排、每類合同的發包范圍和預計進場時間等；成本部將目標成本中相對應的合同中，確定該項合同在采購時控制的目標成本。

合約規劃隨不同的版本的目標成本調整而調整，原則上在每版目標成本標準下發10個工作日完成編制，具體的應用工具是《合約規劃編制作業指引》。

4、采購計劃

采購計劃主要落實合約規劃中各類采購的實施與控制，為項目資金計劃編制提供依據。在每版合約規劃下發后5個工作日內，由采購部按《采購計劃編制作業指引》編制。采購計劃的合約體系由合約規劃轉化而來，時間確定后便固化，在版本執行階段不可調整，目的是要與實際執行的情況作對比分析。采購計劃管控的節點主要有五個：招標策劃審批、招標文件審批、中標審批、合同審批、合同復核。

5、資金計劃

資金計劃核心目的和作用是提高資金使用率。按《資金計劃編制做指引》，年度資金計劃在次年1月5日上報，月度資金計劃在每月5日上報。結合年度工程投資預算，每次付款時核對計劃，控制年度工程投資預算支出偏差，控制現金流量，提高資金使用率。

6、招標采購

采購時執行目標成本的業務環節，原則上，要求先有目標成本，并轉化成合約規劃，形成了采購計劃后才可以實施采購行為。在紙面流程管理階段，還可以人情通融，但上升到IT管理后，就沒有人情可講，系統是只認指令不認人。因此，在該系統上要盡可能的磨合，培養強有力的執行力，并在采購環節上出臺更多的實用工具，如《供應商管理辦法》、《工程采購類別作業指引》、《采購管理制度》、《招標采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《合同付款作業指引》等。

結語：這個管理模型圖要有效實施，需借助信息化的管理工具。建議將管理模型的業務流和信息流全部實現信息化，能更加有效地推動變個，提高業務執行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先進行流程磨合和思維過渡。

參考文獻：

[1]楊小勇.房地產成本管理解決方案的研究與實現[D].華東師范大學，2009.

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中圖分類號TP39 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2013）82-0215-02

在國內外知識經濟、社會西悉尼化迅速發展和激烈競爭的形勢下，信息管理、信息科學信息技術、信息產業與信息教育共同成為信息社會戰略上需要優先發展的行業。

1 管理信息系統的概念

“管理信息系統”一詞最早是在1961年由美國經營管理協會及其事業部的J.D.Gallagher提出。

1985年，戴維斯在其經典著作《管理信息系統》一書中，對管理信息系統做了如下定義：“管理信息系統是一個利用計算機硬件、軟件、手工作業、分析、計劃、控制和決策模型以及數據庫的‘人一機’系統。它能提供信息，支持企業和組織的運行、管理和決策功能。

《中國企業管理百科全書》認為：“管理信息系統是一個由人、計算機等組成的能進行信息的收集、傳遞、儲存、加工、維護和使用的系統。

管理信息系統能實測企業的各種運行情況；利用過去的數據預測未來；從企業全局出發輔助企業進行決策，利用信息控制企業的行為；幫助企業實現其規劃目標。”

綜上所述，管理信息系統（Management Information Systein，MIS）是一門綜合了經濟管理理論、計算機科學、現代通信技術、運籌學、統計學、系統工程學等學科的系統方法論的邊緣科學。

MIS是面向管理決策的、擁有大型數據庫集中管理數據和綜合數據處理能力的人機復合系統。

2 管理信息系統的結構

MIS的結構是橫向和縱向劃分的矩陣結構。縱向概括了基于管理任務的層次結構，橫向則從組織職能上概括了MIS的主要功能部件。橫向和縱向的結合描述了MIS在各個階段的構成特點。

2.1 MIS的縱向結構

按照R.N.Anthonyr提出的3級管理模型的思想，任一組織或企業的管理功能都可分為3個層次：戰略計劃層、管理控制層和作業管理層，即人們通常所說的高層、中層和基層。

高層管理的主要任務是確定或改變組織的總目標，確定達到目標所需的各種資源，以及獲取、使用和分配這些資源的政策；中層管理的任務是根據上述總目標及所擁有的資源，制訂資源分配計劃及進度，并組織基層部門去實現這個總目標；基層管理的任務則是按照上述計劃去執行日常的具體管理工作。在管理活動中，為了支持不同層次的管理，就需要使用不同種類的管理信息系統。

現代管理學派的代表人物H.A.Simon認為：管理就是決策，決策貫穿于管理的全過程。他將決策按照結構化程度劃分成3個層次：結構化決策，是能用形式化方法描述和求解的一類管理決策問題；非結構化決策難以用確定的形式來描述，僅能憑經驗求解；半結構化決策則介于上述兩者之間。根據Simon的觀點，可以將管理信息系統按照系統所面臨的管理決策問題的結構化程度從低到高，將其依次分為事務處理系統（TPS）、傳統的管理信息系統（MIS）、決策支持系統（DSS）和知識管理系統等。

2.2 MIS的橫向結構

1）銷售與市場子系統基本職能是產品的推廣銷售以及售后服務等；

2）生產子系統基本職能是產品的設計與制造、生產及設備管理、作業調度和運行、生產者的培訓和管理以及質量控制和檢驗等；

3）物資供應子系統基本職能是產品原材料及成品、半成品的采購、收貨、驗貨、庫存控制和物料分配等；

4）財務和會計子系統財務的基本職能是保證企業資金的正常運轉，包括托收管理、現金管理和資金籌措等。會計的基本職能是財務工作分類、匯制標準財務報表、制訂預算及成本核算等；

5）人事子系統基本職能是統籌管理企業的人員錄用、培訓、業績考核、工資以及人員的離退休或辭退等。也稱為人力資源管理；

6）高層管理子系統基本職能是全面動態地掌握企業的各種信息，處理各種備忘錄和法律法規，制訂經營方針和資源計劃等；

7）信息處理子系統基本職能是為各職能部門提供基礎信息資源和信息處理服務，包括硬件設備的維護管理、中心數據庫管理、公用軟件的維護及信息系統開發的指導等。

可以將MIs矩陣結構進行綜合，形成不同風格的管理信息系統。

橫向綜合是把同一管理層次的各種職能綜合在一起，如把同屬作業管理層的市場銷售、供應和財會子系統聯接在一起，形成一個橫向多級結構的管理系統，使供、銷、結算信息一體化。

橫向多級結構有利于各類資源的統一管理。縱向綜合是把同一管理職能的不同管理層次結合在一起。這種結構可以良好地溝通上、下級之間的關系，便于決策者掌握情況，進行正確分析。

如各部門和總公司的各級財務系統可以綜合起來，構成綜合財務子系統。縱橫綜合是將縱向多級結構和橫向多級結構綜合到一起，形成一個完全一體化的系統，能夠做到數據的完全集中統一，各子系統功能無縫集成。但是它的邏輯非常復雜，對信息技術和企業管理水平的要求較高。

