緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業文化舉例分析范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、企業并購后面臨的文化沖突。

企業文化是指在特定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和（Scheln，1984），是企業的軟實力。每一個企業都有自身的企業文化，無論管理者是否承認，企業文化無論好壞都客觀存在。在長期的經營過程中一個企業的員工受到企業文化潛移默化的影響，其對于企業文化會形成一種慣性，一旦企業文化變化，必然會產生不適用，即文化沖突。企業并購中面臨的文化沖突主要集中在以下幾個方面：

第一，物質文化層面的沖突。

物質文化是企業文化的表層，企業文化最直接的沖突往往通過這一層面直觀的表現出來，并且成為并購成功與否的第一道難關，并購企業總是迫不及待的要將自身的企業文化全盤端給被并購企業。舉例而言，企業并購以后，經營管理者為了急于出成效、出成果，一方面立馬廢除原有的VI（視覺識別系統）和BI（行為識別系統），要求被并購企業須與并購方保持高度的一致性，沒有先導期、過渡期和適應期，讓人感覺是被吃了，被控制了，渾身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；另一方面，無視地區、行業、企情的差異，立馬全盤否認原有的管理體系特別是薪酬考核體系，導入尚不被人接收的新的管理模式和考核體系，導致短時間內大家因不適應而產生厭惡感、懷舊感，滋生新矛盾。除此之外，并購方往往要空降部分高管，而在企業急劇擴張過程中，由于人才儲備不足，空降的高管很多是從市場或獵頭公司擇優聘用后就直接派往被并購企業的，這部分人有豐富的個人工作經驗，但也存在急功近利、急于求成的思想傾向和對企業文化并不熟悉的尷尬境地。因而，往往很容易簡單地、粗暴地、教條地在企業經營方向、薪酬福利等物質方面加以改變，以追求“短平快”的效果。這對于員工的沖擊往往會更大。舉例而言，一些企業在就餐環境、文娛活動等方面都會給員工創造良好的條件，有些企業則不能，這兩種企業并購發生時就會導致物質文化變差造成企業員工的不滿。

第二，制度文化層面的沖突。

制度是由一系列相互關聯的對人類行為和社會關系加以約束和控制的社會規范系統，經濟社會的發展是一個整體化的進程，企業作為經濟社會中的一員，盡管有國界地域、民族文化、經濟性質、行業分屬、體制機制的差別，但都在發展過程中建立和形成了一整套適合自己管理模式并加以確定和保障實施的制度文化，如企業章程、各項制度、議事規則、薪酬福利等等。

因此，不同的企業總是有不同的制度文化，員工在相應的制度約束下往往會經歷一個抵制、接受、適應的過程，而當企業被并購以后，在制度的融合過程中，如果不能走一條由易到難、由淺入深、由寬松到嚴厲的漸進式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激進推進方式，那將使得并購雙方的矛盾和沖突進一步加劇，在制度的變遷中向深層次轉變形成不可逾越的鴻溝，極易導致整個制度系統處于無序、失衡狀態。眾所周知，移植其他企業的制度無疑在很大程度上可以減小制度設計的成本，縮短融合的時間，加速規范的進程。然而，企業制度是由多方面內容組成的有機整體，特別是涉及到企業資源配置方式、管理團隊地位、員工切身利益的變化，大部分人都會表現出對新制度的抵制和不適應。舉例而言，有的企業實行的是生產經營一體化，有的是生產經營分開；有的是集權管理，有的是分權自治；有的是偏商偏工，有的是工商貿并舉。當這個兩種制度作用到不同類型的員工身上時，就會導致被并購企業的員工產生不適應的感覺，這就是制度文化沖突。

第三，精神文化層面的沖突。

企業文化是企業的靈魂，精神文化包括價值觀在內是企業文化的核心，是全部企業文化的源泉，是企業文化結構中最穩定的因素。員工是構成企業的一個細胞，在與企業中已然形成一種相互依賴，互為利益的相對穩定的共同體，精神文化決定了企業及其員工的行為取向和判斷標準。因而，相對于物質以及制度層面的文化沖突而言，精神文化層面的沖突危害更大，影響更加深遠，傷害更難以撫平。精神文化層面的沖突主要表現為被并購企業是否對并購企業的企業理念、企業使命、企業愿景、企業精神、以及戰略規劃、經營模式、管理制度等內容的不認同，當這種不認同存在的時候，員工的具體工作動機、行為等就會受到很大的影響，從而影響到并購的成功概率。如果精神文化層面的沖突不能有效加以有效解決，那么反映到員工的業績或者行為層面就是不符合企業的預期，作為企業人共同信念的根基就會喪失，企業生存和發展的方向和行動指南就沒有了基礎，企業就會像一盤散沙。

二、企業并購后文化融合的原則。

第一，統一的原則。企業文化是企業長期發展過程中歷史形成的、客觀存在的對員工具有很強指導作用的價值觀。企業并購是企業發展的重大調整，只有合作各方都從高處望遠、大處著眼，從共同目標的戰略高度來思量、來認識和處理各種文化融合，包括價值觀念、行為規范、管理制度、薪酬體系等層面的整合，做到形神兼備，整體一致，才能根本解決前進道路上的任何問題，才能贏得發展的機會。

第二，互敬的原則。并購雙方要依照實際勇于直視和面對不同企業文化的差異，要有“有容乃大”的胸懷和氣魄，要有雙方的優秀企業文化都得到尊重的心態和胸襟，各家企業文化都有其優劣勢，都要有起適應和生長的土壤和環境，絕非以“強勢文化” 、“戰勝者”的心態就能夠俘獲人心。因此，在整合過程中，要充分尊重現實，要揚優棄劣，要相互協調，將各種不同的文化特質整合為一個有機的整體，在相互尊重的基礎上使分散成為整體，使相離成為相容，使分力合成正能量。

第三，共贏的原則。沒有物質層面的表現，沒有物質作為支撐，企業文化融合也只是空中樓閣。企業文化整合是一項系統復雜的工程，它需要相當長的一段時間進行逐漸的接觸、磨合，所以，企業文化整合不能脫離企業發展的實際，要在把握發展大方向的基礎上，結合并購后的發展戰略目標和新文化的發展方向，客觀、靈活地選擇文化整合模式，實現共同的進步，促進發展。

三、企業并購后的文化融合具體融合策略

目前企業雖然在并購方面熱情很高，但是在并購后的企業文化整合方面卻各有千秋，成敗不一。由此，也導致了企業并購失敗風險驟然的加劇，本文提出以下幾點文化融合策略，希望給企業并購提供一些有益的思索。

第一，重視企業文化融合內容評估。

企業并購過程中，并購方都要做詳盡、全面的盡職調查，內容少則幾十項，多則幾百項，但在這一系列的環節中，企業文化內容的評估往往被忽視或者不那么的重視，一些并購方對企業文化整合評估無意識或認識模糊，認為企業文化是很虛無的東西，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產、技術、債務、產品、營銷資源等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破。實際上，文化評估是企業并購后文化融合的首要環節，文化內容的評估是企業并購前期評估的一項重要內容，很多企業的并購都倒在了文化融合失敗這一環節。鑒于此，國有醫藥公司在并購中應注意將文化融合納入到企業的并購評估中去，正確的評估文化融合本身的風險。舉例而言，如果文化融合風險過大的話，那么企業在并購中就應三思而行。

文化融合的正確評估需要借助外腦，對于國有醫藥企業而言，受制于各方面的條件，其對于自身的企業文化，尤其是對于要被并購的企業文化可能會有所欠缺，而借助于外腦可以有效的解決這一問題，舉例來講，外腦在文化融合方面實踐實踐經驗豐富，且具有“旁觀者清”的優勢，這就可以提升企業文化融合評估的準確性，從而帶為并購后文化融合工作的開展創造良好的條件。

第二，選擇合適企業文化融合模式。

企業文化融合模式有很多，有吞并式的企業文化融合模式，這種模式的企業文化融合是指強勢的并購企業對被并購企業的文化進行全部的否定或者舍棄，要求被并購方完全接受并購方的企業文化，這種企業文化融合模式的實施的條件之一就是并購方的企業文化非常強大，且具有較強的同化力，能夠得到被并購企業文化的認可；有滲透式的企業文化融合模式，這種模式并購方以及被并購方的企業文化應互有可取之處，彼此都愿意妥協調整；有保留式的企業文化融合模式，即并購方對于被并購方的企業文化并不過多的進行干預，保持被并購方企業文化的獨立性，這種文化融合模式要求被并購企業的文化本身很優秀，且不愿意進行妥協。對于國有醫藥企業而言，上述文化融合模式本身沒有對和錯，關鍵要根據實際情況進行靈活選擇，確保模式的合理性。

不管選擇哪一種融合模式，為了防止陷入同床異夢、貌合神離的困境。首先，要有“春風化雨、點滴入土”的細心、愛心和恒心，才能真正培育出新的核心價值觀，經過持續的宣導和熏陶后，員工才能逐漸接受并內化為企業價值觀。其次，“空談誤國，實干興邦”，文化融合要有健全的配套機制，要有有形的配套實施辦法，要有鼓勵和誡勉措施，這樣才能水到渠成、事半功倍。

篇（2）

當前，我國的企業已經在市場經濟的環境下逐步變得正規化和標準化，在追求利潤和社會效益的同時，只有構筑適合自身實際情況的企業文化，才能使企業長青，步入發展的良性通道。不少企業都擁有自身的企業文化體系，但這個體系是否發揮了足夠的作用，則需要進行評估，并將評估的結果作為企業文化建設和發展的重要依據。本文探討企業文化建設水平評估方式，并以層次分析法來構建指標集，以具體實例來驗證方法的準確性及作用，具有比較好的理論價值和實踐意義。

1基于層次分析法的企業文化評估

1．1指標集的構建

結合我國企業文化建設的實際情況，本文將其主要元素劃分成兩個類別:企業文化建設與實施的具體內容和企業文化建設之后的推廣。由此，在指標集的構建上，基于這兩個方面進行細化，最終構建出具有四個層次的指標體系。企業文化建設與實施的具體內容包含以下四方面:(1)企業文化精神層，包括企業文化所體現出的企業精神、企業文化所體現出的企業宗旨、企業文化所體現出的價值觀、企業文化所體現出的企業道德和企業文化所體現出的企業使命五方面。(2)企業文化制度層，包括與企業文化相關的企業組織、與企業文化相關的領導層級和與企業文化相關的管理模式三方面。(3)企業文化行為層，包括決策者與企業文化相關的行為、管理者與企業文化相關的行為和員工與企業文化相關的行為三方面。(4)企業文化物質層，包括企業主營業務、具體生產環境和企業管理的手段方法三方面。企業文化建設之后的推廣包含以下五方面:(1)建設規劃，包括企業文化推廣決策的長遠性、企業文化推廣決策的系統性、企業文化推廣決策的先進性三方面。(2)組織系統，包含企業文化推廣決策的完善性、企業文化推廣決策的明確性、企業文化推廣決策的效能性三方面。(3)建設方式，包含企業文化建設方式的多樣性、企業文化建設方式的實用性、企業文化建設方式的效益性三方面。(4)建設網絡，包含企業文化建設網絡的配套性、企業文化建設網絡的參與性、企業文化建設網絡的持久性三方面。(5)建設跟蹤，包含企業文化建設跟蹤的及時性和企業文化建設跟蹤的激勵性兩方面。

