緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇平安銀行發展范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

6月29日，深圳發展銀行（下稱深發展，000001.SZ）公告稱已于前一日收到證監會關于該行發行股份收購平安銀行股份的批復。至此，深發展收購平安銀行的交易，已完成所需的所有監管審批。

如今，監管已放行，意味著深發展、平安銀行就此可“真刀真槍”開始真正意義上的整合事宜，他們將采取怎樣的步驟？按照怎樣的時間秩序推進？兩行合并過程中，重疊的機構、人員又會以何種方式處理？合并后，對深發展將帶來哪些改變？《投資者報》記者通過多方采訪，逐漸將雙方整合的細節、時間表以及未來戰略、人員安排一一廓清。

資本充足率預計升至11.14%

根據公告所示，深發展將向中國平安保險(集團)股份有限公司（下稱中國平安）以每股17.75元的價格非公開發行約16.38億新股，換取中國平安所持平安銀行的約78.25億股股份（約占平安銀行總股本的90.75%）以及認購對價現金約26.9億元。

本次交易標的資產――平安銀行定價為人民幣290.8億元。

待收購交易完成后，深發展將持有平安銀行約90.75%的股份，平安銀行成為深發展的控股子公司；深發展總股份將達到約51.23億股，中國平安及其控股公司將持有深發展股份共計26.84億股，占比52.38%，深發展成為中國平安旗下的控股子公司亦是唯一控股的銀行（交易前后股權變化詳見圖1）。

《投資者報》記者獲悉，深發展將從下個報告期開始披露合并平安銀行的財務報告；同時，中國平安也將從下個報告期開始披露合并深發展的財務報告。

在券商分析師們看來，平深整合的亮點之一，即是下一個報告期即將開始產生的合并財務報告。其原因之一在于，中國平安將利用資金實力為深發展增資，解決困擾其發展多年的資本瓶頸問題。

中國平安有關人士向記者透露，今年6月，中國平安向新世界發展主席鄭裕彤定向增發27.2億H股融資25億美元獲批，平安總經理任匯川亦表示，增資后將優先考慮向深發展增資。

記者查閱相關數據后發現，2010年末，深發展核心資本充足率為7.1%，資本充足率10.19%。根據銀行業券商分析師測算，合并平安銀行后，深發展核心資本充足率與資本充足率預計將分別上升至8.06%和11.14%。

按照2011年一季度兩行財務報告，整合后，新銀行總資產超過1萬億元，營業網點增至369家，信用卡超過1000萬張；根據備考財務報告，2011年兩行合并后凈利潤預計達95億元以上。

整合時間表進度“曝光”

《投資者報》了解到，兩行合并是指深發展全部合并平安銀行的股份后成為一家銀行，但現階段就完成所有的產品、服務、業務，尤其是系統的整合并不現實。

具體而言，整合工作將分為規劃階段和實施階段，在此次收購完成之后，兩行進入整合的實施階段。

一般而言，兩家銀行從宣布合并到整合全部結束大約需要兩年左右，其中絕大部分不涉及IT系統的業務和服務的整合可以盡快完成，約需半年；其他涉及IT系統的整合，則需逐步推進，全部完成大約需要兩年。

從《投資者報》記者獲得的信息顯示，根據初步規劃，兩行整合約有9個重要時間結點，它們依順序分別是：

董事會批準資產重組交易股東批準資產重組交易兩行開始協調合作在等待監管部門審批過程中，成立聯合工作小組開始整合規劃與籌備資產重組交易完成（依據股份收購協議完成交易）注冊變更（平安銀行變更其營業執照，如新的股東列表等）監管機構批準整合注銷執照完成整合。

目前，兩行整合的進展已步入監管部門審批通過，深發展等將依據股份收購協議完成資產重組交易，隨后再向監管機構申報整合方案（詳見圖2）。

據記者了解，深發展將在收到批文后盡快完成股份登記等工作，預計7月份完成交割，之后再對平安銀行的資產進行評估。在收購完成后，平安銀行將正式成為深發展子公司。

兩行整合過程中，機構、人員重疊在所難免。《投資者報》記者了解到，兩行的分行將有幾家重疊，總行層面亦有些機構重疊。在理查德看來，由于大部分分行員工都在支行和網點工作，因此，此層面的員工不會受任何影響；而總行的工作量會很多，由于合并之后工作量不減，所以總行層面的員工也不受影響。

“最后剩下主管的職位可能重疊，大致有80個崗位。但同時，我們成立了新的事業部和部門，比如小微金融事業部，剛剛出來一個基本架構，慢慢要人加入進去。”

此外，理查德強調還有大區的管理架構也需吸收管理人員。“我們仍然持續采取原有的‘不裁員、不降薪、不降級’的措施，保持兩行員工隊伍穩定。對我來說，更重要的工作是公司中長期發展過程中人不夠用，怎么吸收更多的人進來，而不是擔憂短期合并過程中會多出人來。”

貿易融資和信用卡兩大旗艦

《投資者報》綜合券商分析師預估了解到，整合后深發展資產規模將更大，市場份額會顯著提高，將在28個城市擁有369個網點，覆蓋中國平安約80%客戶群。

同時，平深整合的實施還將進一步密切深發展和中國平安的戰略合作關系。

未來，深發展將依托中國平安超過6000萬個人客戶和200萬公司客戶，提升交叉銷售的廣度與深度，探索一條銀行業發展的創新路徑。

篇（2）

收購背景和動因

平安（中國平安保險（集團）股份有限公司）的戰略是打造金融控股集團，但在收購深發展之前，平安的銀行業務的發展明顯偏弱，2009年年報顯示，銀行業的收入占比僅為2.9%，銀行業的凈利潤占比僅為7.45%，可見，為了實現全面金融戰略目標，平安必須快速擴充銀行體系規模。平安于2003年和2006年分別成功收購了福建亞洲銀行和深圳商業銀行，積累了一定的吸收合并銀行、快速進行企業文化改造的經驗，另外，平安一直是深圳發展銀行股份有限公司（簡稱“深發展”）的中小股東，對深發展的資產價值和經營狀況有所掌控。

同期，深發展的經營陷入瓶頸，其資本充足率存在很大壓力，2007年資本充足率僅為5.77%，未達銀監會8%的監管要求，2008年和2009年該指標所有上升，僅略高于監管標準，促發監管紅線的壓力較大；早在2008年8月深發展召開的半年業績會上，其董事長就主動向平安表示若平安投資深發展，深發展將成為一個比其他銀行更好的投資對象。可見，深發展是平安進一步擴大銀行體系收購戰略的不二行選。

收購過程分析

平安集團收購深發展流程圖如圖1所示。

（一）階段一：平安與新橋換股

2010年5月7日，美國新橋投資集團（簡稱“新橋”）將其持有的深發展5.22億股份與平安換股，換股后新橋持有2.99億股平安H股，平安共持有深發展21.44%的股份，成為深發展的大股東。

（二）階段二：深發展向平安壽險定向增發

2010年7月2日，深發展向平安壽險定向增發3.8億股，認購金額69.31億元。該定向增發完成后，平安總共擁有深發展10.45億股，占深發展總股份的29.99%，成為深發展第一大股東。至此，平安收購深發展成功完成。但此舉可能存在同業競爭，因此銀監會規定為確保同業競爭的公平性在上述交割完成后的一年以內，深發展應與平安銀行完成整合。此后平安和深發展進入實質性整合階段（見圖2）。

（三）階段三：平安增持深發展

2011年7月20日，深發展以每股17.75元的價格向平安非公開發行約16.38億新股，換取平安所持平安銀行的約78.25億股份以及約26.9億元現金。完成后，深發展持有平安銀行約90.75%的股份，平安銀行成為深發展的控股子公司；平安持有深發展共計約26.84億股，占比52.38%，深發展成為平安旗下的控股子公司，平安最終獲得深發展的絕對控股權（見圖3）。至此深發展作為平安的控股子公司，財務報表進行并表處理，即深發展的全部凈利潤將計入平安的凈利潤當中，因此平安在銀行業務上的凈利潤會出現“激增”。

（四）階段四：深發展吸收合并平安銀行

2012年1月14日，兩行業務系統整合順利上線，標志著歷時3年的兩行整合全面完成。2012年1月20日，深發展公告稱，深發展擬吸收合并平安銀行，公司更名為“平安銀行股份有限公司”。2012年4月24日銀監會批準了本次吸收合并，平安銀行于2012年6月12日注銷登記， 2012年7月27日，深發展正式更名為“平安銀行股份有限公司”。

收購效果分析

如表1所示，2007-2009年間，整體上深發展的總資產規模和凈利潤逐年上升；要注意的是，此三年深發展的（核心）資本充足率僅略大于銀監會標準，接近監管紅線，說明深發展償債能力較低，資本缺口問題亟待解決。如表2所示，平安銀行總資產規模較小，凈利潤較低，銀行板塊明顯偏弱，為了實現平安的三駕馬車并駕齊驅的目標，平安必須大力擴張銀行業務。

收購效果在初期即有體現：首先，2010年7月初平安壽險認購深發展非公開發行股票即向深發展注入的69億元資金，使得當年末深發展的資本充足率從2009年的略高于監管標準的8.88%上升到10.19%，核心資本充足率也由5.52%上升到7.10%，初步緩解了深發展的資本壓力，總資產一舉登上超越7000億的新臺階。其次，截至2010年末，平安銀行當年凈利潤為28.82億元，較2009年上升了166.85%，其中來自平安銀行的凈利潤為17.37億元，對深發展按照權益法確認的投資收益為11.45億元，即深發展對平安銀行業2010年的利潤貢獻率高達39.73%；雖然平安銀行當年資本充足率、不良貸款率皆有所下降，但仍遠高于監管標準，銀行資產質量位居銀行業前列。最后，兩行在銀行銷售業務方面協同效應凸顯，2010年平安年報顯示，零售新增存款中，交叉銷售貢獻占比34.8%，信用卡發卡交叉銷售占比54.5%，交叉銷售為信用卡帶來大批優質客戶，并且交叉銷售的開卡率、交易金額均高于其他渠道，有效提升了信用卡支付與分期業務；2010年新增公司日存款中，交叉銷售貢獻占比21.1%。可見2010年是平安大力擴張銀行業務的一個關鍵轉折點，成功收購深發展對平安銀行的快速崛起起到決定性作用。

