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0引言

在飛速發展的經濟大形勢下，標準化管理成為了很多企業的管理方法。所謂標準化管理，即包含了企業管理制度中的大部分內容，使企業可以優化發展的方法，是企業可以在競爭中保持競爭力的根本方法之一。物資采購的標準化也是其不可或缺的組成部分。在關于石油的企業中，按照標準化的管理方法完善采購標準，既可以使花費降低，還能夠協調企業內部各個方面，對于企業的發展和競爭力的保持具有很大作用。

1石油物資采購標準化管理的作用

眾所周知，石油是一個國家的經濟發展命脈，但是現在的很多企業，在石油項目的運行方面出現了一些問題，這些問題都是不應該出現的，它的出現阻礙了石油企業的正常運營。因此，保證石油企業的正常運營，就必須標準化石油企業的物資采購管理。在市場中，使企業利益最大化是領導考慮的問題，明確的市場定位對于企業利益最大化有相當大的影響。物資采購作為基礎工作，它的標準化就意味著企業標準化管理的開始，是企業可以持續發展的良好開端。標準化管理可以作為物資采購的基礎保障，物資采購的標準化管理主要包含三個大方面，分別是生產方面，技術方面，管理方面，三個環節環環相扣，缺一不可，三方面同時成功，才可以使整個供應過程有條不紊的進行，這也就彰顯了標準化管理的重要意義。最成功的案例就是IS09000質量管理體系，在這個體系的管理下，有力的保證了企業管理的與時俱進，并使各個部門的各項工作統一有序的進行，不僅實現了資源的最大化利用，同時，高效的信息共享系統也使得工作更加簡單，成本更加低廉。這種體系和方法，也是目前采購體系中迫切需要的。要想使企業能夠時刻保持強大的競爭力，在激烈的市場競爭中時刻保持領先位置，一套適合的管理方法和軍令如山的魄力是最重要的方面。一方面，在這一套管理體系中，企業會最大化的利用資源，降低成本，另一方面，品牌效應也會最大化的凸顯，從而保證了企業的未來發展。在我國，諸如中石油這樣的大企業，都在不斷完善自己的管理體系，與時俱進的發展著，成就了一套既科學又行之有效的管理方法，使企業緊跟經濟發展的步伐。作為最基礎的部門——物資采購，如果能夠擁有這樣的一套方法，將會改變市場物流體系的狀況，使企業的采購運營更具有效率，縮短物流時間，并且減少以前所遇到的不必要的問題，這樣一來，降低了采購成本，效率也更高，也就實現了企業所追求的利益最大化。

2石油企業物資采購標準化管理中存在的問題

就目前來看，我國相關的石油企業在執行物資采購標準化的過程中，還有一些問題亟待解決，問題主要包括兩點：

2.1評價標準方面的欠缺

（1）石油開采條件不同。石油行業的特殊性在于石油的開采方面。因開采地區地質條件，底層巖石情況和具置的不同，石油的開采會受到諸多因素的影響，細化到每次開采的具體方法，使用的工具和人員調動都會不盡相同，又由于開采地的差異，令這些問題同時放大，也就影響到了油田的開采效果。對于油田所處地勢的復雜性和石油開采部門本身所具有的特殊性，讓這個工作在具體實施過程中存在的變數更為不可預測。所以，石油行業應當制定一個具有針對性的行業標準，據調查，想在行業所使用的標準是生產型標準，也就是說，生產型標準對石油開采的針對性并不強，不能對開采及時科學的進行指導，也是因為標準的針對性不強，開采出的物資一般與行業標準相差較多，造成了資源的浪費，與企業追求利益最大化的初衷不同，降低了企業的競爭力，違背了可持續發展戰略。（2）多種標準概念混淆。標準概念混淆具體指的是產品執行標準與IS09000質量管理體系兩種概念的混淆。就目前情況來看，大部分供應商錯誤的認為兩種概念是等同的，只要自己的產品可以符合一種標準，就是合格的產品。但是實際情況并不是這樣，分開來說，IS09000質量管理體系所適用的是構建企業質量管理體系的標準，是為了提升產品質量，而產品執行標準是基于技術層面來講的標準，主要用于物資的采購，物資的驗收與入庫，物資的發放使用情況等方面，是對上述方面進行的監測和評估。如果兩種概念混淆，供應商的管理方面就會相當片面，缺乏統籌性，兩種標準也就沒法同時得到實施的保證，服務質量也同時降低，不利于企業的發展。（3）標準與產品不一致。截至目前情況來看，雖然有一些企業實施了物資采購化標準，產品的供應標準和質量檢測報告都由供應商統一提供，但還是存在著問題：首先，產品標準的不明確，產品標準不明確就導致了產品的質量無法保證，質量無法保證就讓產品在使用過程中留下了安全隱患；其次，標準明確，但與產品的實際情況不相符，這種情況出現的話，就會使生產過程出現不標準的問題，也就導致了產品不符合標準；最后，技術標準的判定，很多企業在生產過程中會有偷懶的想法，也就導致企業本身所制定的標準與正規的行業標準不同，這種標準的差異，使得產品的質量不能保證，增加了物資采購的審核難度和產品質量監測難度。綜上所述，我國石油企業在物資采購標準方面的問題就顯而易見了。

2.2監督機制方面的欠缺

由于監督機制的不完善和懲處力度不夠，石油企業物資采購的標準化管理問題主要體現在兩個方面，產品執行化標準和標準化管理。對于很大一部分供應商來講，他們現階段所使用的產品執行標準已經不再適用，他們認為，標準的變化過程并不需要了解，大概有一個模糊的概念就可以了，但是對于物資采購來說，及時更新產品執行標準的意義非常重要，及時貫徹落實標準會為后續過程省去相當一部分麻煩，相反，如果沒有這些過程，質量事故發生的幾率大大提高，為企業帶來的損失不可估量。

3解決石油物資采購標準化管理欠缺的措施

3.1標準化水平要根據具體情況進行制定

標準化管理體系的制定要符合企業和市場的實際情況，要對行業作出深度的調查與了解。相應的指標要有評估，使得開采與生產遵循標準，確保物資采購的質量。企業最好建立一個具有專業性的小組，時時進行專業評估與管理，保證產品與審查標準的一致。

3.2標準化體系要進一步完善

標準化體系要實現由點到面的全覆蓋體系，將物資采購過程進一步規范標準化。企業應當依據具體情況制定相關標準，對企業采購行為進行管理。物資采購的空間可控性如果可以可以提高，就會形成一種有益于企業發展的機制。

3.3強化標準化意識的傳播

作為企業最基層，也是一個企業的根本，員工的標準化意識是實現標準化的根本原因。在員工中大力推廣標準化意識的舉措，可以使標準深入到一個企業的靈魂中，將標準植入到每一件產品中，企業品牌效應也就會隨之提升，可持續發展也就可以更好地實現。

4結語

石油物資采購標準化管理對于一個企業的發展具有相當重要的意義，統一的標準化制度可以完善企業的管理，使體系更加科學完整。在實際操作中，也要根據實際情況改變管理方法，與時俱進，使企業不斷保持競爭力，所有企業共同努力，就會讓我國的石油企業更好更快的健康發展。

參考文獻：

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[3]廖海玲.油田EPC項目物資采購風險點風險度綜合評價研究[D].西南石油大學，2014.

[4]謝敬華.西南油氣田公司物資采購風險控制研究[D].西南石油大學，2014.

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近年來，國際國內經濟增速趨緩，鋼鐵行業高產量、低需求、高庫存，供需矛盾突出，陷入高成本、低利的微利境地。面對經濟新常態下鋼鐵行業不斷惡化的嚴峻形勢，河鋼宣鋼為進一步提升產品創效能力，大力推進產品結構調整，增加高端、高價、高效的“三高”產品比例，為滿足不同客戶、個性化的產品需求，對供應商的供貨能力及服務水平等提出了更高的要求。

一、嚴格采購工作標準化的基本內涵

工作標準化管理是企業標準化工作的一個重要組成部分，是加快企業技術進步、加強科學管理的重要手段，是提升企業管理水平與運作效率，防范經營風險的重要舉措。其優點在于：一是有利于規范企業內部的管理行為，降低生產成本，提高管理效益。二是能確切反映市場需求，從而滿足對企業的質量保證能力的要求。

基于河鋼宣鋼物資采購EPS系統運行模式，完善、加強內部采購管理。通過立足精細化管理思想，運用現代網絡技術及電子采購的規范性和法律有效性，建立起新型的過程監督及運行機制，節約采購成本，降低采購費用，堵塞內部采購環節的管理漏洞，從而由規范采購程序提高企業整體采購管理水平，向全面優化提升企業管控水平目標邁進。

二、嚴格采購標準化在企業中的主要做法

（一）領導重視，健全組織體系

河鋼宣鋼物資部將標準化建設作為一個主要工作來抓，為了從嚴、從細、從實地落實公司工作標準化要求，在成立標準化領導小組的同時，逐步形成標準化工作機制，通過自身學習增加了對標準化工作重要性的認識，提高了企業標準化工作水平，從組織上保證標準化工作的正常展開。

