緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇采購管理的難點范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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鋁合金輪轂屬材料密集型產品，在生產過程中所使用的原輔材料多達上萬種。其所使用的油漆是噴涂于輪轂表面的那層金屬漆，只占采購品種的很小一部分。筆者為什么單單提出油漆采購計劃管理呢？因為油漆采購計劃管理和其它物資的采購計劃管理相比，有其特殊性，管理難度比其它物資要大得多。

筆者走訪過多家鋁輪轂廠，發現油漆采購管理都是每家輪轂廠所頭疼的事情。每家輪轂廠在油漆管理過程中，存在兩個極端，一方面油漆的積壓率、報廢率太高，同時還占用大量的庫存資金和庫存面積；另一方面，油漆還經常性斷貨，對于從國外進口的油漆，還存在超額運費，每年要花費大量空運費，來緊急采購油漆。

本人在鋁合金輪轂企業管理油漆采購計劃10余年，積累了一些實用的經驗，供大家分享。

一）油漆采購管理的難點

1）油漆是鋁輪轂重要的原材料。沒有油漆，生產就不能進行，就不能保證輪轂的正常交付。

2）油漆的單價高、采購量大，而保質期短，過期則失效，極易造成大面積浪費。

3）油漆都是根據汽車廠的要求而定制的，基本上是一種輪型一種油漆，不具有通用性。如該輪型停產，相應的油漆則造成積壓浪費。

4）油漆的用量完全取決于輪型所應對的汽車的銷量，而汽車的銷量起伏大，很難預測。

5）油漆廠大部分是在外地，生產周期和采購周期長，且基本不備庫存。

鋁輪轂廠所使用的其它物資，如鋁錠、包裝物、燃料等物資，雖然采購數量和采購金額比油漆要大得多，可是沒有上述這些特點，采購計劃管理難度比油漆要小得多。

二）油漆采購管理過程中所必須掌握的信息

1）輪轂的銷售計劃、生產計劃

作為油漆管理者，一定要與銷售部、生產部實時進行溝通，了解輪轂的銷售計劃、生產計劃和新產品的開發進度。特別是銷售計劃中的未來三個月銷售預測、新產品量產信息、增量信息、減量信息、退市信息，要重點關注。這些信息每周都在更新，因此要每周關注這些信息的變化。

輪轂的銷售量完全取決于該輪轂所適用的汽車的銷量?，F在每款車型的壽命越來越短，通過對輪轂銷售信息的了解，來做好應對措施。油漆采購周期較長，當該輪型產量增加時再準備油漆，往往措手不及；而當輪型產量下降時，再按原計劃量準備油漆必將會造成油漆的積壓浪費。

2）每種輪型的工藝和油漆的單耗

油漆的單耗取決于輪轂成品率、生產批量、噴涂方式、油漆固含量、粘度和所噴輪轂的漆膜厚度、輪轂上油漆噴涂面積等因素。

每種輪型的成品率不一樣，油漆消耗量也不一樣，輪型剛開始生產時成品率往往較低，油漆的單耗就會升高，隨著成品率的提高，油漆的單耗就會降下來。生產批量對油漆的單耗也有影響，生產10000件輪轂的油漆消耗量和生產1000件的消耗量不一樣，這也要考慮。手噴和機噴，油漆的單耗相差很大，手噴時的油漆單耗比機噴時要省一半以上。油漆固含量、粘度和所噴輪轂的漆膜厚度也會對油漆單耗產生影響，固含量高、粘度高的油漆就會省漆。輪轂上油漆噴涂面積這個參數也很重要，18寸輪轂的油漆消耗量當然要比14寸輪轂的油漆消耗量要大。

3）油漆庫存量

要了解油漆實時更新的庫存量，這一點非常重要。對于油漆的庫存量，最好親自到庫房去落實。每天盤點必然能發現油漆使用的各種規律，及時分析是否訂貨、何時訂貨，確定最佳訂貨時間和最佳訂貨批量。

4）已訂貨物資在途情況。這需要實時對物資在途情況進行監控，如何時發貨、發貨數量、何時到貨、司機聯系方式等信息。

5）油漆采購周期

油漆的采購周期不是固定的，而是經常變化的。影響采購周期的因素有油漆廠的成品庫存量、原材料庫存量、生產狀況、訂單狀況等因素。如果油漆廠有成品庫存，直接發貨即可，采購周期就不包括生產時間；如果油漆廠沒有原材料，采購周期還要加上采購原材料的時間；如果油漆廠訂單緊張，生產時間必將拖延。這些因素都必須要考慮到。這就需要實時與油漆廠進行溝通，并對采購周期進行更新。

三）油漆訂貨策略

1）根據三個月銷售預測，設置油漆的最低、最高安全庫存。

在掌握以上這些信息后，可得出的油漆在未來三個月的大概用量。因生產有許多不確定因素，就要根據三個月用量、采購周期來設置油漆的最低、最高安全庫存，并建立庫存預警機制。當庫存量、在途數量低于安全庫存時，就必須要進行采購，來規避斷貨風險；當庫存量達到最高庫存時，就要停止采購，規避積壓風險。

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中圖分類號：C93文獻標識碼： A

前言：在學術上對于采購管理的定義就是通過各種可行的采購方式，有效獲取所必需的為外部資源和服務，并對相應的供應和服務合同進行有效的管理。同時作為采購管理的一部分，設備采購管理也就具有很明確的目的，可以保證企業的順利運行，為獲取更多的經濟效益和社會效益提供了重要的保障。

一、設備采購管理的一般流程

設備的采購管理一般分為四個步驟，包括確定和滿足需求，確定采購計劃，確定采購方式和簽訂商務采購合同 。

1、確定需求，滿足需求

采購的直接原因，是因為有了需求才會發生采購行為，設備采購的原因就源于工程施工的需要，所以采購管理的第一步就是：確定需求，即建筑安裝到底需要什么樣的設備來滿足工程的需要。當確定需求后，針對所需實現的功能，采購管理人員應組織技術人員確定滿足功能性需求的方案。在此過程中，應了解目前國內外有哪些設備可以滿足需求、是否需要專門定制、并初步測定滿足需求的成本，進而對設備進行調研和對比。

2、確定采購計劃

企業管理者必須根據工程工期的實際情況，對工程所需要的設備按照功能分類和項目緊迫性進行篩選，并依此做出相應的采購計劃，在管理水平允許的情況下，還可以結合企業的資金情況編制該采購計劃，以期利用財務手段提高企業資金利用效益。

3、確定采購方式

采購部門根據實際的需求以及市場的情況，確定采取怎么樣的方式進行采購：如指定某個公司直接采購、幾家公司詢價進行“貨比三家”、邀請幾家公司進行“有限競爭性招標”、或者在公共傳媒上公開招標公告進行“公告競爭性招標”。通過確定合理的采購方式，保證本方的利益最大化。

4、簽訂商務采購合同

在簽訂采購合同時，首要的是明確商務部分買賣雙方權責條款能夠權責對等，另外需要確定雙方法人或單位的公章必須具有法律效力，最后應保證合同內容包括商務談判中涉及的付款金額、運輸方式、付款方式、日期、交貨方式、驗收方法與培訓等內容均與招標文件、投標文件、澄清以及合同談判紀要中內容保持一致。

二、執行合同規定的內容

在這個階段主要是預驗收、運輸接貨、開箱驗收、就位、調試與培訓，驗收，付款等方式。

1、預驗收

設備制造完成后，在出廠之前，應按照技術協議的要求，在設備生產地進行初步調試和運行，當發現問題時對其進行整改和完善，并做好預驗收記錄及雙方確認報告。其中部分設備還應進行監造――對于大型、復雜、重要的設備及生產線，在總裝之前需要對其生產過程作一定的全程監控，或者設備標準的界定，必須由采購人員或者是委托權威機構的第三方在設備生產制造現場進行監造。

2、貨物的運輸

根據合同的約定，需要承擔貨物的運輸以及該過程的運輸保險。廠家的運輸部門或生產商委托的第三方物流公司把貨物從產地運到合同指定的地點，如庫房或安裝地點。采購方人員檢查貨物外包裝的完好性并記錄。如果存在問題及時和廠家溝通，必要時還要要求廠家來人提前開箱，按照合同進行處理。在此過程中會涉及大型設備的裝吊、設備的移動搬運以及和安裝工藝的溝通。

3、開箱驗收

當收到貨物時如不能根據貨物包裝的好壞就來判斷里面的設備的完好無損，就必須對貨物進行開箱驗貨，同時做好記錄，開箱在需要時可以邀請國家商檢相關部門參與，是為了如果出現問題，可以有一個見證的第三方。記錄方式包括筆錄，備忘錄以及照片資料。

4、就位

設備就位即我們通常所說的把設備安放或者固定在其今后調式以及生產的位置。設備就位往往依照開箱順序進行，這樣做的原因是開箱后設備盡快可以就位，對設備的保護以及下一個階段的調試都是比較重要的。

5、調試以及培訓

等待設備就位后，廠家應保證設備的正常使用，同時往往需要廠家技術人員對機器進行調試，以及對使用方人員進行機器設備使用操作的必要培訓。

6、驗收

設備調試完成，技術狀態完全滿足技術協議要求的情況下，對合同約定的供貨設備可以最終驗收,并簽訂書面的確認報告。

7、質量保證

廠家對設備使用情況狀態的做出一種承諾，一般會表現在合同中。使用方對設備的運行情況做好使用情況的記錄，及時反饋給廠家，確保使用方的權益。

三、設備采購管理中的特點和要注意的問題

在要點一探討了設備采購管理的流程，了解設備采購的特點之后，對于我們做好設備采購工作，幫助工程開展具有深遠的意義。

1、設備采購具有時效性

在采購過程中時間節點的控制比較重要，實際上在操作中也是采購常見的難點，但是由于設備生產的周期、運輸期和報關周期等一系列的原因的限制，因此往往采購方很難控制設備的采購周期，并可能因此耽誤設備使用的及時性。這樣使用方和廠家承擔著雙面的壓力，這樣就會使采購陷于相對很被動的局面。

2、設備采購具有規劃性

設備采購的計劃中應該含有包含：采購時間限制，設備的采購清單，以及充分的資金的預算。

3、設備采購具有風險性

從簽訂合同之到設備使用的質保期，采購過程中一直存在風險，這是人力無法控制的。

4、設備采購具有共贏性

就我們所言，設備采購是一種市場行為，不管是“買方市場”，或是“賣方市場”，都應該做到雙贏，作為采購方，不應該一味追求低廉的價格，這樣往往導致廠家為了追求利潤去降低設備質量，從而埋下安全隱患，反之合理的價格保證廠家利潤，除保證設備質量外，廠家在整個合同執行過程中會更加配合。

