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篇（1）

中圖分類號：TF526 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）06-0313-01

一、案例實施背景

在計劃經(jīng)濟體制下，電煤的供應(yīng)嚴格按照國家計劃指令進行，偶爾會由于運輸、生產(chǎn)及有關(guān)不可抗力的事件發(fā)生而導(dǎo)致的發(fā)電用煤緊張局面，但它可以完全排除由于對電煤價格的爭議而導(dǎo)致的發(fā)電用煤緊張局面。在今天，以市場為主的電煤供應(yīng)格局已經(jīng)形成，國家取消了重點合同，國家不在進行指導(dǎo)價，完全由煤電雙方協(xié)商解決。在煤炭和火力發(fā)電企業(yè)以兩個不同的市場主體存在的情況下，因利益之爭而不可避免地導(dǎo)致電煤價格之爭，尤其是近幾年，由于受供求關(guān)系變化劇烈的影響，電煤價格的博弈直接導(dǎo)致了煤炭行業(yè)和連城發(fā)電公司的沖突。

二、燃料戰(zhàn)略采購的意義及地位

戰(zhàn)略采購已成為全球領(lǐng)先企業(yè)降低成本和提升企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個新型而有效的工具。在最近20年里，日本、北美和歐洲企業(yè)將戰(zhàn)略采購作為一項基本的采購理念來貫徹，著名咨詢公司科爾尼已為全球500強企業(yè)中的三分之二定制過戰(zhàn)略采購方案以幫助這些企業(yè)改善績效。相對而言，中國大多數(shù)企業(yè)對戰(zhàn)略采購的認識和實踐處于自發(fā)狀態(tài)，只有少數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略采購是自覺主動行為。實踐證明，加強采購管理，是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高企業(yè)敏捷性的重要前提，是增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑。

連城發(fā)電公司燃料戰(zhàn)略采購的意義在于：首先，研究戰(zhàn)略采購的相關(guān)理論，豐富現(xiàn)代采購理論的內(nèi)涵與外延，并幫助公司找準采購管理中存在的問題，在應(yīng)對電力市場競爭的挑戰(zhàn)中認清形勢；其次，通過探索戰(zhàn)略采購管理的實施，優(yōu)化連城發(fā)電公司采購渠道與供貨質(zhì)量，將成本控制提升到更高層次，進一步提高企業(yè)的核心競爭力；最后，通過戰(zhàn)略采購管理的實施，有助于連城發(fā)電公司擺脫電煤供需的窘境，對其它發(fā)電企業(yè)都具有重要的借鑒價值。

三、迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購的探索

“以迂為直”是商業(yè)經(jīng)營活動中常用的謀略。有時為了達到某項預(yù)定的目標，但由于人力、物力、財力、技術(shù)等條件所限，無法直接實現(xiàn)，于是通過其他途徑，迂回曲折，同樣可以達到預(yù)定目標。這便是間接路線，“以迂為直”的謀略。“以迂為直”的關(guān)鍵在于預(yù)定目標的可行性，然后是找出其有關(guān)的條件和因素，利用其相互關(guān)聯(lián)的矛盾，迂回繞道，達到目標。

在供需矛盾突出的煤炭市場上，如何選擇適合于連城發(fā)電公司的戰(zhàn)略采購是燃料管理工作新的課題。

迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購就是守正出奇謀煤點，用心用腦做煤事。就是要求燃料工作謙虛謹慎，戒驕戒躁、不招搖過市、不陷入不必要的矛盾和沖突，心懷“三寬”，為企業(yè)的生存和發(fā)展開拓越來越寬廣的空間；就是以保機組安全運行的煤炭供應(yīng)為基礎(chǔ)，以追求企業(yè)利益最大化為目的，精打細算控制燃料成本，完善自我感恩企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造財富以報社會。

迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購就是要我們實事求實，憑自己的良心去做事，簡單做人。守正，就是要守得住企業(yè)的盈利，守得住職工的幸福指數(shù)。企業(yè)的盈虧、職工的尊嚴及幸福度指數(shù)指標才是真正的指標，而其它指標要真實可靠，數(shù)據(jù)的真實，才能分析出我們的優(yōu)缺點，才能提出有價值的解決方案，才能做出科學的決策，避實就虛，避開對方的鋒芒，迂回到對方的側(cè)面或后面來攻擊對方相對薄弱的部位，加大供應(yīng)，提高儲存量，獲得話語權(quán)。

連城發(fā)電公司學習七臺河經(jīng)驗。“率先打破黑龍江省東部區(qū)域煤炭市場壟斷局面，提出‘引進蒙煤’的戰(zhàn)略，接卸了黑龍江省東部蒙煤引入的‘第一車’。煤價瘋狂上漲的煤炭市場，無疑給火電企業(yè)出了一道棘手的難題，龍江公司以降低標煤單價，確保燃料供應(yīng)為出發(fā)點，大膽提出了引進內(nèi)蒙煤炭的策略，在龍江公司的大力支持和積極協(xié)調(diào)下，成功引進了蒙煤，打破了七臺河市從來沒有外省煤炭進入的慣例。引進蒙煤有些人看來是錯誤的，認為對標煤單價不僅沒有貢獻，反而使供電煤耗及廠用電率都有所上升，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當?shù)赝瑹嶂档拿簝r高，但是由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制，尤其是今年七臺河多次發(fā)生礦難，煤炭產(chǎn)量上半年下降30%以上，如果沒有蒙煤的供應(yīng)，七臺河的煤價至少還要上升30元以上，七臺河公司本年將加入虧損企業(yè)的行列。”

它的奇招就是引起蒙煤，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當?shù)赝瑹嶂档拿簝r高，由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制。說明了一點，蒙煤到七臺河無稅標煤單價比當?shù)馗撸M蒙煤限制了七臺河當?shù)孛捍蠓臐q價。它的奇招就是上下一心，相互溝通，相互理解，相互扶持，相互配合，群策群力謀發(fā)展。

四、迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購的應(yīng)用

1.連城發(fā)電公司現(xiàn)狀及制約因素

對于連城發(fā)電公司來說，裝機容量是兩臺33萬千瓦機組，設(shè)計煤種是窯街煤電公司的窯街煤。從地理位置來看，隸屬于坑口電廠，隨著窯街地區(qū)多年的開采，儲藏量也在不斷的減少；加上社會經(jīng)濟發(fā)展對煤炭需求量的不斷增加，以及不斷變化的煤炭市場，使得窯街煤電公司供應(yīng)該公司的煤炭量越來越少，已不能滿足該公司機組發(fā)電對煤炭的需求，因此，公司不但失去了坑口電廠的優(yōu)勢，而且已成為煤炭運輸瓶頸電廠，特別是專用線的運雜費比國家鐵路運雜費高得多，地理位置制約著公司的發(fā)展。

2.迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購在連城發(fā)電公司 “保供應(yīng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、控煤價”方面應(yīng)用

2011年燃料供應(yīng)特點是“淡季不淡”的特點異常突出，該公司周邊煤炭市場大幅漲價，煤質(zhì)進一步下滑，燃料成本大幅增加，拖欠煤款金額進一步加大，窯街煤電公司供煤斷斷續(xù)續(xù)，企業(yè)自購小礦煤供應(yīng)商減小，部分供應(yīng)商不敢大量供煤，煤場儲存量一直在警戒線上下漂移。在重重困難之下，該公司以“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、強機制、增效益”為思路，以“聚焦項目”為重點，發(fā)揚燃料“四千”和“四不怕”精神，積極應(yīng)對市場變化，采取了迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，完成了28.13億度發(fā)電任務(wù)的煤炭供應(yīng)，完成了63.29萬噸的企業(yè)自購汽車煤，完成入廠煤不含稅標煤單價約544.06元/噸。

首先，在煤款分配方面采用了迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購。先付給有煤愿意給供煤的供應(yīng)商的煤款，再付有煤觀望供煤的供應(yīng)商的煤款，最后付無煤想供煤的供應(yīng)商的煤款。真的，這是我們采取的下下策，沒有辦法才采取的辦法。

其次，在資金跟不上的情況下，采用了低庫存高風險低成本的戰(zhàn)略。在煤價高漲的今天，增加一噸的庫存量就會增加幾百元的燃料成本，說真的，現(xiàn)實情況，讓該企業(yè)存不起煤，就連機組的口糧正常供應(yīng)很難保證。下下策的策略只能讓他們夜夜難眠。

第三，在來煤極其不正常的情況，為了保證機組正常運行，他們加強同生產(chǎn)部門的溝通，采取了多存好煤多燒煤質(zhì)差的煤、摻燒煤底子的煤的方案。雖然犧牲了長時間存優(yōu)質(zhì)煤的熱質(zhì)、增加了設(shè)備、運行的困難，但有力保證了后續(xù)的機組發(fā)電。

2012年初面對依然嚴峻的供需市場形勢，該公司周密部署，緊盯發(fā)電目標，靈活機智的巧用迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，守正出奇謀煤點，開辟煤炭供應(yīng)新渠道。4月份該公司成功引進內(nèi)蒙阿右旗的煤炭，新的供煤渠道的開辟，既保質(zhì)保量完成電煤的采購任務(wù)，又有效抑止了年初中長協(xié)供應(yīng)商提出煤炭價格上漲5%的底線，反而煤炭價格比上年同期大幅回落。

五、結(jié)束語

連城發(fā)電公司在燃料經(jīng)營管理新的形式下，建立燃料管理內(nèi)外信息系統(tǒng)，打破舊的煤炭供應(yīng)渠道，構(gòu)建新的煤炭供應(yīng)渠道，因地制宜、因時制宜的創(chuàng)新燃料戰(zhàn)略采購。企業(yè)競爭的領(lǐng)域內(nèi)，迂回曲折的燃料采購戰(zhàn)略實質(zhì)就是不要“硬打死拼”，在某些時候不要對競爭者和供應(yīng)商作直接的硬攻，必須從一般認為不大可能的方向上使用奇招，出奇制勝，最后實現(xiàn)目標。連城發(fā)電公司的迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，有效的改變了強弱對比，實現(xiàn)了以弱勝強，以小搏大，以輕舉重，不但保質(zhì)保量的完成了發(fā)電所需的“口糧”，而且降低了燃料成本，促進了管理效益雙提升。