長期來看，隨著兩行整合的不斷深入，平安銀行和深發展各自業績都表現良好，并且兩行的協同效應進一步提升。2011年深發展自身凈利潤同比大幅增長46.10%。平安銀行的凈利潤較收購前也有所提升，2011年深發展的凈利潤91.81億元，是原平安銀行24.09億元的3.8倍，因此當年平安銀行業的凈利潤上升大部分來自于深發展的貢獻；同時原平安銀行的資本充足率、不良貸款率和撥備覆蓋率等指標都有所改善。2011年底平安銀行零售存款規模達1522.80億元，較2010年末增長30.3%，實現超市場發展。

2012年的銀行業務經營業績包含原平安銀行和深發展（平安銀行）的全年業績。平安銀行業的總資產和凈利潤較去年有明顯上升，2012年末平安銀行總資產規模高達16065.37億元，比2011年末增長27.69%，凈利潤較2011年末增長27.35%，達到132.32億元。截止2012年，全行機構網點數量450家，比2011年末增長55家；業務結構中，零售和信用卡等戰略業務已躋身行業前列，渠道建設成效明顯，供應鏈金融線進程加速，顧客基礎穩步擴大；從市場業績來看，深發展和平安銀行的每股收益也逐年上升。對平安整體除2008年外，合并前，平安銀行對平安的凈利潤的貢獻率較低，2010年末合并后銀行業對集團的利潤貢獻上升到10%以上，隨著進一步整合，銀行業的凈利潤的貢獻率大幅度提升，2012年該指標高達49.47%；此外，平安其他業績指標也呈逐年上漲趨勢。

結論與建議

微觀上，經歷了2006年被花旗銀行和中國人壽逐出廣東發展銀行的重組事件和2008年收購歐洲富通集團失敗后，平安轉戰國內市場，收購深發展無疑成為平安多年來構建銀行體系的重要里程碑。對深發展來說，作為中國第一家面向全社會公開發行股票并上市的商業銀行，它擁有全國性的經營網點、良好的品牌形象，在遭受長期資本金短缺情況下，引入戰略投資者對銀行的長遠發展十分關鍵。從收購的結果看，這次收購是成功的，平安擁有了全國性商業銀行，深發展獲得了大量資金輸入，同時深發展可以憑借平安廣闊的客戶網絡來進一步拓展其零售銀行業務，實現銀行業的外延式發展。合并后的新平安銀行利用兩行優勢互補的強強聯合的規模效應和協同效應也正在逐漸體現。

宏觀上，平安收購深發展對認可和促進我國金融混業經營意義重大。早在20世紀80年代，金融行業混業經營就已在西方發達國家盛行，2000年以后我國才陸續開放混業經營的限制，金融企業逐漸開始通過金融控股或拓展業務范圍來實現混業經營。但時至今日，我國是否推行綜合經營模式仍是金融業爭論的焦點。持反對觀點的劉明康曾說，銀行在綜合經營上幾乎沒有成功的例子；持支持觀點的郭田勇則認為綜合經營對銀行有很多幫助。從此次案例中可以發現，平安成功收購深發展使得收購雙方獲得了雙贏的結果，通過業務的進一步整合，可以預期平安銀行將在區域互補、客戶叉銷售、渠道和資源共享等方面發揮綜合金融優勢。

當然，在期初的收益面前，也不能忽略潛在的風險和難題。一方面，對平安而言，如何實現雙方在認識和文化上的融合將是未來一段時間關鍵任務；同時，綜合金融的多樣性和復雜性必然會增加集團風險管理的難度，要發揮綜合金融聯合優勢需要相匹配的風險管理與監控能力。另一方面，綜合金融必然帶來更多的金融創新，復雜多樣的金融創新必然帶來實際操作中的糾紛，如何避免和解決可能面臨的各種糾紛將成為我國金融監管機構和法制機構的新難題。

參考文獻：

篇（3）

以招行為標桿

平安銀行并購深發展原屬蛇吞象，而蛇吞象的背后就是深發展的止步不前。

被外資買去把玩幾年后，深發展并未像與之同一起跑線起步的招行一樣在全國開枝散葉。

“深發展發展不是很順利，沒有像招行和民生一樣快速平穩發展。2008年，深發展大量核銷歷史不良貸款，當年其凈利潤下滑很嚴重。”中國人民大學經濟學院教授黃雋對《新財經》記者表示。

而后起之秀平安銀行，雖然規模很小，但在創新方面處處都有招行的影子。

一賬通、免開口便箋、掛失前72小時失卡保障承諾、平安銀行借記卡全球ATM取款免費、平安銀行個人網上銀行匯款免費以及平安銀行承諾個人網上銀行“非客戶過錯損失，我們賠償”等服務，很多都有招行的影子，而且有的比招行還要超前，但無奈規模太小，短期趕超招行很難，所以就有了“蛇吞象”。

其實，并購也與目前國家限制區域性銀行向大城市跨區發展有關，當時國家更鼓勵區域性銀行向農村縣鄉鎮等貧困地區發展。

“深發展、招行、民生等商業銀行，要追求利潤，網點的設立自然要去能掙錢的區域，所以，平安通過并購來解決擴張問題，全國性的銀行深發展自然成為一個好的選擇。”黃雋表示。

而在2010年9月，平深整合預案次第推進之時，平安主導之下的“深發展五年發展規劃”也已開始醞釀。平安當時在深發展內部提出將招行視為中期趕超目標，并計劃用5年左右時間達到這一目標。

但目前看來，完成這一指標，還是很困難。“你在發展，別人也在發展，不會停下來等你。”新任董事長孫建一說。

到目前，在7家上市股份制銀行中，平安銀行的資產規模、網點數量、凈利潤幾乎全部排名靠后，要想趕超同業，對平安銀行而言并非易事。所以，面向未來的調整成為必然。

挺進大城市

離6月7日不到4個月，平安銀行首家宣布，將50萬元以上2年期定期存款利率上調10%至4.125%，達到基準利率1.1倍的監管上限，而5萬～50萬元2年期定期存款利率也將較基準利率上浮5%～3.9375%。

此舉顯然是為了將存款規模做大。從統計數據來看，商業銀行二季度末的存貸比較上年末下降，甚至很多已降至70%以下。存貸比的下降，說明上半年存款增長有所好轉，但與之對比，平安銀行的存貸比依然高達70%，這或許是公司短期面臨的壓力，是上調2年期定期存款利率的一大原因。

但如果注意到50萬這個數字，你就會意識到，這也是一場對中高端客戶的爭奪戰。

“平安銀行的特色就是高端客戶做得比較好，這部分客戶主要來源于深發展。”上述交通銀行不愿具名的一位人士告訴《新財經》記者。

其實大家都明白，隨著利率市場化的推進，資金成本將升高，息差所帶來的利潤會下滑。而沒有規模優勢，又以高端客戶為特色的平安銀行首家上調2年期定期存款利率打的就是不對稱手法，自己損失很小，卻吸引了更多高端客戶。

而且，雖然一浮到頂會犧牲掉部分息差所帶來的利潤，但會壯大高端客戶規模，而高端客戶在使用平安集團的其他業務時帶來的利潤將更多，并且高端客戶也是未來其私人銀行等業務所需要重點關注的客？戶。

但也有觀點認為，相對于充分市場化的理財產品，4.125%的收益率顯然還非常低，能否吸引來足夠多新的中高端客戶還很難說，雖然肯定會有些效果。

平安銀行的品牌影響力還不夠強，尤其是在銀行云集的大中城市，出于方便的原因，人們可能不會選擇去平安銀行，而一浮到頂后，出于收益的考慮肯定有一部分客戶會選擇平安銀行。”黃雋對《新財經》記者表示。

綜合金融起步

如果遇到一位平安銀行的員工說“信用卡，理財存款，車險，保險，無抵押、無擔保貸款都可以找我辦理”，你不要吃驚，他們的確能交叉銷售。

這也標志著，其正向最佳零售銀行的目標前進。

平安銀行近日向媒體表示，未來將重點發展貿易融資、信用卡和小微金融三大戰略業務，并提出最佳零售銀行的目標。

在平安集團三大業務板塊———保險、銀行和資產管理中，銀行業務一直是其一塊短板。

之前，平安銀行雖然選擇了新的業務模式，即利用現有資源發展銀行業務的模式。這種發展模式主要是背靠平安集團整合客戶與渠道資源，平安銀行不缺客戶資源和渠道，它缺的是好產品和好服務。但由于網點非常少，不足80家，因此，之前平安銀行只能有意識地通過技術實現商業創新，即創新產品。

之前平安銀行的創新服務──比如無分行發行信用卡和遠程開卡服務就是出自這樣的理念，這些服務對于突破平安銀行物理網點缺乏的束縛，起到了決定性作用。

由保險公司起家的平安集團經過二十多年的發展，如果說平安集團在保險甚至投資領域都已經擁有自己一席之地的話，那么在銀行領域，卻是平安集團戰略上目前相對的“短板”。

目前，隨著深發展和平安銀行的合并，這塊短板正在被逐漸補上。來自平安集團內部，曾出任合并前原平安銀行董事長的孫建一擔任合并后的平安銀行董事長，也再次印證了平安銀行對平安集團的重要性。對于平安集團而言，擁有了一家中等規模的上市銀行后，他們的金控夢想正在逐漸成為現實。

篇（4）

理查德沒有改行作裁縫，他只是希望深發展與平安兩家正在整合中的銀行能絲絲入扣。因為“每一個針腳都十分重要”，負責整合的18個項目小組列出了1.8萬個工作項目，接下來就是解決“誰來做、怎么做”。

