緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇采購價格管理方法范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

采購最早被看作一種生產(chǎn)作業(yè)活動，企業(yè)的生存決定了采購的存在。對于企業(yè)戰(zhàn)略管理，采購是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從傳統(tǒng)意義的采購到現(xiàn)在的發(fā)展，采購正在經(jīng)歷著轉(zhuǎn)變，既包含了運(yùn)作型職能也包括采購戰(zhàn)略職能方面的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變極大的改善了企業(yè)各個部門和采購部門之間的關(guān)系，也增加了企業(yè)外部多個供應(yīng)商和客戶同采購部門之間的互動。對于軍工企業(yè)來說，合理科學(xué)的采購包含以下三點要素，一是從正確的來源，二是滿足價格、數(shù)量和質(zhì)量要求，三是獲得相應(yīng)的服務(wù)、設(shè)備、儲備物資和原料。目前，采購起到了選擇和維護(hù)整個供應(yīng)鏈并且管理企業(yè)之間信息交換的作用，

企業(yè)采購在供應(yīng)鏈環(huán)境下具有更廣泛的含義，供應(yīng)鏈環(huán)境下軍工企業(yè)采購體現(xiàn)了資源配置在供應(yīng)鏈環(huán)境下的本質(zhì)要求，揭示了在供應(yīng)鏈環(huán)境下軍工企業(yè)內(nèi)外部資源整合所經(jīng)歷的過程。所以處于供應(yīng)鏈條件下的企業(yè)，更加注重客戶的多樣化的選擇，以此為導(dǎo)向，聯(lián)系外部供應(yīng)商，獲取知識、能力、技術(shù)、服務(wù)和物質(zhì)等資源，用以提升自身的核心競爭力，這個過程有利于企業(yè)實現(xiàn)互惠共贏的目的，也有利于發(fā)展合作企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系。

2、供應(yīng)鏈條下的軍工企業(yè)采購管理

20世紀(jì)90年代以來，物流環(huán)境發(fā)生了一系列的變化。這些變化包括不斷縮短的訂貨周期、廣泛推廣應(yīng)用的快速反映系統(tǒng)、不斷升級的顧客需求、經(jīng)濟(jì)全球化的到來，以及日益加劇的市場競爭等到，都決定了采購管理要適應(yīng)這些變化，所以供應(yīng)鏈管理越來越受到重視。更有專家認(rèn)為供應(yīng)鏈之間的競爭將是21世紀(jì)的企業(yè)之間的競爭的重要部分。供應(yīng)鏈的職能涉及對供應(yīng)鏈中信息流、資金流、物流進(jìn)行全面規(guī)劃，計劃、協(xié)調(diào)、組織和控制。供應(yīng)鏈管理主要包括四個領(lǐng)域，分別為生產(chǎn)計劃、物流、需求和供應(yīng)。這樣就能以最小成本和最低費(fèi)用為前提來提高最好的服務(wù)和最大的價值，這也是供應(yīng)鏈管理的總體目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理是管理模式的一種新的整體優(yōu)化方式，對物流系統(tǒng)管理采用系統(tǒng)管理的觀點和方法進(jìn)行，拋棄傳統(tǒng)的局部管理的思想。其基本思想包括：

軍工企業(yè)采購是一個完整的系統(tǒng)。它和一般的采購不同的是：軍工企業(yè)的采購對象多是純粹的軍用裝備，既不是生產(chǎn)資料，也不是一般的消費(fèi)資料。作為一種商品，軍用裝備具有特殊的使用價值，由于軍用裝備的這種特殊性，國家十分重視對軍用裝備采購市場的計劃調(diào)控，例如，負(fù)責(zé)對重要軍用裝備的計劃、經(jīng)費(fèi)的預(yù)算、資源的配置等環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的審批和監(jiān)督；同一般商品市場管理相比較，國家對于軍用裝備采購市場的管理，顯示出具有較強(qiáng)的計劃性，同時，軍用裝備的采購在特定時期，如戰(zhàn)爭、防暴等緊要關(guān)頭，為保障軍隊?wèi)?zhàn)備、作戰(zhàn)等特殊的需要，在依照一般市場規(guī)則無法完成采購任務(wù)的情況下，軍隊可以依法實行國家軍事訂貨，強(qiáng)制有關(guān)軍工企業(yè)按照軍隊特定要求，組織生產(chǎn)和供給。這是一種國家特許的，任何時候、任何人都不可以阻礙的軍用裝備采購行動此外，在特殊時期和特殊情況下，軍方還有權(quán)單方面中止軍用裝備采購合同。

而在供應(yīng)鏈下，軍工企業(yè)采購活動將供應(yīng)商、制造商用戶、銷售商看做是整個供應(yīng)鏈過程中的一個有機(jī)整體，而不是將供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)看成孤立的節(jié)點；供應(yīng)鏈得以存在、延續(xù)和發(fā)展，是因為有共同的目標(biāo)、最終能創(chuàng)造需求并且讓購買者滿意；過去具有博弈特點的企業(yè)與企業(yè)之間逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷钠髽I(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系，在這個過程中，通過供應(yīng)商數(shù)目的減少，對業(yè)務(wù)伙伴的仔細(xì)選擇，形成更為緊密合作的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，從而使問題得到共同解決，信息共享得以實現(xiàn)；同時供應(yīng)鏈條下的采購活動具有全新的庫存觀念。

二、供應(yīng)鏈下的軍工企業(yè)采購風(fēng)險來源與分析

1軍工企業(yè)企業(yè)采購風(fēng)險成因

軍工企業(yè)在采購中有很多風(fēng)險，這主要是由于外部環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性造成的，包括產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、采購管理成本不斷提升、財務(wù)風(fēng)險等各種問題。這種不確定性和復(fù)雜性主要是軍工企業(yè)采購過程出現(xiàn)的一些意外情況，包括經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、人為風(fēng)險和自然風(fēng)險。軍用裝備采購市場信息的非對稱性，一方面，軍工企業(yè)為追求效用最大化，主觀上不愿意軍隊完全了解其科研、生產(chǎn)、財務(wù)、管理等方面的情況。同時，由于軍用裝備科研生產(chǎn)本身技術(shù)的復(fù)雜性、專業(yè)性，軍方受人力和技術(shù)水平所限制，難以深入掌握企業(yè)關(guān)于軍用裝備研制生產(chǎn)關(guān)鍵的信息。另一方面，軍用裝備采購的需求信息由于保密等原因，無法在軍工企業(yè)中得到較廣泛的傳遞，軍隊比企業(yè)更清楚關(guān)于軍用裝備的需求情況、實際使用的信息等。成為了采購風(fēng)險的來源。

軍用裝備采購過程充滿不確定性。這種不確定性可分為內(nèi)部不確定性和外部不確定性。內(nèi)部不確定性是由技術(shù)上的未知數(shù)所引發(fā)的，它在設(shè)計階段較強(qiáng)。然而，即使在生產(chǎn)開始之后，產(chǎn)品仍然要適應(yīng)技術(shù)的進(jìn)步以及為修正未預(yù)料到的問題而做出改進(jìn)。因此，關(guān)于成本和設(shè)計的大量不確定性在生產(chǎn)過程中依然存在。外部不確定性是關(guān)于軍用裝備需求的不確定性。這種不確定性是由外部威脅的變化、獲取替代性軍用裝備的可能性變化，甚至是由國防部對某些武器采購意愿的變化所引起的。

2軍工企業(yè)企業(yè)采購風(fēng)險分類

軍工企業(yè)企業(yè)采購過程中有些風(fēng)險可以通過一定的方式減少或者避免，而有些風(fēng)險不能。因此按照風(fēng)險的可控與否可以將采購風(fēng)險分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險。

（1）可控風(fēng)險

可控風(fēng)險是采購商降低或避免其所面臨的某些風(fēng)險，使得風(fēng)險可能帶來的影響或損失控制在最低限度內(nèi)。方法主要包括提高自身管理水平、加強(qiáng)合作、延伸管理范疇等。它包括以下幾類風(fēng)險：一是供應(yīng)風(fēng)險，其中包括供應(yīng)市場壟斷風(fēng)險、缺貨風(fēng)險、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險、庫存風(fēng)險等，這些風(fēng)險主要來自供應(yīng)商和上游市場；二是管理風(fēng)險。采購團(tuán)隊管理水平底下會造成采購決策風(fēng)險、成本風(fēng)險、計劃風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險、信任缺失風(fēng)險、驗收風(fēng)險等；三是商業(yè)機(jī)密泄露風(fēng)險。企業(yè)在相互合作過程可能會出現(xiàn)涉及企業(yè)核心技術(shù)、項目創(chuàng)新內(nèi)容、項目進(jìn)度和計劃等商業(yè)機(jī)密泄漏的風(fēng)險；四是合作風(fēng)險，包括合作伙伴的選擇、供應(yīng)商壟斷、關(guān)系維護(hù)投入等風(fēng)險。每個企業(yè)都是以追求利益最大化為最終目的，所以當(dāng)合作企業(yè)的某方面利益遭到損害時，具有發(fā)生合作伙伴關(guān)系終止的風(fēng)險；五是信息傳遞風(fēng)險。信息在供應(yīng)鏈上下游傳遞的過程中可能會有延遲或者不當(dāng)，這就會發(fā)生供貨不及時的現(xiàn)象，造成采購商的采購策略不能適應(yīng)信息變化，嚴(yán)重的還會影響合作各方的信任和合作伙伴關(guān)系；六是技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險。企業(yè)因技術(shù)進(jìn)步使原有原材料改變導(dǎo)致被丟棄，還有可能由于縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期而引發(fā)部分采購物資不再符合新產(chǎn)品要求而被淘汰。

（2）不可控風(fēng)險

不可控風(fēng)險一般由外部環(huán)境因素引起，企業(yè)不能直接控制，不能通過一定的途徑來降低或避免，它包含以下幾個方面：(l)意外風(fēng)險。企業(yè)采購過程中會因為山洪、地震、爆炸、泥石流等自然災(zāi)害以及火災(zāi)、交通事故等意外造成采購風(fēng)險，這些意外會導(dǎo)致企業(yè)采購物資蒙受損失。(2)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。經(jīng)濟(jì)政策變動、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、投資風(fēng)險、金融風(fēng)險等都可能為企業(yè)帶來不可控風(fēng)險。(3)欺詐風(fēng)險。企業(yè)在運(yùn)作過程中可能會遇到以虛假合同，以作廢的票據(jù)，以仿造、假造票據(jù)或其他產(chǎn)權(quán)證明做合同擔(dān)保被騙貨款、財產(chǎn)而蒙受損失。(4)市場需求波動風(fēng)險。市場需求波動造成影響供應(yīng)和銷售變化的因素很多，市場需求會因為質(zhì)量、價格、宏觀政策、消費(fèi)觀念等因素的變化而產(chǎn)生波動，進(jìn)而導(dǎo)致采購效率和質(zhì)量的降低。(5)其他不可控風(fēng)險。

綜上所述，可控風(fēng)險與不可控風(fēng)險具有相對性。對于任何一種不可控風(fēng)險，如市場需求波動風(fēng)險，采購商可以不斷探索需求波動的規(guī)律，把握市場波動的脈搏，才能將市場為己所用，將風(fēng)險帶來的不利影響最小化。

三、軍工企業(yè)采購管理的目的和作用

對于軍工企業(yè)來說，它的采購職能和任務(wù)范圍的非常的廣泛，采購的目的不僅僅是獲得原材料，還應(yīng)該包括以下幾點：

①保持軍工企業(yè)企業(yè)運(yùn)營的連續(xù)性。采購計劃的制定要根據(jù)市場需求以確保所需的零部件和物料等都能及時供應(yīng)。

②管理供應(yīng)商。為了保障采購源的穩(wěn)定，軍工企業(yè)采購部門必須加強(qiáng)對評估和管理優(yōu)秀供應(yīng)商的能力，這樣，才能高效準(zhǔn)確地從應(yīng)商那里獲得價格合理、具有穩(wěn)定質(zhì)量的服務(wù)和商品；由于質(zhì)量或服務(wù)水平不達(dá)標(biāo)而造成的額外支出成本就可以減少。

③控制和降低與采購有關(guān)的成本。在服務(wù)水準(zhǔn)和質(zhì)量完全保證的前提條件下，軍工企業(yè)采購部門要保證包括直接的材料成本和間接的服務(wù)成本等由供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品的總成本（TOC）能夠達(dá)到采購商接受的最優(yōu)價格。

④降低企業(yè)的采購風(fēng)險。在軍工企業(yè)采購過程中會遇到來自供應(yīng)商方面各種風(fēng)險，例如：延期交貨風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險、供應(yīng)商的失信風(fēng)險等，所以要盡可能預(yù)防和減少各類風(fēng)險，同時降低自身管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險

⑤積極引入新的科學(xué)技術(shù)和管理方法。軍工企業(yè)獲取外部新資源有一個重要的渠道就是采購，在這個過程中，軍工企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動能夠融入新的原材料、新技術(shù)、半成品等，從而創(chuàng)造更大的價值，這也是采購行為對于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)，今天技迅猛發(fā)展，企業(yè)涉足該行業(yè)中的每一個環(huán)節(jié)很不現(xiàn)實，所以軍工企業(yè)應(yīng)該對一個或幾個環(huán)節(jié)重視起來，在軍工企業(yè)與其他企業(yè)合作的過程中，從外界獲取各種有利資源，從而不斷提升企業(yè)核心競爭力，從而取得最終成功。

供應(yīng)鏈管理不同于傳統(tǒng)管理，供應(yīng)鏈管理在對供應(yīng)鏈管理各個功能進(jìn)行統(tǒng)籌管理時，通常采用集成化的管理思想。供應(yīng)鏈管理圍繞整體物流目標(biāo)而建立，是一種在各企業(yè)之間具有高度適應(yīng)性的合作——競爭模式，它對供應(yīng)鏈每個節(jié)點采取統(tǒng)一整體的一部分的管理方式，而不是傳統(tǒng)的橫向或縱向聯(lián)合管理模式；對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行動態(tài)戰(zhàn)略決策是供應(yīng)鏈管理的最終要求和依靠；供應(yīng)鏈管理要實現(xiàn)“及時物流”，以“零庫存”作為管理要求；強(qiáng)調(diào)最大化的整體利益，而不是追求對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大的某一節(jié)點利益，其作為跨行業(yè)跨企業(yè)管理，要求始終堅持集成化思想和管理方法；由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為供應(yīng)鏈管理提供了技術(shù)支撐，所以供應(yīng)鏈管理的一個重要特征就是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為依托。

三、軍工企業(yè)采購價格體系存在的問題

我國現(xiàn)行的軍用裝備采購合同定價，主要以1996年頒發(fā)的《軍品格管理辦法》為依據(jù)，沿襲著計劃經(jīng)濟(jì)體制下的定價方法，即：軍品價格=軍品定價成本×(1+5%)，遵循“低利無稅”的價格政策，其中，軍品定價成本包括軍品制造成本、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用三部分，價格的高低最終取決于成本的高低。在定價成本計算公式中原則上，以有關(guān)生產(chǎn)單位平均定價成本來計算，但是由于我國軍工企業(yè)分布不均勻，尤其是導(dǎo)彈、核潛艇等生產(chǎn)企業(yè)，基本上是獨家生產(chǎn)，極少有平均定價成本；而且專項費(fèi)、期間費(fèi)用計算公式均與工廠自身以前的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，因此實際操作中仍是按照個別企業(yè)的實際成本制定價格，這樣無法體現(xiàn)“商品的價格由生產(chǎn)商品的社會必要勞動時間所決定”的原則。這樣，個別生產(chǎn)成本或個別勞動時間構(gòu)成了裝備的定價成本，制造費(fèi)用、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用不論高低統(tǒng)統(tǒng)可以列入定價成本，在裝備價格中得全成本補(bǔ)償，裝備的生產(chǎn)成本越高，價格越高，利潤也就隨之越大。軍工企業(yè)沒有降低軍用裝備研制和生產(chǎn)費(fèi)用的動力，反而有增加成本以提高利潤的動力。同時，當(dāng)軍品價格制定之后，原則上根據(jù)市場物價情況和軍用裝備現(xiàn)行成本情況每隔三年進(jìn)行一次調(diào)整，這種定價模式容易造成軍用裝備價格居高不下。