參考文獻

[1]王建國. 淺議電煤價格之爭.燃料縱橫2004（02）

[2]朱成章 .中國電煤價格是高還是低.燃料縱橫2004（02）

[3]劉仲康， 司巖. 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概論.武漢大學出版社

篇（2）

中圖分類號:F303 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03

運籌學是近代應(yīng)用數(shù)學的一個分支,主要是將生產(chǎn)、管理等事件中出現(xiàn)的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數(shù)學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰(zhàn)略的經(jīng)營管理模式是根據(jù)運籌學的原理結(jié)合農(nóng)機企業(yè)日常生產(chǎn)所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術(shù)要求、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規(guī)范的方法。商品分類法與采購戰(zhàn)略對提高企業(yè)的管理水平,降低采購成本有重要的現(xiàn)實意義。

一、 商品類別的確定方法

(一)確定參數(shù)

根據(jù)企業(yè)界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數(shù)。分級量化方法是:

1.供應(yīng)商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。

2.商品的技術(shù)要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術(shù)含量為3分,中等技術(shù)含量為2分,低水平技術(shù)含量為1分。

3.宏觀環(huán)境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環(huán)境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產(chǎn)的商品:限制1分,鼓勵O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企業(yè)每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據(jù)經(jīng)驗或歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行適當調(diào)高或調(diào)低(用綜合系數(shù)β來表示)。

(二)確定權(quán)重值

包括難易程度、物資的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力的權(quán)重值等指標,見表1。

(三)計算商品成本價值風險系數(shù)

計算商品成本價值風險系數(shù),其系數(shù)越高,表示企業(yè)從市場上獲取該商品的風險越大。

(四)制作成本價值風險圖

用二維區(qū)間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應(yīng)市場的風險。如圖l四全區(qū)間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據(jù)企業(yè)的實際情況確定區(qū)間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。

例如,某農(nóng)機企業(yè)一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數(shù)為:獲得的難易程度1分,商品的技術(shù)要求為2分,宏觀環(huán)境為0分,自身的支出能力為0分。其系數(shù)為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)及經(jīng)驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本/價值為

成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故該企業(yè)的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。

二、不同類別商品的采購戰(zhàn)略

(一)交易管理

對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應(yīng)中斷給企業(yè)造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應(yīng)充足,可選擇的供應(yīng)商數(shù)量多,對這種商品的采購戰(zhàn)略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡單的買賣關(guān)系,供應(yīng)商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應(yīng)商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務(wù)條件;被動地執(zhí)行采購和技術(shù)標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應(yīng)商的認證工作,通過上門調(diào)查、產(chǎn)品認證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段,在供應(yīng)商資料庫中確認能供應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)商。之后,在約定的時間段內(nèi),通過電話詢問或招投標的方式,得到供應(yīng)商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續(xù)的合約工作。該采購過程較長,重復(fù)工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經(jīng)形成了一套標準的采購流程控制。企業(yè)應(yīng)該重視對供應(yīng)商的合約履行及準時付款,達到獲得供應(yīng)商最佳配合的目的。

(二)競爭管理

對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業(yè)帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應(yīng)商通常會試圖通過提供相關(guān)的增值服務(wù)(例如更長的售后服務(wù)期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為傳統(tǒng)的競爭合作關(guān)系,供應(yīng)商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)以及管理技能的提高,采購人員意識到供應(yīng)商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系;加強對供應(yīng)商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應(yīng)商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區(qū)域集中采購。企業(yè)的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領(lǐng)域內(nèi)的物料采購,尋找合適的供應(yīng)商,達到節(jié)約成本的目標,確保材料的充足供應(yīng)。一是引入競爭機制發(fā)揮批量采購優(yōu)勢,實行以招標、議標、電子商務(wù)采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業(yè)務(wù)公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權(quán)限、采購審批等程序,指定一名副經(jīng)理對采購計劃和采購過程進行審核和監(jiān)督,規(guī)范采購行為,降低采購成本。

(三)供應(yīng)鏈管理

對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導(dǎo)致風險較高。由于供應(yīng)商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經(jīng)常會造成采購額超支。此類商品對企業(yè)風險較高,而最終的用戶一般并不關(guān)心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業(yè)采購的德國普奇公司生產(chǎn)的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數(shù)控機床,技術(shù)和質(zhì)量要求較高,目前國內(nèi)生產(chǎn)的技術(shù)指標和質(zhì)量都達不到要求,使企業(yè)采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產(chǎn)進度。對此類商品我們使用供應(yīng)鏈管理(supply chain Management),供應(yīng)鏈管理是中高級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為伙伴型合作關(guān)系,供應(yīng)商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應(yīng)商建立策略關(guān)系;更加重視整個供應(yīng)鏈的成本和效率管理;與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品;尋求新的技術(shù)和材料替代物。其核心思想是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,讓供應(yīng)商早期參與采購需求的分析和開發(fā)。企業(yè)的采購流程劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié),戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理,訂單協(xié)調(diào)則主要負責材料采購計劃,重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。戰(zhàn)略采購就是合理選擇供應(yīng)商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,要求供應(yīng)商進入制造商的生產(chǎn)過程;小批量采購;實現(xiàn)零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質(zhì)量控制,產(chǎn)品認證。把供應(yīng)商培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(strategic Alliance)。

(四)戰(zhàn)略采購管理

高風險高成本的商品,是保證企業(yè)在市場中的競爭力和競爭優(yōu)勢關(guān)鍵性商品。這種商品既給企業(yè)帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰(zhàn)略采購(strategic Procurement),戰(zhàn)略采購是高級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系,供應(yīng)商充當聯(lián)盟者的角色。其特征為:集成采購戰(zhàn)略;加強供應(yīng)鏈管理;優(yōu)化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰(zhàn)略管理;針對公司和客戶需要,對自身關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進行戰(zhàn)備部署,與認證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,在研究開發(fā)階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn),取得市場上的購買優(yōu)勢。其核心思想為增強企業(yè)核心業(yè)務(wù),對自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務(wù)進行外包管理。公司的采購是以基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的電子采購,從根本上重新構(gòu)架企業(yè)的采購模式,徹底改變企業(yè)的供應(yīng)鏈,在企業(yè)與供應(yīng)商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產(chǎn)品價格、增進企業(yè)間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。

三、討論

企業(yè)采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎(chǔ)建設(shè)等。戰(zhàn)略性企業(yè)采購管理的核心是供應(yīng)商開發(fā)和管理,其基本準則是質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(wù)(Service)并重的原則[2]。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關(guān)系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關(guān)系(Collaborative Relationships)的發(fā)展,雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營造無障礙的溝通環(huán)境,建立良好、長遠、雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系。農(nóng)機企業(yè)的采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進貨所進行的管理活動,是農(nóng)機企業(yè)采購的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的全部活動,是農(nóng)機企業(yè)物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎(chǔ)建設(shè)等。目前農(nóng)機行業(yè)正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環(huán)保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰(zhàn)的低谷時期,如何有效地預(yù)測未來經(jīng)濟和行業(yè)走勢,審時度勢,靈活調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,積存實力平安渡過低谷,是農(nóng)機企業(yè)家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業(yè)的重要成本,提升企業(yè)的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、降低風險,防范糾紛,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益[4]。因此農(nóng)機企業(yè)必需堅持以動態(tài)變革的思想,加強企業(yè)的經(jīng)營管理,不斷地調(diào)整企業(yè)的采購管理戰(zhàn)略,實現(xiàn)采購戰(zhàn)略隨風而變,從現(xiàn)行造紙企業(yè)采購的簡單交易到戰(zhàn)略采購合作的方向發(fā)展、從以成本為目標采購到以價值創(chuàng)造為目標的采購方向轉(zhuǎn)變、從被動接受采購指令到自行預(yù)測調(diào)整采購行為的方向轉(zhuǎn)化、從單一的購買行為到策略性供應(yīng)鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質(zhì)量,通過采購活動廣泛發(fā)展企業(yè)的合作伙伴關(guān)系,在社會上不斷樹立企業(yè)的新形象,才能在戰(zhàn)略性調(diào)整中取得長足的經(jīng)濟性和社會性的雙重效益。

參考文獻:

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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

篇（3）

一、戰(zhàn)略采購是先進的采購

“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內(nèi)部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：

(一)總購置成本最低

總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。

(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié)，而應(yīng)當是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。

(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力

雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應(yīng)當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。

二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應(yīng)商的選擇誤區(qū)

在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過下列方式找到低價格的供應(yīng)商：大量購進，從供貨商處獲得數(shù)量折扣；從邊緣供應(yīng)商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠距離供應(yīng)商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應(yīng)商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。

以上表明，選擇供應(yīng)商不能僅僅基于價格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應(yīng)商，所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應(yīng)商相關(guān)的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎(chǔ)來討論：他希望怎樣和供應(yīng)商進行合作，由有效供應(yīng)而節(jié)約出的成本如何在供應(yīng)商和客戶間進行分配。企業(yè)應(yīng)做出更好的決策，選擇總成本最低的供應(yīng)商，而不僅僅是價格最低。

采購管理是一項實務(wù)性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導(dǎo)企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。

三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略

(一)構(gòu)筑采購戰(zhàn)略

在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標：以統(tǒng)一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎(chǔ)，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。

同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應(yīng)商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應(yīng)商的先期介入，避免了一些不必要設(shè)計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。

(二)建立采購總成本模型

總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。

在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略。總成本建模是戰(zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。

(三)建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系

戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。

建立并維持供應(yīng)商關(guān)系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議。

戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購數(shù)量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)軔之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。

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篇（4）

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（c）-0100-02

企業(yè)要有戰(zhàn)略采購的意識，在它的推動下企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)部的需求以及市場情況進行綜合的了解，找到適合供應(yīng)商建立科學的供應(yīng)商管理體系，保持產(chǎn)品的品質(zhì)和服盞乃平，由單一片面追求減少采購的資金成本發(fā)展為追求全部成本的減少，增強企業(yè)綜合的競爭力。戰(zhàn)略采購讓很多企業(yè)和供應(yīng)商關(guān)系進入新的狀態(tài)。