1．2層次分析法模型的構建

把所有的指標集進行分層，構建層次模型:(1)最高層:企業文化實施效果。(2)一級指標:企業文化建設與實施的具體內容、企業文化建設之后的推廣。(3)二級指標:B1—B9。(4)三級指標:C1—C28。

1．3構建判斷矩陣及權重

在層次模型的基礎上，得到了不同指標之間的層次關系和隸屬關系，結合此關系，綜合考慮專家的意見，以Delphi法構建判斷矩陣，并計算權重。

1．4一致性檢驗

在這個過程中，主要的步驟為:首先求得上一步的判斷矩陣最大特征值，在此基礎上得出一致性指CR的值。當CR＜0．1則可判定判斷矩陣是一致的。本文的指標均通過了一致性檢驗。

1．5權重計算

不同的指標所具備的重要性不同，因此需要計算每一個指標的權重，而總權重則為下一級指標與權重向量的積。經過計算，不同指標的權重值如下所示。企業文化所體現出的企業精神C1，0．1447;企業文化所體現出的企業宗旨C2，0．1103;企業文化所體現出的價值觀C3，0．0273;企業文化所體現出的企業道德C4，0．1118;企業文化所體現出的企業使命C5，0．0385;與企業文化相關的企業組織C6，0．0104;與企業文化相關的領導層級C7，0．0448;與企業文化相關的管理模式C8，0．0992;決策者與企業文化相關的行為C9，0．0825;管理者與企業文化相關的行為C10，0．0129;員工與企業文化相關的行為C11，0．0107;企業主營業務C12，0．0477;具體生產環境C13，0．0106;企業管理的手段方法C14，0．0132;企業文化推廣決策的長遠性C15，0．0086;企業文化推廣決策的系統性C16，0．0589;企業文化推廣決策的先進性C17，0．0468;企業文化推廣決策的完善性C18，0．0253;企業文化推廣決策的明確性C19，0．0193;企業文化推廣決策的效能性C20，0．002;企業文化建設方式的多樣性C21，0．0191;企業文化建設方式的實用性C22，0．0037;企業文化建設方式的效益性C23，0．0072;企業文化建設網絡的配套性C24，0．0008;企業文化建設網絡的參與性C25，0．0066;企業文化建設網絡的持久性C26，0．0042;企業文化建設跟蹤的及時性C27，0．0201;企業文化建設跟蹤的激勵性C28，0．0137。1．6企業文化量化評估通常將對于企業文化的評估結果劃分成四個檔次，分別為優秀、良好、一般和差。對與優秀與良好，企業可以繼續實施當前的企業文化建設流程，而對于一般與差，就應該總結經驗及不足，進行企業文化建設的優化改良。

2實例分析

結合本文所構建的企業文化建設效果測評指標集，對兩個國企的企業文化進行測評，以驗證指標集的合理性。

2．1企業文化測評

A公司:提供大型風電機組電氣控制的全套解決方案和服務，其核心產品包括失速型風電機組控制系統、變速恒頻風電機組控制系統、雙饋式和全功率變速恒頻風電機組變流器、大型風電機組變槳距控制系統及風電場SCADA系統;其企業文化可以概括為誠信、責任、創新、共贏。B公司:是鐵路橋梁施工起重運輸設備供應商，900噸系列的運架提設備國內市場占有率達到26%。主要產品為架橋機、運梁車和提梁機，應用于鐵路橋梁施工工程。公司TLJ900型鐵路架橋機、TLC900型運梁車、SDLB雙導梁架橋機產品被省科學技術廳認定為高新技術產品;其企業文化可以概括為務實、求是、拼搏。

2．2測評結果分析

(1)結合測評結果，A公司的得分為87．129，在“優秀”級別，而B公司得分為71．336，為“良好”級別。(2)雖然A公司的整體評分優于B公司，但A公司并非所有的指標分數均高于B公司，舉例來講，在“企業文化建設方式的實用性”得分上，A公司為79分，B公司為90分。這可以說明A公司依舊有提升的空間，而B公司也有可取之處。(3)綜上所述，在企業文化建設評估方面，應該注重整體效果的評估，也應關注具體指標的評估，從而能夠持續改進企業文化建設模式，使企業文化能夠促進企業的生存發展，為社會創造效益。

3結束語

本文結合對于企業文化實施效果評估的需求，構建了基于層次分析法的評估模式，并編制了合理的指標集，確定指標的權重，最終得到企業文化建設水平的度量值。企業文化測評可以有不同的方式，而層次分析法結合了主觀因素與客觀因素，使評估過程簡便合理，是一種值得推廣的方式。

作者:王曉娟 單位:山西廣播電視大學

篇（3）

中圖分類號：F270　文獻標志碼：A　文章編號：1673－291X(2008)03－0033－03

一、對分配機制、信息不對稱及企業文化的說明及舉例

企業管理的對象可以分為人、信息、資金和物資，而人又兼有管理的對象和管理的主體的雙重地位，是最重要也是最特殊的，而人的問題又集中反映在分配機制上。

(一)分配機制不盡合理一般體現在利益的分配、決策權的分配和決策者注意力的分配三個方面

以上三個方面是按次序遞進、按相反的次序反作用的關系，下面就這幾方面分別進一步說明，以便于按具體事例展開。

1、利益的分配。利益的分配是利益在利益相關者之間的分配。同公司利益相關的人包括出資者、管理者、員工(業務員、采購員、其他員工等)、供應商、客戶、政府職能部門等，其中管理者居于主導地位。利益相關者之間的利益分配是動態的，其基本特征是不平衡的，并且總是需要通過不斷的調整而取得相對的平衡(例如：管理者同員工之間、不同的管理者之間、員工之間；公司同客戶及供應商之間等)。利益不僅包括商品價格、折扣、付款方式、員工的薪酬、獎金，也包括各種福利待遇、工作時間的長短、對工作時間支配的自由度、工作氛圍、工作環境、工作所帶來的社會地位等等。利益分配要注意適度公開、公平、公正，要區分多次博弈和一次博弈，而且激勵往往是通過調整利益的分配實現的。

2、利益分配常見問題舉例。(1)因公司外部薪酬環境的變化或員工工作調整而公司沒能及時采取行動對員工的負面觸動。(2)公司員工經常因為不知道或看不到自己的上升空間(薪金、職位、自由度等)而態度消極或主動離職。(3)公司同銷售業務人員、商之間的動態博弈問題――隨著公司內外部環境的不斷變化，同銷售業務員、商的利益分配調整是一個永恒的主題。該問題宏觀地看是營銷體系的選擇問題(營銷區域制還是營銷統管制)，實質是利益分配問題。表現為結算價格、結算方式核定問題――即價格確定的原則問題、選擇回款滯后罰息還是現款現貨有條件給予折扣的問題、如何對銷售服務(售前、售中、售后。包括標書制作、對客戶培訓等等)費用進行分擔等一系列問題。(4)對銷售渠道(模式)、銷售人員的管控考慮的深度不夠。如：1)制下――人的流失等同于市場的流失的原因分析及公司如何規避此類風險；2)專家銷售的鼓勵或抑制、技術支持人員成長為業務經理的可能性的是否存在。(5)采購成本及費用的控制問題。材料采購成本價格的控制與監督機制(同供應商、采購員的利益分配及研發人員的利益分配)不規范、材料比價、評估、供應商管理工作混亂還有很大的改進空間。采購資金使用合理性的分析與優化沒有形成模式，采購資金的占用、應付賬款賬期(同供應商、采購員的利益分配問題)評估有待改善。材料采購成本還必然涉及到產品設計等相關環節的標準化工作。(6)對應收賬款周轉率、銷售費用(同客戶、業務員的利益分配)、存貨周轉率(內部管理的利益分配)等指’標的關注度不夠的問題。

3、決策權的分配。決策權的分配包括同一層面決策者之間的決策權分配和不同層面決策權的劃分。較高層決策權的分配是建立在較高層利益分配的基礎上的，而較高層決策權既決定著較低層的利益分配，也部分影響著較高層的利益分配。現實中決策權的分配也是動態的，原因在于決策環境的不斷變化和決策人之間的博弈(例如：強勢的決策者總能在實際決策中擁有多于正式分配、劃分的權力)。決策權的分配要盡量減少重疊、空白，要注意監督和制衡有利亦有弊的雙重作用。

4、決策權力的分配不盡合理問題的具體體現：強勢的管理者的決策權需要被限制，弱勢的管理者的決策權需要鼓勵其運用，同一個管理者在不同時期或針對不同事項又表現為或強勢或弱勢，使得下層管理者認為該指示的沒有明確指示，而事后卻往往受到批評甚至斥責，本不需請示辦理的事項卻被不同的上級格外關注，最終感覺無所適從，不知怎樣開展工作才合適。

5、注意力分配。現實中決策者不可能在分析、比較所有可能的選擇后再做出決策，決策者的精力是有限的，這時的決策往往取決于決策人注意力的分配情況，這就導致決策人往往認為自己注意力分配較多的領域更重要、給予更多的資源支持，而忽略或低估注意力分配較少的其他領域(例如：政府官員的秘書就能通過掌握或影響著官員的注意力分配而影響決策)，這提示我們在重視專家的分析和判斷的同時要注意專家的注意力集中的領域。

需要特別說明的是：分配是建立在參與分配的主體(利益相關者、往往也是不同層次的決策者)掌握的資源的基礎上的，不同的主體因掌握著不同的資源――該資源對于公司來說可能是稀缺的、必要的或充足的，導致了主體在分配時地位的差異。而這些又都是動態的，因此對于資源的稀缺與否的認識是否準確、及其變化趨勢的判斷就顯得格外重要，這就涉及到了信息不對稱的問題。

6、注意力分配不盡合理問題的具體體現：有些中、高層領導把過多的精力投入到瑣碎的事項中而造成重要工作延誤等，這類管理者的時間管理能力和分配及運用其掌握的‘權力的能力必須提高。

(二)信息不對稱體現在信息共享不及時、不充分和對信息的整理、分析不規范導致信息失真兩個方面

信息不對稱存在是必然的，但隨著公司的發展和完善，良性的狀態應該是信息不對稱狀況逐漸緩解，不同信息的獲取方式、傳遞途徑、信息噪聲的排除方法、信息加工前后的共享模式等都應是規范的。

1、信息共享不及時、不充分。信息在作為企業管理的主要對象的同時往往也是利益相關者賴以影響分配機制的資源之一，利益相關者希望通過利用信息不對稱來獲得更多的利益是常見現象，因此消除不必要的不對稱就成為公司管理的重要任務之一。

2、信息共享不及時、不充分的具體事例：(1)供應商不希望采購方建立采購價格比較分析體系；(2)業務員更樂于采取固定結算價格的方式，并不斷提出公司的結算價格應該進一步降低，并只有在提出降價申請時才比較主動地提供市場價格信息。

3、對信息的整理、分析不規范導致信息失真的具體事例：(1)上例中業務員為申請降價而在提供市場價格信息時必然會有一定的傾向性等。(2)市場需求產品的數量同缺貨數量及備料數量之間的變動關系的整理和分析上。

