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篇（1）

當前，我國鐵路建設面臨新形勢和任務，如何科學、高效地完成鐵路工程項目，提高鐵路建設創新能力，是一個亟待解決的問題。多年來，國際工程管理學術界與實業界也一直在探索高效的工程建設模式，并在總結多年經驗的基礎上，形成了多種CE程建設模式，如傳統建設模式(DBB)，工程總承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。從國內外研究成果來看，工程總承包模式具有很多優點，并在近年工程建設中得到了快速廣泛應用。工程總承包最大的特點是工程建設中的設計、采購與施工一體化，明晰項目建設過程中各方的責任，促進項目實施的優化。作為一種建設模式的創新，研究工程總承包在我國鐵路建設中的應用，對于提高我國鐵路建設管理水平，具有很大的現實意義。

一、工程總承包的含義與特點

1　工程總承包的含義

在工程界，國內外對工程總承包的定義并不完全一致。根據國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的觀點，只有承包商既負責工程的設計工作，同時又承擔工程的施工、采購工作的工程建設模式，通常被稱為工程總承包。工程總承包區別于施工承包的一個顯著特點就是承包商對設計負責。按照我國建設部2003年頒布的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，工程總承包的基本形式有：設計采購一施工工程總承包(EPC)、設計一建造工程總承包(D-B)、交鑰匙總承包(Turnkey)。三種類型從參與方的合同關系與組織關系來看基本相同。其不同點在于，EPC模式主要用于有大量非標設備和材料采購的工業項目中，而D-B模式通常用于土建和房建項目中。交鑰匙模式與前兩者的區別主要是，要求總承包商的工作范圍更廣，可以認為是前兩種模式的進一步延伸，其合同價格類型更加固定，一般不允許調價。交鑰匙模式下，在規定的竣工日期，業主希望接收一個配套完整的工程，只須“交接鑰匙”即可立即使用的項目。

2　工程總承包的特點

在這種模式下，工程總承包商對工程設計、設備材料采購、施工負全面責任，根據合同的規定，甚至負責試運行服務。EPC總承包商根據自己的能力，可以將部分工作進行分包，分包商對總承包商負責，但EPC總承包商仍就分包商的工作負最終的責任。根據國內外的研究成果，工程總承包具有以下優缺點。

(1)工程總承包的優點

①總承包商負責協調設計、采購與施工，大大減少了業主方在項目微觀層面的管理負擔，有助于業主集中力量解決項目執行的核心問題

②在傳統模式下，設計基本完成后才開始進行施工招標，對于工期緊的項目十分不利。而工程總承包模式實現了工程設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。

③工程總承包合同一般采用固定總價合同，有助于激勵總承包商利用自己的先進技術和經驗，采用現代管理方式，優化施工，減少費用，利于項目造價總體控制。

④在工程總承包模式下，設計、采購、施工的一體化，減少外部管理接口，避免業主與總承包商之間在設計、

采購、施工銜接方面的爭端，有助于提高工作效率，減少索賠發生。

(2)工程總承包的缺點

①業主減少項目微觀層面的管理，有可能使其對項目的控制能力減弱，容易導致總承包商的投機行為。

②項目業主需要在設計完成之前招標，對于招標文件的編制，尤其是對其中項目范圍確定、功能描述等方面，比傳統模式更加困難，而且評標程序、制訂標準的復雜性也很大。

③工程總承包商在投標時需考慮設計、采購施工等諸多因素，加大了準確估價工程費用的困難，提高投標費用。

④工程總承包模式下“并行作業”較多，各環節接口更為復雜，增加管理難度，對業主和總承包管理水平要求更高。

二、我國鐵路建設推行工程總承包模式的必要性與可行性

1　推行工程總承包模式的必要性

從20世紀80年代開始，我國引入西方傳統分體建設模式，即“設計一招投標一建造”模式，我國鐵路建設也基本采用該傳統模式。雖然該模式在我國工程建設中發揮巨大的作用，但隨著我國工程建設環境日益復雜化，這種傳統模式自身的不足也逐漸暴露出來，具體表現為設計與施工脫節，工程拖期、超支，業主項目管理班子規模太大，協調管理負擔太重，項目建成后人員安置有困難。近年來，我國鐵路改革進一步深化，勘察設計、工程單位從鐵路系統逐步剝離，造成從宏觀層面為業主單位提供專業建設管理人才的支持變得薄弱，而工程總承包模式為解決上述問題提供了一條良好的途徑。目前，我國鐵路的建設“任務重、技術新、要求高、時間緊”，因此鐵路建設探索并推行新型、高效的工程建設模式十分必要。另外，我國加入WTO后，一方面，

國外的工程咨詢和建設公司將更多地參與我國的鐵路工程建設，而且鐵路工程建設也需要具有先進技術和管理經驗的國際公司參與。另一方面，我國的鐵路建設隊伍需要走出去參與國際競爭，要求業主和承包商提高管理水平和競爭力，熟悉并應用新型的工程建設模式，提高工程建設管理水平。為此，研究探索工程總承包的運作規律、推行工程總承包模式非常必要，具有十分重要的現實意義。

2　推行工程總承包模式的可行性

在西方發達國家，工程總承包模式已經推行了20多年，國際上很多學者對工程總承包進行了深入研究，為工程總承包的廣泛應用提供了堅實的理論基礎。從實踐看，工程總承包在國際范圍內應用越來越廣泛。根據美國工程總承包學會的預測，到2015年，工程總承包模式將在工程建設中占有核心地位。在我國工程總承包不僅得到工程管理學者的重視，而且不少項目嘗試采用了工程總承包模式，其中包括鐵路建設的一些項目，積累了一定的經驗。鐵道部通過舉辦各類工程總承包管理研討會，積極探索推行工程總承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，國內外的理論研究和實踐經驗積累，為我國鐵路建設廣泛推行工程總承包模式提供了保障。此外，我國出臺的相關法規和政策也鼓勵推行工程總承包等新型的工程建設模式。如《中華人民共和國建筑法》4條和第24條、《華人民共和國合同法》第272條、《中華人民共和國招標投標法》第4條以及2003年《于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》文件等，提供了法律和政策上的保障。

3　建立科學的鐵路工程總承包項目管理體系

項目業主推行工程總承包的目的是在滿足安全與環保兩個約束條件下充分發揮承包商的能力，更好地實現投資、工期，質量目標。根據我國鐵路建設的特點，建立鐵路工程總承包模

式下業主項目管理體系，需要從管理制度、管理程序、管理方法等方面來考慮。

(1)在鐵路建設系統內部，建立總承包商、咨詢單位、設計單位、供貨商等信用管理與評價制度。準確掌握以前項目建設中的失信單位信息，在后續項目招標中優先考慮在項目建設中獲得良好信譽的單位，從而防止總承包項目參與方的投機行為。

(2)建立科學的工程總承包項目招標評標管理程序。工程招標制度是我國法定的工程建設制度，其目的在于以公開、公平方式，選擇恰當的承包商。對于鐵路建設項目，可以針對項目特點，建立適用于鐵路總承包項目管理的招標評標體系。如根據國際慣例，對于大型復雜項目，采用“兩階段”招標程序和“綜合評標法”評標標準，不但考慮工程總承包的報價，而且通過分析投標書，對其貫徹業主、咨詢的決策與建議的執行力進行評價，并作為其能否中標的一個重要條件。

(3)制定和完善項目實施和管理程序文件。由于工程實施階段的復雜性與不確定性，規范項目實施過程中各方的行為，使設計、采購、施工等各個環節協調進行，需要制定一系列項目管理程序文件，主要包括：工程投資支付、質量進度變更安全環保管理以及項目信息管理程序文件，提高項目執行過程中的穩定性和秩序性，降低因項目人員或項目外部條件的變動而帶來的不確定性。

(4)采用現代項目管理技術和工具。工程總承包模式下，一般由于業主方的管理團隊規模較小，對項目的總體控制更需要便捷的管理技術和工具，使項目業主迅速得到項目執行過程中的信息反饋，及時進行項目決策，實現“小團隊管大項目”的思想。這對于大型復雜的總承包項目尤其重要。經過多年的研究與實踐，國際項目管理界開發了一些很好的管理方法和工具。恰當地運用項目管理技術和工具，將大大提高鐵路建設項目的管理效率。

4　我國鐵路建設中推行總承包模式的相關問題

(1)鐵路建設模式應采用“小業主、大咨詢”的管理方式，這樣有利于借助國內外專業力量形成精干的業主項目團隊，聘請工程咨詢單位時，其核心的原則是注重質量。

(2)我國鐵路建設技術復雜、規模大，特別是對于新建的客運專線，在學習引進西方先進技術與管理方法的同時，注意積累經驗，使我國鐵路建設達到國際先進水平

(3)合同是項目管理的核心，在市場經濟條件下，要更加重視合同管理，

特別是有外方參與的項目。一是借鑒國際先進經驗，編制鐵道部工程總承包合同標準示范文本，在我國鐵路建設中采納應用，這樣有助于提高實際工作的效率；二是通過培訓和實踐，培養合同專家，合理保障合同執行過程中各方權益。

(4)積極總結已經采用或正在采用工程總承包項目的寶貴經驗以及不足之處，形成鐵路建設總承包模式的“知識管理體系”，為后續項目提供寶貴經驗。

三、以設計為龍頭的工程總承包優勢

根據國家有關建設法規規定，建設項目的勘察設計、施工應實行工程承包制、招標投標制、合同管理制和建設監理制，其目的是為了規范建設市場，降低工程造價，提高工程質量，合理利用社會資源。

1　工程總承包是建設市場發展的必然趨勢和客觀要求，而以設計為龍頭則體現了工程總承包的發展方向。

以設計為龍頭的總承包優勢明顯。因為設計貫穿了工程建設的全過程，是工程建設的靈魂。以設計院為主體的總承包形式，可以大量減輕業主在項目管理方面所投入的時間、人力、物力及財力。業主在委托管理公司對工程進行管理的基礎上，可以抽出精力從而更好地安排好資源，組織好自身的經營生產工作，避免了一手抓生產、一手抓基建，結果兩方都受影響的不利局面。

2　設計院從事工程總承包有較強的資源優勢。

設計院是技術和人才密集型企業，有齊全的各類專業技術人員，了解并掌握國內外最新技術，有豐富的工程管理經驗、先進的設計手段和幾十年創下的工程業績，這些內部資源參與到項目總包管理中，可以將設計的技術優勢延伸到項目采購和施工階段。特別是高素質的技術人員能夠很快地適應工程總承包建設的需要。

設計工作同制造廠、施工單位聯系密切，對制造廠、施工單位有很深的了解，這是外部資源，可以為業主選擇到最佳的制造和施工分包商。

3　以設計為龍頭的工程總承包有利于設備選型的優化。

設計院實行工程總承包，由于對工藝和技術的掌握和匹配，可以避免設備的不同檔次配置帶來的浪費，在設備采購上更加注重性價比。同時，在招標工程中由于更加重視設備的技術適應性，能夠降低招標工程中的非技術因素干擾，發揮優勢。

