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目前我國的企業會計職能更傾向于企業內部會計，這是由于我國經濟發展模式及企業發展條件所客觀形成的。企業內部會計除了完成基本的財務工作外，還負責為企業的經營決策和戰略制定提供材料。隨著我國市場經濟發展模式的逐步完善，企業會計已經開始從傳統財務性會計向全面化、多功能管理型會計轉變。從表現上看，好像是會計工作的本質發生了轉變，實際上其只是會計在財務管理工作上的一個延伸。因為管理會計是在完成其基本財務管理工作的前提下而進行的全面化發展，也是為了實現企業經濟效益的增長。其主張是通過有效的財務管理工作來實現對企業未來經營發展行為的預測、現在經營發展行為的控制以及過去經營發展行為的評價。通過對過去經營行為的評價和現在經營行為的控制來實現對未來經營發展的前景的預測，使企業的未來發展方向能夠更加的清晰和明確，從而在經濟效益上得到提升。

2.企業會計的職能分析

從企業財務會計的角度分析，其職能主要可分為解析過去、控制現在和籌劃未來。首先，企業會計的基本職能是對企業的財務資料用專門的會計方法進行確認、計量、記錄、報告，其目的是為企業的管理決策提供可靠的會計信息資料。其次，財務會計在財務管理活動中根據自身所進行的決策預算來進行企業經營過程中的財務管理控制，從而更好的實現企業經營的效益。最后，利用現有的會計資料，對其進行充分、合理的定量分析，從而保障財務預測和決策的科學性與正確性，為企業健康、長足的發展打下良好的基礎。

二、企業財務管理中會計的必要性分析

企業要想真正的得到發展，僅靠創造高效益是不夠的，其必須要在創造高效益的基礎上，實現對成本的控制，才能夠實現持續、長久的成功。“高效率”是我國企業的一大優勢，中國企業的“高效率”是全球都予以贊賞的。然而，我國企業的效益率卻是全球中下游水平，之所以會出現這種“高效率”卻不“高效益”的情況，與我國企業生產過程中的浪費有著重要關系。隨著國際貿易的逐步發展，國內企業受到的行業競爭越來越大，如何實現經濟效益的增長就成為了我國企業首要面對的問題。會計作為企業財務管理工作當中的重要部分，其基本工作職能就是在控制成本的基礎上，實現經濟效益的提高。企業管理會計通過對企業全面經營行為的控制，實現對各部門經濟活動的約束，從每一個工作環節入手實現成本控制與節約，避免浪費情況的出現，這無論是對于企業的經濟效益來說，還是未來發展前景而言都是具有關鍵意義的，因此在企業的財務管理工作當中，“會計”的重要性不容忽視。

三、企業會計在財務管理中的作用分析

1.會計能夠提升企業財務預算能力

從我國目前的企業發展狀況來看，企業管理者對于財務管理及會計都缺乏正確的認識，部分管理者認為財務預算是財務部門的事情，這種錯誤的認識不僅會在無形之中增加了企業成本支出，還使會計無法發揮出對于企業全面控制和管理的工作效果，使得企業發展變得異常艱難。管理會計的出現能夠有效改變企業管理者對于財務管理及會計的錯誤認識，通過對企業全面財務管理的預算將企業的所有行為有機的結合在一起，從而實現對企業各項經濟活動行為的控制，以達到發揮企業財務預算作用，提高企業經濟效益的目的。

2.會計能夠改善企業行為調控水平

每一個企業為了便于管理都按照工作類型成立各個部門，各個部門的存在是為了實現企業更好的發展。然而眾多部門存在的客觀現實就為企業在管理上帶來了一定的難度，例如部門之間協作水平偏低、各自為政等行為的出現都會使企業的管理工作遇到偏差，這對于企業的發展來說非常不利。在這種情況下，企業會計能夠通過對企業自身定位及其發展方向的掌握，在按照企業經營目標的要求下結合企業現狀來實現對企業各部門工作行為的控制與調節，從而提高企業各部門自身的工作效率，以及與其他部門之間工作協調性，從而實現企業整體工作水平的提高。另外，企業會計利用其參與作用也能夠通過對企業各部門實際工作表現的掌握，來對其業務量和額定收益進行分析，從而有效分析出各部門的目標成本及其邊際利潤，發現部門工作中的問題并及時予以糾正，進一步實現企業經營利潤的最大化。