信息共享不及時、不充分同對信息的整理、分析不規范

導致信息失真在現實工作中往往是交錯在一起的。還有一些典型事例：(1)營銷業務人員經常抱怨供貨及時性不能滿足、不掌握合同要求同發貨產品的性能差異、變化情況，難以及時準確地了解到生產準備及生產動態等，無法事先或及時同客戶進行必要的溝通；(2)生產、市場、采購三個方面的工作人員經常在需求、備料、安排生產、供貨的準確性、及時性、合理性、是否有依據、偏差、錯誤上產生爭執，結果是花費了大量的人力而往往仍然問題一堆，工作效率低下且工作結果無法令人滿意；(3)服務人員發現產品疑難問題后經常回復遲緩甚至沒有回復；已出現的質量問題的產品修復周期長，不能及時發現產品潛在隱患；(4)研發設計、管理等部門人員感覺市場需求(性能、價格等)、競爭對手相關信息不足、不準確；(5)公司研發計劃信息、進度信息共享不充分――以至于市場、計劃、管理等方面不能有效利用，甚至產生誤解而質疑研發人員的工作能力和效率；(6)市場需求、銷售信息反饋的內容、形式都不規范；(7)個別人員能挾其所掌握的資源而自重，進而同公司討價還價，甚至達到要挾公司的地步。

(三)企業文化可以理解為一種管理方式

企業文化重視人的因素，強調精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工為企業發展而努力。企業文化總是隨著企業的發展而不斷發展，因此，企業文化的建設是企業的永恒主題。企業文化通過企業生產經營的物質基礎和生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等。更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范。

企業文化建設需要注意：企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等。

二、對策

(一)理順組織架構，建立實用的自成體系的管理系統

理順組織架構、明確職責、確定議事和決策的格局，適時考慮建立實用的自成體系的管理系統，不斷修正同客戶(業務員)、供應商的利益分配模式，開展價值工程，適時調整員工的待遇。

1、因為不可能百分之一百地預計到可能發生的全部事項，而且決策前后也不可能令全部有發言權、評價權的管理者對決策及其結果滿意，甚至令某一位決策者對某一項決策的決策及其結果百分之一百地滿意都很難實現，因此必須考慮對決策過程予以標準化，例如制定如下的審批權限表格：

2、以ERP思想建立實用的自成體系的管理系統，其基本目標是扭轉信息不對稱的加劇趨勢，判斷標準是趨勢是否改變，而不是期望能一勞永逸地解決當前的全部問題。該系統應該考慮涵蓋外部信息的整理及分析――認真研究客戶的各方面情況并在不同層面共享不同信息。

3、可以考慮采取中標價(成交價)分成結合高、低限價或結合動態分成比例的辦法；現款現貨有條件給予折扣時折扣的額度需結合延期回款罰息測算，否則可能變成變相讓利于業務員(當然也應考慮該做法能緩解資金壓力的作用)。

4、開展價值工程(功能／價格比的持續提高)，并同績效管理相結合，開展后必然會涉及到對采購價格合理性及設計合理性的深入評估，有利于進入良性循環。

5、大力推進研發、技管的標準化工作(具體開展必然輔之以模塊化、流程化)，要把標準化工作當作一個大課題來做，要在認真分析問題的基礎上加以總結，并制定專項計劃、指定專人、給予資源來解決目前的非標準化問題。

(二)保持多目標的決策下的一致性，重視各項工作是否處于良性循環的結果

要保持多目標決策下的事后評價原則同決策時采用的原則的一致性；要重視各項工作是否是處于良性循環之中而非單純重視某一次的結果；要遵循提出問題、分析問題、解決問題、總結反饋改進這樣一個流程；要鼓勵提出問題并共同研究與分析問題。

1、一般來說任何一項決策都是多目標決策，要承認多目標決策時的效益背反效應的必然，清醒地認識任何決策都必然有利有弊，決策時的目標明確了，決策后帶來結果同非核心目標的背離是必須接受的；即決策時期望達到的目標及其順序是A、B、C，任務完成時評價就應按A、B、C來進行，而不是C、B、A或B、A、C等；至于是否應該按C、B、A或B、A、C等來做決策及是否改變決策層級和決策人則是應該分析總結并在下一次決策時借鑒、改變的。如供貨時的兩個目標及次序是質量、及時。某一次客戶的一個特殊要求合同時間很緊，而特殊要求的相關測試還沒有通過(質量目標不能確保達成)，市場、生產方面人員共同臨時決定先按時供貨、質量盡可能保證，結果供貨后，用戶的特殊要求未能滿足，造成了不好的影響、客戶要求退貨，而這時我們不能說任務沒有完成，而且也不能簡單地判斷為決策失誤，應是對決策原則及決策權限作進一步的研究和劃分；而細致深入的分析可能會涉及經營原則及策略的改變，如：不賣或附加苛刻條件(如不限時或極大延長供貨周期、是否可以決定不做量、金額低于一定值的特殊合同)或研發原則和策略的改變(采取研發一種價格較高的“全功能”產品來滿足這類需求而不是每次針對特殊需求都單獨開發產品等)。

2、重要決策要集思廣益、群策群力，不要先入為主、偏聽偏信，要明確集體決策的范圍，對人評價不宜先下結論后找理由，對以往的決策要分析得失總結經驗而不是簡單地歸為對錯利弊。

3、建設企業文化要積極強化、長期努力、持之以恒，要注重通過培訓來提高員工的素質，要關注工作環境對員工的情緒及心理的影響，居于主導地位的管理者要講究工作方法、技巧，要側重于正的激勵的運用。

(1)企業員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物。獲得行為繼續下去的結果的強化，叫做正強化或積極強化；使行為中斷或中止的強化，叫做負強化或消極強化。積極強化的刺激使人們獲得獎賞性情緒體驗，而消極強化的刺激帶給人們懲罰性情緒體驗。趨樂避苦，趨利避害，是人類行為的基本法則在建設企業文化時應對員工行為給予積極強化――既應以獎勵、表揚等為主。論語為政篇中說“為政以德，其如北辰，居其所，而眾星共之。”說的就是居于主導地位的管理者開展工作的大原則。

篇（4）

行文之前，筆者想先澄清概念。所謂企業文化，按流行的觀點講是企業形象識別系統CIS，包括企業理念MI，企業形象VI，企業行為BI。本文沿用這一概念。在日常行為中，我們的肉眼能看到的，是企業的形象設計，包括企業的LOGO標識，企業的產品主導顏色設置，員工服裝顏色，等，同時也能看到企業員工的行為，企業的社會行為等，這些的背后，反映的是企業的經營管理理念，就是統轄企業的企業文化。引用微觀經濟學老祖亞當 斯密的一句話“有一只看不見的手，在控制著成千上萬人的行為”，同理，企業文化也是企業的靈魂，也有一只“看不見的手”，即企業文化所產生的企業精神和戰略，在控制和指揮著企業的行為。

當對一個在本土成長起來的企業而言，其企業文化和戰略，企業行為和制度，企業標識等都已經自成體系，并適應當地的環境。可一旦進行移植，將會如何？好比醫學上我們執行的“腎”移植一樣，是否存在排斥反應？是否會產生與新的環境的沖突？等，這是本文要討論的問題。

一、 從日本“索尼”進軍美國說起

凡是在電子產品或家電產品領域做過sales或marketing的，幾乎沒有不知道sony（日本索尼）的。該公司從成立到現在已經61年歷史了。從其創始人井深大、盛田昭夫開始，sony公司就逐漸建立并形成了自己的企業文化系統和管理系統。這種模式不僅僅是sony有，日本其它公司比如豐田汽車、松下公司等，都有，是一個民族的習慣。也就是說，日本企業的文化普遍是：企業雖然對員工要求嚴厲，但是對員工的福利待遇等都是非常到位的，從公司文化和戰略部署及從公司的各種制度上，都在最大限度地保障員工的利益，這些綜合起來，便形成了非常強大的企業凝聚力，員工普遍形成了“以企為家”的觀念，群策群力，共同創造財富和價值，企業在一般情況下不會辭退員工，員工一般情況下也不會跳槽，非常穩定，所有的智力和體力都放在了企業的發展方面，因此日本企業的發展，與其企業文化戰略、員工穩定程度、企業凝聚力等的綜合因素是密不可分的。

當sony公司發展到美國的時候（比如sony收購了美國最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執行得很成功的企業文化和戰略，管理方式等搬到美國使用，可執行了一兩年，問題便很快凸現出來了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國員工提供和日本員工一樣優厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續不斷地發生？難道是公司錯了嗎？在日本對企業來講，員工頻繁離職是對企業的恥辱，肯定是企業出了問題。Sony公司為此進行了大量調查研究，結果發現，這并不是自己公司的企業文化或戰略本身有問題，也不是自己企業的管理和提供的待遇、福利有問題，而是美國人的習慣問題。美國員工習慣于在一個企業或一個崗位干上兩三年就換工作或換企業，并且這種行為在美國文化中并沒有任何對企業侮辱或否定的成份，也沒有對員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會現象，是一種習慣，就好比中國人習慣用筷子吃飯一樣，沒有為什么要用筷子的問題，也沒有什么好討論的。

在這種情況下，sony只好調整自己的戰略和制度（日本企業對員工的培訓許多是以員工終生服務企業為目標的），通過各種預防和改革方案，逐漸適應了美國文化，最終站在美國市場的，是一個美國版本的sony，它具備著美國化的戰略、管理和習慣，對sony在日本的企業文化和戰略進行了本土化的揚棄，終獲成功。

同樣的案例筆者也曾“零距離”接觸過。前不久，筆者在為研究“藍徹斯特戰略”(沈宗南，上海世新進修學院，《世新月刊》，2007年03月)而搜集相關資料的時候，在msn上碰到了一位美國Sim公司（經營半導體硅材料）北京辦事處的經理penk先生，他告訴我說，他們公司剛到北京八個多月，準備在中國市場大干一番，結果現在在組建團隊的時候就碰到很大的問題。他們在美國的管理模式很成功，結果在中國執行出現了麻煩。Penk先生舉例說，他們準備招聘半導體硅方面的項目經理，招聘了兩個了，都干了兩三個月因能力不能勝任被辭退了，究其原因是中國應聘者在找工作的時候簡歷中水份太大，他們已經連續吃了兩次虧了。后來他才知道，中國許多咨詢機構專門培訓“找工作”的能力。在美國，應聘者主流是誠實的，找工作能力和工作能力是對稱的，他們沒有估計到，美國的評估系統在中國一用，就連摔了兩次頭。其實說到底，還是一個企業文化戰略、企業制度等的適應和沖突問題。

二、上述案例帶給企業文化移植中沖突管理的啟示

從上述案例可以看出：

第一，在企業文化移植中，宏觀層面上要調查了解新環境的主要參數，包括政治，經濟，文化，習慣，民族綜合情況等。Sony進軍美國之前，也曾經進行過調查，進行過評估，只是忽略了對兩個國家文化與習慣方面的差異化的分析，結果導致了初期操作中的諸多不利。

第二，在企業文化移植中，微觀層面上要了解行業內部各個環節的主要情況，包括財務、生產、招聘人事、銷售、市場、采購、溝通等。美國Sim公司的兩起招聘失敗，并不是說該公司的那一套人力招聘評估系統是錯誤的，而是說，該系統在美國還真行，到中國就不靈了。因為該系統設計者涉及該系統的時候，參照的是美國勞動力市場求職者的誠信水平設計的，到中國，由于系統設計依據的基礎條件變了，系統自然就不靈了，結果是，八個月市場機會的浪費，成本的浪費，等等。

第三，在企業文化移植中，除了宏觀層面和微觀層面之外，對當地特殊的風俗、政策、習慣等情況也要特別關注。由于各地區的發展不平衡，特色各異，因此，對這些細節的了解和把握，也有利于企業文化的移植和企業在新環境的生存。