3 管理信息系統的基本功能

可以把MIS的基本功能概括為4個子系統，即市場經營管理子系統、生產(物資供應)管理子系統、財務管理子系統和人事管理子系統。

這些系統與一個邏輯的中心數據庫聯接，共享企業的信息資源并提供信息的管理。

3.1 市場經營管理子系統的功能結構

市場經營管理子系統的主要功能是為企業決策者提供關于市場信息，并解決諸如生產什么產品、采用什么銷售方法和渠道將產品盡快推銷出去等問題。

為此，其功能結構由訂貨和顧客服務模塊、銷售分析模塊、計劃與市場研究模塊、分配模塊等組成。

1）訂貨和顧客服務模塊編輯顧客訂單；建立和維護顧客檔案；銷售合同管理；輸出合格的訂單數據；

2）銷售分析模塊分別按產品種類、區域、顧客群統計月、季、年的銷售數據；修改銷售歷史數據；修改顧客購貨歷史數據；

3）計劃與市場研究模塊采用抽樣統計分析市場調查資料；按產品種類建立預測模型滯0訂銷售計劃；制訂廣告策略，反饋廣告效果；

4）分配模塊產生發貨通知單發給顧客；產成品的運輸管理；產成品的庫存數據維護。

3.2 生產(物資供應)管理子系統的功能結構

生產(物資供應)管理子系統的主要功能是為生產管理人員提供各種生產要素信息并解決諸如產品結構的實現、產成品生產計劃、原材料的正常供應、生產進度如何控制、各道工序的資源消耗情況、如何控制產品質量等問題。

為此，其功能結構由產品設計模塊、生產計劃模塊、物料庫存管理模塊、生產控制模塊等組成。

1）產品設計模塊建立產品裝配圖、零件樹圖和零部件清單等產品結構檔案；建立制造產品的工藝流程；根據產品結構和工藝流程測算產品生產成本；

2）生產計劃模塊根據銷售訂單和生產能力制訂總體生產計劃；分解預測季、月和周的產品需要量，根據訂貨情況制訂具體的進度計劃；盈虧平衡分析；

3）物料庫存管理模塊根據生產進度計劃制訂物料需求計劃；物料供應商管理；物料采購管理；物料庫存管理（含分級庫存管理）；成品庫存管理；庫存ABC分析報告；

4）生產控制模塊根據總體生產計劃調配生產資源；向生產單位生產命令；檢查和監督作業進度；各道工序在制品的質量控制；生產數據統計（如工作量、物料消耗、在制品數量）；

5）固定資產管理模塊對企業的生產和辦公環境涉及的貴重設備統一管理；建立檔案，提供大修維護信息；設備的采購、劃撥、借調、報廢等處理。

3.3 財務管理子系統的功能結構

財務管理子系統的主要功能足為決策者和財務人員提供企業資金的流動情況并解決諸如如何獲得資金、如何做預算、如何有效利用固定資產和流動資產以及如何降低生產和運行成本等問題。

為此，其功能結構由會計模塊、總賬維護模塊、會計核算和財務計劃模塊、財務報表模塊等組成。

1）會計模塊主要處理日常賬目和現金事務；對各種原始憑證進行審核和編輯，按會計科目建立記賬憑證，建立總分類賬和明細分類賬；進行付款、收款和轉賬業務處理；工資核算等；

2）會計核算和總賬維護模塊成本核算、固定資產核算、利潤和稅金核算等；根據業務變化，對會計賬戶進行維護，包括設置新賬戶、合并賬戶、修改賬戶或撤銷賬戶、定期進行總賬數據維護；

3）財務計劃模塊根據生產計劃編制生產預算；根據銷售計劃編制銷售預算；根據人事計劃編制人。工成本預算；產生年度預算性財務報告（包含銷售、生產、固定資產、流動資產、人工費等數據）；

4）財務報表模塊根據總賬和明細賬可以產生若干財務報表，一般分為反映資金來源和運用的資金平衡表、固定資產折舊明細表等；反映企業經營過程中的成本和費用支出的成本計算表、企業管理明細表等；反映收入和利潤的財務成果報表等。

3.4 人事管理子系統的功能結構

人事管理子系統的主要功能是提供有關的人事信息并解決諸如人力資源如何調配、獎勵和懲罰措施以及人事管理等問題。

為此，其功能結構由人事檔案管理模塊、人事計劃模塊、勞動管理模塊等組成。

1）人事檔案管理模塊建立和維護職工的人事數據檔案；對職工的調動、聘任、職務變遷、工資變動、獎勵、處分、離職、退休、死亡等進行處理；能及時檢索歷史數據；

2）人事計劃模塊建立和核實企業人員編制；根據企業的戰略目標制訂人才戰略；制訂各種培訓制度；

3）勞動管理模塊勞動考核管理；計算勞動生產率；安全事故檢查。

5 結論

我國各企業都處于信息技術管理時期，人們一直在努力尋求各類先進的信息技術來管理信息，總之，信息管理系統會隨著社會信息技術的發展而不斷的發展。

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在****正確指導下，在部門經理的認真組織下，2017年的工作已圓滿告一段落，回顧這一年的工作，我嚴格要求自己，緊緊圍繞領導指定的工作思路扎實工作，改進工作方法，提高部門員工工作效率，較好地完成了各項工作任務。現將一年來的工作情況總結如下：

一、2017年度職責與目標

2017年本人負責經營管理部（內設）的經營資源、法務（合同）、采購項目、服務、安全、培訓等業務具體落實與細節化管理工作，及時把握市場變化趨勢，研究市場經營策略，組織制定切實可行的市場經營計劃、方案并組織實施，努力協助經理完成公司的各項經營目標和任務；在做好本職工作的同時，完成好領導交辦的各項任務。

二、完成責任目標的情況

（一）經營管理方面

落實與完善綜合區車場資源管理的重要基礎工作，根據經營資源的權證登記狀況、收入成本狀況做好市場詢價、經營資源的分類、商業誠信檢查評價、資源歸檔登記、目標及完成情況的申報工作。

1.全年做好對蔬菜三鳥類、肉類海鮮類及干貨類等市場的不定期詢價工作，并對員工飯堂食品原材料及物料等進行調價審批工作。

2.對*******2017年度經營考核目標申報書申報工作，其中包括的兩大部的工作內容、重點任務、達到目標等進行分析，根據我部完成工作的關鍵時間點等全部內容的實際值評估，并上報經營管理部。

3.根據《商業經營誠信管理辦法》要求，每月組織下屬商業經營點進行誠信管理檢查，并將檢查過程及結果的電子版與紙質版資料上報經營管理部并歸檔留底，對不合格現象及整改情況進行督促整改，確保在公司要求的經營范圍內良好的經營。

4.根據經營資源建檔工作的要求，每月收集公司2017年的業務資源、信息、管網、廣告媒體、商標、專利、技術資質及其他資源等等經營資源數據，登記《經營資源基本情況表》《經營資源經營情況自查表》并上報經營管理部，確保轄內資源的合理運用。