（二）結合自身特點，完善管理制度

沒有制度，就沒有管理，制度是管理的重要抓手，是提升企業內涵的重要基石。優化系統管理其實就是對制度的優化，明確部門及崗位職責，理順工作流程，規范工作標準，能夠使企業在管理上更上一層樓，從而為企業帶來更好的經濟效益。河鋼宣鋼物資部從提升管理水平，降低管理成本，提高管理成效出發，以“管理講制度、工作講標準、辦事講程序”為目標，堅持以科學發展觀為指導，堅持以精細化管理為標準，理順業務職能，優化資源配置，對現行制度、規程中不合理、不科學的內容進行修改、完善，使各項制度和規程得到優化，使修訂完善后的制度和規程具有先進性、科學性和可操作性，減輕工作強度，提高工作效率，全面促進我部整體管理水平的不斷提升。

（三）以提升性價比為目標，加強供應商質量管理

1.嚴把供應商入圍關

供應商的入圍是供應商管理的關鍵環節，嚴格執行供應商準入流程，使供應商的入圍做到科學化、嚴謹化，保證采購物資的最優性價比。

2.建立供應商日常管控模式

在供應商隊伍的日常管理方面，由業務部門建立供應商檔案，其內容包括：供應商的各種有效資質證明材料、供應商分類評價表、對供應商進行的審核報告等。

3.實施供應商評價管理策略

為確保公司供應商隊伍穩定、采購物資質量穩步提升，遵照公開、公平、公正的原則，嚴格執行供應商評價及管理辦法，對供應商進行分類供貨業績評價，并定期對評價標準進行修訂和完善，確保供應商業績評價工作的科學性、有效性和可操作性。

4.建立健全物資統計臺帳，實現標準化管理

完善評價機制，做好材料備件上機記錄，及時更新消耗動態，為提高采購物資性價比做好數據統計分析。

（四）梳理產線工藝、設備性能不匹配環節，配合設備選型，逐步消除設備性能的過剩使用及不能滿足工藝的過度使用

1.計劃員、業務員每周必須到現場1-2次，核實二級廠所報計劃與實際需求是否相符；看看物資到貨質量是否符合期望要求；核實二級廠急用件是否急用：核實到貨物資上線情況。

2.各業務科室實施每月與使用單位業務對接，物資部每季度與使用單位業務對接。

3.建立與使用單位定期溝通機制，及時了解采購物資的質量、服務、需求等信息，完善物資采購的驗收標準、規范驗收交接過程。

三、通過嚴格采購工作標準化的效果

河鋼宣鋼物資部通過嚴格采購工作標準化，加強供應商質量管理，提高采購效率，實現管理規范化，完成采購透明化，獲取所采物資質優價廉，達到提高物資性價比，最大程度的降低采購成本的目標，實現經濟效益達1869.03萬元，為保產增效提供堅實保障，同時也提升了整體管理水平。

（一）圍繞公司提檔升級目標，強化管理，完善制度和機制。充分利用陽光采購系統和EPS系統功能，不斷完善招標采購流程，一是采用了音視頻監控系統對招、投標全過程進行監督，確保了招標工作的公開、公平、公正；二是配合運營改善部完善了綜合評標機制，做到了招標工作依法依規；三是針對“單家邀標”和“招標后續標”問題修訂完善了《供應商管理實施細則》，規范完善了供應商后評價機制，加強了紀檢部門對供應商考察和評標過程監督。

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關鍵詞：財務管理工作；標準化；概念

1 財務管理工作標準化的概念

1.1 財務管理工作的內涵

（1）財務管理工作的概念。

“財務管理”一詞，在我國業界及學術界一般指代兩個方面的含義。一是指對企業的資產進行配置的過程，主要包括籌資、投資和運營資本的管理，目的是最優化配置企業財務資源。國外文獻習慣表達為“公司理財”（Corporation Finance）；二是指對企業的財務工作進行管理，強調的是職能管理，內容有資金管理，成本費用管理、資產管理、稅務管理等。很多企業的財務科，其全稱本應為財務管理科，也是對“財務管理”后一種理解的表現。嚴格意義上來講，兩種指代，含義差別很大，本應各自有更準確的定義，不過習慣上大都根據實際工作對象理解其內涵，對此本文不展開進一步討論，本文所指財務管理工作，是指對財務活動的日常業務管理，為避免理解歧義，定義其為“財務管理工作”。

（2）財務管理工作的范圍。

財務管理工作，是強調企業的資金運動過程，即能夠以貨幣計量的經濟活動。當企業發生能夠以貨幣計量的經濟活動時，正確核算與處理財務工作的相關管理活動，均屬于財務管理工作的范疇。從工作內容來看，主要包括部門管理、業務管理、風險管理三個部分；從涉及部門來看，只要有能以貨幣計量的經濟業務發生，則該業務部門應納入財務管理工作標準化的范圍。

實務中，業務部門（非財務部門）的財務管理工作往往被忽視。在企業里，如果出現報銷不暢、貨款回籠不及時、采購價格偏高、成本消耗居高不下、費用超支等現象，往往會被認為是財務部門工作沒有做好，沒有控制好，這是錯誤的概念。正因為存在這樣的錯誤概念，使得許多企業的財務管理現狀未能得到及時、有效地改善。

1.2 標準化的概念

國內外關于標準化有不同角度的定義，本文主要引用了2002年國家質量監督檢驗檢疫總局對“標準化”的界定。在GB／T 20000．1―2002《標準化工作指南第1部分：標準化和相關活動的通用詞匯》中，標準化（standardization）被定義為：為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動。鑒于財務管理工作本身的特點，其標準化過程應該包括管理工作標準化和作業標準化兩個部分。

1.3 財務管理工作標準化

基于標準化理論的基本觀點及財務管理工作標準化的研究現狀及習慣，本文認為，財務管理工作標準化是指以優化財務環境、提高管理效率為管理目標，以行業會計準則和會計制度為準繩，制定、貫徹、實施和管理維護財務工作標準的有組織的活動。在符合會計規范的前提下，對企業各部門涉及財務活動的部門管理、業務流程、風險管理及內部控制進行分析，形成標準化的財務工作管理系統。使各級領導及員工能夠清晰地了解本部門的經營業務活動與財務流程，準確把握本部門的關鍵控制點與控制環節，做到心中有數，手續透明，職責明確，權利適當。關于該概念，我們可以明確理解以下要點：

（1）財務管理工作標準化活動是制定、和實施標準的系統過程，是對財務工作的結果規定的共同的重復使用的規則、導則或特性的文件；

（2）財務管理工作標準化文件的產生應與相關方協商―致，對標淮涉及的實質問題，各相關方基本同意，沒有堅持反對意見，經過征求、考慮所有相關方的意見并協調任何關鍵異議的過程；另外，財務管理工作標準必須經企業法定代表人或其授權的管理者批準簽發；

（3）財務管理工作標準化是―個相對動態的概念。財務管理工作的內容是隨著企業業務流程、內部控制制度等內部環境的變動而向更深層次和廣度變化發展。標準本身沒有最終成果，動態特征是標準化的自然屬性。

2 財務管理工作標準化的內容

2.1 部門管理

部門管理主要描述職能范圍、應負責任、擁有的職權等，財務管理工作的部門涉及財務部門和非財務部門。就財務部門而言，主要圍繞財務內部的工作流程設計，包括崗位職責、內部管理制度、基礎業務規范、績效管理等，專業特點更為明顯；而非財務部門，涉及財務活動的制度規范可能只是其工作職責的一個部分，但是如前文所述，非財務部門的業務內容直接影響到財務結果，如定價、收款、稅票、退貨、采購、報銷、返利、付款等。所以，各部門的財務事項產生，同樣屬于財務管理工作標準化的對象。企業在部門管理制度標準化建設過程中，需要注意幾個方面：（1）財務部門。對于財務部門內部業務中涉及的所有崗位應制定切實可行、操作性較強的行為規范；（2）非財務部門，明確資金活動發生時，即納入財務活動規范范圍；（3）制定規范時，財務部門要切實的參與到非財務部門的制度設計中去，如此，才能實現非財務部門財務活動制度上的規范性及整體的協調性。

2.2 業務管理

業務管理是財務管理工作標準化體系建設中最為重要的一個部分。業務管理標準的制定強調同一業務發生時不同人員、不同崗位都應采用同一的業務行為規范。財務管理工作涉及范圍廣，管理要求高。不同部門業務的發生，都應該規范處理動作，防范風險發生，符合效率要求。比如預算編制，預算編制本身是企業全面預算管理的基礎環節，但是，目前多數企業主要采取固定預算，即以預算期某一固定業務量水平為基礎編制的預算，這樣往往出現偏離實際的情況，更可能導致上下級對抗。因此，應該結合實際情況，確定適合各部門業務特點的預算編制方法；又如應收賬款管理，在調查信用資料環節，可以規范調查途徑須為通過信用等級評估機構獲取評估報告，或者通過查閱銀行對賒購企業的信用評價資料等，以此加強應收賬款的事前控制。業務管理的標準化建設，強調確定業務處理動作及內容，包括業務響應時間，處理動作，單據規范，披露規范等內容，需要財務部門及業務部門，包括內部審計部門共同參與、結合具體崗位及業務內容進行設計。

2.3 風險管理

風險管理關乎到企業持續、健康、穩定的發展，也是財務部門負責人普遍關注的問題之一。習慣上，財務部門的風險管理主要側重于財務風險的管控，即“償還財務結構不合理、融資不當使公司可能喪失償債能力而導致投資者預期收益下降的風險”。實際上，非財務部門的業務發生可能產生風險的頻率更高，更會影響企業財務狀況。比如銷售價格的變動，可以直接影響企業邊際利潤，需要財務部門及時反映變動信息的影響結果以輔助決策；同時，財務部門也可以提供相關數據支持業務工作的開展。財務管理工作標準化體系中的風險管理，主要側重于業務處理風險的管控。