篇（5）

人類的歷史就是在革新與保守的較量中發展和書寫的，不斷地創新、不斷地原有的思維和方法。傳統的思維、意識形態，又經常用經驗進行判斷、用歷史結論、現實結果來抓住創新思維的弱點，進而宣告自身的正確性，給予創新者以打擊，雙方就這樣博弈著，自始至終，周而復始。

以計算機、網絡為主要工具的信息化管理方式不斷演進，給企業帶來的整體提升有目共睹，甚至有些人認為凡是企業就必須信息化管理。但企業文化是相對滯后的，于是企業就會出現以企業文化為代表的保守性，不易更改性同信息化管理實施的創新性、革命性、前瞻性進行較量的現象。

隨著當今經濟發展的進一步深化，企業要想存活發展，就要將這不可或缺的二者融合在一起，為此，就有需要討論下信息化管理同企業文化的兼容性。首先分析下共性和差異性。

一、共性分析

對于這兩股勢力而言，為了能夠使二者融合，我們必須深挖這二者，哪怕一點相似的基因也會對處理好二者的關系提供參考。

信息化管理就是利用信息技術，變革原有的傳統的工作方式、思維方式和管理方式，用新的理念和方法對原有的管理進行管理變革和方式變革，是一種意識形態的再造和思維方式的革新，也就有人會說，其實信息系統的實施本身就是一場革命。無論是對部門的再劃分還是對人的再培訓、再分配，都會有利益上的沖突。

企業文化，是企業中的個人和組織所體現出來的共同的認知，共同的意識形態，共同的思維方式，共同的發展目標，具有多面性，目的只是維護企業目前的穩定狀態，當一個企業面臨發展困境時，企業就會被迫進行自我革新，進行調整，原有的平衡就被打破，新的平衡隨之建立，而此時的企業文化也會相應建立，形成了又一個穩定的狀態。

信息化本身就是含有很多的創新思維，企業文化本身，受制于被迫變革的需要，也含帶了創新的基因，當然，分析的結果有些牽強，但是信息化與原有企業文化的根本目的是一致的：就是要繼續維持企業的發展，保持企業的活力。

二、差異性分析

信息化管理的創新，通常與傳統方式和理念具有革命性的變化，甚至是意識形態的變化，就會觸動既得利益的變化。隨著市場經濟的不斷深入和競爭的加劇，企業強化內部管理和控制的意識再不斷的深入和加強，越來越多的企業已經認識到借助現代信息的技術手段打造企業內部運營管理控制體系才是應對競爭的法寶，這種意識才是信息化的根本核心。

如果說信息化的核心是意識形態的革新，那么企業文化的滯后性和保守性，則立刻凸顯出來，企業文化的穩定，會使企業變得畏懼變革，害怕變革是人的共性，人們會對自己不熟悉的領域天生就存在一種防御心理和畏懼心理，這種心理會讓人在面對革新時縮手縮腳、畏懼不前，特別是這種已經形成的，在很長一段時間內發揮了巨大作用的穩定，舉例而言，企業想通過實施ERP系統來梳理自己的管理，但是，企業老板自己會打問號，這ERP能行嗎？企業中層管理人員也會自己打問號，這ERP能給我的工作帶來便利嗎？系統出錯了怎么辦？而基層工作人員干脆怒了，之前的工作內容沒有減少，為什么平白無故又給我加了一堆活兒？而且，由于已經形成的企業文化，大家覺得以往的工作流程不錯，工作狀態挺好，干嘛改變？萬一改完了還不如現在，那豈不是浪費更多？

在實際的企業中，傳統的方法和經驗發揮著十分重要的作用，并深入每個細節中，原有的企業文化認為，不依賴于計算機和網絡，工作依舊能干，依舊有效率。對于實施信息化管理的高額費用和人員代價，企業的經驗似乎更為廉價，性價比似乎更高，似乎推行企業的經驗更加容易，迅速。所有這些想法對嗎？我認為有失偏頗，因咦費食，但是作為一股滲入到企業文化中的力量，不可小覷。

三、總結

分析了二者的共性和差異性，不難發現，要想使二者兼容，不能簡單的強硬推行，也不能不推行，畢竟，人浮于事，效率低下，這些絕對是企業最不想看到的。實施信息化能大大強化企業的管理力度，所以，信息化與傳統企業文化，我們必須將二者統一起來，各取優勢，各去缺點，恩威并施，使之兼容，當然，這件事情，說起來容易，做起來難。那么，我認為方法如下：

1.有給力的領導

作為企業的總負責人和舵手，領導的作用不言而喻，有了給力的領導，那么在信息化和企業文化的兼容的工作中就能一鼓作氣，全力向前。領導一定要認清發展方向，有著堅定的意志和決心，甚至有著壯士斷腕和破釜沉舟的勇氣和氣魄。

領導在整個信息化實施的過程中要全程管理，否則，如果發現整個事情走向歧途的時候，就已經為時已晚，無能為力了，所以領導要把握整個過程，需要了解每個步驟，知其然，也知其所以然，在遇見與傳統企業文化出現沖突時，能分清孰重孰輕，當機立斷，要果敢。在整個兼容性的管理過程中，對領導的能力和要求是最高的。

2.培養給力的員工

用了“培養”，而沒有用“選擇”，因為其實在整個兼容性處理的過程中，人的因素是最重要的，而且也是最復雜多變的，會最終影響結果。員工的思考問題方式不同，性格特點、意識形態、價值觀、情商、文化素質水平，都會根本上影響信息化管理的實施或者企業文化的建立，沒有人可以在一開始就能夠選好適合企業“兼容性”的員工，員工的思想行為需要培養，需要通過規則來管控，需要通過情感來感化。

3.建立給力的企業文化

現今的競爭激烈，傳統的紅海已經拼殺出一片血紅，要生存，就必須具備創新思維，就不得不對看似穩定的傳統業務和傳統管理方式進行重新整合，對于企業文化的經驗，思維，方式，也需要進行重新的整理整合，要著力克服企業文化中的滯后性、懶惰性、要打破某些穩定性，盡管這些穩定性曾經是維持企業穩定的因素之一。企業自己要率先變革，形成一套更富創新精神的企業文化體系，以創新為榮，以學習為榮。

4.制定給力的規則

任何企業都要努力推進并實施信息化管理，不能動搖，任何影響企業前進的原有規則，歷史套路，都需要重新審視，規則的制定并不是要所有，而是兼容的實施，對于好的文化，以及促生這種好的文化的好的流程，都需要保留，重新整合，對于過于保守的，甚至是守舊的規定要予以廢除，懶惰性、無責任性必須要全部根除。進而制定一套兼顧原有優勢、創新、進取、充滿責任感的“給力”規則。

企業信息化是不可逆轉的發展趨勢，是企業經營與管理技術進步的代表，通過系統計劃和控制等功能，結合企業的流程優化，有效的配置公司的各項資源，加快了對市場的響應速度，降低了成本、提高了效率，進而提升了整個企業的核心競爭力；企業文化建設的腳步同樣也要永不停歇，客觀來看，企業文化求穩的更多，但是，這正如一個人一樣，他創新改革，他努力的工作生活，盡管他也怕失去，也怕動蕩。可是，不試試怎么會知道結果，怎會增長經驗？不經歷風雨，怎么知道彩虹的樣子？

創新與保守的較量還會持續，就像社會的進程一樣，螺旋又螺旋。（作者單位：北京鷹普世信息技術有限公司）

參考文獻：

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1、引言

企業文化是企業思政工作物化的載體，探尋企業文化和思政教育的結合是我國企業社會主義特色的必然需求。另外，隨著社會的發展，企業所面臨的環境空前復雜，也給企業文化和思政工作帶來了新的要求，通過二者的結合將能幫助企業更好地應對當前的環境，基于此，對于企業文化和思想政治教育的結合機制的探討有著學術及實踐上的雙重意義。

2、企業文化與思想政治教育結合機制的基本原則

企業的文化和企業思想政治教育結合機制具有以下結果特點：對企業的社會責任及內在需求進行強調，對社會效益和個體效益進行強調，長遠發展和眼前目標的統一、宏觀和微觀的結合。具體來說，其基本原則主要可以分為以下幾點：

（1）方向原則，這主要指的是思政教育能夠對企業文化建設的方向進行指導，首先是價值觀導向，其次是政策導向，前者主要是指企業文化是我國特色社會主義的一部分，價值觀培育要和社會主義的核心價值體系保持一致性，而后者主要是表示通過對黨路線、方針等進行宣傳對企業行為進行規范。

（2）互補原則，企業文化和思政教育在結合的過程中必須要揚長避短，這是互補性原則的本質。此原則是二者結合過程中的一個必然需求，所謂“互補”，不是將二者中的關鍵要素進行相加，而是實現哲學意義上的辯證統一，本質是通過對二者的功能要素進行充分的利用，經過融合、共建等合理搭配措施，實現資源共享以及功能的互補，進而促進企業的現代化管理。

（3）協調原則，協調原則很好的表明了企業的發展是文化建設和思政教育共同的主題和中心，所有的結合機制都要圍繞這一目標實現協調的進步。在企業發展的過程中，企業文化和思政教育工作所發揮的作用是不同，但是在總體來看，二者卻又構成了完美的統一。所以，首先要充分的分析二者功能的異同點，使互有聯系的部分更好的整合。另一方面，還要結合企業具體的發展需求，找出二者最佳的結合點，并選擇合理的結合度，實現二者的協調發展即功能互補。

3、企業文化與思想政治教育結合的機制形態

所謂二者結合的機制主要是指在結合的過程中必然要落實成穩定的、規范的、可操作、可考核的制度，它負責對二者怎樣的運轉、監管以及評估等問題進行解釋。具體來說，包括以下幾個方面：

3.1導向機制

企業文化的培育和社會主義核心價值觀有著緊密的聯系，前者不可能脫離后者的引導，因此，這二者的結合實質上可以看做是將社會價值觀及企業價值觀統一到企業核心價值觀的構建過程中去。

在構建的過程中，我們要以社會主義核心價值體系作為指導，它是企業文化中的道德基礎，只有在企業文化中灌輸了民族精神和時代精神，企業文化才能夠使員工保持一個高水平的精神境界，促使企業的良好發展。另外，我們還要更多的汲取傳統文化，實踐告訴我們，很多優秀的企業文化和傳統文化都有著非常重要的關系，“義利觀”“先予后取”　“貨真價實，童叟無欺”“同修仁德，濟世養生”等都很好的體現了這一點。

在導向機制的理論下，我們要以企業核心價值觀來對企業目標建設進行指導。首先，我們要對社會主義核心價值體系進行內化，使其變為企業核心價值觀；其次，在企業文化中對社會責任感進行強調，這是企業文化的重要目標；第三，確定下來體現這一核心價值的體系：提供誠信、可靠的服務和產品，這也是市場經濟下企業發展的必然需求。

此外，充分發揮出思政教育的優勢，將核心價值觀更好的滲透到企業行為的方方面面中也是一個有效的途徑，思政教育作為我黨的一項優良傳統，它也有著一套非常有效地方法。當然，促進企業文化和傳統教育的結合能夠幫助企業的價值觀落地生根，使其更為具體、生動。

3.2主體機制

此機制主要分析了在二者結合之后的組織、領導以及執行等問題。一般來說，企業文化建設的主體要是全體員工，而企業思想政治教育的主體則是我黨，它本質上代表著我黨對群眾的教育工作。