5.完善考核評價工作，一是確保獎勵落實到位，二是行業標準進行考核評價，切實將獎勵與考核機制有效的結合。

6.通過對2017年全年的生產經營數據進行全面的合理分析，根據分析結果積極探索一體化管理市場化運營的方案。

7.積極推進年度重點工作，其中包括運營項目等多個重點工作的公開招標工作。

（二）法務（合同）管理方面

1. 根據股份公司優化轉型及公共區職能優化要求，完善法務職能，積極將法務工作參與到綜合區日常采購、管理等工作中，加強法務制度建設，做好合同審核、監督作用。

2.協助合同管理員在公共區授權執法下開展綜合執法的課題研究，計劃對綜合區轄區內的市政管理、公共秩序、環境衛生、園林綠化、交通管理、資產管理、車場運營、安全生產等行政許可下開展相關的執法工作，針對具體管理活動，研究相關法律或政策，尋找經營決策的潛在風險，運用法律戰略思維降低訴訟風險。

3.規范合同審批流程，對新的合同系統組織相關培訓工作，確保歸口及業務部門的合同上線審批。

（三）采購管理工作

負責監管貨物（包括設備、備品配件、消耗品、服裝、勞保用品、辦公用品、食品原材料等）、服務（包括勞務、咨詢、勘察設計、監理、等）、工程等采購業務的各環節工作，保證每一位采購人員在作風上廉潔奉公、務真求實，公平、公正、公開做好每一項采購任務，積極落實采購管理工作及遵守各項采購規章制度。

（四）安全方面

1.生產安全：積極鼓勵員工參加2017年度首屆控煙知識競賽、安全三人小組活動、消防知識培訓等業余活動；協助場所刀具使用的管理。

2.食品安全：協助做好食品安全、食品質量的監管工作，定期組織召開原材料供應商食品安全質量會議，加強供應商日常管理工作，對食品供應的質量保證，規范供應商資質的臺賬工作。

（五）服務方面

積極參加“首問責任制”微課學習，開展學習記錄；積極參加每月舉行的安全服務檢查，按時對檢查出的問題進行整改，上交安全服務檢查整改報告。

（六）培訓方面

完成人勞要求的員工檔案整理工作、做好經營管理部花名冊登記、上報云平臺辦公系統統計表、做好微學堂學習工作等。

三、2017年廉潔自律情況

堅持廉潔自律，嚴格要求自己，在2017年我認真貫徹落實廉潔自律方面的《條例》、《規定》，在思想上牢固樹立堅強的防線，嚴格按照“講學習、講政治、講正氣”的要求執行工作，不搞花架子，不欺上瞞下，不弄虛作假。對每一項決策，總是慎重行事，務必使工作決策具有科學性、客觀性和正確性。從不利用職權之便大吃大喝，不奢侈浪費，不以權謀私，自覺接受組織和群眾的監督，不斷充實完善自己。

四、自我改進計劃

繼續完善自我的工作作風，提高專業技能，開拓進取，真抓實干，有擔當的完成采購、法務等各項工作，更好的發揮黨員先鋒模范帶著作用，帶領我部門積極為綜合區車場的新發展而不懈努力。

五、下一年度職責與目標

（一）采購工作

繼續做好貨物類、工程類、服務類采購，按照股份公司相關采購規定及資源管理規定實施采購工作。

（二）服裝制作管理工作

按照股份公司的要求及體現員工形象的原則，計劃在2018年統計各部門的服裝采購需求，統一設計規范著裝，對各崗位員工的工作服實行分類設計和配備，根據股份公司下發的服裝費用，對2017年的服裝進行統一采購及分發，以及繼續做好2018年服裝費用申報及統計工作。

（三）固定資產投資計劃

根據部門職責、內容和實際情況，已向計劃財務部提交經營管理部2018年的固定資產滾動投資計劃表，申購臺式電腦、筆記本電腦和碎紙機等等辦公類固定資產，并針對計劃財務部提交的綜合區管理部2018年固定資產滾動投資計劃表提前做好采購準備。

（四）培訓工作

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企業物資采購是企業運營過程中進行的購買原料、主要材料、輔助材料、工具、備件和相關設備等物資的活動，旨在保證成本控制最大化的基礎上，滿足企業生產的各項物資需求。在物資采購過程中，需要核算企業購入材料及商品的實際采購成本，按照材料的類別和品種作出明細賬目，從而實現物資采購對原料成本的控制。（圖一）為企業物資采購的基本流程，主要包括采購計劃制訂、采購審批、供應商選擇、價格咨詢、采購招標、合同簽訂與執行、貨物驗收、核算、領用等諸多環節，每個環節中均存在著不確定因素，影響著企業物資采購的實施，使得企業物資采購風險問題時有發生。

原材料及相關設備的及時供應是企業生產活動得以順利進行的根本保障，物資采購是生產型企業與資源市場相互聯系的重要渠道。因此，物資采購的安全直接關系著企業的正常生產活動，在企業運營過程中占有關鍵地位。與此同時，物資采購的核心內容之一在于通過對材料成本的科學核算來實現企業經營成本控制的目的，這就使得物資采購成為了企業降低成本、提高經濟效益水平的重要渠道。因此，企業物資采購風險問題的防范是保證企業生存和發展的必然要求。物資采購風險防范管理的有效實施有利于原材料采購的合理性，保證材料的質量合格和企業生產供應，從而降低了缺貨、斷貨的風險。此外，物資采購風險防范管理有利于物資采購成本的控制，能夠促進企業經營總成本的降低、提高企業收益，影響企業的經濟效益。因此，物資采購風險防范管理對于企業發展有著不容忽視的重要現實意義。

2.造成企業物資采購風險的因素

物資采購的安全性是企業經營管理中的重要內容，直接關系著企業經濟效益水平的提高。但在具體的實施過程中，外部環境和自身局限性等諸多因素給物資采購的各個環節帶來了不同程度的影響，導致了物資采購風險問題的發生。針對造成企業物資采購風險的因素，本文從以下幾個方面進行了分析：

2.1造成企業物資采購風險的外部因素

外部因素是外部環境造成的采購風險，主要來源于供應商和企業自身難以避免的外因。

（1）意外風險。由于自然、經濟政策、價格變動等因素在物資采購過程中所造成的意外風險。該類風險具有不可預知性、突發性和不可抗力性。

（2）采購合同欺詐風險。合同欺詐相對隱蔽，其風險主要是由于供應商通過虛假的身份和擔保的方式設置的合同陷阱，來騙取企業貨款和相關利益。

（3）采購質量風險。在采購中，供貨的物資質量不符合要求將直接影響企業制造產品的質量，給企業的信譽、經濟效益都造成了巨大風險影響。

（4）技術進步風險。社會技術的進步使得企業的制造產品貶值以及物資設備更新迅速等問題時有發生，從而造成了已采購的原材料不符合要求而積壓、剛購設備被淘汰的風險。

（5）價格風險。一是供應商在招標項目中相互串通，惡意提高價格，給企業造成經濟損失。二是企業對市場的判斷失誤，在認為價格合理的情況下批量采購，但這種物資有可能出現價格下跌而造成的風險。

2.2造成企業物資采購風險的內部因素

內部因素是企業內在問題原因造成的風險，可通過內部管理和規范來解決。

（1）采購計劃風險。市場需求發生變動和采購計劃管理技術不適當或不科學，影響著采購計劃的準確性，造成計劃風險發生，從而導致企業采購物資的積壓，給企業資金的正常流通造成影響。

