緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇渠道管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。渠道管理是指制造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保公司和渠道成員間相互協調和能力合作的一切活動，其意義在于共同謀求最大化的長遠利益。渠道管理基本要素為：渠道成員、渠道結構、渠道成本與渠道沖突。

廠商、商、經銷商以及用戶構成基本渠道成員，他們對該產業鏈系統的良性發展起著極為關鍵的作業，是營銷渠道管理的主要關注對象。

營銷渠道可以分為長度結構、寬度結構以及廣度結構三種類型。營銷渠道的長度結構，又稱為層級結構，是指按照其包含的渠道中間商的層級數量的多少來定義的一種渠道結構；渠道的寬度結構，是根據每一層級渠道中間商的數量的多少來定義的一種渠道結構，分成三種類型：密集型分銷渠道、選擇性分銷渠道、獨家分銷渠道；渠道的廣度結構，是指多種渠道的組合。

營銷渠道成本包括設立成本和運行成本。企業在選擇何種分銷渠道時，要注重分銷渠道初期建立成本和運行成本兩者之間的比較，決策的基本原則是在同等收益情況下，選擇成本最小的分銷渠道，或在成本相同時，選擇收益最大的分銷渠道。

在現代市場經濟條件下，企業多采用多級渠道營銷的分銷策略。由于各分銷成員分屬不同的利益主體，渠道成員之間以及渠道成員與企業之間存在著市場、價格、供給、付款等方面的矛盾和沖突。沖突處理成為營銷渠道管理的日常性管理工作。對渠道沖突進行有效管理可以實現貨暢其流、價格穩定和市場占有率最大化等目標。

二、營銷渠道管理的實施

企業的營銷渠道網絡是一個系統，各層級之間是相互聯系和互相影響的，因此，企業的渠道管理是系統性、全面性、多層次的管理。

第一，渠道成員之間的協調。

直供與中間商的協調。直供是生產商的基本戰略，發展直供與發揮中間商的作用并不矛盾，問題在于二者之間的比例如何確定才合理且經濟效益最大。原則上，比例關系應使渠道成本最低和效率更高。現實中可通過對渠道的考核分析，不定期地動態調整來實現上述目標。企業渠道管理的目的在于掌握產品的最終流向，并直接向最終用戶提供服務和技術支持。從這個意義上講，并不存在直供和通過中間商的絕對排斥性，企業考慮的重點是兩者的比例協調和規范發展。

新老客戶的協調。客戶即企業無形資產已成為企業的共識。客戶的流失意味著市場的萎縮，使企業生產能力難以達到合理水平，也難以實現利潤最大化。開發一個新客戶需要額外花費一系列的精力和財力，成本通常是維持一個老客戶成本的數倍，老客戶的紛紛離去，對其他客戶的購買行為具有消極的示范效應，加之客戶頻繁更替不利于供需雙方基于長久合作基礎上的物流優化、技術合作，會加大各方的轉換成本。因此，盡量保住老客戶，不斷開發新客戶，保持合理的新老客戶動態比例關系，既是企業渠道協調的內容，也是營銷工作保持活力的主要內容。

渠道扁平化管理。為了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日漸成為一種發展的趨勢。企業通過清除渠道中間多級分銷環節，最大程度地壓縮渠道空間，使產品的利潤空間盡可能地增大。從而保證企業能在激烈的市場競爭中得以生存。

然而，在渠道扁平化的過程中，有的企業在壓縮經銷商渠道環節的同時，企業自身的運作環節被拉長了，總公司、分公司、辦事處等多級管理機構，形成了內部的多層“渠道”，使得內部的管理成本相應地有所增加。因此，必須從消費者的實際需求出發把企業內部各種渠道環節和企業外部各級經銷商綜合起來考慮，使各渠道充分發揮各自的優勢，從而使渠道的綜合效率得到提高。同時，還要減少不必要的渠道環節，使渠道的綜合成本得以降低。

第二，營銷渠道成本控制。

對于企業而言，應該與渠道上的各個環節的經銷商建立雙贏或多贏的關系，才能取得競爭優勢。但同時，企業也應該注意渠道的經濟性，把握好渠道的長短，減少渠道上不增值的鏈條，變供應鏈為價值鏈。這樣才能有效降低渠道成本。

企業和下級分銷商間建立響應系統。在渠道優化、減少供應層級的基礎上，企業和分銷商建立共同的信息網絡來即時監控各分銷商手中的庫存信息，盡量避免分銷商在存貨積壓的情況下還訂貨，并對分銷商手中的庫存銷售情況進行懲罰和獎勵，同時，重視商品的終端銷售，和顧客保持經常的溝通。

充分利用網絡和信息技術的發展，建立企業與最終顧客之間的網上交易平臺，企業可以更快、更準確、更全面地獲取消費者的相關信息，加快對消費者的反應速度。這樣可以減少對多級渠道收集信息功能的依靠，使核心企業（制造商）掌握主動權。

第三，營銷渠道沖突的解決。

渠道沖突最直接的表現是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區爭奪客戶。企業實施多級渠道營銷，如果在同一地區只有一個分銷渠道，渠道以統一的形象代表企業開展銷售，雖然不存在渠道沖突，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低。如果同一地區設立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統一，資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的兩難選擇，采用區域操作和專業指導相結合的模式是企業的有效選擇。所謂“區域操作”就是在區域目標市場內由一個分銷機構在所在地區獨家、全權、全力以赴地開拓當地市場。各個分銷機構應嚴格按照區域分區負責，壟斷經營所在區域。同時，在企業的統籌安排下，企業可允許分銷機構適當地“越區銷售”，有限制地引入競爭機制， 保持企業營銷渠道的活力。

三、企業營銷渠道效率評估機制構建

影響企業分銷效率的因素有多種，只有對這些因素做詳盡的分析，才能夠準確判斷企業的分銷渠道效率。因此，企業要有專門的人員經常分析影響企業營銷渠道的效率因素，然后應用到企業營銷渠道效率的評估工作中。

篇（2）

廠商要自己直接做終端零售店面的開拓與管理，存在諸多困難。首當其沖的是時間戰線拉得太長。廠商要想完成終端店面的建設無異于重建新渠道，人力、財力資源不容忽視，需要投入的精力更是巨大，所以想在短時間內搭建起零售渠道并使之順利運行起來對廠商來說成本太高，難度太大。

其次，廠商在與零售商的議價過程中，往往處于不利地位。由于產品、品牌單一，毛利較低，零售商不愿只一種品牌。廠商和零售商的價值觀無法得到完整統一。事實上，包括市場擠壓和物業費用的不斷上漲都給零售商帶來了很大壓力，零售商迫于零售成本的提高，單靠一種或幾種品牌也很難維持下去。尋求來自廠商的各方面支持，是零售商削減成本的一個主要途徑。所以廠商的資源支持和零售商的各項訴求之間難以達到平衡，廠商難以維系零售渠道的忠誠度。

此外，由于信息不對稱，廠商的價格政策無法快速地在終端得以表現，這樣不得不被迫使出返點，壓貨等手段，對零售企業的管理又轉變為對傳統分銷的管理，這樣不但背離了渠道變革的初衷，更是給零售終端帶來了像不良庫存、價格參差、產品滯銷等許多負面問題，對零售渠道起到了破壞作用，使零售渠道不能得以健康發展。

正是在這樣的背景下，渠道管理商應運而生，得到了不少廠商的青睞。

渠道管理商機會顯現

作為全國領先的零售渠道管理商，恒昌電子認為，目前大部分廠商和傳統渠道商都在進行著渠道體制改革，行業整體發展并不規范。今后相對應的經營管理理念劃分將更為細致，廠商之間的分工也將更加明確。而專業的渠道管理商有望成為變革中的“主角”。

與其他總代相比，恒昌電子直接面向終端店面，培養零售管道，為下游經銷商提供一系列輔助，以提高店面的總銷售量為目標，全面提升經銷商的運營能力。同時，恒昌電子的專業管理也為廠商提供了信息共享平臺，廠商與渠道一線連接地更加緊密。