在這一機制的實現中，主要的方式是在結合時構建一個合理的領導機制，具體來說主要的工作有以下幾個方面：

（1）企業中的領導管理人員“一肩雙職”。這樣董事會既可以體現出黨委的意圖，又可以經過思政教育確保董事會決策的落實，進而形成很大的企業文化和思政教育結合的合力。

（2）確保管理者具備思政工作的理論素養及文化管理水平。基于這一觀點，企業的管理層在日常的工作中要多交叉任職，盡量選拔出具備雙重素質的人才來承擔管理工作，實現分工明確有相互合作。

（3）對組織體系進行完善，完善的組織體系要以各層管理人員作為主體，黨委領導，企業文化建設人員以及專職政工人員做骨干，這有利于實現全員的參與。

（4）建立健全隊伍的準入和培訓機制，二者的結合是一個長期的工作，不可能一蹴而就，因此，我們首先要提升工作隊伍的準入條件，從知識素養、業務技能等多方面進行考察，其次，要在隊伍中實行“一崗雙責”，這有利于二者的協調。此外，加強對專職人員和企業家的培訓也是實現主導機制的必然要求。

3.3保障機制

保障機制可以減低內外部環境對企業產生的影響。這一機制可以從制度保障以及經費物質保障這兩方面入手：

首先，制度保障，它是企業文化和思政教育結合的制度基礎，只有做到宏觀、中觀以及微觀這三個方面的制度配合，才能保證這一結合的順利進行。在這個過程中，有關部門應加大監督執法的力度，政府也要根據具體的情況制定合適的政策。

其次，經費及物資保障，這是二者結合的重要條件，要想做好二者結合我們必然要加大經費的投入，對設施進行改善。具體來說，經費及物質保障又可以分為軟件建設投入、硬件建設投入以及投入的制度完善這三個方面。軟件建設投入主要是各種教育經費、培訓經費等；硬件建設投入則是指各種設備、活動產所的投入；至于制度的完善主要是指通過相應的制度確保投入的制度化、經常化以及規范化，保證各種經費的落實。

3.4　活動機制

以往企業的很多活動多是側重于文本活動等較為簡單的活動，我們應認識到思政教育是一個過程，簡單的灌輸和說教是很難起到效果的。因此，如何對活動的教育內涵進行強化，談尋出更合理的活動是一項重要課題。

具體的工作中，首先，我們要把企業文化由抽象變為生動、可操作的東西，使員工更容易接受；其次，我們還要將思政教育融合到企業文化活動中，舉例來說，在慶典活動中對先進人物進行表彰能夠有效地對員工進行激勵；第三，將傳統思政教育和企業文化活動結合；最后，營造一個利于育人的環境，這不僅可以塑造企業文化，也能夠對思政教育的內涵進行滲透。

3.5　評估機制

評估機制的作用在于對二者的結合進行引導和督促。具體來說，在二者結合過程中的評估內容主要有：首先，對企業領導狀況進行評估，比如組織健全與否、領導素質如何等等。其次，對專業人員的狀況進行評估，這方面主要包括他們的專業素質以及各種制度的落實度。第三，對企業員工思想進行評估，確保其思想素質符合企業的需求。限于篇幅，這里不再對其進行贅述。

4、結語

企業文化和思想政治教育結合機制是一個非常復雜的體系，它涉及的方面非常廣，本文僅對其進行了簡單的概述，更多的工作還需要我們進一步的學習和探索。

參考文獻

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關鍵詞:

現代企業制度;中國;企業文化建設

現代企業制度下的企業文化，以人本為中心，更加注重人文關懷，從管理方式、制度建設、理論支撐、行為方式、道德規范、企業形象等方面出發，試圖把企業文化人格化。企業管理的觀念也在不斷轉變，向現代企業靠攏，采用多種方式提升企業文化形象、經營管理理念，打造核心價值觀，從而由內而外塑造企業精氣神。現代企業文化建設更加注重文化這一軟實力的建設，用文化吸引人才、留住人才，用文化增強企業的影響力，不斷推進企業做大做強。

1現代企業制度下文化管理的新模式

現代社會隨著科技和生產力的發展，市場瞬息萬變，企業為了適應市場的需求不斷調整發展思路，但是企業文化建設方面一直本著“以人為本”的管理模式，依靠企業共同的目標和信念，依靠自身，依靠廣大員工的積極性發展企業。現代企業制度本身就包含企業文化的管理理念，另外，在企業的管理方式上，現代企業運用民主管理的形式激發員工的積極性，現代股份企業開始采用員工可以持有股份的方式獎勵員工，留住人才。

1．1建立包含文化管理理念的企業制度我國經濟體制早就明文規定:現代企業制度產權必須要清晰，政治和企業分開、權利與責任分明，管理方法和手段必須科學化。因此，科學的現代企業制度即是國家不再實行計劃經濟體制，而是運用經濟手段、法律手段、行政手段等對企業宏觀調控，以彌補市場經濟的不足，充分運用看不見的手和看得見的手管理國家經濟發展。與此同時，企業內部實行股東制，以召開股東大會、董事會和監事會等形式進行決策，防止獨斷專行，防止因決策失誤而帶來的不必要的損失。現代企業制度已經形成了由所有者、經營者和生產者之間通過股東大會相互制約、監督的決策機制，公司的法律和公司章程也比較健全并且能夠保證施行。現代企業制度本身就包含了科學、民主的現代企業文化理念，員工的積極性比較高。建立健全的企業管理制度是現代企業文化建設的“硬性”保障，企業精神、倫理是現代企業文化建設的“軟措施”，二者結合能夠實現對企業的科學管理。

1．2“以人文本”施行民主管理現代企業已經慢慢脫離行政治企的模式，開始擺脫國家政權的束縛，成為具有法人資格的獨立經濟實體，自主經營，自負盈虧。在現代企業制度要求“以人為本”和“不斷創新”的條件下，紛紛改變傳統的管理模式，實行民主管理已經普遍成為現代企業的一種管理模式，實行民主管理、民主決策。21世紀的現代社會，更加注重對人的關懷，更加以人本為中心，重視人權，企業同樣要依靠廣大員工的力量才能發展壯大，在激烈的競爭中只有調動員工參與管理企業的積極性，企業才能在激烈的角逐中取得一席之地。不斷加大對員工的培育力度，從員工的角度思考問題，建立活躍的企業文化，為員工職業道路的發展提供上升空間，用企業文化留住人。實行民主管理，為員工提供一個能夠發揮其主動性和創造性的企業環境，鼓勵員工積極參與企業決策，為公司發展獻計獻策獻力。

2現代企業制度下建立企業文化的精神支柱

綜合前人對企業文化的觀點，將企業文化分為三個層次:一是外層的物質文化包括機器、設備、產品;二是制度文化層包括領導制度和人際關系;三是精神層次即是價值觀念和行為規范。第三個層次可以說是企業文化建設的最高層次，精神層次中包含價值觀念和行為規范，而觀念指導行為，因此企業文化精神支柱的建立依靠企業價值觀，下面將談企業價值觀與人的觀念以及企業價值觀確立的方式。

2．1企業價值觀與人的價值觀念的關系一個企業的文化價值理念與人的價值觀念是分不開的，目前，在我國社會主義市場經濟體制的影響下，人們受著雙重價值體系的影響，一方面是公平、奉獻、道義、集體、一元、整體、長遠，另一方面是效率、功利、取酬、個人、局部。目前，人們陷入現實價值選擇的困境，因此，必須樹立正確的價值觀念來引導，用正確的價值觀念去實現個人價值與社會價值的統一，實現多元與一元的協調。現代企業制度下的價值觀念建設必須以此為指導，構建以人為本的企業文化。在以上社會價值觀念的分析下，筆者認為構建企業文化價值的路徑就是培育人的社會主義經濟價值觀，以理論為指導提高人的思想境界，兼顧公平與效率，同時注重人的全面發展。

2．2企業價值觀念塑造的方式企業價值觀念的形成，即是對人的價值觀念塑造的過程，筆者認為可以通過以下幾個方式來完成:一是明確企業價值理念，表明企業反對什么、提倡什么，包括企業精神、經營理念、價值觀、道德觀、行為標準等一系列的內容，可以制作成企業價值觀念的小冊子方便員工翻閱，并且可以開展多種形式的企業文化活動，比如企業文化競賽等強化員工價值理念;二是宣傳造就企業英雄人物，企業英雄人物可謂是企業人格化的象征，是員工學習和模仿的對象，他們的行為雖然不同于尋常，但是離普通人并不遠，員工在向他們學習的過程中潛移默化地接受企業理念，形成與企業一致的價值觀;三是通過典禮和儀式強化企業的觀念。儀式具有莊重性的特征，企業在一定程序下舉行的儀式可以促進交流、增進感情、增強員工的責任感，儀式中體現的企業價值觀念可以達到教育員工的目的;四是通過公司文化信息網絡交流平臺諸如:企業網站、公眾平臺、報紙等多角度進行溝通，增強企業文化各種信息的流傳，形成企業文化氛圍，對企業價值觀念形成一定的導向作用。

3完善企業文化機制，推動企業文化建設

企業文化的運作機制是一個復雜的系統，把握企業文化建設的背后運作原理，并不斷完事，發揮其作用，可以推動企業文化的建設。筆者根據有限的經驗認為企業文化的機制包括心理運作機制和系統運作機制。

3．1企業文化建設的心理運作機制心理運作機制是利用心理學的研究成果來探討企業一系列現象以及員工行為與心理之間的關系。人的心理現象與人的個性、情感、價值觀、性格、能力、氣質等相關，包括外在和內在兩種影響因素，企業文化的心理運作機制與企業環境、文化、人們的心理和行為密不可分。在企業文化建設的過程中，應當充分考慮企業所處的大環境、企業內部小氣候以及員工的個體心理。在特定的環境條件下還要了解員工的個性和特長，知人善用，會用激勵和懲罰機制，激發員工內心的“超我”動力。如果員工想得到某種獎勵或者是害怕某種懲罰，就會使他個體的行為與企業的價值觀念趨同。企業可以利用這點在管理過程中采用相應的手段，使員工的行為符合企業價值觀念的要求，這樣就能在企業文化建設中起到事半功倍的效果。此外，根據心理學的研究，人們的心理有幾大現象，包括心理定式、心理強化、從眾心理、模仿心理、挫折心理、認同心理，企業文化建設者可以有效利用這幾種心理模式，建立相應的制度或者設置活動，積極引導并加以利用進一步增強員工對企業文化的認同感。例如:可以利用從眾心理加強宣傳，制造輿論環境和壓力，讓員工從眾;利用認同心理，企業管理人員要以身作則，提高個人修養，增強員工的認同感;利用員工的模仿心理，充分發揮企業英雄人物的作用，形成良好的工作氛圍。由于篇幅的限制，這里不一一舉例。

3．2企業文化運作的系統看似企業文化的四大系統，其實就是價值觀系統、行為系統、結果系統以及反饋系統。價值觀系統在上一節中已經論述，這里不再贅述。行為系統與價值系統密切相關，價值觀會決定個人的行為，員工行為的變化也會反映在價值觀上，價值觀念如果得到員工的認可，員工會在經營活動中體現企業價值觀。結果系統也就是價值觀系統和行為系統運行所產生的結果。企業文化結果系統的好壞是企業文化建設好壞的反饋。一些有成熟文化的大企業都會有自己的運行機制和工作流程，這是管理的成效，也是企業文化建設的成效，良好的結果系統可以增強員工對企業的歸屬感，從而進一步促進行為系統、價值觀系統的建設。反饋系統可以針對企業文化建設的各個環節進行評估。調查研究，及時發現問題并提出優化方案，從而促進各個環節的建設以及企業文化價值的提升。四大機制可以說是一個相互影響、環環相扣的整體，良好的循環能夠建立一個完善的企業文化體系。作為企業的管理者，在企業文化建設的過程中必須完善四大系統，構建良好的企業文化氛圍。