1 戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生與原則

1.1 戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生

20世紀70年代，Ammer提出要把采購歸入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范圍，并且進行了對企業(yè)戰(zhàn)略采購相關(guān)理論的探究。美國咨詢公司科爾尼20世紀80年代在借鑒制造業(yè)成功的基礎(chǔ)上，首先闡述了戰(zhàn)略采購這個新名詞。從此以后采購要有戰(zhàn)略性逐漸在世界范圍里被大家和企業(yè)所關(guān)注和重視。

對于戰(zhàn)略采購的含義，不管是中國的還是外國的專家都缺少統(tǒng)一的解釋。現(xiàn)在很流行的含義是由Smektzer在1997年提出來的，他把戰(zhàn)略采購的含義解釋成計劃與實施戰(zhàn)略性操作性的采購決策過程。目標是對采購部門全部活動進行指導(dǎo)，這樣才可以實現(xiàn)企業(yè)制定好的計劃。

1.2 戰(zhàn)略采購原則

首先需要遵照成本最低的原則。戰(zhàn)略采購重要的出發(fā)點就是將成本保證在最低，而不是每一次的成本最低。總體的成本除了有采購的成本，還有像后期進行運行的成本等。所以電力企業(yè)在進行采購的過程中一定要重視總體成本的降低，對全部的采購流程牽涉的每一個項目的成本做好綜合的成本評估。

其次是要對供求的基本情況，例如基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)做好準確的分析。戰(zhàn)略采購不是簡單的與對手進行談判，它是要對市場進行詳細全面的了解，再和企業(yè)的發(fā)展做好協(xié)商。利用成本的數(shù)據(jù)分析以及對市場的調(diào)研這些重要的事實信息，認識到各自的需求以及優(yōu)勢。

再次就是要和供應(yīng)商創(chuàng)建雙贏的伙伴協(xié)作關(guān)系。戰(zhàn)略采購的整個流程本質(zhì)上屬于雙贏過程。利用各自建立起來的依存性和關(guān)系，保證及時的信息互通途徑，利用各自的優(yōu)勢確保資源利用的最大化，這樣就可以提升價值。

最后是與供應(yīng)商進行戰(zhàn)略合作中需要找出平衡鏈條。電力企業(yè)需要對發(fā)展的戰(zhàn)略和市場的需求進行足夠的認識，這樣才可以在雙贏的合作里面進行平衡的發(fā)展。在這個基礎(chǔ)上電力企業(yè)能夠利用技術(shù)上的優(yōu)勢進行開發(fā)，增長合作時間，提升企業(yè)綜合的競爭力。

2 戰(zhàn)略采購管理職能的轉(zhuǎn)變

國際經(jīng)濟發(fā)展全球化越來越深刻，同樣它也影響著采購職能的改變。伴隨各個企業(yè)進行兼并的趨勢，企業(yè)規(guī)模逐漸朝著互通有無和聯(lián)合的方向開始發(fā)展，朝壯大企業(yè)的市場份額的方向持續(xù)的進行著發(fā)展。很多的企業(yè)在進行自身的擴張過程中，慢慢從盲目的擴張發(fā)展成為專業(yè)化的發(fā)展道路。因為這樣的專業(yè)集成發(fā)展，電力企業(yè)在內(nèi)部的供應(yīng)也變得非常全面，企業(yè)的內(nèi)部不自覺地朝著外包的方向進行發(fā)展。這充分推動了采購組織強有力的進步和發(fā)展，而且它也對采購的技術(shù)做出更高要求。企業(yè)間的競爭關(guān)系也從互相的競爭變?yōu)楦偁幣c合作都有的方向進步。

上面的這些趨勢，不但使各大電力企業(yè)在規(guī)模上改變，它也非常深入地影響其他市場的相關(guān)企業(yè)。企業(yè)一般都是扮演兩種角色，在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略這個視角看，客戶進行談判的能力屬于影響企業(yè)競爭的特別關(guān)鍵的原因。組織采購的能力對于企業(yè)將總的成本降低，增強電力企業(yè)的競爭力是不能缺少的。

3 戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理體系的選擇主要過程

3.1 戰(zhàn)略采購特點對供應(yīng)商的選擇出現(xiàn)的一些影響

采購的活動在目標上是利用有效方法選擇適合的供應(yīng)商。這和傳統(tǒng)的采購主要重視采購活動是完全不一樣的，戰(zhàn)略采購重視的應(yīng)該是企業(yè)長期發(fā)展的問題，這個目標就要求提升企業(yè)自身競爭力，推動企業(yè)可持續(xù)進步和發(fā)展。

3.2 戰(zhàn)略采購的全局性

和傳統(tǒng)的采購相比，戰(zhàn)略采購還應(yīng)該需要非常明確適合戰(zhàn)略采購的物資是什么。這些都增長采購流程的時間。一般傳統(tǒng)的采購大部分都是讓采購部門進行完成，但是戰(zhàn)略采購和傳統(tǒng)采購不一樣，它需要采購部門與企業(yè)的別的職能部門進行共同的參與。

3.3 對供應(yīng)商的期望不一樣

戰(zhàn)略采購和傳統(tǒng)的采購在過程上也是有區(qū)別的，一般都是使用競爭性的談判以及招標這樣的方式來進行選擇供應(yīng)商的。而選擇供應(yīng)商的標準主要就是價格，質(zhì)量以及服務(wù)。傳統(tǒng)的采購和供應(yīng)商之間的關(guān)系是比較簡單的，這樣讓穩(wěn)定性不是很好。而戰(zhàn)略采購對供應(yīng)商的定位就是長時間穩(wěn)定的合作人，所以戰(zhàn)略采購的穩(wěn)定性要好。而且進行選擇的方式也不是單純的招標，是建立在信息收集的基礎(chǔ)之上的。

4 戰(zhàn)略采購的供應(yīng)商管理體系的原則和建立

（1）選取的原則。

全面同時很實用的原則。供應(yīng)商管理體系應(yīng)該是綜合的非常準確以及全面的反映供應(yīng)的各方面情況，同時可以把各個評價指標和選擇的目標進行充分結(jié)合。不過這些評價的指標不是越多越好，可以真實反映戰(zhàn)略采購特征特點就可以了。

定性定量結(jié)合的原則。雖然定性的指標受一些主觀因素的制約會出現(xiàn)誤差，不過從全局的角度進行考慮，還是應(yīng)該選擇定性定量結(jié)合的方法。

操作性原則。選擇的原則應(yīng)該有具體的含義和表示的方法，同時不管定量還是定性指標都要注意數(shù)據(jù)來源的現(xiàn)實性，根據(jù)現(xiàn)實性進行操作，判斷操作是否切實可行。

（2）供應(yīng)商管理體系的建立。依照上面對于進行戰(zhàn)略采購供應(yīng)商的選擇原則，再對這部分內(nèi)容一些文獻的具體研究和工作實踐的經(jīng)驗，筆者把管理體系分成兩部分進行闡述。

首先是整體的實力問題。一個企業(yè)的規(guī)模是反映這個企業(yè)整體實力的主要參考數(shù)據(jù)，這里面主要有供應(yīng)商總的資產(chǎn)，總收入等，能夠使用供應(yīng)商這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)和整個行業(yè)的平均數(shù)據(jù)做出比較。誰的得分高那么哪個企業(yè)就在整體實力上是很強的。

行業(yè)的地位也反映了企業(yè)在市場里面的地位，可以影響它在整個市場里的話語權(quán)利，主要有市場的占有率與品牌的廣泛性兩個標準因素。在這兩個因素中品牌的廣泛性是很重要的。同樣的，企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ桥袛嗥髽I(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展的主要因素，也是反映戰(zhàn)略采購特點的因素。

有關(guān)數(shù)據(jù)市場占有率=供應(yīng)商產(chǎn)品銷售收入/同行業(yè)該產(chǎn)品銷售收入總額×100%。

其次是產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是和供應(yīng)商維持好合作的最基礎(chǔ)的因素。質(zhì)量的水平高低依照產(chǎn)品特點的不一樣，是可以用一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比如產(chǎn)品的等級，使用的效率做出準確的反映。持續(xù)的改進能力是供應(yīng)商在產(chǎn)品的質(zhì)量問題中能不能做好持續(xù)改善的能力。

5 結(jié)語

筆者首先在文章中由戰(zhàn)略采購的起源開始，詳細闡述了戰(zhàn)略采購對供應(yīng)商的選擇有哪些影響，說明了使用戰(zhàn)略采購供應(yīng)商它們應(yīng)該選擇的流程，同時按相關(guān)的原則建立供應(yīng)商管理體系。管理體系顯示出戰(zhàn)略采購的主要特點，希望筆者的這篇文章可以對戰(zhàn)略供應(yīng)商進行正確的選擇提供一點參考與幫助。

參考文獻

[1] 李麗萍.加強采購組織能力建設(shè)推動戰(zhàn)略采購實施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2009（5）：87-89.

[2] 宋華，劉林艷.論戰(zhàn)略采購研究特點與趨勢[J].商業(yè)時代，2009（3）：20-23.

[3] 潘文昊.基于戰(zhàn)略采購的供應(yīng)商選擇研究[D].湖南大學，2008.