四、設備采購信息化建設

設備采購管理可以和信息化技術結合建立信息管理系統。信息管理的深化程度直接影響到企業工作效率。

建立信息管理可以及時掌握設備采購進展的需要。設備采購工作任務繁重，事項頗多，因此建立信息管理可以幫助工作的順利展開，對于按不同的合同、設備、管理范疇、采購階段等分類的信息都會產生大量的數據。必須建立信息系統，對信息進行收集整理、加工處理，使項目管理人員可以實時獲得很完整、準確的信息，把握工作進展，為進行科學的決策提供必要的依據。同時可以提高工作的效率，設備采購部門內部不僅要進行必要的信息交流，同時還要與施工安裝單位、廠家及設計單位進行交流。通過信息整理加工，可以提供適用于不同角色、用戶的檢索條件，就使各方便捷地獲得所需信息，提高了工作的效率，也使得人力消耗降低。

結束語：總而言之，設備采購的程度是一個非常復雜的過程，在這個過程中出現的問題也不盡相同，設備采購方除了要積累采購經驗，還應該把握好設備采購的特點和重點，使采購更好地為工程建設和企業發展提供服務。

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中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）24-0079-02

0 引言

隨著信息技術和生產技術的不斷進步，市場競爭也日益激烈。企業降低成本、提高產品質量、增強企業競爭力的壓力也越來越大。因此，如何降低成本、提高提潤，從而提升企業競爭力成為企業關注的重點問題。經有關數據顯示，建筑工程材料成本占項目建設總成本的比重可能在45-55%之間，幾乎占總成本的一半，直接控制總成本[1]。但材料管理在傳統工程建設管理活動中卻沒有受到應有的重視。因此，研究工程項目中材料采購問題，探索解決問題的途徑已成為當前迫切的需要。

本文從采購及采購管理的概念出發，討論了工程項目中存在的主要問題，并提出了相應的解決措施，希望能夠為工程項目建設企業在材料管理方面提供一些有用的思路和幫助。

1 采購及項目采購管理

1.1 采購 采購是一種最常見的經濟活動，它與人們的日常生活、企業的運作等都息息相關。關于采購的定義眾說紛紜，至今尚不統一。一般而言，采購是指以不同方式從系統外部獲取貨物、工程和服務的行為過程，在交易過程中，會發生所有權的轉移。采購的主要特點有：①采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們需要的資源，包括物質資源（材料、設備、工具等）和非物質資源（軟件、技術、信息等）。②采購的本質是資源從供應者轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內容轉移，首先是資源的所有權的轉移，其次是資源的實體的轉移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結合，缺一不可。③采購是一種經濟行為，企業要追求采購經濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益[2]。

1.2 項目采購管理 項目采購管理是整個企業供應鏈中的重要環節，項目采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至是企業未來的發展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業主的滿意度，提升企業的市場競爭力[3]。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數現代企業做出顯著貢獻[4]。

2 材料采購管理中存在的問題及對策

隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應和質量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發應用。

2.1 采購管理中存在的問題 目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現較多的問題，具體表現為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現丟失報廢現象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數人為了個人利益與少數供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業的利益，更敗壞了企業的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大?？紤]到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。

2.2 解決問題的措施 針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施：

①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業性很強的工作，它具有風險大、業主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰略聯盟，得到最低價格。另外，專業化的隊伍能極大提高工作效率，規范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業績進行考核，將相應的經濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統。材料采購信息系統包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統等幾個子系統模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態監控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。④加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩定影響工程質量和進度等問題。

3 結束語

項目材料采購管理一直以來都是每個企業關注的重點，也是難點，它需要理論與實踐的不斷融合。選擇合適的采購管理模式和策略，同時加強采購管理建設，對降低工程項目主要材料采購成本，從而降低總成本，提高提高工程經濟效益，提升企業市場競爭力具有重要指導意義?？紤]到每個工程項目的特點、要求都不一樣，這些都會影響到其材料采購管理模式。因此，針對不同的工程項目，材料采購管理模式也是靈活多變的，這些還需要進一步的研究與實踐。

參考文獻：

[1]苑東亮.工程項目建設材料采購項目化管理研究[D].西安建筑科技大學，2011.

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0、引言

材料采購管理是工程項目管理的重要組成部分，是工程項目建設的物質基礎，材料采購管理的水平，是直接影響工程質量、進度、成本等方面的重要因素。尤其是在現有房地產行業精裝修樓盤已成為今后發展的方向，這對于材料采購管理來說無疑提出了更高的要求，它所涉及的范圍已經從原來的三大材料、大型設備等細化到了地面、墻面、門窗、電器、櫥衛、五金、水暖、衛浴、空調、家具及飾品等近幾十類上千種產品。所以做好精裝修項目材料采購管理工作，是實現精裝修項目管理的核心。

1、材料設備選型分析

材料設備選型分析主要是依據項目方案設計，通常我們會把項目分為外部設計和內部設計。外部設計針對的材料有外墻面磚、涂料、石材、窗戶及空調室外機等相對于范圍較小，在保證質量的前提下要以滿足項目整體建筑風格為目的，同時窗戶及空調室外機組則要考慮安裝的位置，以保證整體外觀的整潔性。內部設計涵蓋材料就非常多，對于材料的選擇要以綠化環保為主題，在實現功能性基礎上做到以人為本，通過創新美觀考究的外觀、合理精致的空間布局、科學健康的設施和家具的布置，讓生活在其中的人有舒適感、安全感、歸屬感。

2、材料招投標管理

材料招投標管理是材料成本管理的第一步，通過招投標可以實現對多家產品的比選，從而選擇出既符合項目風格要求又高性價比的材料設備。對于精裝修材料的招投標管理，由于產品的多樣性、不確定性及特殊性，使得我們不能延用原有的以價格評議作為主要評標標準來進行，要通過以企業實力、產品特點、產品價格及其它配套服務等幾方面作為核算權重標準進行綜合評議，這樣才能真正的實現以最少的資源選擇到最優的材料供應單位，從而保證材料質量及項目進度要求。對于中標單位的選擇上要強調供應單位的專業性和履約能力，通過減少標段，加大標的，使供應單位做到主動讓利，項目管理成本也能得以大大降低。

3、合同管理

合同管理是一項融法律、經濟于一體的綜合性管理工作，它為確保材料采購的順利實施提供了法律保障。精裝修工程中合同數量較多，包括各標段、各專業的材料設備合同，施工合同等，所以合同簽訂時一要認真、仔細，除了要消除相關專業接口界線不清的問題外，還要對有關技術參數、產品規格型號、產品品牌、材質、顏色等有歧義，工程量清單中有漏項或項目特征表述不完整的情況說明。同時對付款方式，供貨周期、安裝周期及結算方式等重要的條款也要給予明確，以避免日后糾紛的出現。

4、成本管理

成本管理是從設計前的準備階段、設計階段、采購階段、施工階段、到保修期的全過程序管理，它是一個靜態控制、動態管理的過程。而采購階段的成本控制也是成本管理中最重要、最有效的環節。精裝修工程的一個最大的特點就是會出現交叉施工的現象，這也是成本管理的重點與難點，如果不能做好各專業的合理、有效、分層、分級及安裝后的成品保護管理等工作，那么就會出現損壞、返工、延誤工期等現象，這樣無疑的會造成成本增加。再次還要依據項目設計定位、前期的成本測算等對材料、設備進行合理的選購，以下為基于項目成本壓力下對各類精裝修材料做的三種劃分：

通過用以上劃分方法也可以實現項目采購成本的近一步降低。

5、采購管理

由于精裝修材料多而雜，采購工作量相對較大，所以對于精裝修采購管理要把以下幾點作為管理目標：1、要確保采購材料100%符合國家有關規范及標準；2、要確保采購材料嚴格按合同要求進場，保證工程按質按期完成；3、要明確甲供材的種類及品牌；4、要最大限度的節約采購成本。對于甲供材料的選擇貴精而不在多，抓住幾個關鍵性要素，如地板、潔具、廚柜、石材、磁磚、大型設備等材料設備，它們占裝修成本的50%左右。而對于那些家具、飾品等種類較多，且無標準要求的產品則可以選擇一個有較大實力的單位集中進行采購。甲供設備、材料必須堅持以大渠道供貨，招投標方式進行采購，這樣既能保證工程質量，控制成本，也便于項目管理。

6、安裝及驗收管理

對于含安裝的材料設備，驗收合格前的質量、進度及成品保護均由供貨單位負責，精裝修總包單位予以配合。驗收合格后，甲方、供貨單位、精裝修總包單位、監理公司共同進行質量驗收，由供貨單位和精裝修總包單位辦理移交手續。對于不含安裝的材料設備，在材料設備進場并經甲方、精裝修總包單位、供貨單位及監理驗收合格后，由供貨單位與精裝修總包單位辦理移交手續。另外在裝修工程施工前，應盡早明確裝修進場總包單位移交條件，避免重復施工浪費。

7、結語

總之，精裝修材料采購要以設計方案為核心，通過招投標、合同、驗收等環節還實現采購成本的控制，但精裝修工程又不能一味的追求降低成本，而是要以價值工程原理對材料設備的功能和成本進行綜合評估分析，提高產品價值。

參考文獻

[1] 方恩偉. 淺談工程合同在項目管理中的作用. 建筑施工，2011（07）

[2] 駱中釗. 張儀彬.住宅室內裝修設計與施工.中國電力出版社.2009年.