（2）采購合同風險。盲目簽約、合同行為不正當、合同日常管理混亂等問題是造成采購合同內部風險的重要表現。

（3）采購驗收風險。由于人為因素造成企業所采購物資在進入倉庫前未按合同及制度要求，采購物資在品種、規格、數量、價格、質量和單據等多方面的風險問題頻有出現。

（4）采購存量風險。采購存量風險主要包括采購量不能及時供應生產之需要，發生生產中斷造成缺貨損失而引發的風險以及物資采購過多，造成積壓，企業物資無形損耗而形成的損耗風險。

（5）采購責任風險。這是由于企業經辦部門或個人責任心不強或管理水平不高，造成采購物資不符合生產發展要求而形成的損失，也有不少風險是由于采購人員假公濟私、牟取私利而引起的。

3.企業物資采購風險防范管理的策略

企業物資采購風險存在于企業物資采購的各個環節，影響著企業的正常生產運營，阻礙著企業的發展。因此，必須制定科學的戰略，對物資采購實施合理的風險防范管理，通過對風險的正確評估和及時處理，實現對整個采購過程的有效控制。對此，本文結合造成物資采購風險的各項因素，從以下幾個方面對物資采購風險防范管理的具體策略進行了分析探討。

3.1降低物資采購的成本

（1）運用多樣靈活的采購方式。企業物資采購方式多種多樣，渠道的不同很可能造成采購成本的巨大差異。因此，要降低有效企業物資采購的成本，就必須多方面考慮、全方位比較，選擇更為靈活的采購方法。可以采用公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購以及詢價采購等方式。

（2）制定科學的采購計劃。采購計劃是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置，包括采購品種、數量、預算價格、到貨時間等多項內容。為實現降低物資采購成本的目的，就必須科學分析市場需求和企業的當前庫存，并在此基礎上制定出合理的采購計劃。

（3）制定合理的采購預算。采購預算是對物資采購成本的一種估計和預測，是對整個采購資金的一種理性的規劃。物資采購成本的控制要求企業采購資金的使用必須在一定的合理范圍內浮動。因此，合理采購預算的制定是降低物資采購成本的必然要求。

（4）選擇誠實可信的供應商。供應商的信用問題直接決定著物資采購的質量和品質。這就要求必須選擇符合采購條件的供應商，物資原料質量的各項因素，拓展采購渠道。同時，堅持公平競爭的招商原則，使得符合條件的供應商具有同等的機會。

（5）建立供應商信譽等級評定機制。通過建立供應商信譽等級評定機制來化解來自于供應商方面的風險。信譽等級評定機制有助于規范供應商在供貨及售后服務等方面的行為，培育更多誠信的供應商，降低履約風險。通過信譽等級評定，促進信譽等級較高供應商參與采購活動流程的積極性和有效性；取消或限制信譽等級較低供應商的采購活動資格，提高其失信成本，促進采購活動的順利進行。

3.2構建完善的內部采購監督管理體制

（1）建立采購風險管理體制。采購風險管理體制的建立需要涉及到物資采購風險的各個環節，要求建立采購管理計劃機制、采購風險防范機制、采購風險評價機制、采購風險處理機制和采購風險責任追究機制等各項機制對風險進行全面控制。同時，要明確采購管理目標和職責。目前，許多企業采用要求采購部門風險評價表的方式來實現風險管理。

（2）制定采購審計監督制度。物資采購審計監督制度是防止采購活動風險的重要措施，要求建立健全的請購計劃制度，嚴格實行職權限制和職務分離制度，嚴格訂貨控制制度。此外，還要構建嚴格的入貨質檢驗收程序，及時對物資進行質量檢查和數量核實。

（3）制定內部控制制度。內部控制制度的制度能夠有效預防采購人員的違規行為和違法行為。這就需要實行采購公開制度、集體定價制度以及擇優選用供應商制度，保證物資采購活動都在公平、公正的透明環境下進行，防范了個人不當行為的產生。

3.3制定完善的采購合同內部審查機制

（1）采購合同條款審查制度。采購合同條款的合法性、完整性和嚴密性是物資采購安全性的重要保障，需要專門的采購合同條款審查制度來對其實施制約。具體內容涉及到對當事人名稱或者姓名和住所的審查、對標的及其數量、質量的審查、對價款或者報酬的審查、對履行期限、地點和方式的審查以及對違約責任與爭議解決方式的審查。

（2）采購合同產生過程審查制度。采購合同產生過程審查制度是對合同產生必要性及效益性的判斷，包括對采購計劃、資金使用和采購價格的審查，對采購方式的審查和對供應商和開標過程的審查。這些審查是保證采購合同合理性和合法性的必要措施，可以有效的保證整個采購活動的順利進行。

（3）采購合同履行情況審查制度

采購合同履行情況審查制度是用于對采購驗收和結算環節的審查，需要檢查檢查采購標的的數量、質量，與采購商的資金結算以及質量保證金的保留等各項內容與合同規定的符合度。

3.4建立高素質高水平的采購管理隊伍

（1）加強采購人員的教育培訓，注重績效考核。企業物資采購的技術性相對較強，對于采購工作人員也有著較高的素質要求。因此，要保證企業物資采購工作的順利實施就必須加強對采購業務人員的培訓和教育，不斷增強法律觀念，重視職業道德建設和企業團隊精神的培養。同時，要對員工的個人業務能力及素質進行明確、量化的考核，從而實現激勵的效用。

（2）制定員工行為守則，貫徹制度規范。企業應制定員工行為守則， 明確規定禁止員工接受各種形式的商業賄賂、禁止商業舞弊等不正當行為，強制化要求員工加強自律，防止采購人員在經濟活動中的各種敗德行為問題的發生。

（3）定期崗位輪換，降低人為風險。定期崗位輪換可以避免采購人員與供應商建立長期密切的關系，防止采購回扣等腐敗現象出現，也有利于員工業務知識的增加，從而促進長效管理。因此，應對采購員進行離崗審查，并進行階段性的工作總結和考核，及時發現并糾正失誤或錯誤，避免損失。

4.結語

物資采購部門是企業的基本職能部門之一，在滿足企業生產原料需求、控制企業生產成本中發揮著重要的作用。面對現代市場經濟競爭趨勢的日益嚴峻，外界市場環境及自身特點造成的不良影響，使得物資采購風險問題的產生更加頻繁，給企業的生存和發展造成了巨大的阻礙。這就要求必須建立嚴格的物資采購管理機制，提高相關工作人員的業務素質和道德水平，嚴格把握市場和供應商情況，從而防范采購風險、降低采購成本，促進企業經濟效益水平的提高。

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關鍵詞 商業企業 存貨管理 內部控制

一、前言

企業日常經營活動中，持有的供出售用產成品和商品，處在生產中的半產品和生產與或勞務過程中所耗費的材料與物料等等，都屬于企業的存貨范疇。通常包含了企業的原材料、產成品、在產品、半成品以及商品和周轉材料等【1】。企業代銷代管以及委托加工等存貨，雖然不是企業管理的范疇，但也應該納入到企業的存貨管理中去。