篇（5）

前 言

對當前的學術(shù)界關(guān)于采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中的應(yīng)用進行分析和總結(jié)，可以把采購戰(zhàn)略在企業(yè)中的績效應(yīng)用概括為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，分解成采購的具體目標，并且在此基礎(chǔ)上建立績效評價體系和測量標準等一系列的規(guī)范和標準，以這些規(guī)范和標準對特定采購活動、特定的采購人員以及供應(yīng)商等各個主體進行測評，把通過測評得到的結(jié)果反饋并且應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的應(yīng)用。恰當?shù)牟少彂?zhàn)略管理機制和制度的建立，可以幫助企業(yè)進行更加科學和有效的管理，可以幫助企業(yè)將資源集中在關(guān)鍵領(lǐng)域。采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該圍繞企業(yè)采購活動的整個過程和相關(guān)利益主體來進行。

1.采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的意義

通過對國際和國內(nèi)的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理進行分析和總結(jié)發(fā)現(xiàn)采購的重要性是不言而喻的。由于企業(yè)的采購成本占企業(yè)總支出的比例相當巨大，因此對企業(yè)實行采購戰(zhàn)略管理將會在很大程度上提高企業(yè)的采購環(huán)節(jié)營運效率和企業(yè)的采購供應(yīng)能力。企業(yè)實施采購戰(zhàn)略管理還可以幫助企業(yè)資源進行更加優(yōu)化的配置以及加強企業(yè)各部門之間的溝通。合理規(guī)劃的采購戰(zhàn)略管理機制可以滿足企業(yè)的激勵機制的設(shè)置，有效的擬定員工個人的考核目標、員工的發(fā)展計劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業(yè)實施績效管理。采購戰(zhàn)略管理非常重要，任何企業(yè)都應(yīng)該積極地采取適當?shù)姆椒▽Σ少徔冃нM行合理的評價。并且，隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和形勢的日益復(fù)雜，采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容也要發(fā)生變化。對成本的過多關(guān)注，將會導(dǎo)致采購過程中出現(xiàn)因盲目壓價導(dǎo)致供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降的問題。過多地關(guān)注采購本身的時間效率也往往會產(chǎn)生企業(yè)的資源得不到有效配置，降低企業(yè)的整體績效的后果。

2.采購戰(zhàn)略管理對于現(xiàn)代化的企業(yè)管理所做出的巨大貢獻

2.1可以幫助企業(yè)更好地適應(yīng)世界經(jīng)濟的開放性和全球化

市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發(fā)展趨勢同時也表現(xiàn)為世界范圍之內(nèi)的對于低成本產(chǎn)品的尋求。當今，任何一家企業(yè)都會面臨著因為沒有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風險。中國的企業(yè)，特別是某些企業(yè)冒著推出全球化競爭的風險，縮小了戰(zhàn)略范圍，實際結(jié)果是企業(yè)沒有達到最佳的經(jīng)濟效益，在技術(shù)和資本上都沒有得到長足發(fā)展。全球化的進程必然伴隨著開放的進程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰(zhàn)略和西方企業(yè)在全球化的市場中尋找低成本的戰(zhàn)略都為中國的工業(yè)化進程的順利推進做出了巨大貢獻。

2.2達到最優(yōu)化的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理是一種極其重要的關(guān)系管理

最優(yōu)化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業(yè)和供應(yīng)商以及供應(yīng)市場之間的關(guān)系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業(yè)之間或者對于企業(yè)與政府公共服務(wù)部門之間的關(guān)系進行充分考慮，明確他們之間的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業(yè)通過對私營主導(dǎo)融資方式進行深入改革和探討，在國家和私有企業(yè)之間建立了良好的關(guān)系，對推動政府公共部門現(xiàn)代化進程起到了關(guān)鍵作用。

2.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理可以控制企業(yè)費用的支出

實踐已經(jīng)充分證明，采購是企業(yè)費用的最大支出源。在專業(yè)的采購戰(zhàn)略管理的概念之中，企業(yè)要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經(jīng)濟上的投入確保供貨商提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并能優(yōu)化企業(yè)的采購目標及金額。

3.企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理存在的問題

3.1管理層面出現(xiàn)一定問題

第一，企業(yè)的決策和管理層沒有給予企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理足夠的重視和支持。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)忽視或者根本沒有認識到采購戰(zhàn)略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權(quán)利的充分的保障，導(dǎo)致采購戰(zhàn)略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運行和發(fā)展，影響了采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中所發(fā)揮的作用。第二，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理僅僅是在采購部門進行實施和集中。現(xiàn)代的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該是站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上，是涉及供應(yīng)商和顧客的整個供應(yīng)鏈采購過程的現(xiàn)代化方式，因此，對企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理也必須要站在整個供應(yīng)鏈的角度來進行衡量和評價。但是，在目前的很多企業(yè)中企業(yè)管理層還是局限于這項工作由采購部門單方來負責，因此存在著很大的局限性。第三，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理相關(guān)工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰(zhàn)略管理體系需要大量的信息和數(shù)據(jù)收集，然而由于企業(yè)的有關(guān)工作人員之間不能實現(xiàn)很好的信息聯(lián)系和信息溝通，往往不能使信息數(shù)據(jù)在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學的判斷。

3.2企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理所包含的內(nèi)容界定不清楚

雖然企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是多種多樣，既包含了采購部門內(nèi)部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關(guān)注內(nèi)容的，也包括以顧客滿意度為主要內(nèi)容的。但是，具體的內(nèi)容仍然還很不完善也很不規(guī)范，缺乏必要的系統(tǒng)性和針對性。盡管企業(yè)對采購戰(zhàn)略管理設(shè)定的指標很多，但是卻缺乏層次和重點，有時會使管理層關(guān)注或采用與其他部門或職能相沖突的指標。缺乏一個明確和統(tǒng)一的關(guān)于企業(yè)采購戰(zhàn)略的定義，造成了研究中的混亂。

3.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的方式比較滯后

對企業(yè)采購戰(zhàn)略的研究主要集中在采購部門內(nèi)部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應(yīng)商方面的績效、經(jīng)濟環(huán)境以及物流和供應(yīng)鏈等外部因素對企業(yè)績效的影響。另外，企業(yè)采購戰(zhàn)略管理大多缺乏工作的細節(jié)和具體的指標，這樣容易導(dǎo)致錯誤的績效行為的產(chǎn)生。同時，企業(yè)采購績效戰(zhàn)略管理的方法和手段開發(fā)和運用等各個環(huán)節(jié)都相對滯后。如何開發(fā)出適合企業(yè)采購戰(zhàn)略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。

4.企業(yè)采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中取得良好運用的措施

21世紀供應(yīng)鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強烈，由于企業(yè)采購部門已經(jīng)開始將其重心從業(yè)務(wù)操作向著更多的戰(zhàn)略活動轉(zhuǎn)移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。

4.1采購發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略管理

企業(yè)采購支出占企業(yè)總支出的份額是極其巨大的，采購績效發(fā)展?jié)摿Φ耐诰蚴强梢詫ζ髽I(yè)經(jīng)營利潤產(chǎn)生強大促進效應(yīng)的有效方式。企業(yè)發(fā)展能力的形成是基于企業(yè)自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業(yè)新的利潤增長點的控制等各個方面的。采購績效的提高應(yīng)該包含努力降低和節(jié)約各種采購支出、提高采購質(zhì)量等各方面的開源與節(jié)流的方式綜合，它是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展能力的重要源泉之一。

4.2采購環(huán)境績效管理

近幾年，隨著人們對環(huán)境破壞的日益嚴重的反省，以及對自然資源過度浪費的認識越來越深刻，綠色供應(yīng)鏈的構(gòu)建已經(jīng)開始成為供應(yīng)鏈的主要問題。一些此方面的專家和學者以及研究機構(gòu)已經(jīng)指出應(yīng)將環(huán)保問題作為供應(yīng)鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應(yīng)鏈重要組成部分的采購環(huán)節(jié)必然要對環(huán)保問題進行充分考慮。

4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究

采購績效管理是采購管理中的一項極具綜合性和復(fù)雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內(nèi)容。因此，為了充分反映采購績效的真實面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學性的集成化采購管理的層次結(jié)構(gòu)模型，以保證明確采購戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容，設(shè)定關(guān)系采購戰(zhàn)略管理的基本要素。這種方式旨在達到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進行綜合評價的總體目標。

5.結(jié)語

伴隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及社會的不斷進步，企業(yè)采購戰(zhàn)略研究將會以更加先進的方式呈現(xiàn)在公眾面前，以滿足企業(yè)采購發(fā)展的需要，推動采購績效管理在企業(yè)績效中獲得更好的應(yīng)用。我們應(yīng)該加大理論研究和實踐探索的步伐，充分的結(jié)合企業(yè)自身實際情況，解決企業(yè)采購戰(zhàn)略管理中存在的問題，保證采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中更好的發(fā)揮作用。

參考文獻

[1] 馬克.迪貝斯.采購戰(zhàn)略管理如何提升國家與企業(yè)績效.中國流通經(jīng)濟[J].2008（06）

[2]戴曉歡，任鳳香.采購績效評價中存在的問題與對策分析[J].商場現(xiàn)代化，2009(12)

篇（6）

前 言

對當前的學術(shù)界關(guān)于采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中的應(yīng)用進行分析和總結(jié)，可以把采購戰(zhàn)略在企業(yè)中的績效應(yīng)用概括為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，分解成采購的具體目標，并且在此基礎(chǔ)上建立績效評價體系和測量標準等一系列的規(guī)范和標準，以這些規(guī)范和標準對特定采購活動、特定的采購人員以及供應(yīng)商等各個主體進行測評，把通過測評得到的結(jié)果反饋并且應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的應(yīng)用。恰當?shù)牟少彂?zhàn)略管理機制和制度的建立，可以幫助企業(yè)進行更加科學和有效的管理，可以幫助企業(yè)將資源集中在關(guān)鍵領(lǐng)域。采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該圍繞企業(yè)采購活動的整個過程和相關(guān)利益主體來進行。

1.采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的意義

通過對國際和國內(nèi)的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理進行分析和總結(jié)發(fā)現(xiàn)采購的重要性是不言而喻的。由于企業(yè)的采購成本占企業(yè)總支出的比例相當巨大,因此對企業(yè)實行采購戰(zhàn)略管理將會在很大程度上提高企業(yè)的采購環(huán)節(jié)營運效率和企業(yè)的采購供應(yīng)能力。企業(yè)實施采購戰(zhàn)略管理還可以幫助企業(yè)資源進行更加優(yōu)化的配置以及加強企業(yè)各部門之間的溝通。合理規(guī)劃的采購戰(zhàn)略管理機制可以滿足企業(yè)的激勵機制的設(shè)置，有效的擬定員工個人的考核目標、員工的發(fā)展計劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業(yè)實施績效管理。采購戰(zhàn)略管理非常重要，任何企業(yè)都應(yīng)該積極地采取適當?shù)姆椒▽Σ少徔冃нM行合理的評價。并且，隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和形勢的日益復(fù)雜，采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容也要發(fā)生變化。對成本的過多關(guān)注，將會導(dǎo)致采購過程中出現(xiàn)因盲目壓價導(dǎo)致供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降的問題。過多地關(guān)注采購本身的時間效率也往往會產(chǎn)生企業(yè)的資源得不到有效配置，降低企業(yè)的整體績效的后果。