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近年來，海外項目的比重越來越大，實施海外工程項目對企業的發展與經營發揮重要作用。對于石油工程行業來講，國內市場日趨飽和，越來越多的企業將目光瞄準海外。而在海外石油工程項目實施中，除了人工成本以外，所需的材料、設備、配件等物資的采購成本占總成本的比例相當高。同時，采購物資能否及時到位、質量是否有保證，對于工程項目實施也至關重要。本文針對海外石油工程項目物資采購存在的一些普遍問題進行探討，并提出加強海外石油工程項目物資采購管理的相關建議。

1.海外石油工程項目物資采購存在的問題

1.1項目所在國資源匱乏

我國石油工程企業的海外市場主要集中在非洲、中東、南美等欠發達國家，這些地方與其他國家相比，石油工業基礎落后，當地的商品資源比較匱乏，需要從其他國家采購工程實施所需要的物資。以石油鉆井項目為例，項目所需的鉆機配件、鉆具等90%需要從國內或其他國家進口至項目所在國，海運的周期通常需要1-2個月，同時進口需要交納各種稅費，大大增加了物資采購的周期和成本。

1.2設備材料標準不統一

對于石油鉆井等上游勘探開發項目，由于使用的設備相對單一，目前已經形成較為統一完備的行業標準。但對于中下游的石油基礎設施建設項目，業主所使用的標準往往受所在國的歷史因素、自然條件等影響而各有不同。項目采購部門需要根據業主要求，掌握設備材料的不同標準，并找到相應的供應商資源，這增加了采購的難度和風險。

1.3 采購資金周轉困難

在很多海外石油工程項目中，業主缺少開發資金，石油工程施工企業的收入通常需要以日費、進度款等形式向業主申請，有很大程度的滯后性。項目采購設備材料等物資往往需要中方企業墊付大量的資金，既增加了資金成本，也容易造成對供應商付款不及時，產生合同糾紛。另外，施工單位為了應對生產過程中的突發事件，需要額外增加易損件等材料的庫存，這也會占用部分資金，造成周轉困難。

1.4 物資采購計劃變動性強

海外石油工程項目業主為了迅速建立產能，取得收益，對于工期要求非常高。施工單位從授標到動遷、開工往往非常倉促，沒有充分時間擬定完善的物資采購計劃，這會導致后期施工過程中臨時采購計劃增多。而采購的物資通常需要業主或監理進行審批，在這個過程中物資采購計劃變動的可能性也非常大。對于海外項目來說，物資采購的程序較復雜，采購部門需要完成詢價、開評標、簽合同等工作，交貨后需要報關、海運等，整個過程需要花費較長的時間，采購計劃的變動將給物資采購管理工作帶來很大難度。

2.加強海外石油工程項目物資采購管理的建議

2.1 充分利用集團化采購，加強供應網絡建設

針對項目所在國當地資源匱乏的情況，石油工程企業發揮整體優勢，將項目所在國及周邊地區的供應資源納入網絡。利用集團化采購的優勢，在不同項目之間形成互相支持、互為補充的格局，如在設立大區物資協調中心，統一采購、統一調劑，這樣可以最大程度降低單個項目物資采購風險。

2.2加強與業主的溝通

在物資采購的前期階段，項目采購部門應增強與業主的溝通，了解采購過程中的質量、檢驗以及海關等程序，與業主做好協調工作。尤其要全面了解項目采購物資的技術和質量標準，并且可以利用業主已有的供應商資源，以滿足業主對于采購物資的各項要求。

同時，與業主保持良好的溝通可以爭取其在進度審核、發票審核方面的支持，有利于項目盡早回籠采購資金、減少成本。

2.3加強采購計劃的管理

采購計劃是物資采購工作的源頭，制定科學合理的物資采購計劃可以有效降低采購成本。項目采購管理部門應深入一線開展調查研究，掌握施工消耗情況、設備運行狀態、庫存結構，也要充分考慮采購難度、進口成本、施工風險等因素，這樣才能制定準確的物資采購計劃，保障生產施工的同時避免增加不必要庫存，減少物資采購的支出。

2.4加強對供應商的管理

針對供應商資信水平良莠不齊的情況，采購部門應與合同管理部門協作，建立并完善供應商管理考核方案和合同管理制度。一方面要與供應商建立雙贏的合作機制，調動供應商的積極性；一方面在供應商之間形成良性競爭機制，逐步淘汰資信不高、履約水平較差的供應商。國外訴訟成本較高并且費時費力，項目部應盡量在事前控制合同風險，出現違約情況時爭取通過協商調解解決問題，避免對簿公堂。

結語

總之，海外工程項目物資采購管理工作十分重要，其對國內實施海外項目的企業的經濟效益有著密切的聯系。海外石油工程項目物資采購工作中還存在一些難點和問題，如項目當地資源匱乏、設備材料標準不統一、供應商難以管理等，給海外工程項目物資采購工作帶來不利影響。項目管理人員要充分認識加強采購管理的重要性，利用集團采購優勢，同時加強與相關單位的溝通，并建立良好的供應商管理制度，這樣才能保證采購物資及時到位，降低采購成本，提高企業競爭力。

參考文獻：

篇（6）

在社會化大生產和商品經濟條件下，采購是工商企業生產經營活動的重要組成部分。企業對采購的依賴性越來越大，它不僅影響到企業正常的各項經營活動，而且對提高企業競爭能力，降低經營風險以及對企業的各項經濟指標的實現都具有極其重要的作用。實踐證明，企業采購模式（系統）的科學性和先進性是決定企業生存的關鍵因素。隨著市場競爭的日趨激烈，為擴大市場占有，保持商品價格優勢，企業對采購的要求越來越高，重點表現在：

一、隨著敏捷制造等先進生產方式的應用，要求采購活動更好地適應企業的經營方式，滿足經營活動不斷調整的需要，加速采購速度，因此，采購的及時性越來越重要。

二、為了適應市場需求的不斷變化，企業在調整引進中不斷拓展經營范圍，因此，采購準確性的要求日益提高。

三、在價格競爭日益激烈的情況下，企業對降低成本和提高銷售利潤率等提出了更高的要求，因此，采購成本問題也就越來越引起重視。

四、為了提高企業整體競爭力，要求在整個采購管理中，各個環節相互適應，防止彼此脫節，實現資源整合。

五、市場的開放使地域概念徹底破除，因此及時準確的信息成為采購的重要源泉。

縱上所述，我認為，專業公司采購系統的重點應該是：改變傳統采購方式；樹立采購管理觀念；進一步創新采購模式。

在現代企業管理模式下，采購管理的思想、方式和技術要求都發生了相應的變化。目前，一些比較有影響的專業公司采用了以下一些采購模式：

一、統合采購模式

在傳統銷售模式下，采購、庫存、配送、銷售等相互分離，各自獨立，缺乏有效的配合，難以形成總體最佳的效果?，F代企業認識到上述問題，強調采購的預見性和計劃性，推行零庫存管理，實施集中采購、區域提貨等方法，同時將采購與企劃、財務、庫存、銷售等活動緊密連接起來，使得品質、價格、成本、時間、地點等都具有優勢。

二、國際采購模式

在經濟全球化推動下，企業國際化經營發展迅猛，采購的國際化方興未艾。僅以中國市場為例，外商投資商業企業銷售額所占我國社會消費零售總額越來越大，相反在中國采購銷往本土的商品銷售額遠遠大于在中國的銷售額。一些大型集團不僅在世界各地直接投資辦企業，開展國際銷售，而且建立全球最佳采購和供應體系，實行國際采購。比如，世界零售業的巨頭把供應樞紐——全球采購中心遷到中國內地。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在世界各地都有自己的采購中心。這樣就為企業利用有限的資源、降低采購成本和企業的本土化進程提供了有效的途徑。

三、信息采購模式

在信息技術的推動下，采購管理的電子化、信息化和網絡化趨勢十分顯著。傳統的人力作業的采購方式不能滿足現代企業運營的需要，它不僅效率低、用工多、成本高、差錯多，而且缺乏優勢，不能解決多品種、小批量、地區分散、集中調配和適時、適量采購的要求。

四、定制采購模式

現代商業解決了傳統商業廠家生產什么，自己就采購什么、銷售什么，實現了市場有什么需求就銷售什么的轉變，采取定單生產、定量生產，極大地提高了商業企業市場的被動狀況，減少了對廠家供貨的依賴。目前一些有實力的企業建立起以銷售為導向的定制采購模式，即根據顧客的需求向供應商提出采購清單，發展大規模商業定制（貼牌生產）。定制采購的商品以商業品牌為主，這些商品從企劃、設計等環節就有零售商參與，以零售商的品牌銷售。比如，華聯、聯華、農工商等目前都有定制采購商品。

五、共同采購模式

共同采購模式是近年來發展起來的新型采購方式，是指幾家零售商聯合向批發商或廠家采購相同的商品。近年來，共同采購開始滲透到其它領域，比如，在家庭裝潢材料采購上，顧客為了壓低材料價格、確保材料質量，他們聯合起來向供應商集中采購，這種模式受到不少家庭的青睞。共同采購比單一采購有很多優點，由于增加了采購量，增強了討價還價的能力，降低了采購成本，提高了商品競爭能力；由于實行有計劃的發貨和配送，設施等資源得到有效利用，既減少了庫存也降低了物流成本；由于采購量大，供應商愿意為顧客獨立開發產品等。

以上幾種新的采購模式，說明采購管理與企業戰略的結合日益緊密，采購管理的戰略化方向日益明朗。

現代采購模式有六大優勢：一是可以擴大供應商比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。二是實現采購過程的公開化，有利于進一步公開采購過程，實現適時監控，使采購更透明、更規范。三是實現采購業務操作程序化。四是促進采購管理定量化、科學化。五是實現生產企業為庫存而采購到為訂單而采購。六是實現采購管理向外部資源管理轉變。

20世紀90年代以后，人們更加認識到采購活動對企業經營活動的重要貢獻，企業戰略與采購管理的結合日益緊密了。

在實際操作過程中，各專業公司必須根據其專業特點的不同，采用適合自己實際情況的采購操作系統。

第二部分公司所屬專業公司（五金、醫藥）采購系統的

現狀及難點

公司所屬專業公司是從原來的傳統商業模式轉變而來，它的前身是為了滿足社區居民的需求而設立的一些零售網點。隨著改革開放以來，商業的改革步伐日益加快，商業企業也經歷著一系列的重大變革。原來經營的都是些經營范圍較為廣泛的零售門店和個別規模較小的三級批發部，因此，采購這門學問或行為不象銷售一樣受到廣泛的注意和研究。在采購的環節中，我們只重視“勤進快銷”的原則，甚至在商品短缺時期，商品也是有計劃地分配給零售企業的。

市場經濟時代的到來，賣方市場轉向買方市場，采購在企業中的地位日益顯示出來，已成為企業經營管理中的一個重要環節，必須放到企業的經營戰略高度來重視。

近幾年來公司針對自身的狀況，加快了改革的進程，緊緊圍繞如何提升企業核心競爭力，對公司現有資源進行有效整合，通過集約經營實現降本增效，通過連鎖經營彰顯經營特色。公司在改革過程中，努力打造銷售型企業，從改變思想觀念、改造組織架構、再造業務流程、創新營銷體系著手，促進傳統批發零售業態向銷售型企業轉變。

同時，我們也意識到，一個傳統企業要解決歷史遺留的諸多問題，也不是一朝一夕能完成的。在改革的進程中，我們企業的前進步伐要比其他企業來得沉重，因此，所花的力氣也就更大。

我們現在已經清楚地看到，在傳統的采購模式下，企業已經暴露出了以下種種采購問題。

一、采購過程過多依賴手工作業。采購行為無法形成統一的管理程序，消耗了很多時間成本和人力成本，同時由于反應速度慢，很難及時掌握瞬息變化的產品信息、供應商信息和市場行情，采購供應雙方都不能進行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為。