篇（3）

一、藥營銷渠道概述

相對于其他商品而言，藥品較為特殊，其銷售渠道具有以下特點：（1）不存在零階渠道。我國醫藥管理法有明確規定，藥廠不能將藥品直接銷售給患者，必須通過醫藥商業企業才能進行銷售。這種銷售形式從一定程度上增加了藥品銷售成本，抬高了藥價。（2）藥品銷售渠道行業門檻較高。任何藥品銷售企業都要經過嚴格的審批程序，獲取GSP認證后才能進行藥品銷售。（3）藥品銷售限制較多。處方藥需經過醫師處方才可獲取，特別是麻醉類、精神類藥物。這從一定程度上限制了醫藥銷售渠道范圍。

二、當前醫藥營銷渠道存在的問題

近年來，國家對醫藥行業發展給予了密切關注，通過各種政策扶持，為醫藥市場發展提供了有力的支持。但在醫藥營銷渠道管理過程中依然暴露了一定問題，具體如下：（1）營銷渠道結構存在缺陷。從醫藥營銷渠道構成來看，主要包括了藥品生產企業、藥品批發企業、藥品商，三者密切相關，環環相扣，是我國醫藥營銷渠道的主要構成。在醫藥營銷過程中，商機制發揮了重要的作用，該制度從一定程度上彌補了藥品生產企業銷售能力的不足，讓銷售渠道得到了有效擴充，增加了藥品生產企業所獲得利潤。但商制度也帶來了一定的問題。商之間存在明顯的過渡競爭，造成整體效益受到壓縮，導致銷售渠道過長。很多大型商下面還有次級。換句話說，藥品到達患者手中時，需經過層層。這不僅讓渠道成本有所增加，也加大了渠道管理難度。部分渠道成本費用變相為藥價升高，使消費者的權益受到了一定程度影響。（2）醫藥渠道范圍相對較小。目前，我國醫藥渠道整體規模較小，覆蓋能力有所不足，導致營銷深度不夠。上述情況給醫藥渠道建設帶來一定的阻礙作用，降低了醫藥營銷渠道的運行效率。（3）商品名混亂。部分醫藥企業過度強化產品商品名，導致藥品通用名弱化，造成了“一藥多名”現象日趨嚴重。這給醫藥市場規范化管理帶來了極大的影響。（4）醫藥招標采購風氣不正。實際招標過程中，部分醫藥營銷企業會相互壓價，造成低價投標，給市場規范運作帶來了極大影響。甚至部分招標采取“暗箱操作”，收取高額投標費，增加了醫藥企業的經濟負擔。

三、完善醫藥營銷渠道管理相關策略分析

（一）實施渠道戰略設計

隨著我國新醫療制度的出臺，讓醫藥市場發生了較大變化，也給醫藥企業帶來了新的發展機遇。渠道建設是醫藥企業戰略中的重要構成部分，關系到企業未來成長。有效的渠道戰略設計可讓醫藥企業營銷渠道保持長期穩定性，為企業帶來穩定盈利。渠道設計過程中，要保證企業能夠應對市場未來變化，盡可能發揮醫藥企業自身優勢，使得企業本身始終保持競爭力。同時，渠道戰略設計可賦予醫藥企業營銷渠道特征性，使其不易被模仿，避免藥品同質化問題。有效的渠道戰略設計將能夠創造出一個高效率、高管理水平的營銷渠道，讓醫藥企業的核心力得以增強。

（二）加強渠道人員管理

首先，要對營銷渠道成員進行合理篩選，通過綜合考查，包括財務及償付能力、公司管理能力、銷售能力、產品情況及企業文化等要素，來篩選出理想的合作對象，以降低渠道運營成本，提升渠道利潤。其次，要對渠道成員管理進行強化。建立專門的渠道成員檔案，結合渠道成員所在地的經濟環境及銷售情況，對其進行合理分級，以促進醫藥企業相關資源合理配置。對經銷商進行動態化管理，通過進銷存管理，保持合理的供貨頻率；通過定期銷售分析，對產品流向、價格定位等進行全面把握；通過回款管理，促進回款速度，以降低貸款風險。此外，要加強渠道成員評估。通過定期評估，可有效反映出渠道成員的銷售能力，將實績與定額進行對比，并實施獎懲制度，若實績與定額差距較大，則要考慮是否更換渠道成員。

（三）完善物流體系

對醫藥物流體系進行完善，可促進渠道建設，對于降低渠道成本及提升利潤具有重要的作用。醫藥企業可聯合構建物流配送中心，并建立合作伙伴，以實現資源共享，達成共贏。渠道成員對流通環節進行整合，以降低渠道內耗，共同來降低物流成本，并促進渠道運行效率提升。同時，可加強與第三方物流之間的合作。借助有實力的第三方物流，構建出一個良性的物流平臺，以促進物流資源合理配置，從而實現規模化經營。將傳統物流也與醫藥營銷渠道進行整合，得到新的商業途徑，以提升合作成員的綜合效益。

（四）提升管理技術

醫藥企業需提升管理技術，善于應用現代經營理念。通過信息資源共享，促進渠道運作效率提升。同時，醫藥企業應該建立專屬內部網絡、零售網路，對門店計算機網絡進行完善，充分利用網絡信息系統，擴充渠道覆蓋范圍，將醫藥渠道打造成一個信息化平臺。

四、結語

加強醫藥營銷渠道管理是促進醫藥企業發展的必然途徑。從大環境來看，我國醫藥行業正處于發展瓶頸期，很多醫藥企業都面臨著市場及同行競爭對手的考驗。隨著醫療改革的不斷深入，為醫藥市場指明了新的發展方向，并給醫藥企業帶來了新的發展機遇及挑戰。通過實施渠道戰略設計、加強渠道人員管理、完善物流體系并提升管理技術，以促進醫藥銷售渠道高效率運行，讓渠道管理更為規范化。基于營銷渠道的升級，讓醫藥企業的綜合競爭實力得以提升，使其在市場競爭中占據一席之地，以實現可持續發展。

參考文獻：

[1]葉忠康，遲桂華.我國醫藥營銷渠道模式現狀分析及改進對策[J].物流科技，2012，06.

篇（4）

關于中國市場的渠道結構已經有很多連篇累牘的文章與專業書籍做了非常深入的闡述，但我發現在所有專業書籍中，渠道都是被作為一個線性的流程來描述，因此，新產品上市中的渠道戰略往往也呈現出線性的特征。而實際上，中國市場的渠道體系更多具有立體的特征，中國市場的立體渠道與中國市場層級結構緊密關聯的。新產品在進入渠道系統中，要形成有很強大的市場穿透力，就必須要在立體渠道中獲得巨大的滲透力。

首先是渠道的長度策略。中國市場按照行政隸屬關系至少應該有五級，即特大型城市渠道、省級省會渠道，地市州級渠道，縣級渠道，以及鄉鎮農村渠道。這種渠道長度決定了新產品在市場流通過程中的利益流動。快速消費品新產品在長度方向上要滿足的核心指標是市場鋪貨率。無論是多么偉大的消費品公司，特別是快速消費品公司，如果沒有鋪貨率，就不可能有成功的市場。而耐用消費品越來越集中的專賣系統，渠道實際長度已經是大大地縮短了。新產品在長度渠道中核心動力是合理的利益分配與市場二次分配。新產品要保持渠道長度中的生命力，規格，包裝，價格以及廣泛目標人群鎖定無疑是基礎性要素。渠道的長度與產品的長度一般是相互匹配的，我們永遠不要指望一種產品規格，全面覆蓋系統。如果我們的渠道長度設計比較長，就需要在產品設計上有前瞻性思考與規劃，這樣才能保持新產品的市場滲透力。

其次是渠道的寬度策略。每一個級別的渠道體系都具有非常強大的寬度拓展能力。特大型城市渠道寬度的渠道寬度越來越小，為什么？因為零售業的戰略整合使得渠道寬度受到了很大程度的影響。比如上海，渠道的寬度就十分集中了，KA成為渠道主形式，CVS成為渠道有力補充，專賣渠道十分發達。但是，省會城市市場渠道寬度呈現出比較復雜的局面。一般情況下，省會城市渠道系統寬度上至少有20種以上。而地市一級市場的渠道形態就更加復雜了，我們在有一些中部地區的地州市調研發現，其渠道寬度達數十種之多。有一些城市市場渠道寬度達到76種之多，如此細膩渠道寬度在西方國家是不可想象的。