4結語

現代企業制度更加注重企業的獨立性，企業成為獨立運行的法人，擺脫計劃經濟體制的限制，企業在激烈的市場能夠依靠的只有自身和廣大員工。因此，企業文化的建設無論是從企業的管理模式、企業制度、企業價值觀念、企業精神還是企業心理運行機制都圍繞人這一因素展開，更加注重“人”的作用，從本質上說，文化的建設最終是對人的完善，文化即是人化。另外，企業經濟價值的創造也離不開人的勞動，廣義上說，文化是人類改造客觀世界和主觀世界所取得的成果的總和。優秀的企業文化不僅是企業生存和發展的精神支柱，同時更是企業員工人格健全發展的精神系統，凝聚企業的精魂，形成一股強大的合力，員工與企業共發展、共成長，可謂是企業發展永不衰竭的精神動力。

參考文獻:

［1］馬坤善．論加強企業文化建設的重要性［J］．當代礦工，2007，12．

［2］竇小燕．芻議加強企業文化建設的重要性［J］．財經界，2010，14．

篇（8）

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

1研究背景及意義

信息價值研究應用于眾多企業管理業務中，對企業發展至關重要，如何從眾多信息中合理篩選有用信息是每個企業亟待解決的問題。信息分類多種多樣，這里我們以企業內部控制應用指引為藍本，對信息分類，從而探究企業篩選信息的方法。

2通過層次分析法評價信息重要性

層次分析法是美國薩第教授提出的一種定性與定量分析相結合的決策分析方法。通過將問題分解為若干層次和因素，在因素之間的模型進行運算，得出不同方案權重， 為決策提供依據。

依據這一方法，我們可以對信息重要性進行分析，為分析信息重要性、提高信息傳遞效率奠定基礎。這里僅舉例說明思路。

2.1建立信息重要性評價體系層次結構模型（如圖1）

2.2確立信息重要性評價指標權重

（1）填寫調查表。 使用標度表構成判斷矩陣，表示對上一層次某因素而言，本層次各因素相對重要性進行層次單排序。

（2）進行層次單排序，計算相對權重并檢驗一致性。需計算最大特征根 max 及正規化特征向量W，這里采用“和積法”計算，以準則層相對目標層為例：

①比較各因素間的重要性，得出判斷矩陣（表1）；

②計算判斷矩陣權重（表2）；

③一致性檢驗：用隨機一致性比率 CR=CI/RI，當 CR

求最大特征值 max=， AW =（1.6856，0.3681，0.9648）T， max=3.0183。得 CR=0.0158

2.3計算各信息重要性評價指標總權重和層次總排序

經過以上計算，得到其相對總目標的重要（下轉第135頁）（上接第110頁）性，結果如表4：

3結果與分析

通過上述分析，層次分析法中確定指標權重是關鍵，如評價不夠嚴密就會出現不能通過一致性檢驗的問題，需重新填表計算，這次舉例中就曾出現不能通過一致性檢驗的情況，由于篇幅有限這里不予體現。

此外，運用層次分析方法還應注意選取的指標應具有代表性。本文依照企業內部控制的應用指引對信息進行分類是僅代表個人的觀點的創新，是否能運用于實際當中還需實踐檢驗。由于收集有關公司有關數據的能力有限，在對指標進行評價時并未根據一家真實公司進行實證分析，僅供舉例之用，分析如下：

本例中，從最終表中我們可以得到兩層面的信息：準則層中，有關內部環境、控制活動的信息和有關控制手段信息的權重分別為 0.5584、0.1220、0.3196，可見有關內部環境的信息是信息的基礎，對重要性的影響最大；方案層中，有關人力資源的信息在總排序中位居第一，權重也遠高于其他指標，也就是說對于例子來說，人力資源的信息更為重要，應首先處理。有關全面預算和企業文化的信息重要性緊隨其后，說明其對該公司具有重要地位；其余信息重要性均小于0.1，權重值相差較小，說明各權重之間的關系緊密，要體現出各指標重要性須結合企業實際需求，精確計算才能得出各項指標相對于信息重要性的差異。

4小結

篇（9）

一、國內民營企業企業文化建設的現狀

我國非公有制經濟從1978年開始逐步發展起來，至今已有20多年的歷程。我國民營企業也在這20年里發生了巨大的改變，一大批民營企業迅速成長起來。其中更是有像海爾集團、聯想集團、萬向集團等產值數百億的大型民營企業。民營企業在社會經濟中表現也非常活躍，在廣東、浙江、福建等地區，民營企業對GDP增長的貢獻率在60％以上。

然而研究表明，中國民營企業壽命非常短，平均只有3年。造成中國民營企業壽命非常短的主要原因是競爭力不強，而影響企業競爭力的中心原因就是企業文化的建設程度。技術、高科技可以學，制度可以制定，但企業文化、企業倫理層面上的東西卻是難以移植和模仿的。人們往往可以看到，一個企業之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出、常勝不敗，歸根到底是因為在其經營實踐中形成和應用了優秀的、獨具特色的企業文化。

企業文化可以給企業的發展帶來一連串的反應。優秀的適合企業發展的企業文化可以對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用，產生一種巨大的向心力和凝聚力，提高工作效率和工作質量，還能影響公眾建立起企業良好形象；而不良的、不適合企業發展的企業文化則讓員工產生抵制情緒，影響工作熱情，降低工作效率和工作質量，引起顧客不滿，使企業陷入困境。因此可以把企業文化對一個企業的一連串影響稱為企業文化引起的蝴蝶效應。

二、企業文化與蝴蝶效應

1.企業文化功能

雖然目前企業文化專家們對企業文化有各自不同的定義，但從中也可以看出共通的部分，即企業文化包括企業精神、價值觀、經營理念、行為規范等。企業文化是企業的寶貴精神財富，在企業的發展過程中發揮著其獨特的功能。

首先，企業文化具有導向功能并起來約束作用，即企業文化能對企業整體和企業每個成員的價值取向及行為取向起引導作用。從而對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。

其次，企業文化會產生凝聚功能和激勵功能。企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。而以人為本的企業文化給員工多重需要的滿足，積極向上的思想觀念及行為準則會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺。

企業文化還具有輻射功能，有助于企業樹立優秀形象。企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產生影響。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象很有幫助，優秀的企業文化對社會文化的發展有很大的影響。

最后，品牌功能讓企業踏上騰飛之路。而企業文化和企業經濟實力是構成企業品牌形象的兩大基本要素，它們是相輔相成的。企業文化（軟件）與企業的經濟實力（硬件）具有緊密關聯性，無論是世界著名的跨國公司，如“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”，還是國內知名的企業集團，如“海爾”、“萬向”等，都具有獨特的企業文化和強大的經濟實力。因此，我們要建設具有綜合競爭力的大型企業，就必須堅持兩手抓，一手抓經濟發展，一手抓企業文化建設。

2.蝴蝶效應理論

蝴蝶效應是氣象學家洛倫茲于1963年提出來的

美國麻省理工學院氣象學家洛倫茲（Lorenz）發現，由于誤差會以指數形式增長，在這種情況下，一個微小的誤差隨著不斷推移造成了巨大的后果，即“混沌”，又稱“蝴蝶效應”。亞洲蝴蝶拍拍翅膀，將可能將使美洲幾個月后出現比狂風還厲害的龍卷風！此效應說明，事物發展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。

在管理學中，蝴蝶效應說明：企業中微小的壞因素，有可能導致企業發展的終止，但一個好的微小因素經過努力，也可能產生推動企業發展壯大的轟動效應。

蝴蝶效應如今早已滲入了普通生活的邊邊角角。舉例來說，生活中一個微不足道的動作，或許會改變人的一生，這絕不是夸大其辭，美國福特公司創始人福特當初進入公司的“敲門磚”竟是“撿廢紙”這個簡單的動作。那時候福特剛從大學畢業到一家汽車公司應聘，當他敲門走進董事長辦公室時，發現門口地上有一張廢紙，很自然地彎腰把他撿了起來順手把它扔進了垃圾簍。董事長對這一切都看在眼里。福特剛說了一句話：“我是來應聘的福特。”董事長就發出了邀請：“很好，很好，福特先生，你已經被我們錄用了。”這個讓福特感到驚異的決定，實際上源于他那個不經意的動作。從此以后，福特開始了他的輝煌之路，最終讓福特汽車聞名全世界。

3.企業文化產生的蝴蝶效應

企業文化對于企業的經營業績有著至關重要的影響，它給企業帶來的有形和無形的、經濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。

由此可見，企業文化帶來的效應絕對不可低估。企業文化的核心價值觀深入員工的內心，并引發他們相應的行動，經過發展，就形成了具有強大力量的企業文化。從導向功能出發，對每個成員的價值取向及行為取向起導向作用，這種導向作用使各成員產生共鳴，從而把各企業成員從各個方面聚合起來產生一種巨大的凝聚力，使成員形成強烈的使命感和持久的驅動力，激勵員工產生更好的工作效率和工作質量。消費者通過購買優質產品也會對企業文化認同，這樣對樹立優質企業形象很有幫助，最后優秀的企業文化通過和自身經濟實力的結合為企業健康迅速發展成為具有綜合競爭力的大型企業提供基礎。這個由企業文化引起一連串反應好比蝴蝶效應。優秀的企業文化正是那一只蝴蝶翅膀，它輕輕的一扇動，引起微弱氣流，產生導向功能，微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，引起連鎖反應，最終產生推動企業發展壯大的轟動效應。相應的由于企業文化的導向功能，每個成員因對企業文化認同而產生共鳴，從而一步步引起凝聚功能、激勵功能、輻射功能和品牌功能，最終企業被市場認可，走上健康迅速發展的道路。因此，把企業文化的這些功能稱為企業文化引起的蝴蝶效應是非常恰當的。

三、對我國民營企業如何建設企業文化的建議

優秀的企業文化能引發巨大的蝴蝶效應來推動企業發展，因此加強企業全體人員從管理層到普通員工都要對這種蝴蝶效應的重視在企業文化建設過程中十分重要。這給了我國民營企業建設企業文化一點小小的啟示。目前，關于如何建設民營企業文化的書籍和論文也達到了一定的量。結合目前的主流觀點，我國民營企業應從以下幾點來建設企業文化：

1.重視企業文化產生的蝴蝶效應

民營企業通過借鑒國際上優秀企業的優秀文化產生的蝴蝶效應，形成自上而下對建設優秀企業文化思想上的認同。然后歸納總結并從實踐中探索適合自身發展的企業文化。這種企業文化繼而激勵員工，提高員工忠誠度、工作質量和工作效率，從而贏得品牌和信譽，最終促成企業的發展壯大。這也是一個成功的民營企業由重視企業文化的蝴蝶效應到真正感覺受業文化產生巨大的蝴蝶效應的過程。