（1）非財務部門的業務處理風險。2006年國務院國有資產監督管理委員會出臺了“中央企業全面風險管理指引”。企業在梳理業務處理風險時，可以此為參照。非財務部門的業務處理風險，是指業務發生時的處理動作不當導致的企業發生損失的可能性。如賒銷政策的制定，為了維護客戶關系，保證市場占有率和生產經營效率，很多企業的賬期主要由營銷部門根據市場供求、客戶資金狀況確定，財務部門沒有充分參與。短期看，似乎客戶得到穩定，但是在較長的經營期，如果再有其他宏觀風險，可能導致企業沒有充分的現金流保證物料供應，反過來又會影響生產計劃和產品按時交付，進而丟失客戶和市場，還可能產生更嚴重的后果。

（2）財務部門的業務風險。包括財務審批風險、錯賬風險、稅務風險、授權風險等。財務部門的業務風險管理主要側重于財務手續的合法合理性，賬務處理的正確性和稅務政策執行的準確性。財務內部業務流程也需要仔細梳理評價，如履約保函，很多企業事前控制做得很好，履約保函審核較細，但是收到履約保函后管理制度就沒有跟上。一般情況下，履約保函由出納管理，而出納對履約保函事項又不了解，一旦出現保函事項過期或者超過保證金額的情況，風險無從控制。

梳理業務風險，評價風險程度，制定切實有效的內控措施，同樣是財務部門的主要職能，財務部門要充分參與到非財務部門的業務梳理和風險評估中去，建立業務風險影響模型，從而及時把握企業財務狀況，保證企業的順利運轉。另外，在財務管理標準化體系建立過程中，以上三個部分并不嚴格區分，其表現形式可能是相互交叉融合。如業務動作的規范，需要考慮以風險管理為出發點，并且會體現在部門管理的規章制度中。

3 財務管理工作標準化的作用

財務管理工作標準化是企業標準化的一個重要組成部分，是為以貨幣計量的經濟活動獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題指定共同的和重復使用的規則的活動。在企業的生產、經營、管理活動中具有十分重要的作用，是企業現代化管理的重要組成部分和技術基礎。

（1）財務管理工作標準化是企業標準化管理的重要組成部分。

企業的根本任務就是提高經濟效益，為獲得最大利益滿足相關方的需求和期望。因此，企業必須把各種資源要素，尤其是以貨幣表現的經營要素加以系統、科學的管理，以達到增加效益的目的。在企業生產、技術、經營活動中，財務管理工作標準化是一項重要的基礎工作。首先，財務管理工作標準化直接為企業的生產經營活動提供了共同遵循和重復使用的準則，其次，企業進行科學管理，必須通過制定、貫徹和實施標準，建立起系統的符合客觀經濟規律和行為科學的最佳秩序。

（2）財務管理工作標準化是聯系財務部門和非財務部門的紐帶。

傳統的勞動分工理論按照管理職能將企業管理人為的劃分為一個個職能部門，這些職能部門按照級別高低組成塔式的結構，即所謂的“層級制”管理。這種管理體制對原本是一個整體的業務流程進行人為的、強制的分割，在企業發展到一定階段后，可能導致各部門以自我為中心，部門間橫向溝通困難、信息交流受阻。表現在財務部門與非財務部門之間，輕者是彼此業務規范不清，導致會計核算不準確，如固定資產管理；重者會導致重要經營信息被遺漏。財務管理工作標準化建設，首先強調體系建設的主體是財務部門和業務部門的合作參與，能夠最大程度的避免彼此業務不清帶來的浪費和低效率的情況。

（3）財務管理工作標準化是提高企業管理水平的重要措施。

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關鍵詞 ERP系統 ERP系統下的采購管理 傳統采購管理

Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）是ERP的全稱，指在信息技術基礎上建立的，企業決策層作為系統化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。 ERP是在MRP（物料需求計劃）的基礎上發展形成的新一代集成化信息管理系統，ERP在一定程度上擴展了MRP的使用功能，它的供應鏈管理作為它的主要內容和核心思想。ERP系統主要包涵財務、物流、人力資源等核心內容模塊。

ERP系統具有如下特征：（1）各業務系統間數據的高度共享性，源數據在某一系統中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術和先進管理思想的結合體，對企業業務流程進行了有力的完善與優化?，F今90%的國有企業都在實施ERP系統管理，它的應用方面具體有：采購管理方面，利用ERP對信息強有力的處理能力，實現優化采購流程，降低運營成本的目的。

一、采購以ERP系統為基礎的管理方式

用大型國有上市公司的ERP系統進行舉例， 對以ERP系統為基礎的采購管理模式進行大致論述。管理采購模塊的內容有：管理需求計劃、管理詢/報價、管理合同、管理采購訂單、管理采購接收和驗收、管理采購付款、管理供應商評價等七個部分。采購管理業務流程的內容有：編制生產部門制定的物料需求計劃與物資采購與物料需求計劃綜合性達到平衡;物資庫存領用，無庫存物資編制采購的計劃申請單、編制詢價單，上傳至網上的報價平臺讓供應商網上報價并接收報價，編制報價單，確定供應商之后簽訂詳細的供貨合同，對采購訂單進行編制，確定物資的到貨驗收部分，若驗收不合格的予以辦理退貨手續，若驗收合格的訂單，倉庫應該辦理接收手續，對付款申請單進行準確的編制，包括發票接收單、物資驗收單、合同、付款申請單等送交財務處辦理結算手續，最后予以供應商評估管理。

ERP系統結合采購管理模式內容和周密的業務流程，可對該系統平臺下采購管理模式的特點進行歸納整理：

（一）以計算機系統為主體的管理系統，既定流程的嚴格遵循，保證系統的正常運行。按照設定的采購流程進行采購是采購人員執行工作時要掌握的要點，采購完成后要提交審批，審批合格后整個業務才能全部完成。

（二）ERP系統是以計算機為媒介的，物料采購數據的統計、匯總、對比分析、都可以通過它掌握其具體規律，以便對物料采購價格的趨勢進行全面的把握與趨勢， 更深層次的為中化采購，集約化管理奠定穩固的基礎。

（三）每一種物料在系統中都要限定最大的儲存量和最長的儲存期限。 當庫存超越最大值時，提示信號就會在系統中發出并提示，這樣就能讓采購人員及時的采取糾正措施，明確經濟訂貨量。

（四）采購時間在網上報價系統中有了明確的縮短，采購成本明顯降低，網絡評估機制完善的內置，便于收集與保存采購信息。

（五）訂立采購合同，制作完成采購訂單之后，查詢途徑在系統中方法多樣，便于跟蹤采購合同執行。

（六）物料的入網供應商在ERP系統內的都需經過準確的認證，建檔品質要審查合格，若條件不符，ERP系統將拒絕執行。

（七）付款程序的嚴格控制。系統將在付款前自動進行相關的對比，對物料規格、合格數量、交貨日期與采購單進行詳細對照。必須各個方面都符合后付款程序才能執行，對不良資金流出進行嚴格控制。

二、傳統采購管理的模式特點

傳統采購管理模式一般以人為主體，采購計劃的申請與執行過程都由采購人員負責全部完成。主要特點有：按需要的量采購。采購人員詢、報價一般用電話、 傳真等通訊方式與供應商進行溝通交流，有時進行上門采購。采購過程中，采購人員可任意選取物料供應商，較自由與隨意。采購信息和原始采購記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業務因素影響較大。

三、ERP系統的采購管理模式與傳統采購管理模式的對比

ERP系統下采購管理模式和傳統采購管理模式對比后，ERP系統的采購管理模式更加完備，可以對現代化管理的要求進行滿足，主要表現在：管理流程的改進，標準化運作的實現

ERP系統是管理軟件中的先驅，也是現代化管理理念的體現。在控制庫存方面，傳統的采購行為要按量采購，在ERP系統平臺管理下，由于安全庫存量已經在系統內設定，采購人員按照系統提供的參考數據執行采購工作便能萬無一失。應用ERP系統，企業的整個采購過程都在不斷規范化和標準化。ERP系統下，基礎數據只需單次錄入便可全過程的實現共享，對保證數據的一致性、 及時性和真實性起到了很大影響。

結束語：

引進ERP管理系統，對現代企業管理來說是一個重大的變革，它對企業管理的理念進行了整合，再生了業務流程，對資源配置進行全面的優化，實現過程的規范化標準化與合理化。

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一、企業采購工作存在的問題分析

企業由于長期以來形成舊采購模式突然被刷新，在采購工作管理中，存在問題有：1.采購管理制度不具體，缺乏各種采購方式實施細則;2.采購過程管理不夠強，采購過程離規范化、標準化有一定差距;3.各專業采購職責分配不一致，使專業間采購水平參差不齊;4.采購管理缺乏持續改進的常態機制。以上不利因素影響了采購工作質量和效益，使企業采購節資率較低。如何盡快提高采購工作質量和效益，把國家有限資金用得盡善盡美，與精益化管理思想理念不謀而合。

二、實施采購精益化管理的內涵和做法

精益化管理是使用于現代企業的組織管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的產出，以最低的成本、獲得最滿意的效果。這種方式是以整體優化方式，科學、合理地組織過程管理中各要素，消除無效勞動，以人為中心，以簡化為手段，以盡善盡美為最終目標。因此在采購創新管理中推行精益化管理具有很強的現實意義。具體做法如下：