留給深發展和平安銀行整合的時間不多了。為解決同業競爭之嫌，銀監會要求兩行在股權收購交易交割后的一年內完成合并。

目前，中國平安將所持的平安銀行90.75%股份以及26.92億元現金認購深發展非公開發行的約16.39億股的股權收購交易，已得到中國平安、深發展股東大會的通過，但尚未得到監管部門的最后批準。

根據深發展最新公告，證監會的并購重組審核委員會將于近日審核這次交易，深發展股票已于5月9日停牌，直至審核結束。

按照理查德在接受《財經國家周刊》記者專訪時所言，今年年底是“兩家變一家”的最后期限。

“合并后只有一家銀行牌照，另外一家銀行將被注銷。”理查德說。

1.8萬個項目

“你從這個窗戶望出去，就會看到平安銀行的大樓了，兩家銀行的總行都在一條街上。”坐在深發展總部大樓32層會議室的理查德對記者說。

加入中國平安6年的理查德被稱作并購專家，此前已主持了6次銀行整合。這位擁有20年花旗銀行職業生涯的英國人，近年來領導了平安銀行的收購整合，見證了平安集團銀行業務的擴張。

在去年5月，理查德從平安銀行赴任深發展董事長特別顧問。過了兩周，理查德走馬上任深發展行長。

理查德認為，兩家銀行不僅位于深圳的總行挨得近，組織架構也相似。因此，整合重疊的部分是一項主要工作。

“我們把需要做的工作，都列成一個詳細的清單，目前已列出1.8萬個工作項目。”理查德說，今年2月成立的18個項目小組，就是在為兩行整合做規劃。

包括運營、科技、零售、對公、稽核在內的18個工作組成員，融合了深發展和平安兩家銀行的員工，他們深入摸清兩家銀行相應部門的政策、流程、產品、訂價等細節，找出其中的重疊和差異之處，并制訂以后整合的實施計劃。

“根據我以往做合并案的經驗，這個規劃工作做得越細，將來的整合就越順利。”理查德說。

在這1.8萬個整合項目中，理查德最關注IT和人事方面的項目，因為兩者與銀行業務的其他方面都有千絲萬縷的聯系。根據監管方的要求，今年之內將兩家銀行合二為一，因此人事方面的整合首當其沖，而IT整合延到明年。

人事整合

兩家銀行現有上海、廣州、深圳、杭州4家重疊的分行，兩個信用卡中心，而總行層面有更多的職位重疊。“大家可能會關心，我未來的職能會怎樣？我的職位會是什么？我會具體做什么？”理查德表示，可以分類來看。

他認為，對于高管成員，不會受整合的影響。對于那些基于業務量來決定人數多少的業務部門，如呼叫中心的電話接聽員工、信貸審批中心及信用卡中心員工，也沒有大影響。真正會受影響的，是部門總經理和部門副總級別的人，在合并之時要做出妥善安排。

目前，兩家總行40多個部門將涉及到合并，合并后各部門只能有一個正職，副職的量也要減少。

深發展強調整合當中的“三不原則”，即不裁員、不降薪、不降職。理查德表示，行里將做一些新事情來吸收多出來的人員，比如新的四大區域的崗位設置、即將上線的主理小額貸款業務的“小微金融”以及將上線的一些新產品等。

這些“新事情”當中，最受關注的是新增的東西南北四大區域行。對于設置四大區的用意，理查德說，一來是整合后有26家分行，他一個人管不過來；二來如果依照四大國有商業銀行那樣在每個省設立分行來管理市級分行，深發展的網點數量又不夠多。因此折中后按照四個區域來管理分行的架構，最符合現有的需求。

這四個區域行已形成框架性的機構，由骨干人員來做準備工作，包括審批權限的調整、相關數據的整理等。四大“區長”均已到位，其級別相當于總行副行長或行長助理：原深發展上海分行行長仇衛平升任華北區“區長”；分管零售銀行的深發展副行長馮杰，兼任深發展華東區“區長”；原主管對公業務的深發展副行長胡躍飛，出任華南區和西南區的“區長”。

業務模式前景

按理查德的初衷，整合時期兩行的氣氛多少應該比較輕松融洽。而深發展和平安銀行的高層、中層、基層員工，對于整合都所談甚少或不愿談及。

熟悉深發展和平安銀行的人士認為，整合期間緊張和迷茫的氣氛，主要原因之一是員工擔憂平安植入后深發展的改變。

當分管零售銀行的深發展副行長劉寶瑞率先辭職后，前平安銀行常務副行長馮杰接替了劉的位置。業內人士認為，劉馮二人的更替表明，深發展的零售業務將由房貸、理財、信用卡及汽車金融這四駕馬車，轉而重點發展信用卡業務為旗艦的交叉銷售。

目前，深發展的信用卡中心在上海，平安銀行的在深圳，各有2000余人，整合之后只留有一個名義上的卡中心。理查德曾表示，信用卡是深發展發掘平安資源的重要路徑，是平安集團客戶資源與深發展零售業務的橋梁。因此，深發展信用卡中心主管的人動，顯得引人注目。

今年2月，上任才兩個多月的深發展信用卡中心總裁梁瑤蘭出于個人原因辭職。梁瑤蘭原是平安銀行信用卡部副總，去年11月，接替辭職的原深發展信用卡中心總裁彭小軍。梁一走，信用卡中心暫時由深發展副行長兼首席財務官陳偉兼管。陳偉是隨理查德一起空降深發展的平安銀行高管之一，曾任平安銀行常務副行長。

信用卡中心主管的人事還處于未完成時，“區長”的設立又讓員工擔心將改變深發展原有的業務管理模式。平安入主之前，深發展是按業務條線來管理。例如，深發展最擅長汽車金融的上海分行，有權招攬國內汽車業上下游的企業客戶，不受地域限制。而平安銀行實行的是區域化管理模式，全國十家分行被劃分為東區和南區。

對此，理查德認為這種擔心不必要。在他眼里，分行和支行都至關重要，用四個大區來管理分行的目的，也是要給分支機構更多的權限。

文化差異

兩家銀行企業文化的融合也是一道難題。

雖然理查德多次表示，兩行的企業文化有很多相似之處，但這畢竟是兩家背景差異巨大的銀行。

當平安收購深發展伊始，就有人將其比喻為“蛇吞象”：平安銀行總資產2200多億元，而深發展有7200多億元，深發展的員工數量、分行數量、營業網點數量等皆超平安銀行。

從歷史來看，深發展是上世紀80年代的明星企業、上市公司，而平安銀行2006年成立，通過收購深圳商業銀行發展壯大。

于是，深發展員工普遍認為自己的企業文化優于平安銀行，其銀行業務的專業性也要比平安銀行強。

另外，平安銀行和深發展則在業績、規模、利潤方面的側重有所不同，兩套考核體系下的人員有不同的行事作風。整合后，深發展員工能不能適應平安導入的考核體系，是銀行員工擔憂的問題之一。

對于深發展員工意見頗大的績效考核制度，理查德表示，深發展在新橋投資入主時期，已經引入了績效導向的文化，給每個人的工作都設定了“關鍵工作指標”（KPI），就是把薪水、職務提升都和業績表現聯系起來。所以在中短期，績效考核制度上不會有大的變動。

“我們要做的，是要簡化一下考核制度，然后把業績優秀和業績差的差距再拉大一點。”理查德說。

中小股東問題未決

除了業務模式變化及企業文化差異給兩行整合帶來影響外，擺在整合道路上最大的障礙，就是持有平安銀行9.25%股份的小股東，尚未同意深發展給出的收購價。

中國平安和深發展去年9月公告的股權收購交易完成后，中國平安將持有深發展約52%股份，深發展持有平安銀行90.75%股份。

之后，深發展還將進一步收購平安銀行余下9.25%的股份。深發展開出的收購價為，每股平安銀行折合3.37元現金，或每5股平安銀行股票換1股深發展股票。

4月初，中國平安與平安銀行中小股東進行首次會談，中小股東提出包括召開股東大會以及按照每股12元來補償中小股東的方案。該方案被中國平安的代表當場拒絕。

除了絕對控股大股東中國平安以外，平安銀行還有105個中小法人股東以及1452個自然人股東。

中小股東的持股比例合計為9.25%，按照平安銀行的有關章程，只有10%以上的股權持有者提出申請，才能召開股東大會。

由于雙方對收購價的預期相差較大，多次談判進展不大。此間中國平安只做過一次妥協：去年9月，中國平安承諾，平安銀行今后三年獲利達到87.55億元，如果盈利目標未達到，將給予平安銀行小股東現金補償。

平安銀行中小股東表示，將繼續通過談判來維護自身利益。

對此，中國平安一位高層表示：“現在銀行股整體估值都下來了，原來的價格條件更劃算了，沒有人再來鬧了，交易很快就要獲批了。”

篇（5）

接安集團高層的人士對時代周報記者表示，孫建一接任董事長符合平安集團對旗下控股子公司一貫的管理架構，而邵平接棒理查德則比較意外。

對于平安銀行此次大換帥，英大證券研究所所長李大霄在接受時代周報記者采訪時表示：“平安銀行有其獨特的文化，用人機制跟別人簡單地把人挖過來是不一樣的，審時度勢的用人之計，似乎一直是平安多年來堅持的用人理念。”

人事調整到位

歷時三年，中國最大的金融并購案塵埃落定。

此次離任的理查德曾在全球參與過不同國家的六宗銀行并購案，在二三十年的并購經歷中，遂被人稱為“銀行并購專家”，而這一次促使平深合并，更是被平安銀行內部人士稱為其“并購生涯中最為輝煌的一筆”。然而理查德對此則非常冷靜：“判斷此次整合是否成功，要在合并之后的5年、10年才會有結論。”