2.采購戰(zhàn)略管理對于現(xiàn)代化的企業(yè)管理所做出的巨大貢獻

2.1可以幫助企業(yè)更好地適應(yīng)世界經(jīng)濟的開放性和全球化

市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發(fā)展趨勢同時也表現(xiàn)為世界范圍之內(nèi)的對于低成本產(chǎn)品的尋求。當今，任何一家企業(yè)都會面臨著因為沒有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風險。中國的企業(yè)，特別是某些企業(yè)冒著推出全球化競爭的風險，縮小了戰(zhàn)略范圍，實際結(jié)果是企業(yè)沒有達到最佳的經(jīng)濟效益，在技術(shù)和資本上都沒有得到長足發(fā)展。全球化的進程必然伴隨著開放的進程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰(zhàn)略和西方企業(yè)在全球化的市場中尋找低成本的戰(zhàn)略都為中國的工業(yè)化進程的順利推進做出了巨大貢獻。

2.2達到最優(yōu)化的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理是一種極其重要的關(guān)系管理

最優(yōu)化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業(yè)和供應(yīng)商以及供應(yīng)市場之間的關(guān)系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業(yè)之間或者對于企業(yè)與政府公共服務(wù)部門之間的關(guān)系進行充分考慮，明確他們之間的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業(yè)通過對私營主導(dǎo)融資方式進行深入改革和探討，在國家和私有企業(yè)之間建立了良好的關(guān)系，對推動政府公共部門現(xiàn)代化進程起到了關(guān)鍵作用。

2.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理可以控制企業(yè)費用的支出

實踐已經(jīng)充分證明，采購是企業(yè)費用的最大支出源。在專業(yè)的采購戰(zhàn)略管理的概念之中，企業(yè)要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經(jīng)濟上的投入確保供貨商提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并能優(yōu)化企業(yè)的采購目標及金額。

3.企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理存在的問題

3.1管理層面出現(xiàn)一定問題

第一，企業(yè)的決策和管理層沒有給予企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理足夠的重視和支持。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)忽視或者根本沒有認識到采購戰(zhàn)略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權(quán)利的充分的保障，導(dǎo)致采購戰(zhàn)略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運行和發(fā)展，影響了采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中所發(fā)揮的作用。第二，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理僅僅是在采購部門進行實施和集中。現(xiàn)代的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該是站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上，是涉及供應(yīng)商和顧客的整個供應(yīng)鏈采購過程的現(xiàn)代化方式，因此，對企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理也必須要站在整個供應(yīng)鏈的角度來進行衡量和評價。但是，在目前的很多企業(yè)中企業(yè)管理層還是局限于這項工作由采購部門單方來負責，因此存在著很大的局限性。第三，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理相關(guān)工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰(zhàn)略管理體系需要大量的信息和數(shù)據(jù)收集，然而由于企業(yè)的有關(guān)工作人員之間不能實現(xiàn)很好的信息聯(lián)系和信息溝通，往往不能使信息數(shù)據(jù)在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學的判斷。

3.2企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理所包含的內(nèi)容界定不清楚

雖然企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是多種多樣，既包含了采購部門內(nèi)部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關(guān)注內(nèi)容的，也包括以顧客滿意度為主要內(nèi)容的。但是，具體的內(nèi)容仍然還很不完善也很不規(guī)范，缺乏必要的系統(tǒng)性和針對性。盡管企業(yè)對采購戰(zhàn)略管理設(shè)定的指標很多，但是卻缺乏層次和重點，有時會使管理層關(guān)注或采用與其他部門或職能相沖突的指標。缺乏一個明確和統(tǒng)一的關(guān)于企業(yè)采購戰(zhàn)略的定義，造成了研究中的混亂。

3.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的方式比較滯后

對企業(yè)采購戰(zhàn)略的研究主要集中在采購部門內(nèi)部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應(yīng)商方面的績效、經(jīng)濟環(huán)境以及物流和供應(yīng)鏈等外部因素對企業(yè)績效的影響。另外，企業(yè)采購戰(zhàn)略管理大多缺乏工作的細節(jié)和具體的指標，這樣容易導(dǎo)致錯誤的績效行為的產(chǎn)生。同時，企業(yè)采購績效戰(zhàn)略管理的方法和手段開發(fā)和運用等各個環(huán)節(jié)都相對滯后。如何開發(fā)出適合企業(yè)采購戰(zhàn)略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。

4.企業(yè)采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中取得良好運用的措施

21世紀供應(yīng)鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強烈，由于企業(yè)采購部門已經(jīng)開始將其重心從業(yè)務(wù)操作向著更多的戰(zhàn)略活動轉(zhuǎn)移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。

4.1采購發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略管理

企業(yè)采購支出占企業(yè)總支出的份額是極其巨大的，采購績效發(fā)展?jié)摿Φ耐诰蚴强梢詫ζ髽I(yè)經(jīng)營利潤產(chǎn)生強大促進效應(yīng)的有效方式。企業(yè)發(fā)展能力的形成是基于企業(yè)自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業(yè)新的利潤增長點的控制等各個方面的。采購績效的提高應(yīng)該包含努力降低和節(jié)約各種采購支出、提高采購質(zhì)量等各方面的開源與節(jié)流的方式綜合，它是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展能力的重要源泉之一。

4.2采購環(huán)境績效管理

近幾年，隨著人們對環(huán)境破壞的日益嚴重的反省，以及對自然資源過度浪費的認識越來越深刻，綠色供應(yīng)鏈的構(gòu)建已經(jīng)開始成為供應(yīng)鏈的主要問題。一些此方面的專家和學者以及研究機構(gòu)已經(jīng)指出應(yīng)將環(huán)保問題作為供應(yīng)鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應(yīng)鏈重要組成部分的采購環(huán)節(jié)必然要對環(huán)保問題進行充分考慮。

4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究

采購績效管理是采購管理中的一項極具綜合性和復(fù)雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內(nèi)容。因此，為了充分反映采購績效的真實面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學性的集成化采購管理的層次結(jié)構(gòu)模型，以保證明確采購戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容，設(shè)定關(guān)系采購戰(zhàn)略管理的基本要素。這種方式旨在達到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進行綜合評價的總體目標。

5.結(jié)語

伴隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及社會的不斷進步，企業(yè)采購戰(zhàn)略研究將會以更加先進的方式呈現(xiàn)在公眾面前，以滿足企業(yè)采購發(fā)展的需要，推動采購績效管理在企業(yè)績效中獲得更好的應(yīng)用。我們應(yīng)該加大理論研究和實踐探索的步伐，充分的結(jié)合企業(yè)自身實際情況，解決企業(yè)采購戰(zhàn)略管理中存在的問題，保證采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中更好的發(fā)揮作用。

參考文獻：

[1] 馬克.迪貝斯.采購戰(zhàn)略管理如何提升國家與企業(yè)績效.中國流通經(jīng)濟[J].2008（06）

[2]戴曉歡，任鳳香.采購績效評價中存在的問題與對策分析[J].商場現(xiàn)代化，2009(12)

[3]劉永勝,唐波.企業(yè)采購績效評價研究現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢[J].物流技術(shù),2009(11)

[4]袁旭.采購績效評價新思路[J].中國物流與采購,2009(22)

篇（7）

摘　要:在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,應(yīng)從公共部門戰(zhàn)略管理的視角來對我國政府采購的模式進行探討。我國應(yīng)采取集中采購與分散采購相結(jié)合模式的政府采購模式,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益結(jié)合起來。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經(jīng)濟活動中規(guī)模龐大,對國民經(jīng)濟起著重要的調(diào)節(jié)作用,向來是政府調(diào)控宏觀經(jīng)濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰(zhàn)略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關(guān)的內(nèi)容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結(jié)合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰(zhàn)略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯(lián)邦采購法》為標志,距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據(jù)財政部的說法,“其制度建設(shè)和試點推進的工作,應(yīng)該是從1995年上海市對財政專項安排的設(shè)備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關(guān)、事業(yè)單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務(wù)的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規(guī)模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經(jīng)濟狀況和社會狀況產(chǎn)生深遠的影響。加之在經(jīng)濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿(mào)組織以后,作為一國在市場經(jīng)濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經(jīng)濟產(chǎn)生影響,而且會影響到一個地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟走向。因此非常有必要從一個動態(tài)的、全局的、長遠的、持續(xù)的角度來看待我國的政府采購,而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來源于私營企業(yè)部門,美國學者安索夫(Alfred Chandler)1962年發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰(zhàn)略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內(nèi)著名學者周敬偉教授認為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標,為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃,并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。”[4]75公共部門的戰(zhàn)略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用,允許對環(huán)境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書中認為公共部門戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關(guān)注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰(zhàn)略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調(diào)不是去適應(yīng)環(huán)境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運作方式的不同,戰(zhàn)略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導(dǎo)政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時間長的政府行為。

二、戰(zhàn)略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據(jù)我國《政府采購法》第七條的規(guī)定:政府采購實行集中采購和分散采購相結(jié)合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結(jié)合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結(jié)束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應(yīng)商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規(guī)模效應(yīng),減少采購的中間環(huán)節(jié),提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現(xiàn)。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預(yù)算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優(yōu)點是靈活,使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數(shù)國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結(jié)合模式,是指一部分采購由一個部門統(tǒng)一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現(xiàn)在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復(fù)建設(shè)造成的浪費;而一般的小規(guī)模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優(yōu)勢于一身,但其本質(zhì)還是集中采購。(二)戰(zhàn)略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,公共部門必須以戰(zhàn)略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結(jié)構(gòu)和與社會的關(guān)系,確定組織面臨的環(huán)境和組織發(fā)展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環(huán)境進行物質(zhì)交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關(guān)于政府采購的戰(zhàn)略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應(yīng)環(huán)境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環(huán)境中擁有主動權(quán),同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權(quán)威的影響。戰(zhàn)略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰(zhàn)略定位,使其能夠最大程度地發(fā)揮公共財政的效益,更好地服務(wù)社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰(zhàn)略的思維來考察政府采購的內(nèi)外部環(huán)境,用系統(tǒng)的方法審視環(huán)境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰(zhàn)略思維的要求,因其沒有統(tǒng)一的規(guī)劃,采購單位分散,不能從戰(zhàn)略上進行統(tǒng)一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經(jīng)濟水平參差不齊、地區(qū)差異巨大的現(xiàn)實國情。因此采用集中采購與分散采購相結(jié)合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰(zhàn)略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結(jié)合的這種模式,采購門檻的設(shè)定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規(guī)模后,必須由政府進行統(tǒng)一招標采購的最低限額。在國際上,采用結(jié)合采購模式的國家根據(jù)各自的具體情況設(shè)定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經(jīng)濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現(xiàn)行的政府采購法沒有對采購門檻作統(tǒng)一的要求。但是從戰(zhàn)略管理的角度來看,對采購門檻的設(shè)定十分重要,因為它關(guān)系到國家通過