二、加強商業企業存貨控制意義分析

存貨是企業流動資產的一部分，在企業流動資產組合中占據了4 0% 到60% 的比重， 它的種類繁多，處理手續比較繁瑣，而且占用了企業相當一部分的資金數額。而存貨內部控制指的是，企業為了特定經營發展目標的實現，并且為了保障相關存貨資料的準確性與可靠性，而采取了一系列的處理方法與程序總和。

企業存貨的內部控制部門是企業內部控制工作中的重要部分，健全的內部控制與管理機制，有利于企業實現對存貨的采購驗收以及保管處置等環節的管理，同時有利于保障企業存貨完整性，為企業順利進行生產與經營活動提供重要的制度支持，從而提高企業的經濟效益水平。

三、商業企業在存貨控制工作中存在的問題分析

1.缺乏完善的內控控制機制

在商業企業的存貨管理工作中，管理層缺乏對存貨管理的正確認識與理解。要建立一個完善的內部控制管理體系，必須要得到企業管理層大力的支持。不過，當前我國企業管理者大多是只關注企業的經營利潤層面，只注重提升企業的利潤水平，對于企業存貨管理工作卻沒有起到應有的重視。從而導致存貨管理中內部控制工作的執行不到位。

此外，企業存貨管理中，為了確保內部控制工作有效執行，必須加強企業相關審計監督力度。但是，當前我國商業企業在進行審計部門的設置上，存在許多問題，一方面沒有保證審計部門的獨立性，另一方面在實行審計監督工作中執行不力，從而導致審計部門的職能沒有發揮應有的作用【2】。同時，在內部審計工作中，審計人員仍然停留在傳統的記賬算賬和報賬等基本職能之上，對于企業在財務方面的違規操作沒有起到應有的監督和制約作用，從而制約了企業存貨的內部控制工作正常運行。

2.實際存貨管理環節上的問題分析

首先，在采購環節中，沒有設立專門職能機構來全盤控制企業的采購活動，對于采購工作的運作缺乏應有的采購約束與控制標準。這表現為，在實際采購過程中，出現采購的單價和市場實際價格不相符合。采購員在進行采購報賬時，采取跨月報賬方式，導致一些采購單據不能及時入賬整理。此外，供應商在管理送貨單據時，也經常出現跨數月入賬的情況。 這就導致了存貨成本信息錄入不夠準確，從而無法對所購物資進行有效監督。

其次，在領用存貨的過程中，存貨被提或者被轉移之后，沒有及時反映到財務記錄之中。雖然對企業庫存進行了清點，但是很難準確判斷企業存貨的損耗數量以及損耗環節。一方面不利于企業真實資產損益的判定，另一方面嚴重影響企業的資金流動。

最后，在保管與清點環節中，也存在許多問題。在保管工作中，倉庫的保管工作人員經常違反相關倉儲管理的規章制度，從而難以保障存貨的質量以及安全。在盤點與清查存貨時，沒有安排專人對存貨進行定期或者不定期的清查盤點工作，也沒有編制完善的盤點報告，因此，當存貨管理出現問題時，很難及時判斷問題產生的原因并尋求解決措施。

3.缺乏存貨內部控制與管理的評價標準

在企業存貨管理工作中，內部控制的評價標準缺失直接關系著內部控制的實施效果。但是，當前許多企業在進行存貨的內部控制工作時，還是以傳統的存貨信息簡單處理基礎上，從而忽視了企業存貨管理工作的績效評價工作。實際上，不同企業需要有不同的存貨管理方式，因此，也應該采取不同的內部控制方式。因此，需要建立一個合理的內部控制評價體系，以提高企業存貨的內部控制管理水平。

四、加強商業企業存貨管理工作的有效措施

1.明確職責分工

商業企業應當設置合理的機構以及人員配備，嚴格依據企業存貨管理的業務流程進行。在進行存貨管理時，充分了解存貨管理相關業務性質以及業務內容，依據實際管理特點設置相應的管理機構模式。管理機構的設置要能夠滿足企業信息溝通的需要，方便企業相關信息的上傳下達以及部門間的業務活動傳遞，從而為企業存貨管理工作提供必備的信息支持。

此外，還需要以企業內部的組織結構以及存貨業務特點作為依據，明確各存貨管理部門的職責權限，并且對于組織運作流程作出相應的書面說明與規定，以避免出現關鍵職能的缺失或者職能重疊等現象【3】。因此，企業需要詳細描述存貨管理工作內容以及員工職責，按照職責要求來選拔合適的存貨管理員工。

2.完善企業的存貨請購工作

存貨請購指的是，企業的生產與經營部門以預先定好的采購計劃以及實際生產需要為依據，進行存貨采購申請。在進行存貨采購實踐中，必須先要建立好采購申請相關制度，掌握購買物資以及接受勞務的特征，以規劃采購管理部門工作，并授予相應的存貨請購權。對此，企業可以依據自身實際需要，設置專業請購部門，審核需求部門采購需求，然后對采購需求進行歸類匯總，以統籌企業采購計劃。同時，具備請購權部門在規劃預算內的采購項目時，必須嚴格依照預算進度來辦理相應的請購手續，并且要時刻關注市場需求變化，不斷修正采購計劃。

針對超預算以及預算之外的采購項目，必須完善相應的預算調整流程，先報由專業審批權限部門及人員進行審批，通過審批后再辦理相關請購手續。其次，審批部門在進行采購申請審批時，必須高度關注所申請的采購內容是否滿足企業生產經營的實際需要，是否符合相關采購計劃規定，并且是否處于采購預算編制范圍以內。針對不符合相關規定的采購申請，應當要求相應的請購部門對請購內容進行調整或者拒絕批準通過。

3.要具備清晰明確的采購管理與控制流程

在對存貨進行采購驗收以及盤點處理時，應當有一個比較明晰的控制流程作為支撐。因此，應當明確規定存貨采購驗收、供應商選擇以及存貨保管、盤點與處置的相關原則。通常情況下，企業的存貨管理流程主要包括采購驗收、存儲保管、加工制造以及盤點處置這四個階段。企業需要綜合考慮所處行業的特點以及生產管理計劃與市場需求變動等各方面因素，來確定不同的采購與管理模式。

其次，在管理存貨時，應當充分利用現代信息系統，確定合理的存貨采購數量與日期，以確保存貨擁有最佳的庫存狀態。同時應當規范存貨的驗收程序與方法，針對入庫存貨，倉儲部門需要依據入庫單中的詳細內容，檢查存貨的質量、數量以及品種等【4】。只有符合存貨管理要求的才可以入庫，而不滿足要求的，必須辦理相應的退換貨等事宜。

接著發出存貨時，企業應當以自身業務特征為依據，確定合理的存貨發出模式，同時要完善存貨出庫相關制度，并且明確存貨的發出與領用審批權限。清查存貨時，應當完善存貨盤點與清查工作的流程，確定合理的盤點周期以及盤點方法，將定期盤點與不定期的抽查結合起來，最后將盤點清查的結果及時編制成報表。

五、結語

綜上所述，企業存貨管理工作貫穿于企業全部的經營與管理工作中，一方面，它關系著企業的經營管理效益水平；另一方面，也關系者企業資金的運轉與流通。因此，加強企業存貨的內部控制工作是非常必要的。因此，企業應當在全體員工中，樹立一個正確的存貨管理與控制理念，同時要不斷加強對存貨管理人員的專業水平與道德品質培養。此外，還應當積極學習吸取國際上先進的存貨管理與內部控制經驗，不斷促進新技術在存貨管理與控制體系中的應用，從而提高企業的生產經營水平。

參考文獻：

[1]董明飛.論企業存貨的內部控制策略.經管視線.2011（05）：17-17.