篇（2）

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程質量的好壞，不僅關系到國家社會經濟的持續健康發展，而且直接關系到民生問題。隨住宅產業化的發展，全裝修住宅已越來越被社會各界接受，所以，住宅工程的全裝修住宅的質量問題也已成為一個重要的研究課題。

2. 背景

從2002年，建設部出臺《商品住宅裝修一次到位的指導意見》，提出“全裝修”概念到2007年開始，國家政策將整個房地產行業推到改革前沿，這五年多的時間里，國家的住宅、房地產改革措施與市場發展的矛盾一直未能很好的解決。全裝修房裝修環節復雜，操作難度、管理成本大、利潤小，不少開發商都不愿意做全裝修房。 直到近兩年隨著國家加大調控力度，出臺相關規范、導則，再加上人民生活水平日益提高，全裝修房才越來越被社會各方接受。未來10年，將是我國住宅制度集中改革，房地產市場的換型時期，也將是我國全裝修住宅的快速發展期。所以全裝修住宅的質量控制也就成為一個緊迫課題。

3. 正文

理論和國外發達國家的成功發展經驗證明，“全裝修”是住宅產業現代化的最終要求，是住宅開發轉向集約式服務、集成式采購和集中式施工的方向創新。特別是從裝修自身質量和裝修工作對結構質量帶來的影響來說，“全裝修”是對住宅總體質量最好的保證措施。

在全裝修住宅發展的大趨勢下，作為施工總承包管理企業，我們要探究的就是如何從施工管理角度上出發，出于對全裝修住宅“質量”的保證來滿足“民生”要求，通過建立、完善“全裝修總承包”管理體制，做好全裝修施工過程中的總承包管理，切實提高住宅工程的總體質量水平。

3.1“全裝修總承包管理”在學術界還沒有嚴格的定義，如何將全裝修的總承包管理的要義落實到住宅工程質量過程控制中去，是值得我們認真探討的問題。根據住宅工程全裝修總包管理特點，結合大多房產公司的部門設置，作為總承包管理方宜成立三個專門的全裝修管理部門――前期設計部、施工管理配套部、后期物業維修部。通過全裝修總承包管理過程中的設計深化，計劃的分層面編制，裝修各方及施工工藝的協調，交付后的物業跟蹤服務，實現總承包方和開發商、小業主的全程互動，利于住宅工程質量的控制和改進。

3.1.1設計工作的深化。

能否深刻的解讀設計理念，直接決定施工質量的成敗與否。為此，總承包管理方須配置專門的工程設計部，從施工角度理解設計意圖，將設計圖轉化為現場可以直接作為施工參照的翻樣圖，實現設計工作的前置，確保作出的產品滿足住宅質量的適用性要求。

對于新開發的樓盤，選擇便捷的地理位置，進行樣板房1：1的實物放樣，給設計和施工方一個真實的發揮平臺。借用這個平臺，無論是設計師反復揣摩的設計細節，或是施工過程中的土建、安裝、裝修三方的工序搭接還是各種新材料、新工藝的嘗試，都可以在1：1的樣板房中得到盡情發揮和真實體現。特別是經常困擾各方的管線綜合布局的問題，也可以在樣板房中探索最佳的預埋方式，從而在根本上杜絕裝修階段對主體結構的頻繁開鑿帶來的質量隱患。通過這些設計的前置、優化，可以為投資方和施工方帶來諸多收益。

對于成熟的樓盤，樣板房的施工、優化通常是在結構做到8層（以30層為例）開始，到結構封頂，裝修大面積展開前完成。通過此階段的設計深化，可以根據實際情況進一步發現問題，深化節點，避免日后大面積裝修時的頻繁更改，從而起到減少資源浪費和環境污染，達到提高全裝修住宅工程質量的目的。

3.1.2計劃的分層面編制：

合理的計劃是全裝修總承包管理的重要前提，是工程有序進行的必要保障。根據全裝修過程的特點，通常將總進度計劃分三個層面編制――設計計劃、材料（甲供材）計劃，施工計劃。

因為住宅裝修設計相對靈活，主觀性因素大，開發商經常要求裝修設計頻繁修改，這也就容易導致設計工作的滯后。因此，在全裝修大面積施工前期，必須將設計計劃列為全裝修總承包管理的計劃范圍。

根據全裝修住宅涉及的材料多，品種全，大部分材料甲方供應的特點，作為總承包方必須做好材料的進場計劃，以此計劃安排相應材料及時進場，特別是督促甲供材料的按時到位。

全裝修計劃最重的自然是施工計劃的安排。根據工程特點和施工經驗，列出關鍵節點的實現時間，再根據每道工序需要的合理時間，編制網絡圖或橫道圖，將各階段計劃在施工操作層面進行細化，保證各階段計劃節點的實現。

全裝修的計劃周期相對較長，通過計劃的分層面編制，成功地實現項目進度管理的條理化、清晰化，有利于全裝修住宅工程的過程質量控制。

3.1.3施工過程的協調與工藝控制：

如何解決土建、安裝、裝修三方面的協調和各環節的質量控制是總承包現場管理中最實際的問題，尤其是在全裝修施工總承包管理中，三方的協調牽扯到更多層面，更多裝修專業分包隊伍，更多的施工環節。所以，在主體結構設計與施工中，總承包方須認真作好裝修工程前的各項準備工作，及時完成裝修圖紙的深化設計和翻樣設計；嚴格施工，確保主體結構的層高、開間、進深、預留洞口等尺寸標準化、模數化，便于裝修施工順利開展。在結構施工中，做好水、電、暖氣等管線、盒子預埋工作；始終堅持設計、采購、施工一體化，精心組織施工，確保工程質量一次成優，盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現象。

到后期交付階段，切實做好“一戶一驗”工作。以每套住宅工程的使用功能以及觀感質量為重點，由甲方、監理和總包三方的專業人員組成的驗收小組，以《建筑裝飾裝修工程質量驗收規范》和《全裝修住宅逐套驗收導則》為依據，共同對每個房間的門窗、吊頂、墻面、地板，櫥柜、衛浴、家具設備等各個環節進行驗收，特別是對涉及人身健康和安全的A類項目和影響使用和裝飾效果的B類項目的每個細節都需進行全數檢查，發現任何一點問題都要及時處理，直到每個細節整改完畢，填寫《驗收移交手冊》后， 方可實現與物業部門的交接，進入后期的跟蹤服務階段。

3.1.4交付后的物業跟蹤服務：

眾所周知，住宅工程施工的交叉性，環節的復雜性，人為手工操作的偏差性，難免留下一些疏漏之處。所以，質量再好的住宅工程也需要后期的物業跟蹤服務。

總承包方的物業部應在工程正式移交前一個月與施工項目部接觸，從物業角度出發，查改問題，驗收備案后再正式移交。

為了彌補住宅工程建設過程中遺留的少量質量通病問題，總承包方應實現物業的全程化管理服務，成立由管理人員和技術工人組成的專業維修部門，積極配合物業公司，做好竣工小區的全程跟蹤維護工作。在日常維護、維修的工作中，借助規范化的服務方式，良好的服務態度，專業的服務水平，既可以為企業帶來良好的口碑，樹立品牌形象，又可以通過解決住宅使用時出現的問題，尋找好的預防辦法，做好“PDCA”循環中的“改進”工作，為日后全裝修住宅的質量提高提供事實依據。

3.2通過以上對“全裝修施工總承包管理”要義的分析可見：住宅工程的過程質量控制其實現重點不是在“施工”而于“總承包管理” 。

所以，作為施工總承包管理企業，要提高全裝修住宅的工程質量，提高自身的總承包管理水平是首要任務。在全裝修具體的管理過程中，該如何去做呢？我們通過多年的實踐和經驗總結，形成了一些相對成功的管理方法，工作流程，操作表格，選有代表性的部分詳細說明。

3.2.1與甲方和分包單位之間的協作方法。

3.2.1.1與業主之間的協調。

（1）總包項目部核心人員應理解總目標和業主開發意圖，反復研究合同和項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發點、目標設計和決策背景，對整個工程有個完整的理解。配合業主做好設計圖深化翻樣工作。

（2）作出的決策要充分考慮業主的觀點，尊重業主，隨時向業主報告情況，在業主決策時，向其提供充分的信息，加強計劃性和預見性，做到雙方充分的了解。

（3）及時向業主提供有關的生產計劃、統計資料等。負責轉發甲方與指定分包間與施工有關的來往函件，做好備案工作。

（4）認真配合業主做好指定分包商的確定工作。

3.2.1.2與分包單位的協調。

（1）總包項目部與分包人關系的協調應按分包合同執行，正確處理技術關系、經濟關系、正確處理項目進度控制、項目質量控制、安全控制、成本控制、生產管理要素管理和現場管理中的協作關系。對分包單位的工作進行監督和支持，加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況。發現問題及時處理，加大預控監管力度，避免問題復雜化和擴大化。

（2）任何分包單位均須執行本公司項目經理部編制的項目質量計劃及安全保證計劃，落實到責任人，對任何違背項目質量計劃及安全保證計劃的行為或疏漏，違背工地管理制度的，將采取嚴厲的經濟處罰措施，并在分包合同中明確。

（3）要求各分包商在施工前編制詳細的施工方案，用于指導施工。施工方案對所承包分項工程的施工進度安排、對相關專業的要求等內容作為重點，詳細論述。

（4）總包方根據各分包方提供的方案施工進度等內容進行審核，對不符合總體進度要求的提出由分包方重新編制；對于分包方提出的合理要求予以滿足，為分包商完成任務創造條件。

（5）在總包合同中明確規定總分包方的職責范圍，以及違反時的懲罰，使雙方均能按合同辦事，受合同法律效力的約束。

（6）要求各分包商在遵守有關專業規范的同時，能按照本工程施工組織設計的各項技術質量要求來組織施工。如對原材料的質量要求，對工程技術資料的要求等。

（7）對各分包商施工中的隱蔽工程應組織驗收，以保證各道工序的施工質量。對發現的質量問題，及時通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程進度款支付時，必須要得到總包有關工程質量，工程進度或甲供材料設備的數量、質量、供貨期的書面確認，對不服從總包管理的供應商分包單位，總包有權拒絕簽字，并及時書面匯報甲方。

3.2.2總承包管理項目的組織分工。

在項目經理的領導下，各職能部門和執行部門分工明確、各負其責。

（1）總包項目經理部：對裝修的質量負總責；總包配套管理協議簽訂；協助業主對分包隊伍的最終確定。

（2）技術管理部：組織分包隊伍的方案評審；編制裝修總進度計劃，材料進場計劃；負責解決防滲、防裂節點大樣的翻樣（鋁合金窗、陽臺移門及工藝說明、管道井

四周、墻面交接處石磚粘貼工藝等）；裝飾施工技術交底。

（3）預算部：核實分包報價，結合分包過程特點向業主進行分包工程的最終報價；負責與分包單位簽訂分包合同，明確分包工程承包范圍、技術、質量要求及總、分包各自的責、權、利；核實分包工程量，進行工程款的結算。