目前已屆六旬的平安銀行董事長肖遂寧作為原深發展的元老之一，更是見證并推動了深發展引入新橋資本、引進中國平安、兩家銀行吸收合并以及銀行更名等一系列資本運作。

至于邵平進入平安銀行，可能主要是想平安借鑒民生銀行的發展經驗，亦有市場人士指出，不排除邵平也是過渡性人物，最終還是會由平安集團內部高管掌控銀行發展方向。

李大霄表示：“不排除這種可能性，畢竟民生銀行在銀行中率先進入民營企業，對小微企業貸款的風險控制一直都比較到位，而這些恰恰都是平安銀行所需要的。”

孫建一和邵平的到任，意味著平安銀行從整合進入快速發展階段。此前，平安銀行十年來的第二家省級分行在鄭州開業，結束了多年來其網點擴張陷入停滯的局面。目前，平安銀行零售條線的管理層基本上來自中國平安。此外，其首席信貸執行官一職也已由中國平安高管接任。

進入深度整合

貿易融資、小微金融、信用卡一直都是平安銀行業績增長的亮點，而且三者之間又相互滲透。平安銀行稱，首先，貿易融資把終端市場客戶帶到銀行，信用卡作為一個工具則把平安的客戶群帶到銀行里來，與此同時，小微企業則是把貿易融資和信用卡客戶兩者融合起來。

根據平安銀行的2012年半年報公布，平安銀行交叉銷售已經取得明顯成效，其銀行信用卡今年上半年新發卡已突破185萬張，累計信用卡流通卡量已達989萬張，信用卡貸款余額也達到306億元，相較年初增長24%。

平安銀行內部人士表示，整合后的平安銀行將會實現跨越式擴張，還可以從集團層面獲得更多的資源來支持銀行業務發展，比如客戶群資源、銷售渠道、產品管理、IT平臺共享及資本金支持等等。

據時代周報記者了解，平安銀行目前擁有5100萬零售客戶、200萬公司客戶以及3500萬個分銷網點，其60%的信用卡業務客戶直接來自平安集團旗下壽險渠道。“平安銀行現有的規模僅能共享其中15%的客戶資源，但是合并完成后，現在保險客戶資源的利用率有望提升至80%。”孫建一表示。

截至報告期末，平安銀行今年上半年的不良貸款余額為49.71億元，較年初增加16.76億元，增幅高達50.91%，位居同行之首，不良率為0.73%，較年初上升0.2個百分點，不良率的上升速度也是上市銀行中最快的。對此，理查德表示：“我們的不良貸款及不良貸款率都在可控范圍內。”

“平安集團是金融服務領域中的一家上市集團公司，旗下有三大塊主要業務—保險、銀行和資產管理，但銀行一直是其短板，現在合并之后，這塊短板被補上，在未來5—10年內，這三大板塊有望并駕齊驅。由于三大業務板塊間可以資源共享，可以充分發揮強大的協同能力，從而提高平安集團抵御風險的能力。”李大霄表示。

金控集團未了局

“能夠完成這么多產業鏈的整合，中國平安實際已經是一個真正意義上的金融控股集團了。”李大霄說。

由馬明哲一手締造的金融帝國，未來該如何延續其輝煌？隨著平安集團綜合金融戰略漸入深水區，對國內分業監管體制的挑戰也日益加深。作為本土化的“金控樣本”，平安集團如何向縱深發展，將極大考驗馬明哲及其高管團隊的智慧。

廣東社科院金融研究所副所長任志宏在接受時代周報記者采訪時表示：“規模大并不一定是最好的，平安銀行未來的發展需要一個清晰的市場定位，在依托集團龐大的客戶資源基礎上，提高自己的服務質量，提高自己在市場中的聲譽，現在競爭主要靠品牌。中國銀行業目前的通病就是把注意力都集中在產品上而不是服務質量上，這是本末倒置。”

理查德也曾多次表示，平安銀行要成為領先的零售和中小企業銀行，需要通過服務來實現。這也同時意味著平安銀行在未來需要通過大量的培訓來確保內部員工達到平安銀行的服務標準。

然而，在經濟增速放緩及利率市場化改革深化的背景下，銀行凈息差出現下降趨勢。平安銀行將如何應對？

理查德表示，平安銀行核心挑戰來自資金成本，平安將著重提升結算業務占比，提升非利息收入占比，以應對利率調整帶來的壓力。同時，持續將客戶群調整為中層客戶，中期主要是著重于零售客戶和綜合金融的模式。

9月7日，平安銀行鄭州分行在鄭東新區開業，這是平深合并后開設的首家一級分行，也標志著平安銀行的擴張戰略正式啟動。據了解，平安銀行年內有望再開1家一級分行、5家二級分行和數十家支行。在完成深發展和原平安銀行優勢整合后，平安銀行已將工作重心由合并轉向業務擴張。

篇（6）

國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡稱“中國平安”）至今已發展成為融保險、銀行、投資等金融業務為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務集團。2003年，中國平安并購福建亞洲銀行，拿到第一張銀行牌照。2007年初，在中國平安主導下，深商行與福建亞洲銀行一系列吸收合并計劃完成，成立新的平安銀行，但其業務規模并不足以成為平安的支柱之一。深發展是深圳第一家上市公司和全國最早的股份制銀行，但是隨著中國經濟改革深入以及競爭環境的改變，深發展資產質量低、資本充足率不足、不良貸款率高的不足，嚴重制約了其發展。2004年新橋投資入股深發展，但仍未使其在銀監會指定的時間內達到最低要求，整體實力仍然相對薄弱。

一、并購動因分析

（一）中國平安并購深發展動因

1.戰略需要。中國平安將戰略定位明確為包括保險、銀行和投資三大主業均衡發展的綜合性金融集團。然而，銀行業務在集團內部卻一直是短板，平安銀行2009年對整個集團的利潤貢獻率僅為7.5%。為實現“三位一體”的戰略規劃，單憑平安銀行的規模，很難實現其擴張的雄心，要想迅速彌補銀行板塊的短板，并購另一家已成規模的銀行成為了中國平安的首選。

2.分散經營風險。在中國平安的主營業務中，保險和投資與市場的表現相關性較高，當資本市場行情不好時利潤波動較大。在2008年金融危機過程中，保險資金投資虧損嚴重，證券等其他業務投資收益也大幅下降，只有銀行業務表現穩定。因此通過增加銀行業務的比重來分散經營風險，有利于平安集團整體利潤的穩定增長。

3.協同效應。通過銀保合作，保險公司不僅可以降低分銷成本，使用金融網絡的人員，利用柜臺使保險公司產品營銷的成本降低，還可以充分利用銀行資金結算的優勢降低經營成本，提高經濟效益。另一方面，通過銀保合作可以加強保險產品的銷售渠道和規模，深發展的營業網點覆蓋了中國大部分地區，并主要集中在大中型城市，這些地區也正是平安保險經營的主要地區，二者的協同作用能夠發揮較大潛力。

（二）深發展接受并購動因

1.緩解資本壓力。深發展作為一家中小型股份制銀行多年存在資本金受限的困境。中國平安提出的投資如果能被深發展接受，不僅能夠一次性提高深發展資本充足率，并且可以獲得長期資本補充的穩定渠道。因此，為了持續滿足其資本充足率監管要求，打破資本約束的瓶頸，深發展通過此次并購將有利于以后的發展。

2.資源共享，優勢互補。新增網點布局，共享客戶和IT資源是吸引深發展的另一重因素。為了擴大規模，增強市場影響力，深發展有必要通過并購來迅速使自己獲得外延式增長。引入平安，可以利用平安的銷售網絡和網點，彌補深發展的網店覆蓋空缺。同時銀行和保險的業務可以相互支撐，實現混業經營的比較優勢。

二、并購方案及過程

2009年，中國平安正式開始收購深發展，根據平安公告，截至2009年3月，并購前平安母公司及其旗下平安壽險共持有深發展1.45億股，占深發展總股本的4.68%。其并購過程分為三步。

2010年5月，中國平安向新橋定向增發2.99億股H股，新橋以其持有的深發展5.2億股股份作為支付對價，交易完成后，中國平安集團共持有深發展6.66億股股份，約占深發展當前總股本的21.44%，并成為深發展第一大股東。2010年7月，深發展向平安壽險定向增發3.79億股新股，每股價格18.26元，認購資金69.3億元。定向增發后，中國平安集團持有深發展的股份提升至10.45億股，占總股份的29.99%。2011年5月，中國平安以其所持90.75%平安銀行股權和26.92 億現金，認購深發展16.39 億股股份。交易完成后，中國平安直接及間接持有深發展約26.84 億股，占深發展總股本的52.38%，成為深發展的絕對控股股東，深發展持有平安銀行90.75%的股份，并成為平安銀行的絕對控股股東。

2012年1月19日，深發展吸收合并原來的平安銀行，并統一更名“平安銀行”，本次吸收合并完成后，平安銀行被并入深發展，平安銀行注銷，不再作為法人主體獨立存在。

三、并購績效評價

（一）會計研究法

本文選取了中國平安2007-2013年的財務報告數據，深發展2008-2011年的財務報告數據以及合并后的平安銀行2012、2013年的財務報告數據，對并購行為前、后兩個公司的盈利能力、償債能力和發展能力進行比較，具體財務指標詳見表1和表2。

1.盈利能力。2008年歐洲金融集團富通出現巨額虧損，作為富通的第一大股東，中國平安對富通投資計提減值準備228億元人民幣，直接導致中國平安2008年凈利潤同比下降九成，盈利狀況受到極大沖擊。從表1的數據可以看到，2009年的盈利能力較2008年有了較大幅度的提高，2010-2013年，ROA數據基本持平，ROE在近兩年略有下降，總體上中國平安的盈利能力比較穩健。另一方面，2009 年深發展ROA和ROE分別為0.86%、27.29%，大大優于2008 年同期水平，并購第一年盈利能力強勁回升。合并后的平安銀行2013年年報顯示，全年實現營業收入521.89億元，增幅31.30%；全年實現凈利潤152.31億元，增幅12.72%；基本每股收益1.86元，比上年增長13.41%。由此可得出，雖然增長率有遞減趨勢，但并購活動顯著增強了兩家公司的盈利能力。