此外，隨著時間的推移，改革發(fā)展形勢的變化，《軍品價格管理辦法》本身也越來越不能適應(yīng)國防科技工業(yè)改革發(fā)展的需要，如企業(yè)自主投入的軍品科研經(jīng)費(fèi)無法通過軍品價格得到補(bǔ)償，軍品知識產(chǎn)權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓問題始終沒有得到解決，直接影響了軍工企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；而軍品技術(shù)改造項目的貸款利息不能計入軍品成本，也加大了企業(yè)負(fù)擔(dān)，妨礙了軍品科研生產(chǎn)能力的改造升級和振興裝備制造業(yè)措施的落實。

四、軍工企業(yè)采購價格管理

采購價格是考量采購成本的主要構(gòu)成部分，因為軍工企業(yè)節(jié)約采購資金，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟(jì)效益受采購價格高低的影響非常大，所以采購價格管理中是采購管理中的重要內(nèi)容。

1、明晰采購價格管理的內(nèi)容

從軍工企業(yè)的實際出發(fā)來看，采購價格應(yīng)該包括以下幾個方面的內(nèi)容：

(1)采購價格分析。其目的主要有兩個方面：一方面分析軍工物資市場價格變動趨勢，為制定科學(xué)合理的采購決策提供依據(jù)；另一方面分析軍工供應(yīng)商價格構(gòu)成、定價動機(jī)、了解供應(yīng)商價格體系比如出廠價和批發(fā)價等。這些分析都能為談判或招標(biāo)制定適當(dāng)?shù)膬r格提供合理的依據(jù)

(2)采購價格政策制定。其中主要包括：一是分析市場價格變動趨勢，對一些物資的采購價格調(diào)整提出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)意見；二是根據(jù)軍工企業(yè)控制成本的要求，制定采購價格當(dāng)期比上期控制幅度；三是對軍工企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品明確是否實行內(nèi)部保護(hù)政策等。

(3)采購價格管理。包括對價格信息的收集、更新、確定、和執(zhí)行過程的管理。

(4)采購價格的監(jiān)督和審查。

2、建立公平合理的價格管理體系

(l)、建立采購價格信息庫。

確定公平合理的采購價格的前提是確定正確的采購價格信息。采購價格信息來源是非常廣泛的，軍工企業(yè)采購部門可以根據(jù)歷史價格或者招(議)標(biāo)價格來收集價格信息，而且還可以通過以下形式來搜集采購價格信息：一是在相關(guān)的專業(yè)媒介上搜集價格目錄和價格信息；二是向供應(yīng)商、商、批發(fā)商、零售商等合作伙伴查詢價格信息；三是在互聯(lián)網(wǎng)國內(nèi)外主要物資交易場所鏈接上網(wǎng)絡(luò)查詢，掌握實時的物資價格和信息；四是根據(jù)系統(tǒng)的物資采購網(wǎng)絡(luò)，一方面在廣泛收集信息的基礎(chǔ)上，建立軍工企業(yè)物資采購價格的信息庫，在同行業(yè)查詢價格信息，做到價格信息資源的共享；另一方面根據(jù)軍工企業(yè)物資采購情況和市場價格變動趨勢，適時地對庫內(nèi)原有的價格信息進(jìn)行刷新、調(diào)整，為采購價格決策提供依據(jù)和指導(dǎo)。

(2)、確定公平合理的采購價格。

對軍工企業(yè)采購部門和供應(yīng)商來說，公平合理的采購價格對雙方都是必須和有益的。從軍工企業(yè)采購部門的角度來看，貨物供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)能保證不定時間和不定地點的需求，能在最低價格持續(xù)供應(yīng)具有合格質(zhì)量的貨物；采購人員首先必須清楚貨物供應(yīng)商確定價格的方法，這樣才能確定合理公平的采購價格。傳統(tǒng)上供應(yīng)商有兩種確定價格的方法，即市場法和成本法。市場法是指價格是根據(jù)市場來決定的，而且商品價格很有可能與成本沒有直接的聯(lián)系。在這種方法下，采購部門必須接受市場上已經(jīng)決定的價格。但是采購部門也可以找到規(guī)避這種價格的方法。而成本法是根據(jù)商品價格等于所有直接和間接成本加上一定量的利潤。成本法可以讓采購人員對價格高于成本的部分進(jìn)行分析，并能更加有效選擇成本較低的替代品和供應(yīng)商。在供應(yīng)商的選擇上，要注意尋找采購替代產(chǎn)品或愿意提供非價格激勵的供應(yīng)商等；大量收集貨物價格信息，通過與歷史價格、掛牌價格和招標(biāo)價格對比，分析貨物資源市場的價格變動趨勢，并依據(jù)軍工企業(yè)采購價格的相關(guān)政策來確定一個合適的目標(biāo)價格；通過與貨物供應(yīng)商的談判或者招(議)標(biāo)來確定采購價格。

（3）、招(議)標(biāo)確定價格

在采購活動中，招(議)標(biāo)確定價格是最為重要的工作，采購部門談判前的準(zhǔn)備情況，采購人員的討價還價的能力，招(議)標(biāo)程序的規(guī)范是這種方法確定的采購價格是否合理的三個關(guān)鍵因素。

要做好談判商定價格，一般需要以下幾個方面的步驟：首先是建立談判團(tuán)隊或小組。根據(jù)預(yù)測價格談判難易的程度的和采購物資的重要性由采購部門的主管、采購人員和貨物交易人員組成談判團(tuán)隊，根據(jù)需要也可邀請相關(guān)方面專家參加；其次是做好談判前的準(zhǔn)備工作，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要了解掌握供應(yīng)商價格體系、談判對手個人情況、定價動機(jī)等，制定適當(dāng)?shù)恼勁蟹桨福蝗缓笫沁M(jìn)行談判。運(yùn)用各種多樣靈活的談判技巧，與選定的供應(yīng)商進(jìn)行公平談判；最后是雙方達(dá)成采購價格協(xié)議。

另外招（議）標(biāo)確定價格首先要確定標(biāo)的價格。采購部門充分了解價格信息后可以測算采購價格標(biāo)，在對商品價格充分分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)招標(biāo)價格、歷史價格和掛牌價格進(jìn)行測算。其次是確定標(biāo)的價格的價格評價標(biāo)準(zhǔn)和控制幅度。從多年來軍工企業(yè)的招標(biāo)經(jīng)驗來看，采購部門在采用招(議)標(biāo)確定商品采購價格時，應(yīng)事先制定一個合理的價格控制范圍。比較可行的價格控制范圍是在一3%一5%之間。而精準(zhǔn)的商品價格評價標(biāo)準(zhǔn)更有利于采購部門選擇合適的供應(yīng)商。通常來說，人們更傾向于接受開出最低價格投標(biāo)書的供應(yīng)商。但是信息表明有時開出最低價格投標(biāo)書的供應(yīng)商也許是不可靠的，或是采購人員與供應(yīng)商之間存在某些串通行為。第三是確保更多有誠意的供應(yīng)商參與。參與投標(biāo)的供應(yīng)商通常要求在3家以上。依靠與供應(yīng)商建立長期的協(xié)作關(guān)系和集中采購貨物，讓供應(yīng)商提供具有競爭優(yōu)勢的貨物采購價格。競爭性價格優(yōu)勢主要體現(xiàn)在一是供應(yīng)商能夠提供比商、批發(fā)商更為優(yōu)惠的價格，二是供應(yīng)商可以給予折扣政策。

3、盡快建立軍工企業(yè)采購價格管理目錄。

通過建立軍工企業(yè)采購價格管理目錄，將分散在物資交易人員和采購人員手中的價格信息集中化，編印成規(guī)范統(tǒng)一的價格目錄表，促使價格信息的收集、采購價格、價格分析更加規(guī)范化，制度化和程序化，從而提高軍工企業(yè)貨物采購價格的管理水平。同時它也方便了采購人員掌控和查詢。軍工企業(yè)采購價格管理目錄的主要內(nèi)容應(yīng)包括采購價格政策的制定、采購價格管理制度、主要采購物資的價格目錄。采購價格目錄作為軍工企業(yè)價格決策的指南和依據(jù)，應(yīng)注意保密，防止泄密。

4、加強(qiáng)對采購價格審查監(jiān)督，充分發(fā)揮專業(yè)審查和價格效能監(jiān)察的作用。

日常的采購價格審核是物資交易中心要認(rèn)真切實做好的重要工作，軍工企業(yè)紀(jì)檢察部門要對采購價格進(jìn)行定期效能監(jiān)察，及時發(fā)現(xiàn)價格管理中的不足，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止貨物采購環(huán)節(jié)中出現(xiàn)不規(guī)范甚至不道德的行為。

五、實施采購價格監(jiān)管

采購價格管理是物資采購管理中的重要內(nèi)容，尤其對于采購成本的控制，資金的合理配置以及企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益具有關(guān)鍵性的作用。因此，目前天源基公司的價格管理急需完善并加大監(jiān)管、實施力度。

（一）建立價格管控體系

(1)建立價格檔案、價格目錄。物資部要對所有歷史采購的物資建立價格檔案，檔案資料應(yīng)該包括當(dāng)時采購的計劃信息、市場信息、各供應(yīng)商報價以及合同談判過程中與價格相關(guān)的所有資料。另外需要定期編制采購價格目錄，將分散于采購人員和相關(guān)人員手中的價格信息集中化。在實施采購前，采購人員首先應(yīng)該與歸檔的歷史價格進(jìn)行比較，積極分析、調(diào)查差異原因[l41。對當(dāng)下價格信息的把握，要利用一切可以利用的資源進(jìn)行收集，如通過供應(yīng)商、商、批發(fā)商、零售商報價，通過相關(guān)行業(yè)的專業(yè)媒體，通過互聯(lián)網(wǎng)，通過同行或相關(guān)行業(yè)專業(yè)人員等方式進(jìn)行最新市場價格的了解。在此基礎(chǔ)上，建立采購價格信息庫，為確定公平、合理的采購價格提供依據(jù)。

(2)建立價格評價體系。對重要物資的采購要建立完善的價格評價體系。由組織相關(guān)部門成員成立價格評價小組，針對重要的物資采購進(jìn)行定期的價格評價，評價的依據(jù)可以參考價格檔案、價格目錄并結(jié)合當(dāng)時的市場信息、采購環(huán)境等給出評價結(jié)論。評價體系的建立會促使采購流程的程序化、規(guī)范化，提高公司采購價格管理水平。

(3)加強(qiáng)采購價格的審批、監(jiān)管力度。對于日常采購物資、貨到付款物資、非合同項下采購物資尤其需要加強(qiáng)采購價格的審批、監(jiān)管力度。管理人員要進(jìn)行把關(guān)，執(zhí)行管理職，責(zé)，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止采購過程的敗德行為的出現(xiàn)。

六、采購風(fēng)險的回避

通過以上的綜合分析，筆者提出了以下幾種風(fēng)險規(guī)避方案，以控制和降低軍工企業(yè)采購過程中的各類風(fēng)險。

(l)建立采購風(fēng)險管理和評估機(jī)制

采購風(fēng)險管理是企業(yè)采購管理的重要內(nèi)容，軍工企業(yè)應(yīng)該建立有效的采購風(fēng)險管理和評估機(jī)制，有效的采購風(fēng)險管理可以減少和控制采購給企業(yè)帶來的各種風(fēng)險。第一，樹立正確的風(fēng)險控制意識，從經(jīng)濟(jì)上、法律上明確風(fēng)險管理人員的職責(zé)；第二，給與風(fēng)險承擔(dān)者適當(dāng)?shù)牟少徺Y金籌措權(quán)、決策權(quán)、利益分配權(quán)，讓決策者在行使權(quán)利時，充分考慮日益變化的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境，謹(jǐn)慎決策；第三，實施獎勵制度，調(diào)動風(fēng)險承擔(dān)者的積極性。第四，應(yīng)明確風(fēng)險損失賠償?shù)姆绞剑行У倪M(jìn)行風(fēng)險控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采購風(fēng)險評估機(jī)制，全方位評估戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層和運(yùn)作層上軍工企業(yè)采購風(fēng)險可能帶來的，包括預(yù)期風(fēng)險、中期風(fēng)險和后期風(fēng)險的評估等。

(2)維護(hù)和開發(fā)良好的合作伙伴關(guān)系

采購商控制產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)、價格、技術(shù)等方面的采購風(fēng)險的最有力保障是良好的合作伙伴關(guān)系。建立良好的合作伙伴關(guān)系有利于采購商協(xié)調(diào)對上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴關(guān)系發(fā)展評估體系，加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系開發(fā)力度，對優(yōu)秀合作伙伴實施獎勵制度；與此同時，在策略制定、技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新等方面，讓合作伙伴共同參與一起探討，并積極接受其好的建議，形成互利共贏。

(3)建立分類別、分階段采購策略

軍工企業(yè)不同的發(fā)展階段對采購商品具有不同的要求，確立分階段、分類別的采購實施策略，不僅可以有效減少由于“供應(yīng)一需求”波動引發(fā)的采購風(fēng)險，而且還能分散一次性采購造成的高投入風(fēng)險。依照所要采購商品的特征、數(shù)量、重要性、可能提供商品的時間期限、供應(yīng)商等進(jìn)行分門別類，建立可選供應(yīng)商資料和企業(yè)采購需求檔案，確定采購的實施途徑和方式，保障分階段、分類別采購方案的有效實施。必要時，為了確保企業(yè)能夠從優(yōu)秀的、高技術(shù)水平、有競爭力的合作伙伴中獲取高質(zhì)量、高管理水平的供應(yīng)服務(wù)，可以對供應(yīng)商加大管理投入力度。

(4)建立信息共享平臺、加強(qiáng)溝通交流

為了方便企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商和產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)建立專業(yè)化的采購信息平臺，及時地與供應(yīng)商交流、溝通，明確其要配合的方向及要求，這樣才能幫助企業(yè)更準(zhǔn)確、更方便地管理“供應(yīng)一需求”信息，才能保證采購商品的及時到貨和補(bǔ)貨。另外，這種方式還可以降低軍工企業(yè)合作失敗、溝通不及時、缺貨、信息不對稱等因素造成的風(fēng)險，及時的溝通也有利于采購企業(yè)實施應(yīng)急措施，防止意外發(fā)生。還能得到來自供應(yīng)商對產(chǎn)品應(yīng)用和技術(shù)革新方面的建設(shè)性建議。

(5)加強(qiáng)合同管理，建立信任保障機(jī)制

采購商和所有合作伙伴之間有效合作的法律保障和最具有強(qiáng)制性約束的手段是合作契約，合同的制定必須遵循專業(yè)化、實用性、有效性、責(zé)任明確等原則，符合國家法律規(guī)定，還需加強(qiáng)合同實施中的具體管理，防止違約等與合同不符的行為發(fā)生。另外，軍工企業(yè)之間也要建立相互信任的保障機(jī)制，誠信為本，通過加強(qiáng)信任程度來保證合同的準(zhǔn)確落實，可以大大降低商品采購中存在的潛在風(fēng)險。