（4）安全科：對進場人員的資質，上崗證等相關資料進行審核；簽定安全協議，辦理保證金；對分包進行安全交底。

（5）資料科：負責各專業分包企業、人員資質等資料管理；工作函件、施工圖的分發；與業主項目部的技術及施工管理文件的歸口管理。

（6）材料科： 規劃進場材料驗收、堆放、保管工作；協調各分包單位做好領料、發料工作。

（7）綜合科辦理進出場手續、胸卡制作；安排、落實進場人員的食宿與辦公用房等。

3.2.3分包單位進場管理流程。

3.2.3.1分包單位提前15d做進場準備，以熟悉總包管理流程和現場情況，并報批施工方案及材料報驗。具體流程按表流轉：（見附表流轉單為例）。

附表：

指令 單

龍信集團雅賓利項目部：

雅賓利項目部工程 ，由公司（廠）負責施工（供應），請給予安排。

甲方項目部經理簽字：

**項目部

年 月日

委托書

龍信集團雅賓利項目部：

由我公司委托任現場項目經理，全權處理我公司在現場的各項事務，特此委托。

委托人電話：

單位法人代表簽字：

公司公章：

年 月 日

內 部 流 轉 單

（1）公司，已辦理法定委托人，被委托人為 ，辦理相關手續。

總包項目經理簽字：年 月 日

（2） 公司，已通過方案評審，已簽訂總分包管理協議，已進行交底，已領取進度計劃表。

技術負責人簽字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相關資料，已簽定安全協議，已辦理保證金，已進行安全交底。

安全負責人簽字： 年 月 日

（4） 公司，已辦理工作證。

后勤負責人簽字： 年 月 日

（5） 公司，已安排進場的相關工作。

施工員負責人簽字： 年 月 日

（6） 公司，已辦理退場手續。

后勤負責人簽字： 年 月 日

注：該單位第五項簽字完成后留存總包后勤負責人處，工程結束后從后勤辦理退場手續領取該單，項目經理憑此單給予分包單位（供應單位）簽證結算單。

3.2.3.2進場后相關手續。

（1）簽訂總包與分包協議。

為了分包單位配合總包圓滿完成工程任務，分包單位在其工程施工前，應和總承包方簽訂總分包工程管理協議，業主項目部代表作為監督方共同簽署。待分包工程管理協議簽訂雙方蓋章并且分包工程質量管理保證金到達總承包帳戶后，才能進入工地施工，工程質量管理保證金在雙方承受范圍之內約定形成。

（2）材料申報、驗收。

分包單位所有的進場材料和設備(指定品牌指定型號)先由總包專職負責人驗收后再和總包負責人共同參與報監理代表驗收。

（3）分包方施工方案審核。

分包單位進場前向總包、業主項目部、監理提供可行性施工方案，附完整的公司審批表，進場施工后必須要嚴格按照施工方案來施工。

（4）進場安全教育及有關手續。

分包單位進場后到總包安全科進行職工三級教育、安全考試與總包簽訂安全合同，辦理施工出入證，施工人員全部掛牌施工。

3.2.4執行“三檢制度”。

分部、分項工程完成后，各施工班組進行自檢，自檢合格后報總包復驗，復驗合格后簽字確認；然后由監理、甲方進行檢查驗收。檢查不合格的，督促各班組迅速落實整改。

實行專職質檢人員進行全過程的跟蹤檢查，確保各分項工程驗收合格，無質量隱患。

裝修工程實行“一房一卡”跟蹤檢查制度，對同一住戶出現的質量問題實行檢查、處理、記錄、回訪工作，確保發現的質量疏漏徹底解決。

3.2.5成品保護。

高標準住宅成品保護尤為重要，主要落實以下兩個制度：

現場成品保護巡檢制度：對現場成品保護的工程進行巡視檢查，發現有損壞現象的必須追查到底，責任到人，并及時與廠家協商對產品修復。

室內看護制度：已經竣工驗收(具備交房)的樓層，設專職人員對樓層進行看護，對樓層鑰匙專門保管，以防室內成品人為損壞或丟失。同時做好必要的保潔工作，定期開啟窗戶使室內空氣流通，減少室內有害物質凝聚。

通過以上這些較為成功的管理方法，工作流程，操作表格的實施，實實在在的將“總承包管理”這幾個字落到實處，切實有效的“全裝修總承包管理”的過程控制，牢牢把握住了全裝修住宅的工程質量，促進了住宅產業的發展。

4. 結束語

企業在多年實踐發展中總結形成了一些成功的“全裝修施工總承包管理”的管理理念和方法，后經上百萬平方米的全裝修住宅施工管理的豐富、完善，有助于保證住宅質量，解決民生問題，推進住宅產業的健康和可持續發展。

參考文獻

［1］建設部住宅產業化促進中心 編著 《中國住宅工程質量》中國建筑工業出版社 第一版.

篇（3）

1.1 城市軌道交通項目概述

城市軌道交通項目具有安全、便捷、高效、節能、環保等特點，能夠緩解城市交通擁堵，改善環境質量，優化城市區域結構，是城市可持續發展的必然選擇，因而城市軌道交通項目受到各個大中城市的極力推崇。

隨著國民經濟的快速發展，全國30余個城市正在建設或者籌建城市軌道交通項目，規劃新建總里程近2500公里，總投資達上萬億元。城市軌道交通類型繁多，按照用途可分為地下鐵道、輕軌交通、有軌電車、單軌交通、磁懸浮線路、機場聯絡鐵路、城市鐵路、市郊鐵路等立體交通體系。

1.2 城市軌道交通的常規承包模式

城市軌道交通經過多年的發展積累，已經形成若干成熟的承包模式，在軌道交通建設中發揮著重要作用，概述如下：

1.2.1 設計專業承包+施工總承包模式，是城市軌道交通建設中最為常見的承包模式，如北京、福州、南昌等地線路。

該模式將城市軌道交通按照專業類別劃分為若干設計標段，通過招標投標由多家設計單位分別承包；之后將土建、安裝等劃分為若干施工總承包標段，通過招標投標由多家施工單位分別承包；最終形成多家設計單位+多家施工單位等相對獨立的承包模式。

1.2.2 設計總體總包+施工總承包模式，是近年城市軌道交通建設中快速發展的承包模式，如北京、廣州、深圳、鄭州等地。

建設單位將整條線路的設計工作交由一家設計單位進行總體設計和總包管理，再將部分專業設計進行單獨承包；施工總承包依舊按照土建和安裝專業分別由多家施工單位進行承包；從而形成1家總體總包設計單位+多家施工單位的承包模式。

2 設計施工總承包簡述

2.1 設計施工總承包的意義

設計施工總承包是將工程建設項目的設計和施工進行合并，通過招標投標交由一家中標人對工程的設計和施工實行總承包的項目管理模式。

設計施工總承包模式能夠促進設計和施工單位的緊密結合，充分挖掘設計和施工單位的協作潛力，有效解決工程建設中設計與施工的脫節問題，科學配置項目建設各類資源，整合優化工程的設計和施工方案，積極促進設計和施工的交叉作業從而縮短建設工期，并能更好地保證設計與施工質量，切實有效地控制工程造價。

2.2 設計施工總承包的發展歷程

設計施工總承包模式在英美發達應用廣泛，占據建筑市場的份額超出40%，但在國內還處于推廣應用階段，尚未形成一定的市場規模。

2003年，建設部發文推廣設計施工總承包工作，培育設計施工總承包市場。

2006年，交通部發文要求公路工程項目開展設計施工總承包試點工作，在北京、廣東、河北、福建、陜西等地陸續實施，試點項目包括：獨立橋梁、隧道、高速公路路段、不良地質路段、一二級公路等。

2007年，建設部發文修訂《施工總承包企業特級資質標準》，將總承包特級資質的承包范圍擴大為：本類別各等級工程施工總承包、設計及開展工程總承包和項目管理業務，促進設計施工總承包的推廣應用。

2.3 設計施工總承包的城市軌道交通應用案例

鑒于城市軌道交通項目技術，設計施工總承包模式尚在探索試點之中，如廣州、深圳、南京等。綜合各地實施情況而言，應用案例多為一條線路的局部車站或者數段區間，整條線路應用的情況相對較少。

2001年，深圳地鐵一期工程羅湖站的圍護結構工程率先嘗試設計施工總承包的管理模式。此后，廣州地鐵3號線、深圳地鐵3號線、南京地鐵1號線、鄭州軌道交通2號線一期工程等繼續試點，相繼取得了較好成效。

上述城市軌道交通項目的實施情況，詳見表1所示。

3 設計施工總承包的應用成效

3.1 設計施工緊密結合，有效控制工程投資

設計施工總承包模式通常采用可調整的固定總價合同，并在合同條款中約定了雙方的風險范圍和價款調整條件。城市軌道交通項目多為地下工程，施工現場的不確定性因素極多，由此產生的工程變更數量很大，如果采用設計和施工分離的傳統承包模式，將會造成工程投資一超再超。如B市地鐵5號線竣工結算顯示，部分合同段的工程變更費用占其結算金額的20%－30%。

設計施工總承包模式，則將城市軌道交通的設計和施工緊密結合，并將大部分的工程變更約定為設計施工總承包單位的風險范圍。一些常見的設計變更項目，如圍護方案、超前支護、降水方案等可以約定進行設計施工總承包，如果發生變更，則由總承包單位自行承擔實施費用。

與傳統模式相比，設計施工總承包模式將會大量減少變更索賠費用，切實有效的控制工程投資。如南京地鐵1號線盾構工程，變更索賠費用明顯下降，從傳統模式的8.38%下降為1.35%，降幅達到7%，有效控制了工程造價。

3.2 優化調整工作階段，合理縮減建設周期

城市軌道交通項目屬于基礎設施建設，建設周期較為緊張。通常而言，從設計招標到竣工運營約有3－5年，短暫者僅有2年左右。

傳統承包模式下，首先進行設計招標確定設計單位，之后通過施工招標確定施工單位。設計施工總承包模式則在初步設計完成后進行招標，之后由總承包單位負責施工圖設計和施工任務。

與傳統承包模式比較而言，設施施工總承包模式可以優化調整設計招標、施工圖設計、施工招標和施工安裝等各個工作階段的銜接問題，盡量實現各個階段的無縫接軌，合理縮減城市軌道交通的建設周期，如可省略施工招標投標時間，緩解傳統模式下設計催圖時間、施工圖紙評審時間，并可一定程度上減少設計變更及其延誤時間等。

3.3 防止設計施工脫節，顯著提高工程質量

設計施工總承包模式對城市軌道交通項目的設計質量及施工質量全面負責，既要承擔設計中的質量風險，又要承擔施工中的質量風險，有助于總承包單位增強質量意識，注重質量行為，提高質量水平。

設計施工總承包單位全面負責設計施工的質量，鑒于因其自身原因發生的變更費用自行承擔，將會大力促使總承包單位科學合理設計，避免發生設計質量事故；施工現場發現地質變化或者圖紙有誤，將會通過內部機制快速解決問題并予以實施，能夠有效地提高施工質量。