新產品面對如此復雜的寬渠道，要保持新產品在寬渠道中的張力，就必須要維持新產品品牌活力與品牌覆蓋面。特別是新產品品牌高度對于新產品在寬渠道中的適應性有著舉足輕重的作用。

所有做日化的專業人員都知道，寶潔中國的產品有著很強的寬渠道適應力，為什么？品牌的高度與品牌滲透力，做白酒的渠道系統，無論是大流通，還是盤中盤，無論是專賣系統，還是路邊小店，誰都不會拒絕茅臺、五糧液品牌，因為這兩個白酒品牌已經具備了無與倫比的寬度適應力！

新產品要構建寬渠道適應能力，品牌建設肯定是長期的戰略目標，但是，面對激烈的市場競爭，我們又不得不面臨這樣一個殘酷的事實，新產品大多是初出茅廬，還難以做到像老品牌那樣擁有幾十年，甚至上百年的積淀，這時，一些戰術性手段也是可以幫助新產品階段性拓寬渠道寬度。

其一，高密度的，高層次的，高水平的廣告傳播是拉動新產品進入寬渠道重要手段。為了使得新產品能夠快速進入我們希望進入的渠道終端，有些企業會不惜代價在上市之初投放密集的廣告，使得封閉渠道大門自動打開。我們曾經策劃過一個新產品，無論是企業自身的知名度，還是產品品牌知名度都非常之低，而該市場林立的跨國零售商設置的新品進入門檻非常之高。但由于該產品在電視臺密集的廣告，加上大量的鋪貨政策已經落地活動，使得一個新產品僅僅有了兩周的時間就成功地進入了一系列的跨國大賣場。創造了新品上市進入KA系統暫行的紀錄。還有就是選擇比較高層次的媒體，如央視等，通過高層次媒體拉動市場終端鋪貨，實現渠道寬度效應。比如來自廣東的涼茶品牌---王老吉，原來在全國市場一直默默無聞，其進入KA系統的阻力非常之大，但王老吉選擇了央視媒體作為平臺，通過高端媒體的拉動，也迅速地啟動了全面的渠道系統，實現了王老吉圖謀全國市場的野心。而十分有創意的廣告形式也可以對新產品進入渠道起到很好的拉動作用。我們看到很多耐用消費品利用非常有創意的廣告形式實現了快速啟動寬渠道的戰略目標。

其二，就是借助事件行銷實現寬渠道策略。事件行銷是新產品比較快速進入市場一條比較節約的手段。當初，農夫山泉借助一系列的事件行銷快速啟動寬渠道系統，實現了與老牌水品牌---娃哈哈，樂百氏三分天下的目的。

其三，就是高效率的執行力。也有不少消費品企業既沒有很強勢的媒體，也缺少杰出的創意，但是由于企業有很強的執行力，新產品上市也可以實現非常高的寬度占有率。

其四還有就是強勢的經銷商資源也能夠實現寬渠道覆蓋。

渠道的長度與寬度是保證新產品與消費者有一個充分溝通平臺，是典型的一項基礎性的營銷功夫。但是，要真正實現新產品在市場上廣泛動銷，我們可能需要更多關注新產品渠道深度拓展。在耐用消費品一般叫單店營業率，而快速消費品一般稱之為市場流量。所謂的市場精耕也就是挖掘渠道的深度，使得每一個終端都成為市場有效終端，因為無論多少的市場銷售總額，都是一個又一個單店累積的結果。這就是我們所說的新產品渠道深度策略。

第三是渠道的深度策略。中國有一句古訓，就是不要輕視你身邊的任何一個人，因為糞堆都有發熱時。在全國市場大規模調研中，我們發現一個很不起眼的小店可能都是你產品銷售極其重要的平臺。

2003年，我到河南鄭州去考察市場，當時我們去看一個日化產品零售終端，結果到一個大型化工企業一個很不起眼的小店。化工廠最近的效益并不好，下崗職工眾多。小店門簾也是用鐵皮棚做的，就是這樣一個經濟效益很差，下崗職工如云，僅僅20平方小鐵皮棚，每年僅僅是洗發水銷售就高達160多萬。我開始一直不相信，后來了解到，小店不僅做零售，同時小店還通過廠工會爭取到化工廠團購的單子，每年工會，團委，婦聯，協會等單位都會從小店采購大量的洗發水作為活動或者職工福利用品。每一種渠道究竟有多深，每一種渠道形態單店營業額究竟有多大真的是值得我們去深度研究。

新產品如何深度耕耘渠道？如何通過創造性工作使得終端潛力被挖掘出來？一般情況下有如下幾種方法：

第一種方法，利用新產品上市之初渠道政策力促終端囤積貨源，使得終端零售建立起推動新產品動力。如利用終端鋪貨時候的贈送政策帶動寬渠道廣泛展示，利用新產品上市價格不透明，迫使終端主動推新產品，使得終端銷量提升；

第二種方法，通過持續不斷的動銷推動新產品流通速度。必須看到，我們不可能維系長時間的終端鋪貨政策這樣的力度，只有建立起新產品上市的流量速度，才可能使得新產品真正深度融入渠道系統，否則這種渠道系統就會有非常大的渠道風險。我們經常看到，一個新產品上市時候非常紅火，但是，很快就歸于沉寂，為什么？渠道鋪貨政策一旦消化結束，新產品滯銷帶來的市場疲軟往往會深刻打擊企業積極性。如果比較敏銳企業能夠發現這個問題并迅速加以調整，可能這種現象僅僅是階段性的，如果營銷高層缺乏清醒的頭腦，就會使得市場疲軟變成市場困局，嚴重的，可能就會扼殺新產品在渠道中的生命力。

第三種方法，持續的終端上客情。我們曾經作過市場測試，結果發現，很少有業務員能夠摸到零售店背后的真實銷售數據，因為零售店已經習慣于對來跟他們溝通的業務員撒謊，因為我們的業務員總是淺嘗輒止。實際上，要弄清楚你所管轄區域的市場容量以及單店的銷售額幾乎沒有什么捷徑，唯一的辦法就是建立親如鄰居的客情，所以我們看到，很多并沒有多少技巧，但長得十分可愛的業務員比較容易獲得店主的真實地數據，因為這些業務員可愛的長相可能會讓店主產生某種錯覺。

第四種方法，尋找提升單店營業率的系統方法與手段。已經有不少咨詢公司知道通過對零售點深入調研提出了一系列提升單店營業率的方法。而圍繞渠道深度的深度分銷，深度協銷以及深度營銷也廣泛受到企業熱烈追捧。畢竟，中國營銷已經從草莽英雄時代走向了精細化營銷新階段。

第四是渠道的廣度策略。從宏觀角度看，渠道幾乎是無處不在。人們的口碑是不是渠道，電視購物平臺是不是渠道，網絡BTOB等是不是渠道，安利鈕崔萊，雅芳等采取的直銷是不是渠道，等等，我們處于一個渠道爆炸的時代，因此，我們有理由相信，未來社會，有人的地方就有渠道。

而渠道的廣度策略提示我們的是如何針對新產品的自然屬性進行渠道創新。

2004年11月，我到云南操作一個項目，在紅河州個舊市我發現一個現象，盡管我們客戶的巴氏奶專賣店是競爭對手數倍，但是我們的產品就是沒有對手銷售的量大。當時，我們的競爭對手在個舊市場百氏奶專賣店只有四個，而我們的卻是二十一家。對手在個舊市場根本就沒有成建制的銷售隊伍，就是幾個送奶員，而我們卻在個舊市場正式成立了辦事處，銷售隊伍配備也是十分齊全，后來經過調研我們發現，流動的攤販是對手打敗我們最重要手段。在個舊市場，這些流通的攤販形成了一道獨特的渠道模式，他們無處不在，無時不在，整個將個舊市區全面覆蓋了，我們建在多的專賣店也不如對手渠道如此的靈活。于是，我們開始了對競爭對手流動攤販進行收購，使得對手的專賣店成為市場孤島，徹底堵死了對手市場通路。迫使競爭對手在建店上跟我們展開競爭，于是，我們在個舊市場形成的專賣店優勢顯示出巨大的優勢，使得競爭對手被逼向了墻角！

