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中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A

政府工程采購簡述

（一）政府工程采購含義

政府采購是一種公共采購行為，采購主體為政府以及其所屬機構，其最終目的是促進經濟發展，為社會提供更好的經濟服務。而近年來，隨著城市化快速推進，工程性采購在政府采購中所占的份額穩步增加，重要性日益突出。引用《政府采購法》規定：“工程，是指建設工程，包括建筑物和構筑物的新建、改建、擴建、裝修、拆除、修繕等。”本文給政府工程性采購下的定義為：涉及工程項目的政府采購行為，包括工程勘察采購、工程設計采購、建筑施工采購、工程物料采購等具體采購活動。

（二）政府工程采購特點

政府工程采購作為政府采購的重要部分，在具有政府采購政策性、強制性、非營利性等特征的同時又表現出其大型建筑工程項目的獨特性質：

1、政府工程采購地域性性強

政府工程采購項目通常是固定建造或安裝在一定固定區域基礎之上，受到所在固定區域的社會環節、氣候條件、經濟發展狀況的影響和制約，具有很強的地域性特點，很難隨意改變所在位置。

2、政府工程采購環節復雜性

現代政府采購環節是非常復雜的，具體表現在采購風險大，采購周期長，所涉及的專業技術知識繁雜，工程工藝要求高，而且采購環節所涉及的人員很多，具體包括業主，施工方，開發商，監理等，這增加了人員管理的難度，另一方面工程采購所涉及的政府部門眾多，組織協調難度大，而且采購過程還要受到氣象、地質等不可抗力制約，采購風險巨大。

3、政府工程采購資金流量大

政府工程采購一般是政府實現宏觀經濟發展目標、保障社會服務質量和維護公共利益的的重要手段，因此多為基本建設項目，而這些基建項目一般涉及面廣，項目規模大，所涉及的資金數額巨大，某些大型項目價值甚至可達數十億元，而且隨著近年來投資規模的遞增，數額還會繼續增大。

4、政府工程采購內容綜合性

工程采購較之一般性采購綜合性更突出，政府工程采購涵蓋了工程項目各個方面，從工程項目的勘察設計到施工監理，政府工程采購不僅僅是單獨意義上的貨物采購或者服務采購，而是涵蓋了實體貨物和服務的綜合性采購，這種綜合性在決定其采購方法的多樣性的同時也在一定程度上決定了工程采購的難度。

二、政府工程采購管理現狀分析

我國當前正處在全面推進城鎮化建設的關鍵時期，政府采購工作是推進這一偉大進程的強力推手，而政府工程采購又是其中最為關鍵的部分，但我國政府采購起步較晚，政府工程采購經驗更少，尚處于“摸著石頭過河”的階段，雖然近年來工程采購數額在快速增長，但是在實際工作中還存在很多問題，急需解決：

（一）市場化程度不足

政府工程采購所依賴的市場競爭機制尚未完善，在政企尚未完全分離的情況下，政府工程采購還存在著不同程度上的歧視問題，具體表現為三點：

1、企業性質歧視。在市政、水利、交通、銀行等工程市場，各行政主管部門都擁有相關的下屬公司，對所屬部門管轄范圍之內的工程進行包攬，政企不分，這就導致政府工程采購管理難度加大。

2、地域歧視。進入市場進行招標的項目，局限于行業資質管理規定，在工程所在地域范圍內，參與招標的企業數量很少，甚至于很多外地企業，由于類似“當地主管部門登記未完全”等理由被取消資格，這就大大降低了工程項目招投標的成效。

3、潛在投標人歧視。潛在投標人是指在知悉相關招標條件和要求的情況下，有可能參與競標的企業，這些企業有很大的可能去參與競標，甚至成為中標者。但是在政府工程采購活動中潛在投標人往往因對工程采購項目的發展情況、存在的問題了解不足而遭到排斥，影響政府采購的公正性。

（二）溝通協調難

工程采購過程十分復雜，所涉及的政府部門繁多，牽動多方利益。政府招投標部門在推進政府工程采購的過程中需要和眾多單位、企業溝通協調以確保工程采購順利，但是目前溝通協調難是困擾招投標部門的重大問題，溝通協調難主要表現在以下兩點

1、和建設業主自檢溝通難。目前政府工程采購的建設業主大部分都是政府下屬公司或者直接為行政事業單位，這些單位責任和成本控制意識都比較差，往往考慮不到地方財政的承受能力，和建設工程的實際成本而去過高要求設計隊伍，監理隊伍，施工隊伍都具有很強實力，甚至持有抵制政府招投標管理部門的監督管理，給政府工程采購造成一定困擾。

2、與各行政部門溝通難。不少地方政府部門能夠認識到基建工程開展政府工程采購是促進經濟發展和保證群眾利益的舉措，是法制化和市場化趨勢的要求，但是本質上仍然從維穩的角度出發去看待工程采購，認為不宜過多、過早的改動現有的利益格局而是一味等待時機成熟，這讓政府工程采購的拓寬覆蓋范圍難以快速實現。

(三)合同監管機制不健全

由于我國政府工程采購目前還處在發展階段，一些相關的配套制度還不完善，工程采購監督管理難度大。一方面，監督制度不完善，部分單位在工程采購合同執行階段不達標，有的單位在未經審批情況下隨意增加工程項目，增加工程資金額，有的單位在工程驗收時不按照采購合同嚴格把關，甚至有單位隱瞞部分項目不報，在項目上馬后又提出合同之外的無理要求。另一方面，監督主體力不從心，政府采購部門理應是采購合同實施的監督者，但是由于專業人才普遍性缺乏，工程監督工作涉及知識面廣，內容復雜，僅靠政府采購部門很難實現有效監督。

三、關于加強政府采購管理的對策

健全和規范市場競爭機制

鑒于我國目前政府采購市場化不足的現狀，健全和規范市場競爭機制尤為重要，這也是市場經濟大發展的要求，而促進工程采購中的市場化不僅要加強采購相關法律制度建設、加大宣傳力度，還應加強對工程采購招投標機構的監督管理。為了有效防止政府工程采購中的行業保護、地域保護、潛在投標人歧視等壟斷行為發生，政府相關監督部門必須加大管理力度，及時合理公布采購信息，對競標單位一視同仁，真正做到公平高效。

加強政府工程采購信息化建設

加強政府工程采購信息化建設是增加透明性，公平性的必然要求。推進采購信息化建設要堅持以完善管理，透明交易，規范流程，安全網絡為基本目標，加大力度建設電子化政府工程采購平臺，逐步實現政府工程采購全流程電子化操作，這樣交互式的業務處理，會最大限度提高采購效率。

加強采購人才隊伍建設

工程采購涉及知識面廣，專業性強，各部門應大力加強組織領導，緊抓采購人才隊伍建設，推進工程采購工作專業化發展，加強工程采購人員的專業知識教育，加強采購人員的法制教育，廉政教育和技能培訓，要敢于啟用具有工程，建筑，采購方面專業知識的人才。采購部門建立內部考核制度，形成“優勝劣汰，能者為之”的健康機制，提高工程采購管理的專業化水平

推進工程采購法制化進程

社會經濟發展以及依法治國方針要求大力推進政府工程采購法制化。依法采購必須堅持“公平、公開、公正”的基本原則，在此基礎上進一步拓寬政府工程采購范圍和規模，大力促進工程采購目錄的充實完善，擴大政府工程采購實施范圍。

1、地區政府可以聯系地方經濟發展規劃，將適合管理的國家機關，事業單位財政性工程采購都納入政府統一采購的范圍內。各級政府部門應依法執行采購法律制度規定的操作程序和標準，依法合理簽訂、旅行項目合同，認真按照合同驗收和支付；依法理清采購權，將法定集中采購的項目委托政府招投標部門進行采購，對部門自主采購的項目進行依法采購；對于達到公開招標條件的工程項目，未經批準不得采取其他方式采購，并依法及時公開招投標信息。只有依法進行工程采購才能保證采購質量，真正達到推動經濟發展，維護人民群眾利益的目的。

2、嚴格法律約束，嚴肅查處違法違規行為。各級財政和審計部門要大力加強政府工程采購方面的監督工作，嚴格依法追究違法違規行為。各部門相互協調，完善工程采購監督管理機制，制定工程采購評審細則，明確評審違規處罰辦法，嚴肅處理工程評審工作中的敷衍和共謀行為。

3、各部門主要領導應該善于轉變思想，以人民利益為重，帶頭落實采購政策法規，敢于將本地區本部門的采購活動依法委托于政府采購管理部門統一采購，要敢于將本部門自主進行的工程采購置于審計、紀檢和人民群眾的監督之下，要勇于促進工程采購全過程監督，提高工程采購的公正性和透明度，杜絕暗箱操作，從源頭上杜絕采購腐敗。

結束語 ：歷史證明，事業成敗的關鍵是人。實際工作中，采購人員要堅守法制和道德陣地，堅守職業操守，時時刻刻將國家和人民的利益放在首位，不斷學習專業知識，提升自我，提高工作效率。政府相關部門要積極配合工程采購工作的開展，不斷提高工程采購的市場化，法制化程度，只有這樣政府工程采購管理效率才會不斷提高。

參考文獻

1. 馬海濤等編著．政府采購管理．經濟科學出版社．2003年

2. 張瑩．國際政府采購規則的比較與集釋．中國招標．2006年第6期

3．尹貽林等．政府工程采購管理模式研究．南開大學出版社，2002年

4. 郝建新，尹貽林．美國政府工程采購管理研究．技術經濟與管理研究，2003年

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引言

建筑材料是建筑施工中消耗最大，是建筑施工管理的重要組成部分和重要環節。在建筑施工中，管理好建筑材料，建筑工程質量就有了充分保障，建設成本也會極大降低。如今建筑市場競爭日趨激烈，如何有效加強預警、規范和轉移風險，已經成為擺在建筑企業面前的一個重要課題。因此，搞好建筑材料的核算與管理能夠有助于加快施工進度、保證施工質量、降低施工成本、提高經濟效益[1]。

1、建筑材料核算管理概述

建筑材料核算與管理的主要目的，就是采取行之有效的方法，以質優價低的建筑材料滿足施工需要，并在過程中控制材料的質量和數量，把工程材料成本控制在最低。建筑材料核算就是把所產生的費用分類歸集、匯總、核算，計算出建筑費用發生總額和分別計算出每項的實際費用。其基本任務是及時準確的核算出實際總成本和單位成本，提供正確的成本數據，為企業經營決策提供科學依據，并借以考核成本計劃執行情況，綜合反映企業的生產經營管理水平。

在會計核算中材料的核算是一項重要內容。進行建筑材料核算，應當準確計算原材料購入成本，促使企業努力降低材料成本；準確掌握材料的使用和保管情況，促進企業降低材料物耗；準確掌握材料資金的占用情況，促進企業提高資金的使用效果。

2、建筑材料核算管理的重要性

建筑材料是建筑企業生產過程中的勞動消耗對象。在施工建設過程中被用來構建成建筑實體。材料每經過一個施工周期，就要被大量消耗掉。同時，其價值也隨之轉移到建筑工程價值中去，建筑企業的材料，其品名種類多達上千種，其價值要占資產總量的六成以上，材料耗費更是生產成本的主要內容。因此，建筑材料核算與管理的好壞，對生產成本的高低，資金周轉的快慢，現金流量的盈虧，經濟效益的好壞，都有著重要意義[2]。

2.1 加強建筑材料核算管理是外部環境所需

企業的外部環境，主要包括政策環境、科技環境和市場環境。當今市場環境競爭日趨激烈，市場中存在著許多經營規模、經營方式和管理水平相近的企業，如果不能有效對建筑材料做好核算管理，造成材料閑置或者過度消耗，必將會加大企業生產資金的大量占用，會降低企業對不可預計的風險發生時的抵擋力和應變力，導致在激烈的市場競爭中，降低企業綜合實力和競爭力。

2.2 加強建筑材料核算管理是企業發展之要

和國外成熟的市場經濟運作方式相比，我們從計劃經濟過渡到市場經濟時間較短，大多數建筑企業材料核算工作沒有系統開展，主要是由于企業前期粗放運作模式造成的。現在行業發展已步入成熟期，企業發展的戰略重點由粗放管理轉向集約化管理，向精細化管理要經濟效益、要企業競爭力。經濟界提出了戰略成本管理的概念，美國會計界兩位著名的學者庫珀和斯拉莫特認為：“戰略成本管理是企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置的目的[3]。”而成本核算就是建筑企業戰略成本管理的重要一環，建筑材料核算管理則是建筑企業成本核算的重要內容。