設計施工總承包模式可使質量責任界限清晰，避免傳統模式下的推諉扯皮現象，能在第一時間內認定事故責任主體，盡快修復工程缺陷和事故損失，從而進一步地促進總承包單位的質量意識，顯著提高城市軌道交通的工程質量。

3.4 設計施工關系明確，減少協調管理工作

設計施工相分離的傳統模式之下，軌道交通項目的設計單位和施工單位雖為同一項目提供服務，但其相互之間沒有合同關系，各參建單位之間的工作協調通常由建設單位負責。工程實踐之中，設計單位與施工單位常因各種事由未能達成一致，從而影響項目施工進展，大大增加了建設單位的協調工作量。

設計施工總承包模式將設計與施工委托同一單位，設計施工之間的協調問題屬于內部工作，由其自行解決。這樣既可促進總承包單位加強內部管理，建立溝通渠道，避免傳統模式下因設計圖紙原因提出的工期索賠問題，又可減輕建設單位的協調管理工作，從而有效地提高工作效率和工作質量。

4 設計施工總承包的問題及其對策

4.1 相關法律規范尚不健全，需要適時調整補充

設計施工總承包作為一個新生事務，與其相關配套的法律規范尚不健全。國家部委聯合制定施行了系列部門規章和規范標準，如勘察設計、施工、貨物等，但對設計施工總承包缺乏相應的約束規定。

國家應當適時調整現有的法律法規和規范標準等，如建設部2007年對施工總承包特級資質作了修訂，納入設計承包內容。必要時應當補充一些的法律規范，對設計施工總承包進行專項規定，如頒發專門招標投標辦法、編制招標文件與合同文件示范文本、初步設計審查后頒發規劃許可證和施工許可證等，從而指導和促進設計施工總承包健康發展。

4.2 入門資格條件寬松不一，制訂應當科學合理

城市軌道交通設計施工總承包由于要求高、任務重，工程質量和生產安全事關重大，建設單位為能選擇實力強大的總承包單位，對入門資格條件的設定寬松不一，如有的項目要求具有城市軌道交通專業資質即可，有的則是要求同時具有綜合設計資質和施工總承包特級資質且注冊資本金100億元之上，等。

總承包單位的入門資格標準的制訂應當科學合理，既應避免條件寬松引起的過度競爭，也應避免條件苛刻導致的投標競爭不足。綜合各地招標情況而言，入門資格條件可以要求具有施工總承包特級資質，具備設計專業人員力量，具備施工安全許可證，有一定的類似項目業績等。

4.3 發包基礎資料缺乏較多，應當保證真實完整

設計施工總承包一般要求總承包單位根據初步設計圖紙和工程要求，自行設計施工圖紙和計算工程造價，并在風險范圍內固定包干?，F階段有些項目為了趕工，往往不具備發包條件便傖促上馬投標，由于缺乏各項詳細的基礎資料，致使投標報價偏離現場情況和工程實際，在合同履行之中產生諸多問題。

為了便于總承包單位合理確定工程承包費用，建設單位應當提供全面完整、詳細充實的基礎資料，包括初步設計圖紙、地下管線資料、工程地質詳勘資料、地下建（構）筑物資料等，從而利于總承包單位調查現場，優化初步設計和最終確定合理的工程投資。

4.4 合同條件欠缺公平合理，需要保護雙方權益

設計施工總承包在招標發包環節，建設單位掌握話語權，有的項目在制訂合同條件時缺乏公平合理的法治精神，在條款中隱藏陷阱和設置障礙，加大總承包單位的風險范圍，加重總承包單位的違約金額（動輒數百萬元），合同價格的調整條件限定苛刻，索賠程序及生效條件制訂過于嚴厲等不一而足。

合同條件如果欠缺公平合理，將會導致履約行為困難重重，延誤城市軌道交通項目建設，從而背離建設單位的核心任務和社會責任，無法如期交付和運行質量合格的軌道交通。為了促進總承包單位積極履約，好快穩地建設軌道交通工程，在編制招標文件與合同條件時，建設單位應當依法編制合理設定，充分保證雙方的合法權益。

5 結論

設計施工總承包模式作為一種新興的項目管理方法，在城市軌道交通建設中及時總結和提高經驗教訓，能夠大力促進工程建設，切實有效地控制工程投資，最大限度地縮短建設工期，嚴格保證設計和施工質量，對推動城市軌道交通的建設發展具有積極的促進作用。

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一.前言

隨著建設工程項目的類型和特征的日趨復雜化，工程服務方式的多樣化及市場化的進程加快，工程總承包EPC模式作為建設項目組織實施的新模式已經越來越受到業主和承包商的推崇，工程總承包業務在設計企業營業份額的越來越高，甚至成為設計企業的主營業務。各類業主對項目管理的精益程度要求也越來越高，傳統的管理手段很難實現精確、高效的項目管理，因此利用現代信息技術對大型工程項目進行項目管理已成為必然的趨勢。

筆者參與設計的一些石油地面工程，無論是工程設計和施工，還是整個項目的控制和管理，都在探索信息技術在工程總承包項目中的應用。

近年來，我們結合寧夏石化成品油外輸管道總承包項目的實施，不斷探索在工程總承包項目中充分利用信息技術提高管理水平和工作效率的方法和措施，并注重吸收國外工程建設企業的先進經驗，逐步建立一整套行之有效的計算機管理系統。實踐證明，在工程總承包項目的EPC各階段全方位、全過程、一體化利用信息技術，特別是網絡、遠程通信、多媒體、數據庫等基礎技術，推行以工程數據庫和三維模型設計為主的集成化設計系統，以物資流和數據庫為主線的、以資金流和工作流為核心的項目管理系統，以群件和WEB 技術為基礎的項目協同工作平臺，是提高工程總承包項目管理水平的重要手段和基礎，也是解放生產力、提高設計質量和水平、降低固定資產投入、縮短建設周期的重要途徑。

二.工程總承包項目的特點

工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收等實行全過程或若干階段的承包。并承擔工程質量、進度、造價和安全方面的全部責任。工程總承包的具體方式由業主和工程總承包企業在合同中約定。設計、采購、施工工程總承包，即 EPC，為總承包模式之一。

工程總承包的主要特點在于設計與施工一體化，承包方通過總承包要獲取最大利潤，除控制在采購、施工安裝的分包和現場成本以外重要環節在于設計，從造價控制的角度來講，關鍵在于設計階段（含前期），因此總承包的關鍵環節就是設計管理?？梢?，總承包業務的展開對設計企業的管理體系、協調機制和管理水平提出了更高的要求，并成為相當部分設計企業目前的難題和工作重點。

石油地面工程總承包項目主要有以下特點：

1.項目建設周期長，涉及面廣。大多工程周期在兩年或以上，甚至更長。工作內容涵蓋設計、采辦、技術、質量、材料、計劃、安全和合同等方面。由多家單位同時進行建設施工，從規劃階段到項目竣工投產，其管理是涉及多部門、多專業的綜合系統管理。

2.項目施工區域跨度大，工作量大，且施工區遠離公司總部。如寧夏石化成品油外輸管道總承包項目中，輸油管道包括一干一支，干線起于寧夏銀川，止于內蒙古巴彥淖爾，全長373.6Km，跨越二省五市。完整的石油地面工程的形成，需要消耗的物資種類繁多，需要設計、監理、施工等各方人員共同參與，所有環節及資源利用都要求管理工作的深入到位。

3.項目技術復雜，參與方眾多，制約性強。如油氣長輸管道工程總承包項目一般涉及石油儲運、配管、土建、電氣、儀表、設備、防腐、暖通等專業，信息流量大。項目管理工作的復雜與繁重程度，直接決定了項目管理過程中信息流動的復雜和頻繁等特點。要求設計方發揮主導作用，充分應用信息技術，建立信息網絡平臺實現信息共享，使設計、采購、施工、管理各方實現及時互動，協調一致工作。

三.信息技術在工程總承包中應用的必要性

總承包企業組織是一個有機的系統，將多方人員組織在一起形成有機的分工協作體系，各參與方交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞變得越來越頻繁，項目管理內容越來越復雜，其管理是一個復雜的系統作業過程，從保證組織正常運轉到順利實施的全過程，都要求遵循目標一致、穩定與適應、分工協作和信息暢通等基本原則。不難看出，工程建設實施過程中需要快速處理大量數據，及時顯示當前工程項目實施效果（進度、費用、質量等），為管理者提供決策依據。

可是，在傳統的工程項目管理模式中，依靠常規的勘察設備和普通的通信手段，采取人工觀測、手工操作等方式進行工程設計和建設質量、進度、投資等控制。各種信息的存儲，主要是基于表格或單據等紙面形式；信息的加工、整理的交流，絕大部分是靠人工獲通過人與人之間的手工傳遞甚至口頭傳遞。信息從產生、整理、加工、傳遞到檢索和利用，運行速度緩慢，嚴重制約信息作用的及時發揮而造成項目管理工作中的失誤。傳統的項目管理模式在速度、可靠性以及經濟可行性等方面已嚴重制約了工程建設企業的市場競爭能力。因此，要想獲取最大的經濟效益，靠傳統手段和方法已難以適應，必須實施技術創新，充分應用先進信息網絡技術，對工程本身以及施工過程中涉及到的人力、物力和財力進行有效的計劃、組織和控制。并針對其流動性、個別性、復雜性，事先制訂好周密的系統方案，使流動的人力、財力、物力等相互協調配合，才能最大限度的發揮其職能。

近年來，大多石油工程企業已開始將先進的信息技術來引入項目管理中。目前應用較為普遍的計算機軟件，如CAD、office、excel等工具軟件在圖紙繪制、標書制作等，已經大幅提高了工作效率，但形成文件后仍需要打印成紙質文件后再進行傳遞和使用。如此，沒有充分利用網絡優勢實現信息的共享和自動傳遞，效率仍然較低。據國外有關統計，在傳統的工程建設中，項目建設成本的3～5%是由可以避免的錯誤引起的，其中30%則是因為采用了不準確或過期的圖紙信息所直接造成的。美國建筑業每年為了傳遞工程文件和圖紙在聯邦快遞上的花費大約5億美元；項目建設成本中有1～2%的費用是用來打印、復印和傳真等有關傳遞信息；在項目竣工時，任何一個參與項方所能夠擁有的項目建設信息不足65%。如果能夠充分利用互聯網技術帶來的便利，實現網上材料采購、招標，項目管理、信息交換、信息等工作，就可以節約成本增加利潤。

四.信息化技術在工程總承包項目管理中的優勢

工程總承包項目中信息技術的應用，除了充分利用計算機、網絡技術實現對工程管理信息資源進行快速、有效的存儲、傳遞、處理外，還可以充分利用互聯網技術對施工過程中的人為因素進行控制，也可以對工程質量和成本等進行跟蹤管理，通過應用計算機信息技術提高地面工程建設的管理水平，具有獨特的優勢。