篇（8）

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

目前國內(nèi)外學者對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的研究越來越多，對其概念基本上形成了一致的觀點，即企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促進企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動。從概念上可以看出，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理具有強烈的目標導(dǎo)向性和環(huán)境依存性。一方面，對于企業(yè)而言獲取企業(yè)價值的最大化是其生存發(fā)展的最終目的，財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容和職能活動，它對未來一段時期內(nèi)企業(yè)的價值增值目標、籌資投資方向和收益分配計劃做出了明確規(guī)劃，企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、人事等其他經(jīng)營活動必須與財務(wù)戰(zhàn)略管理所制定的目標相一致；另一方面，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理依存于經(jīng)濟社會環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境、金融環(huán)境、配套服務(wù)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境等企業(yè)外部環(huán)境，同時也依附于企業(yè)內(nèi)部的籌資投資實力、生產(chǎn)營銷能力和經(jīng)營管理能力，在目前企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜多變的情形下，每一個環(huán)境因素的變動都會對企業(yè)財務(wù)狀況產(chǎn)生影響，因此要求企業(yè)以更為系統(tǒng)、權(quán)變、前瞻的理念實施財務(wù)戰(zhàn)略管理，根據(jù)環(huán)境的變化持續(xù)對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標和任務(wù)進行不斷修正和完善。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的障礙分析

現(xiàn)階段，大部分集團公司已逐步加強對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理，部分中小企業(yè)也逐漸認識到優(yōu)化企業(yè)融資、投資、收益分配安排重本文由收集整理要性，對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟價值具有重要作用。但在運作過程中，仍然存在觀念薄弱、執(zhí)行偏差、配套機制不完善等阻礙因素。

第一，觀念薄弱。部分企業(yè)家對實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性和作用意識不足，對實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的方法和技術(shù)操作認識不夠，同時相關(guān)財務(wù)管理部門也缺乏相關(guān)理論基礎(chǔ)、實踐經(jīng)驗和操作技巧，致使部分企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式和方法，無法實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值和資金的最優(yōu)分配。有些中小企業(yè)沒有采用科學、規(guī)范的財務(wù)管理模式，僅憑老板或幾個股東“臨時性”的思維意識決定資金的投資方式和收益分配安排，在財務(wù)管理上缺乏穩(wěn)定性和系統(tǒng)性。

第二，執(zhí)行偏差。首先，有些企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略的制定階段花了很大心思，甚至請知名的咨詢公司參與戰(zhàn)略的制定，但制定完后未將戰(zhàn)略落實到具體工作中，致使財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃成一紙空文。其次，雖然有些企業(yè)已制定財務(wù)管理戰(zhàn)略的計劃和實施方案，但在執(zhí)行過程中因外部環(huán)境的變化或內(nèi)部生產(chǎn)營銷、籌資等能力的改變，大多放棄了原先制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，未對戰(zhàn)略規(guī)劃進行必要的修正和完善。再次，企業(yè)戰(zhàn)略管理不僅包含財務(wù)戰(zhàn)略管理，還涉及人力資源管理、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略等相關(guān)內(nèi)容，部分企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理沒有與企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致，或者其他的相關(guān)戰(zhàn)略沒有與財務(wù)戰(zhàn)略管理相配套，在目標和任務(wù)上出現(xiàn)偏差。最后，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行偏差還表現(xiàn)在財務(wù)管理制度不健全、執(zhí)行方式方法不適用或不科學等方面。

第三，配套機制和平臺不完善。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的有效實行離不開相關(guān)完善的配套機制的保障。第一，財務(wù)戰(zhàn)略的修正機制尚未建立，在遇到外部環(huán)境大變化或財務(wù)關(guān)系變動甚至出現(xiàn)財務(wù)危機時，沒有一整套財務(wù)修正措施應(yīng)對所出現(xiàn)的不確定性，應(yīng)變效果不佳。第二，缺乏科學的財務(wù)評價考核機制，在階段期內(nèi)不能有效準確評價出財務(wù)戰(zhàn)略的實施成果，對相關(guān)管理者的考核、獎懲機制也沒有跟進。第三，缺乏先進的財務(wù)管理信息系統(tǒng)和相應(yīng)的設(shè)施設(shè)備，雖有些企業(yè)已引進相應(yīng)設(shè)備和系統(tǒng)，但因操作人員技能有限，不能充分發(fā)揮系統(tǒng)設(shè)備的作用和功能。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)成要素

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理體系是貫徹于企業(yè)財務(wù)管理全過程，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而建立的全方位、結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，包含目標層、結(jié)構(gòu)層、操作層三個層面。

這三個層面分別解決企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中不同階段的相關(guān)問題：目標層解決企業(yè)財務(wù)管理在不同時期要達到什么目標等問題；結(jié)構(gòu)層是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標的具體化，為解決“企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理要做什么”提出指導(dǎo)方向；操作層涉及到企業(yè)如何進行財務(wù)戰(zhàn)略管理的問題。三個層面缺一不可，互為補充，相輔相成，共同推進企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和最優(yōu)化配置。

第一，目標層。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標層是確定資本結(jié)構(gòu)、制定企業(yè)財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)政策等相關(guān)任務(wù)的指針，為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理提供指導(dǎo)方向，主要包括總體目標、階段目標和分目標。總體目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標在財務(wù)管理上的具體體現(xiàn)，總體目標必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，并與生產(chǎn)、營銷、技術(shù)開發(fā)、人事等方面的目標相配套。階段目標為企業(yè)在不同發(fā)展時期在財務(wù)管理方面達到的目的進行了規(guī)定，階段目標的制定必須具有層次性、繼承性和協(xié)調(diào)性。分目標是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理相關(guān)任務(wù)的體現(xiàn)，如投資目標、籌資目標、利潤分配目標等等，分目標必須要體現(xiàn)在總體目標上，同時也要在階段目標上有所闡釋。

第二，結(jié)構(gòu)層。結(jié)構(gòu)層是財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心層面，對財務(wù)戰(zhàn)略管理具有哪些具體任務(wù)做出了實質(zhì)性的規(guī)定，它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、

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戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評價。

戰(zhàn)略分析。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境影響和決定了企業(yè)財務(wù)的決策和政策走向，因此財務(wù)戰(zhàn)略管理者在選擇和實施財務(wù)戰(zhàn)略管理時必須對其所處的內(nèi)外部環(huán)境進行充分地分析和研究。在分析方法的選取上，可應(yīng)用swot分析法；在分析內(nèi)容的側(cè)重點上，應(yīng)將注意力更多地集中在產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境、財務(wù)狀況、理財環(huán)境、關(guān)聯(lián)交易環(huán)境、資本市場環(huán)境、市場競爭環(huán)境和企業(yè)財務(wù)管理制度環(huán)境上，上述每個環(huán)境的變化都會極大影響著企業(yè)的籌資能力、資金管理能力和投資風險。

戰(zhàn)略選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型可分為擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略選擇上，企業(yè)必須以可持續(xù)發(fā)展的眼觀在企業(yè)發(fā)展的不同時期選取適宜的財務(wù)戰(zhàn)略，以最大限度提高企業(yè)的財務(wù)配置效果和理財效率。一般而言，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段、成熟階段和衰退階段分別應(yīng)采取擴張型、穩(wěn)健型、防御型的財務(wù)管理戰(zhàn)略。當然這并不是絕對的，選擇的發(fā)展戰(zhàn)略還必須與市場經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整、資本市場和企業(yè)轉(zhuǎn)型方向相一致，根據(jù)環(huán)境的變化適時對資本規(guī)模、負債規(guī)模、利潤分配、投資方向進行調(diào)整和優(yōu)化。

戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略實施的主要內(nèi)容可概括為籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略，涉及資金的引進、利用和再分配。每個戰(zhàn)略的實施都需根據(jù)所選取的財務(wù)戰(zhàn)略而進行深化和細化：籌資戰(zhàn)略的確定必須以資金需求量的預(yù)測為基礎(chǔ)上，側(cè)重于分析企業(yè)籌資的總體規(guī)模、方式、時間段以及資金來源；投資戰(zhàn)略的實施必須以滿意的投資報酬率和最佳的現(xiàn)金流量為出發(fā)點，涉及自有資金和借入資金的投資方向選擇、投資規(guī)模考慮和投資比例確定；收益分配戰(zhàn)略的實施基于股東股利分配政策的制定，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求適時擴大再生產(chǎn)或進行技術(shù)改造，適當增加對員工工資和福利的分配。

戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制是指財務(wù)控制主體按照一定標準和規(guī)范對財務(wù)管理活動進行控制的過程，控制的內(nèi)容包括貨幣資金、實物資產(chǎn)、工程項目、采購與付款、籌資、投資、成本預(yù)算、銷售和收款、擔保業(yè)務(wù)等等，使財務(wù)管理按照既定的程序進行，是確保財務(wù)管理戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的切實保障。

戰(zhàn)略評價。在評價主體上，可由企業(yè)股東和財務(wù)管理相關(guān)人員參與，也可聘請外部專業(yè)的評估公司；在評價方法上，可選用定性評價或定量評價法，也可綜合運用定性與定量相結(jié)合的方式，在評價內(nèi)容上，重點對企業(yè)償債能力、資產(chǎn)經(jīng)營管理能力、負債管理能力、盈利能力、發(fā)展能力進行評價。同時，應(yīng)注重將評價結(jié)果與下一階段的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標的設(shè)定結(jié)合在一起，確保企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫性。