二、同供應商的關系沒有客觀地衡量標準。面對多變的市場，企業盡管很注重發展戰略伙伴聯盟，但有些采購人員仍與供應商之間摩擦不斷，供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作，企業缺乏發展新的合格供應商的渠道，即使找到新的合格供應商，實現供應商轉換的成本也比較高。

三、采購方式單一。傳統采購難以實現根據不同的商品采用不同的采購方式，因此，企業難以利用適當的采購策略來獲得更多的價格折扣，降低采購商品的價格。

四、采購流程與開銷不合理。采購流程層層審批，過于繁瑣，采購信息不共享，經常存在獨立采購和未經批準的采購現象，采購過程不透明，人為因素難以排除，從而導致采購效率低下。

五、企業的采購數據難以匯總分析。由于采購缺乏系統的管理和控制，因此難以進行前瞻性采購，而且不利于預測和控制采購中突發問題，不利于安全庫存的控制。另外，采購部門的管理人員需要處理大量的事務工作，無法在戰略高度上擔任起所負責項目的損益分析、評估和決策，從而難以優化采購模型，使采購管理工作上一個臺階。

在傳統管理方式下，企業通過部門分工實現各部門的合理性和效率性，因此，傳統的采購部門與其他部門保持著明顯的界限，相互獨立。但從企業完整的經營活動看，各部門都是業務流程的重要組成部分，缺一不可，采購部門與其他部門的分離導致業務流程的斷裂，容易發生部門之間的沖突，這是傳統采購管理模式不合理的基本表現。

從以上的分析我們看到，目前公司所屬專業公司（五金公司、醫藥公司）所存在的問題：

兩個專業公司共性難點：供應商、商品分類管理問題以及采購控制問題；采購人員的素質問題。

各自難點：醫藥公司——采購流程的完善（再造）；

五金公司——采購信息化管理的應用。

第三部分公司所屬專業公司采購系統的突破點及解決對策

從傳統的采購模式和我們專業公司采購系統的難點分析中我們發現：要完善公司兩大專業公司采購系統，首先要從其存在的難點上尋找突破口。

一、建立和完善供應商分類、商品分類管理系統以及采購的控制流程

1、供應商分類管理

將企業現有的信息、供應商信息和入庫單有關信息進行組合，并記錄供應商的信用等級、質量等級、交貨周期、歷史交易價格，使企業能夠比較簡單有效地進行采購過程的監管。將供應商分為A、B、C三個管理等級，實行不同方式的管理。此外，還可隨時查詢供應商在某時段內的供貨情況，包括商品質量、實際交易價格、日期以及平均價格等信息，通過圖表及數據列表做出比較，使查詢更直觀明朗、操作簡單。

2、商品分類管理

將采購的商品實行ABC分類管理方法，按商品的采購量、銷售額以及庫存等要素分為A類商品（重要）、B類商品（次要）、C類商品（一般）三個等級，然后針對不同等級分別進行管理控制。

3、采購控制

采購環節往往是企業經營管理中較為薄弱的一環，因此要建立采購控制流程?？梢詮囊韵聨追矫嫒胧郑?/p>

（1）實物與信息同步入庫。包括：入庫作業處理、庫存控制、采購管理系統、應付帳款系統及信息流程等。

（2）財務、審計雙管齊下。包括：建立控制共建點、實行職務分離等。

（3）法律法規約束。包括：權法、合同法、保密法以及公司相關規章制度等。

（4）杜絕采購回扣。包括：在采購前、采購過程中和采購完成后都要有監督，做到行政監察、財務審計、制度考核三管齊下。

二、切實提高采購人員的綜合素質

對于采購人員的選用，過去一直比較重視的是“防止作弊，杜絕收授回扣”的觀念，因此“忠厚老實”是非常重要的條件。但是隨著采購的重要性逐漸被認知,采購的復雜性也隨之日益凸現。它不再是拿錢買東面那么簡單的事情,而變成了一門專業，采購工作不再是那些只具備忠厚老實品質的人就能夠勝任的。采購人員必須具備與工作復雜性相適應的素質和能力，通過專業化的工作和能力培訓達到甚至超過與企業和市場要求相適應的水平。因此，采購人員的選用對于企業的發展是非常重要的。作為現代企業來講,采購人員必須具備以下幾方面的素質：

1、思想素養方面

采購工作沒有固定規則可循，加上采購行為稽查困難，使得采購工作成為“良心工作”。因此，覺悟高、品行端正是一個采購員應有的基本素質，只有較好的思想品德，處處為企業大局著想,不貪圖個人私利，才是做好采購工作的前提。因此采購人員應做到以下幾點:

（1）志士不飲貪泉之水。采購人員所處理的“訂購單”就是金錢，而采購人員本身就是財富的代表，擁有采購權的業務人員經常會被各種各樣的缺乏優勢的供應商所包圍。只有擁有正直人格的人才能給企業帶來財富,才是企業寶貴的人力資源。

（2）敬業精神。敬業精神是指把采購工作當作一種事業來做。大家都知道擁有敬業精神是做好本職工作的基本要求，有才華的人具備了這種精神才能作出成績。采購人員敬業精神的好壞會直接影響企業供應情況。良好的敬業精神可以保證企業供應的穩定,從而保證企業各方面工作順利運行。

（3）承受困難的毅力。采購工作是一項重要、艱巨的工作，要與企業內、外方方面面的人打交道,經常會受到來自企業內外的“責難”,采購人員具有應付復雜情況和處理各種糾紛的能力，在工作中被誤解時，能在心理上承受得住各種各樣的“壓力”。

（4）虛心、誠心、耐心。采購人員和供應商打交道的過程中往往占據主動地位,擁有局面的控制權。但是采購人員對供應商的態度一定要保持公平互惠，尤其對一些目前還不能建立供求關系的供應商顯得尤為重要。與供應商建立良好的合作伙伴關系過程充滿了艱辛，這要求采購人員要有足夠的耐心，有良好的涵養。只有虛心和耐心地同供應商談判，誠心誠意地與供應商交往，才會換來對方的合作，達到我們的目的。

2、知識技能方面

知識和能力既是相輔相成又是相互獨立的。知識是能力的強大后盾,能力是知識的反映。作為采購人員,只有專業知識是遠遠不夠的,參加實踐的能力才是為企業帶來財富的根源。

（1)采購人員應具備的知識

采購人員除了具備扎實的業務知識外，還應多了解和熟悉政策、法律知識；市場知識；社會心理知識；自然科學知識；文化基礎知識等。

（2)采購人員應具備的技能

知識不等于能力,國外心理學家研究表明,要辦好一件事,知識起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可見能力更為重要。要干好采購工作,采購人員同樣應具備相應的能力,我們把采購人員具備的能力歸納為以下幾點：

a市場分析能力。分析市場狀況及發展趨勢，分析消費者購買心理，分析供貨商的銷售心理，從而在采購工作中做到心中有數，知己知彼、百戰百勝。

b團結協作能力。采購過程是一個與人協作的過程，一方面采購人員要與企業內部各部門打交道,如與財務部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉儲部門打交道，了解庫存現狀及變化等。另一方面采購人員要與供應商打交道，如詢價、談判等，采購人員應處理好與供應商和企業內部各方面的關系，為以后工作的開展打下基礎。

c語言表達能力。采購人員是用語言文字與供應商溝通的，因此，必須做到正確、清晰地表達所欲采購的各種條件，如規格、數量、價格、交貨期限、付款方式等。如果口齒不清，只會浪費時間，導致交易失敗。因此采購人員的語言表達能力和技巧顯得尤為重要。

d成本分析和價值分析能力。采購人員必須具有成本分析能力，會精打細算。買品質太好的商品，物雖美,但價更高，加大成本,若盲目追求“價廉”,則必須支付品質低劣的代價或傷害其與供應商的關系。因此，在采購商品時要針對企業的市場定位，目標市場等諸多因素來綜合分析考慮。對于供應商的報價，要結合其提供商品的品質、功能、服務等因素綜合分析，以便采購到適宜的商品。

e前景預測能力。在市場經濟條件下，商品的價格和供求在不斷變化，采購人員應根據各種產銷資料及供應商的態度等方面來預測將來市場上該種商品供給情況，如商品的價格、數量等。

(3）采購人員應具備的觀念

樹立正確的采購觀念，引導采購人員按客觀規律辦事,提高采購工作的質量?，F代采購人員應具備的觀念有以下幾個方面：

a戰略觀念。即從企業大局出發,把握企業發展戰略目標,使采購工作符合企業整體發展要求。

b經濟觀念。即在采購過程中講究經濟核算，提高購進環節的經濟效益。貨比三家，擇優而購，精打細算，節省開支。

c市場觀念。把握市場發展規律，調整市場變化趨勢，善于抓住每一個市場機會。

d競爭觀念。競爭是市場經濟條件下的必然現象，在采購過程中同樣充滿了競爭，既有采購人員與供應商的競爭，又有與同行之間的競爭。競爭會給采購工作帶來應力，因此要善于競爭，把競爭的壓力轉化為采購工作的動力。

e服務觀念。采購過程實際上是一個服務過程。一方面為供應商服務，在采購過程中著眼于長遠利益，為供應商提供力所能及的服務，如提供信息、協助推銷、介紹新客戶等；另一方面，對企業內部來說，采購要為企業經營服務。

f創新觀念。創新觀念即出奇制勝，一方面在采購過程中要有新招數，如開發新貨源或選擇更好的供應商，以提高采購工作的效率；另一方面也要在企業經營項目上獨辟蹊徑，做到“人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我轉”，從而使企業立于不敗之地。

企業要提高采購人員的知識技能，就要對現有的采購人員進行培訓，特別是專業公司的專業知識培訓。通過學習采購基礎知識，采購模式及優化途徑、采購物流及表現形式和一系列在實際工作中的操作技巧，使他們在工作中不斷學習，不斷積累經驗，提高自己的業務水平。

企業通過分析可確定“誰需要接受培訓”“需要哪種培訓”，使存在差距的采購人員通過培訓得以提高。

三、醫藥公司——采購流程的完善（再造）

從醫藥公司的情況來看，傳統的管理方式和觀念已根深蒂固，要想立即改變也非易事。這主要是因為：

1、企業采購管理人員思想上抵觸流程改變，企業為了強化穩定意識，不敢輕易改變現有的采購管理模式。

2、采購活動客觀上比較復雜，也不是完全取決于企業本身，改進采購管理模式的制約因素很多。

3、采購活動對企業流通成本、進貨渠道、商品價格等有很大影響，因此改進采購模式有可能暫時要注入大量資金。

縱上所述，醫藥公司要發展，要走在競爭的前列，就要勇于創新，勇于改變傳統的模式。改革開放以來，國外的商業企業紛至沓來，帶來了一些先進的管理模式。特別是引進了采購管理的理念，從采購組織、采購流程、采購考核等方面給了我們專業公司很多啟迪。