1.信息技術對信息傳遞快捷便利，為各項目參與人提供快速、完整、準確的各類信息，方便及時瀏覽并支持這些信息，使項目管理工作的效率得到極大提高。

2.通過網絡信息平臺，使項目各方參與人很好地協同工作。在信息共享的環境下通過自動地完成某些常規的信息傳遞，減少了項目參與人之間需要人為交流信息的次數，并保證信息的交互變得快捷、及時和通暢。

3.信息技術的應用滿足了總承包項目管理對信息量急劇增長的需要，實時采集各種項目管理活動信息數據，及時對各管理環節進行動態監控，實行標準化管理，從而促進項目管理工作質量的提高。

4.總承包項目的全部信息以系統化結構化的方式存儲起來，便于施工后的分析和數據復用。因此，對工程項目實行信息化管理，可以有效地利用有限的資源，用盡可能少的費用、盡可能快的速度來保證優良的工程質量，獲取項目最大的經濟效益和社會效益。

五.信息技術在工程總包項目中的應用實踐

筆者參與設計一些的EPC項目，如成品油長輸管道工程，項目建設初期，項目總承包部便在公司本部網絡的基礎上，在現場建立網絡信息平臺并實現與本部的網間互聯，為項目提供全方位的信息服務。該網絡平臺使位于公司本部和項目現場不同地域的項目參與團隊協同實施項目目標更為有效，為其提供Email、FTP、數據庫、視頻會議、文件與外設共享及特殊的應用服務。

同時，項目調研、定線人員在現場實際進行勘察，定線，征地報批等信息采集工作，所獲得的資料、成果及時上傳信息網絡平臺，設計人員根據信息化平臺的數據進行設計，既提高了設計的科學性，又大大縮短了項目運行周期，為項目后期階段的工作奠定了良好基礎。

項目參與單位及時將計劃、進度上傳信息化網絡平臺，項目總承包部根據信息網絡平臺顯示的項目運行狀態來調整計劃進度，進行管理和協調，實現總承包項目的全程動態調控。

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中圖分類號：TU81 文獻標識碼：A 文章編號：

1．引言

隨著設計院向工程公司的轉變，EPC 總承包項目越來越多。因此，作為一名管道工程師，也由過去單一的設計型，逐漸轉變為技術管理復合型，以適應項目總承包對質量、進度和費用控制的要求。筆者因多次參加公司承攬的EPC 總承包工程，做管道工程師的具體工作，因而積累了一點工作經驗，在這里想就管道工程師在EPC 項目中充分發揮設計在工程總承包中的主導作用，爭取更好的經濟效益和社會效益，進一步學習先進的現代項目管理理論并加以運用到實踐中，談一點個人的體會。

2．管道工程師在工程各個階段的作用

對一個管道工程師而言，在純設計項目中，做好設計和現場技術服務這些工作就可以了，因為輸出的產品主要是設計文件。而EPC 總承包項目是對建設項目的策劃、定義、設計、采購、施工、開車指導進行工程總承包/交鑰匙，輸出的產品是實物―工程。為了更好的實現全過程的費用、質量和進度三大控制目標，管道工程師就要協同各階段的專業技術人員，不僅作好設計方面的工作，還要完成壓力管道設計報批，工程報價，施工方案協調，采購、分包技術評審，配合業主內部審核，竣工工程量核算等工作。總之，管道工程師要跟蹤、滲透到工程的全部過程和建設的各個環節。

2.1 管道工程師在設計階段的作用

國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）1995 年出版的《工程設計與總承包和交鑰匙工程合同條件》中說明，工程設計與建設總承包（Contract for Design-build）和交鑰匙工程（Turnkey）兩個術語都含有承包商全面負責設計這一內容，并明確規定“承包商應完成本工程設計并對其負責”，對于建設總承包工程，承包商應按雇主要求負責工程（包括土木工程，機械與電器等建筑工程的不同組合）的設計與建設。交鑰匙工程則通常還包括承包商提供一套完整的施工設計文件。

管道專業作為提出和接收條件的主導專業，既要將設計質量放在首位，又要在滿足合同要求的基礎上優化設計方案，達到節約投資，實現投資控制的效果。正確運用建設工程規范，作好設備布置方案，和其他專業一起商定空間分配和規劃，作到宏觀調控，為各個專業開展設計工作打好基礎。管道專業在認真完成本職工作的同時，還要認真配合其他專業工作，作到及時溝通、商議，配合默契，把工程做的有分有和，渾然一體。在發圖或入庫前，組織各個專業會簽，盡量避免或減少專業間的誤、碰、漏、錯情況，保證整個項目的完整性、正確性，高質量地完成設計工作。

管道專業要配合其他專業，按照施工要求，分批、分段進行發圖。管道專業還要配合采購工作，依據設備管道材料特點，對材料提精、提準。充分體現設計提前介入采購、施工及開車的工作，為保證費用、質量和進度控制創造條件。

由于EPC 項目是交鑰匙工程，其特點就是要反復協調，突出表現在與外界環境因素進行的反復協調，這主要涉及與業主需求和政府有關審批工作的協調，從為業主服務的角度，應盡力能通過修改設計，滿足和實現業主變化了的需求。管道工程師和政府有關審批的關系，主要是設備布置圖應滿足國家的有關防火規范；還有就是壓力管道的報批工作。這不僅是國家政府主管部門對工程備案的檔案資料，也是在工程進行過程中對施工進行指導的重要依據之一。

壓力管道的報批，管道工程師需要提供的報批文件內容及其說明如下：

（1） 壓力管道情況匯報：從總承包商的角度，向工程所在?。ㄊ校┑膰屹|量監督局說明工程概況；設計單位壓力設計管理概況；該工程壓力管道設計情況；生產工藝概況；壓力管道分類情況；管道檢驗要求、方法等特點和情況做匯報。

（2） 管道一覽表（壓力管道部分）：包括管道的壓力管道分類等級和焊縫的射線探傷比例等。

（3） 壓力管道所在管道平面布置圖目錄及圖紙，并蓋有壓力管道設計資質簽章。

（4） 壓力管道施工說明：這也是壓力管道施工綱領性指導文件，既要概括又要根據不同工藝介質特點，對壓力管道施工從管件校驗、焊接方法、管道檢驗和試驗、管道吹掃和清洗、管道支吊架、絕熱、涂漆及靜電接地等做具體說明。其中要恰當地選取所要執行的標準規范，一般地，行業標準高于國家標準，如石化部針對火災危險性大或毒性高的介質的管道施工驗收要求，更加嚴格，抽檢的比例要高于國標，以保證生產運行的安全可靠性。作為總承包商，對這部分執行操作的相應費用和成本，要有正確的認同，在項目開始就應按規定好的規范要求作好預算，否則，對EPC項目的費用就會超標、難以控制。

（5） 壓力管道成果登記表。管道工程師按統一表格填寫。

2.2 管道工程師在施工階段的作用

在EPC 建設工程項目中，管道工程師不僅作為設計代表、往往也作為施工技術服務人員進駐施工現場，以保證施工階段的順利進行，做好技術支持以及和采購、施工方面的協調工作。

在設計交底會中，對施工單位、監理單位和建設單位等對設計圖紙及文件提出的疑問做出解釋；還應將設計成品別需要的和條件不落實的部分，向施工單位和相關人員交代清楚，以免給施工造成返工和窩工等浪費。

管道工程師在處理現場設計變更中，也起著統觀大局的作用。不論是設計單位自行提出，還是建設單位提出而引發的設計變更，都必須嚴格執行設計變更的簽批程序，以明確責任，為竣工結算，減少索賠，作好準備。在施工圖設計文件與建設單位投入使用前后，由于諸多原因，都有可能造成設計變更的發生，在這種情況下，特別應注意的是以升版形式出現的設計變更，管道工程師在做好工程技術圖紙的修改工作的同時，還要及時圖紙最新版次的索引目錄，為施工部門的文件控制管理，作好服務工作，以保證施工的圖紙的時效性和正確性。

管道工程師在現場應參加檢查與管道專業相關的施工工作。對施工中的里程碑及關鍵節點進行偏差檢查與分析，尤其對關鍵路線的影響因素進行重點監控，以便提醒施工經理，及時采取措施保證工程進度。

2.3 管道工程師在工程竣工驗收階段的作用

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眾所周知，傳統的承發包模式一般都是先進行整個項目設計，待設計結束后再進行施工招標，然后再進行施

工，“循序漸進”性的承發包模式曾廣泛用于中小型建設項目。然而隨著項目規模的不斷擴大，以及項目內容的日益復雜化，傳統的承發包模式逐漸顯示出其設計與施工分離的某些局限性。即：設計者往往較少考慮設計的經濟性，使項目的造價突破投資計劃；設計者較少了解施工，也較少考慮施工，使設計的可施工性差；在設計時不能結合施工單位的特點和能力進行設計，可能會引起設計修改；一般等施工圖完成以后再發包施工，項目建設周期長等等。但是在我國目前以及今后很長一段時間要做到“設計＋施工”的難度還很大，這主要是因為投資體制、承包商實力等原因。因此，要突破傳統承發包模式的局限性，采用MC管理模式是現階段比較好的選擇之一。更重要的是，從目前國內一些大型項目實踐來看，MC模式能夠又好又快地實現項目目標。

一、施工總承包管理模式

施工總承包管理模式的英文名稱是“Managing Contractor”,簡稱MC，意為“管理型承包”。它不同于施工總承包模式（General Contractor，GC），采用該模式時，業主與某個具有豐富施工總承包管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位（以下簡稱MC單位）不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標與發包，把具體施工任務分包給分包商來完成。但有時也存在另一種情況，即MC單位也想承擔部分具體工程的施工，這時它也可以參加這一部分工程分包招標的投標。歸納起來MC模式具有以下特點：第一，實現設計一部分，招標一部分，施工一部分，使設計、招標、施工三者充分搭接。使施工合同價也由傳統的一次確定改變成分若干次確定，施工合同價被化整為零，使得合同價的確定較有依據，對業主方節約投資有利，同時施工可以在盡可能早的時間開始，與傳統模式相比之下，大大縮短了整個項目的建設周期。第二，MC單位需要早期介入，使設計人員在設計階段可以獲得有關施工成本、施工方法等方面的建議，利于設計優化，減少設計變更。第三，實現了MC單位對所有分包商管理的全面覆蓋，有利于在一個龐大而復雜的施工現場，形成以MC單位為中心的指揮協調系統和良好的現場秩序，減少業主協調工作量。

二、MC模式對施工總承包管理單位的要求

MC單位的工作總目標為：通過采用邊設計、邊施工的生產組織方式，進行項目實施的管理，協調設計，實現設計與施工的有效搭接，并直接指揮和控制施工活動，以縮短建設周期，同時以盡可能好的質量建成項目。在應用MC模式時，MC單位一般將承擔下列工作：首先，為了縮短建設周期，MC單位應制定周密的相進度計劃，實現設計和施工的相互搭接，使各項施工招標和施工單位的進場、設備、材料以及預制構件供應的招標、生產和到貨等各項工作得到妥善安排。其次，在施工階段，MC單位則負責直接管理和指揮、協調各分包商，甚至直接從事未分包工程和零星工程的施工，最終使工程高質量地完成。具體包括前期協調工作、設計協調、施工現場管理、工程進度控制、工程質量管理與控制、工程造價管理與成本控制、設備材料組織供應等方面，當然其具體內容可以根據合同內容進行一定的調整。