(6)降低采購商的過分依賴性

采購商在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)方面往往容易對個別供應(yīng)商產(chǎn)生過分依賴，因此在這方面要控制由于依賴所引發(fā)的供應(yīng)風(fēng)險。一方面，軍工企業(yè)制定采購備選方案及備選供應(yīng)商，盡可能分散采購風(fēng)險；另一方面，軍工企業(yè)對重要供應(yīng)商派遣專職工作人員進(jìn)行監(jiān)督管理。

(7)縮短采購供應(yīng)鏈的長度

為了降低供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)在交互過程中發(fā)生風(fēng)險的幾率，可以通過縮短采購供應(yīng)鏈的長度來減少風(fēng)險，比如由物流效率、勞動力問題、能源成本、交貨延期等因素引發(fā)的一系列的難以預(yù)料的風(fēng)險。還應(yīng)增強(qiáng)采購供應(yīng)鏈的有效性，去除不必要環(huán)節(jié)，從而大大降低采購管理風(fēng)險。

(8)實施采購?fù)獍呗?/p>

采購?fù)獍呗允擒姽て髽I(yè)將部分或全部采購業(yè)務(wù)外包給第三方采購服務(wù)公司或其他企業(yè)，間接獲取外界資源，以提升企業(yè)核心競爭力為目的一種管理方式。外包可以轉(zhuǎn)移軍工企業(yè)的采購管理成本，以突出和加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的管理，這種方式對一些中小型企業(yè)作用非常巨大。

篇（2）

2003年，中石化荊門分公司新建CFB鍋爐，采用燃煤發(fā)電供能，需要采購大量煤炭保證生產(chǎn)供應(yīng)，開始啟動煤炭采購和使用管理工作。通過一段時間的管理，逐漸暴露了一些問題。一是供應(yīng)商管理混亂。大量煤炭供應(yīng)商蜂擁而至，最高峰時達(dá)13家之多。他們完全因市場而動，利益至上。市場蕭條時，想盡辦法拉關(guān)系，打招呼，爭取不多的供應(yīng)份額；市場俏銷時，或以次充好，或要求漲價，且保供不力。二是煤炭質(zhì)量忽高忽低，不易控制，嚴(yán)重狀態(tài)時，直接影響CFB鍋爐正常運(yùn)行。三是采購成本偏高。由于管理制度不太健全，供應(yīng)商考核體系尚待建立，價格管理方法不多，控制采購成本難度較大。

針對這些問題，中石化荊門分公司黨政領(lǐng)導(dǎo)高度重視，明確指示：“引入公開競爭機(jī)制，實現(xiàn)煤炭陽光、規(guī)范管理。”

一、公開供應(yīng)商選擇程序，優(yōu)選戰(zhàn)略供應(yīng)商

按照大礦化、主渠道化，積極培育戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商的原則，兼顧來煤方向、運(yùn)輸方式、煤炭質(zhì)量、煤炭價格、保供能力等多種因素，中石化荊門分公司將待選供應(yīng)商在煤炭專項管理小組會上進(jìn)行公開，并將考核內(nèi)容進(jìn)行量化打分。通過一段時間的“梳理”，對篩選出的十余家供應(yīng)商進(jìn)行公開擇優(yōu)，使其保持在四家左右，并建立《供應(yīng)商動態(tài)考核制度》。

與此同時，在年初與供應(yīng)商簽訂的年度協(xié)議中規(guī)定詳細(xì)的獎懲條款，每月辦理結(jié)算時，嚴(yán)格按合同中的獎懲規(guī)定對供應(yīng)商進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)，促使煤炭供應(yīng)商進(jìn)一步改善質(zhì)量，保證供應(yīng)，相關(guān)資料建檔保存。

二、公開計劃制定和價格確定過程，嚴(yán)把采購成本關(guān)

為有效降低采購成本，中石化荊門分公司專門成立了由機(jī)動工程處、動力廠、監(jiān)察處、計劃處、運(yùn)銷中心、裝運(yùn)車間、物資裝備管理中心等七家單位組成的用煤計劃管理專項小組和由物資裝備管理中心、機(jī)動工程處、動力廠、企管處、財務(wù)處、監(jiān)察處、審計處、質(zhì)量管理中心組成的價格管理專項小組，采取集體決策，并對計劃和價格的決策程序公開。

針對計劃管理，專項小組每月25日左右，召開下一月度用煤計劃會，綜合考慮生產(chǎn)需求數(shù)量、庫存情況、在途數(shù)量、市場行情、運(yùn)輸和接卸能力等多種因素，制定合理的月度煤炭采購計劃總量。然后依據(jù)對每個供應(yīng)商的考核評估結(jié)果，確定每個供應(yīng)商下一月度的供煤計劃并報主管領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后執(zhí)行。

針對價格管理，價格管理專項小組依據(jù)中石化物裝部每月的月度煤炭采購參考價格，結(jié)合荊門周邊市場行情及兄弟企業(yè)的采購價格進(jìn)行分析，確定到廠煤炭的合理采購價格。

三、公開“采制化”過程及考核結(jié)果，確保購煤質(zhì)量

煤炭質(zhì)量直接關(guān)系CFB鍋爐運(yùn)行效率。中石化荊門分公司主要采取用煤單位和化驗部門共同采樣、共同制樣、分別化驗、結(jié)果數(shù)據(jù)比對監(jiān)督，每月向煤炭專項管理小組公開的管理方法，確保購煤質(zhì)量。為做好考核結(jié)果的公開工作，物資裝備管理中心每月將供應(yīng)商煤炭考核情況匯總成表格，送呈各相關(guān)單位進(jìn)行審核。實踐證明，上述措施的落實，有效保證了CFB鍋爐的穩(wěn)定運(yùn)行，提高了綜合效益。

四、三項措施推動“三公開”持續(xù)開展

（一）從教育引導(dǎo)入手

近年來，中石化荊門分公司持續(xù)開展“教訓(xùn)就在身邊，誘惑就在眼前，陷阱就在腳下，成敗就在手中”的警示教育，有效利用集團(tuán)公司下發(fā)的反腐倡廉警示教育片開展案例教育，讓崗位上的干部職工從中受到警醒，知道推進(jìn)“三公開”，是從制度上設(shè)置防線，保護(hù)干部職工。

質(zhì)量管理中心、動力廠在煤質(zhì)分析崗位的墻上掛上“自重、自省、自警”和“公心、公平、公正”的警示牌，在煤質(zhì)分析崗位人員操作臺上和煤質(zhì)分析管理人員辦公桌上分別放上廉潔自律承諾牌。專抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)，政治覺悟高的同志進(jìn)入煤炭管理崗位。與管理人員簽訂《廉潔自律承諾書》，定期組織崗位人員進(jìn)行專題座談，邀請紀(jì)委同志進(jìn)行專題講課，不斷增強(qiáng)這些崗位人員的廉潔從業(yè)責(zé)任和意識，努力從源頭上防范違紀(jì)違規(guī)情況的發(fā)生。

（二）用制度約束固本

幾年來，中石化荊門分公司在堅決執(zhí)行總部關(guān)于煤炭管理制度和規(guī)定的同時，結(jié)合自身實際，對煤炭采購供應(yīng)的全過程不間斷的建章立制，規(guī)范煤炭采購的計劃、發(fā)貨、卸車、采樣、制樣、化驗、入庫、結(jié)算、付款等環(huán)節(jié)，形成有中石化荊門分公司特色的煤炭采購全過程規(guī)范管理辦法。

首先，該公司對煤炭管理辦法不斷進(jìn)行完善。2007年下發(fā)了荊門石字[2007]74號《關(guān)于修訂印發(fā)煤炭管理辦法的通知》，使之更加符合荊門石化的管理實際。

其次，針對煤炭管理各環(huán)節(jié)，逐步進(jìn)行了制度完善。在計劃管理上，建立了用煤計劃專項管理辦法，對工作內(nèi)容和各部門職責(zé)進(jìn)行了明確。在采購管理上，嚴(yán)格按照總部煤炭組織集中采購程序在ERP和中石化商務(wù)網(wǎng)上進(jìn)行操作。針對煤炭質(zhì)量，在與供應(yīng)商簽訂煤炭采購合同中，將入爐煤的低位熱值、全水份、含硫、揮發(fā)份、灰份等指標(biāo)進(jìn)行量化要求，明確規(guī)定扣款額度。

在計量管理中，制定了規(guī)范的計量監(jiān)督程序。汽車煤炭進(jìn)廠由運(yùn)銷中心、動力廠兩家單位共同監(jiān)磅稱重計量，對每車稱重數(shù)據(jù)共同簽字確認(rèn)；火車煤炭進(jìn)廠由計量中心、動力廠共同監(jiān)衡稱重計量，對稱重數(shù)據(jù)共同簽字確認(rèn)，保證煤炭準(zhǔn)確計量。

針對采、制、化各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中石化荊門分公司制定了《煤炭質(zhì)量分析實施細(xì)則》、《無煙煤入廠計量、采樣管理規(guī)定》、《鍋爐車間煤場進(jìn)（上）煤管理規(guī)定》、《入廠煤采樣化驗管理制度》、《采樣化驗“十不準(zhǔn)”》、《化驗室管理制度和工作人員守則》等制度，加強(qiáng)對煤炭質(zhì)量分析全過程的監(jiān)控。

（三）讓監(jiān)督保障有效

在不斷健全完善制度的基礎(chǔ)上，中石化荊門分公司效能監(jiān)察辦公室全程參與過程監(jiān)督，促進(jìn)“三公開”工作的持續(xù)推進(jìn)。

篇（3）

關(guān)鍵詞 產(chǎn)品 成本 控制

一、采購環(huán)節(jié)的成本控制

采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少,而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加以及企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。采購批量的控制和采購價格的控制是降低采購成本的重要方法。

（一）采購價格的控制。采購價格的下降直接降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效益。

1、建立完善的采購制度,做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作 ,建立嚴(yán)格的采購制度和價格檔案。

建立嚴(yán)格完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度規(guī)定了物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種物品采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等，并對請購與審批、詢價與確定供應(yīng)商、采購合同的訂立與審批、采購與驗收等不相容崗位進(jìn)行明確規(guī)定。

建立價格檔案，指企業(yè)采購部門對所采購物品建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，首先與歸檔的物品價格進(jìn)行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細(xì)的說明。 價格檔案除了用來價格控制外，對采購部門價格分析、價格預(yù)測也起了很大的作用。

2、建立監(jiān)督和激勵機(jī)制，更好地控制采購價格

①設(shè)立專職的價格管理部門或價格管理崗位。由于價格杠桿對企業(yè)非常重要，設(shè)立專職的價格部門或價格崗位來收集價格信息、制定價格政策、制定標(biāo)準(zhǔn)價格、價格分析、價格控制，對降低企業(yè)成本、提升企業(yè)競爭力有積極的作用，價格管理人員應(yīng)由熟悉技術(shù)、生產(chǎn)、采購、營銷、財務(wù)等專業(yè)人員擔(dān)任。

②組建跨部門價格小組。為了彌補(bǔ)價格管理人員專業(yè)能力的不足，為了給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供更充分的決策依據(jù)，企業(yè)可以考慮成立跨部門價格小組，跨部門價格小組為非常設(shè)部門，其成員每次從企業(yè)專家?guī)煜嚓P(guān)專業(yè)中隨機(jī)抽出，做到“召之即來，來之能戰(zhàn)”。由于價格小組成員是相關(guān)領(lǐng)域的專家，而且是隨機(jī)抽取的，價格小組意見具有很大的參考價值。

③建立采購成本考核機(jī)制，對采購人員進(jìn)行獎懲。價格部門根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品成本定期定出計劃價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。計劃采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進(jìn)行，考核材料差異，并提出獎懲措施，對完成降低企業(yè)采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎勵，對沒有完成降低企業(yè)采購成本任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。

3、嚴(yán)格而又合理的采購價格審批程序

①采購部門擬定價的制定程序。

采購部門根據(jù)物資采購計劃，通過網(wǎng)絡(luò)、傳真、電話等渠道進(jìn)行詢價。采購部門應(yīng)認(rèn)真研究技術(shù)資料，掌握計劃采購物資的技術(shù)指標(biāo)，并將計劃采購物資的技術(shù)指標(biāo)，詳細(xì)傳遞給詢價對象，避免因信息歧義而產(chǎn)生無效報價。采購部門應(yīng)認(rèn)真整理計劃采購物資的技術(shù)資料及詢價資料，盡可能為篩選目標(biāo)供應(yīng)商提供充分、適當(dāng)?shù)馁Y料。

采購部門根據(jù)各種渠道的詢價結(jié)果，按照“同等價格比質(zhì)量，同等質(zhì)量比服務(wù)”的原則，選擇目標(biāo)供應(yīng)商。采購部門應(yīng)索要目標(biāo)供應(yīng)商的價格計算表。采購部門根據(jù)目標(biāo)供應(yīng)商的價格計算表、市場行情、技術(shù)資料及行業(yè)特點測算采購物資成本或成本增長情況。必要時，采購部門應(yīng)向技術(shù)、財務(wù)部門尋求支持。

采購部門業(yè)務(wù)員根據(jù)詢價、測算情況，與目標(biāo)供應(yīng)商業(yè)務(wù)員進(jìn)行洽談，根據(jù)洽談結(jié)果，確定計劃采購物資擬定價，并填寫《物資采購價格審批表》。

②價格審批程序。

一般物資的采購價格，由價格部門根據(jù)技術(shù)資料、市場行情、公司標(biāo)準(zhǔn)價格，認(rèn)真審核成本測算、詢價記錄、采購部門擬定價，并提出審核意見。經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

對于爭議大或價值高物資的價格，價格部門初審后，由價格小組對市場行情、技術(shù)資料進(jìn)行討論研究后，提出審核意見。經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

對于大宗、價值高的等符合招標(biāo)條件的物資，應(yīng)通過招標(biāo)確定價格。招標(biāo)書應(yīng)對擬采購物資特征進(jìn)行詳細(xì)描述，使符合該特征的物資即能滿足企業(yè)需要。開標(biāo)主要是審核標(biāo)書是否符合招標(biāo)書要求，在符合要求的基礎(chǔ)上選擇價格低的供方。招標(biāo)應(yīng)做到“公開、公平、公正”，使其能充分發(fā)揮降本增效的功能。

4、其他降低采購成本的方法

①把握價格變動的時機(jī)。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應(yīng)注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機(jī)。

②向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購,可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時，制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到優(yōu)惠的矛盾。

③選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期，還可得到付款及價格的關(guān)照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。

④盡可能選定兩個以上的合格供方。對同一物資，選擇兩個以上的合格供方，與其簽訂合同，一方面可以保證價格透明，另一方面可以降低企業(yè)因供方變故所帶來的經(jīng)營風(fēng)險。

二、加工環(huán)節(jié)的成本控制

（一）材料成本的控制。材料成本的控制主要是加強(qiáng)消耗定額管理與材料的回收復(fù)用、套用 。

消耗定額管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定額是指針對一定條件所規(guī)定的生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成單位工作量合理消耗材料的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。它的執(zhí)行不僅能降低材料消耗，提高材料利用率，而且能夠推動企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理水平的提高。另一方面，在某些生產(chǎn)中所消耗的材料并不構(gòu)成產(chǎn)品實體，并且很多材料并不是在生產(chǎn)中一次消耗掉，很多材料的邊角料可以套用做小零件，因此還存在部分材料可以回收復(fù)用、套用。