下面就如何完善醫藥公司采購流程探討一些設想。

1、建立強有力的組織機構

要使采購工作高效而順利地開展，保證商品供應不間斷，企業經營業務正常運轉，必須建立強有力的采購機構。采購機構的設立應遵循以下原則：

（1）精簡的原則。這個“精”指人員精干；“簡”是機構簡化。尤其突出是解決好人員素質問題。

（2）責、權、利相結合的原則?！柏煛敝肛熑?，起約束的作用；“權”指權利，是履行職責的保證；“利”指利益，起激勵作用。這需要對采購機制進行再造，確保采購組織工作的有效性。

（3）高效的原則。必須有高效運轉的組織機構，確定合理的管理幅度與層次。使其對市場信息動態掌握，落實簡約化工作，提高工作效率。

2、完善商品采購流程途徑

商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應商、洽談交易條件、商品的導入以及追蹤等一系列管理過程。

（1）商品采購步驟，如下圖所示：

順序

采購步驟

系統設置要求

1

選擇商品（供應商分類管理）

選擇的標準：商品的特色；效能；品牌；商品計劃的能力；經營狀況與財務內容；商標與宣傳能力；商品的生產能力；進貨對象；商品的組織和運輸能力；情報的收集和分析能力；在流通業中的交易關系等

2

選擇供應商（商品分類管理）

選擇供應商有以下準則：可靠性；品牌、價格與質量；訂單處理事件；獨占權；提供服務；信息；道德；保證；長期關系；記錄；銷售增長；毛利；創新；地方廣告；投資；風險等

3

評估供應商（建立供應商檔案）

對供應商的報價進行審查，貨比三家；注意調查商品的可比性；對供應商的各種證明資料進行審查和評估等

4

洽談交易條件

主要有：質量；包裝；價格；訂購量；折扣；返利；付款方式；付款天數；交貨期；送貨條件；售后服務保證；退換貨；促銷活動；廣告贊助；進貨獎勵；其他贊助費用等

5

簽訂購貨合同

合同內容包括：雙方的權利和義務；商品的價格、包裝、訂單數量、售后服務保證、送貨和退貨、支付方式等

6

訂貨

商品的種類和數量；商品銷售的庫存準備等

7

商品的接收和處理

運送至倉庫，或直接送到批發部（零售店）；商品進庫信息登錄；標記商品的價格和存貨信息；處理退貨和損壞商品等

（2）供應商分類、商品分類管理。前面已講，這里不在贅述。

（3）建立采購比價系統。通過采購比價系統可隨時查看采購商品與多家供應商的對照表，通過比較價格、質量等級、信用等級、交貨周期以及價格、合格率等參數，最終確認所選擇的供應商是否合理。

3、健全采購績效評估體系

采購人員所采購的商品無法為市場所接受,或不能符合消費者的需求；或者是采購的商品組合、促銷方式等不當，都會影響公司的整體利潤。以下為常見的幾種采購績效評估指標:

（1）銷售指標。銷售指標應包含銷售數量與銷售金額，以顯示其專業公司經營管理能力。

（2）存貨指標。考核存貨指標能有效看出采購人員之績效，主要指標包括：存貨周轉率，商品滯銷之次數、天數與金額，商品缺貨之次數、天數與金額數量等。

（3）毛利指標。進銷差比例衡量采購人員為公司所創造的利潤。毛利指標主要有兩種，一是售價減進貨成本，另一種則是實際售價減掉任何的銷貨折扣或銷售退回。

（4）利潤指標。利潤指標主要是指毛利減任何因采購、銷售及管理等所發生的一切費用，此一指標能看出采購的最終結果，為全公司最重要之績效指標。

四、五金公司——采購信息化管理的應用

1、引進現代化的管理設備

公司近幾年來相繼對電腦管理系統進行了相應的投資，建立了一套能實現多種管理形式的電腦管理系統。在運用電腦系統進行管理時，我們發現，先進的管理設備和五金公司原來遺留下來的操作習慣發生了一些沖突，如不改變原來的操作模式，企業將不能適應現代企業發展的要求，甚至影響到五金公司的對外拓展進程。

五金公司要改變原來的操作模式，就是通過對電腦軟件的修改（或增加功能），使得零售門市的動態庫存和銷售情況能在配送中心（或批發部）及時反映。采購部門通過每日的銷售情況和庫存情況，可以得出以下數據：某商品庫存動態情況（銷售動態情況）、某商品分布流程情況、某商品批量采購情況、某商品階段動銷情況、某商品的庫存調撥情況、批量作價分析、采購次數與采購成本分析等等。通過對商品各種數據的采集和分析，從而可以順利地降低采購成本，有針對性地對某種商品做市場營銷。通過信息化建設實現了對終端商品的管理，從而能夠做出更準確的決策。

2、建立采購信息平臺（數據庫）

五金公司在生產資料購銷過程中，長期以來與許多客戶建立了良好的供應關系，隨著信息技術的發展，許多客戶在采購管理上都相繼采用了信息技術。與供應商的關系是采購管理的一個重要方面，對于采購和供應雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關系等問題。好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務。因此，如何建立采購信息平臺，是五金公司目前所面臨的一個難點和突破點。

目前在現有的電腦管理系統中，只要新開發一個采購管理系統的軟件就能實現這項功能。下面就采購數據解決方法的開發提供一些參考。

（1）供應商管理

供應商管理模塊通過加強對供應商的管理，改善了采購企業與供應商關系,使采購企業對供應商的管理由原來的交易管理轉向關系管理，同時又提高了采購效率和采購質量，為采購企業長期的可持續發展戰略提供了有力的支持。

主要功能:

可實現供應商名錄及其基本信息查詢；

可實現供應商品名錄及信息查詢,包括實時價格、生產能力等；

可實現在線合同簽訂及合同分類分狀態管理；

可實現供應商在線資信評估管理；

可以評估供應商的單個供應產品資信，也可以評估供應商的綜合資信。

（2）產品目錄管理

產品目錄管理模塊企業長期的可持續發展戰略提供了有力的支持。

主要功能:

可建立企業產品目錄與采購目錄；

可建立供應目錄(供應商)；

可實現企業采購目錄與企業產品目錄關聯，供應商供應目錄與企業采購目錄關聯；

可設定目錄操作、瀏覽權限控制。

（3）采購計劃管理

采購計劃管理模塊能夠幫助企業輕松實現采購計劃編制、計劃審核、計劃匯總和請購管理等。

主要功能:

可實現采購計劃與采購目錄、庫存相關聯；

可實現采購計劃按部門、按周期、按產品制定；

可建立采購計劃模板；

可定制采購計劃審批流程；

可實現采購計劃按組織結構、時間或物品等匯總；

可實現計劃內請購管理和計劃外請購管理。

（4）提供四種電子采購方式:招標、競價、談判和直接采購。

（5）合同管理

合同管理模塊可以實現采購成交后的合同管理功能，包括項目合同簽訂與審批、合同執行、合同檔案、項目評估等。

主要功能:

可以建立合同模板；

可以實現項目與合同模板相關聯；

可以定制合同審批流程；

可以實現對合同的發貨、收貨、入庫、退貨等環節的跟蹤，監控合同執行狀態；

可以實現合同分類、分狀態管理等功能；

可以實現項目評估管理,包括供應商評估、采購人員績效評估等。

（6）財務管理系統

財務管理模塊貫穿了企業采購業務的全過程，對企業嚴格規范財務預決算、用款和報銷提供了強有力的技術支持。

主要功能:

可以設定財務費用種類,如會議費、差旅費等；

可以實現采購收支財務預決算；

可以實現財務預決算與采購計劃、采購項目、采購部門相關聯；

可以設定用款、報銷流程；

可以統計查詢各種財務費用發生明細。

（7）決策支持系統

可以靈活統計查詢采購項目的相關信息，為采購項目決策提供強有力的支持。

主要功能:

可建立多種統計查詢模板；

篇（7）

2綠色材料采購存在的問題及分析

2．1綠色材料采購存在的問題

在我國綠色材料采購中，主要存在六個問題:第一，概念誤區。在采購的過程中只認準“綠色”概念，或認為“綠色”就一定是高科技的、高價格的，對于不同的綠色材料的質量標準不清晰，易造成買錯或買貴的情況。第二，信賴產品檢測報告。目前市場上許多所謂“綠色材料”的檢測報告并不可靠。往往在采購過程中認為有檢測報告標識，或是有“合格”標識的材料就是可購買的。第三，商家錯誤指引。很多材料供應商會用“綠色”為噱頭，吸引采購者購買，但實際上那些所謂的“綠色”材料，并不全都是真正的綠色材料。第四，采購計劃不明確。在面對功能各異，品種繁多的綠色材料的采購方面，施工企業往往都是有需要才購買，或是一次性大量的購買，并未根據施工進度制定一個合理的采購計劃。第五，信息化程度低。當前的綠色材料采購模式對信息化的利用率不高，這就造成了施工企業不能對材料的需求變化做出快速正確的反應，也不利于施工企業與供應商之間的材料采購交流，嚴重阻礙了施工企業在市場經濟時代高效生產的進程。第六，缺乏對供應商的管理。與傳統的采購模式一樣，綠色材料采購的重點依舊是放在如何與供應商進行價格談判，通過價格的比對來選擇需要的供應商，而對于材料的質量、交貨日期、服務的質量卻較少要求，供需雙方容易產生糾紛，施工企業也無法保證施工的進度與建筑的質量。

2．2綠色材料采購存在的問題分析

材料采購管理是項目采購管理的重中之重，是耗用資金最多、成本管理失控、產生尋租和滋生腐敗的重要環節，材料采購管理的優與劣直接關系到整個項目成本管理的成敗，也是項目管理盈虧的關鍵所在。因此，施工企業應該加大對材料采購的管理，提高對材料采購的重視度?，F就目前綠色建筑材料采購存在的問題進行分析，歸結的原因有以下幾方面:

1)國家政策不完善。我國至今還沒有成立專門的綠色產品管理部門，沒有專門的行政機構負責制定綠色產業發展規劃和產業政策，綠色材料市場尚未形成一個完善、規范的管理體制，造成綠色產業和綠色市場處于無序狀態，假冒綠色產品充斥市場。