（一）建立一整套嚴密的切實可行的規章制度是實施采購精益化管理的重要依據。

實施任何一種管理模式，沒有一整套嚴密的規章制度是不可設想的，任何一個程序沒有嚴格按規定去做，都不可能達到最終的目的。因此，企業采購管理部門要依據上級招標采購文件精神，結合實際，制訂企業《采購管理辦法》、《競爭性談判實施細則》、《詢價采購實施細則》等采購管理制度，使所有采購方式都有制度可依，且在制度上形成閉環管理。

（二）加強過程管理，建立一套模版化的采購程序是實施采購精益化管理的關鍵。根據招標采購法律法規，一套合法高質量的采購程序首先要制訂科學、合理的采購方案;然后要編制嚴密的技術規范書和商務文件;在對供應商進行嚴格的資格審查后，召開采購會議;在提供符合要求的采購評審報告后，領導小組再召開確定供應商會議，最終依據中標原則確定中標供應商;在規定時間內與供應商完成合同簽訂，將整個采購過程記錄整理歸檔后整個采購過程才算結束。而這整個過程的每一步又有很具體的要求。因此要真正達到廉潔高效的采購目的，采購過程的每一道程序都非常重要。為了達到精益化管理，企業采購管理部門組織相關部門，科學、合理地規劃采購過程，對每道程序制訂模版式的要求和記錄，對采購會議要制訂會議議程;對采購歸檔資料的封面和目錄要統一模版。企業的采購程序標準化要達到任何人按照采購模版，都可以實施一次合法高效的采購的程度。

（三）統一分配職責，明確分工，使采購資源最優化，為采購精益化管理提供保障機制。由于受長期固有采購模式影響，企業各專業采購水平參差不齊，給采購管理帶來很大難度。要打破長期以來形成的各專業各自為政的固有采購模式，重新分配職責，充分利用各項目單位技術優勢、物資企業采購人力和場地資源優勢，形成各項目單位負責、物資企業組織的統一采購模式，實現采購工作標準化、規范化，簡化管理，消除無效勞動，提高采購質量和效率。

（四）把PDCA循環改進的ISO9000質量管理理念融入到精益化管理中是采購精益化管理高效運轉的催化劑。在企業采購精益化管理中，要認真融入PDCA循環改進方法，首先以強化采購計劃管理為切入點，每月及早了解采購需求，按時編制采購計劃，統籌安排采購，抓好采購計劃落實。在采購計劃的執行過程中注重過程管理，建立一套法制化、程序化、標準化的采購模板。為檢驗采購工作的開展情況，將“加強采購管理”納入企業績效考核關鍵指標，每季度接受企業績效考核。實施每月采購例會制度，對當月采購工作總結，找出問題，制訂改進措施，使企業采購管理水平在循環改進中不斷邁向新臺階。

（五）做好采購配套管理，為采購精益化管理夯實基礎

1.建立完善的供應商評價機制，開展供應商評價活動。切實做好供應商資質業績的審核和評估，有針對性地供應商進行考察，建立企業供應商庫。分產品、分類別開展供應商評價活動，將企業信譽好、履約好、產品質量好、售后服務好、運行成本低的優秀供應商評選出來，為企業采購工作打下堅實基礎。

2.優化評標專家庫，加強評標專家管理。評標（評審）質量的高低，直接關系到采購質量和效果。企業在評標專家管理方面：一要注重提高評標專家業務水平，分批組織評標專家按時參加培訓;二要加強評標專家管理，每次評標結束，由監督組對評標專家的表現進行評價，年終進行考核。

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1.1目前采購存在的一些主要問題

（1）合同管理手段落后。合同審批手續繁雜、緩慢；合同履行中沒有有效的統計和分析工具，對采購過程中的采購數據無法建立業務分析系統，來向決策者提供有價值的信息數據；各個項目的采購信息也無法有效同步共享。（2）監制環節難以全面覆蓋。監制環節涵蓋貨物的制造工藝、人員以及設備的審查，制造過程中進度和質量的監管，后續的包裝和儲運等各個方面。目前的采購管理手段無法全程覆蓋，對于進度和質量仍難以建立信息預警體系，實現實時監控。（3）異地辦公難度大。項目管理人員經常出差是常態，很多業務管理需要通過審批來走完流程，由于沒有充分利用互聯網+的技術或者APP，導致很多業務不能按時進行和完成，出現效率低下的現象。（4）供應商管理欠完善。從供應商準入、選擇、維護、再評價，沒有建立一套有效可行的動態監管機制，供應商的分類管理、動態更新未能充分發揮各自的優勢來實現戰略合作以達到降低生產成本的目的，不完善的供應商分級管理以及再評價制度會給企業帶來風險。（5）物流管理智能化、標準化等方面有待提高。在內陸運輸、倉儲、海運、貨運單據等環節沒有充分的標準化和網絡化，降低了物流作業的效率；物流管理智能化程度不高，相關信息也無法實時采集與追蹤，過程的監控難免受到影響。

1.2采購管理信息化

（1）采購管理的標準化、流程化。數據層面的集成完全基于流程層面的集成，而流程層面的集成則會受管理系統和管理程序等因素的影響。這就需要重新梳理和完善采購管理的工作程序，規范部門的采購流程和運作方式。只有這樣，部門內部、部門之間的信息互通才能順暢，在此基礎上才能將采購管理過程的要素數據化進而信息化。（2）采購管理的數據化。將采購管理的一切要素進行數據化，貫穿整個采購的全過程。從采購策劃開始，對供應商管理、采買、合同管理、監制、物流、入庫、收尾各個環節進行數據的采集、存儲、關聯、統計、分析。針對不同環節，對數據進行具體的分析來形成符合要求的各類圖表，實現全過程在線監管，同時建立供應商、產品、服務等方面數據庫，為本部門或其他相關部門提供數據的實時支持服務。（3）采購管理的一體化。在采購數據化的基礎上，將采購申請、招采、合同、支付、驗收、入庫、結算等環節的數據建立信息的一致性，實現部門內部、部門之間的協同合作和風險預警。物流、資金流、信息流“三流”應無縫鏈接和無礙流動，真正實現三位一體，以達到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采購管理的移動化。利用移動互聯網技術，借助智能移動終端設備，實現通過手機等移動終端對采購管理的諸多業務進行移動管理。采購工程師可以通過手機APP在招采、流程審批、報表查詢、信息維護、進度和質量監控、工作交流、文檔共享等方面進行移動辦公，采購工作不再受到時間、地點等限制。供應商也可以通過手機APP上報進度情況、反饋質量問題、提交運輸存儲數據、交流日常工作情況。（5）采購管理的智能化。物流網、地理信息系統、商業智能等先進信息技術在管理信息系統中得到了廣泛應用，為信息采集、綜合決策等工作開展提供了支持。建立貨物信息采集系統、條碼自動識別系統、貨物自動跟蹤系統等，可以方便物流信息的實時采集與追蹤，提高整個物流過程的管理和監控水平，實現物流過程智能化、透明化。

2采購管理信息化的應用

結合以前項目采購管理的經驗和模式，基于項目采購管理信息化的新要求，對采購管理流程進行了重新梳理和完善，采購管理業務流程如圖1所示。

2.1基于設備清單的項目采購計劃

在前期策劃中，基于設計部門提交的初步設計的設備清單，按照項目的總體計劃制定采購計劃，從設備清單中選擇具體的設備明細數據歸入到采購計劃包中。隨后的催交計劃和檢驗計劃以此為依據，將采購計劃中的設備明細級數據帶入這些計劃中，并將采購計劃中相關步驟進行細化。

2.2大數據概念貫穿采購業務全過程

在供應商管理模塊中，通過申請、準入和考評，記錄并保存了供應商的大量信息，這些信息中包含準入名錄、產品信息、資質、業績、產品認證、服務關系狀態、考評等級等，對這些信息進行檢索和分析。（1）在采買管理模塊中，通過招標和非招標的方式確定最終供應商，對于所采購的設備按照各種特征值的設置將設備的價格信息進行記錄，并同步至價格信息系統。同時通過分類、篩選等方式建立相應設備的備件庫。（2）在合同管理模塊中，合同評審和簽訂后建立完整的合同臺賬，監控合同的履行情況，按照嚴格的流程完成合同支付，通過數據的歸集將費用資源加載到P6中，同時借助數據接口為采購業務與財務子系統的緊密結合提供必要的支撐。（3）在監制模塊中，設備級進度臺賬和檢驗臺賬的建立有助于實時監管的更精細化。在進度控制方面，借助不同的接口可以多方位獲得實時的進度數據，通過分析和統計將進度資源加載到P6中；在質量控制方面，同樣可以多方位獲取質量問題信息，通過分類和統計反饋的質量問題。（4）在物流模塊中，設備清單是最基礎的數據，在此基礎上建立貨物發運批次和貨運清單，將這些貨物數據歸集形成貨運單據，供出入庫、報關、海運等環節使用。

2.3辦公移動化

通過APP可以查看各類待辦工作，查看各類采購統計數據，辦理責權范圍內的審批，實現在線審批，實時查詢。同時接受郵件并查閱附件，在線瀏覽。監制工程師也可以通過手機終端進行進度實報，并將質量問題及時反饋，上傳監制過程中的照片、視頻等資料。對供應商留有入口，供應商可以通過手機終端參與招投標過程，在線報價，查詢中標信息等，也可以上報實際的制造進度和相關的支撐資料。

2.4物流管理智能化

在發運前，供應商通過授權入口將貨物數據錄入物流管理模塊來完成貨物數據的采集，為后續的查詢、貨運單據編制等工作提供數據支撐。借助條碼系統在運輸的重要節點進行物流信息的實時采集與追蹤，在項目現場根據倉儲計劃為存儲、出入庫等提供快速和便利的手段。同樣業主也可以在授權范圍內實時查詢和了解貨物狀況。