生動的事實告訴我們，渠道廣度創新建立的往往就是對手難以復制的競爭優勢，而新產品往往最容易在建立新渠道上開辟嶄新的領域。

二、 新產品渠道適用與管理

新產品進入老渠道系統仍然存在巨大的風險。因為新產品的進入一定會對老產品產生一定的市場沖擊。我們如何判斷新產品渠道匹配與適應，如何建立新產品渠道管理維持體系也是考驗營銷系統市場能夠重要指標。

一般情況下，新產品進入老渠道系統一定會影響老產品的市場銷售與市場表現，但是且慢，我們要判斷新產品對老產品的影響是階段性的還是永久性的，如果是永久性影響，我們就需要對渠道產品的結構已經新產品進入渠道的適應性進行適時判斷。

一種情況時，新產品在老渠道系統根本就不會產生自然動銷，此時，新產品在渠道策略上一定是出了問題。這時為了新產品的市場生命周期，就一定要迅速調整新產品渠道方向，以免一個金子由于渠道原因被扼殺。渠道轉換會有一定的成本，但是轉化的越早，則市場損失就越小；

一種情況就是新產品進入老渠道后就好像一個不服管的孩子，到處亂竄，市場上盡管三令五申，黃牌警告一道加一道，但仍然難以遏制新產品在渠道內的瘋狂竄貨，這時可以肯定地說新產品渠道適用性非常差，需要及時做出戰略性調整，很多企業做市場喜歡用蠻力，不尊重市場客觀規律，新產品在老渠道中越是不適應，經營者越希望通過行政的力量改變新產品在老渠道中適用性，結果導致不僅新產品在渠道中銷售業績一落千丈，而且也嚴重地影響了老產品的市場銷售，這真是得不償失的策略，因此，在此提醒經營者，尊重新產品自然屬性就是尊重新產品生命周期，否則結局只能有一個，新產品夭折。

新產品進入老渠道后如何管理這匹烈馬？市場如何監控新產品在老渠道中的種種表現？是不是這匹烈馬在市場上一點錯誤都不能犯？其實，就像一個初入社會的毛頭小伙子，犯錯誤是難免的，關鍵看新產品進入市場是否違反的根本性錯誤？是不是在戰略方向上出了問題？新產品進入老渠道有如下幾個焦點一定要深刻把握。

新產品與渠道之間是否存在結構性矛盾。什么叫新產品與渠道之間的結構性矛盾，我認為主要是指新產品在產品形態上根本就不具備兼容性。比如，我們不可能在零售終端植入性放進去一個奢侈品產品，再比如，我們無法將OTC產品放在一個邊攤點銷售，因為OTC產品需要安全消費環境，消費者需要渠道做背書。這種時候，新產品在老渠道中就注定要失敗。

篇（5）

公司的銷售渠道是指產品從公司的生產領域向消費者領域轉移時所經過的通道，這種轉移需要中間商的介入。

第二條 適用范圍

本規定的主要對象為國際銷售渠道的中間環節。

第三條 企業商是受本公司委托，根據協議在一定區域內負責代銷本公司生產的產品的中間商。本公司按照銷售額的一定比例給其傭金作為報酬。

第四條 企業商與本公司是委托銷售關系，它負責推銷產品，履行銷售業務手續，本身不設倉庫，由顧客直接向本公司提貨。

第五條 本公司可同時委托若干個企業商，分別在不同的地區推銷商品，本公司也可同時參與某些地區的直銷活動。

第六條 銷售商是一種獨立的中間商，受托付責任帶銷本公司的全部產品，不受地區限制，并擁有一定的售價決定權

第七條 銷售商是本公司全權獨家商，本公司在同一時期只能委托一家銷售商，并擁有一定的售價決定權

第八條 銷售商也實行傭金制，但其傭金一般低于企業商。

第九條 寄售商委托進行現貨的代銷業務。根據協議，本公司向寄售商交付產品，銷售后所得貨款扣除傭金以及有關費用后再交付本公司。

第十條 寄售商一般要自設倉庫或鋪面，便于顧客及時購到現貨，且易于成交。

第十一條 經濟商既無商品所有權，又無現貨，只為買賣雙方提供價格，產品以及一般市場信息，為買賣雙方洽談銷售業務起到媒介作用。

第十二條 經濟商與本公司不簽定合同，不承擔義務，與本公司無固定的聯系，但在買賣過程中又可代表本方，商品成交后，從中提取部分傭金，但比較比較低。

第十三條 直銷店需劃出A,B,C,D 四個等級，要求每戶一卡。

第十四條 直銷商店業務拜訪次數規定為：AB級店面每月不得少于5次，C和D級店面每月不得少于2次。

第十五條 所有直銷商店必須執行統一的市場零售價，若經查實，直銷店面的零售價不統一，必須追究業務員的責任。

第十六條 直銷商店可以根據營業額可采用給扣制。

第十七條 商品貨物擺放位置必須處于最醒目的位置，商店貨架上貨物規格必須齊全，擺放整齊。

第十八條 要求商店的貨物必須先進先出，業務員隨時清點對方庫存以及出廠日期，以便出現問題及時解決，并以書面形將公司的要求傳達客戶室，如對方庫存過大時，需協商，請主管調回倉庫。

第十九條：商品在銷售運輸以及庫存等環節出現破損，必須當日調換，不允許拖至下月調換。

第二十條：客戶提出的任何意見或建議，業務員必須當面記錄，自己職權范圍內能解決的當即解決，不能解決的上報給公司主管，在3日內答復客戶。

第二十一條：業務員必須非常熟悉轄區內每家客戶的情況。

第二十二條：每逢元旦或圣誕節前夕，業務員應該自己花錢郵寄卡片給客戶。

第二十三條：經銷業務必須由公司經理經營，或由公司指派的業務代表經營，公司內人員具體負責辦理業務。

第二十四條：經銷業務一律實行合同制度，合同文本各分公司統一。

第二十五條：經銷商可劃分為AB兩種：A為大型經銷商（年營業額在20萬美圓以上）；B為小型經銷商人（年營業額在20萬美圓以下，10萬美圓以上）；10萬美圓以下為批發商，不簽合同。

第二十六條：A級經銷商的經營季節為淡旺季。旺季由于對方需求大，資金占用大，必須按合同按時付款，否則不給供貨；淡季考慮長期經營，可適量按月鋪貨，當月鋪貨當月底必須全數收回貨款（例如：1日發貨，到31日收回；8日發貨，在31日收回）

第二十七條：B級經銷商的經營不論淡旺季，一律貨到交款，否則出現的任何貨物損失由經理負責全部賠償。

第二十八條：經銷商在經銷的過程中產生的破損，變質，超過保質期，本公司一律不承擔；如產品質量有問題，本公司給予解決。

第二十九條：每年需要對各級經銷商制定銷售目標，按指標完成情況給予獎勵。

第三十條：幾個經銷商聯合起來進貨不給獎勵。

第三十一條：每年銷售指標必須按照上年完成情況，在原有的基礎上遞增一定的百分點。

第三十二條：公司需協助經銷商開拓市場規劃市場，提供良好的經營策略，原則上要求經銷商按照公司規定價格進行銷售，允許上浮5%,但不作具體規定，經銷商有責任引導零售商執行區域內統一零售價。

篇（6）

1關系營銷理論的產生與發展

關系營銷理論的出現起源于消費品主導環境中對服務和產業營銷特例的研究，并于20世紀80年代末成為一門科學，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務產品的特點和工業品技術上的復雜性使人們突破了產品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關系成為開展市場導向營銷活動的前提。關系營銷學者以服務市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術語，經過一定的概括和精煉，創建了一套全新的營銷理論體系。關系營銷理論的提出受到了學術界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢，而且關系營銷理論是對現代營銷學從理論到方法的有益補充。

目前，關系營銷理論呈現出角度各異、門派眾多的叢林狀態。在眾多的關系營銷理論中，有兩個重要的學派，即IMP小組的產業營銷關系理論學派和Nordic服務營銷關系理論學派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關系營銷理論從對產業市場供應商與客戶之間長期、復雜的供應關系出發，把買賣雙方單一的關系擴展到企業網絡關系的研究，分析多種關系間的聯系和影響，并把企業看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網絡之中，其買賣關系要受到其他關系的影響。以芬蘭學者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務營銷關系學派則以顧客與企業的關系為研究核心，從服務和實體產品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關系十分重要，提出了許多分析方法和概念。