2)綠色材料觀念不清晰。綠色材料在我國的發展只有十幾年，大多數人對于綠色材料的涵義和作用還不是很了解，只要看到材料上標有“綠色”“環保”“節能”等字樣的材料都認為是綠色材料。

3)材料市場管理混亂。一方面，因為一些商家打出“綠色環保”概念只是為了迎合消費者，打出虛假廣告而已，實際并不環保;另一方面，在一些材料專賣店，只有部分產品達到了國家環保標準，但商家卻以點代面，把店里的所有產品宣傳成“綠色環保”。

4)綠色材料的種類繁多。目前綠色建筑材料應用于工程建設的各個結構中，不同功能的綠色材料對工程項目具有不同的作用，相同作用的材料又有不同類型的綠色材料，因此在面對品種繁多，功能復雜的多樣化綠色材料的采購時采購方往往力不從心，應接不暇，不能從眾多的材料信息中準確的找出所需的最優綠色材料。

3建立計算機統籌采購模式

隨著Internet和網絡技術的發展，打破了傳統建筑材料人工采購的管理模式，也為綠色材料釆購的發展創造了良好的契機，完全消除了地域限制，實現了由傳統經濟向虛擬網絡經濟模式的轉變。

3．1計算機采購環境下的綠色材料采購———統籌采購

建筑施工企業的統籌采購就是指將現行的幾個項目各自的綠色材料需求匯總，然后統籌起來通過計算機采購平臺集中采購，這樣可以通過集中批量采購獲得較低的釆購單價。在計算機釆購系統中，供應商將自己的產品信息(產品的介紹、圖片、支付方式、送貨形式等)到網絡或者計算機采購平臺上，形成像紙張目錄一樣的計算機產品目錄。施工企業的釆購人員可以使用網頁瀏覽器或者計算機采購平臺查看各供應商的產品計算機目錄，按需發出訂購信息。服務器將來自供需雙方的各種信息轉發給對方。收到信息的企業根據信息來制定自己的需求計劃或者是生產供貨計劃。服務器依據供需雙方發出的需求計劃或生產供貨計劃計算出整個供應鏈的資源需求與供應情況，從而實現決策的優化。

3．2計算機采購環境下的統籌采購對施工企業的優勢與挑戰

1)計算機釆購下的統籌采購對施工企業的優勢如下:a．降低了施工企業的采購成本。利用經濟訂貨批量的規模效益來獲取低價高質的綠色材料。由于制造業的生產較為穩定，一旦確定了經濟訂貨量，便可依據這一數量進行實施。b．優化施工企業采購制度。施工企業采購計算進統籌采購可以減少人員需求、縮短采購周期、降低庫存水平、有效控制并提高施工企業透明度、加強采購過程中各成員間的溝通與協作，以及改善采購決策的質量。c．增進施工企業與供應商之間的合作。在這個計算機采購平臺中，施工企業通過篩選確定適合的供應商，供應商依據計算機平臺上的采購量組織生產，這樣既不會造成施工企業買高價，也不會令供應商盲目生產。通過計算機采購的模式施工企業可以與供應商建立長期的友好合作關系。

2)計算機采購環境下的統籌采購對施工企業的挑戰如下:a．信息管理系統:通過使用e-mail、網絡、網絡服務等形式的計算機技術將會產生大量的數據，甚至會導致信息數據的超負荷傳遞。來自多方面的海量信息，很可能是片段式地集合到一起，等需要確切具體的信息時是十分困難和耗時的，且低效率的信息管理將不能充分體現使用計算機采購平臺的優勢。b．企業與企業文化:在組織中引入電子采購平臺這個新的系統對組織的運行影響將是十分明顯的，需要對原有企業部門和管理進行更新，這種更新將會影響企業內部的核心部分，包括企業組織管理和員工管理，例如目標、技術、方針政策、文化與戰略型等等。c．培訓與知識共享:建筑企業的計算機釆購平臺系統不同于普通制造型企業，因為建筑產品在生產與交易上有很強的重疊性和交互性，所以在軟件開發上就需要專門研制和開發，故對建筑相關行業員工的培訓及知識共孕就迫在眉睫。

篇（8）

[中圖分類號]F251[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）14-0085-02

近年來，由于國內煉焦煤中的焦煤資源極其緊缺，價格持續上漲，以致焦煤市場相對較混亂，混煤供應現象普遍，對鋼鐵企業的煉焦生產造成了嚴重的影響。當前，大部分鋼廠采購的主焦煤都或多或少地存在混煤現象。當然，這種混煤既有客觀原因也有主觀原因。主觀方面，焦煤的價格通常要高于一般煉焦煤（如：氣煤、1/3焦煤、瘦煤等）200元/t以上，受經濟利益的驅使，很多供煤廠商利用我國煤炭分類標準的局限性，將兩個或幾個煤種摻混達到焦煤指標后外賣，可稱為“主觀混煤”。客觀方面，因煤層形成原因，部分礦點由于具有多個采掘面，各采掘面的質量指標存在差異，造成 “混煤”，這種情況在礦務局所供焦煤中比較常見，但混煤并不嚴重且質量波動很小，焦煤所占比例都在80%以上，一般是肥煤和焦煤混洗而成，屬于相對較純的“混煤”，可稱為 “客觀混煤”。鋼鐵企業控制焦煤混煤的重點和難點是“主觀混煤”。

一些發達國家如美國、 日本、 澳大利亞等在20世紀60年代就淘汰了單純依靠煤化學參數、 引入煤巖分析指導煉焦配煤，取得很好的經濟效益。而在我國，這方面的研究起始于20世紀80年代初，研究成果時有報道，但真正用煤巖分析指導煉焦煤采購管理的卻很少。三鋼原燃料采購公司結合采購管理的實際情況，將煤巖分析運用到國內外煉焦煤采購過程中，指導煉焦煤采購，取得良好的效果。

1三鋼運用煤巖分析的背景

三鋼焦化廠年產焦炭85萬噸，煉焦煤年采購量在120萬噸，焦煤配比在35%～40%，年需求量45萬噸，煤源主要來自江西、 河南、 安徽等省及部分進口焦煤（加拿大、澳大利亞等），其中國內煤礦國有煤礦占70%左右，地方煤礦及洗煤廠占30%左右。近年來，隨著三鋼1850m3大型高爐的投產，焦炭質量不穩定特別是熱態強度的頻繁波動一直是困擾煉焦生產的難題，反應后強度CSR最高在70%左右，最低達不到60%。

當焦炭熱態強度惡化時往往會進入一個誤區：多配加焦煤能提高焦炭熱態強度； 當然，思路是正確的，按照這個思路，一般會增加焦煤比例3%～5%，但經常出現焦煤比例越高焦炭熱態強度越不穩定的情況。經過原燃料采購部門、質檢部門、焦化廠等部門分析后認為：主要原因是采購的焦煤來源不穩定、煤質復雜多變；從地方煤礦或洗煤廠采購的大部分主焦煤屬于多種煤混洗，而且每批次并非是嚴格按照比例混配，并不因理化檢驗頻次、頻率升高而有所改善，傳統的全分指標已檢測不出入廠焦煤煤質有多大的變化、難以辨識煤質的優劣。

混煤在煉焦過程中難以起到單種焦煤應有的作用且質量不穩定，造成了焦炭質量波動。煤的鏡質組反射率及其分布圖是鑒別單煤與混煤的唯一方法，并判斷煤的變質程度、混煤煤種及比例。如下表為鏡質組平均最大反射率及煤種大致對應關系表。圖1、圖2為焦化廠煤A、煤B的鏡質組反射率及其分布。

2煤巖分析在煉焦煤采購管理中的運用

2.1將煤巖分析作為采購管理的重要參考依據

三鋼原燃料公司通過對市場資源的深入調查分析，與各供應商積極溝通交流，要求調整原煤結構，進行單一洗煤（或限于主焦煤之間的簡單混煤）。原燃料公司自2012年1月起在煤炭采購過程中引入煤巖分析執行標準作為采購參考，正式將煤巖分析中的平均最大反射率、標準偏差兩項主要指標作為合同管理的補充參考，規定了其合理范圍，即：鏡質組平均最大反射率1.2

（1）對于該類供煤點，如今后煤質無法改善，拒絕其供應。

（2）已進廠的混煤另行堆放，利用鏡質組反射率及分布圖判斷煤的變質程度及混煤煤種、比例，確保配煤準確可控。

2.2評價煤的結焦性能

在焦化企業的來煤中，煤的變質程度相同，結焦性有可能相差很大。有的反射率分布圖集中在某一較窄的范圍，有的分布在較寬的范圍。研究表明：煤的鏡質組反射率分布圖在R0max/%=1.1左右圍成的面積越大，結焦性越好。在采購前，我們可以容易、很好地通過煤的反射率及反射率分布圖對某一煤種的品質進行一定程度的定性和定量分析。2.3指導煤場堆放

焦化廠受場地限制，采用揮發分、黏結指數、膠質層厚度等煤分類指標指導堆放，將這些指標相同（或相近）的來煤堆放在一起。但用上述指標對來煤分堆堆放后，常出現配煤與焦炭質量不穩定的情況，原因在于這些指標無法鑒別來煤的單、混性，少數來煤堆放不合理即可導致配煤質量混亂。福建省三鋼（集團）有限責任公司結合全分析指標與煤鏡質組反射率分布圖，有效指導煉焦煤的合理堆放。

福建省三鋼（集團）有限責任公司質量檢驗部門引進全自動煤巖分析系統由德國萊卡顯微鏡、全自動圖像采集系統（包括自動掃描、聚焦、采集）、圖像處理軟件及計算機等組成，在加強混煤監督和煤巖分析方面，加大對質量波動較大、標準偏差較大的礦點煤種的把關力度，并加強煤巖信息反饋和交流。煤巖分析結算全分析檢驗指標，更好地指導了三鋼的煉焦煤采購。

3運用煤巖分析取得的效果

3.1杜絕了 “主觀混煤”現象

實施煤巖分析以來，三鋼焦煤標準偏差平均值由2011年5月的0.32降低到2012年11月的0.13，基本為單一焦煤或簡單混煤；鏡質組反射率分布基本在1.0～1.8范圍內，混煤中以混有極少數的肥煤或“15”號焦煤為主，混煤現象得到明顯改善，“主觀混煤”杜絕。焦化廠焦炭CSR也穩定在62%以上，保證了高爐穩定順行。

3.2對混煤加大扣款力度，降低了采購成本

減少焦煤配比更改，降低配煤成本，三鋼對進廠平均最大反射率大于1.7或小于1.1的焦煤，并結合參考全分指標，分別參照價格相對較低的瘦煤、1/3焦煤價格結算；對標準偏差大于0.2的焦煤降級、降價使用，降低了采購成本。當然，因采購進廠的焦煤為單種煤，保證了焦煤的“純度”，盡管價格比一般的混煤要高一些，但因焦煤質量穩定且相對單一，配煤時減少了高價焦煤配比3%左右，降低了配煤成本。