2.成長能力。中國平安在金融危機沖擊下，2008年股東權益增長率出現-26.41%的負增長，總資產增長率僅為8.68%。2009年，中國平安權益增長率和總資產增長率分別為31.71%、32.23%，出現了大幅的增長。從2009年到2013年，股東權益增長率和總資產增長率除了2011年并購深發展而大幅增長之外，均維持在一個較高的水平。另一方面深發展2008年股東權益增長率和總資產增長率分別是26.11% 、34.58%，增速比金融危機前已大為減緩。2009 年深發展的控股股東已經開始由美國新橋資本轉換為中國平安，在這樣動蕩的背景下，其股東權益增長率和總資產增長率還能維持到24.81% 和23.90%，可將其視為企業成長能力一個不小的提升。至2013年，深發展股東權益增長率和總資產增長率分別32.17% 和17.75%，雖然增速遞減，但成長勢頭仍比較穩定。

3.償債能力。自金融危機以來，中國平安資產負債比在五年間變化不大，維持在90%以上的高位。截至2013年，中國平安償付能力充足率已由2010年度的487%跌至174%。由此可見，金融危機和大型并購案的資金需求確實迫使中國平安不得不暴露在更大的風險之下，但風險仍處于可控水平。深發展方面，資本充足率和核心資本充足率是兩個對商業銀行風險度量尤其重要的指標。2007年這兩個值均為5.77%，低于巴塞爾協議資本充足率8%和核心資本充足率4%的危險狀況。而經過并購之后的改善，2013年這兩個指標大幅上升至11.04% 和9.41%，大大高于巴塞爾協議的要求，并達到中國銀監會資本充足率的監管要求。總體而言，并購深發展后，一定程度上增加了收購方的風險，但顯著降低了被收購方的風險。

（二）定性分析

并購所帶來的經營協同效應具體體現在并購雙方能夠共享市場、渠道、銷售以及市場聲譽。共享市場表現在互相享受雙方的客戶資源，對于中國平安來說是將原深發展的客戶資源收歸集團，而對于新平安銀行來說中國平安擁有的銷售客戶和公司客戶又是潛在的市場資源。依托中國平安的客戶資源，平安銀行把貿易融資、小微貸款和信用卡等確定為戰略方向。

從銷售和渠道來看，中國平安具備成熟的綜合金融平臺和55萬名保險銷售員，都可以用作交叉銷售拓展銀行業務規模。同時，平安銀行推出了有保險特色的信用卡，對于保險業務的促進也是不言而喻的。從具體數據上看，2013年新增卡量546萬張，39.8%來自交叉銷售渠道。另外，2013年貸款額發放增長270%，達85億元，來源交叉銷售渠道的客戶數增長77%，達121萬。同時，自兩行整合逐漸趨于穩定之后，平安銀行便已拉開布局全國網點擴張的帷幕，整合后，平安銀行營業網點將完整地覆蓋東部沿海地區，網點布局進一步優化。2013年，平安銀行一共建立了78個網點，網點輻射面持續擴大。

四、對并購案的深層思考

（一）研究結論

通過上述分析發現，此次并購有效改善了并購雙方的財務狀況。通過并購及一系列后續整合活動，平安集團和新平安銀行的財務狀況都有了不同程度的改變，盈利能力總體穩健，表現出良好、持續的成長性，償付能力有了明顯提升。通過定性分析發現，新平安銀行的小微金融業務在業務開展和風險控制方面都有所改善，原有的優勢業務供應鏈金融繼續維持穩定高速增長。交叉銷售潛力逐漸顯現，新增發卡量和新增存款都有明顯增長。另外，網點的擴張進一步強化了規模經濟效應。需要注意的是，在績效改善的同時，中國平安近兩年成長能力財務指標增速漸緩，ROE下降以及資產負債比上升，這也不能不說是一種負面信號。

（二）啟示

1.混業經營趨勢明顯。逐步實行混業經營，直接向消費者和投資者提供銀行服務、保險產品、投資理財等多種金融產品與服務，已是中國銀行業不可逆轉的經營趨勢，而中國平安并購深發展這一重大案例，則是中國銀行業混業經營的一個里程碑。

2.并購時機的選擇。案例中平安收購深發展的時機與新橋集團出售手中股份的意愿相符，因此較為順利地完成了這筆交易。而在企業并購過程中，如果遭到被并購方的抵制，則可能增加并購的成本以及相應的風險。因此，并購前應做好充足的準備工作，選擇合適的并購目標和并購時機，避免敵意收購情況的發生。

3.融資支付風險的把握。企業融資以及支付過程將導致企業自身的負債權益比發生變化，為了防止這種變化帶來的損失，并購企業應當結合自身實際情況，對融資方法做出一個合理選擇。企業應在債權融資和股權支付中做出平衡，采用現金與股票的搭配支付，比例也盡可能靠近企業自身的最優結構。

篇（7）

此次并購最令人期待的是，兩行在業務類型、客戶資源、網點布局和降低成本上可能獲得的協同效應。憑借保險業務的快速增長，中國平安在零售業務領域擁有7000萬個人客戶，銷售團隊超過50萬人，這可以為信用卡業務和吸納存款提供資源。深發展則可以為平安增添面向中小企業的融資服務業務。

新平安銀行在27個主要城市擁有402個網點，完整覆蓋東部沿海地區。但對于將戰略核心定位于零售金融業務的中國平安來說，進一步擴大網店數量仍然是一個挑戰。

2005年加盟中國平安負責銀行業務，現擔任深發展行長的理查德·杰克遜在這方面也是個行家。在花旗銀行任職期間，他曾把花旗銀行在匈牙利的業務從一家網點發展為第五大全國性銀行，將在韓國的19個網點擴大至250個。

他認為中國零售金融業務將迎來十年黃金期。伴隨著個人財富的增長，人們希望保值增值，這將帶來零售金融業務的巨大需求，也為中國平安整合保險、銀行和投資業務，形成綜合金融平臺帶來發展機會。

按照中國平安董事長馬明哲的設想，未來中國平安的前端銷售人員將統一為平安客戶經理，保險、銀行、投資將成為均衡發展的三大業務。而目前平安的保險業務的利潤在這三塊業務中占到59%。

并購深發展或許可以讓中國平安在銀行業務上的并購步伐暫時停止。從2003年開始，中國平安通過兩次收購，完成了旗下銀行業務的單一品牌整合。先是與匯豐聯合收購福建亞洲銀行，將其更名為平安銀行。2005年，中國平安再斥資49億元收購了深圳市商業銀行89.24%的股份。2007年，深圳市商業銀行合并吸收平安銀行，后更名為深圳平安銀行股份有限公司。

這筆交易看上去前景不錯，不過和此前一樣，中國平安將再次面臨整合問題。深圳市商業銀行與“平安銀行”的整合花了三年時間，預計此次整合花費的時間會更久。

篇（8）

理查德確實很忙。8月2日，原來的深圳發展銀行正式更名為“平安銀行”，中國有史以來最大的銀行整合案宣告完成。8月16日，理查德以新平安銀行行長的身份出現在該行的中期業績交流會上，向股東、投資者和媒體詳解未來的發展戰略。

而此前，理查德用了六年多的時間參與、主導了平安集團銀行業務的發展，成為平安銀行從無到有，直至成長、擴張的直接“操盤者”。

伴隨著“平深戀”的收官，現年55歲的理查德，又將帶領著平安銀行駛入怎樣的快車道？

“織補”融合

歷時兩年多，持平安銀行約90%股權的深圳發展銀行（下簡稱“深發展”）吸收合并前者后，更名為新“平安銀行”。這是中國有史以來最大的銀行整合案例，也是第一次兩家業務互補商業銀行的市場化并購。

平安銀行董事長肖遂寧把功勞歸于他的搭檔理查德。

有過8次銀行合并經驗的理查德，將平安銀行與深發展的合并形象地比喻為“織補”。

“兩塊特別大的棉布，織補在一起，每根線都要自然地融合成一體，整合后展現出來的是一塊布。”

這是理查德期望的結果。選擇“織補”的方式，也是希望銀行的業務能保持穩定性，“盡可能不干擾到業務發展和客戶。”

在兩家銀行合并剛剛開始的時候，理查德把合并工作分為硬件和軟件兩部分。硬件是流程、產品、政策和IT等，主要是業務層面的整合，而軟件是人力資源的配置等。面對這兩項技術復雜的合并任務，理查德聘請了多位專家，帶領18個項目小組進駐了深發展。

理查德認為，整合能否成功，最重要的因素是成千上萬的小細節。

在硬件方面，理查德及其團隊將整合方案框架和細節列出了5500多項任務清單，而每項清單又囊括了多個細項。在理查德看來，每個小項目都不難，難的是5000多個項目同時推進而又相互關聯。

“每一項工作，我們都會考慮對客戶或者財務是否有影響，如果有，又如何去處理。”

在硬件的整合中，最關鍵的是IT系統整合，既要完成兩行合并，又要契合新銀行未來業務發展的需要，還不能讓客戶感覺到不便利。理查德預計，在2012年內，兩行的零售業務基本上會轉到原平安銀行的系統上，公司業務則采用原深發展的第二代系統；到2013年，再將兩個系統整合在一起。這些工作基本上是后臺的整合，不會影響到前臺客戶操作。

到目前為止，兩行在硬件方面的整合工作已經接近尾聲；機構名稱的變更沒有對客戶產生影響，客戶所持有的原深發展和原平安銀行的卡、單、折等繼續有效，賬號也保持不變。如果你登陸平安銀行的網站，可以看到上面還保留了“原平安銀行網站”和“原深圳發展銀行網站”兩個入口。