2渠道關系的親密化

近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題。根據他們的觀點，只有通過建立親密無間的關系，即“伙伴關系”或戰略性同盟關系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業務迅速、高效地開展。事實上，絕大多數渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關系為基礎。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。

在這場一邊倒的爭論中，有關制造商與其渠道成員間發展何種程度的關系，完全是一個戰略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關系就應予以重視與發展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。

伯特·羅森布羅姆認為，在解決關系親密這個戰略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道，他或許應該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關系的一個重要因素。

3關系營銷，渠道成員關系管理的利劍

3．1關系營銷的利益

盡管制造商往往容易忽視供應商或渠道的多種活動對其企業活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯系，由于涉及各個獨立的企業，協商和利用這些縱向聯系以及如何分配由此產生的利益也可能相當困難，但是，不應否認與供應商保持良好的關系可能使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。

（1）供應商關系提供的利益

供銷關系中，當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協調，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質量較高的鋼材以提高鍛造作業的質量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業可以增加外購投入的開銷而降低總成本，把外購投入的單位成本壓縮到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質量以后，為外購投入謀求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。

企業也必須系統地追蹤目前尚無購買關系的潛在供應商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應商和觀察現有供應商的業績。企業應選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應商。企業除了要提高自己同供應商討價還價的能力之外，還應該設法協調與供應商的關系，在必要時支持供應商的技術開發，并鼓勵供應商通過加強聯系以降低企業成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應商采用最先進的技術，從而在英國零售業取得了低成本的優勢。

（2）分銷商關系提供的利益

正如供應商關系一樣，與銷售渠道保持良好的聯系可能使企業及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務點減少到最低數目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。

一個關鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關系的調查研究發現：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關系，制造商可能獲得更多的競爭優勢。3．2合作伙伴關系及戰略聯盟

在最近幾年，諸如分銷伙伴關系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經銷商伙伴及戰略聯盟這樣的術語在營銷渠道文獻中出現的頻率越來越高。這些術語所指的是一種新型的渠道關系，它與制造商與其渠道成員傳統合作關系別設立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關系或戰略聯盟強調的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟。在這種渠道伙伴關系或戰略聯盟中，傳統的“我們―他們”的觀念已經被“我們”所取代。

營銷渠道合作伙伴（或戰略聯盟）的觀念并非最近才出現。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款；第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的發展。

營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯盟就是為了解決這一問題而出現的。在一個戰略聯盟中，兩個或更多的組織發生聯系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業務的許多方面時這種聯盟就是戰略性的。

斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認為一個合適的聯盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎，這是戰略聯盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯盟，解脫關系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關系。

聯盟的基礎是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而經濟性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯盟的動因也是聯盟的結果。這是因為作為一個成員，從關系中得到的財務報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關系，從而成為好的伙伴。

另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創建聯盟的努力是關鍵的。第一是坦率、雙向和經常的溝通。第二是要經歷時間，聯盟的實現需要進行培育———成長、成熟和發展成為有價值的資產。雖然聯盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯盟關系的戰略需要資源和耐心。

4結束語

關系營銷是營銷理論上的一大突破，由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題受到了理論界的極大重視，大部分學者認為制造商與渠道成員之間應該建立親密關系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。關系營銷為處理渠道成員關系提供了一種思路，即每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。建立在坦率、雙向和經常性的溝通基礎上的戰略聯盟對渠道關系的處理十分重要，當然維持聯盟需要時間、耐心和資源。

參考文獻

1CoughlanA.T,AndersonE,SternL.W,EIAnsaryA.I,MarketingChannels.（6thed）［M］N.J:Prentice-HallInc,2001

2RosenbloomB,MarketingChannels:AMan?agementView.（6thed.）［M］．T.X:DrydenPress,1999

篇（7）

渠道防滲工程受復雜的外界環境影響和各種外力作用,其運行狀態隨時都在變化,很容易被損壞。如果管理和運用不當,影響渠道防滲工程的安全運行。尤其在東北地區,凍脹的影響尤為突出,一旦設計、施工不完善或管理維修不夠及時,會使渠道發生裂縫、護砌發生坍塌,使得渠道無法正常運行。實踐證明,管理得當、維修及時的話,即使原屬病險的工程,也會保證正常運行。因此,為充分發揮工程效益,延長使用壽命,必須加強管理,選擇合適的渠道防滲措施。

一、渠道管理措施

首先要組建工程管理機構,明確目標責任制,同時派人員參加工程施工,詳細了解工程設計、施工、驗收的每個環節、掌握工程的缺陷所在,為日后的重點管護掌握第一手材料。其次要本著以防為主,防重于修,修重于搶的原則,做好防護工作。嚴禁在壩基墾殖、取土、放牧、修建違章建筑、擅自開口、埋管取水;采取措施防止蟲、鼠、蛇等的危害。在渠道運行期間,水位不應超過設計水位,特殊情況下不應超過校核水位。渠道放水前后,應進行全面檢查。針對存在問題,制定相應的補救措施,認真維修。同時要加強對防滲層的監測,以對比滲漏量的變化。對東北地區要保證冬季不行水,以避免對防滲層造成破壞。另外管理機構還要建立健全技術檔案,對工程的設計、施工、驗收、檢測和管理運用的工程問題與經驗等資料、文件均應存檔備查。

二、渠道防滲措施

1.土料防滲。土料防滲,主要采用原土夯實的辦法。即采用人工夯實或機械碾壓方法增加土壤的密度,在渠床表面建立透水性很小的防滲層。這種方法投資少、施工簡便,較適宜在斗、農渠等小斷面的渠道采用,其防滲效果除與土壤成分有關以外還與夯實程度及影響深度有關,所以夯實非常重要。夯實深度一般不宜小于30-40cm,如將渠床表面土壤挖松,然后分層夯實擾動土,防滲效果和耐久性都可以提高,但耐沖性仍較差。夯實前必須清除渠床雜草并嚴格控制土料的含水量,以便達到最大夯實干容重,提高夯實程度和防滲效果,各種土料的最佳含水量可由試驗確定。

2.砌石防滲。砌石防滲具有施工簡單、抗沖、抗磨、耐久等優點。塊石襯砌防滲,襯砌的石料要質地堅硬、沒有裂紋。石料的規格一般長40-50cm、寬30-40cm;塊石、料石厚度一般在15-30cm之間為宜,石板以≥3cm為宜,且要求有一面比較平整。砂石防滲要求不高時,可采用干砌勾縫的護面防滲,防滲要求較高時,應采用漿砌塊石護面防滲。卵石襯砌也有漿砌和干砌兩種。干砌卵石開始主要起防沖作用,使用一段時間后,卵石間的縫隙逐漸被沙石充填,再經水中礦物鹽類的硬化和凝聚作用,便形成了穩定的防滲層。卵石抗滲層的厚度,根據使用要求和當地料源而定,一般15-30cm。卵石襯砌的施工應按先砌渠底、后渠坡的順序鋪砌卵石。砌石防滲要防止渠基淘刷,提高防滲效果,可在砌體下放置砂礫石墊層或鋪設復合土工膜料層。

3.混凝土襯砌防滲。混凝土襯砌防滲形式在南疆地區較為常見,在小海子墾區4000多公里輸水渠系工程中,60%以上采用這種防滲措施,這種防滲措施具有防滲效果好,滲率系數小,可提高渠道的輸水能力,減小渠道的斷面尺寸;不生雜草,淤積少,便于養護管理;經久耐用等優點。混凝土襯砌一般采用板形結構,渠道橫斷面主要以梯形為主,邊坡多采用1:1.5,背陰面邊坡多采用1:1.75。大型渠道多采用現場澆筑。現場整體澆筑的U形槽具有水力性能好、斷面小、占地少、整體穩定性好等優點,適用于無凍脹或弱凍脹地區的中小型渠道。渠基土穩定無壓力一般采用素混凝土,渠基不穩定或存在較大壓力時,采用鋼筋混凝土。混凝土襯砌的標號一般采用150#襯砌層。混凝土襯砌層的厚度與施工方法、氣候、混凝土標號等因素有關。現場澆筑的襯砌層比預制安裝的厚度稍大,有凍脹破壞地區的襯砌層厚度比無凍脹破壞地區的襯砌層要厚一些。混凝土襯砌層在施工時要預留伸縮縫,以適應溫度變化、凍脹、基礎不均勻沉陷等原因所引起的變形。