第三，操作層。

強化企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理理念。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理觀念

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篇（9）

一、供應(yīng)鏈管理下采購模式

（一）準時制采購模式

其與以往采購模式的最大區(qū)別是在于其受訂單的驅(qū)動。當產(chǎn)品訂單下達后，采購部門以此為依據(jù)制定初步的采購計劃，而供應(yīng)商則準備相應(yīng)的物資，當詳細采購計劃交付后，供應(yīng)商便可迅速根據(jù)計劃將物資交付給廠方。準時制采購是經(jīng)過準時制生產(chǎn)演變而來的，其管理主旨是在于在合適的時間及地點，為所需提供相應(yīng)質(zhì)量及數(shù)量的物品，這是當下最為先進的一種供應(yīng)鏈管理模式。它充分凸顯了供應(yīng)鏈管控的時效性、全面性和協(xié)調(diào)性，同時也提升了供應(yīng)鏈的應(yīng)變能力和反應(yīng)能力。

（二）聯(lián)合采購模式

聯(lián)合采購是指將多個有相同物料需求的企業(yè)聯(lián)合，并完成相關(guān)物料的采購。這樣就可以增加物料的總采購量，提高供應(yīng)商對其的重視，從而在物料采購的過程中獲得價格折扣等相關(guān)的優(yōu)惠。

（三）外包模式

受新供應(yīng)鏈管理模式的影響，企業(yè)重點關(guān)注的都是自身的核心業(yè)務(wù)，而將生產(chǎn)中部分結(jié)構(gòu)及制造工藝復(fù)雜的產(chǎn)品外包給相應(yīng)的供應(yīng)商，即“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情”，以提高企業(yè)在市場上的競爭力，提高生產(chǎn)效率。

（四）采購聯(lián)盟模式

采購聯(lián)盟是指由兩家或多家實體聯(lián)合起來共同采購而形成的橫向聯(lián)盟體。最早在公共部門，如衛(wèi)生和教育部門，采購聯(lián)盟的應(yīng)用獲得了巨大的成功。隨后在零售業(yè)，采購聯(lián)盟的發(fā)展也比較迅速。在制造業(yè)領(lǐng)域，采購聯(lián)盟也正日益受到越來越多企業(yè)的青睞。

采購聯(lián)盟或采購組織將分散的采購需求信息匯總，從而為物資的運輸、儲存和配送提供便利。比如，汽車企業(yè)有很多外地配套件企業(yè)，每家企業(yè)都有一個零件倉儲點，如果使用小額配送的模式，必然會增加配套件企業(yè)的運營成本，從而轉(zhuǎn)嫁于汽車企業(yè)及最終用戶。但如果這些企業(yè)形成采購聯(lián)盟，能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模統(tǒng)一配貨，進而降低成本，提高經(jīng)營效益。

二、供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的實施方法

（一）選擇合適的供應(yīng)商

物料采購是企業(yè)發(fā)展中非常重要的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)所需的物料數(shù)量非常大，當物料確定后，就要開始進行物料采購的相關(guān)事項。企業(yè)要重視這方面的管理，構(gòu)建一個包括物料采購、產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)等全方位工作的管理小組。小組的主要工作內(nèi)容是搜集并分析與供應(yīng)商相關(guān)信息，包括其產(chǎn)品的生產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)品報價等相關(guān)信息。判斷其是否符合企業(yè)的相關(guān)要求。如果其滿足企業(yè)規(guī)定的標準，就可以與其進行商談，為兩者之間的長久合作奠定基礎(chǔ)，并簽訂物料供應(yīng)合同，為企業(yè)的順利生產(chǎn)提供保障。

（二）加強對采購物料的分類管理

由于企業(yè)生產(chǎn)中所使用的物資物料種類很多，有些物料并不適合以長期供貨的方式進行采購，長期采購模式是建立在企業(yè)付出大量時間與精力之上的。企業(yè)必須依照具體的情況進行合作關(guān)系類別的判定。物料分類主要依據(jù)有以下幾個方面：物料在生產(chǎn)中的重要性；物料供應(yīng)市場的風險程度；物料的質(zhì)量以及供貨的穩(wěn)定性；不同供應(yīng)商之間的實力對比等。再根據(jù)判定結(jié)果選擇與適合構(gòu)建長期合作關(guān)系的物料供應(yīng)商進行洽談和商定，并制定長期合作合同。

（三）培養(yǎng)長期合作伙伴關(guān)系

為了企業(yè)的長遠發(fā)展，必須保持與優(yōu)秀的供應(yīng)商之間的良好合作，而兩者之間的良好合作的基礎(chǔ)則是兩方企業(yè)負責人之間的溝通和支持。為了維持彼此間的長期合作關(guān)系，供需雙方之間要明確彼此的期望和需求，以此為依據(jù)進行溝通和交流，實現(xiàn)信息共享和彼此間互助，從而實現(xiàn)雙贏。

三、供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的優(yōu)化

（一）采購流程的優(yōu)化

采購流程是采購管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其直接關(guān)系企業(yè)的成本造價與運營效益。為充分貫徹供應(yīng)鏈管理理念，必須對傳統(tǒng)供應(yīng)方式進行優(yōu)化，從而適應(yīng)客戶的要求以及不斷變化的市場形勢。采購流程的變革與信息化構(gòu)建是提高采購效率的有效途徑。采購流程重組包括兩方面的內(nèi)容：第一，提高企業(yè)內(nèi)部之間的團隊協(xié)作能力，建立統(tǒng)一的企業(yè)采購流程和規(guī)定；第二，提高與供方及企業(yè)客戶之間的溝通交流，及時將相關(guān)的信息進行收集和反饋，提高采購工作的效率與質(zhì)量。

（二）供應(yīng)商關(guān)系管理

供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）的目的是為了與優(yōu)秀供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，其能夠?qū)?nèi)外資源進行有效整合，進一步提高組織采購的效率，減少成本支出，優(yōu)化供需雙方的資源利用率，提高競爭力，實現(xiàn)共贏。

（三）采購成本優(yōu)化

采購作為供應(yīng)鏈管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，在企業(yè)運營中發(fā)揮著重要的作用。為了提高供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量和促進企業(yè)的發(fā)展，必須重視對企業(yè)采購工作的管理，重視采購環(huán)節(jié)中各參與方之間關(guān)系的構(gòu)建，這直接關(guān)系著采購物料的質(zhì)量與價格。

四、結(jié)束語

現(xiàn)階段市場經(jīng)濟繁榮發(fā)展，采購作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵部分，其已經(jīng)在新供應(yīng)鏈管理理論的指引下，不斷發(fā)展和改進，為企業(yè)的發(fā)展增添了新的效益增長點。結(jié)合企業(yè)的實際情況與先進的管理理念，對供應(yīng)鏈流程進行改革和優(yōu)化，提高企業(yè)的運營效率和質(zhì)量、節(jié)約成本，進而促進企業(yè)的發(fā)展和競爭力的提升。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)管理

一、引言

據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)2014年的調(diào)查顯示，2014年中小企業(yè)對GDP的貢獻超過了65%，稅收貢獻占到了50%以上，出口超過了68%，吸收了75%以上的就業(yè)。數(shù)據(jù)表明中小企業(yè)已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，被認為是社會經(jīng)濟發(fā)展的驅(qū)動力。然而中小企業(yè)競爭非常激烈，在規(guī)模的擴大和收入的提高方面也一直處于發(fā)展瓶頸，中小企業(yè)應(yīng)當革新財務(wù)管理，建立相應(yīng)的戰(zhàn)略財務(wù)管理系統(tǒng)，加強實施財務(wù)管理在中小企業(yè)的作用，進一步提升其經(jīng)濟效益。我國的大部分中小企業(yè)自身存在經(jīng)營管理的局限性，導(dǎo)致對于財務(wù)管理的重視程度不高，每天注冊、成立、倒閉、破產(chǎn)的企業(yè)都很多，雖然有強烈的創(chuàng)業(yè)意識，但是在經(jīng)營運作企業(yè)方面仍然缺乏遵循自身發(fā)展特點的財務(wù)管理創(chuàng)新和應(yīng)用，對此，建立戰(zhàn)略型財務(wù)管理體系對于中小企業(yè)至關(guān)重要。

二、中小企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)管理的意義及挑戰(zhàn)

中小企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)管理面臨著重大的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）市場挑戰(zhàn)：中小企業(yè)缺乏外部市場機會的信息，融資和技術(shù)知識的不足，產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力較低，導(dǎo)致主要針對的市場發(fā)展空間有限，市場占有量小；（2）管理成本挑戰(zhàn)：中小企業(yè)在一定的市場規(guī)模制約下，管理制度的改革往往未能在短時間內(nèi)向其提供顯著的經(jīng)濟效益，因此增加的管理成本無法覆蓋預(yù)期的經(jīng)濟增加值，自然使得管理水平的發(fā)展處于難堪境地；（3）融資挑戰(zhàn)：在大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展中，財務(wù)困境是非常普遍的。由于中小企業(yè)貸款規(guī)模小，抗風險能力弱，對金融機構(gòu)來說，收益低、風險大。加之企業(yè)自身原因，缺乏相應(yīng)的財會制度、內(nèi)控制度及管理制度等，資金供需信息不完整，融資難度加劇；（4）環(huán)境挑戰(zhàn)：我國對于企業(yè)的環(huán)境保護措施日益強調(diào)，對環(huán)保產(chǎn)品和服務(wù)的需求逐漸增加，然而執(zhí)行環(huán)境保護法的復(fù)雜性及高昂的成本為中小企業(yè)的運營造成困難。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理構(gòu)建思路

戰(zhàn)略財務(wù)管理（StrategicFinancialManagement）是指“以適當方式募集資金，最高效地管理及運用籌得的資本并為再投資及利潤分配做出最合理決策的財務(wù)管理理論”。戰(zhàn)略財務(wù)管理要求財務(wù)決策者樹立戰(zhàn)略意識,從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動,制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠目標,充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能,以增強企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力,不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭能力。中小企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)管理模式應(yīng)注重三個階段，如圖所示：