如果說硬件整合是技術方面的難題，那么，人的因素是兩個公司合并最難的地方。在平安集團董事長馬明哲看來，理查德既擅長業務整合，更精于發展的管理。這也是放心讓其操刀的主要原因。

“當你融合兩個團隊的時候，不可避免地會讓員工產生危機感，人們會不由自主地擔心自己的生存和工作是否會受到影響。因此，在合并的過程中，需要逐漸地給員工規劃一個清晰的未來。”

在平安銀行整合之初，理查德就對員工強調了“三不原則”， 即不裁員、不降薪、不降職。

在合并過程中，理查德希望通過一些新工作來吸納多出來的員工，比如：新的四大區域的崗位設置、即將上線的主理小額貸款業務的“小微金融”以及即將上線的一些新產品等；理查德也試圖通過設立新區域管理中心等新崗位，來吸納網點重合比較多的深圳、上海的職員。

盡管如此，人員流失依然難以避免。那段日子，理查德經常會關注離職率的數據，看員工穩定性是否有問題。

“在合并過程中，需要管理層更多的溝通、理解、信任和包容，才能讓員工逐漸地打消心中的不確定感。為此，我們用了大概一年多的時間。”在管理層的努力下，平安銀行現在的人員流失率低于5%。

綜合金融戰略

伴隨著理查德職業生涯中第8次銀行整合的收官，他的工作重點也從以前的業務合并轉向了業務發展。

面對激烈的銀行業競爭，新平安銀行該如何走出一條與眾不同的路？理查德用一個故事淺顯易懂地說明其中的道理。

“假如你們家附近有五個面包店，如果服務和價格都一樣，無所謂去哪家購買；但是，現在三家店針對市場有了新的定位，又運營得很好，剩下的兩家店，就被淘汰了。現在，大部分銀行就像面包店一樣。”

理查德認為，銀行必須根據自己的特點，在市場中找到適合自己的發展戰略。他比劃著雙手，語速飛快的勾勒出新平安銀行以“貿易融資”和“信用卡”兩大業務為主的發展戰略。

“在公司業務方面，新平安銀行將著重推動原深發展具有優勢的貿易融資業務，拓展供應鏈上下游的企業，建立中間市場和中小型企業客戶市場，并以此為基礎，增強與客戶的關系，建立更多的結算業務。”

在理查德看來，隨著市場的發展，很多大企業將通過發債等形式進行直接融資，由此導致銀行的利潤源頭也會發生變化。“大企業貸款的利潤來源會慢慢下降，而中小型公司的貸款或服務所帶來的利潤占比將會增加。”

篇（9）

這可以被認為是平安和深圳發展銀行整合的一個標志性時刻。現在，這家新銀行已經擁有一個“一正九副三行助”這樣龐大的高管格局，這在中國銀行業從未出現過。13人高管團隊中，來自民生銀行4位，原深圳發展銀行2位，廣東發展銀行1位，其余則均來自“小平安銀行”即原來的平安銀行。

這些新面孔將要幫助這家公司實現其制定的新目標。邵平在這次業績會上告訴《第一財經周刊》：“平安銀行要在3至5年內進入股份制銀行第二梯隊；5至8年內進入第一梯隊；8至10年后成為以零售業務為主的銀行。”

而此前，中國平安集團董事長兼CEO馬明哲對平安銀行的定義則是“最佳商業銀行”。

若要達成這樣的目標，則意味著平安銀行需要在5至8年內超過它的主要競爭對手—那些同樣信奉差異化經營的商業銀行—招商銀行、光大銀行、興業銀行與民生銀行。比較6家目前已經公布業績的股份制商業銀行，平安銀行2012年凈利潤排在最后，招商銀行是其3倍多，在利潤增速上，平安排在第三。

2012年10月，邵平來到平安，他被挑中的很大原因是此前參與創辦了民生銀行小微業務，并培育其成長為公司重要盈利來源。而平安在去年上半年組建起了小微業務團隊，以事業部制進行架構設置。

從入職開始，邵平便陸續前往廣州、上海、武漢、鄭州、重慶與濟南等分行調研。一位不愿透露姓名的員工以“出色的演講家”來形容邵平，他告訴《第一財經周刊》，“他講話過程中掌聲不斷。他強調給支行提供更多產品、重心向基層服務偏移—聽起來這能讓基層業務員的收入增加。更重要的是，他直言內部機關氛圍太濃、各自為政，讓人感覺改變即將到來。”

改變不可避免。其中一種猜測便是平安是否會參照民生模式，至少從高管人事安排上或多或少透露出這樣的信號。邵平對此的解釋則是：“說民生銀行來了50人還是80人，根本沒這回事。（平安銀行）也不會復制民生模式，差異化程度將非常高，下一步廣告詞準備用‘平安銀行真的不一樣’。”

而平安銀行一位中層員工劉志興告訴《第一財經周刊》，的確有許多民生銀行的人加盟，只不過更集中在小微事業部。

“不一樣”確實是平安銀行需要思考的問題。目前這在平安已經形成了一種共識，即三個差異化策略：差異化的資產負債經營模式、差異化的產品與服務模式與差異化的營銷機制與策略—這些策略被認為將確保平安銀行脫穎而出。“三個差異化”由馬明哲提出，現在邵平要想辦法實現它。

切入點就是小微業務。把更多的貸款資源偏向更賺錢的業務、從更有效的途徑獲得更便宜的存款，將利差結構做到最優。這就是差異化資產負債經營模式的體現。

而在此之前，擺在這個雄心勃勃的新銀行面前的，其實是一道大部分的大公司都要面對的問題—如果換了一批高層管理者，如何保證架構在調整后不造成混亂。這其實沒有那么容易。

最大的困難來自于管理架構。深圳發展銀行此前的管理框架為CEO制，小平安銀行為分區制，而民生銀行最主要的結構是事業部制。

在深圳發展銀行原有架構內，每個業務條線都有執行官，比如財務執行官、風險執行官、人力執行官。在分行層面，分行有業務條線總經理，總行有分管他們的執行官。

小平安銀行原有架構則是分為東、西、南、北四個區，區域總部分布在上海、成都、深圳與北京。每個區域的部門，在總行有對應的部門，分條線管理。

新平安銀行將這兩種架構進行了混合。從分行層面來看，具體的利潤考核在分行領導，業績指標由區域負責人制定，而區域負責人再向總行管理層分管領導匯報，他們通常由業務條線的執行官兼任。此外，在分行層面，風險、人力、財務各條線在總行又有對應的執行官。

劉志興和他的同事們必須暫時忍受這種混亂。例如，新平安銀行成立后，如果4S店要融資，需要總行貿易融資部與風險管理部審批；如果4S店經營者想用房產做抵押，以抵扣保證金，那么這筆抵押業務還需要放到區域去做，這意味著要準備兩套資料，跑兩個地方，與兩個業務板塊溝通。與大部分銀行不同，汽車金融在平安銀行的零售架構中占有非常重要的地位，這個部門和信用卡中心、小微金融一并劃歸在零售板塊下。

但對于一家原本就有收購基因的銀行來說，做整合是一件必須要做的事情，或者說，這也是一件應該習慣的事情。

1993年，印度尼西亞“金融大王”林紹良聯合中國銀行成立福建亞洲銀行，開始在中國境內經營銀行業務，主營外幣領域。后因東南亞金融危機，福建亞銀陷入困境。在此前后，適逢中國銀行籌備上市。出售合資銀行，便成為兩個股東的首選。

2003年，馬明哲聯合對中國銀行業有濃厚興趣的匯豐控股，收購了福建亞銀，并增持至控股股東，這便是平安銀行的前身。隨后，在監管機構的默許下，平安銀行獲得了一張全國性牌照。

雖然擁有了銀行牌照，但馬明哲并不滿意。受限于物理網點擴張等多方面原因，平安銀行的發展一直顯得相當“局促”。通過收購來擴展銀行業務，成為了馬明哲布局的首選。

3年后，平安集團發起收購，這次的對象是深圳市商業銀行，中國的第一家城商行。2010年，平安集團再次出手，從中國人壽、中國移動、寶鋼等巨頭手中，搶到了新橋資本所持有的深圳發展銀行股份，一舉成為這家中國第一個股份制商業銀行的控股股東。

自上而下的變革在這場收購之后慢慢發生，推動小微業務起步就是其中最好的例子。“從邵行長的講話來看，接下來，還會有更多這樣自上而下推動的變化。”劉志興說。

而對于未來的架構模式，邵平給《第一財經周刊》的答案是：“新平安銀行將推出一些客戶事業部、行業事業部和產品事業部。”這意味著，事業部可能將成為平安銀行主要管理架構，分行的職能將被弱化。

事業部制的發展事實上意味著原來分區的模式不再將作為主導。這種制度若能推行下去，各事業部將可以集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業化。如果將一些業務條線作為推廣重點的話，這是一種比起分區或者直線制，更為有效率的方式。簡單來說，便是可以將那些有業務特長的人集中起來，從而發展一些重點的新興業務。

這個業務首先便是小微貸款，平安正打算在完成人事架構調整后將其作為一條業務主線。

面向小微企業的貸款，一方面增加了利差，使銀行獲得更多的收益，但與之相對的是較高的風險。截至2012年末，平安銀行小微貸款的不良率為1.24%，呈上升趨勢，而在全行，這一數字是0.95%。

這將是新平安銀行是否能順利轉型為以零售業務為主的銀行的基礎所在，但目前來看，無論是規模還是不良率指標，都指示小微業務的開展面臨著一些困難。以廣州分行為例，珠三角小微企業眾多，但2012年全年，廣州分行小微新增貸款也不過幾十億元。