從MC單位所承擔的職責中可以看出，MC單位一方面要有協調和控制分包商的能力，另一方面應該有一定的直接參與項目實施的施工力量。這對MC單位的設計協調能力、合同管理能力、現場施工管理協調能力等多方面提出了很高的要求。這也是施工總承包管理單位與監理單位、土建總承包單位等在職能上的差別之一。因此，不難看出MC單位其基本屬性是承包商，既區別于施工總承包，也不同于項目總承包，而是一種新型的承包商角色。

三、大型建設集團應用MC模式的探索

目前，國內的大型建設集團正處在一個戰略關鍵期，即處在一個投資資金多渠道、投資主體多元化、投資方向和投資結構發生重大調整的時期，一個建筑交易模式發生重大調整，由原來單一的工程施工承包向施工總承包管理、EPC等工程總承包方式轉變的時期。一方面，大型建設集團在站穩本地市場的同時積極參與海外建筑市場競爭、提升企業國際競爭力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的發展方式。另一方面，從建筑行業的價值鏈分析中得出，大型建設集團要發展不可能一直在施工承包商這個鏈節上與其他的專業承包商、勞務承包商進行惡性的價格競爭，沒有任何優勢，遲早會被市場所淘汰。MC模式作為一種國際通行的模式在國內大型項目上得到一定的應用，在縮短建設周期、降低工程費用、提高產品質量等方面顯示其優越性。憑借大型建設集團在施工方面的突出優勢，承擔MC管理任務，通過對大型項目施工的綜合管理，有利于進一步發揮大型建設集團的綜合優勢，也是提升大型集團管理能力的有效途徑。但從應用MC模式，適應設計和施工的協調甚至兩者一體化這一趨勢出發，在企業層面，大型建設企業應制定發展戰略入手，提升服務理念，提高總集成以及總承包管理能力，主要應做到以下幾個方面：

（一）確定戰略發展方向

大型建設集團應當抓住現在國內的工程總承包商的項目整體的協調能力還比較欠缺，國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內市場這個有利時機，在做好做強大型建設項目的基礎上，迅速提高資本運作能力、項目經營能力、工程設計能力、建筑產品開發能力，實行縱向一體化和相關多元化，加強施工總承包管理的實踐，建成國內一流世界知名的工程總承包企業。堅持市場導向，實施可持續發展的科技創新、管理創新、經營創新戰略。站穩本地市場的同時，進軍國內市場、躋身海外市場。

采用對內、對外兩種方式：對外，堅持以誠信為本，加強聯合與合作，以品牌與信譽的提升搶占市場；大力強化科技開發功能、工程總承包功能、跨國經營功能、資本運作功能；對內，堅持以人為本，苦練內功，以管理與技術的創新尋求發展，努力增強企業的綜合實力和市場的核心競爭力。鍛煉培養一批總承包的技術管理人才，積累施工總承包管理經驗。這必將對增強企業的核心競爭力和管理內涵，提升企業的市場定位，打下了一定的基礎。

（二）提高總承包管理能力

不斷加強總承包管理能力，并逐步向新的生產方式和生產經營管理模式過渡。是企業轉變經濟增長方式的重要內容，也是大型建設企業必須追求的目標，是企業核心競爭力的重要組成部分。從應用整合和發揮強大的施工能力的同時著重全面的培養施工總承包管理能力，主要通過以下幾個方面：

1、提高設計協調能力，是提高施工總承包管理能力的必然要求。加強設計協調能力，把出現和存在的問題解決在深化設計中和圖紙上，是提高專業集成和管理能級的重要環節，也是目前大型建設集團深化施工總承包管理的薄弱環節。

2、形成技術創新體系，為施工總承包管理的發展提供技術支撐。關注新技術、新材料、新工藝在工程施工中的應用，加快有針對性的技術開發，加快成果轉化，增強方案深化和優化能力，提高施工總承包管理中的技術管理水平。

3、提高合同管理水平和履約能力，是實現施工總承包管理的有力措施。施工總承包管理實踐中，堅持以合同管理為龍頭，促進項目的全面、有序管理，這就要求加強培育熟悉工程招投標及設備采購合同管理方面的人才。

4、加強施工總承包的信息管理能力，是實現施工總承包管理目標的重要環節。應用各種現代化管理手段和方法，發展網絡技術，加強軟件的開發應用，提高電子商務能力，增強與國際跨國公司競爭的工程總承包能力。

（三）發揮總集成優勢

施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協調，而總集成正是施工總承包管理的根本，是基礎，沒有總集成，施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。

而建筑業企業的核心競爭力主要在于整合企業的各種資源，以集成管理為主線，在企業內部形成點、面結合的專業化、網絡化、系統化的快速反應和決策機制，才能大幅度的提高企業管理水平，才能應對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說，要求工程項目建設各個參與方（投資方、管理方和實施方）團隊協作的觀點和包括全過程（可行性研究、設計、采購、施工和試運行）管理集成和全方位（投資、質量、進度、合同和信息）管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優勢。

大型建設集團在工程實踐中應努力發揮自身技術領先、資源配套、集成能力較強的優勢，提高自己的管理能級，滿足社會各方面的業主的要求，提供優質服務。通過對資源、手段等的集成管理，充分發揮集團總部及下屬公司資源的集成優勢，提高集團對自身各種資源有效整合的能力。

（四）提升服務理念

許多大型項目的項目管理實踐證明，一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。大型建設集團應高度重視和發揮大型集團充分發揮大型建設集團技術力量強，綜合優勢明顯、管理資源較豐富的優勢，增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設計、設備采購，風險控制等全過程管理的能力，積極探索各種既與國際接軌又適應國內市場的靈活多樣的承發包模式，以滿足業主需要為服務理念，利用專業化施工優勢和多樣化服務模式最大程度地滿足業主的需求，

四、結論

從國內外工程項目實施組織模式的發展歷程來看，隨著工程項目規模的超大化、合作的國際化和管理的集成化，工程項目實施組織模式亦將相應地變化和發展。目前工程項目實施組織模式的發展的趨勢是加強設計和施工的協調甚至兩者一體化，從施工總承包管理的實踐可以看出，施工總承包管理模式正是符合了這樣的發展趨勢，它是一種值得借鑒的新型承發包模式。應當看到我國在建筑管理方法和手段方面還遠落后于發達國家，大型建設集團在學習和吸收國外先進的管理模式過程中，應勇于面對可能產生的種種困難，努力探索，勇于創新，不斷縮短與西方發達國家之間的差距，促進我國工程建設管理國際化、提高基本建設投資效益。

參考文獻：

1、張晴.浦東國際機場二期航站區工程總承包管理模式實踐與探索[J].建筑施工,2007(5).

篇（7）

中圖分類號：TU723文獻標識碼： A 文章編號：

當前的國際工程承包市場，工程總承包形式多樣化，設計—施工總承包作為其中的一種模式，在國際市場越來越流行。目前，由集團公司以FIDIC標準合同之《設備供貨、安裝、設計及施工》合同方式承建的坦桑尼亞維多利亞湖供水（一期）工程，設計內容復雜，技術含量高，設計施工的優劣將關系到整個供水工程的運行安全和經濟效益，關系到坦桑尼亞政府超過兩億美元投資的社會效益和重大政治意義。一期工程主要內容包括：在湖區內修建取水結構物及取水管線；在岸邊修建取水泵房；修建3公里的壓力管線；修建一座日處理能力為8萬噸的凈水廠（包含電氣、自動控制等）；修建長6公里的高壓清水管線；在相對高度330米的山頂新建一座3.5萬立方米的鋼筋混凝土蓄水池；新建28公里長33千伏高壓輸電線路，新建兩座5兆伏安的高壓變電站等電力設施；鋪設10公里瀝青道路等。

一個如此綜合的項目，項目的技術管理，必須始終貫穿項目各個專業領域，技術管理工作者具有單一的技術專長是難以勝任的，就像管理界的木桶理論一樣，技術管理工作效果的好壞，取決于最缺乏的專業的那一塊短板；即使涉及到的各個專業知識均掌握其核心知識，而沒有相關的多年的實踐經驗，也是無法做到盡善盡美。

一、技術人員組織管理

一個項目的成敗取決于是否有一支優秀的高執行力的團隊。在人員組織管理上常有以下幾種情況出現：

1. 組織架構不合理，復合型技術人才缺乏

篇（8）

無論在哪種形式下，BT項目核算的重點都在B階段，BT工程總承包由于質量和投融資均存在監管，而較為常見。本文以一高速公路為例剖析BT總承包模式下的核算范例。核算背景如下：2010年1月1日某省高速公路集團有限公司從A市政府中標承建××高速公路，特成立××高速公路建設開發有限公司（以下簡稱甲公司）負責項目的建設與融資，甲公司項目資本金為總投資額的20%，負債資金為項目總投資的80%，與銀行簽訂貸款協議解決。項目總投資人民幣580，000萬元，建設期為2年（2009.01.01-2010.12.31）；建設方式為發包建設，發包標的540，000萬元，預計建設期間產生財務費用10，000萬元、管理費用6，000萬元。政府作為回購主體，回購金額630000萬元，回購期2年等額支付。

BT項目核算的主要內容必須包含4個部分：1.核算項目的融資情況；2.核算業主投資情況；3.核算工程的建筑安裝情況。4.核算項目回購情況。

（1）公司本部收到集團撥付款或銀行融資款，借記“銀行存款”，貸記“上級撥入資金/ 內部單位借款/ 長期借款”等。

（2）公司本部支付項目貸款利息及相關融資費用等、向業主支付的項目履約保證金和項目建設投入資金、支付業主的建設管理費、勘察設計費、監理費等費用、向業主支付進入合同總價但由業主自由使用的資金等，均計入“長期應收款”，同時為了配合建設單位（發包單位）對項目財務決算的需要，可以按照原建設單位會計的核算要求，進行明細核算，如設置“建筑安裝工程投資”，再按單項工程和單位工程進行明細核算，即清單中100～800章的費用等進行輔助核算，借：長期應收款―××高速公路―建筑安裝工程投資―×標段―×路面

―待攤投資―設備購置費

貸：銀行存款/ 應付賬款 /長期借款

（3）項目建設期間，項目部根據業主、監理公司、項目管理公司共同審批確認的工程結算計量支付資料，按期確認合同收入、合同成本、合同毛利，借記“應收賬款”科目，貸記“工程結算”、“工程施工―合同毛利”（或借）科目；同時確認營業稅金及附加，借記“營業稅金及附加”科目，貸記“應交稅費”科目。

（4）項目部收到工程價款時，借記“銀行存款”科目，貸記“長期應收款”科目，進行內部沖銷。

（5）工程完工時，根據業主審定的建安工程費用，對合同收入、合同毛利等科目進行調整后，借記“工程結算”科目，貸記“工程施工”科目。項目部有關債權債務應核對準確，及時進行財務清算或轉回公司本部統一清算。