2.3加強建筑材料核算管理是節財降耗保證

正確組織建筑材料核算管理，是管好、用好流動資金的重要環節。流動資金占用情況反映著企業生產經營狀況。要改進企業管理工作，提高資金利用效果，就要減少流動資金的占用，使有限的資金更順暢高效地流動，以實現最大利潤。在建筑企業里，儲備資金在全部流動資金中往往占有較大的比重，管好用好流動資金起著更重要作用。加強資金管理的落腳點是建筑材料管理，在建筑材料的采購、保管和使用等各個環節上加強管理，實行嚴格核算，才能壓縮庫存材料的儲備量，從而減少儲備資金的占用，節約流動資金的使用。同時，材料費用也是產品成本的重要組成部分。在建筑企業，建筑材料費用在建筑總成本中能占到六成左右。在這種情況下，合理節約地使用材料對于降低產品成本有著舉足輕重的作用。從成本的角度來說，隨著各種科技新建材不斷推出，人員工資費用和機械費用在總成本中所占的比重將會下降，而各種建筑材料物資消耗的費用，占總成本中比重將會提高。因此，加強建筑材料核算管理是建筑企業節財降耗的重要保證。

3、建筑材料核算管理的有效措施

3.1 建立健全建筑材料核算管理制度

制度是一項工作能夠順利有序進行的重要保障。建立健全建筑材料核算管理制度，就是要根據國家關于建材采購和使用方面的相關規定，制定材料工作的計劃、采購、保管、使用等辦法、程序，用完善的規章制度促進核算管理工作更快更有效的完成，使建筑材料核算管理工作實現規范化。要成立一個專門的材料采購管理部門，配備相應具有較高業務能力和良好道德操守的專職人員，負責材料核算管理各環節工作。要實行嚴格計量制度，做好材料核算管理工作的最基礎工作，統一計量單位和標準。要建立起各環節檔案制度，落實定期查檔查賬，保證核算的真實準確。

3.2 做好建筑材料的環節管理

建筑材料環節管理就是要做好材料計劃、采購、保管、使用環節的管理。首先要把好材料計劃關，根據施工生產對材料供應的要求及市場情況編制各類計劃，及時準確掌握建材市場供求信息，做好建材市場的預測分析，掌握近段時期的供求變化和發展趨勢，編制工程材料總計劃、季度計劃和月度計劃，能夠避免材料采購中的盲目性，有利于降低材料采購成本[4]；其次要把好材料采購關，隨著現代物流的快速發展，建筑材料采購渠道也越來越廣，采購環節就是要合理地確定采購時機，選擇質優價低的材料保障工程需要，因此采購前要根據對市場的分析研判，編制供應商名冊[5]，采用公開招標的方法，按照采購計劃和工程進度合理確定采購時間、品種、批次、數量等，要減少資金的占用，減少材料的囤積。第三要把好材料保管關，工程所需的材料品種多、數量大，因此更要重視材料保管環節，對接收的材料品種、質量、數量要認真核查，防止劣質材料入場，按照材料保管要求和工程進度保障供應，并對材料收發做好各類登統計。最后是把好材料使用關，根據任務量科學計算出所需建筑材料數量實行限額領料[6]，按施工進度合理地發放材料，為增強各個施工班組節約意識，建立節超節余獎勵機制，同時要對工程超用的材料要進行認真的復核。

3.3 加強建筑材料的成本核算

占工程造價六成的建筑材料費用，如何對其進行核算管理，需要引起高度重視。材料核算管理包含兩方面內容，材料價格管理和材料用量管理，應通過控制價差和降低物耗來實現降低建筑材料費用成本。材料成本核算時應采用按實際成本計價核算和按照計劃成本計價核算相結合的算法[7]，對有預算價格予以調差的大宗材料采取此案去按計劃成本計價核算，對沒有預算價格不予調差的零星材料采取按實際成本計價核算，有效地保證了材料核算乃至成本核算的真實性和準確性[8][9]。

4、結束語

建筑材料質量是工程質量的基礎，而建筑材料成本管理是企業創造利潤的重要手段。加強建筑材料的核算與管理，對提高物資管理水平，加快資金周轉，降低建筑成本，增加企業經濟效益等都有著十分重要的意義。

參考文獻：

[1]劉玉聯.淺議建筑施工企業項目材料核算管理.山西建筑[J]，1999（4）：147-148.

[2]馬桂萍.淺析建筑材料的項目管理.科技博覽[J]，2013（14）：111.

[3]劉艷杰.論材料核算管理的重要性.黑龍江科技信息[J]，2008（27）：133.

[4]李 虹.公路工程施工現場材料計劃管理與成本控制.科技信息[J]，2012（16）：415.

[5]李彥杰.簡述施工企業的建筑材料采購管理工作.科技創新與應用[J]，2013（7）：238.

[6]秦孝林.論原材料核算.會計之友[J]，2006（62）：71-72.

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采購作為企業的一項基本職能，承擔著為企業獲取生產和管理所需的物料以及服務的職責，直接關系到企業生產和運營水平。對于對國民經濟發展起支柱作用的國有企業而言，更需要不斷追求優質、低價、高效的目標，加強對供應商的準入、考核和管理。本文從我國國有企業采購管理的現狀出發，借鑒通用電氣（中國）的采購實踐經驗，探討一些完善我國企業采購機制的思路。

一、我國國有企業采購現狀

我國國有企業采購管理的基本現狀是采購方法和管理水平嚴重參差不齊。一些大型中央企業在整體管理水平上都走在國有企業的前列，對很多采購方法的實踐上也較為成熟。

例如：中國移動的集中采購。中國移動對于大宗的原材料由集團采購部統一進行采購，其他物資的采購由各分公司自行采購。大宗的原材料在每年年末編制一次采購計劃，然后按照采購計劃統一由集團采購管理部門與廠家或中間商進行聯系、談判、簽訂合同等有關手續；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統一編制采購計劃，供應部門根據采購計劃進行詢價或比質比價或招標進行采購，然后確定輔助材料的采購價格，再進行簽訂合同、辦理結算業務等有關手續。再如，中國石化通過集中網上采購，截至2009年12月31日，累計金額達到7 318億元，網上采購率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累計節約采購資金297億元，采購資金節約率4.1％。中國移動搭建B2B電子商務平臺，2009年上半年集中采購金額272億元，與上年合同比直接降低采購成本97億元。

20世紀90年代后國家陸續出臺的一些法律法規也對保證國有企業采購制度的落實，抵制各種關系網、人情網，保護所有者權益發揮了積極性作用，一定程度上改變了采購決策一個人說了算，相關負責人員在物資采購上利用職權，牟取私利，損害企業和國家利益的突出問題。

與此同時，我們看到這些企業在取得較大突破和成就的同時，仍然有一大部分國有企業的采購觀念和管理方法遠遠落后于有實力、有經驗的大型央企，而且即便是這些先進的央企內部也在某些采購環節上存在著風險點。總體上可以歸結為三個方面：一是缺乏完整的流程規范，沒有形成供應商選擇和準入機制、采購過程的質量控制、反饋控制等。二是制定了流程規范后沒有細化、固化的指標來對采購行為進行考核。一些采購制度不規范的企業往往由總公司管理層出臺一份采購制度管理指導意見，實踐中的操作方法由采購經理以及采購員根據自己的經驗和主觀判斷來決定，這樣就阻礙了制度的細化和量化以及固化，也增大了科學決策的風險。很多采購的途徑和技巧，例如供應商的選擇、價格的談判和確定等無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對采購績效的考核和采購行為的審計變得無從下手，不可追溯。三是在現實的采購實踐中，很多企業出臺了管理規范也制定了相應的考核標準和要求，但仍然會出現執行不力的現象，其中有很大一部分原因在于沒有相應的制衡機制來保證規范的實施。由于缺乏縱向與橫向的制衡，導致對于采購物資的決策有兩級決策機構，責權不明確，部分人員為逃避集團的集中決策和監管，將物資“化整為零”進行采購。而企業的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少或沒有發言權，這種不盡合理的管理制度不能客觀、系統地反映供應商、采購管理部門的總體績效水平，而且容易引起采購部門、供應商以及使用部門等之間的矛盾。

二、通用電氣（中國）采購管理實踐及經驗

通用電氣作為歷史悠久的跨國企業，涉足的領域遍布各行各業，在其本土化的過程中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多地根據中國經濟和行業特點作出調整。本文以通用電氣醫療集團的采購管理實踐為例，簡述其特點。

（一）采購流程的設計

在通用電氣內部的采購管理規范中，有專門針對流程設計的文檔，采購部各個職能部門都要嚴格按照事先制定好的步驟來完成采購過程，如圖1所示。

（二）采購部門組織分工

通用電氣采購部的組織結構較為龐大，內部組織分工細致而且相互制約。這部分可以為國有企業借鑒的經驗點在于：

首先，對采購業務的分類。通用電氣采購團隊總體可以分為直接采購和間接采購。直接采購負責與生產相關的物料和設備，而間接團隊則負責對管理所需物品和服務的采購。這樣可以根據采購物品種類的不同區分重要性，并且以此為依據確定采購成員的組成以及流程規范的嚴格程度。

其次，采購主管權限的相互制約。通用電氣采購經理下屬的團隊可以分成兩種：一種是以項目為依托組成的采購主管，例如某個經理所管轄的主管就只負責核磁共振項目的采購活動；另一種是根據產品類別劃分采購主管，例如某幾個主管只負責電路板類產品的采購。這樣分類的意義在于各個采購組織可以在內部形成相互制約的關系。項目采購主管更多地著眼于某一階段項目的順利進行，需要協調服務于該項目的幾個供應商之間的關系，增強協作，確保質量和交期等；而產品采購主管由于要重點培養一些可以長期依賴的供應商，因此更多的精力投放在盡可能地降低價格，維持與供應商的長期合作等方面。兩種主管的職責范圍既有交叉，也可以互相協助。

另外，設立供應商質量工程師團隊。該團隊由專職的工程師組成，隸屬于采購部，但又獨立于采購主管團隊，專注于對供應商提品的質量控制和過程監督。

最后，采購部還有一個專門的系統操作團隊，雖然該團隊成員的任務是根據采購主管的需求執行系統操作，例如發放圖紙和下訂單等，但也是獨立于采購主管的團隊，隸屬于專門的采購經理。系統操作團隊有自己的標準規程，一旦采購主管有違反規程的采購請求，成員可以拒絕采購流程。

經驗點：通用電氣采購組織設計的經驗點在于即使同在采購部的隸屬下也可以設計不同利益訴求為基礎的獨立團隊，彼此相互制約，必要時又可以相互支持。

（三）采購權的轉移

通用電氣采購的獨到之處是在某個物料或者某個供應商提供的一類產品趨于穩定后將該物料的采購權從采購部轉移到物料部門，也就是該物料的最終使用部門。

將采購權轉移的好處在于：某一種物料的需求數量和時間的信息需要由物料部門來提供，因此如果改由物料部門來向供應商下訂單，會縮短流程，節約時間，提高效率；同時，在現實的采購實踐中，如果某個采購主管與供應商長期接觸和合作后，難免會出現共同徇私的風險。通用將采購權轉移給物料部門后就可以由物料來決定什么時間按照之前協定好的價格購買多少數量的物料，減少采購主管的干預，也減少供應商提供賄賂的動力。

當然，采購權轉移也需要一定的客觀條件。第一，供應商提供的該產品質量穩定，得到認可。如果供應商是第一次提供該物料或者在以往的供貨中時常會出現質量不合格等缺陷狀況，則該物料還不具備轉移采購權的條件。第二，在未來一段時間內，該物料的采購價格不會發生頻繁的變動。因為對采購價格把關的主要責任在采購主管，主管根據市場行情和以往的價格信息，確定了該項目該物料的采購價格后，物料部門就可以以之前協定好的價格進行批量采購。

經驗點：通用將采購權轉移的做法告訴我們：雖然采購部門是采購活動的主要載體，但采購部職責的重點應放在不斷尋求開發新的供應商、談判價格上，完成了這兩個步驟之后可以考慮適當的放權，將量產的采購權轉移給物料的使用部門，在需要的時候給予支持而不是全程參與采購的物流過程。

（四）供應商的開發和選擇

通用電氣根據其提供的產品將供應商進行分類，并且貫穿在對供應商的開發和認證過程中，如表1所示。

通用電氣對供應商的開發流程如圖2所示。在開發的過程中，需要不同部門對供應商的各項認證資格進行考核，為今后供應商資格的確認提供參考。

通用電氣所有的生產用料和產品只能夠從已經認證的供應商處購買，擅自未經允許向其他供應商購買任何產品或服務將不被批準并受到處罰。

供應商的資格確認種類根據采購產品或服務的類型和重要性，以及產品或服務對最終產品質量的影響不同而不同。

1.供應商所提供的產品是醫療裝置或關鍵安全部件或被列入《GEMS CKRH》清單中，資格確認的要求包括：全套供應商開發工具程序；所有質量體系審核（Full Quality System Audit）；供應商評定模塊（SAM）；程序采購材料質量要求（PMQR）程序。

2.供應商每年提供的材料或服務金額大于兩百萬美元，且供應商不包括在種類1中。其資格確認要求包括：如果供應商通過了ISO 9000認證：全套供應商開發工具（Full Supplier Development Tool），供應商評定模塊（SAM），采購材料質量要求（PMQR）；如果供應商未通過ISO 9000認證：全套供應商開發工具（Full Supplier Development Tool），所有質量體系審核（Full Quality System Audit），供應商評定模塊（SAM），采購材料質量要求（PMQR）。