但與大部分商業銀行相比，平安銀行的優勢是它可以借由保險的優勢，獲得交叉客戶。如果想要降低不良貸款率，審查小微企業的授信額度則更為重要。

平安銀行副行長謝永林稱，平安有得天獨厚的優勢，一個是集團龐大的客戶群，無論是財產險還是養老險，都有一大批小微企業，與此同時集團還有一個龐大的銷售渠道，壽險業務人員所積累的客戶當中許多都是小微企業主。

招商銀行對小微企業的做法是將此類企業的信用并入個人信用。它們更新了銀行的計算機系統，正打算通過大數據運算來解決授信額度如何計算的問題。在此之前，銀行并不是非常愿意給小微企業貸款的原因是對這些公司的審核非常費力，并且比起大型國有企業，顯然會花費更高的成本。

但如今世易時移。中國的最高管理層正打算改變中國長久以來靠投資驅動來拉動經濟增長的模式，他們也正鼓勵銀行更多地支持那些中小企業。如果得以降低成本，小微企業的貸款需求將變得更為巨大。而如果轉型為消費驅動，銀行在零售業務上的表現則至關重要，小微又是零售里利潤最大的蛋糕。

但對于平安來說，那些它聲稱最終將要超越的對手也同樣在此領域表現不俗。2012年末，平安銀行小微貸款余額為558.34億元，較年初增長16%。而招商銀行小微貸款年度新增量已超過900億元，民生的新增量為845億元。與這些同行相比，平安銀行還有很大的差距。除此之外，包括建行、中行、工行在內的大行都加大了對小微業務的投入力度。

邵平稱，平安的不同之處是它將更為側重電商模式。“我們戰略的實現很大一部分要靠網絡，將來我們的小微業務、個人消費信貸業務，大量是通過線上金融實現，這個我們正在做著準備，我們架構的改造，我們業務的整合，我們未來的發展目標，都是朝著這個方向做的。”

在他的計劃里，將籌劃住房信貸部，做房地產領域的阿里巴巴。傳統的房貸業務，只做開發貸，但平安銀行還計劃做地產中介、建材、電器、燈飾等整個產業鏈的金融服務業務。他的設想是，客戶買房，可以在平安銀行的網絡上實現。網絡沒有區域限制，還可以一攬子解決裝修、裝飾，還將引進裝修質量保險計劃。這也是得以利用馬明哲、馬化騰與馬云共同成立的合資公司眾安在線的協同效應。

但在實現自己的計劃之前，平安銀行首先還要解決一些基本問題。平安的凈資產收益率目前落后于市場主流水平，去年同比還下降了近4個百分點，原因在于凈利差收窄—銀行給到客戶的存款利率提升了，而貸款利率則沒有提升到相應水平，資金成本增加。股份制銀行在利率方面的定價能力一直處于弱勢，大公司把錢存到大銀行，相應獲得更好的授信。對銀行來說，存款增加，可供貸出的資金增加，成本卻并不會有太多的增加，基本能將利差保持在一定水平。

“我們會采取各種措施推進我們的資產收益率和凈資產收益率水平提升，”孫先朗說，“相信經過2013年努力，這些方面會有改善。”

篇（10）

8月24日，平安集團公布了上半年業績，在今年保險行業業績普遍滑坡的背景下，平安實現凈利潤139.59億元，同比增長9.4%。同時，保險、銀行、投資三大板塊的業務融合度越來越高。

這是馬明哲愿意看到的結果。在當天的業績新聞會上，馬明哲再次強調，未來8到9年，“保險、銀行、投資”三大業務對集團的貢獻達到三分天下。

但這個目標實現并不容易。現階段平安集團的板塊結構中，保險利潤貢獻占到60%，銀行約30%，投資僅為10%左右，后者相差懸殊。投資板塊包括信托、證券、基金以及股權投資等。其次，投資板塊的業務的提升依賴保險、銀行兩大板塊的支持，保險提供銷售支持，銀行提供渠道支持。但在分業監管環境下，投資板塊的業務與前兩者的融合存在障礙。

平安的法寶是進行交叉銷售，這在一定程度上獲得了進展。但在許多環節，特別是保險與證券、銀行的業務銷售上，受到法律的嚴格限制。這種限制一定程度上阻礙了平安集團發展。

馬明哲自己也稱，混業金融猶如帶著鐐銬在跳舞。

平安混業步伐

隨著“平深戀”的順利收官，平安綜合金融帝國成形。

創業24年。從一個13人的小作坊，到現在正式員工8萬多人的“平安金融帝國”。馬明哲看著中國平安幾何式發展壯大，其中的機遇和挑戰只有他自己“甘苦自知”。

上世紀90年代，馬明哲去香港。在那里看到香港的銀行既能發信用卡，還能代銷證券、保險等產品，就萌生了混業金融的想法。回來不久，馬明哲就把想法跟時任證監會主席劉鴻儒溝通。劉表示，這個意識絕對符合我國金融機構改革的方向。馬明哲的想法由此而定。

馬明哲當年并沒有“綜合金融”這一清晰的想法，只是設想把保險做起來后，未來有沒有機會做銀行、做信托都不得而知。

其實1991年，深交所成立時，平安就設立了平安證券部，開始了金融混業之路。那時的所有金融行業都統一歸人民銀行管轄，還沒有分業經營的概念。

這條路沒走多久就碰上了1992年下半年開始出現的金融秩序混亂、金融市場失控的局面。對此，國務院在1993年頒布了《關于金融體制改革的決定》，明確對銀行業、證券業和保險業實行“分業經營、分業管理”的原則。

這時，剛從美國進修回來的馬明哲敏銳地感覺到，國際金融業的流行趨勢是由昔日的分業走向混業，各國的金融保險業都在降低成本、提高效率和提高國際競爭力的壓力下，紛紛通過集團控股的組織模式實行分業經營和專業化管理。綜合金融服務集團模式或許才是最好的選擇。但此時，監管部門明確規定，在平安分業沒有完成之前，不審批平安新的產品和新的分支機構。

1997年，背負著分業改革的平安聘請麥肯錫出了一份關于平安“集團控股，分業經營”模式的報告，即由一個集團公司全資擁有或控股產、壽子公司和投資子公司，由集團控股公司對業務、財務、投資、人事、計劃和風險內控等重大決策進行統一管理的分業模式。

歷經多次艱難溝通，平安“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”的原則幾經打磨，最終確定下來并獲得了監管部門的認可。馬明哲此前在接受本刊記者采訪時稱，那時往往為了見一名監管人員，要等好幾天。

2002年，國務院批準中信集團、光大集團、平安集團為三家綜合金融控股集團試點，平安明確了“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”的金控架構。此后，馬明哲及其團隊堅定了平安綜合金融的戰略目標，即便是在金融危機爆發后綜合金融模式飽受質疑的2008年。

馬明哲當年在一次內部座談會上稱，金融危機的實質，是由風險極大又缺乏監管的高杠桿非傳統金融業務傳遞到傳統金融業務，進而形成波及全球的系統性風險，這和某一家金融企業采取何種業務模式沒有關系。甚至，綜合金融控股集團的恢復還會更快。

這一點從平安自身的數據上也可以看出，2009年平安集團的總資產僅為9357.12億元，2012年6月底已經達到了2.6萬億元。

在2008年之后，平安加快了綜合金融的腳步，混業模式日漸清晰。即未來的平安就是一個金融超市，在這個超市既可以辦理銀行業務，也可以進行基金、證券、以及其他投資產品的操作。

十年銀行之謀局

2002年，平安獲得金控牌照時，銀行業務還是一片空白。

直到2003年12月份，平安聯手匯豐開始收購福建亞洲銀行。2004年交易完成，福建亞洲銀行更名為“平安銀行”，此時平安的金控架構才得以完善。

當時的平安銀行局限于福建，平安希冀的能與保險客戶產生協同效應的信用卡業務受到限制。此后幾年，馬明哲不斷試探著與珠海商業銀行、廣州銀行、廣東發展銀行等銀行的收購。2006年，得益于深圳當地資源，平安集團成功收購第一家城商行——深圳市商業銀行。

兩次收購，讓平安集團的銀行板塊稍有起色。但銀行業務仍舊是短板，平安集團的資產結構中，一直是保險一股獨大，銀行板塊一直處于劣勢，資產規模僅為四分之一。原平安銀行截至2009年末的總資產僅為2200億元，屬于地方性銀行，缺乏在全國的網點布局，這就無法滿足集團追求的綜合金融的要求。

在并購深發展后，銀行板塊資產占到57%，利潤貢獻也接近30%。

篇（11）

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年11月8日

一、銀行經營體制利弊分析

（一）混業經營的意義。混業經營指的是銀行、證券、保險等金融業務在不同層次和范疇內的交織組合。這種交叉和融合可以是業務范圍內的也可以是經營體制上的，所以銀行業混業經營大體上可以分為兩種：即全能銀行制和綜合銀行制。所謂全能銀行制，就是在其之外再建立或投資一個或多個公司來經營證券業務、保險業務等，即銀行突破自身機構的約束，使用其他機構來入股、控股等方式來實現混業經營模式；綜合銀行制模式下銀行可以使用其自身的業務部門經營保險業務、證券業務等，再通過業務的融合，使不同功能的金融工具最終達到相同的金融功能，也就是在經營銀行業務的同時可以經營證券、保險等金融業務。

（二）經營模式利弊分析。我國從1995年到現在實行的都是分業經營模式，也就是銀行、證券、保險類金融企業只能各自經營法律規定內的業務，不能有法律限制外的業務混合交叉。但我國當時分業經營并不是因為經濟發展到一定程度的市場自然選擇，而是因為在20世紀80年代迅速成長的證券市場和90年代金融市場出現的經濟泡沫引發了諸多關于混業經營的不利結果。為緩解當時經濟發展的失控狀態，放棄了自從改革開放后到1995年實行的混業經營模式，人為選擇了分業經營。