（6）工程完工達到合同移交條件，公司本部與業主清算建設期資金利息， 確認“長期應收款”科目金額。同時，攤銷“長期應收款”中的融資費用差額，借記“財務費用”科目，貸記“長期應收款”科目。雙方在合同中約定有投資收益回報金額的，應將確認的“長期應收款”科目金額轉入“持有至到期投資” 科目。借記“持有至到期投資”科目，貸記“長期應收款” 科目。

（7）業主退還到期項目履約保證金時，借記“銀行存款”科目， 貸記“長期應收款”科目。

篇（9）

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）07-251-02

一、建設項目概況

同忻選煤廠是同煤集團同忻礦井建設的配套項目。設計年處理能力1000萬噸，與同忻礦井同時設計、施工和投入使用。工程建設采用EPC總承包模式。

二、業主項目總體策劃

業主項目總體策劃對工程項目的順利實施，對項目總目標的實現有決定性的作用。同忻選擇廠建設采用什么樣的委托方式和承包方式？采用什么樣的合同種類、形式和條件，是業主項目招標前必須作出的決策，是項目總體策劃首要考慮的問題。

1.決策采用EPC總承包模式。按照傳統的業主項目管理模式，一般采取平行承包模式，即業主將設計、設備供應、土建、安裝、裝飾等工程分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業主簽訂合同，向業主負責。這種方式的特點是：（1）建設項目管理人員較多。業主必須設置工程建設所需的各種管理人員，包括：建設項目管理的工程技術、經濟人員；熟悉洗煤工藝、設備的專業人員及日常管理等人員。（2）因為要完成多次的招標工作以及項目大量的前期工作。項目前期需要有充足的準備時間。（3）由于各承包商之間沒有合同關系，存在一定的制衡作用，因此，業主必須具備較強的項目管理能力和協調能力。

在綜合考慮了該項目的規模、建設周期要求，并借鑒集團公司同類工程項目建設的經驗，決策采用EPC總承包模式。

2.EPC總承包的含義及特點。EPC（Engineering、Procurement、Construction）項目管理模式即“設計―采購―施工”模式，是指在項目決策后，從設計開始，經過招標委托一家工程公司對設計、采購、施工進行總承包。在這種模式下，按照承包合同規定的固定總價或可調總價方式，由總承包公司負責對工程項目的進度、費用、質量、安全管理進行控制，并按合同約定完成工程。

采用這種方式，承包方向業主承擔全部工程責任。這種承包方式的特點是：（1）減少管理人員的數量。選煤廠建成投產后，擬委托專業公司進行日常的維修運營。若僅為本工程建設招聘若干洗煤專業技術人員、工程建設管理人員、投資管理及合同管理人員，待工程建設完成后，勢必造成這批專業人才的閑置和浪費。（2）減少與業主直接關聯的承包商的數量，業主事務性的工作減少。（3）承包商能夠將整個項目管理形成一個統一的系統，避免多頭領導；業主方便協調和管理，信息溝通方便、快捷，有利于施工現場的管理，減少中間檢查和交接的環節和手續，避免由此引起的工期延誤。從而使工期可以大大縮短。

3.聯營體承包。在全包工程中業主必須招標選擇資信好、實力強、適應全方位工作的承包商。承包商不僅需要具備各專業工程施工力量，而且具備很強的設計能力、管理能力、供應能力。選煤廠建設為最大可能規避承包商的資信風險，決策采取聯營承包方式。這種承包方式的突出優點是：在工程建設中，充分發揮聯營各方的技術、經濟、資源的優勢，減少工程風險。

三、同忻選煤廠項目管理的組織結構模式

盡管同忻選煤廠建設采取總承包模式，但根據建設項目及當地的實際情況，業主仍需負責與地方政府、上級主管部門、動拆遷的產權單位，以及當地老百姓的協調、溝通。同忻選煤廠建設的組織結構模式非常簡單，僅設置選煤管理部，人員三名。該部門的主要職責：（1）負責工程項目的前期準備工作，實施階段和竣工驗收階段的組織管理和協調工作；（2）負責土地詳查工作，協調解決開工后遇到村民的干擾等項工作；（3）負責項目實施過程中的組織協調、信息管理以及安全、進度、質量三大目標的管理和控制。工程設企劃部負責工程項目的概算審核、招投標、合同談判簽訂、竣工結算等工作。

四、項目目標控制

1.投資控制。同忻選煤廠EPC總承包模式下業主投資控制主要體現在以下幾個方面：（1）由業主負責的拆遷補償工作。根據以往建設過程中征地拆遷補償工作的經驗，在項目策劃階段，便安排布置選煤部反復出現場，對擬征用土地地類，擬拆遷管、線數量等進行詳細劃分、登記并與各產權單位、村委會進行談判、交涉，簽定拆遷補償意向協議，避免了開工后“不得不給”既而出現“獅子大開口”的現象發生，該部分費用最終得到了有效的控制。（2）設計審查。設計階段是投資控制最關鍵的環節。EPC總承包模式下，設計對投資控制的影響主要體現在設計質量、設計進度以及在施工階段的設計變更上。在初步設計審查中，組織相關專家及監理對設計方案及概算進行了認真細致的審查，并提出了若干優化方案；在工藝包設計、基礎設計和詳細設計完成后，及時組織召開設計審查會，進一步完善優化施工設計，將設計變更減少到最低，并督促施工圖紙的及時到場。

2.進度控制。為保證項目進度目標的實現，業主根據礦井投產期、拆遷工作量大小、項目所在地環境人文情況、設計進度等影響項目進度的各種因素進行了充分的調查、分析、論證。首先，集中精力完成工程前期的各項準備工作，把拆遷工作作為前期工作的重點；督促總包單位在階段性詳細設計完成后，及時組織召開設計審查會，為后續工程建設奠定基礎；參與監理組織的現場會議，掌握關鍵控制節點的完成情況，對涉及進度的重大問題及時組織各方參加進度協調會，下達有關進度的決策；盡可能減少或避免實施工程建設過程中的工程變更，一旦發生變更，均在承包商進行修改工序前提出，避免了返工浪費并由此帶來的工期延誤。

3.質量控制。（1）質量目標牽頭，體系制度保證。在同忻選煤廠建設中，業主首先明確了質量管理的核心地位，明確提出了“建設優質工程”的管理目標。建立了業主方、監理、總承包商及分包商等各方質量管理體系、質量保證體系，明確了在項目實施過程中各方的職責；建立了質量責任制度、設計審查制度、圖紙技術交底制度、檢查驗收制度及質量獎懲制度等一系列規章制度，全面保證質量目標的實現。（2）項目實施階段的質量控制。設計工作是工程建設的基礎，準確地設計圖紙、工程重大技術問題的及時處理，對保證工程質量具有重要意義。在設計過程中，業主指派專人定期到設計單位檢查設計質量，與EPC總承包的設計人員進行交流，使其充分理解業主的意圖和要求，盡量減少設計變更，通過對設計變更的嚴格管理與考核，減少由之帶來的設計質量問題；施工開始前,業主及時督促并參加總承包商組織的專業人員、監理、質檢站、施工分包商等參加的設計交底會、圖紙會審會，使各參建單位了解把握設計意圖，保證圖紙審查質量；加強階段性驗收工作，即對工程質量進行跟蹤檢查，確保質量保證體系的有效運作；業主參與關鍵工序交接的檢驗，嚴格控制工序交接質量。

同忻選煤廠EPC總承包管理模式的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工相互制約和脫節的問題，使設計、采購、施工等工作合理交叉，有機地組合在一起，利于業主整體統籌安排，能有效地對質量、投資、進度進行綜合控制，減少了管理層次，縮短了工期，為集團公司節約了大量的投資。

五、EPC總承包管理需進一步關注的關鍵問題

1.設計優化條款。EPC總承包模式不利于初步設計的優化，總承包商為追求利潤最大化，常常會在報價中標后，在施工階段進行設計優化，把其作為節約成本、謀取利潤的主要手段之一。而對于一個有豐富經驗的承包商在這個階段的優化工程量會超過10%以上。為此，筆者認為為了維護承發包雙方的利益，應完善合同優化設計條款，對設計優化工程量給一個合理的幅度，比如10%，在此范圍內可以接受，超過此范圍，則超出部分應在合同總價中予以扣除。

2.引入設計監理或聘請有經驗的專家對設計進行審查。對于以煤為主的煤炭生產企業，選煤廠作為煤礦建設的配套項目之一，業主對其工藝、性能、經濟方面的關注及其組成的權威性和礦井建設的了解程度有區別。設計單位亦因依據同類工程進行設計而造成的局限性，以及為追求利潤最大化而不熱衷于設計優化。這兩方面均不利于業主建設項目系統功能的改善和提高。同忻選煤廠在建設中期，業主方針對現有的設計工藝中的缺點和不足，提出了優化方案，解決了精煤、中煤倉儲合理分配以及精煤、中煤混配等問題，并進一步預留生產煉焦精煤的開發余地。該方案現已付諸實施，并已取得了一定的經濟效益。為此，筆者認為建設之初，即應引入設計監理或聘請有一定運營維修經驗的專家實施設計階段工藝優化工作。

3.總承包方以包代管問題。盡管采用EPC總承包模式，使項目得以按期完工。但還是在過程中暴露出了總承包方以包代管，包而不管的問題，出現了業主花錢也不省心的個別現象發生，增大了業主對總包工程的協調工作量。

六、結論

應用EPC模式建設選煤廠，在保證建設質量和投資額度的前提下，有效縮短了建設工期，保障了礦井整體實現提前試生產。經過優化的洗選工藝、達到了預期的設計目標，實現了最大化的經濟效益。為順利投產奠定充分的基礎條件。

同忻選煤廠EPC建設模式的實踐，為同煤集團新項目工程建設在體制方面積累了寶貴的經驗，吸取和借鑒成功的經驗和不足，對后續千萬噸礦井的建設必將具有重要的指導意義。

參考文獻：

1.郭漢丁.業主建設項目管理指南.機械工業出版社,2005.6

篇（10）

一、項目基本情況

龍城高速路面總承包項目（起點榆次龍白終點祁縣城趙）屬于龍城高速建設項目的重要組成部分，全長71.59公里，全線采用雙向六車道瀝青混凝土路面結構， 雙向六車道設計，行車時速為120公里。主要工程項目有：主線，匝道、收費站、服務區的路基排水及部分坡面防護工程；路面基層結構層（砂礫墊層，水穩砂礫（碎石）底基層，水穩碎石基層）；瀝青混凝土面層；水泥混凝土面層；通信管道預埋工程；榆次太谷連接線包括路基、路面和橋涵工程，改移路路面結構層及瀝青表處面層和水泥混凝土路面等工程.合同價10.9億。