1.戰(zhàn)略財務(wù)計劃對中小企業(yè)績效有積極影響。對中小企業(yè)來說，獲得金融資源是至關(guān)重要的問題，然而，如何精準計劃并以目標為導(dǎo)向地使用資金對于中小企業(yè)績效表現(xiàn)尤為重要。許多倒閉的中小企業(yè)以實際經(jīng)驗告訴我們，財務(wù)計劃的缺失是致其走向失敗的重要原因之一，中小企業(yè)應(yīng)對于財務(wù)計劃工作給予高度的重視，并制定夯實的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃，如此將有助于企業(yè)穩(wěn)健地進入市場并持續(xù)運營發(fā)展。在戰(zhàn)略財務(wù)管理體系中，財務(wù)計劃將發(fā)揮著重要的功能，如在初創(chuàng)企業(yè)成長階段內(nèi)提高營運資金日常管理運作的效率和效用。而制定的財務(wù)計劃將隨著日常運營活動的開展得到執(zhí)行，如制定應(yīng)收帳款信用政策和銀行貸款金額及期限時，財務(wù)計劃已為決策提供了重要的參考因素。因此，擁有戰(zhàn)略視野的財務(wù)計劃及其執(zhí)行可在較大程度上幫助中小企業(yè)提高財務(wù)及整體績效。

2.戰(zhàn)略營運資金管理對中小企業(yè)績效有積極影響。戰(zhàn)略營運資本管理對于中小企業(yè)存在重要的意義，大多數(shù)中小企業(yè)難以進入資本市場，在融資渠道上多為依賴內(nèi)部融資和商業(yè)信用以滿足營運資金的需求，其中現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和庫存管理是財務(wù)管理的關(guān)鍵領(lǐng)域，盡管多數(shù)中小企業(yè)已存在非常高的管理意識，但是根據(jù)大多數(shù)中小企業(yè)失敗的經(jīng)驗，最終仍表現(xiàn)在低效或無效的營運資本管理上，尤其是現(xiàn)金和應(yīng)收帳款的管理，這意味著企業(yè)嚴重缺乏戰(zhàn)略思維和計劃執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略管理視角。能否站在戰(zhàn)略全局角度進行企業(yè)營運資金的管控已成為決定中小企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。庫存管理的效率和效用也同樣是企業(yè)營運資金管理的重要組成部分，大多數(shù)中小企業(yè)傾向于運用觀察法檢測庫存量，這導(dǎo)致其面臨過多或過少的存貨，從而擴大庫存成本或降低客戶的滿意度。結(jié)合以上影響企業(yè)績效的三項關(guān)鍵營運資金管理要素，戰(zhàn)略營運資金管理在戰(zhàn)略執(zhí)行階段可優(yōu)化中小企業(yè)的財務(wù)和整體績效。

3.戰(zhàn)略資本預(yù)算管理對中小企業(yè)績效有積極影響。戰(zhàn)略資本預(yù)算管理（或戰(zhàn)略長期資產(chǎn)管理）影響著企業(yè)長期的資金運動，而我國中小企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)存的問題之一是缺乏基于戰(zhàn)略規(guī)劃的長期資本投資決策。一般來說，企業(yè)籌集的資金大部分被用于投資固定資產(chǎn)（如建筑物、設(shè)備等），其在經(jīng)營期間占用大量資金，因此固定資產(chǎn)投資決策將帶來潛在的營運資金風險，尤其當作出長期資本投資決策之前企業(yè)無法明確地預(yù)計其對于營運現(xiàn)金流動的影響程度。因此當中小企業(yè)意識到運用資本預(yù)算技術(shù)和戰(zhàn)略管理思想進行高效的資源統(tǒng)籌及配置時，至關(guān)重要的長期投資決策才能為中小企業(yè)達成戰(zhàn)略目標提供直接有效的幫助，也就是以更恰當?shù)姆绞絹韴?zhí)行戰(zhàn)略方針，才得以最大限度地提高長期資本發(fā)揮的效力。

4.戰(zhàn)略財務(wù)報告與控制對中小企業(yè)績效有積極影響。和大企業(yè)相比，中小企業(yè)大都沒有完善的會計核算系統(tǒng)，缺乏規(guī)范的財務(wù)報告制度和財務(wù)信息披露通道，這成為制約中小企業(yè)可持續(xù)成長的關(guān)鍵因素。通過直觀的財務(wù)績效表現(xiàn)（如銷售增長率、獲利指數(shù)、資產(chǎn)負債率等）為企業(yè)經(jīng)營狀況拉響警報，戰(zhàn)略管理的方法將在形式和本質(zhì)上為企業(yè)績效提供有效的反哺和控制等作用。四、結(jié)語影響中小企業(yè)發(fā)展成長的因素一直是社會公眾、學術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的核心問題，戰(zhàn)略財務(wù)管理體系的實現(xiàn)應(yīng)通過戰(zhàn)略管理實踐模型將相互關(guān)聯(lián)的三項戰(zhàn)略管理階段及中小企業(yè)績效聯(lián)系在一起，體現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)管理的具體內(nèi)容，即戰(zhàn)略財務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略營運資金管理、戰(zhàn)略資本預(yù)算管理和戰(zhàn)略財務(wù)報告和控制，結(jié)合戰(zhàn)略管理角度的財務(wù)管理展望，將為我國中小企業(yè)綜合發(fā)展作出重要的貢獻。

參考文獻：

[1]盧建華.我國中小企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略探析[J].北方經(jīng)濟,2012,(22).

篇（11）

表 戰(zhàn)略構(gòu)想和戰(zhàn)略實施的對比

如上表所示，策略實施關(guān)系到以下方面：組織機構(gòu)的結(jié)構(gòu)、資源分配、政策及步驟。

1．組織機構(gòu)的結(jié)構(gòu)

組織機構(gòu)的結(jié)構(gòu)是指一個職能部門或一項業(yè)務(wù)活動與組織機構(gòu)或供應(yīng)鏈中所有其他業(yè)務(wù)活動的關(guān)系。

2．資源分配

在大多數(shù)組織機構(gòu)中，分配到某個職能部門或業(yè)務(wù)活動的財務(wù)、物資、人力和技術(shù)的資源會以量化方式減少，并以預(yù)算和財務(wù)結(jié)算報表的形式顯示為達到特定目標和實施構(gòu)想策略所必需的資源。

3．政策

政策是實施策略的手段。政策是各項原則所組成的實體，以明確或暗示手段來表達企業(yè)的前進目標，并作為企業(yè)主管決策的指導(dǎo)方針。政策是強制性的，必須讓組織機構(gòu)內(nèi)所有的人員和業(yè)務(wù)活動都服從。考慮一下政策制定的好處以及采購的政策是很有必要的。

(1)政策制定的好處

在企業(yè)層、職能層和運作層，政策的制定有下列好處：

①企業(yè)采購政策提供給主管們構(gòu)思職能層和運作層策略的指導(dǎo)方針。

②政策為任何具體行動計劃提供了建立在原則和先例基礎(chǔ)上的權(quán)威。

③政策設(shè)定了管理控制的基礎(chǔ)，提供了組織機構(gòu)中各單位協(xié)調(diào)合作的機會，并縮短了管理層作決定的時間。

④通過對正常職能行為提供指導(dǎo)，使管理層更好地處理特別案例，新決策的制定只需著重考慮處理例外情況。

⑤政策引導(dǎo)步驟的統(tǒng)一性以及行動和思想的一致性。

(2)采購政策

1)采購政策的內(nèi)容

采購政策包含以下幾方面：

①有關(guān)供應(yīng)商關(guān)系的政策。例如，我們所選擇的政策是關(guān)于與供應(yīng)商建立什么樣類型的關(guān)

系，但無論什么樣關(guān)系的類型，我們都將本著職業(yè)尊重的精神對待它們，并嚴守相關(guān)各方的業(yè)務(wù)機密。我們應(yīng)主動提升自身形象，而不應(yīng)一成不變。根據(jù)行業(yè)實踐的最高標準來看，我們期望被認為是公正的、強有力的、完全是專業(yè)化的以及運作表現(xiàn)力很強的。

②機構(gòu)內(nèi)部政策。例如，我們的政策是盡可能支持內(nèi)部供應(yīng)者，并將產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量提升到與外部市場相當?shù)母叨取Ｈ魏螁T工不得以公司名義或采購便利并以優(yōu)惠價格為私人或其關(guān)注的其他人或單位獲取物資或服務(wù)。

③組織貨源政策。例如，只有達到公司供應(yīng)商選評程序要求的，以及能夠完全履行公司合同義務(wù)的供應(yīng)商才得以啟用。買方應(yīng)按實際需要積極地從全球市場尋找貨源，同時考慮企業(yè)準則和規(guī)章制度。

2)在準備政策陳述時需考慮的因素

政策陳述可以實實在在地根據(jù)采購業(yè)務(wù)活動的每個方面來撰寫。在準備政策陳述時，要考慮的其他方面有：

①采購的權(quán)限——誰能進行采購工作，權(quán)限有多大。

②采購卡的使用。

③基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備的采購。

④環(huán)境保護政策。

⑤廢棄物和剩余物的處理。

⑥從中小型企業(yè)采購和本地采購。

⑦電子采辦。

⑧職業(yè)道德政策。

3)對個別組織機構(gòu)的采購政策應(yīng)遵循的原則

然而，經(jīng)濟組織機構(gòu)聯(lián)合會建議，對個別的組織機構(gòu)采購政策應(yīng)遵循三個原則：

①采購的政策應(yīng)瞄準這樣的目標，即以經(jīng)濟上合理的方式去選擇，且采辦到盡可能最好的商品和服務(wù)。

②全球范圍的供應(yīng)商應(yīng)該有資格參與到符合公開、公正和透明原則的以及易于理解和操作簡單的采購交易中去。

③采購交易應(yīng)該對全人類和社會作出重要貢獻。例如，企業(yè)集團的采購工作實踐應(yīng)該充分考慮有效地保護自然資源和有效地保護人類生存的環(huán)境。