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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-272-02

一、國有企業采購過程中存在的問題

雖然2005年國有企業采購領域發生了很多變革，傳統采購正在向現代采購轉變，但由于體制、機制等方面的原因，國有企業采購中還存在著一些與現代采購要求不相容的地方，影響了采購的效率和有效性，主要表現在：

1.部分企業沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析。有些企業采購上隨意性很大，沒有明確的計劃，并且缺乏部門之間的溝通與銜接。采購與預測和物料需求計劃結合不緊，不能有效根據生產需要組織采購，實現物料供應計劃與當前需求的平衡，并與企業的庫存投資和策略相一致。

2.很多企業仍未與供應商建立起雙贏機制。雖然很多企業都認識到建立長期供應商的重要性，但在實際的采購活動中仍注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，還沒有建立起雙贏機制。

3.部分企業沒有把采購管理上升到戰略性高度來考慮。一些企業還沒有把采購策略和合作伙伴的選擇評估作為企業整體戰略中的一部分。有些企業管理者還認為采購只是后勤部門的小事，不會影響發展大局。在公司的合并、兼并和聯合，技術規劃，新產品開發，資本項目、投資計劃以及資源輸出等方面，大企業的采購部門發揮的作用或者承擔的程序都很少。

4.集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化。在一些大的企業集團中，最初的模式是由專職采購部門執行統一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經營核算的集團公司里，子公司不滿意統一采購而自行采購的情況非常普遍。這種情況分散了采購量帶來的價格和售后優勢，忽略了整體利益的最大化。其后果不僅造成了資源的浪費和人工成本的增加，還給企業文化帶來不利的影響。

5.有些企業缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和科學決策。由于采購信息沒有實現有效共享，導致企業響應用戶需求的能力遲鈍，無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經常引發經濟糾紛。造成這種情況的根本原因是沒有找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學決策，包括請購單處理、采購單處理、詢價單報價單處理，運輸處理、收貨處理、質量控制等。

二、規范企業采購措施

我國招投標法律頒布很長時間了，但仍然存在很多漏洞。溫州市國資委出臺了《采購辦法》，對企業采購進行了規范，這在全國比較超前。我們企業也進行了規范。

1.建立統一的采購平臺。統一采購平臺的核心是合理配置集團內各種采購資源、建立統一的標準以降低成本，新的采購組織機構正是在這種統一的標準下開展各項采購工作，并且新的采購組織機構能夠促進統一采購平臺向更高效的方向發展。

2.建立統一的機構庫。培育專業的工程招投標中介市場，加強對中介機構的管理及監督。發揮中介機構技術力量強、專業分工細、經驗豐富的特長，使其站在公正的立場上，規范地進行建設工程招投標活動，提高辦事效率和工作質量。從建設市場的長遠發展來看，今后凡是有一定規模的建設項目都應由工程招標機構進行招投標。

3.實行統一評標專家庫制度。長期以來，溫州市評標專家庫按行業和地區分設，范圍太窄，評標專家資源不能共享，再加上評標專家與行政主管部門、投標企業聯系緊密，難以公正評標。去年，我們打破部門、行業界限，將有關部門和各地區的評標專家資源整合，組建了統一的評標專家庫，按專業、技術等級和地域分類，分片設置評標專家子庫。全市所有國家投資建設項目的評標專家都必須從市評標專家庫中隨機抽取確定。

4.實行統一的監管和投訴處理。各部門在履行好各自職責的同時，要加強協調配合，形成監管合力。有關行政監督部門要依法受理符合條件的投訴，并及時作出處理決定。有關部門及其工作人員應當依法履行監督管理職責，不得違法設置審批事項、增加管理環節；應當合理確定行政監管邊界，不得非法干涉招標人自主編制招標文件、組建評標委員會、確定中標人、發出中標通知書，不得非法干涉投標人自主投標和評標委員會獨立評審。招標機構可以依法跨區域開展業務，任何地區和部門不得以登記備案等方式加以限制。各級監察機關要加強對行政監督部門及其工作人員的監督檢查，嚴肅查處不依法履行職責、非法干涉招投標活動等問題。各級審計機關要依法加強對招投標行政監督部門、招投標當事人招投標活動的審計監督。

三、加快采購管理改革，建立現代采購管理體制

采購管理改革應盡快提到國有大中型企業改革的日程上來。鑒于目前中國企業的采購管理基礎薄弱，問題較多，必須從采購管理的基礎工作做起，如健全組織機構，加強標準化、制度化管理，加強對供應商的管理，建立供應商信息檔案等。

1.重更新采購觀念，對采購工作重新定位。就我國企業的采購管理現狀而言，要想使采購組織符合市場經濟的要求，實現采購管理現代化，首先必須更新采購觀念，實現采購觀念的現代化。在市場經濟條件下，采購首先要面對的是供貨市場。研究供貨市場及交易方式，是更新采購觀念的核心。只有深入研究供貨市場，才能對供應商進行有效的管理；只有深入研究交易方式，才能規范交易行為。同時，企業應提高對采購的重視程度。采購部門與采購人員更新觀念的首要任務，就是要研究并掌握供貨市場的變化規律，研究交易過程，不斷創新，以適應市場規律。

2.采購人員的選聘與培訓組織目標的實現是由人決定的。實現采購管理現代化的一大前提，是采購管理人員的素質和水平的提高。目前，我國企業的采購人員的素質普遍偏低。一是思想素質低，、假公濟私的現象時有發生；二是文化素質低，不能適應市場經濟的發展，跟不上采購管理體制的轉換，更難以利用現代化工具對物資的質量、成本等作出正確的評估。要適應企業發展的要求，采購部門必須充實人才。同時，采購人員應盡量年輕化。采購部門的發展要與企業的長遠規劃目標相一致，以適應企業未來的發展要求。采購人員的素質一方面取決于受教育的水平，但更重要的知識則來自于崗位學習和企業提供的培訓。采購人員必須不斷學習并掌握各種相關的專業知識，在實踐中不斷鍛煉提高。培訓是提高采購人員素質最為有效的手段之一。培訓有多種方式，可分為專門培訓、在職訓練、現場訓練、個人工作總結、相互交流經驗、對采購案例進行分析探討等。培訓內容主要包括以下幾個方面：企業的戰略規劃、發展歷史，尤其是品牌結構、產品結構和市場結構；專用材料的各種基礎知識；談判技巧及信息搜集的基本訓練；各崗位的基本知識和技能。培訓時，應編寫適應企業現狀的采購培訓教材

3.采購部門與其他部門應保持良好的溝通與協作。采購主要由采購部門執行，但采購不僅僅是采購部門的事，它需要企業各部門不同程度、不同層次的參與。例如，對于采購物品質量的控制，就離不開質量管理部門的參與，這一方面需要提高采購人員的素質，另一方面需要加強采購部門與質量管理部門之間的聯系。供貨信息的收集，同樣需要眾多部門的積極參與；在各部門提出采購物品的要求時，一般來說都已經有了部分供應商的信息，包括供應商的名稱、價格、質量等，這種信息向采購部門的及時傳遞，是建立和更新供應商檔案的一個必要條件。采購與企業的生產部門、質檢部門等是緊密相關的。所以，采購部門應經常與其他有關部門進行接觸，收集各種需求信息；同時，企業其他部門也應積極參與采購管理，提供信息及建議，使采購部門與其他部門保持良好的溝通，以便于采購工作的進行，并提高采購工作的有效性。若要實現采購管理現代化，僅僅加強和完善管理方法、管理手段是不夠的，還應有完善的存儲設施及安全的存儲條件。實現裝卸搬運機械化，采用計算機管理信息系統等。這樣不僅能夠提高采購的質量、速度、勞動生產率，減少貨損貨差，還可以降低工人的勞動強度和勞動危險性。

4.采購管理的規范化和制度化。標準化是相對于“例外原則”而言的，它對企業中的程序化、常規化的工作作出合理的規定，使系統按預定的模式有條不紊地進行，從而減輕高級主管人員的工作壓力，使其擺脫日常事務的困擾，立足于高層管理，集中精力于戰略思考與決策，以免主管人員事必躬親、疲憊不堪。標準化工作與企業經營管理有著十分密切的關系，既是企業經營管理的基礎，也是控制的準則。國有大中型企業在采購管理制度的建設上比較落后，亟須加強與健全以下制度：采購工作管理制度，以使采購人員明確其職責，這也是對他們進行考核的標準。采購的標準化作業程序，以把采購工作納入制度化、程序化管理。倉庫管理員工作職責，以使倉庫管理員明確其職責，保證原材料按質、按量地存放，滿足生產的需要。倉庫管理制度和標準，以使倉庫實現標準化管理。采購質量控制制度，以對采購各環節提出質量要求，確保對采購質量的有效控制。采購統計報表管理制度，以使采購信息能夠及時、準確地傳遞給相關人員。采購物資ABC管理制度，以對紛繁復雜的原材料進行有針對性的管理。企業應對所有物資進行分類，根據物資的資金占用、用途及特點等，確定合理的采購審批權限，并嚴格執行。根據每批物資的采購金額，規定審批合同的權限。企業應對物資進行標準化編碼，統一管理。供應商管理制度。通過對供應商信息的搜集和整理，合理選擇供應商，以降低采購成本。