（二）加工成本的控制。加工成本的控制包括人工成本的控制以及折舊、燃動等其他制造成本的控制。

1、企業(yè)人工成本的下降離不開思想政治工作和積極向上的企業(yè)文化。企業(yè)把關(guān)心員工生活作為思想政治工作的主要內(nèi)容，各個管理部門把關(guān)心員工的物質(zhì)生活延伸到節(jié)假日，滲透到八小時以外。員工們氣順心暢，時刻感到家庭般的溫暖，并以干家里事情的態(tài)度來干工作，工作效率自然而然的也就上來了，人工成本等加工成本必然隨之降低。積極向上的企業(yè)文化不僅增強(qiáng)職工責(zé)任感、歸屬感，而且能激進(jìn)職工奮發(fā)向上，把國家、企業(yè)、個人利益有機(jī)地結(jié)合起來，提高效率，降低成本，推動企業(yè)發(fā)展。

2、編制加工成本定額是控制加工成本的重要手段。

工序加工成本控制的一項主要內(nèi)容，就是衡量每道工序發(fā)生的費(fèi)用，必須要建立明確的計算標(biāo)準(zhǔn)。按一般情況分析，構(gòu)成工序加工成本內(nèi)容的主要元素有兩項：一是工序發(fā)生的勞動量，即完成工序加工內(nèi)容所需勞動時間，應(yīng)由技術(shù)、人事部門共同制定勞動時間定額；二是工序完成過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費(fèi)用等。勞動量是通過工藝定額工時體現(xiàn)的，生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值主要是由設(shè)備的小時費(fèi)用率來反映。

設(shè)備小時費(fèi)用率實際上就是該設(shè)備上述四項費(fèi)用的計算之和，要實現(xiàn)上述的計算就要明確幾項前期準(zhǔn)備工作。

一是對設(shè)備進(jìn)行科學(xué)合理地分類。因為各種設(shè)備結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度、操作難易程度、技術(shù)含量等有較大差異，體現(xiàn)出所消耗的價值也不一樣，所以按照一定指標(biāo)體系把設(shè)備分類，以確定不同的費(fèi)用系數(shù)。劃分類別的指標(biāo)主要依據(jù)有：設(shè)備原值、規(guī)格型號、操作方式、機(jī)械電器復(fù)雜程度等。

二是合理確立工人工資。不同類別的設(shè)備對操作者有不同的技能要求，工人工資按生產(chǎn)工人平均工資以設(shè)備的不同類別加以區(qū)分。

三是制訂設(shè)備折舊額的轉(zhuǎn)移方法，比較真實地反映了實際運(yùn)行中的有形資產(chǎn)價值轉(zhuǎn)移情況。

四是制造費(fèi)用中一些不能直接歸屬于某一責(zé)任體的分?jǐn)傎M(fèi)用，分?jǐn)偟臉?biāo)準(zhǔn)仍然以設(shè)備的不同類別，分?jǐn)偛煌~度的費(fèi)用。

設(shè)備小時費(fèi)用率是一個動態(tài)的指標(biāo)，它不能固定在某一時點上，所以在制訂小時費(fèi)用率時，要規(guī)定定期和不定期地予以修正，以保證其能符合實際。

計算工序定額加工成本，并用工序定額加工成本對生產(chǎn)單位加工成本進(jìn)行控制、考核。

工序定額加工成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規(guī)定所需設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)小時費(fèi)用(元/小時)

工序定額加工成本是操作者認(rèn)知工件工序成本的標(biāo)準(zhǔn)，只有知道了工序應(yīng)該發(fā)生多少成本為正常值后，才能有目標(biāo)地去控制它的發(fā)生，是控制、考核、評價、獎懲的依據(jù)。

三、結(jié)束語

制造企業(yè)成本控制有力地提升企業(yè)的競爭力，各種控制手段在競爭中得到不斷地發(fā)展，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中的運(yùn)用，事前、事中、事后成本控制得到更廣泛地運(yùn)用，使成本控制在企業(yè)管理中起到越來越重要的作用。

篇（4）

(二)財務(wù)管理的職能與目標(biāo)

1、財務(wù)管理的職能。財務(wù)管理職能是隨著財務(wù)管理實踐和管理理論的發(fā)展而不斷演變的,自從財務(wù)管理作為企業(yè)管理的一個獨立部分被廣泛應(yīng)用以來,其所體現(xiàn)出的特有職能就取得了迅速發(fā)展。財務(wù)管理職能,是指財務(wù)管理在再生產(chǎn)過程中具有的功能。財務(wù)管理的職能取決于財務(wù)的本質(zhì)并受管理實踐與管理理論發(fā)展的影響。隨著社會經(jīng)濟(jì)關(guān)系的日益復(fù)雜,企業(yè)的管理范圍也越來越寬泛,賦予的權(quán)限也越來越大。主要體現(xiàn)在以下幾方面:①對未來時期財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)劃和安排的財務(wù)計劃職能;②把財務(wù)系統(tǒng)中的各個要素、各個環(huán)節(jié)和各個方面按照上下左右的相互關(guān)系,科學(xué)合理地組織整體的財務(wù)組織職能;③指導(dǎo)和監(jiān)督下屬財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員完成財務(wù)目標(biāo),發(fā)現(xiàn)差異,找出原因,采取措施糾正偏差的財務(wù)控制職能;④通過各種協(xié)調(diào)手段和方式建立和維持企業(yè)良好的財務(wù)環(huán)境和良好的配合關(guān)系的財務(wù)協(xié)調(diào)職能。

2、財務(wù)管理的目標(biāo)。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分,是有關(guān)資金的獲得和有效使用的管理工作。財務(wù)管理的目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo),所謂企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)就是企業(yè)在一定時期從事財務(wù)管理活動所期望達(dá)到的目的。對企業(yè)財務(wù)活動實行目標(biāo)管理是一種先進(jìn)而科學(xué)的財務(wù)管理方法和現(xiàn)代激勵制度。它的核心是企業(yè)財務(wù)主管以企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)作為管理企業(yè)整個財務(wù)活動的基本出發(fā)點,使企業(yè)的一切財務(wù)管理行為和活動都以企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)作為行動指南,企業(yè)財務(wù)管理活動開始于確定財務(wù)管理目標(biāo),實施以目標(biāo)作為指針,工作完成以目標(biāo)來評價考核。對企業(yè)財務(wù)活動實施目標(biāo)管理的目的主要有三個:一是在企業(yè)中建立一個目標(biāo)激勵機(jī)制,以此來調(diào)動組成企業(yè)的各經(jīng)濟(jì)利益主體參與企業(yè)財務(wù)管理工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,促使其樹立起完成目標(biāo)的責(zé)任心和使命感,激勵其為自覺完成企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)而共同奮斗;二是建立一個目標(biāo)約束機(jī)制,以此來完善企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)利益主體的經(jīng)濟(jì)行為予以約束,使之符合企業(yè)的整體利益;三是在企業(yè)的內(nèi)部實行民主理財,用以確認(rèn)廣大職工群眾在企業(yè)中的主人翁地位,完善企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制,提高企業(yè)的綜合管理水平。

二、財務(wù)管理對經(jīng)濟(jì)效益的影響

(一)編制資金使用計劃,加強(qiáng)資金平衡工作,充分發(fā)揮資金調(diào)度作用。首先,為了保證生產(chǎn)正常運(yùn)行,企業(yè)必須把有限資金合理分配、使用。企業(yè)應(yīng)采取有效措施實行財務(wù)統(tǒng)一管理、資金統(tǒng)一安排,嚴(yán)格用款計劃,每周召開一次資金平衡調(diào)度會,根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度情況,著重安排重點項目、緊急項目的資金落實工作;其次,各業(yè)務(wù)部門每月必須向調(diào)度會呈報月用款計劃,由調(diào)度會根據(jù)輕重緩急安排資金,確保資金的有效運(yùn)用。同時,為了解決企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,可實行內(nèi)部銀行結(jié)算辦法,保證資金的合理使用。把部分原輔助生產(chǎn)車間從“母公司”中剝離出來組成一批經(jīng)營性事業(yè)部,實行獨立核算,歸口管理;建立內(nèi)部銀行,模擬國家銀行的控制、監(jiān)督、結(jié)算等職能,按價值規(guī)律的客觀要求,加強(qiáng)資金的核算和管理,也是加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理一條好的途徑。

篇（5）

3C分銷企業(yè)主要指從事計算機(jī)（Computer）、通訊（Communication）、消費(fèi)類電子（Consumer electronics）產(chǎn)品批發(fā)銷售的行業(yè)。國內(nèi)計算機(jī)產(chǎn)品分銷企業(yè)的典型代表為神州數(shù)碼、佳杰科技等主要銷售產(chǎn)品為通用PC機(jī)、服務(wù)器、筆記本電腦等；通訊分銷企業(yè)以天音通信、中郵普泰、愛施德為主，主要從事手機(jī)、上網(wǎng)本等產(chǎn)品銷售。這兩類分銷企業(yè)同時也銷售MP3、MP4、數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī)等消費(fèi)類電子產(chǎn)品。國內(nèi)3C分銷企業(yè)經(jīng)過近30年的發(fā)展，已經(jīng)逐步走向成熟，行業(yè)集中度越來越高，競爭越來越激烈。以手機(jī)分銷行業(yè)為例，2008年銷售金額為1811億元，前三大分銷企業(yè)約為600億元，計算機(jī)類前10大分銷企業(yè)營業(yè)額也超過行業(yè)的40%。

目前3C分銷行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是高成本、低利潤的行業(yè)環(huán)境以及同行之間的惡性競爭。2008年63%的計算機(jī)分銷商關(guān)注運(yùn)營高成本和低利潤，相比較前兩年威脅更加明顯。3C分銷企業(yè)面臨的第二大挑戰(zhàn)是廠商、移動運(yùn)營商渠道的扁平化以及將分銷商作為資金物流平臺，進(jìn)一步擠壓分銷商的利潤空間，對分銷企業(yè)運(yùn)營效率和成本控制提出嚴(yán)峻考驗。從2005年起，隨著國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)全國核心城市布局初步完成，規(guī)模化增強(qiáng)，并開始進(jìn)入到計算機(jī)和手機(jī)通信類產(chǎn)品銷售，HP、NOKIA等廠商開始直接跨過3C分銷企業(yè)直接和這些3C連鎖企業(yè)合作，移動運(yùn)營商開始集中采購，3C分銷商的行業(yè)地位有所減弱。而且HP、NOKIA開始嘗試自己掌控零售終端渠道的商務(wù)談判和市場活動管理，讓3C分銷商充當(dāng)資金、物流平臺，以最低的運(yùn)營成本承擔(dān)訂單處理和送貨服務(wù)等低增值業(yè)務(wù)。

3C分銷企業(yè)還面臨低成本的B2C網(wǎng)上銷售等新興模式的競爭。電視購物、網(wǎng)上銷售等新興模式由于不需要店面租金、覆蓋面廣等優(yōu)勢，對傳統(tǒng)的3C分銷企業(yè)沖擊明顯。如淘寶網(wǎng)和京東商城等新興企業(yè)的快速崛起削弱了3C分銷企業(yè)的市場份額。面對以上分析，3C分銷企業(yè)嚴(yán)格管控產(chǎn)品價格、優(yōu)化運(yùn)營流程、降低內(nèi)部運(yùn)作成本尤為重要。本文主要圍繞此問題進(jìn)行探討。

價格管理流程在3C分銷企業(yè)運(yùn)營中的定位和研究目標(biāo)

對于3C分銷供應(yīng)鏈管理來說，產(chǎn)品采購價和分銷價的價差是分銷企業(yè)的利潤源頭，有效的定價策略可以快速響應(yīng)市場的變化，在保持合理的利潤率條件下，最大限度地獲得市場份額。因此價格管理和訂單與物流效率是企業(yè)的核心競爭力。3C分銷企業(yè)的價格管理主要包括根據(jù)產(chǎn)品預(yù)算確定基準(zhǔn)價格以及在此基礎(chǔ)上針對特定銷售對象的市場活動、禮品買贈、包銷首銷、買斷清貨等需求特殊定價。基準(zhǔn)價格的制定過程是產(chǎn)品預(yù)算管理過程，主要從財務(wù)的角度核定。本文研究的價格管理重點是特殊定價的流程管理，通過深入分析價格管理流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，探究各審批環(huán)節(jié)的職責(zé)和對流程效率的影響，以各環(huán)節(jié)統(tǒng)一并對流程增值為基本原則，優(yōu)化價格管理流程。

3C分銷企業(yè)價格管理流程分析

（一）價格管理涉及的組織架構(gòu)和崗位

3C分銷企業(yè)為了保持產(chǎn)品銷售的統(tǒng)一管理和區(qū)域市場快速響應(yīng)，一般按照產(chǎn)品特性（品牌、制式、價格段等），在分銷企業(yè)總部設(shè)立事業(yè)部，由部門負(fù)責(zé)人和產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)集中管理。在地區(qū)緯度、區(qū)域緯度設(shè)立分公司或者辦事處，由區(qū)域負(fù)責(zé)人和區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理本地化經(jīng)營。相應(yīng)的財務(wù)、商務(wù)、物流等職能部門也同樣在總部和區(qū)域分別支持業(yè)務(wù)運(yùn)行。通常情況下，總部產(chǎn)品部門為企業(yè)利潤中心，價格管理主要由其負(fù)責(zé)，區(qū)域為市場和銷售執(zhí)行中心，按照總部制定的基價結(jié)合本地市場變化，完成銷售活動，對營業(yè)額和交易風(fēng)險負(fù)責(zé)。

價格管理流程發(fā)起自分公司的產(chǎn)品經(jīng)理或者營銷負(fù)責(zé)人，取決于是否為單個產(chǎn)品申請價格。若此流程涉及到多個產(chǎn)品，則由營銷副總提出申請。分公司財務(wù)主要審核交易的風(fēng)險，判斷此價格條件下，客戶的信用額度和賒賬周期。分公司總經(jīng)理需要綜合了解交易金額和風(fēng)險控制。總部品牌經(jīng)理和其部門經(jīng)理在權(quán)限范圍內(nèi)負(fù)責(zé)價格審批，總部財務(wù)核準(zhǔn)品牌部門的審批權(quán)限并判斷是否給更高負(fù)責(zé)人做終審。

（二）價格管理流程存在的問題

價格管理流程的6個審批崗位中，分公司總經(jīng)理和總部品牌部經(jīng)理以及最后終審三個環(huán)節(jié)的人員由于經(jīng)常出差，不方便審批，平均時間最長。在價格管理流程方面遇到很多問題，主要表現(xiàn)在以下方面：

不重視過程細(xì)節(jié)。流程管理需要關(guān)注細(xì)節(jié)，從每一個細(xì)微環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和優(yōu)化，雖然基于核心業(yè)務(wù)的大的流程架構(gòu)是公司的重點關(guān)注內(nèi)容，但是，關(guān)注細(xì)節(jié)才能真正將流程管理落實到每一個最小單位的關(guān)鍵點，并除去其中的冗余。