3.直接影響通用電氣醫療集團（GEMS）客戶的所有其他直接材料供應商。資格確認要求包括：供應商開發工具；采購材料質量要求（PMQR）；供應商評估模塊（SAM）。

4.不直接影響通用電氣（GE）用戶的所有其他間接材料供應商，依據采購主管及供應商質量工程師的判斷作出要求。

另外，如果是由GE兼并而新添的供應商，評審其前身公司在GE兼并之前的有效質量程序。如可獲得供應商資格確認的文件化記錄，則該供應商仍被視為合格供應商。新兼并公司的供應商必須簽署PMQR，并且必須在6個月內將其返回。該記錄文檔將被轉移到“GEMS供應商主文檔”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是當前被另一家GE業務機構使用的供應商，根據其績效記錄以及由GEMS業務機構出示的合格供應商業績文件聲明，可以認為是合格供應商。

經驗點：供應商的選擇是采購的第一道關口，選擇可靠、優質的供應商才能保證產品質量。在這一環節，通用的經驗是對不同重要程度的供應商采用不同的準入標準。對于那些關系到量產產品質量的供應商需要嚴格按照事先已經形成的固化標準來進行資格認證，并且每一個步驟需要獨立的采購部的不同團隊來完成批準和審核。

（五）供應商考核

供應商監測的目的在于衡量供應商績效并且執行對供應商的績效考核，這部分由采購主管完成。

1.供應商績效監測和監督

（1）每月績效跟蹤包括三個方面：質量方面：每3個月針對每個供應商提供一份驗收與缺陷記錄；交付方面：提供一份“實際交付日期與Oracle采購系統記錄日期之比較”的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；價格績效：每月提供一份“供應商材料價格指數”（MPI）的記錄。

（2）至少每3個月可向供應商提供一份績效記錄供其或與其一同考核。

（3）可提供有關供應商、零件編號和運輸情況的詳細信息。

（4）必須確定供應商績效是否低于所認可的水平，以便進行審核并采取校正措施。

定期績效考核衡量相對于同行業中其他供應商的總體績效。

（5）不符合趨勢：如果基于月度質量評級報告，供應商的拒絕/不符合數量位于零件列表的前80%，供應商質量工程師將考核近期歷史記錄，以確認供應商的有效性，并且決定是否批準校正措施。如果報告有效而且沒有輸入該問題的其他校正措施，供應商質量工程師或同性質人員將啟動目錄中至少前5個問題的校正措施申請。

2.間接材料和服務控制

（1）間接材料和服務包括不用于產品及最終不出售給客戶的所有材料和服務。

（2）對于直接影響生產（也就是合同勞動、校準設備等）的間接材料和服務，使用者應負責建立質量參數，并且控制產品或服務的質量。

（3）關于“間接材料和服務是否影響生產”這一問題，采購部門可以時常進行調查并參考其他績效報告，以決定對材料和服務的滿意程度。采購部門也可以幫助使用者管理間接材料和服務的質量。

經驗點：對供應商進行確實可行的考核是保證采購績效的必要途徑。很多企業也對供應商有考核的措施，但只有考核標準明確，指標細化量化，并且形成固化的制度規范才能使考核辦法落到實處，發揮其效力。

（六）供應商校正和改進

通用在確認供應商的認證資格后，會在過程中對供應商的績效和資格進行監控和審核，在這之后如果供應商不能滿足通用相關技術和流程的要求，要對供應商采取相應的改進措施。

1.使用相應的系統作出供應商采取糾正措施的請求

（1）通過供應商質量工程師或同性質人員將所有合適的信息輸入系統。

（2）系統針對該跟蹤分配一個特殊的糾正措施編號。

（3）糾正/預防性措施請求將在30天內發送至供應商，供其審核并由其提交糾正措施計劃以及問題的解決辦法。

（4）從供應商處獲得的所有信息將輸入糾正措施文檔或在系統中參考。

2.糾正措施結束

經供應商質量工程師或同性質人員審核并批準后，將結束糾正措施。

（1）供應商需要提供能夠證明所建議的措施已得到實施的文件證據。

（2）糾正/預防性措施的有效性必須由供應商驗證，并以書面形式通知通用。之后，如果要監測未來類似的缺陷，可要求進一步的確認。

（3）完成的措施和有效性的記錄必須輸入系統或在系統中參考。

3.糾正措施的跟蹤工作將在所有正在執行的糾正措施中執行。

（1）供應商質量工程師或同性質人員應定期跟蹤供應商的工作，保證迅速地確定問題所在。

（2）糾正措施計劃答復日期在系統中初始設定為30天。

（3）如果供應商在30天結束之前沒有返回糾正措施計劃，供應商質量工程師或同性質人員將與供應商協商第二個到期日，并將該日期輸入系統。如果超過第二個日期仍沒有得到供應商的回應，應升級糾正措施。

4.升級過程

（1）如果供應商在第二個到期日沒有對糾正措施作出答復，將聯系采購主管或同性質人員以便與供應商管理部門達成溝通。這種溝通可以是口頭的，但也必須以書面形式建立文件，而且必須確定一個最終延長日期。

（2）如果供應商不能滿足最終延長日期的要求，采購主管或同性質人員應與供應商管理部門會面，以便解決問題并決定采取何種措施。這樣可能導致停止該供應商的交貨訂單。

經驗點：現在絕大多數企業都能認識到需要與供應商建立長期合作的關系，這就需要企業建立與供應商共成長的戰略。當供應商的績效暫時未能滿足要求時要適時啟動校正和改進措施，一方面幫助促進項目的順利進行，另一方面也可以讓供應商看到企業對其的重視和誠意。

（七）采購質量控制

在通用對于采購物料的質量控制明確規定了各個主體的職責范圍：責任采購主管或同性質人員負責制訂供應商產品驗證要求；供應商應確保符合產品驗證要求；全球供應鏈部門、運營部門或同級部門有責任進行產品驗證并記錄產品驗證事項，以及根據具體的變化定義特殊產品的驗證要求；設計工程部門負責定義產品要求，定義針對產品性能的任何特殊驗證要求，并確保所定義的CTQ在制造時可使用現有的可重復和可再生的技術加以衡量，設計工程部門還應負責在修訂控制工程文件中記錄所有這些要求；供應商質量工程師或同性質人員有責任協助制定產品要求并與設計工程部門定義特殊的驗證要求，以及確保供應商遵循產品驗證要求；設計工程部門、采購部門和制造工程部門共同負責相關規范的驗證與批準。在流程上主要包括如下幾個階段：

1.當針對新零件加工或材料改變、現有零件的新供應商、由分銷商改變為新的OEM而出具采購訂單時，或者針對首次物品檢驗報告所導致的變化出具采購訂單時，采購部門、制造部門或工程部門可能要求進行首次批次檢驗。

2.供應商必須在首次批次/物品檢驗時驗證所有打印的參數。該供應商檢驗包括但不限于：圖紙或適用標準中表明的驗證、測試檢驗和視覺比較。供應商必須確保接受檢驗的產品能夠代表供應商的處理過程。供應商可能會被要求填寫首次批次檢驗數據表格，供應商可以使用不同的表格或有標記的印刷品，但至少包括下列信息：零件編號、修訂級別、規范/容許偏差、實際結果、供應商名稱、檢驗者簽名和日期。必須使用可清晰辨別的標簽確定獲取數據的樣品。

3.所有供應商數據符合通用電氣規范，相關偏差請求必須在一個批次交付之前通過通用電氣用戶設備當前的偏差程序獲得。

4.通用保留在供應商處審核供應商的首次批次檢驗結果的權利。供應商必須將首次批次檢驗結果保留在制造廠中，并與通用采購物料質量要求規定的質量記錄保留政策一致。

5.如果接收到的材料沒有所需的首次批次/檢驗數據單或標簽，將會被通用供應商質量工程師或同性質人員拒絕和處置，并且會通知供應商。

經驗點：通用對于采購物料的質量控制經驗可以大致歸結為三點：一是明確質量標準，工程師在最初設計圖紙時已經將每個部件需要達到怎樣的質量標準進行了明確的說明，詳細程度從標簽，外觀，到設置參數都有可以接受的誤差范圍以及技術要求，這些文檔隨訂單一起發放給供應商。二是全過程控制。在供應商進行生產之前，會被明確告知產品的技術要求，確保供應商了解圖紙的質量要求；在生產過程中，也會定期要求供應商出具質量報告，并且進行樣件抽檢；在發貨之前，采購部會就供應商一段時間以來的生產狀況出具評估報告，沒有該報告則工廠拒絕接受貨物。三是設置專門的職位――供應商質量工程師，以形成制衡機制。供應商質量工程師隸屬于采購部，為采購活動提供技術支持，但同時又獨立于采購主管，應嚴把質量關，對供應商在生產和檢驗過程中的所有質量問題負責，當然也對供應商定期提供支持，解決技術問題。

三、總結

以上以通用電氣（中國）的一些采購實踐為例，提出可以為我國企業所借鑒的采購管理方法。歸結起來無外乎三點：首先，對于采購規模比較龐大的制造型企業，建立一套環環相扣的流程是必要的步驟，憑借主觀判斷作出的采購決策無法保證其科學性也不利于企業的長遠發展；其次，對于任何管理條例都需要相應的考核制度作為保障，包括對不同職責人員制定針對員工績效的考核標準，又或是對供應商的各種評估項目都需要事先明確規定；另外，在流程和組織機構的設置上要體現制衡機制，采購部與其他部門在質量、成本以及交期服務幾方面互相制約，爭取總體效益的最大化。

通用電氣作為世界級的跨國企業，其管理風格和管理方法帶有全球化的印記，在吸取經驗的同時也應該結合我國企業的實際情況進行變通和改進。例如通用在保證流程規范和制衡的同時也帶來組織機構龐大的問題，有些程序在現有的體制下需要很長時間才能夠得到審批，難以避免效率低下的問題。因此，還需要對我國企業的現狀進行深入調查和研究，總結出一套符合我國企業特點的采購制度。

【參考文獻】

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一、營運資金概述

(一)營運資金的定義

營運資金又稱為營運資本,有廣義和狹義之分,廣義的營運資金又稱為毛營運資金,是指一個企業的生產經營活動中流動資產占用的資金,具體包括現金、有價證券、應收賬款、存貨等占用的資金;狹義的營運資金又稱為凈營運資金,是指企業流動資產減去流動負債后的余額。不論是廣義還是狹義,營運資金從財務角度看應該是流動資產與流動負債關系的總和,在這里“總和”不是單純數額的加總,而是關系的反映。

營運資金管理,是企業從管理獲效益的重要手段。為了有效地管理企業營運資金,必須研究企業營運資金的特點,以便有針對性地進行管理。企業營運資金一般具有如下特點:第一,周轉時間短。根據這一特點,說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。第二,非現金形態的營運資金如存貨、應收賬款、短期有價證券等容易變現,這一點對企業應付臨時性的資金需求有重要意義。第三,數量具有波動性。流動資產或流動負債容易受內外條件的影響,數量的波動往往很大。第四,來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決,也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有:銀行短期借款、短期融資、商業信用、票據貼現等多種方式。

(二)營運資金管理中存在的問題

營運資金管理中存在的問題主要表現在以下方面:一是現金管理混亂。多數企業流動資金管理環節薄弱,對現金管理不嚴。有的造成現金閑置,提高了機會成本;有的資金使用缺少計劃安排,無法應付經營急需的資金,陷入財務困境。二是應收賬款失控。某些企業盲目采用賒銷方式增加收益,使應收賬款數額居高不下。但是又沒有建立嚴格的賒銷政策,缺乏有力的催收措施,應收賬款不能兌現或形成呆賬,造成企業困境。三是存貨控制薄弱,造成資金呆滯。在銷方面,我國企業大多缺乏統一指揮和計劃,形成材料物資超儲,成品庫存積壓嚴重,很多企業月末存貨占用資金往往超過其營業額的兩倍以上,造成資金呆滯,周轉失靈。

二、經濟危機對企業營運資金管理的影響

百年不遇的經濟危機給世界經濟造成巨大危害,給企業發展也帶來了深刻影響。捂緊錢袋子,加強資金管理。在金融危機面前,CashisKing(現金為王)是至理名言。企業時刻應謹防因資金鏈斷裂而失去生存能力。企業應嚴管現金,應收款和庫存三個基本點。提高企業資金運用效果,形成科學的資金配置,確定合理的現金流量,儲備適量物資材料,是企業追求經濟效益最大化的前提,所以,要保證企業在經濟危機的影響下正常靈活運轉就必須既要保證企業正常營運的資金使用,又要避免由于資金閑置造成的經濟損失;既要保證合理的負債比例,又要兼顧自身的償還能力,使資金利用最佳化。