5.建立采購信息搜集系統。市場效率的發揮取決于信息的充分交流。在市場經濟條件下，采購工作效率的提高，依賴于一套比較完備的采購信息搜集系統。采購管理要實現現代化，必須逐步建立能夠有效地搜集、分析和反饋采購信息的渠道，以高效、實用地收集采購信息。在條件成熟時，可引入計算機信息管理系統，主要用于以下方面：對供應商信息進行收集、處理和輸出，可做到準確、高效；采用計算機系統建立倉庫日記賬、臺賬，使采購部門能夠及時掌握聯機庫存信息，從而大大減少采購決策時間。

6.加強對供應商的管理。對供應商的管理是目前企業的采購管理中最薄弱的環節。采購工作是與全國乃至全世界的眾多供應商進行交易，對供應商的管理是采購管理的關鍵環節之一。對供應商的管理包括：對供應商信息的收集、對供應商的分類、供應商檔案的建立和更新以及與供應商的日常聯絡等。由于采購是處于買方市場中的購買行為，一般來講，交易費用大都是由供應商支出的，即在談判成交的過程中，供應商需要付出更多的努力，這是顯而易見的。但這并不意味著采購方不需要支出一定的交易費用。目前，多數企業由于在采購管理中的相關支出不足，采購人員置身于供應商提供的優越條件的包圍之中，無法獨立、客觀地對供應商進行評估，失去了更多的選擇機會，致使采購工作的效率及效益都不高，不能建立良好的信息渠道，無法與供應商形成建設性的合作關系。因此，加強對供應商的管理，是目前采購管理改革的一個重要環節。

四、小結

國有企業采購管理改革要求改變這種“買方市場”的觀念，時刻樹立采購的危機意識，有選擇地與供應商一起進行合作創新，使供應與采購雙方有機地配合協調。企業應與供應商一起去降低整個物流系統的成本，形成長期、穩定、密切的合作關系。企業在選擇供應商作為合作創新的對象時要慎重，必須對其產品的各種指標、企業的管理水平、生產能力、技術水平、商譽可信度、廠址地點等進行綜合評估，使采購和供應雙方始終保持一種動態的良好的合作關系。

參考文獻：

1.孫慶龍.特許經營連鎖企業采購管理研究[D].上海外國語大學，2007

2.熊雄.DY冶煉公司采購管理研究[D].華中科技大學，2006

3.徐亞梅.L公司物資采購管理的研究[D].華中科技大學，2006

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ERP主要為企業的資源計劃管理，是根據信息技術建立的，將系統化的管理思想以及企業的決策作為主要的管理平臺。ERP系統不僅體現人力、物力、財力等資源模塊，能利用各個數據與業務實現共享，還能將信息技術與管理思想進行結合，從而保證企業業務的規范流程。

一、ERP系統的采購管理模式

ERP系統的采購模式特點主要根據相關的模塊內容以及業務流程來實現的。如：整個管理流程是以計算機為主體建立的，根據一定的流程模式運營，采購人員不僅要按照相關的采購流程來執行，還要對整個采購流程中的數據信息進行監督、共享。而且，ERP系統主要以計算機作為媒介，根據對采購數據的分析、整理，能更好地掌握物流規律、采購價格等，從而實現采購材料的集中處理。在該系統中，還要對不同的材料儲存期與儲存量進行限制，如果在該現象管理中，發現儲存量超出一定范圍，系統就會及時發出信號，以保證采購人員能實現科學性的執行手段。對于網上報價系統，它的利用不僅縮短了實際的采購時間、降低采購成本，形成的采購機制還能更好地收集、保存采購信息，從而方便信息的收集與統計。如，制定采購合同，能根據采購訂單及時審查，并實施有效的采購跟蹤情況。而且ERP系統中的采購信息必須要得到一定認證，只有經過審查后才能建檔、儲存。

二、傳統采購管理模式

傳統的采購管理模式主要以人為主體條件，從申請到執行都由采購人員進行管理。傳統的采購管理模式主要為：其一，按一定的需求進行采購，傳統的采購方式并沒有制定嚴格的管理制度，采購人員在執行期間，要對相關部門進行申請，從而制定相關的采購計劃，實現采購活動。其二，傳統的采購模式在報價期間，主要利用電話、傳真等方式與供應商進行溝通。其三，在采購過程中，由于缺乏嚴謹的供應商評估、管理系統，采購人員在對材料進行選擇期間，體現更大隨意性以及自由性。其四，采購信息保存以及記錄等方式比較難，信息透明度不夠高，而且，人為因素的操作影響也比較大。

三、ERP系統的采購管理與傳統采購管理的對比分析

（一）管理流程的改進。 ERP系統的采購管理與傳統的采購管理方式相比，體現的技術形式更先進，更能適應現代化管理的主要要求。ERP系統的采購管理優化了傳統的管理流程，實現了標準化的運作形式。ERP系統的采購管理不僅是先進的管理軟件，還是現代化的管理理念。無論在設計思路、設計方案、模塊創建等方式上都形成了統一的改進方式，利用計算機技術對信息進行有效處理，不僅簡化了傳統的業務流程，還要建立標準化的使用模型，在現代化系統中，不僅能使企業根據模型對管理流程進行全方位處理，還能完善不規范的運作模式。不僅表現了工作環節的簡化形式，工作環境的規范性，還能促進工作流程再造，實現有效、合理的管理模式。

（二）控制、監督以及分析的區別。ERP系統的采購管理與傳統的采購管理模式體現的區別主要表現為控制、監督與分析，其中分別在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要對庫存進行控制，傳統的采購行為也按照一定的庫存量進行采購，但由于物資品種的廣泛性，采購人員根本無法完成任務。而且，由于在采購期間，采購數量大會獲得一定的價格折扣，采購人員在實際采購期間，只是根據自己的經驗進行采購。但隨著ERP系統的出現，每個采購物種都會在庫存量中設定好，系統能自動、綜合性地為采購人員提供數據參考，不僅提高了采購人員的工作效率，還降低了資金的占用形式，從而實現對業務的監督與控制。其二，事中實現的監督現象，主要在采購過程實施期間，ERP系統的采購管理能夠將企業整個采購過程進行規范、標準操作，然后將已經采購的信息、價格以及數據等消息直觀展示，以保證采購活動處理期間的全方位監督與控制，并促進采購過程的陽光化實施。其三，事后分析，ERP系統的采購管理與傳統的采購管理相比，它所有的數據管理只需要一次性錄用就能實現信息的全部共享，不僅能保證數據信息的一致性，還能發揮真實性以及及時性特點。

（三）較強的業務性。傳統的采購管理實現采購信息比較難，采購的數據資料以及業務人員的變動現象都會不斷流失。而ERP系統的采購管理能對相關信息隨時查詢，對新的業務人員也能隨時接手，從而減少人員因素的業務操作現象。

（四）供應商的伙伴關系。傳統的采購管理在交易過程中只重視供應商的價格比較，根據多個供應商之間的競爭，選擇價格比較低的供應商作為合作伙伴。而ERP系統的采購管理體現的是一種拉動模式，主要從一般的戰略關系轉變為戰略性合作伙伴。

（五）物流與資金管理的分離。采購資金的總體預算以及財務付款發揮的職能都能在財務管理中完成，主要根據資金物流管理的實際思路，抑制不規范的采購行為。

（六）全方位的監督與控制。全方位的監督與控制，主要執行的是陽光采購模式。ERP系統的采購管理與傳統的采購管理相比，它是在監督與控制過程中完成的，不僅能實現規范的、標準的陽光采購行為，還能防止腐敗現象的持續增長。

四、總結

ERP系統管理模式是現代企業管理中的主要方式，它不僅能整合企業的管理理念，更新企業管理的業務流程，還能優化企業內部資源配置，實現企業業務處理的系統化、規范化。

【參考文獻】

[1]李江.基于ERP系統的采購管理與傳統采購管理的對比[J].中國商貿，2013（28）：177-177，178.

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2．關于軌道交通運營物流采購對象分析

關于軌道交通運營物流采購，是以車輛、車站、各交通系統為體系，以形成運營活動的采購活動。在軌道運營物流的背景下，關于車連運行系統、客服系統，以及保障系統，是軌道運營的三大系統，對于構建完善的運營物流管理，加速現代物流體系構建，起到重要的作用。

2．1關于車連運行系統

車輛運行系統時軌道運營物流的基礎，其主要關于車輛、線路、控制中心等，為軌道運營提供強大的運輸能力。現代企業的生產經營，具有節奏快、產品流通多元化的特點，構建強大的運輸體系，是實現有效的軌道運營物流采購的基礎。同時，在電子科技時代，車輛運行系統逐漸由電子系統、信號系統等，現代信息系統而構成，這對于發展現代化的軌道運營物流，具有實質性的意義。

2．2關于客服系統

企業的軌道運營物流中，關于客服系統的構建，是保障物流質量的重要內容。該系統主要由車站服務、消防、檢票、車站照明等，是運營物流的重要內容。同時，運營物流的客服內容繁而細，這就要求系統構建的全面性，對于物流運營中的各服務分支，以形成系統化的客服體系。

2．3關于采購保障體系

保障體系是運營物流采購管理的重要內容，也是對于物流管理質量，直接構成影響的重要因素。保障體系主要由設備性能維護、設備的檢修等構成，是運營物流正常運行的基礎。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運行系統、客服系統的運行，也就是說，保障系統是三大系統的基礎系統，具有重要的作用，保障著三大系統的有序運行。上述三大系統是運營物流采購服務的主要內容。