2.把企業文化建設作為企業戰略，全面加強企業文化建設

本田公司創始人本田宗一郎曾經說過：“好的思想可以產生錢，思想比金錢更加重要。”許多基業長青的世界知名企業始終堅持自己的文化發展和價值觀傳播。比如沃爾瑪公司創始人薩姆•沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。他們都已經將文化建設作為自己企業戰略的一部分。雖然我國民營企業在企業文化建設上相對滯后，但已經開始把企業文化作為企業戰略一部分并加以重視。應該當看到，文化建設作為戰略部署已經被許多民營企業提上日程。經過不斷地探索和積累，企業文化就能真正成為確立民營企業經營行為的重要手段，更細致入微地滲透到企業運行的整個過程中去。

3.堅持“以人為本”，提高企業家和員工素質，全面加強企業文化建設。

企業的主體是人。企業無人，則無企業，人在企業中的作用具有極大的潛力，關鍵是如何去開發。所以，人是企業最大的資本，是企業無盡的資源和財富。現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，是企業家素質和員工素質的競爭。因此，企業應堅持“以人為本”，采取多種形式自上而下加強對企業家和員工的培訓。

企業文化是旗手文化，企業家素質和自覺程度對企業文化建設的成敗起關鍵作用。因此，民營企業在構建企業文化，實施文化戰略過程中，企業家首先要樹立正確的核心價值觀，自覺地開展理念革命，努力學習企業管理相關知識，提高自身綜合素質。

另一方面，員工是企業的主體，可以說，員工素質的高低，決定著企業的素質和企業的經營成果，提高員工素質是搞好企業文化建設的根基。也是今年乃至今后相當長一段時間改制后公司所面臨的主要任務。

4.民營企業文化應不斷創新、與日俱進

企業文化不斷創新，是與日俱進最生動的體現。良好的企業文化，是推動企業創新的一種無形力量，一種內在驅動力量。民營企業能有今天的發展規模，就是因為它永不滿足現狀，在當今市場經濟競爭日益激烈的情況下，民營企業要勇于和善于創新，要通過文化創新來推動制度創新、科技創新、機制創新、管理創新以及其它各方面的創新。

民營企業文化創新應是無止境的，它不是一成不變的，要始終保持與日俱進的精神狀態。因此民營企業必須根據自身所處的發展階段、根據外部環境的變化以及實踐的效果，不斷調整，充實提高，引導企業不斷邁向新的臺階。

實踐證明，誰善于經營企業文化誰占據了企業文化的制高點、擁有了企業文化的優勢，誰就能獲得優秀人才和市場競爭的優勢等一系列蝴蝶效應。作為一個強勁的國家經濟增長點，民營企業文化的建設令人觀注，這關系到今后我國民營企業的興衰。萬向、海爾、TCL等為我們民營企業建設優秀企業文化以及如何發揮企業文化的作用做出了榜樣，現在需要更多的民營企業吸納這些成功經驗來建設和發揮企業文化的作用。希望我國的民營企業都能抓住企業文化這只蝴蝶翅膀產生積極的蝴蝶效應。

參考文獻：

[1] 加羅•金賽•高曼：制造忠誠與執行.湖南科學技術出版社，2005

[2] 王寧 王文思：混沌理論對企業人力資源管理的啟示就業.科學進步與對策，2006（2）

篇（10）

企業文化整合到底從何開始？先看一個案例。

聯想在并購IBM PC事業部進行文化整合時，雙方高層首先成立了一個文化整合團隊，本著尊重、坦誠和妥協的原則進行溝通，討論雙方成功發展過程中的優秀文化基因以及如何構建更為強大的文化基因，同時考慮了這種文化轉變對雙方的挑戰。聯想在溝通方面下了很大功夫，即如何讓員工、客戶和合作伙伴接受新聯想。其中，著重考慮中西方文化差異，以及國外對中國公司可能存在的偏見。比如，聯想制作了英文的短片介紹、電腦動畫以及網絡廣告等溝通材料，這些材料都是按照西方人能夠接受和理解的角度來編寫的。同時，聯想還積極接受IBM員工的建議。

其次，在過渡期聘請原IBM內部德高望重的高管斯蒂芬擔任新聯想的CEO。為了消除顧慮、穩定人心，斯蒂芬親自到IBM各部門與員工進行溝通，闡明公司未來的發展方向，以及并購后的薪酬體系。這個舉動收到意想不到的好效果。

第三，制度層面的整合，特別是薪酬體系整合。在并購前，聯想與IBM PC事業部的薪酬差距巨大。據了解，以基本工資計（不包括獎金、員工福利和期權），IBM員工是聯想員工的7倍之多。在薪酬理念上，聯想更強調風險共擔，薪酬的固定部分比例小，浮動部分比例高，而IBM的薪酬設計正相反。新聯想承諾三年之內，原IBM員工薪酬不變。在這三年內，聯想制定出一套完整的薪酬方案，讓雙方巨大的收入差距“軟著陸”。具體做法是逐步增大原聯想員工薪酬中固定部分比例，降低其浮動部分比例；逐步減少原IBM員工薪酬中固定部分比例，增加其浮動部分比例。同時，逐步上調原聯想員工的整體收入，使得新聯想的員工薪酬一體化。

新聯想的考核體系借鑒了原IBM的一些激勵機制，并繼承了聯想的考核體系，即目標管理與工作職責相結合的雙線體系。此外，新聯想推行了員工持股計劃和企業年金計劃。

第四，積極打造新聯想的新文化。為了給新聯想的文化理念提供確切依據，文化整合小組邀請部分員工參加訪談、座談和抽樣問卷調查活動，邀請全體員工通過聯想的大頭猴信箱，表達自己對新文化的想法和建議。文化整合小組尊重并認真對待每個人的想法和建議，所有人的建議都被收集和分析，并提交會議討論。整合文化小組認為雙方的共同文化基因是注重誠信和講究規則。最后確立了整合期新聯想的核心文化理念：成就客戶、創業創新、精準求實和誠信正直。文化整合小組組織新聯想的同仁參加了一系列持久而豐富多彩的聯想新文化建設活動。

第五，文化整合的后期措施。在全球金融危機中聯想面臨巨額虧損，2009年初，聯想果斷更換了董事長和CE0，上下形成了中西共識的核心價值觀：說到做到，盡心盡力；想清楚再承諾，承諾就要兌現；公司利益至上；每一年每一天我們都在進步。

從這個案例可以看出，聯想并購IBM Pc事業部實質上是兩家優秀企業文化之間進行整合、強強聯合后能否更強的故事。最重要的地方在于：充分尊重對方，面對問題（如巨大的薪酬差異等），以坦誠的態度通過時間逐步解決（這也是一種妥協），“軟著陸”、“拐大灣”（體現中國式的智慧）。最終，文化整合還是要通過業績來檢驗，文化必須促進業績的改善。

文化整合的標準

實際上，文化整合過程中必然涉及到整合的標準以及整合順序（策略）問題，這是非常關鍵的。通過上述案例也能看出，文化整合小組找出雙方優勢文化基因以及共性文化基因，并在此基礎上，從整合之后打造新優勢的訴求出發找出整合期的新文化理念，這就是文化整合標準。很多并購企業在這個問題上存在一些操作誤區，導致文化整合效果不佳。一般人會認為，A是并購方企業，就應該是強勢文化，以它的標準去整合被并購方企業B。實踐中，這個問題是相對比較復雜的，應該做具體分析。

企業文化應是與績效有關的行為習慣。對企業組織而言，生存是第一位的，優秀企業文化必然是一種能促進高績效的文化。A企業并購B企業后，必須考慮整體的戰略目標是什么。A、B企業必須在目標上達成真正的共識（目標及其理解、達成目標與大家有什么關系等方面必須盡量清晰化），通過目標來統一雙方。

在這方面，企業文化的沖突問題往往出在如何實現目標上，在實現目標的路徑、方式和時間順序上最容易暴露分歧。所以，雙方必須就整個目標系統達成共識。此時，尊重體現在理解雙方為何有分歧點，他們在各自角度看到什么、關注什么？這種變化給他們帶來了哪些影響？從整個公司層面如何確保使這種影響降到最小？對此，公司一定要設置一定的緩沖期，保持平穩過渡。

就算目標系統達成共識，也只是在辦公室中或書面上。在實現目標的過程中，肯定會出現一些新情況，這時怎么辦？對此，華為的經驗值得借鑒。《華為基本法》上明確寫道：“公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統不完善的地方，在環境和條件發生了變化時，按公司宗旨和目標的要求，主動采取積極負責的行動。”經過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓勵，發生的失敗不應受到指責。

至此，總結―下。為實現目標需要員工如何行動。這些行動背后的理念就是新的價值觀，其基礎是雙方優秀文化基因以及共性文化基因。首先是目標的統一，其次是實現目標的方式一致，最后，尊重首創精神、尊重一線經驗。面臨實際情況的變化，鼓勵積極承擔工作、創造性工作。在經過一定沉淀、總結、提煉后，為下一步文化優化作參考。

文化整合的策略

文化整合策略主要是指整合順序。從什么地方人手呢？

從業務活動開始。從某種程度上講，企業文化可以看成是成功經驗的總結和提煉。由于業務方面的成功相對來說比較容易界定，大家對業務做成的衡量標準的爭議也比較少，文化整合可以從業務層面開始。有利于業務實現的行動理念就是統一的企業文化理念。評判標準是有利于服務客戶，有利于提升競爭力。這是企業文化的一個主要源頭。

從企業內部來說，一般還有一個文化源頭，就是制造生產線（假設是制造業）上的行為方式。無論企業戰略和管理者如何變化，只要生產線不變，設備和工藝不變，產品必須按照規定的工藝標準和行為規范才能生產合格產品。可以說，內部的一切活動都是一線制造環節活動的衍生物。有利于生產合格產品、有利于品質穩定生產、有利于高效生產是判斷生產一線工作的標準。這些行為背后就是企業文化理念。所以，內部整合活動可以從供應鏈系統（包括生產制造環節）開始。

其次，可以從增量入手。一個企業必須有增量點，這個方面的成功容易得到支持，鼓舞士氣，減少阻力。通過增量的變化優化利益格局、優化結構，也能推動企業文化的整合和變遷。因為存量背后肯定涉及到諸多的利益格局，很多是歷史原因造成的，協調起來費時費力，還不容易討好，容易形成變革的阻力。有經驗的領導一般會從增量變革開始，以增量帶動存量變革。發展是解決問題的根本手段。增量發展了，公司就有實力來解決歷史遺留問題。

事實上，中國的改革開放是遵循這個規律。上個世紀八十年初，中央決定在深圳等幾個沿海城市試點改革，就是通過增量改革帶動存量改革，也是一個文化整合和變遷的過程。改革開放伊始，深圳蛇口就樹立了“時間就是金錢，效率就是生命”廣告牌。大家開始不能理解，爭議挺大。從某種程度上講就是觀念沖突、文化沖突。現在，大家被這個所謂市場經濟文化整合了，就感到習以為常了。