經濟危機使傳統的企業營運資金管理理念受到挑戰。首先,在現金管理方面,在經濟危機中企業以“現金為王”為主要投資理財思路,要持有強周期性的投資配置。其次,在應收款管理方面,由于受經濟危機的影響,我國絕大多數企業面臨著“銷售難、收款更難”的雙重困境,許多企業紛紛倒閉。因此,企業在銷售產品的同時更加關注客戶的情況。再次,在存貨管理方面,面對由于經濟危機引發的全球消費低迷的環境,企業在出售庫存積壓的同時做到以銷定產,就近銷售,縮短庫存周期,不斷降低銷售費用。

三、經濟危機下企業營運資金管理對策

(一)現金管理的對策

加強以現金流為核心的企業財務管理,增強自身的風險“免疫”能力。經濟危機中企業生存的關鍵,是保證現金流足以維持生產經營所需。在經濟危機下應加強對現金的管理。確定最佳現金持有量,節約現金管理成本,做好對現金的回收和支出工作。重視對閑置資金投資,增加現金收益。

1、建立短期財務預警系統。由于企業理財的對象是現金及其流動,就短期而言,企業能否維持下去,并不完全取決于是否盈利,而取決于是否有足夠現金用于各種支出。只有提供足夠的現金,企業才能生存,沒有必需的現金,必將影響企業的盈利能力和償債能力。從而影響企業的信用等級和資金周轉,甚至資不抵債。

2、強化日常管理,向企業內部要效益。在經濟危機中外部環境日趨復雜,企業應形成依靠管理求效益,依靠科學求發展的良好氛圍和意識形態,強化日常管理,向企業內部要效益。把強化現金流管理貫徹落實到企業內部各個職能部門。認識到管好、用好、控制好現金流的重要性,明確財務部門的職責,堅持財務管理工作層層落實。

3、瘦身運動。“瘦身運動”是指把閑置的、多余的資產換成現金,提高資產報酬率,企業自然也就有了新的希望。避免出現新增加的資產不能帶來更大的增量效益的情況。

(二)應收賬款管理的對策

1、合理的信用政策。經濟危機下迫切需要加強對應收賬款的信用管理。延長信用期,固然會使銷售額增加,產生有利影響,但應收賬款、收賬費用和壞賬損失也會同時增加,產生不利影響。因此要制定合理的信用政策加速資金周轉,提高資金使用效率,同時要降低壞賬損失率。

2、建立應收賬款內部控制制度。企業應該建立應收賬款催收責任制度,可以使應收賬款落實到相關人員,使其全面監控客戶的償債情況并對到期賬款進行催收,相關人員工資獎金與應收賬款掛鉤,必要時可以借助催收公司。

3、加大現款的折扣。經濟危機下“現金為王”是主要理財思路,落袋為安,通過折扣讓客戶主動先把資金拿過來。

(三)存貨管理的對策

1、設置科學的庫存管理流程。存貨的種類不同,所涉及的業務環節及其所組成的業務流程也各有差異。一般而言,存貨業務包括到貨處理、保管和發放三個主要部分。通暢的業務流程是保障高效庫存管理的基礎,應具備優化、無冗余、并行作業的基本屬性。企業相關人員要合理的確定材料采購經濟批量,減少庫存,降低成本。庫存商品要做到以銷定產,就近銷售,縮短庫存周期,減少商品積壓,不斷降低銷售費用。同時,也要嚴格地控制生產過程中在產品、半成品的數量,加強企業的成本核算與控制,使在產品、半成品等在各個工序間順利的流轉,減少生產過程的停滯。

2、采用ABC控制法,降低存貨庫存量,加速資金周轉。對存貨的日常管理,根據存貨的重要程度,將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%-15%,資金占存貨總額的80%左右,實行重點管理,如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨,品種占全部存貨的20%-30%,資金占全部存貨總額的15%左右,適當控制,實行日常管理。如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%-65%,資金占存貨總額的5%左右,進行一般管理,如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后,抓住重點存貨,控制一般存貨,制定出較為合理的存貨采購計劃,從而有效地控制存貨庫存,減少儲備資金占用,加速資金周轉。

3、加強存貨采購管理,合理運作采購資金,控制采購成本。首先,計劃員要有較高的業務素質,對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的了解,掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況,在強化市場調研的前提下做出科學合理的存貨采購計劃。其次,要規范采購行為,增加采購的透明度。本著節約的原則,采購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態監控;收集各種信息,同類產品貨比多家,以求價格最低、質量最優;同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購,杜絕暗箱操作,杜絕采購黑洞。這樣,既確保了生產的正常進行,又有效地控制了采購成本,加速了資金周轉、提高了資金的使用效率。

4、縮短產品的生產時間。首先,大多數企業技術落后、設備陳舊,嚴重影響了產品的生產效率。延長了產品生產所用的時間,也就減慢了資金周轉,使一部分不必要的資金被占用在生產領域中。所以,要縮短產品生產時間,進行技術改造完成設備升級是首要任務。其次,過去許多企業的生產模式是大批量單品種模式生產。而現今市場需求的快速變化與客戶要求的日益提高,小批量多品種將是目前的主要需求。根據市場的需求,企業的生產模式也需要轉變,并且小批量的生產模式本身就縮短了產品的生產時間,為企業節約了巨額的制造過程成本。

四、結束語

學術界多數認為2008年由美國次貸危機引發的全球性金融危機是1945年以來最大的經濟危機,導致了世界范圍內的經濟衰退,許多國內外的企業經受不住危機的沖擊而紛紛倒閉,更多的企業雖然僥幸存留下來,但是卻面臨著巨大的生存困境和壓力。如企業的利潤空間進一步被壓縮,原材料價格上漲,世界經濟發展放緩,外需環境惡化等。雖然經濟危機對我國的負面影響不及其他經濟體那么大,但是依然暴露了我國很多企業的弱勢,特別是一些企業的倒閉和瀕臨破產足以證明這次金融危機給我國企業的發展帶來一定的困難,我國企業生存發展中存在的問題也暴露出來。在經濟危機下,不管條件多艱難企業必須做好營運資金的管理工作,只有這樣才不會在經濟危機的大潮中瀕臨破產,才能在將來的經濟復蘇中搶占先機。

參考文獻:

1、林穎聰.經濟危機是鍛煉企業應變能力的最好時機[J].管理觀察,2009(5).

2、趙明曉.論中小企業強化財務管理應對經濟危機[J].現代商業,2009(6).

3、曾水良.如何優化中小民企的資金鏈[J].管理創新,2009(6).

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【中圖分類號】TM712【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）07-0426-01

社會的不斷進步發展，電力企業的物資管理取得了極大成就，基本上實現了業務計劃和采購的分離、采購物資和保管物資的分離、采購金額和付款對帳的分離。這些情況充分的說明了制度的重要性，在整個物資管理中發揮了巨大的作用，牽制和制約作用明顯。但是，目前電力企業的物資管理仍然存在著需要進一步完善的地方。

一、電力企業物資管理存在的問題

1.在運行機制方面還需要進一步完善，對供應商的管理還需要進一步加強。產品供應商的監管在電力企業的物資管理中一直是一個非常薄弱的環節，在管理上，分級分類的方法沒有得到有效的使用，在合作時不穩定的狀態占據很大的比例。在電力企業物資管理的采購中，財務部門的主要職責就是充分的發揮監督職能，但是，根據相關的調查顯示，多數企業沒有很好的發揮好監督功能。

2.物資采購方面的約束力有待加強，尤其是價格方面。目前在不少的電力企業物資管理部門中在價格采購方面沒有一定統一的標準，在很多企業的采購計劃中，存在著一些普遍的情況，那就是虛報價格。主要原因是計劃中提供采購價格與歷史采購價格往往不一致，是其加權平均價格，這就大大降低了對采購價格的約束力。

二、電力企業物資管理的措施

1.供應商管理是指企業的采購部門以經濟效益為目的，對企業需要用物資的供應廠商進行了解、選擇、考核、評估以及使用的不斷優化的動態管理過程。在電力企業物資管理體系中做好供應商的管理是一個關鍵部分，這一環節進行的是否科學合理將直接影響到下一步的基礎工作。

2.供應商是指直接向零售商提供商品及相應的服務的企業及其分支機構，或指為生產企業提供原材料、設備、工具及其他資源的企業、個體工商戶，供應商可以是生產企業，也可以是流通企業，包括制造商、經銷商和其他中介商，或稱為“廠商”，即供應商品的個人或法人。

3.電力系統物資主渠道作用：電力系統物資采購的渠道多種多樣，但主要是通過一些生產建設的直供單位，這樣能有效的保證產品的優質性，為整個電力物資系統管理提供強有力的保證。為了更好的加強管理，合理控制采購成本，降低工程造價，保證合理利用投資效益都是非常有必要的。電力系統的物資供應主要是遵循市場經濟配置資源的條件下，獲得相關的供應渠道，為生產建設服務。為了更好的適應社會的發展需求，要從多方面加強提高服務質量，創造公平合理的競爭環境來發揮主渠道的作用。

三、管理范圍

物資部門負責物資供應管理的工程項目范圍：大中型基本建設項目；重點技措、技術改造及生產維修項目；其他有關項目物資歸口管理的具體范圍，要根據社會主義市場經濟發展和國家宏觀調控政策，對物資品種（范圍）實行動態管理。本著生產、基建、大修項目管住、批量和重要物資集中，零星物資分散的原則。

1.物資計劃工作。直屬直供單位的物資部門分級負責歸口管理的項目以及管理范圍的物資計劃編制。負責組織參與訂貨、合同訂購、特種儲備物資計劃。基層單位對歸口管理的工程項目，應根據設計、定額、工程進度、投資等，編制物資需求計劃，經平衡庫存后，按主管單位的具體要求，編報申請計劃。相關的物資部門一定要重視編報計劃，充分的做好計劃管理，保證編報的準確及時。

2.物資的采購管理。物資部門是物資采購的歸口負責單位。在物資采購中為了更好的保證質量和價格，應該遵循集中的原則。基層單位是重點，如果處理不好，很可能因為過多的環節，影響到采購價格，因此，基層單位一定要按照相關的政策統一執行。在采購上，一定要實行責任負責制，將責任落實到相關人員。為了更好的實現物資供應的穩定性，大型品牌企業是首選，發揮好整體的優勢。物資采購時，如果一些單位要進行變更調整，一定要征求相關主管物資部門的同意才能進行，并將其作為以后預算的重要依據。

3.保證價格的合理性，合理控制好工程造價，從根本上降低生產成本，在收費方面要嚴格按照國家的收費標準進行，物資部門和相關的承包部門要按照相關的政策應該進行聯合收費，在分配上要結合不同的部門從自身具體的實際出發來確定。電力企業的物資管理是一個綜合的工作，需要各部門的充分配合才能更好的實現任務，物資部門要與財務以及生產等相關部門配合協作好，充分利用好采購資金。在一些地區，如果條件允許的話，財務部門可以直接給物資部門劃撥預付款，再由物資部門進行統籌管理使用，實現整個物資的合理有效供應。涉及到維修方面的物資資金，財務部門可以結合不同的情況，交給物資部門管理，同時要對資金的使用進行全面的監督，保證資金使用的有效性。

四、加強物資管理工作

在電力企業物資管理中，一定要制訂相關統一的標準，將責任落實到人。認真做好監督管理包括對質量以及價格的管理。各級物資部門在選擇產品時，一定要把好質量關，選擇有許可證信得過的企業，通過招標采購等方式在價格上進行比較，確保價格的合理。同時做好信息的收集整理工作，眾所周知，信息對一個部門的影響力是巨大的，掌握好信息，一定程度上就把握了市場。要以物資公司為中心，逐步建立起各級各層的物資市場，形成價格、市場信息網。做好相關的統計工作，按照相關的規定計劃，及時準確的將報表進行上報，保證數據的及時更新，要結合各個部門的實際情況，充分發揮好各個部門的有利條件，從根本上做好整個系統的物資管理工作。

五、強化服務競爭意識

隨著市場競爭的不斷加劇，電力企業之間的競爭不斷的加劇，為了從根本上提高競爭力，強化服務意識和競爭意識是重點。不論是服務還是競爭，質量是根本，一切圍繞著質量展開工作，做好物資管理。

結束語

社會競爭的不斷加劇，人們對電力公司的要求越來越高，同時對電網公司的物資集約化管理也提出了更高的要求，為了進一步做好電網的物資管理工作，首先要在管理機制上下功夫，保證工作流程的順暢，提高管理的效率，同時要對供應商做好相關的管理工作，建立相關的電網經營企業的供應商評價與選擇體系。做好電力企業的物資管理不僅是增加企業經濟效益，提高自身競爭力的一個重要舉措，也是新形勢滿足人們對電力行業提出更高要求的重要措施。做好電力企業的物資管理意義重大，各級相關的部門都要引起足夠的重視。

參考文獻

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中圖分類號：TP315

自二十一世紀開始以來，我國的經濟就一直保持著迅猛的發展。我國是外向型的現代化國家，現在已經躋身于世界貿易的大市場中，計算機技術作為我國經濟市場中利益最高、發展最迅速的經濟組成成分，對我國經濟的發展和社會的進步起到了不可替代的作用，它不僅是我國市場經濟中的支柱，同樣也是推動我國經濟飛速發展的必要力量。現在的企業意識到了計算機網絡的重要性，大部分的企業已經將計算機網絡應用在信息存儲、統計和使用等方面，以便開展現代化的企業經營模式，進而優化企業的生產和管理，增強企業在全球化經濟市場中的實力，確保了優良的企業形象，為我國企業更加快速的發展的奠定了堅實的基礎。