職責(zé)重疊及不明確，導(dǎo)致信息不對稱。每個部門橫向溝通割裂，流程不公開、不透明。

人的惰性和依賴性導(dǎo)致流程不規(guī)范。比如編寫流程具有隨意性、重復(fù)性、對傳統(tǒng)手工作業(yè)的依賴性等。

信息化程度不高，流程全部靠人工在紙面上審批。沒有有效的流程時間計量工具，出現(xiàn)問題互相推諉。雖然信息化軟件已經(jīng)實施了，但是在運(yùn)行前后，公司成員卻并沒有認(rèn)識到信息化的重要性，甚至出現(xiàn)上面提倡、下面敷衍應(yīng)付的現(xiàn)象，造成整個信息化作用不明顯。

經(jīng)常變化的人事、組織架構(gòu)導(dǎo)致流程不穩(wěn)定，審核過程混亂。

流程制度的執(zhí)行力度薄弱，各類制度缺乏約束力。

此外，企業(yè)還沒有實現(xiàn)流程審批的電子化，分公司和總部溝通不暢，互相抱怨，導(dǎo)致對分銷客戶的服務(wù)響應(yīng)不及時。

（三）流程電子化系統(tǒng)平臺建設(shè)

根據(jù)對價格管理流程的分析以及影響流程效率問題的總結(jié)，流程電子化系統(tǒng)平臺建設(shè)主要是建設(shè)穩(wěn)定、高效的工作流引擎平臺；開發(fā)工作流系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)，保證組織架構(gòu)和崗位更新的及時性、權(quán)威性；同時推送符合企業(yè)管理者閱讀習(xí)慣的流程報表等。

價格管理流程電子化后，極大地方便了流程申請者快速提交申請，隨時查找流程的進(jìn)展情況。對審批者而言，電子工作流系統(tǒng)提供及時的“代辦“提醒，可以移動審批，不受辦公場地的限制。某企業(yè)實施價格管理流程電子化的三個月，流程效率有明顯提升，平均審批時間由117小時縮短到97小時，并進(jìn)一步縮短到68小時。

3C分銷企業(yè)價格管理流程的優(yōu)化

（一）價格管理流程優(yōu)化的原則和方法

流程電子化僅僅解決了流程透明、信息多方共享的問題，但本質(zhì)上流程的環(huán)節(jié)沒有變化，影響流程效率的人的惰性、工作不規(guī)范、審批崗位職責(zé)不清等問題并沒有解決。因此某企業(yè)的價格管理流程電子化上線三個月后，流程效率維持在68小時，無法進(jìn)一步提升。

流程優(yōu)化（Business Process Improvement，BPI）觀點的代表人物是詹姆斯•哈林頓，他認(rèn)為“BPI是一種以預(yù)防為導(dǎo)向的企業(yè)管理方法，從源頭上預(yù)防錯誤產(chǎn)生”。“在當(dāng)今的許多公司里，很多單個組織的工作都十分出色。他們做著自己的事，熱衷于達(dá)到或超過自己的目標(biāo)，但是他們并不了解或關(guān)心自己的工作如何影響下一流程中的其他人，他們只是對他們所做的事和他們?nèi)绾伪豢己烁信d趣。這種情形導(dǎo)致了工廠車間中普遍存在的次優(yōu)化行為”。而BPI的目標(biāo)就是優(yōu)化，通過逐步優(yōu)化實現(xiàn)漸進(jìn)式的再造。

自提出以來，BPI的概念在企業(yè)管理領(lǐng)域一直都在使用。而BPI的哲學(xué)意義在于：尊重事物的連續(xù)性和歷史繼承性，在連續(xù)性的業(yè)務(wù)活動中去粗取精、去偽存真。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化不側(cè)重組織的大規(guī)模重組，而是注重具體的業(yè)務(wù)流程活動，注重崗位的梳理，通過對比分析流程，確定流程優(yōu)化的方案，并進(jìn)行宣貫落地。

真正有價值的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實踐是，首先建立流程優(yōu)化目標(biāo)，并以此為導(dǎo)向選擇合適的切入點，進(jìn)行點線面的逐步優(yōu)化。其次，在方案制定時，需強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程的可執(zhí)行性，而在宣貫落地時要不斷影響人的觀念、改變習(xí)慣、強(qiáng)化意識，并建立制度。

根據(jù)流程優(yōu)化理論，價格管理流程優(yōu)化的原則集中在三個方面：一是更加強(qiáng)調(diào)顧客的需求。由于顧客已經(jīng)不再是生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的被動接收者，而是積極的決定者，因此企業(yè)必須考慮滿足顧客的個性化需求。可以說，顧客的需求是企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化的最根本驅(qū)動力。二是注重整體優(yōu)化。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是按功能進(jìn)行劃分的，各職能部門各司其責(zé)，但是由于缺乏部門之間的合作與協(xié)調(diào)，所以很難達(dá)到企業(yè)的整體優(yōu)化。流程優(yōu)化理論就是要重新建立企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)，以達(dá)到整體優(yōu)化。三是追求企業(yè)性能的顯著提高。

3C分銷企業(yè)實施價格管理流程的目的是針對市場的變化和客戶需求，快速及時地內(nèi)部評估，核定合適的價格（包括信用期限）與客戶達(dá)成交易。因此價格管理流程中所必需的環(huán)節(jié)都要符合此流程目的并為達(dá)成交易貢獻(xiàn)崗位價值，而不增值的環(huán)節(jié)則要刪除。通過對價格管理流程的效率報告分析，“分公司總經(jīng)理”這個環(huán)節(jié)的通過率是100%，但審批所需要的時間在20個小時以上。因為分銷企業(yè)的利潤控制中心在總部產(chǎn)品部，區(qū)域分公司總經(jīng)理更關(guān)注營業(yè)額和風(fēng)險控制，每個價格審批流程分公司總經(jīng)理需要了解交易潛在風(fēng)險點，便于事后跟進(jìn)。因此，可以優(yōu)化“分公司總經(jīng)理”的審核環(huán)節(jié)，利用流程電子化的“通知”功能，每次流程審核完畢后，工作流系統(tǒng)自動推送一份郵件給分公司總經(jīng)理，將申請內(nèi)容和各環(huán)節(jié)審批意見“知會”分公司總經(jīng)理。

除了優(yōu)化流程中“不增值”的環(huán)節(jié)外，還需要明確各環(huán)節(jié)中的審批責(zé)任和互相之間的合作與協(xié)調(diào)，從流程的整體角度而非某個部門職能優(yōu)化審批環(huán)節(jié)。例如“分公司財務(wù)” 和“總部財務(wù)”這兩個環(huán)節(jié)中，分公司財務(wù)在區(qū)域本地了解客戶的資金、經(jīng)營細(xì)節(jié)，對交易風(fēng)險有第一手判斷資料，這些信息也將通過公司的財務(wù)系統(tǒng)和總部財務(wù)部門共享，總部財務(wù)對交易風(fēng)險的審批就沒有必要，而對于價格偏離基準(zhǔn)價的幅度，完全可以通過在電子工作流系統(tǒng)設(shè)定參數(shù)嚴(yán)格控制。

從追求企業(yè)性能顯著提高的角度考慮價格管理流程的優(yōu)化，3C分銷企業(yè)可依據(jù)工作流系統(tǒng)提供的過往價格管理審批時效，結(jié)合企業(yè)銷售運(yùn)營的行業(yè)最佳實踐，目標(biāo)從68個小時縮短到48小時以內(nèi)，每個審批環(huán)節(jié)最長審批時間不超過8個小時。這些強(qiáng)制性的規(guī)定可以固化到電子工作流系統(tǒng)中，及時提醒相關(guān)崗位人員和流程的申請者（也就是此流程的主人），發(fā)現(xiàn)流程瓶頸，監(jiān)控并督促其改進(jìn)。

（二）價格流程優(yōu)化的收益

通過以上方法，經(jīng)過6個月的流程電子化和優(yōu)化運(yùn)行，某3C分銷企業(yè)的價格管理流程7個環(huán)節(jié)優(yōu)化為5個環(huán)節(jié)，流程效率達(dá)到36個小時，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。

結(jié)論

綜上所述，流程優(yōu)化是企業(yè)長期而不斷改進(jìn)的工作，既需要利用IT系統(tǒng)共享信息方便審批者決策，又需要根據(jù)流程增值、流程整理優(yōu)化和企業(yè)性能的顯著提高，從根本上再思考流程各環(huán)節(jié)設(shè)置的合理性。“復(fù)雜的事情簡單化、簡單化的事情標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的事情優(yōu)化、優(yōu)化的事情IT化”是企業(yè)流程優(yōu)化的最佳總結(jié)。

篇（6）

電力物資管理是電力企業(yè)經(jīng)營管理中重要的組成部分，對企業(yè)未來健康、持續(xù)發(fā)展的意義深遠(yuǎn)。隨著國家經(jīng)濟(jì)水平的顯著提升，電力企業(yè)取得了跨越式的發(fā)展，在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、規(guī)劃等多個方面不斷進(jìn)行改革，向內(nèi)涵式方向發(fā)展。作為電力企業(yè)的一項基礎(chǔ)性管理工作，電力物資管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)、成本管理和安全生產(chǎn)等諸多方面之間有著緊密的聯(lián)系，需要企業(yè)引起足夠重視，完善電力物資管理，從而為企業(yè)發(fā)展提供更為廣闊的空間。

1電力企業(yè)電力物資管理存在的問題

1.1采購流程的不標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)對以往電力物資管理經(jīng)驗的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)在電力企業(yè)中電力物資管理存在的一個很大的問題就是物資采購流程不夠標(biāo)準(zhǔn)。目前，大多數(shù)電力企業(yè)的物資采購都是借鑒以往的相關(guān)經(jīng)驗進(jìn)行采購，沒有根據(jù)企業(yè)實際需求和市場實際情況制定采購標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致采購權(quán)限分配的不合理，加之部門之間的職責(zé)模糊不清，很多部門或是相關(guān)采購人員，影響電力物資管理的順利進(jìn)行，造成電力企業(yè)運(yùn)營成本顯著增加，給電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶去不小的壓力。

1.2物資管理工作不到位

現(xiàn)如今，各電力企業(yè)中并沒有建立物資采購價格管理體系，在物資采購過程中沒有有力依據(jù)予以規(guī)范和監(jiān)督，即使采購的物資價格在同樣的市場行情中也存在較大差異，嚴(yán)重增加企業(yè)成本控制的壓力[1]。采購部門的各部分職能模糊不清，導(dǎo)致有的采購人員工作清閑，有的采購人員則身兼多職，既要負(fù)責(zé)采購物資，又要負(fù)責(zé)采購前后所有的工作，這正是物資管理工作不到位導(dǎo)致的結(jié)果，極易為電力企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

1.3企業(yè)管理體制不健全

目前，在國家經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控的背景下，社會市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來越復(fù)雜，電力企業(yè)落后的管理體制與靈活多變的市場需求之間的矛盾沖日漸激烈，電力企業(yè)雖然也在積極推進(jìn)內(nèi)部改革，但是在改革進(jìn)行中一旦出現(xiàn)與自身利益發(fā)生沖突的情況則會采取回避的方式應(yīng)對相關(guān)規(guī)定，在一定程度上增加了電力企業(yè)改革的阻力。例如，電力企業(yè)存在諸多閑置物資，增加了物資庫存的管理難度，針對這一問題，電力企業(yè)雖然也在積極解決，但也只是心有余而力不足，實施起來相當(dāng)困難。加之，閑置物資的再利用率比較低，導(dǎo)致物資積攢的越來越多，形成一種惡性循環(huán)。

2提高電力企業(yè)電力物資管理有效性的解決措施

2.1強(qiáng)化電力物資預(yù)算，提高管理水平

現(xiàn)代化電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營主要依靠財務(wù)會計核算機(jī)制，對企業(yè)運(yùn)營成本進(jìn)行有效的控制。對于物資管理來講，也可以根據(jù)財務(wù)管理的相關(guān)制度，對物資采購進(jìn)行合理預(yù)算，通過強(qiáng)化物資預(yù)算工作來提高物資管理水平。在具體工作中，電力企業(yè)應(yīng)設(shè)立一個具有監(jiān)督管理力度的物資采購機(jī)構(gòu)，建立一套行之有效的管理機(jī)制[2]，以提高電力物資的利用率，減少資源浪費(fèi)，降低企業(yè)運(yùn)營成本，在采購、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)管理等多個方面入手，對各項指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)性和嚴(yán)格化的跟蹤監(jiān)督和管理，保證電力企業(yè)運(yùn)行信息的時效性。另外，電力企業(yè)可以站在科學(xué)發(fā)展的角度，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際需求，構(gòu)建一套合理的考核制度，在采購質(zhì)量、采購價格、采購數(shù)量等多個環(huán)節(jié)考量物資采購工作的有效性，并予以客觀評價和激勵，形成一種良性的競爭氛圍，增加企業(yè)凝聚力和向心力，達(dá)到企業(yè)管理的最佳效果，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展欣欣向榮。

2.2采用分級管理模式，規(guī)范采購流程

電力物資采購成本的產(chǎn)生包括生產(chǎn)材料、銷售商品等，也可以叫做企業(yè)經(jīng)營所需的物資進(jìn)價成本。在電力物資管理中，企業(yè)管理人員可以根據(jù)建立健全的采購價格管理體系和供應(yīng)商的管理系統(tǒng)規(guī)范采購流程，保證采購中的每一個環(huán)節(jié)能夠受到有效的監(jiān)督和管理，增加物資采購的規(guī)范性，有利于建立合理的反饋機(jī)制，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高管理工作效率和質(zhì)量，保證物資管理工作順利實施[3]。另外，還要對采購資金進(jìn)行合理控制，采用分級管理模式，明確各部門之間的工作職責(zé)，并做好各部門之間的協(xié)調(diào)工作，形成一種上下聯(lián)動的工作機(jī)制，對各部門活動所需的物資進(jìn)行層層分級，合理調(diào)配各部門物資采購資金，保證采購資金的有效使用，避免造成浪費(fèi)，增加企業(yè)經(jīng)營成本的壓力，并且要將資金使用情況以書面的形式提交到監(jiān)管部門，以便監(jiān)管部門能夠根據(jù)資金的使用情況了解物資采購的情況，進(jìn)而合理分配物資采購資金，為物資管理工作提供全面保障。

2.3提高管理人員綜合素質(zhì)，保證物資管理的有效性

就目前來看，電力企業(yè)物資管理人員整體的綜合文化素質(zhì)偏低，沒對物資管理沒有一個正確的認(rèn)識，缺乏物資管理理論基礎(chǔ)，采用的管理方法也都是借鑒千人的經(jīng)驗，所以，在物資管理過程中，管理人員都是憑借積攢的經(jīng)驗和個人努力來完成管理工作。然而，對于電力企業(yè)來講，企業(yè)員工才是是企業(yè)發(fā)展的源動力，更是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中不可或缺的一股力量，所以，想要保證物資管理的有效性，就必須提高管理人員的綜合文化素質(zhì)[4]，積極開展物資管理理論研討會，組織管理人員針對物資管理進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，為管理人員搭建行業(yè)互交平臺，保證管理方法的時效性，多方位提高管理人員的綜合文化素質(zhì)，進(jìn)而提升管理人員的管理水平，才能保證物資管理的有效性，這對于企業(yè)未來發(fā)展具有重要意義。此外，電力企業(yè)還應(yīng)在扎實物資管理人員理論基礎(chǔ)的同時，通過實施一系列合理的措施培養(yǎng)物資管理人員較高的職業(yè)素養(yǎng)，采用職代會的形式，鼓勵員工參與到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的所有活動中，例如，企業(yè)重大決策、規(guī)劃目標(biāo)、生產(chǎn)技術(shù)實踐等，增強(qiáng)管理人員對生產(chǎn)過程、生產(chǎn)產(chǎn)品以及企業(yè)發(fā)展的認(rèn)知，使管理人員能夠?qū)﹄娏ζ髽I(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，與企業(yè)在發(fā)展目標(biāo)上達(dá)成高度一致，增加電力企業(yè)的向心力和凝聚力，從而通過提高管理人員的職業(yè)素養(yǎng)來提升物資管理水平，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

2.4更新管理理念，創(chuàng)新管理模式

現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展必須要依靠良好的管理和先進(jìn)的技術(shù)支持。對于電力企業(yè)物資管理，管理人員也要用發(fā)展的眼光看待這項工作，緊跟時展的步伐，秉承與時俱進(jìn)、攻堅克難的精神，不斷更新自身的管理理念，借鑒世界范圍內(nèi)的管理理念和管理方式，力求創(chuàng)新工作內(nèi)容，突破管理方法，以提高企業(yè)核心競爭力為工作目標(biāo)，充分體現(xiàn)自身在企業(yè)發(fā)展中的價值，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和人文效益的發(fā)展，才能實現(xiàn)與企業(yè)共進(jìn)退的目標(biāo)，為企業(yè)邁向更廣闊的發(fā)展空間提供一切可能。

3結(jié)束語

總而言之，電力物資管理可以說關(guān)乎著企業(yè)的生死存亡，提高電力物資管理水平不僅可以減少運(yùn)作成本投入，增加經(jīng)濟(jì)效益，更能提升電力企業(yè)的核心競爭力，保證電力企業(yè)的社會經(jīng)濟(jì)地位，推進(jìn)電力企業(yè)加快內(nèi)涵式轉(zhuǎn)型，從而促進(jìn)電力企業(yè)的發(fā)展欣欣向榮。

參考文獻(xiàn)

[1]謝德智.淺談提高電力物資管理有效性的措施[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)（下半月），2015（18）：143，145.