4.塑料薄膜防滲。在渠床上鋪設塑料薄膜可以有效地防止渠道滲漏,這種防滲措施具有重量輕、運輸方便、施工簡單、造價低、耐腐蝕、防滲效果好等優點。塑料薄膜防滲采用0.18-0.22mm深色塑膜,在西北寒冷地區擬優先選用聚乙烯膜,在蘆葦穿透性植物叢生地區,可選用聚氯乙烯膜。一般都采用埋藏式,保護層可用素土夯或鋪防沖材料,因在寒冷地區,凍土深度較大,保護層厚度應大于凍土深度的1/3-1/2。通常把塑料薄膜防滲和混凝土襯砌防滲相結合,效果較好。在季節性凍土地區,由于凍脹力的作用,常常襯砌護面會破壞。由于渠道斷面各部位接受太陽輻射不均勻,各處溫度就不同,土壤的凍深和凍脹量也不同,一般渠底和陰坡的凍脹量大于陽坡。渠床滲漏的地下水上升毛管水的補給影響,使渠床下部土壤的含水量高于上部,也增加了下部土壤的凍脹量。因而,渠道的凍脹破壞以渠底和渠坡下部最為嚴重。防止渠道凍脹破壞措施又分為減輕土壤凍脹力和增強襯砌結構抵抗和適應變形兩類。前者是在規劃渠道時盡量選擇地下水位較深、排水良好的地帶或通過置換渠底土壤,盡量避免冬季輸水等措施實現。后者可采用增加渠道變形縫,采用U型渠道和柔性膜料襯砌等措施。

三、結束語

總之,渠道防滲體的正常、安全運行會直接影響工程的效益,是提高灌溉水的利用率、改善農業生產條件、加強渠道防滲工程的管理與維修是行之有效的措施,對緩解農業用水的緊張,高灌溉水的利用率、延長工程使用年限都具有十分重要的意義。但是，渠道防滲的措施有很多種,我們在選擇方案時必須充分論證、因地制宜,盡量采用成熟的方案,并在工作中不斷探索改進。

參考文獻:

[1]GB 50288-99,灌溉與排水工程設計規范[S].

[2]閆世平.淺談現澆混凝土防滲渠道的管理和維修[J].內蒙古水利.2007(02).

篇（8）

利潤分析：鄉鎮分銷日銷售額：62.5元/件*30件*6個鄉鎮=11250元

客戶日分銷毛利潤：3元*180件=540元

客戶日分銷純利潤：540元-20元（1個司機日工資）-20元（1個送貨員工資）-100元（油錢）=400元

月分銷純利：400元/天*30天=12000元

新的渠道模式的優勢：

公司現有的渠道模式是從經銷商到批發商，再到零售終端。公司只能控制經銷商的市場行為，二批商無法掌控。導致沒政策二批商就不賣貨，給了政策又竄貨，而且通路費用居高不下，又要稽核、報帳，報帳不及時客戶又抱怨，公司勞命傷財。這種渠道模式，已經嚴重的阻礙了市場的健康穩定發展，必須要進行改革，才能適應公司目前發展的需要。新的渠道模式是從經銷商到分銷商，再到零售終端，繞開批發市場（如合肥長江批發市場、漕沖批發市場），設立分銷商。從渠道掌控的角度，公司從現在只能規范經銷商行為，實現既可以規范經銷商行為，又可以規范分銷商行為，渠道的掌控能力增強。通過簽定合同、分銷返利，市場行為將得到更好的規范，銷量穩定了，竄貨也就沒有了。同時由于建立了穩定的分銷合作關系，客戶的利潤穩定了。針對終端的政策也能落實到位了。渠道促銷也就不需要了，也不要報帳了，銷售人員也輕松了。但這并不等于公司不投入費用了，公司是將更多的資源投到品牌建設上，例如投入VIP形象店、公交車廣告、刮刮卡、拉手廣告、電視廣告、報紙廣告等，同時加大打造亮點城市的投入力度，品牌的形象就逐步建立起來了。這就是真心的渠道分銷體系。例如，當公司的分銷體系建立后，對于一個剛開發的市場，公司就可以投放100%中獎的刮刮卡，來拉動消費，市場就能夠開發成功。

真心公司分銷體系：

·針對BCD類店的三種情況：

空白市場開發。

（以40克*90袋包裝為例）

·我們平時給BCD店的價格是67.5元/件，開展8送1的活動，折合就是60元/件。第一次進貨增加BCD的吸引力，這也是一次性的。競爭對手在城區批市開展10送1的活動，我們如何應對。

(舉40克*90袋包裝為例)

·我們可以在BCD類店開展8送1的活動，競爭對手批市的價格66.5元/件，10送1的價格的折合為60.45元/件，我們8送1到終端折合是67.5/件*8/9=60元/件。我們還送貨上門，所以就很好的阻擊了對手。鄉鎮分銷商，我們開展20送1就可以了，因為62.5/件*20/21=59.52元/件，而且我們還是送貨上門。

所以競爭對手在做10送1的時候，我們的經銷商基本上不要投入，每件投入不到0.5元。·BCD店的正常拜訪送貨。

（以40克*90袋包裝為例）

我們的區域主任和客戶業務員給予BCD店的價格是67.5/件，因為分銷商的價格65元/件，因為是送貨上門，所以貴2.5元/件，客戶也能接受。同時也給予分銷商利潤空間。在正常拜訪送貨中，個別的空白BCD店可以給予20送1的政策，但價格是67.5元的基礎上讓利的，這樣就不至于擾亂正常的分銷價格。

利潤分析：

· 作為分公司經營的市場，分公司經理一定要學會算帳、算利潤。作為經銷商經營的市場，區域經理要幫助經銷商算帳、算利潤。·還是以六安為例，假設經銷商操作，開發K/A賣場8家，BCD類店300家，鄉鎮分銷180家。K/A店其中4家每月單店銷售200件，其余4家每月單店銷售100件，BCD店單店平均銷售2件。鄉鎮分銷客戶月進貨30件。BCD類店開展8搭1，銷量好的4個K/A店開展一個月的堆頭導購活動。同時在批發市場選擇20家批發客戶做陳列，每家陳列10箱，陳列1個月每家獎勵1箱40克。假設K/A店全部銷售160克，BCD類店和分銷全部銷售40克，我們來計算一下經銷商的月利潤。

月銷售利潤：

1、K/A店利潤：（100件/月* 4個店+200件/月* 4個店）*19元/件=22800元

2、BCD店利潤：2件/月*300家*8元/=4800元

3、鄉鎮分銷利潤：30件/月*180家*3元=16200元

5、月銷售總毛利：22800元+4800元+16200元=43800元

促銷費用：

1、8搭1費用：（2件/月*300家）/8*59.5元=4462.5元

2、堆頭費用：500元*4個=2000元

3、導購員工資：800元*4名=3200

4、批市陳列費用：59.5元/件*20家=1190元5、分銷費用：140元*30天=4200元

（油錢100元、司機工資20元、送貨員工資20元）

6、客戶倉儲費用：1000元/月

7、客戶辦公費用：3000元/月

8、招待費：1500元/月

9、公關費用（危機處理）：1000元/月

10、費用：

4462.5元+2000元+4200元+3200元+1190元+1000元+3000元+1500元+1000元=21552.5元

篇（9）

自從上個世紀六十年代以來，世界旅游業飛速發展，旅游企業之間的競爭日益激烈。營銷渠道已經成為旅游企業之間競爭的重要手段。和一般的有形產品一樣，旅游產品營銷渠道的暢通也需要渠道成員的密切配合。然而，渠道成員之間沖突的存在卻妨礙了成員之間的有效合作，阻礙了旅游產品的正常流通。如何解決旅游產品營銷渠道的沖突，成為了今天很多旅游企業面臨的重要問題。