1 計算機網絡技術對于企業的影響

如今，世界貿易市場中的競爭尤其激烈，現代企業都處于這種競爭激烈的經濟貿易市場中，大部分企業都逐漸意識到自己原有的經營模式、管理方法和不公開化的信息反饋等，已經跟不上新的變化形式。首先來說該項技術對企業管理結構的影響，通過應用計算機，企業的管理人員和職工之間就可以相互聯系，方便對信息的及時處理，進而提高了工作的效率。同時，網絡也解決了信息傳遞的時間和空間限制，使管理的結構不再是單一的等級型，變成了自由的模式。

然后再來說該項技術對企業決策的影響，從企業內部的角度看去，一旦基礎的數據不足，材料、工時等定額計算不準，就沒辦法科學的考核企業的生產部門、采購部門等。如此一來，企業的決策者掌握的財務信息就不如市場信息發展的快，數據也失去了原有的意義。企業的決策者們不能及時的掌握企業的財政以及企業各部門、各種資源的分配，就很難對市場的變化有迅速的反應。另外還有該項技術對企業財務狀況的影響，計算機沒有應用之前，企業的成本和資金的核算都是人工完成的，不僅容易出錯，核算速度也很慢。

2 對于企業物資管理系統的概述

目前，企業的物資管理已經成為整個企業的一個核心部分，在企業的物資管理當中引入信息技術，有效地提高了企業物資管理的效率，大幅度地降低了企業進行物資管理所需要的成本。物資管理系統作為企業的重要組成，有效地保障了企業各項活動的順利進行，同時也為企業的一切生產活動的持續發展奠定了堅實的基礎。

到了二十一世紀的今天，企業的物資管理系統已經得到了更加完善的發展。大體上來看，企業的物資管理系統主要包括四個部分，首先是是對于物資的計劃管理，也就是說制定相關的計劃，對于物資管理進行相關的規范；其次是是物資的庫存，在這方面，主要是看購置物資的數量以及銷售物資數量的比例；再次是是對于物資的采購管理，主要是針對企業所需對物資進行認真的篩選，合理的進行采購；最后是是物資的存貨核算管理。企業要想使生產能夠順利的進行，就必須加大力度控制物資管理系統，并且不斷地提高企業的物資管理方面的效率。信息技術對于企業的物資管理系統來說有著非常重要的作用，該項技術使企業的物資管理系統更具有準確性以及高效性，不斷的推動著企業的物資管理系統進一步的完善。

3 計算機網絡技術在企業物資管理中的應用

3.1 重要性。在二十一世紀的今天，信息技術正在飛快的發展著，計算機網絡技術順應信息技術發展的潮流也隨之興起，該項技術應用于各個領域，尤其是在企業的物資管理上，其應用價值更是不可比擬，可見其對于企業的物資管理的重要性。該項技術應用于企業的物資管理上，可以直接的打破傳統的企業管理方式的局限性，以一種信息化管理的模式出現在企業內部當中，有效地提高了企業的物資管理的科學準確性，提供可靠準確的物資數據。該項技術還可以最大程度地降低企業物資管理方面工作的時間，帶來經濟效益。與此同時企業的內部業務流程的優化也需要該項技術的支撐，該項技術為企業提供了先進的物資管理方式，有效地推動著企業更快更好地發展。

3.2 應用效果。首先，運用計算機網絡技術可以使企業的物資管理更具有規范性，企業可以通過該項技術進行精密的數據處理分析，使得企業的整個信息的傳遞流轉變得更加的快捷方便。企業可以借助該項技術將物資管理過程中的各種數據統一起來整理，迅速的反映出整個物資管理過程當中的各種信息狀況，極大程度上減少了以往人力整理數據當中的誤差，使得企業的物資管理更加準確有效。其次，運用計算機網絡技術可以使企業的物資管理更加的公開化透明化，企業可以通過該項技術準確的對資金的流動以及物資的流動進行及時的管理，包括物資購置、出庫等全部過程，并且將這些過程有機的統一起來進行管理，即及時又方便。企業運用計算機網絡技術，使得企業的這個物資管理更加的透明化，物資管理的相關信息可以實時的跟蹤，同時可以將企業的物資管理的過程中的各種信息綜合共享。最后，運用該項技術可以對企業的物資管理進行時刻的監控。在計算機網絡技術的幫助下，企業可以更輕松而且更準確的做好日常的物資管理工作，對于企業當中所有的有關物資的流程都能夠實時的進行監控，這樣在物資管理的過程中即使出現問題也會在第一時間被發現，并將其解決。與此同時，計算機網絡技術可以有效地提高企業的物資需求等方面計劃的準確性，在很大程度上降低了企業購置物資的相關風險等。再有一點，這項技術還可以對企業的物資管理過程中的各種問題進行警示，給企業充足的預防準備，降低問題出現的可能。

3.3 注意事項。企業的物資管理在計算機網絡技術的促進作用下有了很大的發展，但是該項技術要想完全的應用到企業的物資管理當中，仍然有一些問題需要引起高度的重視，不加以重視很可能就會帶來嚴重的后果。首先是觀念上不能停滯不前，需要進行一些轉變，必須充分地對企業員工進行再教育，讓員工們充分的意識到計算機網絡技術對于企業的物資管理的重要性所在。還需要注意的就是避免沖突的發生，企業的物資管理由原來的人力操縱變為現在的計算機的控制，難免會有沖突，這些沖突不加以解決勢必會帶來不良的影響，一定要及時的對其進行解決。

4 結束語

計算機網絡技術的影響范圍，對于一個企業來說是非常大的。企業要想將這項技術發揮到最大程度，就必須不斷深入研究。一個企業，很難將計算機網絡技術一次就運用的非常純熟，只能一步一步的完善。企業管理的信息化的層層深入，直接導致計算機網絡技術愈發成熟，但是，僅僅這些還不夠，我們仍然需要進行進一步的研究，理論結合實踐，這樣才能將計算機網絡技術徹底的落實到企業的物資管理當中。計算機網絡技術在不斷的發展，企業的物資管理也在不斷的完善，相信企業的物資管理在該項技術的帶動下會得到更加完善的發展。

參考文獻：

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[2]宋彥紅.現代管理技術在企業物資管理中的應用[J].科技致富向導，2012（15）：10-11.

[3]李樹華，許清嵐.現代物流思想在企業物資管理中的應用[J].新西部（下半月），2009（15）：09.

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一、前言

隨著全球經濟一體化的深入發展，我國的綜合國力在不斷提高，我國海外工程的業務發展迅猛，規模也在日益擴大，我國海外工程承包企業面臨著新的機遇和挑戰。因此，研究海外承包工程企業管理方面的問題，具有十分重要的現實意義。

二、設備配置計劃與設備采購

1、設備配置計劃的形成

設備配置計劃對海外項目整個的運營管理起到非常關鍵的作用，企業管理部門必須高度重視。設備采購前，企業管理部門必須對組織施工的項目進行全面的了解，包括項目所在國的政治經濟、物產資源、風土人情、國家法律、周邊情況、工程數量、以及對項目的稅收管理模式等等，由企業管理部門組建設備采購負責小組，由設備采購負責小組提出設備配置計劃清單，然后依據配置清單再逐一確定每種設備的來源計劃。確定設備來源計劃時，需要綜合考慮項目所在國的法律要求（比如車輛方向盤左右置的要求）、當地及周邊國家同類設備來源情況、從不同地區采購設備的費用比較等，然后確定哪些設備從當地采購、哪些從國內采購、哪些從別的國家采購、哪些考慮租用、哪些可以利用周邊的二手設備等等，形成最終的設備配置計劃前，設備采購負責小組必須反復論證和調查，力求形成的設備配置計劃對項目的經濟效益和管理形成前期的資源組合優勢。同時說明幾點，如果考慮從非項目所在國采購設備必須考慮對項目所國形成的運輸費、進出口關稅等費用。明確設備配置計劃的同時，還要按照工程規劃和進度計劃，明確各種來源配置的設備最晚到場時間，以便各種來源設備執行人明確自己的工作目標，使各種設備能夠按照計劃時間到場，避免耽誤施工。

2、設備配置注意事項

由于我國施工企業海外工程項目主要還是依靠自己企業采購的設備，所以最終形成的設備配置計劃是否合理對項目正常的施工安排和經濟效益影響很大。在這里對海外項目設備配置提出幾點注意事項，供大家借鑒：

施工車輛配置要考慮滿足當地交通法律強制要求，比如方向盤左右設置、額定載重量與車型匹配要求等，一般情況下施工指揮車從當地購買比較合理2.一定考慮是否要采購加油車、設備轉運所需的拖板運輸車等，這幾類車輛一般采購數量少，但在施工中作用很大。

同類的設備最好采購同一型號、同一品牌或同一系列配置，這樣對后續的現場管理、故障排查、配件采購都會帶來便利。

重要工序使用的但價值不是很大的設備在滿足施工需要的條件下至少采購兩臺，否則對整個施工開展將帶來制約性影響，同時從保證施工考慮，每種設備的配置數量要比國內同類情況稍留有富余。

3、設備的采購

從目前我國施工企業海外項目經營情況來看，大多數項目采購的國產設備主要集中了工程運輸車輛、路基路面施工常用設備、土石方施工常用設備、混凝土施工設備、橋梁施工設備、發電機組、輪胎式汽車起重機、碎石篩分設備、維修和小型機加工設備。采購的非國產設備主要是大型履帶挖掘機、路面材料攤鋪機和為滿足當地施工規范而采用的一些專用施工機械。整體來說，我國施工企業國外項目所用設備中國產設備還是占大部分。當然相信，隨著我國工業技術的發展，我國施工企業國外項目采購設備的國產設備比例應該還會大幅增加。

4、設備的招標

設備配置計劃形成后，對于計劃采購的設備，最好以公開招標或邀請投標方法采購。招標文件中一定要向投標方說明開標的時間地點、需要的每種設備數量外，還需要特別說明以下幾個內容：采購設備的使用目的地、交貨地點和交貨日期、

對采購設備性能或配置的特殊要求（或明確要求）、要求投標方對投標設備推薦其易損件清單和價格、要求投標方對設備質量保證進行承諾。開標后，評標工作要由設備采購小組成員全部參加。在同類設備投標廠家較多的情況下，為了評標工作進展較快，可以把整個評標分為兩大步進行：粗選和細評。粗選的主要依據除了看投標廠家標書的內容是否滿足了招標文件提出的強制性要求外，最主要就是投標設備的性能價格比了。設備的性能價格比基本包含了設備的適用條件、設備的主要配置、技術參數、價格等。

三、設備管理是承包項目的效益來源

雖然每個工程公司設備對材料管理都有自己的管理體系和管理制度，但是都在設備材料的管理方面存在一定的問題。對待設備材料管理不僅是一個過程管理，而且要進行細節管理，只有這樣才能提高總承包工程的經濟效益。

1、控制設備材料余量

每個公司對待該問題都有自己的經驗和執行辦法，并提倡零余量，但對單一的某個總承包工程而言沒有一個能夠達到，通過幾家工程公司和數十個總承包工程統計，能夠達到0.3-1%（合同總價）就相當不錯了。導致設備材料剩余的原因主要是在設備采用單中余量確定、經驗不足等設計錯誤導致的采購錯誤、所采購產品的質量、管理等有直接關系，所以這類問題是不可避免地，而且剩余設備材料是工程公司的純利潤，該問題的恰當處理能創造更大的效益。該問題可以采用風險規避，特別是對一些通用設備材料，在采購初期與供應廠商達成協議，在工程結束時如果用戶沒有使用并保護完好，可以退回制造廠商等辦法進行處理;但對有些產品不能退回，應首先在公司內部進行通報相關的其它項目，如有可能首先供其它項目采用。

2、嚴格采購合同管理及費用控制

由于設備材料的供應問題可能引起項目的虧損或導致業主及相關單位的罰款，主要包括由于設備材料的延遲導致施工單位窩工、影響進度導致業主的罰款;產品質量引起施工單位的重復勞動、進度延遲、重新采購等。該類問題在項目的施工現場是一個經常出現，而且比較棘手和實際問題，并由于現場在施工階段比較緊張，一旦問題解決沒有留下痕跡，在項目結束時才靠回憶進行處理。針對該問題除在采購階段對遲交問題進行評估和風險轉移外，應重示采購合同的合同管理工作，在現場應有專人負責，對每一個事件（包括遲交貨、產品質量、供貨范圍不全、規格不對等）應針對問題和影響除通報制造廠商，并將影響的結果及初估費用進入該合同的檔案，以便于最后結算。