由上可知，這兩種經營模式各有利弊，在不同時期，不同經濟背景下，兩種模式有不同的發展經濟優勢，同時也為經濟發展帶來不同的問題，沒有哪一種是對經濟的發展絕對有利的。其中，分業經營的優勢是：專業于單一領域的產品和服務，容易創建新的品牌；易于集中資源；業務趨向于簡單透明，也方便相關部門的監管。其弊端有：產品單一；競爭壓力大；分散和應對風險能力較弱；應對外部市場變動能力差。而混業經營的優勢是：可以通過多樣化業務的取長補短，達到降低成本和風險的目標，同時有利于提高機構的營業利潤、業務創新能力和服務效率等。其弊端有：管理難度大；因為業務的種類多，致使各方面競爭激烈；為了顧全每一個業務，管理也會更加復雜；同一機構內部業務會有利益競爭等。所以，經營模式的選擇要根據監管當局和法律的規定，更要考慮市場經濟發展需要等因素。

二、我國民營銀行發展現狀

（一）民營銀行的意義及特征。民營銀行一般是指國家不控股的股份制銀行，屬于商業銀行范疇內，是金融體系里一個分支。當下，關于民營銀行的定義學術界有三類解釋，分別是：認為民營銀行的股份是由非官方控制的產權結構論；認為民營銀行是專門給非官方企業提供經濟幫助的資產結構論；認為民營銀行是采取市場化運作的治理結構論。這三類解釋都有道理，但只是描述了民營銀行的一些次要特性，對其主要特性的了解還不夠完全。我國的民營銀行和國有銀行相比，有兩個主要優勢特征：一個是民營銀行的自主性，即在法律允許范圍內可以自主的經營管理，不受外界機構的管束；另一個是民營銀行的私營性，因其資金主要來自民間，產權非公有制，利潤自享，高營業利潤的要求，且業務不受政府干預。民營銀行是金融系統的一個重要分支，其特有的自主性和私營性使其擁有高效率、高專業性、高靈活性等優點。所以，民營金融機構是我經濟發展必不可少的一部分。積極建立高水平的民營金融機構也可以提升我國金融業在全球范圍內的經濟地位。

（二）我國民營銀行發展現狀及問題。長久以來，我國銀行業都是以國有制為主，地方股份制和股份制為輔，這也是我國民營銀行發展比較遲的主要原因之一。我國第一家民營銀行是民生銀行，于1996年在北京成立，再之后慢慢有了廣東南華、中國平安等，但至今為止得到監管機構批準的只有少數幾家。由此可見，民營銀行想要全面快速地發展還面臨著很多困難。但是筆者認為，雖然國有銀行成立之初起到了維護經濟促進經濟發展的作用，可是隨著經濟發展，放開我國民營銀行準入政策會更加有助于商業銀行多元化業務結構的實現，所以大力支持民營銀行的發展是金融業的必然趨勢。2013年9月，我國銀監會首次允許開辦民營銀行的信息，表示達到標準的民營資本可以在相關要求下成立民營銀行。2015年10月，也強調要逐步放開民營銀行準入政策，甚至包括外資有序進入的相關內容，以更好地完善我國的銀行業金融體系。現在民營銀行已經逐步提升在金融市場的地位，相信未來數年，我國相關部門將會更加積極地推進民營銀行的建立。

就以上看來，民營銀行發展前景大好。但不得不說的是，由于我們國家的民營銀行起步和發展的都較晚，以至于現有的四千多家銀行中，真正算是民營銀行的所占比例還是很低，其中更是存在規模小、業務種類少、服務質量低、網點覆蓋率低、市場競爭力差等諸多問題。特別是行業競爭、金融誠信、資金運作的風險控制等至關重要的問題，這與國外的民營銀行相比都還有很大差距，所以我們應該在適應國情的基礎上取其精華，去其糟粕，吸取國際上經濟發達國家民營銀行經營管理的經驗和優點，以促進我國的民營銀行更快更好地成立成長。

（三）我國民營銀行混業經營必要性分析。混業經營模式是當下金融業發展的總體趨勢，在國際上已有很多金融業發展比較成熟的國家在使用，同時也是我國金融業市場發展的最優選擇。但如上所述，混業經營在不同時期、不同地區有不一樣的優缺點，其利弊于國內的金融市場風險控制能力也是一個巨大的考驗。混業經營可以把證券、銀行、保險等眾多業務組合經營，達到資源的完美整合，營業網點和各種業務資源的充分利用，多方面服務客戶，方便積累活躍客戶和高質量資產，樹立獨特競爭優勢。混業經營可以滿足人們生活中對財產規劃的多樣化需求，而且更加方便快捷。混業經營可以打破原有的限制規則，實現金融業的多種業務交叉混合，使各種業務揚長避短組合在一起，達到多樣化的盈利目標。而且實行混業經營，可以更準確地了解客戶，根據客戶和金融市場的需求，開拓更多業務，更好達到規避風險和企業客戶雙方高盈利的目標。例如，銀行可以把證券業務和銀行業務組合經營，使兩種業務互補、支持，以此提高銀行的效益和競爭力，降低風險，也會使民營銀行的社會總效用提高。而且，我國的混業經營相比于很多發達國家都不成熟，也就說我們國家關于金融業的混業經營還有極大的成長空間。總而言之，在當下金融市場的環境壓力、國內外行業內部激烈競爭、經營利潤的美好前景下，混業經營是我國金融業最好的選擇。

三、平安銀行混業經營案例

（一）平安集團介紹。中國平安集團在我國是金融業混業經營的領軍者，1988年在深圳蛇口成立，現在已經是我國業內牌照最全的金融集團，同時擁有密切安全的控股關系和廣泛的金融業務。平安集團現已橫跨保險、銀行、投資等多種行業，其中包括資產管理、融資租賃、壽險、信托等多種業務，完全可以滿足客戶各種各樣的理財投資要求，成為了我國少數可以提供全面金融服務的機構之一。其實，平安集團早有混業經營的遠見，早在1991年8月平安就建立了自己的證券部門，當時也確實只是平安保險集團的一個小部門，但后來獲中央銀行的準許，于1995年10月在北京建立了現在的平安證券公司。歷經二十余年，現已從一個證券部門發展成國內知名券商。1996年4月，由平安集團控股的子公司平安信托正式成立，其作為平安集團的投資渠道，利用自身充足的資金進行投資，為實現“建立統一完整的金融服務平臺”的戰略目標邁出了重要一步。如今平安信托位居國內信托行業前列。平安銀行是在2012年6月成立，它的前身是深圳發展銀行股份有限公司，平安保險擁有其58%的股份，是它最大的股東。平安集團一直在努力達到全球一流水平金融生活服務機構的標準，堅持貫徹“科技引領金融，金融服務生活”思想，利用綜合金融和網絡金融的結合，緊抓金融理財業和健康保險業兩大行業，通過銀行、證券、保險和互聯網金融四大板塊，圍繞用戶“醫、食、住、行、玩”的生活需要，為客戶提供“專業，讓生活更簡單”的全面優質服務，也為公司帶來了巨大的利潤和良好的聲譽。平安集團堅持以“一客戶一賬戶，多樣服務多種產品”為目標而努力，并且通過互聯網網站和軟件開拓市場，吸引客戶，更好服務，把顧客對金融方面的需要真正帶入日常生活，打造全面而簡單的金融服務生活。

（二）平安銀行混業經營下的發展優勢。當今社會，一個普通的銀行顧客除了簡單的存匯款，在生活方面還會有車險、人身險、房貸等各種需要。貴賓客戶就不用說了，他們還需要更多投資理財方面的服務。高凈值客戶需要的就太多了，無論是信托還是私人銀行服務，都是他們理財必不可少的。這些都是經濟發展到一定階段帶來的結果，然后客戶需求又催生了混業經營的需要。而像平安集團這樣，有著跨行業混業經營實力的企業，在這樣的經濟環境下簡直如魚得水。

平安銀行是平安集團的主要金融部門之一，是在2012年7月份改名平安銀行的，其成立也使得平安集團的銀行業務得到補充，企業原本“證券、保險、銀行”共同發展的目標有了實現的基礎。而且平安銀行的前身深發展擁有302個營業網點，共占據我國18個城市，這也為平安集團實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的目標提供了良好的資源幫助。平安銀行堅持憑借平安集團混業經營的綜合服務能力，把銀行業、證券業和保險業合理結合，各業務間揚長避短，秉承“輕資本、優結構、強客戶、好效益”的經營策略，加快自身經營模式的轉變，降低同業間負債成本，拓展非利息凈收入渠道，收入結構持續優化，現已是具有國際先進水平的民營銀行。

四、結論

就現在來看，平安集團混業經營的結果無疑是非常成功的，為我國其他民營銀行的混業經營做了良好的示范。銀行、證券、保險是不同的行業，會有周期上的差別，讓它們混業經營可以達到利潤多元化、收益穩定、金融企業穩健發展狀態。混業經營可以利用銀行、證券、保險信托等多種業務，實現協同效應，和單一的金融業務機構相比會有更好的穩定性和競爭性。當然，金融業的混業經營也不是說起來這么簡單的，企業若是通過建立子公司或者并購整合開展另外的業務，就要合理計劃各個業務間的適用性，實現資源的最優配置，以降低風險。而且監督管理機構要形成有效的外部監管機制，在企業的各個子公司之間也需要建立有效的防火墻進行風險隔離。我國民營銀行混業經營時間還是很短，經驗也不足，平安集團現在的成果并不能代表混業經營的絕對安全，甚至混業經營可能會存在著未知的隱藏風險，所以如何隔離各種業務之間的風險，合理配置資源等都是我國金融業全面展開前必須解決的問題。總之，為了我國經濟市場更好地發展，民營銀行的管理者應該及時抓住機遇，堅持混業經營的發展戰略，發揚自身的金融綜合經營品牌，提升我國在國際金融市場的地位。

主要參考文獻：

[1]蘇均，周新輝.中國民營銀行發展的多重思考[J].探索與爭鳴，2014.

[2]陳磊.中國平安并購深發展績效的財務數據檢驗[U].貴州財經大學，2013.