2．4供應鏈背景下的軌道交通運營物流采購

我國物流起步比較晚，在物流體系和機制中，還存在諸多的不足之處，尤其是關于軌道交通運營物流結構的不完善，嚴重影響著物流采購的有效進行。同時，軌道交通運營物流采購環節也存在問題，關于成本管理、采購流程設計、采購理念的形成上，還存在明顯的不足。

2．4．1關于軌道交通運營采購供應鏈結構

軌道交通運營采購鏈中，主要以城市物流采購為主。運營的物資種類集中于各辦公品、原材料等成型產品的運營，這類運營產品的替代性強，市場廣泛，因而采購鏈的渠道資源比較豐富和穩定。而對于車輛、供電、有限物資等，其專業性強，市場的局限影響著運營的進程。并且，該類物資的采購成本高，比較難以控制，不利于采購活動的全面開展。因此，當前的軌道交通運營采購結構，其物資結構還是以前者物資源為主，在規模上還相對欠缺。在實際運營的軌道交通物流線中，其采購的生產商主要由國外和國內構成。在很大程度上，我國的軌道運營技術相對滯后，與國外的運營技術相比，還存在諸多的不足。我國的軌道運營采購體系，在電力系統、信號系統等方面，其技術都是引進于國外，尤其是對于信號系統的引進，加劇了軌道交通運營體系的成本。

2．4．2軌道交通運營采購中存在的問題

采購資金流相對較低，對供應商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內外的車輛供應商缺乏有效的競爭力，尤其是在價格和服務方面，談判的空間逐漸縮水。在運營物流體系的不斷發展中，對于物流合同的維護，強化了各交通系統的供應商管理，而對國外的供應商，又沒有強大的資金吸引，導致采購全球鏈的開展，需要基于較高的成本輸出。采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運營物流的進程中，主要由企業的采購部門，對采購的規劃、采購問題分析，進行綜合管理。在運營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在采購招標的過程中，關于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關部門的有效管理，以至于中小企業成為了主流運營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發展的不均衡問題，不利于企業采購成本的控制。采購理念不成熟，注重采購環節，忽視采購服務。局限在小范圍低服務質量的采購。在專業物資的采購中，缺乏規模性，很大程度上還停留于傳統物資的運營，這樣非常不利于軌道交通運營物流采購體系的構建。

3．供應鏈背景下的軌道交通運營物流采購管理的優化舉措

關于軌道交通運營物流管理的優化，是解決采購系統的有效途徑。在對于管理的優化工作中，在于采購理念的更新、各供應商的管理，以及強化供應鏈上各部門的合作力度。其中，關于各供應商的管理，是優化采購管理的基礎內容。

3．1關于采購理念的更新

我國軌道交通運營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，基于供應鏈管理理念下的采購管理理念是更新工作的重點。構建新的采購模式，不再局限在傳統采購，局部采購，而是采用新的采購方式，甚至是全球采購來采購到更物美價廉的物資，降低成本，提高采購產品質量，來完善采購體系3．2關于各供應商管理

3．2．1構建多元化的供應網絡

基于傳統的供應模式，已無法滿足于戰略合作的需求。因而構建多元化的供應網絡，對供應鏈中的資源進行優化配置。而且，軌道交通運營企業，需要基于實際的情況，合理地選擇供應商，以形成相對穩定的供應網絡。

3．2．2關于供應商的績效管理

供應商的工作效率直接影響著整個供應鏈的有序運行。因而，建立完善的績效體制，以提高供應商的積極性，這樣便于提高采購管理的執行力度。基于完善的績效體制，對于供應商的行為進行規范，進化物流供應鏈的運行環境，提高軌道交通運營物流采購的質量。同時，供應商的產品質量對于管理工作至關重要，要強化關于質量績效體制的構建，以提高產品供應的穩定和高效性。

3．3強化供應網絡的戰略合作

3．3．1構建“無縫”的合作機制

關于構建“無縫”的合作機制，是豐富供應商與采購方關系的重要途徑。在合作機制的構建中，要做好前期規劃和建設中的配合工作，為后期運營工作，建立信譽高的合作環境。

3．3．2強化規劃與協調力度

我國當前的軌道交通運營技術，很大程度上依賴于國外技術，因而強化規劃和協調力度，敦促好各部門的工作開展，尤其是各部門的協調工作，是發展多元化物流體系的關鍵。同時，物流采購渠道的管理，尤其是關于專業物流資源的信息收集，對于實現全面的物流鏈，起到重要的作用，這也是今后，關于軌道交通運營物流采購管理的核心工作。

3．3．3規范規劃建設，尤其是關于各線路的標準化

關于各線路規劃建設的標準化，便于物流采購管理工作的全面開展。而且，強化各線路的標準化建設，對于可以有效地降低采購成本的輸出。同時，各線路的規格進行標準化，強化設備系統的共享性，以形成采購的規模性。

篇（10）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.088

[中圖分類號]F274;F426.61 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0-02

1 電力企業采購知識管理的研究現狀分析

電力公司作為典型的知識型管理企業，其在采購過程中積累的各種文檔、經驗，是一筆寶貴的財富。本文在對典型企業知識管理成功經驗進行研究的基礎上，結合電力企業采購業務實際，對其知識管理現狀進行調研，從而發現知識管理主要存在以下問題：文檔沒有集中統一的存儲平臺，文檔分類方式有待完善，文檔共享性有待提高，文檔版本管理混亂;原始文檔修改后仍有人在使用舊文檔，且版本修改的時間及操作人等操作記錄不完整;文檔查詢方式比較機械，文檔檢索效率有待進一步提高。

針對知識管理現狀及存在的問題，本文按“隱性知識顯性化、顯性知識標準化”的思路，對采購過程中產生的各種知識進行系統梳理，并對相關知識進行標準化處理，同時，基于物資公司對采購過程知識管理信息系統的需求，開發采購過程知識標準化智能管理信息系統，運用信息化技術實現采購過程知識的標準化、智能化管理，有效提高招標采購全過程效率效益，規范采購過程，增加公司的無形資產。

2 開展采購知識管理的必要性

2.1 提升企業發展競爭力的必然趨勢

知識管理是一種管理思想和方法，主要被用來指導企業的信息處理和知識的生產與應用，并指導相應的系統開發和技術平臺搭建工作，從而能夠改進和提高個人、團隊和組織的創新能力、反應能力和技能素質。21世紀是知識經濟的時代，知識業已成為推動企業提升核心競爭力的源泉，是企業存續、健康發展的關鍵因素。研究構建企業的知識管理體系，增強知識管理能力，已成為企業在經營管理過程中的一項重要任務。這是公司開展知識管理的外在要求。公司依托國網統一部署的內部管理信息系統，招投標管理統一在ECP平臺操作，提供了完善的員工交流與協同工作環境，客觀上為公司實施知識管理創造了內在條件。在內外因素的共同影響下，企業開展知識管理是其提高企業管理水平、創造更高效益的必然趨勢。

2.2 改善公司采購管理現狀的必要條件

近年來，電力企業深入推進物力集約化管理，變革組織構架、優化業務流程，打造集中規范的一體化采購平臺，構建統一協同的供應保障體系，物資管理實現了從松散單一到集中統一的轉變，規模效益和保障能力顯著增強。實施物力集約化精益管理，需要我們科學優化業務流程，創新改進工作方法，將各項業務的各個環節做精做細，尤其是要做到采購精益化，提升采購過程標準化、信息化支撐能力，鞏固兩級集中采購成果，規范采購實施程序，強化采購結果的可追溯性，提高采購綜合效益。

物資供應公司作為江蘇省電力公司的招標機構，肩負著江蘇電力每年高達幾百億的物資及服務的采購工作，涉及招標準備、發標、開評標、定標和專家庫、檔案管理等一系列事宜，是江蘇省電力公司精益化采購的具體落實單位。從采購過程的運作特征來看，相關員工都是典型的知識專家，他們所使用的知識是在長期從事采購事宜過程中的經驗積累，自我思考及與企業外部相關人員的交往中所積聚的隱性知識。知識型員工的知識和經驗，對采購過程的高效率和高質量運作至關重要，這就對這部分員工及他們的知識管理提出了更高要求。對知識的管理是否得當，直接關乎到采購工作的運轉效率甚至是公司發展目標的實現。

構建采購過程標準化管理體系是采購過程知識管理的關鍵性任務，是改善公司采購管理現狀、提高采購管理效率效益、提升企業管理水平的必由之路。

3 采購知識管理內涵

知識管理大師達文波特認為，知識管理的關鍵涵義是“通過特定的信息技術，創造一種環境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內部和外部的知識信息”。目前，理論界和工業界對知識管理作為一種創新模式，其重要性已經形成共識，眾多企業開始實施知識管理項目，建立自己的知識管理系統，實現從知識沉淀、知識發掘、知識導出、知識固化、知識共享、知識傳播、知識默化以及知識優化的閉環知識管理。

3.1 構建采購知識標準制度

3.1.1 規范采購管理文件匯編制度

對物資供應公司成立以來上級部門公開頒布的及本公司的所有采購管理方面的制度規范性文件進行整理匯編，包括國網采購管理通用制度、國網公司發文通知、國網物資部指導意見、省公司發文等，以及公司領導重要講話、診斷報告、調研結果、工作方案等，規范化管理采購相關文件的匯編工作。

3.1.2 采購程序性文件標準化

依照公司現有的招標采購流程，從招標準備、發標、開標、評標（授標）、定標、合同簽訂、歸檔管理等環節入手，對在采購過程中產生的程序性采購文檔進行梳理;根據實地開展調研、溝通和確認，對其中部分文檔進行固化處理，并對部分文檔設計、定制通用化的模板，從而實現采購文檔標準化。