篇（7）

隨著企業(yè)規(guī)模及市場化的不斷發(fā)展，在社會化的大生產(chǎn)過程中資金流動量在逐漸加大，流轉(zhuǎn)頻率不斷加快。材料的核算及管理是生產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中一個重要的組成內(nèi)容。因此，加強(qiáng)材料核算、增進(jìn)材料管理是企業(yè)控制成本、增加收益的一項主要手段。

Abstract: In the production process, an important part of its production costs is the cost of materials, particularly in manufacturing and construction facilities, how to strengthen the material accounting and management, enhance the level of material management, rapid turnover of enterprise funds, reduceproduction costs, increase corporate income has important significance. This paper describes the material accounting concept, the importance of managing the problems encountered in the material procurement process and account management approach, designed to increase revenue, improve market competitiveness of enterprises.

Keywords: material accounting and management; corporate earnings;

中圖分類號：TU5文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

一、材料核算的概念

這里所說的材料核算就是指，在一定時間內(nèi)將企業(yè)在生產(chǎn)、運(yùn)營過程中應(yīng)用的材料費(fèi)用，根據(jù)性質(zhì)及發(fā)生地點、時點，進(jìn)行分類整理、匯總、核算，分析出在該時間段內(nèi)生產(chǎn)所消耗的總費(fèi)用及計算每種產(chǎn)品的實際費(fèi)用。其基本目的在于準(zhǔn)確、及時的計算產(chǎn)品總成本及單位成本，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供良好的數(shù)據(jù)保障及科學(xué)依據(jù)，并考核生產(chǎn)運(yùn)營情況，綜合反映企業(yè)的管理水平。

二、材料核算與管理的重要性

材料是產(chǎn)品在形成過程中的所消耗的有形的無形資料。它在生產(chǎn)過程中被人為加工后形成產(chǎn)品，一些在生產(chǎn)中被損耗掉，一些在管理中被浪費(fèi)掉，同時，伴隨時間的增加，一些產(chǎn)品也會逐漸失去原有性能。無論什么企業(yè)，不管是平時經(jīng)營，還是生產(chǎn)建設(shè)，都與材料有緊密聯(lián)系。材料的價值占整體企業(yè)流動資金的40%以上，企業(yè)對于材料核算與管理的水平，直接同企業(yè)成本投入多少、經(jīng)濟(jì)收益高低、資金流動快慢等緊密相連。

三、材料采購過程中遇到的問題

目前，有很多生產(chǎn)企業(yè)在材料的采購過程中沒有一套完整的管理體系，不按照生產(chǎn)計劃編制材料計劃，不按規(guī)定進(jìn)行審批、材料入庫材不按要求驗收；同時，采購的材料成本過高、價格控制不嚴(yán)謹(jǐn)；在材料保管、出入庫環(huán)節(jié)上不合理，使用監(jiān)管不嚴(yán)等問題嚴(yán)重影響了企業(yè)的流動資金的使用，其主要表現(xiàn)為以下幾點。

（一）采購價格不透明

一些生產(chǎn)企業(yè)在材料的采購過程中普遍存在“友情價格”、“關(guān)系價格”等，甚至一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)失去監(jiān)督權(quán)力的情況下，將材料采購?fù)瑱?quán)力相掛鉤，造成了材料采購中形成了“權(quán)力價”，人為的增加了材料采購的成本投入，從而減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益。

（二）材料采購及保管流程不全面

生產(chǎn)企業(yè)中材料采購員及倉庫保管員對工作流程及工作責(zé)任不夠重視，很多員工認(rèn)為材料的管理就是單純的購買及分發(fā)、保管工作，沒有意識到其中存在的關(guān)聯(lián)及復(fù)雜性。長此以往，就很可能出現(xiàn)庫存材料堆積、流動資金不足、資金分配不合理等情況。

（三）材料管理制度不完善

因為材料在企業(yè)生產(chǎn)過程中占用資金數(shù)量巨大，材料種類繁多、流轉(zhuǎn)頻繁，所以就更容易造成管理過程不規(guī)范，不依據(jù)工作計劃進(jìn)行原料領(lǐng)取、運(yùn)用的情況。面對這些問題，生產(chǎn)企業(yè)就必須建立完善的材料管理制度，從材料選購、保存、領(lǐng)取三個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，才可以保證各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都有序進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)的材料管理制度必須具備一定的約束能力，是企業(yè)加強(qiáng)管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范生產(chǎn)程序的基礎(chǔ)，同時，材料管理制度還應(yīng)具有可操作性，保證員工可以準(zhǔn)確、規(guī)范執(zhí)行。

四、材料核算與管理的辦法

（一）增強(qiáng)材料價格管理、質(zhì)量檢驗及信息反饋

1.增強(qiáng)材料價格管理

在簽訂采購合同前，企業(yè)應(yīng)花一定的時間進(jìn)行市場調(diào)研工作，大量收集物資價格信息，對各供貨廠家的信息進(jìn)行收集整理，其中包含：材料價格、型號規(guī)格、配套廠商、銷售途徑、配送情況、質(zhì)量保障體系、生產(chǎn)能力等。全面了解市場原料信息，對材料價格進(jìn)行動態(tài)管理，正確針對價格波動情況作出判斷。

2.增強(qiáng)材料質(zhì)量檢驗

在材料進(jìn)入工廠前應(yīng)先對材料進(jìn)行質(zhì)量檢驗、分析，驗收材料的型號、品種、重量及質(zhì)量是否同采購計劃相一致，待檢驗合格后方可進(jìn)行入庫登記。這項工作應(yīng)設(shè)置專業(yè)的質(zhì)檢人員進(jìn)行負(fù)責(zé)。材料經(jīng)購買進(jìn)入工廠后進(jìn)行入庫登記，如果需要大量購買材料，就要依據(jù)程序進(jìn)行取樣，待質(zhì)檢部門檢驗合格后開據(jù)質(zhì)量檢驗報告，庫房人員經(jīng)簽收后進(jìn)行登記臺賬。一旦發(fā)現(xiàn)材料質(zhì)量問題，應(yīng)交還采購部門，進(jìn)行出庫登記，并到財務(wù)部門進(jìn)行材料退還資金結(jié)算。

3.增強(qiáng)材料信息反饋

材料采購人員應(yīng)及時進(jìn)行材料信息的反饋工作，向物資供應(yīng)廠商及生產(chǎn)廠商進(jìn)行通報，積極協(xié)調(diào)解決存在的質(zhì)量問題、價格問題等，并盡快匯報直屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，保證材料信息的及時、準(zhǔn)確、通暢。對于進(jìn)行協(xié)調(diào)仍未解決的材料質(zhì)量、價格等問題，經(jīng)過經(jīng)理批準(zhǔn)后，向總公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，等待決定。

4.增強(qiáng)定期盤點工作

在進(jìn)行材料管理工作中，庫存管理人員應(yīng)定期對庫房進(jìn)行盤點工作，做到材料實物同出入庫臺賬相符，特別是對近期新增加的材料數(shù)目進(jìn)行清點、檢查工作，是保證材料未來采購數(shù)量的基礎(chǔ)，為生產(chǎn)應(yīng)用做好充分的準(zhǔn)備工作。

5.增強(qiáng)倉庫管理控制

第一，要依據(jù)銷售規(guī)劃、生產(chǎn)資金流動、采購資金投入等制定倉庫存儲材料計劃，確定合理的庫存數(shù)量及結(jié)構(gòu)；第二，增強(qiáng)對日常材料的管理工作，嚴(yán)格控制未進(jìn)過授權(quán)的員工接觸材料；第三，建立庫存材料分類管理方法，對生產(chǎn)過程中所需的材料根據(jù)種類、價格、使用量等進(jìn)行劃分，分別進(jìn)行出入庫登記及管理；第四，對一些較重要的材料、生產(chǎn)設(shè)備的關(guān)鍵部位零件、危險物品等進(jìn)行特殊管理；第五，建立健全的庫房防火、防潮、防盜、防霉等管理方法；第六，定期對庫房進(jìn)行全面盤點，如果發(fā)現(xiàn)虧損情況，應(yīng)劃分責(zé)任，盡快上報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理。

（二）建立材料日清點、日結(jié)算的網(wǎng)絡(luò)化管理方法

生產(chǎn)材料的核算工序要始終貫穿材料的整體管理過程中，從材料的購買、檢驗、領(lǐng)取、運(yùn)輸、應(yīng)用、回收、報廢、統(tǒng)計等各個過程，根據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)控及管理，進(jìn)而降低資金成本投入，加快生產(chǎn)工作效率，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)收入，建立適應(yīng)企業(yè)自身內(nèi)部管理發(fā)展的材料信息資料。

1.應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)化管理方法建立統(tǒng)計表格

對生產(chǎn)材料的統(tǒng)計可根據(jù)材料的出品廠商、種類、數(shù)量、型號等建立電子表格，查詢同一批材料的應(yīng)用、報廢等情況，同時還可以依據(jù)公司控制、部門控制、單位控制、人員控制等進(jìn)行統(tǒng)計，自動生成電子表格，方便進(jìn)行材料管理及核算工作。

2.現(xiàn)場材料的管理

對現(xiàn)場材料進(jìn)行管理包括：是否為一次性應(yīng)用材料、材料的交接部門、單位、地點及用途等。進(jìn)而更好的掌握材料的應(yīng)用信息，為日后應(yīng)用及采購工作奠定準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

3.總結(jié)材料應(yīng)用管理

可以定期或每月月末依據(jù)整理的數(shù)據(jù)進(jìn)行材料應(yīng)用總結(jié)，根據(jù)實際生產(chǎn)完成的任務(wù)情況、應(yīng)用材料情況、管理人員情況等進(jìn)行分析，以便盡快發(fā)現(xiàn)超支原因，對比計劃尋找改進(jìn)措施，更好的提高材料利用率，降低資金投入，提高收益。

五、總結(jié)：

總而言之，沒有材料管理，企業(yè)就不會收入更好的經(jīng)濟(jì)效益，沒有成本控制，企業(yè)就沒有更高的利潤、更全面的發(fā)展。材料成本控制是企業(yè)成本管理中的重要環(huán)節(jié)，貫穿管理全過程，需要全體員工的積極努力，共同參與，各部門協(xié)調(diào)配合，創(chuàng)建全面嚴(yán)格的材料核算與管理制度，貫穿企業(yè)材料整體，將基礎(chǔ)管理同創(chuàng)新發(fā)展緊密結(jié)合，提高材料利用率，從而使材料物盡其用，增強(qiáng)資金流動，提高市場競爭力。因此，加強(qiáng)材料核算與管理是值得廣大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深入關(guān)注、積極研討的事情。

篇（8）

應(yīng)付暫估掛賬與沖銷就是將采購收貨入庫與采購發(fā)票結(jié)算兩個本應(yīng)同時進(jìn)行的環(huán)節(jié)進(jìn)行人為拆分，因此形成過渡性負(fù)債科目：應(yīng)付暫估。通過對應(yīng)付暫估的掛賬和沖銷，將采購預(yù)估價格調(diào)整成實際發(fā)票價格。若采購部門對應(yīng)付暫估長期不清理，形成大額掛賬，會造成公司存貨不實，成本失真，影響會計數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，增加公司經(jīng)營潛在風(fēng)險。因此制造企業(yè)加強(qiáng)應(yīng)付暫估掛賬與核銷的清理已迫在眉睫。

一、制造企業(yè)應(yīng)付暫估掛賬與核銷過程中存在的問題

（一）應(yīng)付暫估數(shù)量與供應(yīng)商核對不一致

企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃指令，要求供應(yīng)商將物料送到指定生產(chǎn)線邊倉位，由企業(yè)收貨部門簽收后隨即投入生產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中檢驗人員發(fā)現(xiàn)物料質(zhì)量不合格時，需填制不合品處置單并集中存放，次日與供應(yīng)商辦理采購?fù)素浐炇帐掷m(xù)，將實物退回供應(yīng)商。在簽收交接和生產(chǎn)領(lǐng)用過程中，極易存在如下問題：

第一，企業(yè)采購收貨辦理不及時，甚至漏辦。如：企業(yè)因生產(chǎn)計劃臨時調(diào)整，對供應(yīng)商已送達(dá)的物料暫緩辦理采購收貨入庫，供應(yīng)商急于配送其他企業(yè)貨物，本著互信態(tài)度將物料暫放在企業(yè)，隔日物料被企業(yè)生產(chǎn)部門直接領(lǐng)用，后經(jīng)多次催促后才辦理采購收貨入庫，更有甚者不辦理采購收貨入庫，從而造成企業(yè)應(yīng)付暫估數(shù)量與供應(yīng)商核Σ灰恢隆

第二，供應(yīng)商采購?fù)素涋k理不及時。如：大部分供應(yīng)商非常重視采購收貨的交接手續(xù)，對物料數(shù)量、品名、規(guī)格都與企業(yè)一一核對。對于采購?fù)素浀慕唤邮掷m(xù)，略顯輕視，對不合格物料數(shù)量、品名、規(guī)格存在疑義時，并未積極與企業(yè)溝通解決，從而導(dǎo)致采購?fù)素洸荒芗皶r辦理，致使企業(yè)應(yīng)付暫估數(shù)量與供應(yīng)商核對不一致。

（二）應(yīng)付暫估價格易偏離實際結(jié)算價

企業(yè)在辦理采購收貨入庫后，供應(yīng)商尚未開具發(fā)票進(jìn)行采購結(jié)算時，企業(yè)按物料預(yù)估價格入賬，記入存貨科目。而預(yù)估價格偏離采購發(fā)票結(jié)算價格的幅度，直接影響企業(yè)財務(wù)報表數(shù)據(jù)的真實可靠性。在對物料進(jìn)行價格估計時，易存在如下問題：