很多企業收購一個企業后，沒有增長，反而成為發展負擔。這種情況下，企業文化整合很難成功，最終并購也不能成功。

最后，可以從代表新文化的人人手。企業文化是通過一定的載體來體現，主要通過各級員工的行為來體現，尤其是他們在處理問題和矛盾時所表現出來的判斷標準。

并購后的企業，確立整合期的價值觀，公司必須挖掘一些代表新文化的員工，把他們樹立成標桿，提拔到關鍵崗位，使資源和機會向其傾斜，助其建功立業。“星星之火，可以燎原”。通過標桿以點帶面，促進企業文化的整合。用人之長，把合適的人放在合適的崗位，激勵他們產生高績效，并以此帶動新文化的建立，逐步把新文化塑造成強勢文化。比如，2005年東風日產的企業文化整合中，東風日產中國市場銷售的業務崗位盡量使用中國員工，他們了解中國市場習性，比較靈活、善于應變。而日本人盡量放在研發和生產上，他們重視計劃，比較嚴謹。這樣充分發揮了中日雙方的各自員工的優勢，他們共同塑造了共同的更為強大的文化，最終實現整合后業績160%的增長。

變革期，―定要選拔那些“既問成敗，又問是非”的員工。他們在實際工作中表現的是非觀是符合公司企業文化整合方向的。關注那些用公司所倡導的價值觀來實現自己業績的人。這些人就是新企業文化的代表者。

此外，對人的評價也要基于新的價值觀。價值觀是公正評價員工的主要依據。把價值觀開發成一系列的行為標準，每個階段讓各級員工對照標準，舉例證明。讓他們在述職過程中，重點談如何完成業績。很多時候，業績雖然完成了，但沒有按照價值觀所行為要求來實現目標，這種完成的業績，意義是不大的，并很可能為未來的發展的帶來了“麻煩”。

篇（11）

我想大家都知道麥當勞，為什么小孩都喜歡吃麥當勞呢?麥當勞形象風格能深深地吸引著小孩，讓小孩產生深刻的記憶。只要去過一次麥當勞的小孩都會記住它，從而達到二次消費的目的。麥當勞是如何做到的呢?其原因在于麥當勞有強烈的企業文化。我們來看看麥當勞的裝修。在色彩方面，它應用了強烈的色彩對比。在娛樂方面，它設定了兒童游樂區，推出兒童玩具。在飲食方面，它有好吃的薯條。在形象方面，它有逗人喜歡的麥當勞叔叔。這些強烈文化底蘊，讓小孩過目不忘，從而達到銷售量持續不衰。

淘寶銷售的道理也是一樣，很多大賣家都建立了自己的文化。他們通過照片的風格設定，從各方面體現產品的文化底蘊與品牌故事，讓照片帶有記憶性。大家都知道一家叫“阿卡”的淘寶網店，這家網店非常成功，企業文化做得非常到位。它以“復古”兩個字貫穿了整家網店，無論在店面裝修與文字描述方面都是以“復古”而張開。進阿卡的網店就好像進到了一個復古的世界。只要看過一次阿卡的網店，就會被的它的復古而感染，不知不覺就會記住這個網店。店主們，您的產品將賦予一種怎樣的企業文化呢?您通過怎樣的文化讓消費者產生記憶呢?這需要我們深思。

二丶具有差異化的圖片

以上談到我們需要建立企業文化，讓照片帶有記憶性。我們如何才能做到呢?我記得在讀大學的時候，老師在營銷課上對我說過一句話：“做市場，就要做差異”。這句話，一直陪伴著我整個職業生涯。我們以“茵曼”這個品牌為例。其實這個品牌之前是做韓國流行服飾的，當時產品風格同類化產品過多，市場競爭激勵，因此在銷售方面迎來了巨大的壓力。在2011年，“茵曼”對企業文化重新定義，由之前的韓國流行風格改為獨特的民族風格。這種獨特風格是空前的創新，一下就從淘寶市場內跳躍而出，成為一枝獨秀。由于差異化的巧妙應用，使“茵曼”獲得了巨大的成功，在淘寶銷售當中列于前茅。這個例子告訴我們，當我們失去方向或產品同類化太多時，我們要做市場差異化。

我接觸過很多不同類型的店主，有一些店主一見面就說：“我要仿某某家的風格，而且要一模一樣”。通常情況下，這類型的店主很難將產品賣爆。盡管是賣爆了，也是曇花一現，最后還是打回原形。為什么會這樣呢?因為他們的風格沒有市場差異化，沒有自身的企業文化，一旦競爭對手展開價格戰，他們就會處于尷尬的局面，最終面臨失敗。此類店主只適合短時間的賣貨，最終不能成為持續發展的大賣家。我記得在2011年冬季，一名杭州的店主與我們談合作。他已經嘗試過無數次的拍攝，但銷量一直沒有上去。他讓我們重新包裝一種新的風格。我們通過研究，他網店的照片拍攝水平已經相當不錯。但由于該網店的圖片沒有差異化，市場的同類化風格過多，服裝照片沒有脫穎而出，造成推廣沒有優勢。通過分析，我們嘗試拍攝一種尚未出現過的風格，雜志復古風格。圖片替換后，他從月銷量200多件提成到5000多件，這就是差異化的神奇力量。

三丶符合消費者審美需求的照片

當選擇了一種全新的風格，找到了市場的差異化后。我們接下來要做的就是要深入研究這種風格是否符合當前消費者的審美。如何才知道自己的風格是否與消費者相符呢?只要我們了解產品價格與消費群體的關系就能得到解決。

我們都知道：價格高的產品，對應的顧客是“消費能力高的群體”。價格便宜的產品，對應的顧客是“消費能力低的群體”。接下來，我們再分析兩種不同消費群體對審美有何不同，就可以找到匹配的拍攝風格了。通常情況下，“消費能力高的群體”多數能接受與現實生活差異比較大的照片。例如一些夢幻的丶浪漫的丶大牌的丶概念的丶時尚前衛的風格。而“消費能力低的群體”多數只能接受與現實生活接近的照片，例如一些街拍的丶生活的丶旅游的丶有親和力的丶帶有微笑的風格。舉例：如果您銷售的產品是針對學生市場的服裝，您拍攝的效果是大牌與前衛，那么就是非常不匹配的。如果你銷售的產品是奢華服飾，你拍攝的效果是隨意街拍，這樣也是不正確的。只要產品價格與消費群體的審美匹配，才能讓你的照片加分。

四丶具有延續性的圖片

當我們設定好以上三點之后，我們的圖片還需要建立延續性。如果圖片風格的延續性沒有做好，就會讓消費者感到失望，從而失去大量的追隨者。我先來舉一個例子。我們都知道Iphone手機，它是蘋果公司非常成功的產品，擁有大量的追隨者。Iphone手機非常注重延續性，每次Iphone手機的更新換代，都會在外觀與功能方面做些創新性小改動，盡量保留顧客對上一代手機的記憶。每次推出新一代的產品，消費者都非常期待，每次蘋果公司的新品都沒有讓顧客失望。我身邊有個朋友還專門收集Iphone手機，從第一代到第五代的手機都擁有。大家有疑問的可以加微信94687并贈送上千套高點擊率直通車主圖PSD文件。類似這樣的案例，在電子行業非常常見，像三星丶HTC等產品也是運用延續性的而開發產品。淘寶拍攝，也是一樣的道理，只要您的產品與拍攝風格有延續性，您的網店就會有更多的追隨者，不斷向您消費產品。因此我建議大家一旦形成在自己的文化，就不要隨意更改，否則您會損失不可估量客戶群。但在延續的過程中，也不能一成不變，否則消費者就會對您失去新鮮感，最終選擇離開。因此我們在延續風格的時候要做到恰到好處。例如天使之城在這方面就做得非常成功。她與旅游作為整個網店的文化，再通過不同的國家(拍攝地點)的更換，一直保持著一種新鮮感。

五丶具有關聯搭配的銷售圖片

我想店主們都有這樣一個同感：假設您是賣上衣的，顧客會同時喜歡上您家的褲子丶丶內襯丶帽子等等的產品。她想將模特身上的全套搭配都買下來。如果您能滿足顧客的需求，您將增加額外的收入，這就是關聯銷售圖片帶來的好處。不知道大家有沒有發現，有的網店只有一個爆款，其它的款式都銷售很差。而有的網店會同時出現幾個爆款，而且其它款式也銷售得非常不錯。這就是因為后者利用了關聯搭配的銷售圖片而產生的效果。我們要做好關聯搭配，將產品類別范圍擴大，滿足更多的消費群體，從而增長我們的營業收入。

六丶買家秀圖片

網絡交易，是在沒有看到實物前提下的交易，他們存在距離感與恐懼感。要達成交易，我們要就盡量消除顧客的距離感與恐懼感。買家秀圖片，能更好地解決該問題。此類圖片可以讓顧客們清楚知道普通穿上的效果，能更好地促進消費者的購買行為。

如何拍攝買家秀圖片呢?有些店主直接讓員工穿上自己的服裝，就隨意拍幾張照片放到網站上。這樣的做法只會阻礙產品銷售，而不是起促進作用。為什么呢?因為他拍的照片感覺像市場上的次品。正確的買家秀圖片應該是這樣拍的：首先，我們要找專業的攝影師將光線與場景布好，然后選擇表現能力好的模特(也可以是自己的員工)。然后我們讓模特拿著相機，不斷地表現，不斷地自拍。圖片出來后，我們可以故意將模特的臉遮上，這樣會給消費者有更多的聯想空間，消費者會很容易聯想到這就是自己。

七丶具有時尚趨勢指向的圖片組合

很多網店的描述是這樣寫的：“該服裝時尚潮流，是今年最流行的最新款式，品味女性的必備服飾”。如果我們是一名顧客，我們會被這樣的描述而吸引嗎?很顯然，我們購買服裝的時候通常會忽略這樣的文字。這類型的文字通常是設計師排版時為了構圖好看而硬搬上去的。我們如何才能真正體現我們的服裝是時尚潮流的呢?這時，時尚趨勢指向組合圖就能起到作用了。一些聰明的賣家會這樣做：他們會海量地搜索網絡上今年最流行的服裝圖片，包括一些明星今年最新穿過的服裝圖片。通過篩選整理，找出與我們目前產品最接近的款式圖片。然后將該圖片粘貼在我們的產品旁邊，并加以描述。這樣的組合圖片，讓您的產品具有時尚趨勢指向性，增強顧客對我們產品信任感。

八丶具有功能介紹的靜物圖

在拍模特圖時，同一件服裝在不同的環境里拍攝，色彩偏向有所不同。在后期處理時，修圖師為了讓模特圖更新符合主題氣氛，也會主動作出色彩偏向。因此，模特圖常常會存在色差。此時，我們需要靜物圖加以說明，在寶貝頁注明“顏色以靜物圖為準”。其實很多店主都意識到這個問題，但聰明的店主還有一種秘密武器，也就是能展示功能性的景物圖。如果您靜物圖僅僅展示服裝的顏色與材料，這樣是沒有說服力的。如果您能將景物圖能展示功能性的一面，將能打動消費者的內心世界。舉例：如果是運動服，通過靜物圖展示服裝透氣性丶吸汗性丶耐穿性丶不掉色等等的功能。如果是羽絨服，則展示服裝的保暖性丶羽絨含量度丶做工精細度等等的功能。另外，有時候可以將服裝剖開，分析服裝的組成。通過種種的方法，展示服裝的優勢所在，促進消費者的購買欲望。

九丶生產流程圖片

在消費者購買過程中，他們都會考慮是否物有所值。如果物非所值，他們就會放棄購買。如何才能有效地體現產品的價值呢?通常產品的價值是通過材料與生產流程掛鉤的。材料，我們在靜物圖里已經得到體現。我們這個環節就要充分地體現生產流程了。在拍攝生產流程時，要特別注重生產的復雜性，尤其是純手工自作的部分要淋漓盡致地展示出來，因為它是體現在價值重點所在。