篇（9）

 

引言

經過十多年的發展和洗牌，我國零售業規模化集約化的特點日益明顯，各零售商在追求規模效應的同時積累了越來越多管理的問題。市場競爭日趨激烈，零售業的平均利潤率正在下降，顧客對產品品牌和服務品牌的忠誠度都在降低。ECR能很好地適應消費者主導的市場格局，并且覆蓋了商流物流管理的各個層面，因此作為先進的零售業管理模式具有重要的推廣價值。

一、我國零售業存在的問題

1、市場定位和反饋問題

目標市場定位不明確。我國零售業要想在競爭激烈的市場站穩腳跟，必須要在全面分析市場，明確消費者需求的基礎上體現企業的獨特和不同。但是一些大中型零售商業往往以高檔精、中檔全、低檔保的“大而全”或“小而全”的策略希望占領整個市場，覆蓋所有層面和層次的顧客需求，但最終結果是：哪層的顧客也沒留住。

由于缺乏必要的技術手段，零售企業對市場變化的敏感度較低，市場信息的反饋機制存在重大缺陷，對于市場上需要的商品無法及時有效的提供，對于不好銷的商品也不能迅速回收，形成較多的存貨，占用了零售企業大量的資金，提高了企業的經營成本。

2、企業之間合作問題

目前，我國社會經濟生活普遍缺乏商業信用，經濟生活中的失信現象比比皆是，一般情況下也很難說服零售商與供應商共享自己的商業數據或者其他重要的銷售信息和顧客信息。在供應鏈的整體鏈條上，大型零售企業和供貨商在價格上的不斷博弈也是兩者之間經常產生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業迫于競爭的壓力，一再向供應商壓價，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源。而供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價以作為對零售商的反擊。雙方不是從供應鏈的整體效益出發，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎之上。。

3、零售商總部門店協作問題

零售企業的總部是企業經營管理的核心，主要承擔整體經營的設計功能，其其基本職能是：基本政策制訂、門店的開發、商品采購管理、商品配送管理、商品促銷管理、資產運作管理、門店營運督導。各個門店是總部各項政策的執行單位，將總部的目標、計劃和具體要求體現到日常的作業化管理中。總部只有掌握整個經營系統內各門店的銷售和庫存情況，才能準確的開展統一的采購和配送活動，但在零售企業的各門店中，往往缺乏有效的信息采集技術和方法，信息的整理與分析能力較弱，補貨人員補貨水平存在較大的差距，門店與總部之間信息溝通和傳輸不準確，難以協調一致，不能充分發揮系統的整體規模效益，統一化運作效率較低。

4、物流協作問題

零售業的正常經營活動離不開物流系統的支持，由于銷售的淡旺季的不同，對物流的需求量也呈現出波動性的特點。零售企業不管是自建物流系統還是將物流業務外包給第三方物流企業，其最終目的是保證各個門店的銷售不出現斷貨、缺貨的現象，在市場需求比較穩定時，物流系統的問題還暴露不出來，而當市場需求波動較大，比如銷售旺季來臨，經常出現的問題是供應商缺貨，或者是配送無法及時有效的滿足各門店的需求，零售企業內部商流與物流之間的存在脫節，因此而導致導致零售企業失去重要的銷售機會，降低了目標客戶群對零售企業的滿意度和忠誠度。

二、零售業發展ECR的有效路徑

1、實施ECR必須得到高層領導的共識

實施ECR不僅帶來供應商與零售商的資源和權力等的相對變化，同時也會深深的影響企業文化。能否順利實施ECR需要工商雙方對品類管理達成共識，需要供應商和零售商把品類管理確定為企業的基本運營環境。在此基礎上，零售商把企業整體戰略設定在相應的水平以指導各部門的經營計劃。若某一方高層領導者不能全力支持ECR的實施，或在思想意識上認為ECR只是一種銷售技術而并非一個全新的經營方式，即使中層管理者煞費苦心，也難以成功。

2、建立更合適ECR管理的內部組織

建立消費者導向型的組織體系和決策體系。在內部建立以供應鏈管理為特征的組織架構，設立獨立的組織或人全程負責內部供應鏈的管理，加強采購與營運的協調，ECR強調快速的顧客反饋，因此內部的協調問題會對整個供應鏈的反饋速度造成很大的影響。。推行被國外零售業認為是供應鏈組織中最優實踐的品類經理管理制度，品類經理綜合了原有總部和門店的商品管理職能，能從全局最優化的角度進行管理，同時應建立相配套的激勵考核體系，保證不同部門的管理方向和目標一致，保證合力最大化。

3、盡快提高信息技術應用水平

實施ECR要求整個供應鏈的各個環節在信息技術應用中做聯網、標準、配套。如果供應鏈的某個環節在EDI信息傳輸中采用標準不一致，對方計算機無法識別其輸入的信息，只能先打印出來，然后再按自己的標準輸入，則不僅使信息傳輸緩慢，而且不是真正意義上的EDI應用。如果不聯網則無法實現整個供應鏈的信息高速準確傳輸與回應，難以實施ECR策略；同時，供應商和制造商沒有能對某一個零售商店做出快速自動補貨的CRP系統，則ECR也無法發揮其應用的作用。

4、提升物流管理技術

訂貨（門店訂貨和總部采購）依靠輔助訂貨系統補貨，減少漏點、誤點，考慮供應商的成本，合理劃分中轉和直送商品，對部分商品需設定最低訂貨量，取消零擔配送。擴大物流配送的平均規模達到經濟水平，提升配送技術，尤其是冷鏈配送，對訂單進行有效地跟蹤及反饋，同時對中轉庫存進行合理的成本分析和監控。

5、推行品類管理技術

在傳統的商業活動中，供應商及零售商都以品牌及店鋪為中心來決定其經營策略，在收集產品信息時難免會有所遺漏。品類管理則為零售商和供應商提供另一個經營方向，通過品類管理來主導經營活動必須要求零售商和供應商密切合作，打破以往各自為政甚或互相對立的情況，以追求更高利益的雙贏局面。在品類管理的經營模式下，零售商通過POS系統掌握消費者的購物情況，而由供應商收集消費者對于商品的需求，并加以分析消費者對品類的需求后，再共同制定品類目標，如商品組合、存貨管理、新商品開發及促銷活動等。

6、加大和供應商的合作

樹立和供應商雙贏的戰略指導思想，加強和重點供應商的資源整合和戰略合作。。實現信息共享、同步協作、并行工程，全面加強合同管理、采購管理、退換貨管理、工作流管理，實現網上“標準”的采購管理和網上“便捷”的帳務結算功能，提高相互數據交互的“透明化”，使得雙方在相互信賴的基礎上工作流程迅速簡化。雙方共同建立穩定的運營體系，有效地控制供應鏈上的庫存周轉和缺貨。共同研究市場，通過海量、即時、準確的數據了解消費者需求，開發適銷的產品，提高產品接受度。