3.3利用煤巖分析達到與供應商、焦化廠的深度溝通

篇（9）

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：

1前言

設備一是進行生產的物質基礎以及技術設備，同時又是一個衡量企業規模和現代化水平的重要標志，或者是社會生產力的重要因素和創造國家財富的重要手段，對于一個企業來說設備是重要的生產要素和主要的資產之一。設備的采購以及管理，可以使得企業可以正常的運行同時在發展過程中也充當著非常重要的角色。

在學術上對于采購管理的定義就是通過各種可行的采購方式，有效獲取所必需的為外部資源和服務，并對相應的供應和服務合同進行有效的管理。同時作為采購管理的一部分，設備采購管理也就具有很明確的目的，可以保證企業的順利運行，為獲取更多的經濟效益和社會效益提供了重要的保障。

2設備采購管理的一般程序

2.1確定需求

即就是采購的直接原因，因為有了需求才會才會去采購，設備采購的原因就源于企業發展的需要，所以采購管理的第一步就是：確定需求。即建筑安裝到底需要什么樣的設備來滿足企業發展的需要。

2.2確定滿足需求

當確定可需求，針對滿足需求功能的實現，管理人員則需要確定滿足需求所解決的方案。即目前國內外怎么的設備可以滿足需求？需不需要特制或者自制？并初步測定滿足需求的成本。在這個過程中主要是對設備進行對比以及調研之后確定設備的選擇。

2.3確定采購計劃

企業管理者必須根據企業自身的實際情況，必須對日常運行所需要的設備進行篩選，同時做出相應的采購計劃，以致可以更好的運用企業的流動資金。

2.4確定采購方式

采購部門根據實際的需要以及市場的情況，采取怎么樣的方式進行采購：如指定某個公司直接采購、幾家公司詢價進行“貨比三家”、邀請幾家公司進行“有限競爭性招標”、或者在公共傳媒上公開招標公告進行“公告競爭性招標”。而非采購一般要進行必要的措施譬如商務談判，來保證采購方的利益。

2.5簽訂商務采購合同

在簽訂商務采購合同時，一般可以分為兩步驟進行。首先是商務部分買賣雙方承擔法律義務的商務契約。需要雙方法人或單位的公章必須具有法律效力，內容包括商務談判中涉及的付款金額、運輸方式、付款方式、日期、交貨方式、違約責任的界定、驗收方法與培訓等內容，均以書面的形式表達同時加蓋公章。

2.6執行合同規定的內容

在這個階段主要是預驗收、運輸接貨、開箱驗收、就位、調試與培訓，驗收，付款等方式。

2.6.1預驗收

設備制造完成后，在出廠之前，應按照技術協議的要求，在設備生產地進行初步調試和運行，當發現問題時對其進行整改和完善，并做好預驗收記錄及雙方確認報告。其中部分設備還存在監制：對于大型、復雜、重要的設備及生產線，在總裝之前需要對其生產過程作一定的全程監控，或者設備標準的界定，必須到廠家或者是權威機構的第三方對設備生產制造進行了解以及監制。

2.6.2貨物的運輸

根據合同的約定，需要承擔運輸，還會涉及到運輸保險等相關事宜。關于貨物的接收：運輸部門或公司把貨物從產地運到我方指定的地點，包括庫房、廠房。采購者檢查貨物外包裝的完好性并記錄。如果存在問題及時和廠家溝通，必要時還要要求廠家來人提前開箱，按照合同進行處理。其中涉及大型設備的裝吊、設備的移動搬運以及和生產工藝線的溝通。

2.6.3開箱驗收

當收到貨物時不能根據貨物包裝的好壞就來判斷里面的設備的完好無損，因此必須對貨物進行開箱驗貨，同時做好記錄，開箱一般必須由我方需要時或許有技術人員、廠房以及國家商檢是為了如果出現問題，可以有一個見證的第三方等三方面。同時記錄必須包括筆錄，備忘錄以及照片資料。

2.6.4就位

設備就位即我們通常所說的把設備安放或者固定在其今后調式以及生產的位置。設備就位往往依照開箱順序進行，這樣做的原因是開箱后設備盡快可以就位，并對設備的保護以及下一個階段的調試都是比較重要的。

2.6.5調試以及培訓

等待設備就位后，廠商應保證設備的正常使用，同時往往需要廠家技術人員對機器進行調試，以及對我方人員對機器設備使用的培訓。

2.6.6驗收

設備調試完成，技術狀態完全滿足技術協議要求的情況下，對整臺設備可以最終驗收,并簽訂書面的確認報告。

2.6.7質量保證

設備制造方對設備使用情況狀態的做出一種承諾，就會表現在合同中。使用方則對設備的運行情況做好使用情況的記錄，及時反饋到設備制造方，確保使用方的權益。

2.7對資料進行歸檔

所有有關該臺設備的資料，包括簽訂的合同、相關的技術協議、補充協議、備忘錄、調試相關記錄、技術資料、使用說明書等等，都應該作為以后設備檔案進行保存。

2.8 納入固定資產

設備的合同價格并不意味著該臺設備的本身的固定資產，關于設備的附加費用也需要進行折算。

綜上所述，設備采購程序相比較復雜，在這個過程中出現的問題也不盡相同，作為設備的采購者來說，我們在積累經驗的同時，也更應該把握好設備采購的特點和重點，這樣我的采購更好地為企業發展提供服務。

3設備采購管理中的特點

探討了設備采購管理的流程之后，了解設備采購的特點對于我們做好設備采購工作，幫助企業發展具有深遠的意義。

3.1時效性

在采購過程中時間節點的控制比較重要，實際上在操作中也是采購常見的難點，但是由于設備生產的周期、運輸期同報關周期等一系列的原因的限制，因此往往采購者很難控制設備的采購周期，而且耽誤設備使用的及時性。這樣使用方和制造商承擔著雙面的壓力，這樣就會使采購者陷于相對很被動的局面。

3.2規劃性

設備采購的計劃中應該含有包含，采購時間限制，設備的采購清單，以及應該包含充分的資金的預算。

3.3風險性

從簽訂合同之到設備使用的質保期，采購過程中一直存在風險，這是人力無法控制的。

3.4共贏性

就我們所言，設備采購是一種市場行為，不管是“買方市場”，或是“賣方市場”，都應該做到雙贏，作為采購者，不應該一味追求低廉的價格，往往導致會忽視設備的質量，從而使得安全隱患的發生。

3.5完好性

設備的完好性將會直接影響到設備的使用效果，進而會直接影響到設備采購的成功與否。

4設備采購中應該注意的問題

設備采購關系到企業工作進展程度的快慢，應該對其加以極大的關注。同時，在設備采購管理中應該注意的問題應該有，第一及時進行調研，當合同簽訂往后應充分考慮設備的生產周期，準備設備采購的相關材料比如審批、報關等程序，應避免時間延誤。第二根據設備自身的特點可以包括有體積、重量、形狀、重心等內容，注意設備運輸、裝卸、安裝時的安全細節，同時可以積累相關的經驗技術。第三重視設備商業保險，特別是關于一些貴重的、大型關鍵設備。關于一些技術方面的問題，在合同簽署時技術細節的解釋權應該給予必須的關注。

5設備采購信息化建設

設備采購管理可以和信息化技術結合建立信息管理系統。信息管理工作的進行的程度如何，將會直接影響到企業工作效率的提高。

建立信息管理可以及時掌握設備采購進展的需要。設備采購工作任務繁重，事項頗多，因此建立信息管理可以更加幫助工作的順利展開，對于不同的合同、設備、管理范疇、采購階段都可能會產生大量的信息，必須建立信息系統，對信息進行收集整理、加工處理，使項目管理人員可以實時獲得很完整、準確的信息，把握工作進展，為進行科學的決策提供了必要的依據。同時可以提高工作的效率，設備采購部門內部不僅要進行必要的信息交流，同時還要與設備安裝單位、制造供應商及設計單位進行交流。通過信息整理加工，可以提供適用于不同角色、用戶的檢索條件，就使各方便捷地獲得所需信息，提高了工作的效率，也使得人力消耗降低。

6結語

根據前文的論述，設備采購的程度是一個非常復雜的過程，這樣的過程中出現的問題也不會一樣，我們作為一個采購的管理者，在積累經驗的同時，更應該把握設備采購的重點和特點，同時使用最新的管理方法，更好的為企業服務。

篇（10）

中圖分類號：F274；F811.4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）27-0044-01

供應鏈管理是一種新型經營管理模式，最初出現在商業運營中，這種管理模式主要是通過內部營運管理的有效變革來不斷的降低運營風險，提高企業的競爭優勢。在我國市場環境競爭越來越激烈的現狀面前，可以說，企業的競爭已經逐步轉變為供應鏈之間的競爭，誰的供應鏈競爭更具有優勢，誰就更具有競爭優勢。當前，隨著我國經濟的快速發展，對能源消耗水平持續上升，為解決我國能源緊缺的矛盾，我國天然氣合作開發呈現了增長趨勢。在天然氣項目合作開發中包括了流程管理、人員管理以及協作管理等方面的內容，而在建設過程中采購成本又是項目合作開發的關鍵。通過對供應鏈流程的優化，可以不斷的降低天然氣項目建設采購成本管理，進而降低建設開發成本，提高合作項目的生產效率和效益。

一、供應鏈下天然氣項目建設采購成本管理的基本內容

1、供應鏈環境下的采購與成本管理

供應鏈下天然氣項目建設過程中，需要選擇一定的供應商，進而購買項目建設中的原材料。在傳統的觀念中，這種從外部取得服務的過程，是一種比較低級的管理活動，采購行為的作用就是從供應商處取得低價的資源問題，但這種觀念近年來發生了變化。隨著信息技術和網絡技術的發展，導致市場價格的透明度越來越高，增加了企業降低成本的壓力。再這種背景下，供應鏈管理受到企業的重視程度越來越高，供應鏈思想主要是以降低供應鏈成本為宗旨，通過采購物流的管理和加強，對從原材料采購到倉儲直到付款整個流程的管理，來加強供應鏈上整個成本管理的控制，進而提高供應鏈管理模式中企業競爭優勢。