二、總承包項目施工過程中資金的使用管理

工程總承包是國內外建設活動中多有使用的發承包方式， 總承包工程企業普遍存在企業流動資金緊張，為加強龍城高速公路路面總包項目部建設資金的管理，保證項目建設資金安全、合理使用；施工過程中龍城路面總包項目部對路面各分部資金的使用執行以下程序：

一是業主只和總包項目部簽訂施工合同，總包項目部和各分部簽訂聯合承包協議。

二是為確保建設資金安全，保證路面總部對路面各分部帳戶資金使用情況進行監管，路面總包項目部在指定開戶銀行開設臨時賬戶。各分部的款項支付統一從總部賬戶支付。

三是 路面項目部收到龍城高速建管處撥付的建設資金后，按照路面項目部和路面各分部項目部合同約定有關條款的時間和方式，將工程計量款扣除質保金，稅金，農民工保障金后分配給路面各分部，路面各分部要保證將撥付資金專項用于龍城高速建設項目，不發生挪用轉移資金的現象；

四是路面各分部收到分配的工程計量款后，上報《龍城高速公路建設項目資金用款計劃表》考慮到各分部上報資金計劃時間上的差異，為不耽誤各分部工期，也為確保晉中龍城高速公路有限責任公司資金的安全、合理使用，各分部可將《龍城高速公路建設項目資金用款計劃表》按照龍城高速建管處資金使用計劃的要求，先經路面分部項目部財務及領導審核簽字加蓋路面項目部及分部項目部財務章后，再由各分部上報晉中龍城高速公路有限責任公司審批，項目部備案。

五是依據龍城高速建管處規定，支付工程款執行以下規定：

（1）向勞務分包單位支付工程進度款時，應附勞務分包合同。

（2）辦理材料、設備等采購業務和其他項目支出時，應先填寫用款計劃申請表，并出示購貨合同、協議或發票并附相關材料的合格證等；經領導審查簽署意見后辦理，同時應將合同、協議和發票等復印件附在計《龍城高速公路建設項目資金用款計劃表》備案。

（3）與上級單位發生的往來。乙方向上級單位繳納管理費、機械設備及周轉材料租賃攤銷費等款項時，應將所支付款項分明細列表，并附上級單位出具的轉賬通知等相關資料，應經領導審查批準，確保資金?？顚Ｓ?。

（4）向個人支付結算款項時應提供合同（協議）、發票等；向單位和個人支付預付款和借款時提供合同（協議），并預扣各項稅費，在單項工程完工結算時（或一定期間內）由收款單位、個人提供合法的發票。

（5）嚴格控制現金的使用，禁止大額使用現金。

六是關于農民工工資發放問題，為了確實保證農民工工資的正常發放到位，總包項目部要求各分部與農民工簽訂用工合同，將農民工姓名、性別、年齡、籍貫、身份證號碼、工種、工資標準等信息資料與身份證復印件一并登記造冊，在指定銀行開立農民工工資專戶，并指定專人負責農民工工資的發放及檔案管理，統一辦理工資卡，每月工資25日前造表復印兩份上交龍城公司，龍城公司在支付計量款時按各分部上報的農民工工資表總額撥付到農民工工資專戶，并暫扣5%的農民工保障金，在農民工工資全部足額發放后，并且將發放工資聲明公示七天，確定農民工無疑義后，龍城公司將暫扣的5%的農民工保障金退回路面各分部。

三、高速公路資金管理中存在問題的思考

龍城高速項目資金是第一條由山西地方政府投資的項目，但高速公路資金管理普遍存在以下問題：

首先，財務管理觀念淡薄，對財務管理在企業管理中的核心地位認識不足，許多施工企業比較重視施工任務的承攬、重視施工進度的完成和工程質量的提高，認為抓好生產是關鍵，忽視了財務管理的重要性；其次，財務管理體制不夠健全，財務監督職能較弱；此外，資金管理薄弱，缺乏統一管理。施工企業的特點是流動頻繁，高度分散，造成企業資金分散，影響了資金的籌集、調配和使用效率。一方面，個別單位多頭開戶，資金閑置，沉淀嚴重；另一方面，一些單位卻為籌集急需的小額資金而為難。有的企業內部單位經營狀況好的時候自行其是，總想擺脫公司總部的監督、控制，當經營狀況惡化時，又回過頭來尋求公司總部資金的支持。企業資金缺乏統一管理，在有新工程的同時卻面臨著嚴重的資金短缺問題。

在這種情況下，企業必須加強對資金管理的重視，將其視為項目建設的核心來抓，同時建立健全的財務管理規章制度，形成完善的財務管理機制，確保財務管理規章制度執行到位，最直接的提升企業的財務管理水平。

四、結束語

龍城路面項目資金使用及管理，通過自己的一套細化的管理模式，各分部將審批后的《龍城高速公路建設項目資金用款計劃表》留總部一份備案，送開戶銀行一份?？偛繒?，出納在付款時逐筆核對，確保了建設資金使用的合理性和安全性。

參考文獻：

篇（11）

中圖分類號：P754文獻標識碼： A

1、引言

總承包商在項目建設中最終追求的目標是項目給企業帶來的效益，其中最直接的就是利潤。如何實現企業的這個最終目標，工程項目費用管理（以下簡稱費用管理）必然成為項目管理的核心內容。

費用管理是在項目建設生產過程中，對項目建設所需的費用進行估算，建立項目費用目標，依據費用目標對影響工程項目建設周期費用的各種因素進行嚴格的監督和控制，及時反映費用偏差，并采取措施加以糾正，以保證以最低的項目費用按質按量完成規定的所有工程項目建設內容的過程。由此定義可知，費用管理是一個全過程、全方位、全員的全面管理過程，整個體系根據我們的分析可包括四大要素和五大體系，即四大要素包括組織、資源、方法、過程，五大體系包括保障體系、控制體系、計量體系、核算體系、信息化體系。

以下為我院基于此四大要素和五大體系的總承包項目費用管理上的一些探討和實踐，希望與同行交流。

2、費用管理的基本思路及體系要求

作為工程公司，做好項目費用管理必須考慮企業層面與項目層面的費用管理問題。首先要明確兩個中心，即企業本部是項目的利潤中心，項目部則是項目的成本中心?！袄麧欀行摹钡馁M用管理是企業層面的費用管理，“成本中心”的費用管理是項目層面的費用管理?！皟蓚€中心”明確了兩個層面的費用控制要點和方向。要實現“兩個中心”的管控，必須有一套完整的、基礎的工作機制來支持項目管理，我們的思想是以“6S”來搭建總承包項目的項目管理構架，從而搭建好全面的費用管理體系?！?S”是指：

EPS（Enterprise Project Structure）企業項目分解體系

WBS（Work Breakdown Structure）項目工作分解體系

RBS（Resource Breakdown Structure）項目資源分解體系

CBS（Cost Breakdown Structure）項目費用分解體系

OBS（Organization Breakdown Structure）組織責任分解體系

KMS（Knowledge Management Structure）項目知識管理體系

3、我院總承包項目的管理特點及費用管理要求

3.1總承包項目的管理特點

我院的總承包項目管理實行企業層面和項目層面的雙層管控。企業層面負責制定目標和按目標進行監控和指導，項目層面負責按目標進行實施。實行項目經理負責制，在企業管理層面，由各項目管理部對各管理片區總承包項目進行統一組織實施，由PMO進行總承包項目進行全過程監控。

我院對總承包項目費用管理相應地實行企業層面和項目層面的雙層管控，對相應的組織職責的規定如下：

PMO是項目的“利潤中心”，代表企業的管理層對所有總承包項目進行整體管理和控制。

項目管理部負責對各片區的總承包項目的實施進行組織和監管。

項目部是項目的“成本中心”，負責對費控目標進行分解形成費用計劃，費用計劃是項目部進行項目費用管理的基礎，項目的分包、采購等活動均依據費用計劃進行控制，以保證各項費用控制在目標范圍內。

3.2費用管理要求

根據以上特點，費用管理對“6S”模式的要求如下：

EPS明確項目的分類特性，不同類型的項目采用不同費用管控方法；

OBS明確項目費用管理各層級、各崗位的職責要求，確?！笆率掠腥俗觯巳擞惺伦觥保?/p>

WBS明確項目工作結構，為建立CBS提供了依據，是連接進度管理與費用管理的橋梁，是費用計劃編制的基礎；

CBS明確各項工作、各項工程內容的費用，統一了費用歸集原則和方法，是費用計劃編制、檢測、核算的基礎；

RBS明確各類項目資源類別、等級，根據不同項目管理的需求，提供相應類別、等級的資源和消耗標準，為費用的估算、分配、核算提供了依據；

KMS明確項目管理經驗和工程數據積累的要求，為信息化建設和管理提供方法和流程。

4、項目費用控制

總承包項目費用控制過程主要的工作內容包括：費控目標的制定、費用計劃編制、對費用計劃完成情況的核算（以下簡稱費用核算）和項目的全面實際成本核算（以下簡稱全成本核算）、費用-進度績效分析、偏差應對措施等內容。費控目標是由企業層面制定，以下不做具體介紹，重點介紹費用計劃編制、費用核算和項目全成本核算、費用-進度績效分析（按贏得值法）。

4.1費用計劃編制

費用計劃是項目費用管理的基礎，費用計劃編制的好壞直接影響費用控制工作的效果。費用計劃的編制首先應根據EPS確定項目的類型和要求，明確項目費用估算的方法和標準，確定費控的相應流程。可行、有效的費用計劃應滿足費用在什么地方發生，有多少額度發生，在什么時候發生等三個方面的要求?！百M用在什么地方發生”確定本項工作的資源消耗，與WBS、RBS相結合；“有多少額度發生”是確定本項工作的費用估算，與CBS、RBS、KMS相結合；“在什么時候發生”是確定費用在時間維度分布的問題，是編制收付款計劃、資金計劃、費用-進度績效分析等的依據。

4.2核算與績效分析

核算包括兩部分的核算，即費用核算和全成本核算。費用核算確定BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），全成本核算包括中間核算和最終核算，其中全成本中間核算確定ACWP（Actual Cost for Work Performed），最終核算確定的是項目的最終實際成本。

全成本核算是指總承包項目在各階段、各項工作和對各相關方所發生的所有成本進行歸集和分配，并按規定的方法計算成本的過程。

全成本核算應根據不同性質的費用采用不同的核算方法，我院一般規定是自營成本、財稅成本等按會計核算，分包/采購成本按統計核算（合同結算）。全成本核算主要集中在分包/采購方面，要準確和有效地核算此部分的成本，重點在于合同的管理。要建立完整的合同管理臺賬，內容應包括收付款計劃、合同結算、收付款臺帳、變更/索賠臺帳等。全成本核算的最終核算是計算項目成本節余、項目利潤和企業項目利潤的基礎。

費用核算一般是在全成本核算完成后再行計算，根據不同性質的費用應采用不同的核算方法。對于采購部分可按合同約定的付款比例計算費用計劃完成情況；施工分包部分可按施工圖預算或施工圖算量反算費用完成情況，或利用合同結算金額與分包合同總價的比例計算費用完成情況；自營部分按工作量完成情況反算確定費用完成情況。