3、設備管理在總承包工程中的作用和地位

設備材料是總承包工程建設的物質基礎，它直接影響工程的建設周期、質量及費用，是總承包項目管理的重要管理內容之一。

總承包項目設備材料管理包括設備材料的采購、制造廠檢驗、貨物到場的開箱檢驗、現場入庫、設備材料施工、設備材料完成安裝報驗等工作。從費用角度，設備材料占總承包費用的接近60%。從工程質量而言，設備材料是一個建設項目成功與失敗的核心。從進度角度，任何一個設備材料的到貨不及時都將影響建設項目的進度，可能由于一個小零件也可能導致建設項目不能按時的投運。所以提高對設備材料管理工作重要性的認識，加強對設備材料管理工作的領導，認真執行設備材料管理要求和規范，切實跟蹤設備材料的采購、安裝、報驗等，它將對總承包工程的順利實施有著起到舉足輕重的作用，也應在總承包工程管理中占重要的地位。

四、結束語

我國海外承包工程面臨眾多不確定因素，企業必須審時度勢，通過提高物資供應管理水平、創新采購管理模式，提高企業的物資管理水平，進而促進企業的可持續發展。，使我國海外承包工程企業進一步保持穩定發展趨勢。

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中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、建設工程項目管理的概念

2003年，建設部頒發（關于培育工程總承包和工程項目管理企業的指導意見）。指導意見對工程項目管理的界定為：“指從事工程項目管理的企業受業主的委托，按照合同的約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務。”

結合指導意見關于項目管理企業服務內容的有關規定，我們認為，項目管理是受業主的委托，按照合同的規定，代表業主對工程項目的總承包和或專業承包進行管理并提出相應的服務。

基于上述分析，項目管理主要是通過建設工程項目的各承包單位（包括設計方、監理方、施工方和材料設備供應商等）的監督和管理協調，以期達到縮短工期，節約投資，提高工程質量的目的。根據項目管理內容的不同，項目管理也區分為不同的類型。有針對項目建設全過程（從可研到竣工交付）的項目管理，也有針對項目建設特定階段的項目管理。

從法律關系角度分析，項目管理在業主方面和項目管理企業之間形成了一種委托合同關系。業主方面通過向項目管理企業支付管理服務費用，由項目管理企業對項目的設計、施工等全過程或莫些內容提供管理服務并承擔相應的責任。

二、建設工程項目管理服務的內容

建設工程項目管理的內容根據建設項目管理范圍的具體情況而定。從全面角度而言，項目管理服務可包括如下內容：項目前期策劃、可行性研究、設計管理、投資管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程變更管理、招投標管理、采購管理等。

1、項目前期策劃：工程項目的前期策劃主要是根據項目功能要求和目標，進行總體的規劃與設計。經篩選形成總體規劃方案。總體規劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設計實施的綱領。

2、設計管理：時間管理內容包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質量進行跟蹤管理。在工程項目管理工程中，應重點考慮對設計的管理。項目管理企業應充分利用其自身優勢和專業知識，協調設計單位與施工單位之間的關系，加強設計與施工的銜接，加強土建結構設計與裝修設計的銜接；從技術角度確認總體平面功能，最大限度保證設計文件符合業主方的使用需求；從造價角度確認工程方案是否符合經濟上合理的要求。目前國內項目管理中還未充分認識到設計管理的重要性。

3、招投標管理：制表工作是工程建設項目中的一項重要內容，項目管理企業應具備招標資質，以業主方進行施工單位和材料設備等項目的招標工作。

4、合同管理：合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設工程涉及的合同內容極為復雜，如何處理各合同文件的銜接關系，明確合同方的權利義務和責任，都需要項目管理企業加強合同管理工作。

5、變更管理：在建設工程實施工程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目進行，項目總是處于一個變化的環境中，對于項目管理企業而言，需要有效的預測可能發生的變化，以便采取預防措施，以實現項目的目標。建設工程項目的變更是可以盡量避免的。項目管理企業應加強對設計文件質量的控制，在項目的前期很好的做好項目的策劃、設計管理、進度管理以及合同管理，加強與業主方、設計方、施工單位及政府有關主管部門的協調溝通，盡量減少項目變更的發生；一旦發生設計變更，項目管理企業應加強技術把關，審核技術變更的必要性和科學性，并完善設計變更的有關手續，避免不必要的糾紛。

6、施工管理：對施工質量的監督管理也是項目管理企業的重要工作之一。一般而言，項目管理企業對施工質量監督主要依托監理方進行，項目管理企業側重對監理單位的監督，側重協調施工現場各方的關系

7、投資管理：投資管理的主要內容包括編制投資估算和投資概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等投資管理要求項目管理企業具有相應專業的技術人員。

8、資料管理：建設工程資料不僅是進行工程結算的基礎資料，也是辦理竣工驗收和后期工程適用和維修的重要條件。根據建設工程資料專業性、即是性等特點，項目管理企業應按照國家有關建設工程資料管理的規定，從項目前期工作開始，對有保存價值的各種文件、圖表、聲像等有關文件材料進行搜集、積累、整理和歸檔，直到工程竣工驗收、移交完成，形成一整套文件檔案。

9、建設工程相關手續的辦理：根據建設工程的需要，項目管理企業還可以協助或代表業主方辦理各項報審報備手續，并協助業主方進行工程的驗收和交接手續。

三、簽署項目管理委托合同的注意事項

在確定采取委托項目管理企業負責建設工程項目管理模式后，業主方可通過招標選聘專業的項目管理企業，并簽署項目管理委托合同。為明確業主方和項目管理企業的權利義務關系，在簽署項目管理委托合同同時應注意如下問題：

1、項目管理企業的資質

項目管理工作涉及建設工程的設計、施工、招投標等各項內容，尤其是針對整體項目的管理工作，項目管理企業自身的技術水平和經驗對項目管理工作的質量具有根本性的影響。而且，國家有關主管部門對招投標等工作提出了專門的資質要求，故在選聘項目管理企業時，應注重對企業相應技術能力和資質的考察。

針對目前國內建設工作設計與施工在銜接上存在的問題，以及設計在建設工程中的基礎性作用，建議選聘項目管理企業時注重對設計能力的考察。而這也是目前國內項目管理企業中較為薄弱的環節。

另外，考慮到國內建筑市場中項目管理企業起步較晚，發展還不成熟，很難找到精通建設工程各方面技術環節的項目管理企業。在此情況下，可以考慮選聘不同的單位負責不同技術環節的項目管理。不過，若由業主方分別選聘不同項目管理企業，必然導致各項目管理企業之間的責任劃分不清，從而影響工期、無法實現項目管理的目標。對此，建議實行總包制

度，即業主方僅選聘一家實力較強的企業作為項目管理企業，對于特殊技術環節需另行聘請其他單位提供技術服務的，經業主方要求后項目管理企業應單獨聘請專業單位負責，并由項目管理企業統一負責有關專業單位的管理，統一對業主方負責。

2、項目管理服務的內容

項目管理服務的具體內容是項目管理服務合同的主體內容，業主方和項目管理企業應根據建設工程的具體情況，協商確定項目管理服務，并明確約定于合同中。上文簡要介紹了項目管理的有關內容，具體到各項目而言，可以根據業主方的要求和項目的具體情況予以調整，力求全面、準確。

3、權利和責任劃分

為明確業主方和項目管理企業的權利義務和責任，調動項目管理企業的工作積極性和主動性，應在項目管理服務合同中明確劃分業主方和項目管理企業的權限和責任。根據項目合理的基本特點，一般業主方應主要負責項目的投資控制和確定使用功能，而項目管理企業應職業發展處理建設工程的工程技術事宜，并一定程度上對工期質量負責。為了充分利用項目管理企業的作用，加快工期、節約投資，應盡量擴大項目管理企業在工程技術方面的權限，減少業主方的審批事項。

鑒于我國建筑市場中的業主的強勢心里和社會信用缺失，實踐中業主方在委托項目管理過程中，常常對項目管理企業的權限予以過多限制，無法調動項目管理企業的積極性和工作責任感，無法充分發揮項目管理的作用。基于此，我們建議業主方應盡量加大授權范圍，將招投標、簽約、工程變更、工程款的審核支付、工程預算等工作委托予項目管理企業執行，同時，為保護業主方的利益，業主方可通過如下方式加強監督：

①完善項目管理簽約的匯報制度。應明確約定項目管理企業的定期匯報和重要事項的匯報制度，為業主方進行監督提供條件；

②業主方可派人參與項目有關重大事項（比如總包方的招標、關鍵設備和材料采購等）的全過程，實施全程監督；

③明確約定業主方的最終決定權。一方面，對于投資變更和使用功能調整等有關重大事項，應由業主方書面確認后方可實施；另一方面，業主方在監督過程中擁有對項目管理企業行為的否決權。

4、項目管理服務期限

建設工程項目的特殊性和復雜性決定了工期的不確定性，由此必然導致項目管理服務期限具有較大的不確定性。一般而言，項目管理服務期限應以完成項目管理服務內容為準。項目管理企業提出服務期限的根本目的在于確定服務費用問題，即，在建設工程工期超過預計工期的情況下，是否需要增加服務費用。

與工程咨詢服務不同，建設工程項目管理服務合同中，項目管理企業擁有較大的權限，相應承擔較大的責任和義務，其中保證工期是項目管理企業的重要責任之一。鑒于此，若非因業主方原因導致建設工程逾期，從而導致服務期限延長的，項目管理企業不僅不應要求追加服務費用，而且應該承擔相應的違約責任。不過，一般在同時滿足如下條件時，根據公平原則，項目管理企業有權獲得相應的服務費補償：

①由于業主方的原因導致工期延誤；

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那么，集團成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團成本管理實施的關鍵點是什么，下面我將從以上幾個方面論述地產集團的成本管控。

關鍵詞：房地產開發；成本管控

一、緒論

（一）選題的背景及研究意義

1、中國房地產業發展歷史

中國房地產業大致經歷三個發展階段：1978年改革開放前：完全由政府計劃主導階段，住房是城鎮居民社會與單位福利之一。

1978-1998―中國房地產業雛形建立、市場化開發試點階段。改革開放，政府開始推動住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發總公司，舊有的住房供應體系開始市場化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營房地產開發企業嶄露頭角，當時的市場環境及基本建設程序使這一時期的房地產市場主要由國有企業主導。

1998-2014―我國房地產業進入政府主導下市場化開發階段。1998-2003房地產業初具規模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產業這個新經濟增長點，中國結束過去長期的穩健緊縮貨幣政策轉而進入寬松軌道。2003年，房地產業被政府確認為國民經濟支柱產業。

2004-2014―政府宏觀調控，維持房地產業國民經濟支柱產業地位。從2004年起，中國房地產投資連續保持20%的同比增長率，價格漲幅200%，每年竣工面積達到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國大量城市面貌獲得顯著改觀，商業地產蓬勃發展，人均商業面積在2012年達到20平米。

在房地產業發展的三個階段中，房地產的成本造價控制也隨之發展。

2、傳統房地產成本控制的發展歷史

第一階段，1987年改革開放以前，我國工程造價管理模式一直沿用著前蘇聯模式：基本建設概預算制度。

第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統一預算定額與單價情況下的工程造價計價模式，基本屬于政府決定造價。以北京為例，當時的92概算，96概算都是有統一預算定額與單價，工程造價的確定主要是按設計圖及統一的工程量計算規則計算工程量，并套用相應的概算、預算定額與單價，計算出工程直接費，再按取費定額計算間接費及有關費用，最終確定工程的概算造價或預算造價，并在竣工后編制決算，經審核后的決算即為工程的最終造價。

第三階段，從20世紀90年代至2003年，這段時間造價管理沿襲了以前的造價管理方法，同時隨著我國社會主義市場經濟的發展，國家建設部對傳統的預算定額計價模式提出控制量，市場價的基本改革思路。各地在編制預算定額的基礎上，明確規定預算定額單價中的材料、人工、機械價格作為編制期的基期價，并定期當月市場價格信息進行動態指導，在規定的幅度內予以調整，同時在引人競爭機制方面做了新的嘗試。2003年3月有關部門頒布《建設工程工程量清單計價規范》，2003年7月1日起在全國實施，主要調整為量的風險在甲方，價的風險在承包商。2003年10月，建設部、財政部聯合下發206號文，對建筑安裝工程費用項目進行調整和規定。在其以后，隨著房地產的市場化，房地產成本控制也快速發展，各地產公司均開展目標成本控制、動態目標成本控制，招標管理、采購管理日趨規范。各企業紛紛建立自己的數據庫，房地產成本控制日漸受到各大房企的重視。

（二）研究方法

本文通過描述性研究，結合傳統房地產項目，闡述集團成本管控，采用制度講解、方式論證、要點把控等多種手段來討論、解剖、分析集團成本管控。

（三）論文結構

本文分為三個部分，在緒論闡述了房地產及房地產成本的背景的基礎上，第一章闡述了傳統房地產控制的必要性；第二章闡述的房地產集團成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內容三個方面進行闡述；第三章闡述了集團成本實施的關鍵點，從合同的備案、領導的關注度，管控的尺度等方面進行重點闡述。后，形成結論。