第一，市場行情波動較大，無法準(zhǔn)確預(yù)估物料價格。如：鋁、銅、鋼等大宗物料，價格隨國際市場行情波動，采購預(yù)估價格易偏離實際結(jié)算價。

第二，經(jīng)辦人員責(zé)任心不強(qiáng)，任意估價。如：企業(yè)經(jīng)辦人員在辦理采購收貨入庫時，因涉及物料品種多，工藝復(fù)雜，無法準(zhǔn)確預(yù)估價格時，便統(tǒng)一以名義金額1元為預(yù)估價格辦理采購收貨入庫。

第三，計量單位換算錯誤，導(dǎo)致預(yù)估價格錯誤。企業(yè)在實際業(yè)務(wù)中，經(jīng)辦人員極易將計量單位混淆，導(dǎo)致物料的預(yù)估價格成倍虛增或虛減。以上原因都會造成企業(yè)或高或低的估計物料價格，從而導(dǎo)致企業(yè)存貨資產(chǎn)虛增或虛減，使企業(yè)利潤不實，增加企業(yè)稅收違規(guī)風(fēng)險。若被管理層惡意利用，人為調(diào)節(jié)利潤，后果嚴(yán)重。

（三）供應(yīng)商發(fā)票入賬困難

企業(yè)采購部門負(fù)責(zé)采購價格報批工作，并每月與供應(yīng)商核對采購數(shù)量，通知供應(yīng)商開具發(fā)票，經(jīng)審核無誤后，交財務(wù)部門入賬，沖銷應(yīng)付暫估。在供應(yīng)商發(fā)票入賬時，極易存在如下問題：

第一，數(shù)量不一致，供應(yīng)商無法及時開出發(fā)票。如：因采購收貨或采購?fù)素涋k理不及時，企業(yè)與供應(yīng)商數(shù)量無法核對一致，導(dǎo)致供應(yīng)商未能在規(guī)定時間內(nèi)開出發(fā)票。

第二，采購價格不確定，供應(yīng)商無法及時開出發(fā)票。如：對于長期合作的供應(yīng)商，存在先供貨，后定價的現(xiàn)象，針對一些工藝復(fù)雜的非標(biāo)零件，由于企業(yè)與供應(yīng)商的市場信息不對稱，無法談妥采購結(jié)算價，因此供應(yīng)商無法正常開票。

第三，經(jīng)辦人員工作疏忽，將供應(yīng)商發(fā)票滯留在手中，遲遲不予辦理發(fā)票入賬審批流程，更有甚者會造成增值稅發(fā)票過期。以上原因都會造成供應(yīng)商發(fā)票入賬不及時，應(yīng)付暫估核銷滯后，最終導(dǎo)致應(yīng)付暫估大額掛賬。

二、應(yīng)付暫估清理存在問題的原因

制造企業(yè)在應(yīng)付暫估掛賬與核銷的清理過程中，存在以上問題的主要原因是：首先，企業(yè)采購收貨管理制度不健全。沒有規(guī)范的制度指導(dǎo)并約束各部門及供應(yīng)商，采購收貨、采購?fù)素浟鞒剔k理時效較差，造成應(yīng)付暫估數(shù)量與供應(yīng)商不符，無法及時辦理發(fā)票核銷；其次，企業(yè)預(yù)估價格管理方法不完善。采購人員沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法，全憑經(jīng)驗進(jìn)行估價；最后，企業(yè)采購發(fā)票結(jié)算管理辦法不健全。供應(yīng)商不能及時開票結(jié)算，造成企業(yè)應(yīng)付暫估余額較大，與此同時供應(yīng)商回款困難。

三、解決途徑及對策

（一）選擇先進(jìn)的供應(yīng)商關(guān)系管理軟件

可選擇使用供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)（SRM）。其是實現(xiàn)企業(yè)與上游供應(yīng)商維持長期合作伙伴關(guān)系的管理軟件。通過供應(yīng)商關(guān)系管理軟件平臺，企業(yè)可實時更新采購需求及送貨需求，供應(yīng)商也可實時查詢企業(yè)收貨記錄，每日跟蹤企業(yè)是否及時辦理采購收貨手續(xù)，且可跟蹤企業(yè)采購?fù)素浢骷?xì)。SRM軟件平臺能促使企業(yè)與供應(yīng)商采購流程透明化，縮短采購異常反饋時間，做到采購信息實時共享。

（二）建立規(guī)范的采購收貨管理制度

1. 采購部門下達(dá)采購需求。 根據(jù)企業(yè)月度生產(chǎn)計劃，采購部門將月度采購需求下達(dá)給供應(yīng)商，供應(yīng)商提前備貨。

2. 采購部門下達(dá)送貨需求。根據(jù)企業(yè)日生產(chǎn)計劃，采購部門將日送貨需求下達(dá)給供應(yīng)商，要求供應(yīng)商按日送貨需求將物料直接配送到指定生產(chǎn)線邊倉位。對于因生產(chǎn)計劃臨時調(diào)整，采購部門須提前一日更新送貨需求。

3. 驗收入庫。供應(yīng)商配送物料時，附采購部門《送貨需求》，一式兩份。生產(chǎn)線邊倉位收貨人員根據(jù)供應(yīng)商提供的《送貨需求》，對物料品名、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行逐一核對，經(jīng)核對無誤后在《送貨需求》上簽收。一聯(lián)供應(yīng)商留存，一聯(lián)收貨人員留存。

4. 采購?fù)素洝Ｔ谏a(chǎn)過程中，檢驗人員發(fā)現(xiàn)不合格品時，先填寫《不合格物料處置單》，一式四聯(lián)。一聯(lián)由檢驗人員留存；一聯(lián)由收貨人員留存，用于供應(yīng)商退貨簽收；一聯(lián)由采購人員留存，用于采購結(jié)算對賬；一聯(lián)由供應(yīng)商留存，用于采購結(jié)算對賬。

（三）建立完善的材料估價方法

1. 價格咨詢法。對于r格隨國際市場行情波動的大宗物料（如鋁材、銅材、鋼材），可通過網(wǎng)上查詢、持續(xù)跟蹤分析，掌握當(dāng)期價格波動主要因素，從而提供合理的預(yù)估價格。

2. 價格參照法。對于新增零部件的價格預(yù)估，可參照同類產(chǎn)品價格（如工藝相近、材質(zhì)相近、用量相近的同類產(chǎn)品），不得任意估價。

3. 價格修正法。定期對預(yù)估價格進(jìn)行統(tǒng)一檢查，因價格波動導(dǎo)致估價偏離實際的物料進(jìn)行預(yù)估價格修正。對于因計量單位換算錯誤導(dǎo)致估價錯誤的物料，應(yīng)立即修正。

（四）建立規(guī)范的供應(yīng)商開票結(jié)算管理辦法

1. 采購結(jié)算價格審批。采購人員需每日統(tǒng)計送貨需求中新增物料，交由采購價格工程師統(tǒng)一開展詢價、報價、價格審批工作，并在五個工作日內(nèi)完成。

2. 采購結(jié)算發(fā)票開具。采購人員每月1日從ERP系統(tǒng)中導(dǎo)出上月采購收貨、退貨明細(xì)，經(jīng)與供應(yīng)商核對無誤后，在五個工作日通知供應(yīng)商開票。供應(yīng)商需在接到通知后五個工作日內(nèi)完成開票工作（含外地供應(yīng)商郵寄時間）。

3. 采購結(jié)算發(fā)票入賬。采購人員接到供應(yīng)商發(fā)票后，需在五個工作日內(nèi)完成企業(yè)內(nèi)部審批流程，交財務(wù)部入賬沖銷應(yīng)付暫估。

（五）建立完善的應(yīng)付暫估持續(xù)跟蹤管理辦法

1. 定期開展應(yīng)付暫估核對工作。采購部門是應(yīng)付暫估明細(xì)賬的直接責(zé)任部門，需按月或季對ERP系統(tǒng)里長期未辦理采購發(fā)票結(jié)算的物料進(jìn)行持續(xù)跟蹤分析。由于采購結(jié)算價格遲遲未審批、或供應(yīng)商不予辦理采購負(fù)數(shù)發(fā)票結(jié)算等異常原因，采購部門需出具應(yīng)付暫估明細(xì)核對報告，并向企業(yè)財務(wù)部門報備。

2. 定期開展應(yīng)付暫估清理工作。財務(wù)部門每年組織采購部門對應(yīng)付暫估明細(xì)賬開展清理工作，對長期（超過三年以上）不予辦理采購發(fā)票結(jié)算的應(yīng)付暫估，且無任何原因說明的，經(jīng)履行相關(guān)審批手續(xù)后，由財務(wù)部門辦理應(yīng)付暫估核銷。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)應(yīng)建立健全采購收貨制度、材料估價方法、供應(yīng)商開票結(jié)算管理辦法、應(yīng)付暫估持續(xù)跟蹤分析管理辦法，并使用先進(jìn)的供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)，以有效降低應(yīng)付暫估掛賬、沖銷過程中的各類風(fēng)險。

作者單位：

[1]康晶.淺析應(yīng)付暫估款存在的風(fēng)險及對策[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2015（28）.

篇（9）

一、制造業(yè)采購成本界定

一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發(fā)現(xiàn)其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權(quán)總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質(zhì)量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業(yè)要想降低采購成本，提高企業(yè)的利潤，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優(yōu)組合模式。

二、制造業(yè)采購成本的管理與控制

（一）訂購成本管理與控制

1.采購價格管理策略。首先，制造業(yè)的采購部門要結(jié)合企業(yè)的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進(jìn)行比較，并且分析產(chǎn)生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關(guān)的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應(yīng)價格信息進(jìn)行分析、評價現(xiàn)有的的價格水平，同時對檔案中的價格進(jìn)行評價和更新。

2.集中采購模式。集中采購對于制造業(yè)來說是降低采購成本，提高采購質(zhì)量、效率的關(guān)鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發(fā)生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業(yè)唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進(jìn)行集合和統(tǒng)一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標(biāo)采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最終目的是提高企業(yè)與供應(yīng)商在采購合同談判中的議價能力，提高企業(yè)在價格競爭中的絕對優(yōu)勢。因此，本文認(rèn)為制造業(yè)實行集中采購非常必要的。

3.運(yùn)輸配送方式。造業(yè)采購批量較多，因而會產(chǎn)生較大的運(yùn)輸成本，運(yùn)輸成本不僅會在購進(jìn)過程中發(fā)生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發(fā)生。同時運(yùn)輸成本會受到如市場管理體制，企業(yè)決策機(jī)制等很多因素的影響，因此提制造業(yè)利潤率的有效途徑是盡可能控制運(yùn)輸成本。運(yùn)輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。

（二）采購管理成本

1.供應(yīng)商戰(zhàn)略管理。采購成本控制的關(guān)鍵是與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質(zhì)量也能得到保證。根據(jù)價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）/費(fèi)用或V=F/C。因此通過以下幾個方面來提高供應(yīng)商所能夠提供的功能或減少管理供應(yīng)商過程中的費(fèi)用。首先，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，不僅要支付購買供應(yīng)商產(chǎn)品的貨款（產(chǎn)品成本），還要支付供應(yīng)商從選擇到確立合作整個過程的轉(zhuǎn)換成本和使用成本。其次，通過依據(jù)供應(yīng)商資質(zhì)證明，以及以往供應(yīng)材料質(zhì)量優(yōu)劣和交期等情況對供應(yīng)商進(jìn)行分類評級，劃分為一級供應(yīng)商和二級供應(yīng)商為以后采購決策提供依據(jù);然后，按原材料等物品進(jìn)行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯(lián)系上相應(yīng)的供應(yīng)商;最后，對供應(yīng)商的貨物交期進(jìn)行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應(yīng)商不能及時到貨時應(yīng)采取的補(bǔ)救和處罰條款。

2.采購人員管理。對供應(yīng)商的采購成本、運(yùn)輸費(fèi)用、加工成本以及利潤進(jìn)行綜合分析，是采購管理中的重要部分，有利于準(zhǔn)確的計算貨物的價格，使采購談判中處于有利的地位。由于市場的劣性競爭供應(yīng)商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應(yīng)商的最低折扣線，對節(jié)約采購成本有直接的關(guān)系，這就要求對采購成本進(jìn)行績效考核。通過構(gòu)建一個內(nèi)部的競標(biāo)機(jī)制來進(jìn)行企業(yè)的績效考核，如同時將某項采購任務(wù)下發(fā)到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標(biāo)等工作，確立采購方案。然后由采購部負(fù)責(zé)人對兩個人的方案進(jìn)行比較，比較出最優(yōu)的采購計劃，同時核算節(jié)約的采購成本，以節(jié)約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調(diào)動采購人員的工作積極性。

（三）存儲成本管理與控制

ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業(yè)采購物資種類多、價格不等、數(shù)量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業(yè)資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產(chǎn)生差異，因此為了使有限的企業(yè)資源能到到有效地利用，應(yīng)對物資進(jìn)行分類，并進(jìn)行分類管理和控制。

ABC分類方法通過對已經(jīng)發(fā)生的采購成本項目數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、統(tǒng)計、匯總和分析，繪制ABC管理圖，最后確定相應(yīng)的管理方式。分類原則和標(biāo)準(zhǔn)如下：

A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應(yīng)的采購資金成本60%～80%;

B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應(yīng)的采購資金成本20%～30%;

C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應(yīng)的采購資金成本5%～10%;

對ABC三類材料應(yīng)運(yùn)不同的采購成本管理方法，A類是關(guān)鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽(yù)好的供應(yīng)商，確保質(zhì)量完好，數(shù)量準(zhǔn)確;B類次要采購材料，應(yīng)該同時考慮成本和時間數(shù)量等因素，進(jìn)行有效的管理;C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。

（四）采購質(zhì)量成本管理與控制

一是內(nèi)部損失成本，主要是指貨物發(fā)出前由于產(chǎn)品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本;二是外部損失成本，是指產(chǎn)品已經(jīng)交貨或發(fā)送給顧客后發(fā)生的損失與所有與質(zhì)量有關(guān)的成本;三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產(chǎn)品，過程進(jìn)行審核活動時所產(chǎn)生的所有成本總和;四是意識預(yù)防成本，預(yù)防損失如消除損失，采取措施等的相關(guān)費(fèi)用。在模型中我們假設(shè)不存在質(zhì)量問題，也就是采購質(zhì)量成本為零，但實際中不可能不存在質(zhì)量問題，采購質(zhì)量也是影響采購成本的因素之一。

三、結(jié)束語

目前我國制造業(yè)的總體管理水平還不高，仍然需要相關(guān)學(xué)者對采購成本的管理與控制進(jìn)行進(jìn)一步的研究與探討，以助于我國制造業(yè)在競爭激烈的市場中有立足之地，樹立自己的管理理念，并結(jié)合自身實際，建立標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的采購管理模式，不斷提高制造業(yè)的核心競爭力，建立健全完整的、科學(xué)的采購體系。

參考文獻(xiàn)

[1]胡海清，嚴(yán)建援，許壘.信息豐富度、采購成本、線上渠道模式對購買行為的影響研究[J].管理評論，2012（5）：80-88.