一、旅游產品營銷渠道沖突的內涵與分類

所謂旅游產品是指旅游經營者在旅游市場上銷售的各種物質產品和活勞動提供的各種服務的總和。它以旅游線路為主，可以綜合的滿足旅游者在旅游過程中食、住、行、游、娛、購等多方面的需求。與一般的物質產品一樣，旅游產品在市場中銷售，也需要有相應的營銷渠道加以配合。旅游產品的營銷渠道是指旅游產品從旅游生產者向旅游消費者轉移過程中經過的一切取得旅游產品的使用權或協助使用權轉移的中介組織和個人。因為旅游產品營銷渠道是由各個獨立的旅游中介組織和機構組成，他們的經營目標不同，追求利益差異，因此，在合作過程中難免出現沖突。旅游產品營銷渠道的沖突即指渠道中的一個企業認為另一個企業的活動防礙或阻止了其目標的實現，因此二者發生矛盾。適度的渠道沖突是一種積極的力量，而過渡的渠道沖突則會影響整個渠道系統的和諧發展。

旅游產品營銷渠道的沖突有以下三種表現形式：

1.水平渠道沖突

指同一渠道模式中，同一層次的旅游中間商之間的沖突。例如，某一地區經營A企業旅游產品的中間商，認為同一地區經營A企業旅游產品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他們的生意。

2.垂直渠道沖突

指同一渠道中不同層次企業之間的沖突。這種沖突較之水平渠道沖突更常見。例如，某些旅游批發商可能會抱怨旅游生產企業在產品價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小；或旅游零售商對旅游批發商或生產企業也存在類似不滿。

3.多渠道沖突

又稱交叉沖突，是指旅游生產企業建立多個營銷渠道后，不同渠道形式的成員之間的沖突。例如，某旅游景區既向旅游者直接銷售旅游門票，同時又請旅行社銷售其門票。當二者的銷售對象相同時，就會發生多渠道沖突。

二、旅游產品營銷渠道沖突的原因分析

為了能夠更加清晰的分析出旅游產品營銷渠道沖突的原因，將其分成兩大類，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游營銷渠道沖突的直接因素，即導致沖突的“導火索”。根本原因則是指渠道成員之間沖突的內在原因。

1.旅游產品營銷渠道沖突的直接原因

(1)價格沖突。旅游產品是一種典型的季節性產品，在淡、旺季，旅游需求差別很大。對于旅游生產企業來說，為了保持其品牌形象，旅游企業希望旅游產品的價格保持相對的穩定。但是旅游中間商出于自身利益的考慮，會在旅游淡季時，大幅度的降低銷售的旅游產品價格，這樣就引起了價格上的沖突。

(2)爭占同一目標市場的沖突。旅游生產企業在開發同一旅游市場時，會選擇幾家旅游中間商，這樣就形成了幾家中間商搶占同一目標市場的局面。特別是面對旅游大客戶時，旅游生產企業和各個旅游中間商都希望能夠直接為他們服務，形成穩定的聯系，此時，沖突形式更為復雜。

(3)咨詢、服務于促銷的沖突。旅游產品是以服務為主的無形產品。在銷售旅游產品時，要配合很多的旅游服務。旅游生產企業和旅游中間商出于自身利益的考慮，都希望對方能夠投入更多的服務人員，提供更多的旅游服務，這樣形成了咨詢、服務沖突。在開展促銷活動時，也存在有類似的沖突。

(4)交易或付款方式沖突。旅游生產企業在與旅游中間商進行交易時，生產企業希望中間商在預定旅游客房或門票等產品時，能夠支付預付款。而旅游中間商則希望得到從旅游者那里的產品價款之后再向旅游生產企業付款，這樣就產生了交易或付款方式沖突。

(5)分銷競爭對手的產品。旅游生產企業為了樹立旅游品牌形象，加強與旅游市場的聯系，希望旅游分銷商能夠獨家分銷自己的旅游產品。而旅游中間商從自身的利益考慮，則是希望更多的分銷各個企業的旅游產品，以降低分銷風險。這樣就形成了分銷競爭對手產品的沖突。

(6)環境因素變化引發的沖突。在互聯網出現之前，大多數的旅游生產企業都利用各種旅游中間商幫助銷售自己的旅游產品。互聯網出現之后，旅游生產企業可以通過網絡直接和旅游者聯系。而且有一個有趣的現象，對旅游產品經常產生需求的人，是那些對新鮮事物感興趣的人，而這些人大部分恰好也正是互聯網的用戶。這樣，對于旅游企業來說，直接接洽旅游者變得更加的方便。因此，現在很多的旅游生產企業都紛紛在網上建立旅游產品的直接銷售渠道，這樣的行為損害了其固有的分銷商的利益，因此二者產生沖突。

以上提到的六種直接原因是旅游產品營銷渠道沖突原因的主要表現形式。如果進一步分析這些沖突發生的深層次原因，可以歸納為以下四個方面，即旅游產品營銷渠道沖突的根本原因。

2.旅游產品營銷渠道沖突的根本原因

渠道企業之間的利益差異。以上種種沖突形式之所以會產生，其根本原因就是各個類型的旅游渠道企業都有自己的經營利益，都從自身的利益考慮，希望自己能夠獲得最大的收益，而不顧其他渠道成員的利益，而產生了沖突。

(1)渠道企業之間經營目標上的差異。各類型的旅游渠道企業之間經營目標上的差異也是產生渠道沖突的根本原因。比如，旅游生產企業希望樹立自身品牌形象，增強渠道的競爭力，因此，希望分銷商獨家分銷自己的產品。而旅游中間商的經營目標是增加企業的分銷收入，降低分銷風險，因此就要分銷多個企業的產品。這種目標上的差異，引起了企業之間的各種矛盾。

(2)渠道企業之間任務分工的不明確。旅游產品營銷渠道成員之間之所以會產生咨詢、服務的沖突；促銷的沖突；爭占同一目標市場的沖突；大客戶的沖突等，究其根本原因是渠道成員之間的市場區域劃分不明確，各自的分工、責任和權利劃分的不明確。

(3)渠道企業信息不對稱，市場知覺的差異。旅游生產企業主要掌握旅游產品開發生產的信息，而旅游銷售商則更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差異，導致二者對市場狀況的理解不同。旅游生產企業可能認為某種旅游新產品會具有很大的市場潛力，因此，希望旅游分銷商積極分銷這個產品。但是旅游分銷商從目前市場狀況出發，認為市場沒有發展到那個程度，因此不愿意積極分銷，從而引起沖突三、解決旅游產品營銷渠道沖突的方法

1.建立合理的利益分配機制

上述種種沖突的表現形式都說明了，旅游渠道成員之間的利益不一致是渠道成員之間沖突的最根本原因。因此，為了解決這些沖突，就要在渠道成員之間建立合理的利益分配機制，用機制促成渠道成員的利益共同化，這是解決沖突的根本出路。

2.進行渠道企業之間的目標管理

渠道成員之間的經營目標上的分歧也是導致旅游營銷渠道成員之間沖突的根本原因。因此就要在渠道成員之間進行目標管理。目標管理的主要方法就是建立超級目標。一個良好的超級目標應該具有兩方面的特點：第一，應該是各個渠道企業為之努力的共同目標；第二，應該是各個渠道企業共同努力的長期目標。滿足以上兩方面的目標才能夠真正地將旅游渠道成員團結在一起，解決矛盾沖突。

3.細化各個渠道成員的責任和權利。明確渠道成員之間的責任、權利也是解決渠道沖突的一個有效方法。通過明確權利，可以明確不同分銷商的市場范圍，明確大客戶的歸屬。明確責任則可以明確各個渠道企業在廣告、促銷、服務等方面的責任，從而解決上述沖突。

4.加強渠道企業之間的信息交流，進行人員互換

信息的不對稱導致了渠道企業之間對市場理解的差異，從而引起一些渠道沖突。因此，加強渠道成員之間的信息交流，是解決信息不對稱引起的沖突的主要方法。而渠道成員之間的交流，一個有效方法就是人員互換，特別是企業中層管理人員的互換。人員互換讓不同企業領導者進入到合作企業中，有利于他們更加理解對方的處境，更容易站在對方的角度考慮問題，因此更有益于彼此交流和解決沖突。