以評標環節為例，通過溝通確認后，對其中涉及的技術評標要點、商務評標要點、評標小結、預評分表、標前澄清函、不良行為處理意見、供應商履約評價、招標文件等文件設計、定制通用化模板，從而將標準化的文檔應用于不同物資招標采購中，有效提高招標工作效率。

3.2 構建采購文檔智能化管理系統

在將采購過程文件標準化后，通過開發智能化管理系統，實現眾多標準化文檔的有序管理，實現從文檔的創建、修改、存儲、分享、版本管理、訪問權限控制、文檔查詢、反復使用到文檔的退役整個生命周期的全程管理（見圖1）。

圖1 文檔的全程管理

基于文檔生命周期全程管理理論，分析研究采購文檔智能化管理系統需求，對采購標準化文檔進行分類存儲，實現采購文檔智能化管理。具體地，采購文檔智能化管理系統主要應具備以下幾方面的功能。

（1）文檔創建與修改?？赏ㄟ^新建文檔、上傳文檔、文檔掃描導入3種形式實現文檔創建，并能在線編輯，同時內置常用的文件模板，根據需要調用模板創建文件。

（2）集中存儲及合理分類。構建公司文件的集中存儲平臺，并根據實際業務需求進行文檔分類，同時與天源招標系統、國網ECP系統實時對接，實現文檔的同步調用。

（3）分享功能。與內網辦公系統無縫對接，讓員工在工作中能隨時分享好的工作方法或經驗，在全公司內形成良好的共同學習機制。

（4）版本控制。保證文檔修改后，自動升級為最新版本，且支持對各版本的跟蹤、查找、對比、重用處理。同時支持版本號管理，可查看操作人、IP、日志、時間等信息，避免不同版本文件的混淆。

（5）文檔審計。完善的系統日志和審計記錄，自動記錄用戶對文檔的所有相關操作及操作時間，使得出現問題后有據可尋。

（6）查詢管理。知識智能匹配，快速定位，實現對系統中各類文檔的高效查詢。

（7）權限管理。設置合理的文檔操作權限，用戶只有被授予正確權限才能獲取和處理相應的文檔資料?？刂频矫總€文檔對象的所有操作，如閱讀、拷貝、打印、分發、查看、編輯、截屏等。

3.3 完善采購知識管理體系

通過對采購知識標準制度以及采購文檔智能化管理系統的制定與構建，完善采購知識管理體系，使采購流程管理標準化與制度化。

4 采購知識管理研究效果

采購知識管理體系建成實施后，公司提高了招標采購全過程工作效率、規范了公司采購過程以及增加了公司的無形資產。通過采購流程標準化、程序性文件格式化等手段，減少了采購人員的工作量，提高了工作效率;本文以知識管理為核心，以信息化為手段，固化采購實施流程，盡量減少人為可控節點，提高了采購全過程的規范性;知識管理支持并激發了公司內部員工、專家以及領導的知識、經驗的友好交流與最大挖掘，實現個人及群體所創造的知識資產的復用與共享，達到創建知識庫的目的。

5 結 語

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中圖分類號：TM623 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）20-0143-02

由于核電設備采購專業化、職業化、規范化的迫切需要，構建系統設備采購管理體系的條件也日漸成熟。為確保組織能力得到長期、穩定和持續發展。使其成為設備采購的協同工作平臺、數據中心平臺、規范化業務平臺、知識管理平臺和組織發展平臺。文章主要針對研發的設備采購管理體系基礎平臺展開討論。

1 設備采購管理體系平臺介紹

設備采購基礎平臺主要包括市場管理、成本管理、進度管理、工作規范、業務標準化、學習園地、檔案管理和日常管理業務模塊和權限管理、我的工作臺兩個管理模塊，這些共同構建了一個完整的業務與組織發展的設備采購管理體系承載平臺。各模塊的主要功能介紹如下：

1.1 市場管理模塊

根據核電設備采購需求的整體市場管理需要和日常業務管理要求，完成了市場管理信息模塊需求分析，采購包技術信息數據庫、采購動態數據庫、內外市場信息數據庫、價格數據庫、供應商資源數據庫、市場規劃管理數據庫、通用市場數據庫的開發，并將之前設備采購的信息的整理錄入，各專業采購組依托平臺開展日常管理工作。平臺投用后，實現采購包的市場信息全范圍、全過程、全尺度的有效管理，實現實時有效動態掌控，為日常采購和管理決策提供強有力支持。

1.2 成本管理模塊

以中國廣核集團工程有限公司的CPR1000核電機型的設備采購價格為基礎，結合設備特點和未來戰略發展需要，構建了內部采購價格庫、外部市場價格信息庫、通用市場價格數據庫和價格分析模型庫。建立了多角度、全范圍的成本管理平臺。有效實現了全進度、全過程的成本控制與管理，對后續設備成本管理精確化和成本管理能力的提升意義重大。

1.3 進度管理模塊

進度管理采用采購任務與技術規范書出版時間及項目采購進度聯動，同時對采購過程的關鍵節點進行控制，如采購任務的啟動提示、上游技術規格書的出版跟蹤、采購過程中間控制點的預警及延誤原因記錄。通過平臺實現系統自動提醒，提高了進度管理的精確性和主動性，使管理層能隨時掌握業務動態。

1.4 工作規范模塊

與采購相關的所有程序與標準化文件如采購制度、工作導則、標準化來往文件、標準化過程報告、標準化招標文件、標準化合同文本等統一歸集在工作規范。每個員工都可通過這個標準化工作的載體，明確了解公司采購制度與程序，工作標準與導則，清晰業務步驟和規范。

1.5 業務標準化模塊

建立標準化文本循環體系，包括業務特征庫、合同子庫、經驗反饋庫，三庫聯動，實現合同文本形成，使用、反饋、改進的有效閉合循環管理，使合同文本的持續改進有章法、有依據、有載體。

1.6 學習園地模塊

平臺要求強制共享工作經驗和知識，每個采購負責人必須上傳采購過程中的工作經驗，如采購總結、出差總結、技術培訓總結、工廠調研情況等資料。學習園地面向全采購分部開放，每個員工都可通過平臺獲取這些信息以改進自己的工作，從而實現整個采購團隊能力的有效

提升。

1.7 檔案管理模塊

采購過程文件、報告等檔案是每一階段采購環節的工作成果，對檔案進行有效管理即可實現對采購過程有效控制。平臺的檔案管理模塊，對采購過程中產生的所有文件包括技術規格書、采購策劃、資格審查、評標辦法、評標報告、招標文件、投標文件、合同移交等共47類文件在采購階段推進的同時進行歸集。使采購過程記錄清晰、采購監督有據可查，也為組織保留了標準化卷宗資料。

1.8 日常管理模塊

通過對日常業務需求研究，構建接口協調、對外經營、會議紀要、內業控制如工作周報、任務督辦、出差管理幾方面為主體的日常管理架構，建立了完成采購業務日常管理途徑。各專業組可依托平臺開展日常采購工作。其中，工作周報功能可清晰記錄每個采購任務的全采購周期進展及提請關注事宜，管理層可隨時對可能的風險點通過平臺下達指令，處理結果也將通過平臺反饋給管理層；對于特別重要事宜，管理層還可下達督辦任務，平臺也將對督辦過程進展和完成情況進行有效跟蹤。平臺投用后，將實現日常內部業務與外部需求的無縫銜接，可更有效支持工程項目管理。

1.9 權限管理模塊

采購信息在任何一個公司都屬于核心商業機秘，采購體系的建成則意味著信息更集成，抓取更容易，因此必須要控制好平臺的信息開放面。權限管理則可有效解決此問題，平臺通過授權管理，可清晰、完整記錄查閱平臺的使用者，因此可有效監督使用者合理的使用。

2 設備采購管理體系平臺應用

2.1 建立系統的工作管控平臺，全面提升公司管理效率

以“我的工作臺”為操作界面，通過8個模塊與“我的工作臺”聯動，可共同完成對每個采購任務全周期監控，業務監控常態化、自動化。從而使采購基礎平臺成為一個完整的體系性工作管控平臺，它全面改變了傳統的靠人來管理和督促。管理層可從之前疲于被動充當救火員而解脫出來，從而有充足的精力來進行整體謀劃。

平臺工作節點的設置則可強制采購人員和基層管理者要對設備采購全周期進行謀劃，包括前期采購謀劃、市場規劃、成本分析、進度控制、過程控制和經驗反饋管理，實現對采購業務的全范圍、全過程管理，管理實現集

約化。

采購過程中，可不斷積累各項數據，全面實現采購相關信息統計自動化，使管理者可集中管理和使用，充分利用數據進行分析和決策，大幅提升工作效率。

2.2 搭建完整的信息積累與共享平臺，促進公司學習型組織建設

采購基礎平臺不僅服務于日常采購業務，同時它還具有一個強大的功能，即通過平臺系統建立了市場、成本、文件、標準化文本、工作規范、總結與反饋等完整的基礎信息數據庫，對歷史數據和工作成果實現了持續積累和有效共享。缺乏經驗的采購人員或新管理者都可利用此平臺來快速補充業務能力，大幅改善了學習條件和工作環境，促進了學習型組織的建設，從根本上改變了采購結果的好壞高度依賴個人的技能和經驗的被動局面。

2.3 建立組織能力發展載體，實現組織與個人能力的相互提升