篇（10）

中圖分類號:F23文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

一、財務(wù)管理概述

(一)財務(wù)管理的內(nèi)涵。企業(yè)財務(wù)活動是以現(xiàn)金收支為主的企業(yè)資金收支活動的總稱。它涉及到企業(yè)的每一項價值活動,是以成本管理和收入管理為核心的全過程管理。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,一切物資都具有一定量的價值,它體現(xiàn)著耗費(fèi)于物資中的社會必要勞動量,社會再生產(chǎn)過程中物資價值的貨幣表現(xiàn),就是資金。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,擁有一定數(shù)額的資金,是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的必要條件。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程,伴隨著物流和資金流的運(yùn)動,企業(yè)資金的收支構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的一個獨立面,也就是企業(yè)的財務(wù)活動。因此,財務(wù)管理就是分析、確定企業(yè)的經(jīng)營方針、財務(wù)目標(biāo)、管理職責(zé),并在財務(wù)管理體系中通過財務(wù)策劃、財務(wù)控制、成本控制、財務(wù)保證和財務(wù)改進(jìn)實施全部管理職能的活動。財務(wù)管理活動涉及企業(yè)的所有活動,它需要企業(yè)的全體員工來參加所有相關(guān)活動并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。從這一點來講,財務(wù)管理也稱為全面的財務(wù)管理。

(二)財務(wù)管理的職能與目標(biāo)

1、財務(wù)管理的職能。財務(wù)管理職能是隨著財務(wù)管理實踐和管理理論的發(fā)展而不斷演變的,自從財務(wù)管理作為企業(yè)管理的一個獨立部分被廣泛應(yīng)用以來,其所體現(xiàn)出的特有職能就取得了迅速發(fā)展。財務(wù)管理職能,是指財務(wù)管理在再生產(chǎn)過程中具有的功能。財務(wù)管理的職能取決于財務(wù)的本質(zhì)并受管理實踐與管理理論發(fā)展的影響。隨著社會經(jīng)濟(jì)關(guān)系的日益復(fù)雜,企業(yè)的管理范圍也越來越寬泛,賦予的權(quán)限也越來越大。主要體現(xiàn)在以下幾方面:①對未來時期財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)劃和安排的財務(wù)計劃職能;②把財務(wù)系統(tǒng)中的各個要素、各個環(huán)節(jié)和各個方面按照上下左右的相互關(guān)系,科學(xué)合理地組織整體的財務(wù)組織職能;③指導(dǎo)和監(jiān)督下屬財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員完成財務(wù)目標(biāo),發(fā)現(xiàn)差異,找出原因,采取措施糾正偏差的財務(wù)控制職能;④通過各種協(xié)調(diào)手段和方式建立和維持企業(yè)良好的財務(wù)環(huán)境和良好的配合關(guān)系的財務(wù)協(xié)調(diào)職能。

2、財務(wù)管理的目標(biāo)。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分,是有關(guān)資金的獲得和有效使用的管理工作。財務(wù)管理的目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo),所謂企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)就是企業(yè)在一定時期從事財務(wù)管理活動所期望達(dá)到的目的。對企業(yè)財務(wù)活動實行目標(biāo)管理是一種先進(jìn)而科學(xué)的財務(wù)管理方法和現(xiàn)代激勵制度。它的核心是企業(yè)財務(wù)主管以企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)作為管理企業(yè)整個財務(wù)活動的基本出發(fā)點,使企業(yè)的一切財務(wù)管理行為和活動都以企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)作為行動指南,企業(yè)財務(wù)管理活動開始于確定財務(wù)管理目標(biāo),實施以目標(biāo)作為指針,工作完成以目標(biāo)來評價考核。對企業(yè)財務(wù)活動實施目標(biāo)管理的目的主要有三個:一是在企業(yè)中建立一個目標(biāo)激勵機(jī)制,以此來調(diào)動組成企業(yè)的各經(jīng)濟(jì)利益主體參與企業(yè)財務(wù)管理工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,促使其樹立起完成目標(biāo)的責(zé)任心和使命感,激勵其為自覺完成企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)而共同奮斗;二是建立一個目標(biāo)約束機(jī)制,以此來完善企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)利益主體的經(jīng)濟(jì)行為予以約束,使之符合企業(yè)的整體利益;三是在企業(yè)的內(nèi)部實行民主理財,用以確認(rèn)廣大職工群眾在企業(yè)中的主人翁地位,完善企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制,提高企業(yè)的綜合管理水平。

二、財務(wù)管理對經(jīng)濟(jì)效益的影響

(一)編制資金使用計劃,加強(qiáng)資金平衡工作,充分發(fā)揮資金調(diào)度作用。首先,為了保證生產(chǎn)正常運(yùn)行,企業(yè)必須把有限資金合理分配、使用。企業(yè)應(yīng)采取有效措施實行財務(wù)統(tǒng)一管理、資金統(tǒng)一安排,嚴(yán)格用款計劃,每周召開一次資金平衡調(diào)度會,根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度情況,著重安排重點項目、緊急項目的資金落實工作;其次,各業(yè)務(wù)部門每月必須向調(diào)度會呈報月用款計劃,由調(diào)度會根據(jù)輕重緩急安排資金,確保資金的有效運(yùn)用。同時,為了解決企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,可實行內(nèi)部銀行結(jié)算辦法,保證資金的合理使用。把部分原輔助生產(chǎn)車間從“母公司”中剝離出來組成一批經(jīng)營性事業(yè)部,實行獨立核算,歸口管理;建立內(nèi)部銀行,模擬國家銀行的控制、監(jiān)督、結(jié)算等職能,按價值規(guī)律的客觀要求,加強(qiáng)資金的核算和管理,也是加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理一條好的途徑。

(二)積極處理沉淀資金,盤活存量資產(chǎn),加快資金流動性。企業(yè)存貸資金閑置現(xiàn)象較為普遍,一方面背著沉重的貸款,另一方面又存在著許多年不用的材料與設(shè)備資金運(yùn)用不良的問題,如何把這部分呆滯資金靈活運(yùn)用起來是企業(yè)需要解決的問題。財務(wù)部門針對物資設(shè)備部門的儲備資金占用過大、積壓物資較為嚴(yán)重的問題,每年必須集中一個月進(jìn)行調(diào)查摸底,提出積壓清單,明確處理物資和處理積壓的審批手續(xù),辦理報廢或變賣成為貨幣資金,對庫存物資,財務(wù)部門對每個倉庫都應(yīng)下達(dá)庫存資金定額,超過或降低部分按銀行同期利率獎罰。

(三)加強(qiáng)貨款回籠,減少費(fèi)用支出。當(dāng)前,部分企業(yè)存在著應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款逐年逐月增加的問題,使流動資產(chǎn)失去應(yīng)有的流動性。對應(yīng)收賬款及其他應(yīng)付款的管理:首先,應(yīng)采取集中與分散相結(jié)合的辦法進(jìn)行清欠工作,對一般欠款戶通過電話、信函等方式催還,對重點戶列出賬目清單,集中清欠,如清欠工作遇到困難應(yīng)立即上報上級領(lǐng)導(dǎo),經(jīng)討論研究采取相應(yīng)整治措施,嚴(yán)禁資金流失;其次,對清欠遇到的困難要積極動腦去尋找債務(wù)鏈,采用實物抵債法或多家抹賬方式找到解脫債務(wù)鏈途徑,避免或減少壞賬的發(fā)生,必要時,可通過訴訟程序來挽回?fù)p失。對于貨款回收問題,要確定一套清欠工作獎懲機(jī)制,提高銷售業(yè)務(wù)人員的工作積極性,使應(yīng)收賬款恢復(fù)其流動性,減少貸款及其利息。公司應(yīng)與有關(guān)人員層層簽約,明確責(zé)、權(quán)、利,并實行嚴(yán)格考核。考核的主要內(nèi)容包括:資金回籠額、回籠率、產(chǎn)品銷售費(fèi)用、差旅費(fèi)等。

(四)加強(qiáng)購進(jìn)材料與購進(jìn)設(shè)備的價格管理。企業(yè)的資金使用大部分用于購進(jìn)材料與設(shè)備上,因此原材料的價格直接影響到企業(yè)成本的高低,一個大型企業(yè)購進(jìn)的材料品種繁多,購進(jìn)量大,因此合理采用采購資金,降低采購費(fèi)用是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在。要在采購部門設(shè)立比價采購小組,在保證其質(zhì)量的前提下,要貨比三家,采購組長由采購業(yè)務(wù)部門主管擔(dān)任,明確采購小組的職責(zé)、權(quán)限及采購程序,比價小組要對采購的物資向供應(yīng)商詢價、壓價、列表比較,篩選后選擇供應(yīng)商,并把確定的供應(yīng)商及其報價填在申請表上,證明詢價工作已經(jīng)完畢,等待企業(yè)價格管理辦公室的審批,企業(yè)的價格管理辦公室(簡稱價管辦)直接受公司董事會的直接領(lǐng)導(dǎo),全面負(fù)責(zé)企業(yè)的價格管理工作,由比價小組呈報“物資采購價格審批單”,價管辦人員進(jìn)行繼續(xù)詢價、壓價,進(jìn)行充分的市場調(diào)查、網(wǎng)上調(diào)查和信息收集等,確實做到貨比三家,核實無誤后下批價格審批單,將比價工作落到實處,如果是大宗貨物、批量貨物要采用競價招標(biāo)方式進(jìn)行,這種采購方式往往能通過供應(yīng)商之間的激烈競爭,最終得到其底線的供應(yīng)價格,大大降低了企業(yè)采購成本。

(作者單位:東北財經(jīng)大學(xué)研究生院)

主要參考文獻(xiàn):

篇（11）

（1）在項目建議書階段，通常由建設(shè)單位向公司投資計劃部提出投資估算，內(nèi)容相當(dāng)簡單，往往造成漏項。針對這樣的問題，做好基礎(chǔ)資料的收集，保證詳實、準(zhǔn)確。要做好項目的投資預(yù)測，需要很多資料，如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況、主要材料設(shè)備的價格資料、大宗材料的采購地以及現(xiàn)有已建類似工程資料，對于做經(jīng)濟(jì)評價的項目還要收集更多資料。造價人員要對資料的準(zhǔn)確性、可靠性認(rèn)真分析，保證投資預(yù)測、經(jīng)濟(jì)分析的準(zhǔn)確。合理確定評價價格和基準(zhǔn)參數(shù)。評價人員應(yīng)該針對不同項目的特點，結(jié)合市場分析、競爭力分析、不確定性分析等因素選取多種價格方案并加以分析，以使投資者對項目未來的效益有充分的了解和減少項目投資風(fēng)險

（2）在項目設(shè)計階段，建設(shè)單位往往是以低價設(shè)計費(fèi)選取設(shè)計單位獲取設(shè)計方案，只要設(shè)計外觀和形式滿足自己的要求，往往不看重設(shè)計方案的優(yōu)化選擇。事實上搞好工程設(shè)計階段的造價控制是有效控制工程造價的關(guān)鍵，重施工、輕設(shè)計的觀念必須克服。對此我們提倡積極推行限額設(shè)計，應(yīng)建立起完整的限額設(shè)計管理方法，認(rèn)真編制工程投資估算和設(shè)計概算基礎(chǔ)上，把施工圖預(yù)算的價格嚴(yán)格限制在設(shè)計概算以內(nèi)。通過招投標(biāo)方式，擇優(yōu)選擇設(shè)計單位，在工程設(shè)計過程中，工程造價咨詢與設(shè)計單位緊密配合，政府主管部門把工程設(shè)計與造價納入法律軌道，建立健全相應(yīng)法律法規(guī)，使設(shè)計單位對工程造價負(fù)有明確責(zé)任，堅決杜絕不顧工程造價，隨意加大安全系數(shù)的做法。

（3）工程項目的實施階段是建筑物實體形成階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。工程量大，涉及面廣，影響因素多，施工周期，政策性變化，材料設(shè)備價格，市場供求波動大等等。施工單位建設(shè)工程造價的控制目標(biāo)制定不合理，缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性；材料價格管理方法落后，材料采購、儲存量計算不科學(xué)，不能很好地掌握采購時機(jī)，由于建設(shè)市場目前還比較混亂，材料采購價格失真，不法分子從中漁利，也使得占建安工程成本60％～70％的材料費(fèi)用失去控制。在施工組織方面，多數(shù)施工企業(yè)還一直沿用老辦法，現(xiàn)有的人、財、物沒能得到合理配置與利用，造成大量浪費(fèi)，從而導(dǎo)致工程造價提高。在施工過程中如何讓人、才、機(jī)械達(dá)到最合理的利用是控制成本的關(guān)鍵而不是通過偷工減料、以次充好的方式來縮小成本來獲取高額利潤。施工單位還從自身利益出發(fā)，通過設(shè)計變更，增加工程量或追求較高利潤。從發(fā)包人的角度我們首先必須有效控制工程變更和現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證。在工程建設(shè)項目中，工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但要進(jìn)行有效的控制。為防止在施工圖設(shè)計中產(chǎn)生漏洞，除在審核時把關(guān)外，還應(yīng)在甲乙方的圖紙會審、設(shè)計院的技術(shù)咨詢中消除，總之，應(yīng)消滅在開工之前。設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生的越早，損失越小，反之就越大。為此，必須加強(qiáng)設(shè)計變更管理，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，尤其對影響工程造價的重大設(shè)計變更，更要用先算帳后變更的辦法解決，使工程進(jìn)行得到有效控制。其次嚴(yán)格審核工程施工圖預(yù)算：根據(jù)施工圖設(shè)計的進(jìn)度和現(xiàn)場施工的實際進(jìn)度，及時核定施工圖預(yù)算，對于預(yù)算超出相應(yīng)概算的施工圖設(shè)計部分，要加以詳細(xì)分析，找出原因，并及時與項目負(fù)責(zé)人通氣，調(diào)整或修正控制目標(biāo)，對工程造價實施動態(tài)控制。再次擇優(yōu)確定專業(yè)分包單位，通過承包合同的方式將風(fēng)險分散。

（4）在竣工階段，按有關(guān)規(guī)定編制竣工結(jié)算，計算確定整個項目從籌建到全部竣工的實際費(fèi)用。 施工單位編制工程結(jié)算書普遍存在冒算多算、高套定額單價、高套取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等提高工程造價的現(xiàn)象，調(diào)查資料顯示，對施工單位的結(jié)算審查核減率一般在15%～25％。

較先進(jìn)的結(jié)算方法是在結(jié)算中按照國際慣例，采用調(diào)值公式，即在合同條款中寫明雙方商定的調(diào)整因素，同時明確哪幾種物價可以波動，且波動到什么程度才同意調(diào)整。一般控制在合同價的正負(fù)5％左右，在該范圍內(nèi)變動時由承包方自己承擔(dān)；在5％～20％之間，由承包方負(fù)責(zé)10％，發(fā)包方負(fù)責(zé)90％；超過20％以上時應(yīng)另簽合同條款。這樣可以充分發(fā)揮承包方的積極性，使之最大限度地在施工中節(jié)約材料，降低成本，控制工程造價。另外注重資料歸集和整理，尤其是及時跟蹤工程完成進(jìn)度，對進(jìn)度時間內(nèi)的市場的人工、材料、機(jī)械臺班的信息價格做好相應(yīng)的收集和記錄，方便為今后的結(jié)算提供有利的依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張建平、蔣智生：招標(biāo)投標(biāo)與工程造價的合理控制．工程造價管理，2003（6）

[5] 曲頤勝、金陽：工程造價管理的信息影響與分析.建筑與預(yù)算．2003（2）。

[2] 王和平、趙丙芬：工程造價管理中幾個概念的界定問題．工程造價管理，2003（5）。

[3] 關(guān)志一：關(guān)于工程造價咨詢業(yè)發(fā)展的思考.工程造價管理．2003（3）。