二、傳統房地產集團成本管控必要性

傳統房地產項目房地產進入微利時代，嚴冬之下，如何精打細算，已經成為各個企業思考的重點。當房地產去化率低，房價進入調整時期，各地項目公司各自為政，成本超支直接導致的項目利潤的降低，甚至出現負利潤。再加上因為開發周期長，各地項目公司期待更高的房價，成本把控不嚴又不肯將問題提早暴露，低價合同，高價結算，集團總部、或者投資方得到的數據不真實，在結算的時候回天無力，這個時候，建立集團的成本管控就顯得尤為重要。提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系，確保集團所有房地產開發項目的成本控制在目標成本之內，并對各項業務成本進行動態管理，保證各項業務成本始終處于受控狀態，出現問題提早進行風險預警，確保成本控制在規定的范圍內，達到預期經營目標。

三、房地產集團成本管控的方式方法

（一）集團成本管理制度

如果說賞罰分明是一個公司的發展導向，那么其依據就是制度。而制度的執行就是這個公司的靈魂。傳統的房地產集團開發企業制度無外乎包括成本控制監管制度、合同管理實施辦法、招標管理制度等。簡要介紹如下：

1、成本控制監管制度簡述

制度要求，該制度主要是在目標成本制定的基礎上，從項目決策、設計、招標、施工過程、結算、營銷等各個環節，對項目成本進行目標式的管理。關鍵點如下：

（1）成本管控應事前有目標、事中有監控和事后有分析。從項目前期到施工圖設計完成后、總包招標前期間，依據項目定位、方案、品質要求，持續對項目的成本進行測算，明確項目的目標控制成本，并以此指導招標、施工、采購等業務活動。

（2）工程實施期間，實行全面的成本動態管理，把目標成本分解落實到每一項招標和合同上，明確成本控制線，落實責任到部門和人員。加強規劃、設計、工程招投標、物資采購、工程變更簽證、營銷、管理等各環節的監督管理，確保項目成本控制在目標成本之內，以達到預期的經營目標。

（3）工程竣工后實行全面的工程審核和決算審核，對成本進行分析和總結，為以后成本控制工作提供經驗教訓。

2、合同管理實施辦法簡述

制度要求：要求各項目公司在目標成本的基礎上進行合約規劃，所有合同必須上報集團方可簽訂。對合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進行約定，對合同履約過程中的洽商變更計算原則，以及結算等進行了約定。合同金額必須控制在目標成本范圍內，并監管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺賬的上報時間等。

以上制度具體詳見附錄一、二。

（二）成本管理主要方式

1、全面管控――大成本的概念

房地產成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。在各類成本構成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%，財務成本5%，管理費2%，稅費：營業稅+土增稅10%，企業所得稅2.36%，利潤5-8%。

2、全過程控制

立項成本―可研成本―目標成本；目標成本過程管理：即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。工程結算的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結案，預防項目延遲而發生的期間費用。每個階段要結合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業內公認的數據是，設計階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結算階段為10%。所以全程控制的限額設計環節就變得十分重要，筆者在后面有詳細介紹。

3、目標式管控：提前確定利潤

利潤鎖定后，并不是指“售價-預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產品品質決定的，這也是所謂的價值工程，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發全程實行“事前控制”的“目標成本”管理方法DD在項目開發各個階段，前一階段的測算結果都是后一階段的成本控制目標。這也遵循成本的逐級遞減控制原則。

4、動態成本控制

在全程成本控制過程中，要強化目標成本的“動態控制”。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。所以動態目標成本需要月度更新。所屬公司對預計超出目標成本的事項，應及時做出動態預警。原則上，只要某個成本即將發生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。如在月內出現影響成本的重大事項，需及時報批，做出決策。目標成本三級科目，要盡量確保一級、二級科目均沒有超支情況。

5、標準化復制

標準化為兩個概念，一個是產品的標準化，產品的重復開發，可以將以前的開發經驗總結，積累，在以后的開發中應用，并且，若集中標準化產品開發，可以推進集中采購、戰略合作等，能降低采購成本。另外，產品標準化后可以推進合同樣本的標準化、目標成本科目的標準化、模擬清單等，均能規避開發商風險，降低開發商成本，提高開發商利潤。

（三）成本管理的主要內容

項目公司成本部門為本公司開發項目的成本管控主責部門，也是一線部門，對本公司目標成本管控有著不可推卸的責任。按照成本相關制度與法規對項目成本進行控制。集團成本部門，為項目公司各成本部門的主管部門，對全集團的項目成本進行總控。成本管理主要內容如下：

1、目標成本管理

（1）目標成本及限額設計管理。目標成本管理及限額設計：項目公司在可研及方案階段需進行成本匡算，確定限額設計指標并報集團審批；按照成本制度以及立項、可研、施工圖設計分階段定目標成本；并在施工圖設計完成90日鎖定執行版目標成本合約規劃，確立后經過集團公司審批確認后蓋章項目公司、集團公司存檔備案，并作為以后目標成本控制的天花板；

（2）動態目標成本管理及洽商變更管理。項目公司目標成本每月更新；工程洽商必須隨附造價預算書。現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。其中所屬各公司預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證必須按‘當時發生當時簽證’的原則，嚴禁事后補簽。設計變更費用一般均由業主承擔，設計變更、工程洽商應分清責任由責任方承擔費用。所屬公司應嚴格控制變更及洽商的發生，當確需發生時，必須執行“一單一簽，一單一算”的原則。項目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費用原則上不納入進度款支付，待結算完成后一并支付。如果承包范圍發生較大增加或擴展或發生實質性變化的，不應以變更洽商處理，而應另簽補充協議。

（3）結算管理。結算應進行全面系統的審核，所有結算應當有審核依據、樹形目錄便于審計查找資料，附件資料應當匯總分類整理；結算書結果應當有匯總分析，要求分專業、分類型、分析成本加大的原因，項目公司應該做到條理清晰；集團對項目公司的竣工結算進行最終審定。

2、招標管理、材料設備采購及計價管理

（1）項目公司按月度統計項目公司內部招標計劃并上報集團。項目公司所有招標要經過集團審批備案后方能簽署合同。項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；

（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標現象發生，有的限制為三個以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項目公司推薦至少三家、集團領導推薦一家，集團相關部門推薦一家，以上做法都是為了提高競爭，選優優質合作隊伍。入圍單位需上報集團審核確定；

（3）開、評、定工作。開標需兩部門三人以上，商務評審小組和技術評審小組均應進行清標工作，技術評標出具技術標評標報告（須評審人員簽字），商務評標出具商務標評標報告（須評審人員簽字）；定標會議，評標委員會綜合打分、排名。評標有評分表、書面報考，書面會議紀要。評標過程集團有一票否決權。形成定標報告定標小組將定標報告、定標過程資料及待簽訂的合同上報集團，經集團同意后方可簽訂合同。原則上定標單位應確定兩家一用一備。

（4）項目公司材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價結果需報集團批準后方可簽訂合同；材料、設備等物資的供應商原則上應確定二至三家，價格相近取最低價，如價差較大，不同供應商應分別確認價格，但必須滿足技術要求，認價結果需報集團審批。甲控（納入總包與專業分包的材料設備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價格波動聯系密切，納入總包或其他專業分包合同。此類材料，應由項目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價結果應提交集團審批備案。

3、合約管理及付款管理

（1）合約規劃。項目執行版本的目標成本確立后，根據開發節奏、施工范圍、界面劃分，將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。合約規劃內容包括合同內容、工作界限、分包形式、合同形式、招標時間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標成本》、《動態成本及支付明細表》中科目及合同的一致，以免發生數據引用錯誤。合同規劃原則上每季度進行一次調整修正，調整修正過的合同規劃及時報集團公司造價合約部備案更新。

（2）合約管理。項目公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經營類等的合同均要報集團審批并原件備案，項目總包合同需采用集團的總包合同范本，項目公司建安合同需專人管理，全程負責，集團參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規劃，合同額不得超過合約規劃規定額度的85%。

（3）付款管理。集團公司要對項目公司的付款進行總控，通過年度、月度資金計劃的審核，并設立額度標準，超過一定額度的單筆付款也要進行管控。

四、集團成本管控實施的關鍵點

（一）合同備案的重要性

合約管理中，大多合約管理人員關注的合同的規范性、完整性，以及合同金額必須在目標成本范圍內，但是合同備案也至關重要。某房地產公司就曾經發生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關鍵條款。若不重視合同備案，會為集團的成本管控留下隱患。

（二）咨詢管理公司的重要性

集團公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導致了管控力度。在大宗設備、貨物集團戰略性采購的同時，必須加強對各項目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團確定，集團才能對項目的成本做到百分百控制。

（三）領導的關注性

成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產開發公司各個部門，涉及項目開發各個環節。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設計、實施、采購等綜合素質。很多家族房地產企業家族成員占據大部分中高層職位，越權越位情況嚴重，成本管控形同虛設，成本部門有心無力，目標成本可隨意調整，合同隨意簽署，無流程，無標準。集團成本管控僅能起到事后核算、數據搜集匯報的作用，這個時候，領導的關注、重視，以身作則、統一思想的執行制度就成為成本管控的重中之重。

（四）管控的尺度

成本、質量、進度是項目的三駕馬車，任何一個決策都要統籌考慮，作為成本從業人員，成本的把控責無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產業鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業主的強勢并不代表無所不能。項目公司需要平衡設計、監理、總包、分包、材料供應商等方方面面的關系，集團對項目的管控也要張弛有度，讓項目公司能在力所能及的范圍內完成管控任務。技術再高明那只是術的層次，是工具性的，而道的層次是戰略性的。二者只有融會貫通，才能很好的控制項目目標成本，并在保證質量、進度的情況下將目標成本控制合理范圍。為房地產公司的發展起到至關重要的作用！

五、結論

只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執行、落地。才能切實有力的控制項目成本，規避項目風險，保證項目利益。進而保證集團整體效益。提高企業品牌和競爭力。為客戶服務提供最優產品，為員工創業提供最好搖籃，為股東及投資人創收提供最肥沃土。

六、附錄

附錄一：國奧控股集團股份有限公司成本控制監管度

附錄二：國奧控股集團份有限公司合同管理實施辦法

（作者單位：國奧控股集團股份有限公司）

參考文獻：

[1] 郁建忠《工程造價管理的發展對策》2011《經濟技術協作信息》

[2] 吳忠友《房地產項目設計階段的成本管理研究DD以GZVK為例》2009機構：中山大學

[3] 紀文亮《房地產開發項目成本控制研究》2007南開大學；

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一、前言

科研生產企業內部管理中綜合集成了各種信息系統，涵蓋R&D管理、過程管理、質量管理、產品管理、財務管理和綜合管理等多個方面。為了適應科研生產管理高度信息化的環境，推動信息系統審計勢在必行。

2008年財政部等五部委聯合的《企業內部控制基本規范》指出：“企業應當加強對信息系統開發與維護、訪問與變更、數據輸入與輸出、文件儲存與保管、網絡安全等方面的控制，保證信息系統安全穩定運行”。2011年出臺的《審計署“十二五”審計工作發展規劃》指出，要“積極開展信息系統審計”，以實現控制目標。科研生產企業自身高度的信息化應用需要，要求內部審計部門運用信息技術開展信息系統審計，評價組織關于信息技術的管理目標是否實現。內審部門應對龐大的“待審計業務數據”進行挖掘、分析、判斷、評價和鑒定，發揮其在防范風險、強化管理和提供增值服務中的作用。

目前，國內外先后了不同成熟度的信息系統審計相關文件，為開展信息系統審計提供了幫助和指引。國內主要包括兩項準則，一是2008年中國內部審計協會頒布的《內部審計具體準則第28號――信息系統審計》，為內部審計機構及人員開展信息系統審計活動提供指引；二是審計署2010年頒布的《中華人民共和國國家審計準則》（第8號令）中與信息系統檢查和審計相關的若干條款。國外以信息系統審計和控制聯合會（ISACA）制訂的信息系統審計和評價標準（COBIT）最為典型，該文件包括審計標準、審計指南和作業程序三個部分，指導組織有效地利用信息資源和管理與信息相關的風險。

目前，國內關于科研生產企業開展信息系統審計的研究較少，希望本文的方法和思路能起到拋磚引玉的作用。

二、基于PDCA循環的審計整改全壽命工作法

（一）方法的提出。PDCA循環理論由休哈特提出，是全面質量管理的基本方法，也稱為“戴明環”，包括計劃、實施、檢查和處置四個階段，適用于任何有目的有過程的活動。本文借鑒PDCA循環的思想，提出審計整改全壽命工作法，設定審計計劃、審計實施、審計評價、后續審計四個閉合循環的階段，審計質量控制貫穿全過程，具體內容如圖1所示。