7、合作推廣行業標準化

由于現階段零售行業缺乏統一的編碼規則、統一的物流設備標準和統一的數據接口，導致ECR的推行有很高的重復投入成本，有關行業協會（如：中國ECR委員會）應該擔任推廣行業標準化的重任；同時業內重點零售商和重點供應商，應在充分協調的基礎上遵循一致的行業標準。

參考文獻：

[1] 陳金波,陳向軍.流通方式的發展與現代流通方式的建設[J].物流工程與管理, 2008(12)

[2] 趙皎云.ECR需在多方推動下前行[J].物流技術與應用,2008(09)

[3] 秦炳海.談連鎖零售企業供應鏈管理中的弊端[J].商業時代,2007(28)

[4] 胡永銓.論零售創新的特征[J].商業研究,2007(12)

[5] 趙崎.連鎖零售企業的供應鏈策略[J].中外物流,2007(01)

篇（10）

（一）預算管理改革的主要內容

根據財政部財政預算管理改革的有關精神，現階段預算管理改革主要有以下三個方面的內容：

1.部門預算編制改革。此項改革是建立在預算科目改革基礎上的，目標是編制、規范、明細的部門預算。改革的內容包括改革預算編制，實行部門預算，即每一個部門一本預算；改變傳統的“基數加增長”的預算編制方法，推行零基預算；擴大預算編制的范圍，將部門全部收支活動都納入預算管理，實行綜合財政預算。

2.財政國庫管理制度改革，即預算執行改革。此項改革的核心內容是建立國庫集中收付制度，將所有的財政收入直接繳入國庫，并通過國庫單一帳戶系統將財政資金直接支付到商品供應和勞務提供者的帳戶上，從而提高財政資金使用效率，解決預算執行中的資金截留、擠占、挪用等。

3.實行政府采購。此項改革建立在部門預算的基礎上，同時又與國庫管理制度改革緊密相關。改革的主要內容是：政府機關、實行預算管理的事業單位和團體，采取競爭、擇優、公正、公平的形式使用財政預算資金、獲取貨物、取得工程和服務，并在全面推行政府采購的基礎上，逐步實行大宗物品供物制，調節物品需求、平衡余缺。

（二）預算管理改革帶來的變化

本次財政預算管理改革，涉及財政收支管理體系的改變，由此而帶來的變化大致有以下幾個方面：

1.預算外資金納入預算管理，并不再與代收部門收入掛鉤，財政資金管理將進一步規范。

2.預算單位經費全部由財政預算撥款解決，改變了以往既有預算內撥款、又有專項補貼、還有預算外提留的收入結構多元化的撥款體制。

3.財政過渡性撥款減少，資金直撥用款單位和直接支付到商品和勞務的供給單位，財政資金層層下撥、層層占用等現象將得到明顯扼制。

4.預算編制、審核與預算資金撥付實行分級管理。

二、預算執行審計的調整

財政預算管理改革后，預算執行審計工作面臨著一些新的變化。主要表現在預算監督的領域進一步拓寬，不再局限于預算單位；預算審計的內容不斷深化，必須根據預算管理改革的需要而不斷完善等。面對這些變化，預算執行審計工作應作適當的調整。

（一）構建全新的審計組織體系

財政預算執行審計，是《審計法》賦予審計機關的基本職責，在國家審計中占有非常重要的地位。多年來的審計實踐表明，預算執行審計是一項統攬全局的系統工程，必須將財政審計、行政事業單位審計、專項資金審計、建設項目審計等列入財政預算執行審計范圍，形成一個既有分工、又有合作的審計整體。尤其是財政預算管理改革后，審計范圍更廣、直接審計對象更多，這就需要調整審計組織方式，應在局長的直接領導下，建立由綜合部門牽頭、以財金審計處為主體、各專業審計處室共同參與，既明確分工、又相互配合的審計組織體系。

（二）建立新的“同級審”運行機制

要建立預算執行審計與各項專題審計有機結合的預算執行審計工作運行機制，通盤考慮本級預算執行審計工作，做到全局一盤棋，有計劃、有重點的開展工作。

1.總體規劃。在計劃的安排上，制定審計總體工作方案并報政府批準，有關處室按照工作方案要求分別制定招生方案并分頭實施。

2.溝通協調。在實施審計中，各處室緊緊圍繞財政預算執行這條主線各司其職、互通信息、審計資源共享，形成既分工又合作的形整體。

3.分類匯總。實施審計結束后，各處室分別按所審項目形成審計報告或專題報告，在此基礎上由綜合部門按審計方案要求對審計情況進行匯總、歸納、提煉和，形成完整的“兩個報告”。

（三）擴大審計對象

預算管理改革后，由于財政支付形式有了較大的改變，由此而帶來審計對象的變化。按照改革后財政資金的管理模式和主要流向，財政審計對象可劃分為三大梯次：一是負責預算編制和預算管理的財政部門，二是受政府委托預算撥款職能的專職機構（政府采購辦公室、財政結算中心），三是具體用款的預算單位、商品和勞務的供給單位。

預算執行審計應根據預算管理改革后的變化情況，調整審計對象。審計中除了應繼續加強對負責預算編制和管理的財政部門的審計外，要根據財政資金的走向，強化對預算撥款和支付職能的專職機構——采購辦公室、財政結算中心的審計，促進規范和完善財政支出管理，同時對面廣量大的具體用款單位，要根據朱容基總理“全面審計、突出重點”的審計方針，有計劃、有步驟地安排審計，確保每年有一定的審計覆蓋面，促進有關部門依法理財、遵紀守法，以進一步提高財政性資金的使用效益。

（四）調整審計。

1.強化預算編制的審計。預算編制改革后，實行部門預算，改變了傳統的“基數加增長”的預算編制，推行零基預算。因此，在預算執行審計中，

一是要加強對財政部門預算編制的審計，看其編制依據是否充分，編制程序是否合規，審批手續是否完備；

二是要加強對預算編制標準、定額的審計，看其標準和定額的制定是否有依據，是否符合一般，是否根據執行結果不斷調整和完善；

三是要加強對預算單位編報預算的審計，看其有無有虛報、高估和漏報等情況。

2.細化預算資金撥付的審計。預算支出改革后，財政支出除部分由財政部門直接撥付外，大量的撥付管理工作，主要通過專職機構——政府采購辦公室、財政結算中心來具體組織實施。因此，財政審計中除了應進一步加強對財政部門資金撥付情況的審計外，

一是要加強財政結算中心的審計，檢查其是否嚴格按批準預算撥付資金，是否按序時進度撥，對專項支出還要檢查是否按用款計劃和實際需要撥款；

篇（11）

財務行業都眾所周知，ERP系統是個較完整的集成化管理信息系統 ，通過它來更好的將企業的各方面資源(信息、人力、資金、設備、時間等方面)進行優化、整合，并有效地做到強化企業財務管理、提高資金運營效率、降低成本、 等方面提供強有力的管理。