參考文獻:

[1]張琳廖佳麗:渠道沖突的原因與控制[J].商場現代化，2006（9）（中旬刊）.pg12-13

[2]趙西萍:旅游市場營銷學[M].北京：高等教育出版社，2002.pg144，pg208-209

[3]姚群峰:電信服務營銷渠道策略重點探討——渠道競合與渠道整合[J].當代通信，2004（24）.pg44-46

篇（10）

當企業高舉著產品戰、價格戰、概念戰、品牌戰等大旗殺得人仰馬翻之時,一直暗藏在水面下的渠道競爭也正在如火如荼地進行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企業的命脈”的說法。

市場營銷渠道的決策是一個復雜的過程。市場營銷渠道決策的正確與否,是企業能否實現市場營銷目的的關鍵。產品從生產到消費者手中,是通過一定的渠道實現的。企業只有在適當的時間,適當的地點,按適當的數量和價格把產品交付給消費者,才能實現所有權的轉移,達到市場營銷的目的,從而實現企業目標。

渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的,當同一品牌的分銷商發生價格沖突和竄貨時,渠道管理尤為重要。渠道管理的關鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。建立和完善高效的渠道管理,可以給企業帶來高額的利潤回報,有助于提高企業競爭力和盈利能力。

一、營銷渠道的作用

中間商存在的必要性在于解決生產商與消費者之間的數量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產者那里轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對于生產者來說,可使企業的產品能有效地打入廣闊的目標市場,節省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現資本積累,確保企業的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合,盡快地把產品交付給消費者,獲得一定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。

二、渠道管理的具體內容

1.對經銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網,分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。

2.加強對經銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經銷商的重要利潤源。

3.對經銷商負責,在保證供應的基礎上,對經銷商提品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。

4.加強對經銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。

5.加強對經銷商訂貨的結算管理,規避結算風險,保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。

6.其他管理工作,包括對經銷商進行培訓,增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系,尤其對于一些突發事件,如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協作、協商的方式為主,以理服人,及時幫助經銷商消除顧慮,平衡心態,引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方向轉變。

三、營銷渠道管理的設計

設計一個渠道系統要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。

首先,場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。

其次,確定渠道目標和限制條件,不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。

最后,確定渠道模式。

(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。

(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產者——批發商——零售商——個人消費者。

(3)長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商——商——零售商——消費者。④三級渠道:制造商——商——批發商——零售商——消費者。

(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多,產品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。

(5)單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售,或全部交給批發商經銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。

四、渠道管理中存在的問題

(1)渠道不統一容易引發廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業對中間商的選擇缺乏標準。(5)忽略渠道的后續管理。(6)盲目自建網絡,企業不能很好的掌控并管理終端。(7)新產品上市的渠道選擇混亂。

五、針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑

1.企業應該解決由于市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突,統一企業的渠道政策,使服務標準規范,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合企業發展的廠商關系。

2.應該縮短貨物到達消費者的時間,減少環節降低產品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關系,減少企業利潤被分流的可能性。

3.廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。

4.在選擇中間商的時候,不能過分強調經銷商的實力,而忽視了很多容易發生的問題,廠商關系應該與企業發展戰略匹配,不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有一定的標準:如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。

5.很多企業誤認為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整,否則就會出現大問題。

6.很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況,一定要自建銷售網絡,但是由于各種原因,給企業造成了很大的經濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力;穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤,具有相當的品牌認可度和穩定的消費群體;企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關鍵必須講究規模經濟,必須達到一定的規模,廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。

7.任何一個新產品的成功入市,都必須最大程度地發揮渠道的力量,特別是與經銷商的緊密合作。經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念,從實力上講經銷商要有較強的配送能力,良好的信譽,有較強的服務意識、終端管理能力;在同一個經營類別當中,經銷商要經銷獨家品牌,沒有與之產品及價位相沖突的同類品牌;同時經銷商要有較強的資金實力,固定的分銷網絡等。企業在推廣新品上市的過程中,應該重新評價和選擇經銷商,一是對現有的經銷商,大力強化網絡拓展能力和市場操作能力,新產品交其后,廠家對其全力扶持并培訓。二是對沒有改造價值的經銷商,堅決予以更換。三是對于實力較強的二級分銷商,則可委托其新產品。

參考文獻:

[1]李先國.銷售管理[M].北京:中國人民大學出版社,2004.

篇（11）

當企業高舉著產品戰、價格戰、概念戰、品牌戰等大旗殺得人仰馬翻之時,一直暗藏在水面下的渠道競爭也正在如火如荼地進行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企業的命脈”的說法。

市場營銷渠道的決策是一個復雜的過程。市場營銷渠道決策的正確與否,是企業能否實現市場營銷目的的關鍵。產品從生產到消費者手中,是通過一定的渠道實現的。企業只有在適當的時間,適當的地點,按適當的數量和價格把產品交付給消費者,才能實現所有權的轉移,達到市場營銷的目的,從而實現企業目標。

渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的,當同一品牌的分銷商發生價格沖突和竄貨時,渠道管理尤為重要。渠道管理的關鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。建立和完善高效的渠道管理,可以給企業帶來高額的利潤回報,有助于提高企業競爭力和盈利能力。

一、營銷渠道的作用

中間商存在的必要性在于解決生產商與消費者之間的數量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產者那里轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對于生產者來說,可使企業的產品能有效地打入廣闊的目標市場,節省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現資本積累,確保企業的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合,盡快地把產品交付給消費者,獲得一定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。

二、渠道管理的具體內容

1.對經銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網,分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。

2.加強對經銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經銷商的重要利潤源。

3.對經銷商負責,在保證供應的基礎上,對經銷商提品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。

4.加強對經銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。

5.加強對經銷商訂貨的結算管理,規避結算風險,保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。

6.其他管理工作,包括對經銷商進行培訓,增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系,尤其對于一些突發事件,如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協作、協商的方式為主,以理服人,及時幫助經銷商消除顧慮,平衡心態,引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方向轉變。

三、營銷渠道管理的設計

設計一個渠道系統要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。

首先,場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。

其次,確定渠道目標和限制條件,不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。

最后,確定渠道模式。

(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產者――用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。

(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產者――批發商――零售商――個人消費者。

(3)長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商――商――零售商――消費者。④三級渠道:制造商――商――批發商――零售商――消費者。

(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多,產品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。

(5)單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售,或全部交給批發商經銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。

四、渠道管理中存在的問題

(1)渠道不統一容易引發廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業對中間商的選擇缺乏標準。(5)忽略渠道的后續管理。(6)盲目自建網絡,企業不能很好的掌控并管理終端。(7)新產品上市的渠道選擇混亂。

五、針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑

1.企業應該解決由于市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突,統一企業的渠道政策,使服務標準規范,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合企業發展的廠商關系。

2.應該縮短貨物到達消費者的時間,減少環節降低產品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關系,減少企業利潤被分流的可能性。

3.廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。

4.在選擇中間商的時候,不能過分強調經銷商的實力,而忽視了很多容易發生的問題,廠商關系應該與企業發展戰略匹配,不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有一定的標準:如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。

5.很多企業誤認為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整,否則就會出現大問題。

6.很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況,一定要自建銷售網絡,但是由于各種原因,給企業造成了很大的經濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力;穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤,具有相當的品牌認可度和穩定的消費群體;企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關鍵必須講究規模經濟,必須達到一定的規模,廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。

7.任何一個新產品的成功入市,都必須最大程度地發揮渠道的力量,特別是與經銷商的緊密合作。經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念,從實力上講經銷商要有較強的配送能力,良好的信譽,有較強的服務意識、終端管理能力;在同一個經營類別當中,經銷商要經銷獨家品牌,沒有與之產品及價位相沖突的同類品牌;同時經銷商要有較強的資金實力,固定的分銷網絡等。企業在推廣新品上市的過程中,應該重新評價和選擇經銷商,一是對現有的經銷商,大力強化網絡拓展能力和市場操作能力,新產品交其后,廠家對其全力扶持并培訓。二是對沒有改造價值的經銷商,堅決予以更換。三是對于實力較強的二級分銷商,則可委托其新產品。

參考文獻:

[1]李先國.銷售管理[M].北京:中國人民大學出版社,2004.