（二）方法的應用思路。

1.審計計劃階段。主要包括審前調查、信息系統基本情況的收集和信息系統相關制度文件的審閱等。此外，還應依據計劃編制詳細的信息系統審計工作方案，確定審計內容、步驟、方法，制定并送達審計通知書等。在本階段，相關責任人要全程監督審計工作安排，審核審計工作方案是否滿足審計目標要求，了解并考慮企業戰略目標、信息技術的依賴程度、信息技術管理的組織架構、信息系統框架、信息系統及其支持的業務流程的變更情況、信息系統的復雜程度等特定內容。

2.審計實施階段。完整的信息系統審計通常涵蓋三個層面：一是組織層面信息技術控制，指企業管理層對信息技術治理職能及內部控制的重要性的態度、認識和措施，審計人員要關注與信息系統相關的控制環境、風險評估、信息與溝通、監控四個方面的控制要素；二是信息技術一般性控制，指與網絡、操作系統、數據庫、應用系統及其相關人員有關的信息技術政策和措施，審計中應考慮信息安全管理、系統變更管理、系統開發和采購管理、系統運行管理有關的控制活動；三是業務流程層面相關應用控制，指在業務流程層面為了合理保證應用系統準確、完整、及時完成業務數據的生成、記錄、處理、報告等功能而設計、執行的信息技術控制，審計中應考慮與數據輸入、數據處理以及數據輸出環節相關的控制活動。審計過程中，可以綜合采用詢問、觀察、審閱文件和報告、通過穿行測試追蹤交易在信息系統中的處理過程、驗證系統控制和計算邏輯、登錄信息系統進行系統查詢等審計方法。信息系統審計的項目負責人應當既具有IT背景又具有內審專業技能，在實施審計過程中建立審計復核機制，檢查審計底稿和相關證據，掌控項目進度，確保審計工作質量和效率。

3.審計評價階段。進行評估時，獲取的審計證據必須充分可靠相關，以支持審計結論。審計人員運用專業判斷，對審計證據進行分析、撰寫征求意見稿、征求有關部門意見、形成審計報告、下達審計意見或審計建議書。審計報告作為審計的最終結果非常重要，審計項目負責人要從重要性和增值性兩個方面認真討論確定審計報告，保證審計報告的高質量。重要性指審計發現對企業內部控制的影響程度；增值性指審計建議是否恰當、有意義，是否有助于提高審計對象效率效果。

4.后續審計階段。即對信息系統審計已報告的缺陷和建議所采取行動的完整性、效果性和時效性跟蹤檢查的過程。一般和下一次信息系統審計融合在一起進行，從而形成審計流程的閉合式循環。審計結果整改情況應納入企業績效考評體系，保證審計整改工作質量。

三、應用審計整改全壽命工作法開展信息系統審計的實踐

某科研生產企業信息化程度較高，目前使用的信息系統為信息系統，有上千個終端用戶，數百個業務工作流程，數十個業務系統，采取單點登陸、統一身份認證，部署相關審計系統的方式運行。由于該信息系統等級較高，用戶數較多，系統組成復雜，對開展信息系統審計提出了較高要求。本文按照審計整改全壽命工作法的工作思路，進行了信息系統審計的實踐和探索。

（一）計劃階段。由具有信息系統研發背景和高級工程師資格的專家擔任組長，并從企業內部信息技術部門抽調專家，組建一支包括信息技術及內部審計人員在內的專業隊伍。該科研生產企業建立了比較完備的信息系統管理體系，對信息系統安全運行和管理有明確具體的要求。審前組織學習研究該企業的信息系統管理制度、行為規范制度、安全控制策略、內部控制制度體系等文件，將這些制度的相關要求作為審計依據，制定信息系統專項審計工作方案。明確重點審計內容為對信息系統的邏輯訪問與物理安全控制，包括系統輸入控制、用戶行為控制和訪問權限控制三個方面。同時，獲取企業管理層和信息系統管理部門的支持。

（二）實施階段。在該科研生產企業已經建立的信息監控系統的基礎上，采取專項審計的方式，對于企業的行為監控系統、權限審查系統開展信息系統審計，這也是本次審計工作的重點。該單位在設計信息系統監控系統時，采取了B/S結構，在終端計算機上安裝客戶端，后臺運行自動記錄用戶行為，利用SQL Server數據庫對用戶數據進行存儲。在SQL Server數據庫中，管理各種安全策略、系統運行參數、網絡客戶端設備信息、報警和日志。系統前臺使用WEB瀏覽器方式，進行系統策略設置、系統維護等操作，各種日志記錄和報警信息在這里顯示。審計系統可提供完整的用戶行為日志，該企業基于日志數據開展系統安全策略配置、違規介質使用、病毒情況、信息輸入輸出、文件打印、用戶終端網絡訪問等審計工作。審計人員根據用戶操作行為日志，綜合應用詢問、數據采集、穿行測試、控制測試和分析等審計方法，獲取有效的審計證據，并對重要發現及時與有關各方溝通。

（三）評價階段。審計人員根據審計發現和審計工作底稿撰寫審計報告，就完善制度、制度執行、系統建設、安全策略適當性等提出審計建議，提交管理層審批后交信息系統管理部門整改完善。

（四）后續審計階段。根據信息系統管理部門整改完成情況，對審計發現的缺陷和提出的管理建議進行后續審計。從近期已實施的4次審計情況看，日志數據的抽樣異常率從第一次的12%下降到1%。

四、結束語

通過應用審計整改全壽命工作法，組織實施信息系統專項審計，報送審計結果，督促落實整改，為完善規章制度、發現并減少用戶異常行為，防止非法操作，確保信息系統安全有效運行提供了有力的保障，但也對內部審計人員的學習能力和信息技術專業勝任能力提出了較高要求。利用審計整改全壽命工作法開展企業信息系統審計是一個不斷探索、改進和提高的過程，在諸如如何進一步劃分各階段工作界面、如何開展對信息系統其他各業務子系統的審計等方面還需要結合企業實際進行進一步探索與研究。X

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合理運用深基坑支護施工確保了房屋建筑的穩定性，保障了房屋建筑的施工質量，為施工企業創造了合理的經濟效益和社會效益。因此加強深基坑支護施工的研究分析，從而實現房屋建筑的安全性、穩定性和長久性。

窗體頂端

1房屋建筑深基坑工程支護施工的特征

深基坑作為房屋建筑工程施工的基礎，它的施工質量直接決定了房屋建筑工程的質量。隨著社會的發展和人民的生活水平的提高，房屋建筑物的重要性和安全等級越來越高，且深基坑的開挖深度也越來越大，合理的基坑支護技術是保障房屋建筑物安全施工的關鍵，為了確保房屋建筑物的穩定性，房屋建筑基礎必須要滿足地下埋深嵌固的規范要求。深基坑支護有著明顯的特征：深基坑支護隨著基坑形式的變化而變化，所以它的形式各種各樣；深基坑施工屬于臨時工程、施工周期和規模較大，且成本較高；施工條件多變且施工環境極差。房屋建筑工程施工過程中，深基坑支護在里面起著非常重要的作用。確保基坑邊坡穩定以防止坍塌陷落情況的出現；確保土體變動不會影響到整個施工過程；同時對于深基坑中的積水，可以采取排水截水的方式進行排水，進而保證基坑工程在地下水位以上順利進行。

2房屋建筑深基坑工程的支護施工分析

2.1房屋建筑深基坑工程支護施工前的技術要點。深基坑支護施工在房屋建筑施工的前期階段，需要全面做好準備工作，檢查施工現場的各項因素，科學測量支護施工的現場。例如：某房屋建筑工程在深基坑支護施工準備階段的技術要點：第一，深入分析該工程深基坑施工現場的地質環境，收集與支護施工相關的數據資料；第二，調查支護現場的地下情況，重點檢測是否存在管線、管道等，細化勘察報告的內容；第三，對照支護方案，觀察支護現場是否存在不相符的點，及時與設計方溝通，避免支護方案出現質量問題。

2.2房屋建筑深基坑工程的錨桿施工。錨桿施工可以強化深基坑支護施工的穩定性，支撐深基坑的承拉力。錨桿承拉一方要連接深基坑的內部地基，另一方要通過牽拉的方式提供足量的承載力，滿足錨桿施工的力度需求。深基坑支護中的錨桿施工較為繁瑣，涉及多項參數的標準控制。首先要找準錨桿施工的標準高度，確保土層錨固的順利施工，利用機械工具在特定的位置處進行鉆孔；然后是注漿，利用水泥、砂石等注漿原料，強化錨桿施工的穩定度，注漿過程中需要嚴謹控制原料質量，以免影響錨桿施工的基礎穩定；最后安裝鋼體結構，包括臺座、梁板部分，根據鋼體結構的安裝程度，合理安排張拉錨固，參考錨桿施工張拉錨固方面的參數設計，保障張拉錨固的受力符合設計標準。

2.3房屋建筑深基坑工程的土方開挖施工。深基坑工程施工過程中，土方開挖中較容易產生揚塵，影響深基坑支護施工周圍的環境，需利用有效的開挖方法，才可控制塵土污染，營造優質的施工環境。例如：某大型房屋建筑深基坑土方開挖時，選擇分層開挖的方法，一邊開挖一邊運出土體，適當清理基坑環境，以免產生過量的塵土，該工程非常注重土方開挖的速度，通過控制速度配合土方開挖的進程，由此安全保護基坑，一旦土方開挖中出現不良現象，立刻暫停開挖，及時處理土方開挖中的問題，有利于提高土方開挖的安全水平和質量。深基坑支護施工中的土方開挖，需要著重考慮技術性，優化整個土方開挖的過程。

2.4房屋建筑深基坑工程的支護樁施工。深基坑支護施工中的支護樁可以采用人工方式，結合鋼筋混凝土，保障支護樁的穩定性。以某房屋建筑深基坑支護中的灌注樁為例，分析支護樁施工。該工程利用吊桶的方式，開挖支護樁部分的土方，合理控制土方開挖的數量，還需分析灌注樁的配置，保障現場開挖的質量。該工程灌注樁施工中，具備多個技術點，如：灌注樁制作技術，既要嚴格遵循支護樁施工的數據要求，又要符合該房屋建筑現場支護的實際需要，由此才可保障該工程灌注樁的性能質量。支護樁施工與深基坑支護的關系最為密切，保障支護樁施工的穩定性，有利于提升支護樁施工的技術能力，完善深基坑支護的施工。

2.5房屋建筑深基坑工程的支護檢測。房屋建筑在實行深基坑支護施工的過程中，必須合理安排支護檢測，用于約束深基坑支護的實際過程，因為基坑越深，支護越容易發生位移或變形，所以通過支護檢測，避免基坑變形。深基坑支護過程中的位移并不具備突發的特性，其會表現出細微的特征，工程人員發現此類特征后，需采取檢測、管控的方法，維持深基坑支護的過程，同時檢測深基坑支護周圍土體的變化，以免周圍土體結構受到影響，干擾深基坑技術的進行。

3 加強房屋建筑深基坑工程支護施工管理的措施

3.1加強原材料管理。原材料質量的好壞影響著項目的整體質量，加強原材料的采購管理，結合現階段我國材料市場中存在的問題，施工企業需要做到以下幾點方能一定程度上保護房建工程的施工質量：（1）對要進入場地的原材料進行預先檢驗，設置專門的質量監督人員，當材料要進入場地的時候，監督人員需要對這些材料質量進行抽檢，對于質量不合格或者不符合設計需求的材料，堅決予以清場；（2）對施工場地的原材料進行分類保管，專門的人員對這些施工材料進行分納保存，對于一些特殊的產品要設置專門的儲存保護地方。這樣做的話一定程度上皆可以確保項目工程的施工質量。

3.2合理選擇支護方法。在房屋建筑深基坑工程施工的過程中支護技術通常有三種，即懸臂式、重力式以及混合式。當選擇懸臂式的時候，就是借助巖層來保護穩定結構，當然懸臂式有自己的局限性，就是只適合淺層開挖以及土質較好的施工環境。對于重力式擋土墻支護措施來說，它是對自身的重量做到依靠，使得支護結構在各種壓力之下可以對其平衡的保護，另外對混合式支護結構來說，它是采用錨桿的方武來進行支護，對錨桿機噴射混凝土面層進行使用，使得其相互之間做到依存。

3.3加強施工現場管理。房屋建筑工程施工管理人員，在進駐施工現場之前，需要確保自身具有良好的相關寺業知識，同時要對整個項目有一個詳細的了解。僅僅擁有這些還是不夠的，施工管理人員要認真負責，同時不斷提升自身的專業素養，通過結合施工現場的實際情況，不斷提升自身的管理能力；管理人員需要加強對施工人員的監督，確保其施工作業按照相關規定進行，保障工程的施工質量，以免造成安全隱患。

4結束語

隨著城鎮化建設進程的加快，高層房屋建筑日趨增多，使得深基坑支護施工也日益變得重要。深基坑支護施工，是整個工程施工順利的前提與保證，是整個龐大工程的重要開端，因此必須加強深基坑工程施工支護技術的研究分析。

參考文獻：

[1]宋玉峰.淺談建筑工程中的深基坑支護施工技術[J].黑龍江科技信息，2013（03）

[2]汪福元.高層建筑深基坑支護施工技術探討[J].科技創新與應用，2013（21）