目前，天然氣項目建設項目的采購管理逐步成為企業的戰略管理的一個重要活動，并成為天然氣項目建設項目供應鏈管理中的重要的地位。采購管理也逐步從和供應商以談判為標志的對抗易活動，逐步轉變為從供應商處獲得支持，更好的完成其戰略管理活動的重要行為。在供應鏈管理過程中，重點是要確保實現對天然氣項目建設項目戰略發展以及最低交易成本的管理。采購的過程可以劃分為交易前、中和后的過程，根據采購過程管理可以將采購成本劃分為交易前成本、交易中成本以及交易后成本。而這些成本都涵蓋在企業的供應鏈管理之中，因此，降低天然氣項目建設項目的交易成本也就是降低企業的供應鏈成本，進而為企業提高經營效益提供重要的途徑。但進行供應鏈成本管理也成為天然氣項目建設項目戰略成本管理的重點和難點。

2、天然氣建設項目供應鏈采購成本管理的基本思想

在供應鏈模式之下，天然氣項目建設采購管理是以采購的訂單驅動的方式為其內在的驅動力。供應鏈管理是一個面向項目過程管理的概念，這就要求我們應當將供應鏈上各個結構點看作為一個完整統一的供應鏈系統。通過對物資流、信息流、資金流在供應鏈系統中的流動過程進行有針對性的項目過程管理，以實現最后的管理目標。天然氣項目建設采購管理作為供應鏈中控制物資流、信息流、資金流的重要通道之一，它肩負著實現著整條供應鏈成本與收益相統一的責任。以建立伙伴關系為工作目的。供應鏈模式下的采購管理是通過建立采購方和供應商之間雙贏的伙伴關系為途徑從而實現雙方在利益上一致的。供應商合作伙伴關系強調的是供應商與天然氣項目建設在信息、資源、利益等方面的交流與互補。要求天然氣項目建設單位與供應商互相視彼此之間為自身發展所不可或缺的資源，并促進雙方在不斷降低成本和提高質量服務上不斷提升整體利益。以信息化采購為工作方式。供應鏈模式下的采購管理與傳統模式下的采購管理最大的差異之處，其中之一就在于前者是以信息技術作為重要的管理手段并加以全方面運用。在供應鏈模式之下，采購管理以供需雙方在信息資源整合為基礎，通過運用信息化技術工具，天然氣項目建設一方面實現了采購管理的無紙化辦公，減少了信息傳遞的中間環節，加快了信息在供應鏈中的流動速度，提高了市場反應速度；另一方面通過信息系統平臺，將本方信息網絡與供應商信息網絡連接在一起，使得供應商作為整個供應鏈管理系統的組成部分能夠及時地得到供應和生產需求信息。

二、天然氣項目建設采購成本分析與計算

總擁有成本（TCO）是一項幫助組織來考核、管理和削減在一定時間范圍內組織某項獲得資產相關聯的所有成本的技術。TCO可以被描述為資產購進成本及在其整個生命服務周期中發生的成本之和。TCO決不等同于資產的購買成本，它還要包括資產購進后運營和維護的費用。以下通過案例分析的方法對TCO分析， 假設某天然氣項目建設單位要進行物資采購，共有三家供應商可以進行選擇，分別是國外供應商A和國內供應商B和C，具體項目的成本如下：

表1 某月材料的總擁有成本

通過天然氣建設項目供應鏈采購成本TCO模型的構建，采購活動、成本動因的分析及實踐應用，案例采取以下措施來加強天然氣建設項目供應鏈物資的采購管理，降低天然氣建設項目供應鏈采購總擁有成本。

1、加強供應商前期審核，建立供應商備選數據庫

對天然氣建設項目物資的采購嚴格審查供應商的“三證”和產品質量。堅決杜絕使用未經審核、認可的物資和耗材，保證天然氣建設項目物資的質量，則可以減少退貨和項目建設延期帶來的成本。建立供應商備選庫，并對每種物資確定2-3家供應商，減少供應商的數量和審核次數，降低了供應商維持成本。

2、與供應商建立長期的合作關系

從戰略角度與供應商建立一種長期合作伙伴關系，首先進行規模采購，可以在采購價格方面進行有效談判，然后雙方可以針對采購流程、供貨時間、采購批量、配送方式、運輸費用、賬款支付等各個方面進行協商，比如對于高值耗材的采購由供應商送貨上門，且直接送至使用項目單位，采用貨到付款，月末結算的付款方式值得借鑒，這樣天然氣建設項目可以節約運輸成本，減少發票處理時間和成本，將使雙方交易的總成本降至最低，實現“雙贏”。對于價值比較昂貴的高值耗材，可以與供應商建立長期合作關系，實現信息共享，待項目建設計劃確定后，即使用需求明確后，再通知供貨商送貨，真正實現“零庫存”管理。天然氣建設項目不僅可以降低資金的占用，還可以降低物資的存儲成本，減少損耗。

3、采用合理的成本核算方法

作業成本法較傳統成本核算和分攤方法可以更為準確的確定各項活動的實際發生成本，作業成本法將成本核算細致到具體的活動，可以為天然氣建設項目物資成本分析和成本控制提供準確、及時、詳細的成本數據，有助于全面了解天然氣建設項目物資的采購過程中各項活動的成本構成，便于核算總擁有成本。

4、實施信息化技術

實現信息集成和信息共享準確而全面的成本信息是實施TCO的前提和基礎。通過天然氣建設項目信息系統、會計核算系統、天然氣建設項目物資管理信息系統和條形碼等現代信息技術的實施和集成化，實現各種物資采購、出入庫和使用情況進行實時、精確、全程、動態的監控和跟蹤管理。

參考文獻

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一、存在的問題

1.集中采購制度規范繁雜不系統，可操作性欠缺。迄今為止，政府采購改革已初見成效，但與改革相配套的制度、規范及措施紛繁雜亂，不系統、不到位的問題突出。例如，人民銀行總行雖在2010年8月印發了《中國人民銀行集中采購管理辦法》，對于指導基層人民銀行（以下簡稱“基層人行”）集中采購工作具有積極作用，但與修訂前已廢止的《中國人民銀行集中采購管理實施辦法》相比較，核心內容變動不多，部分內容依舊不準確、不夠細化，人民銀行集中采購的概念與《政府采購法》依舊不統一，定位也模糊。《中國人民銀行集中采購工作規程》（銀辦發〔2007〕1號）至今未適應《中國人民銀行集中采購管理辦法》作出適時調整，因此導致基層人行目前各自立規，工作標準不一，信息共享程度較低，不利于財政部、審計署以及上級行對基層人行集中采購工作的檢查和考評。

2.集中采購管理體制不盡完善，未真正實現“管采分離”?；鶎尤诵须m已按照相關制度成立了集中采購管理委員會，明確采購執行機構，建立評審人員庫，抽取評標人員公開評標，內審、紀檢部門等部門也參與了監督、檢查。但由于受到采購規模和次數等的限制，大部分基層人行未成立專門的采購中心，設在會計財務部門的集中采購管理委員會辦公室在實際工作中承擔著組織采購的職責，身兼采購組織和日常管理的雙重任務。

3.集中采購計劃編制缺乏預見性、科學性。按照集中采購工作的要求，基層人行須于年初即編制本年度的集中采購計劃，而人民銀行實行的是部門預算。由于預算指標的不可突破性，使得基層人行在編制集中采購計劃時難度較大，采購計劃的準確性得不到保證。另外，由于需求的不確定性，縣支行、各職能部門在估計年度需求、擬訂年度采購計劃時缺乏預見性，大多存在多報采購需求的現象，從而使得基層人行實際開展集中采購的數量和金額與年初的計劃存在較大偏差。

4.政府采購信息統計及計劃管理系統的使用價值值得商榷。目前，基層人行開展采購業務操作使用的是政府采購信息統計及計劃管理系統，存在以下值得商榷的地方：在系統設計思路方面，系統要求報送季度計劃和執行情況，縮短了預算控制時間，但有違反財政預算以年度控制的精神；在具體操作中，系統對于季度預算約束的效果不明顯，而且程序繁瑣，增加了操作人員的工作量；在系統操作方面，系統所謂的各項硬約束形同虛設，比如存在無事前計劃卻有執行情況，可以將系統時間修改，倒回去補錄；要求實時錄入執行情況，如耽擱了，也可以將系統時間修改后錄入。另外，季度執行情況上報需在統計信息管理中先生成報表后才可以上報，系統統計分析功能沒有真正得以開發，不具有相應的使用價值。

5.集中采購范圍較大，執行有難度。按照集中采購相關規定，所有納入集中采購目錄的物品均需按規定實施集中采購，但與實際情況脫節，如部分物品嚴格按規定實施意義不大。例如，人民銀行集中采購項目中包括汽車維修、汽車加油等。由于汽車的種類、車型存在較大差異，如選擇集中采購方式，按照集中采購程序，確定一個固定的維修點，則很難保證維修質量，節約維修成本也難以實現。另外，由于車輛出行地點不固定，執行起來有一定難度。

6.對集中采購工作缺乏全面有效的評估?；鶎尤诵袑嵭屑胁少徱詠?，費用支出成本得到有效降低，但從實踐來看，尚未建立起一套專門針對集中采購工作的完整、全面、專業的監督考核制度，在例行檢查中僅著眼于采購程序的合法性、合規性進行檢查，而不對采購工作的實效進行總體評價，資金節約率也就無從考量。

7.集中采購信息公開力度不夠。目前多數基層人行僅在人行內網上公布集中采購相關信息，而且表述缺乏統一的格式，總體上較為籠統和簡單，缺乏完整科學的信息公開機制。

8.人員素質有待提高。從目前的實際情況來看，現有人員的素質遠遠不能滿足工作的需要。一方面是管理人員能力參差不齊，對制度及操作規范的理解時有不同，導致同一行不同操作人員對具體采購項目的看法和處理結果存在差異，不利于工作的規范化和可持續化；一旦工作人員發生變動，工作的銜接問題就更突出。另一方面是評審人員專業素質不過關。雖然根據集中采購制度的要求，基層人行基本建立了評審人員“專家庫”，但這些人大多未對集中采購評審工作進行過專業培訓，缺乏采購專業知識，特別是缺乏工程類、服務類采購的專業知識，無法有效識別和監督科技含量較高項目的技術指標，往往只能采用最低報價法來評標，致使采購物品的質量難以保證。其他參與部門的人員對集中采購內涵、流程的掌握程度極低，采購需求報送不主動，驗收工作開展不及時，采購合同不經法律辦審核直接報至集中采購辦公室等情況還依舊存在。雖然基層人行集中采購管理工作框架已經搭建完畢，但單位內部的事權部門、法律部門、紀檢部門等對其的理解始終不盡如人意，比如上述有些部門人員將詢價理解成招標程序的一部分，至于操作層面的有關概念更是含糊不清，怠于監督，導致具體操作人員的工作極其被動。