一、財務管理中的ERP系統具有以下幾個適于財務管理的特點：

1．1 支持業務財務的一體化

在管理過程中，因業務過程中所產生的數據可通過系統工具、人工或自動地轉入財務系統，從而有力的避免了數據二次錄入的時間延遲和某一時間段的數據不真實性。在全集團內實現財務、采購、銷售流程的統一化和標準化，更好地統一協調與供應商和客戶的業務關系，快速處理集團范圍內的采購、調配和送貨，實現總部對下屬單位的資金、物流的實時監控和管理。

1．2 即時性

在ERP系統的狀態下，所有的資料是聯動的而且可以隨時對其進行更新，每個有關人員都可以隨時準備的掌握和了解即時的資訊，這些在以往的會計管理中都只能依賴大量的人力與時間才能完成。一般說來，影響企業競爭力固然有許多因素，但一個很重要的因素，在于它對企業內部各種信息的把握，以及對外部市場的資訊、現狀變化的了解。在當今信息社會里，不僅要知己知彼，還要貴在“即時”。

1．3 建立嚴密、完善的應收帳款管理體系

由于國內的種種制度和交易環境導致了很多的不規范，使得應收帳款的管理成為企業管理工作的一個重點和難題。近年來，ERP系統可以將銀行的信譽額度管理體系納入系統之中，然后通過企業對各客戶信譽額度的評估,根據企業資金能力，可制定出一套嚴密的應收帳款管理機制。在系統中，有多種不同的操作模式以適應用戶對不同階段的客戶管理，真正將企業應收帳款由原來的事后核算變為事前和事中的控制。

1．4有力的解決了一般系統中難以做到的差異管理

造成差異的原因有很多，而主要的根源是由于不規范的市場環境和不規范的業務過程而造成的。ERP系統能夠如實反映差異的情況和原因，為企業決策管理提供真實、有效的數據。如：工程完工后客戶未能如期履行合同而造成已收款或應收款與業務帳的不一致，在ERP系統中，有專門的業務過程卡片來反映這些差異及其原因。

二、ERP系統給企業的財務管理帶來的影響。

2．1 銷售業務與財務的同步管理

在ERP的銷售管理方式中，銷售部門本身可以用中標訂單直接產生生產任務單，庫存管理可以根據生產任務單和完工計量單直接生成銷售出庫單，財務核算存貨時可以直接根據銷售出庫單產生記賬憑證，還可以根據銷售發票自動產生記賬憑證，可以同銷售管理共享客戶信息，直接引用方便了應收款的管理。由于生成憑證的時間可以是任意的，即任何時候只要發生了銷售業務，隨時都能直接反映到財務賬簿中。這在手工管理狀態下是不能夠做到的。這就是銷售業務與財務同步管理的含義。這種同步管理，徹底改變了財務事后記賬的傳統方式，使財務能夠發揮對業務的監控職能，同步管理的另外一個意義在于，由于憑證的生成是實時自動的，所以憑證的記錄是細致而精準的，在系統中完全可以由憑證追溯到業務上，即可以由記賬憑證追溯到銷售訂單，這在管理上體現為可以由管理指標的變化，追查到發生這些變化的原因。

2．2采購業務與財務同步管理

本文所談到的采購管理，主要是以采購訂單作為核心，以求達到各相關部門間實現信息共享。ERP系統 可以通過采購訂單直接生成到貨單，通過到貨單直接生成采購入庫單，最后通過采購入庫單直接生成記賬憑證，另外可以根據采購訂單直接生成采購發票，然后根據采購發票直接產生記賬憑證。實施ERP之后，通過與各業務系統的信息共享，實現了財務與采購業務的同步管理，并實現了對于采購管理共享供應商信息，直接引用方便了應付款的管理；而且可以根據已經有的記賬憑證追溯業務單據，極大減少了差錯時間。

2．3 ERP系統改變了企業資金管理模式

作為公司的管理者，必須時時關心整個公司的資產流動性，防止發生公司整體的支付危機。ERP資金管理的兩個重要功能，即自動實時生成現金流量表和利用內部銀行結構對企業的資金使用情況進行量化考核，可以使集團總部作為投資中心，進行資金的合理分配與運用。ERP資金管理模塊中的資金預測功能加強了企業對中短期現金流量的預測，能及時預警，保證公司的順利運作。

2．4財務管理效率提高

財務在采購業務、銷售業務、庫存管理信息共享的情況下，再加之記賬憑證可以自動登入賬簿，財務報表可以根據標準格式自動產生，而標準格式可以由財務管理人員根據企業的實際應用要求自己設置定義。這所有的一切最終達成了財務管理工作效率的徹底改變，真正發揮出財務管理對于企業經營運作的重要指導作用。

三、ERP給財務會計工作提出更高的要求

3．1 角色變化

會計憑證的填制和傳輸基本實現自動化，在ERP環境中會計憑證不是都由會計人員填制，各部門在完成各自業務的同時，ERP系統會根據事先的設置，先由有關業務人員完成相應的業務(原始)憑證填制工作，再傳輸到會計信息系統，由會計信息系統自動生成會計憑證，會計人員只是對這部分會計憑證進行審核。從表面上看，ERP的導入對會計人員來說，確實是一大沖擊，或者說是一種“會計人員無事可做”的危機。但從深層次看，筆者認為，ERP的導入，本質上是會計工作內涵的新發展，是會計工作的重心轉移，即從以往對數字的計量與紀錄，轉向對信息的加工、再加工、深加工。

3．2 工作方式變化

以往財務工作受國家財務處理業務周期性影響，由于月初和月末工作量大，受及時性要求，經常需要加班。而月中則比較平淡，財務會計人員常常無所事事，財務人員想將業務日常化，但沒有集中的信息難以實現。實施ERP后，大量的業務如收料、發料、費用分配、發貨等在實際業務發生時即可形成會計信息，業務量向日常轉移，月末僅對涉及總帳的業務進行過帳處理，省掉大量的匯總、分類等計算工作，可以實現業務處理的均衡化。

3．3由“會計中心觀”走向“服務會計”

ERP系統徹底改變了傳統會計的“會計中心觀”，而是強調以客戶為導向、“服務會計”的思想。在傳統的會計處理模式中，所有業務的會計憑證都在財務部產生，會計信息的采集都集中在財務部門，是“會計中心觀”。ERP系統的實施，會計信息的采集前移到業務部門，業務數據進入ERP系統的同時，自動更新到財務管理系統，會計處理流程與業務流程緊密結合、相互滲透，管理會計的會計核對功能削弱，為會計信息需求者服務、提供定制化的會計信息，將成為管理會計的工作重心，體現“服務會計”的現代會計理念。

3．4會計工作重心的轉變

會計人員除了發揮會計的基本職能外，更重要的是發揮其參與管理，輔助決策的職能。會計人員要基于會計核算的數據，再加以分析，從而進行相應的預測、管理和控制活動，更好地參與到企業的整個管理系統中。

四、結束語

由此可見，企業導入E R P系統，實施ERP系統管理，不管是對企業的財務管理還是對會計人員角色的影響是顯而易見的。作為會計從事人員，我們應該增強緊迫感，找準更適合自己的角色和定位。為了適應ERP時代市場對會計人員的需求，為了滿足企業財務的高效管理和發展，廣大會計人員應該加強自身素養，不斷提高服務水平。