3.會計能夠提高企業考核評價水平

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一、國際化進程階段論

階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。

筆者認為，將階段理論作為對現今企業國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業國際化經營活動的規律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經濟處于相對封閉的狀態，相對落后的信息環境使企業獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業的國際化發展的調查和研究，以中小企業相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業的國際化進程，但對于服務業如金融、保險等類型企業的國際化進程，就無法用出口和生產活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業的國際化過程進行更加全面合理的解釋。

二、企業國際化發展的層次

面對激烈的國際競爭環境，企業依舊用傳統的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經濟一體化的激烈競爭。企業能力的競爭正成為國際企業間競爭的下一個主要戰場，這種競爭不再是運用何種戰略來提高國際競爭力，而是如何發展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業的組織能力決定了企業國際化發展的狀態和道路。

國際企業是通過向國外轉移競爭優勢來產生新的價值的，根據國際化水平的高低，可以將企業的國際化發展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉移的競爭優勢的數量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區別。企業的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。

第一層次：出口。這是企業國際化發展的最簡單層次，企業直接向國外轉移包含了本企業競爭優勢的產品。這種產品可以是實物產品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規模服務產品。大部分企業還需要對其產品進行某種程度的調整以適應不同地區市場的要求。因此，處在這一層次的企業需要具有國際化產品開發和品牌維護的能力。

第二層次：合資子公司。由于企業對某地區市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經驗不足，而需要通過與當地公司合作的方式來進入該地區市場，學習市場知識。在這一層次發展模式中，企業的資源優勢只有部分能夠有效轉移利用，因而合作者在當地的資源優勢對于該企業的國際化發展就具有重要意義。企業在與當地公司的合作中學習到哪些基礎優勢是可以直接轉移，哪些優勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優勢則必須調整甚至尋求其他優勢取代。在這一層次的發展模式中，企業除了需要第一層次中的國際產品開發和品牌維護能力之外，更需要有建立、發展與當地合作者關系的能力。

第三層次：全資子公司。在此層次中，企業開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業建立自己銷售隊伍、產品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當地建立自己的服務渠道，乃至根據當地市場情況創造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優勢進行識別，對無法直接轉移的競爭優勢進行修改與調整，以適應國外子公司發展的需要，甚至尋找和創造全新的資源優勢來保證子公司的發展。因此，在這一發展層次中，以公司本部為基地的資源優勢的轉移和調整就成為了一種重要的組織能力。

第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優勢，總公司的經營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業國際化發展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內繼續尋找和形成某些獨特的資源優勢，并根據全球發展的要求進行適當修改，繼續向新的地區擴展，在全球市場中發展壯大自己。在此發展層次中，子公司、總公司間關系協調成為公司進一步發展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協調能力，即如何發展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協調行動的多少、子公司間的聯系牢固程度、國外經營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發展形式。

第五層次：全球公司。這是企業國際化發展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰略制定和優勢形成中發揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內轉移資源優勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優勢的地區，并充分利用這種資源優勢發展出獨特的競爭優勢。整個公司逐漸演變為一種在全球范圍內按產品、職能分工，甚至是地區總部形式的全球公司。這種全球公司的發展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區的多重戰略中心間的協調活動和多重資源中心間的優勢轉移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協調能力，需要借助現代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規模的整合，在全球公司內部運用統一的標準和價值觀消除這種大規模交流和協調過程中產生的障礙。

企業的國際化進程正是其國際化水平依據上述發展層次提高的過程。下表顯示了企業國際化發展的層次和其相應組織能力。

三、組織能力直接影響企業的國際化發展進程

一般情況下，初步涉足國際市場的國內企業，特別是那些規模較小的生產企業，都需要經歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發展的過程。通過這種漸進式的發展，不斷學習海外經營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。

但是，現代國際企業發展的現實表明，各國企業由于發展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發展的進程，這種國際化發展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發展。在如今信息經濟迅猛發展的國際環境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業國際化進程也更趨多樣化。

一家全球公司在世界不同地區也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經驗、處于較高國際化層次的歐美企業在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業等形式，培育相應的組織能力。

這種基于組織能力的觀點更加符合現代經濟環境中國際企業發展現狀，對于我國企業的國際化發展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩扎穩打地開展跨國經營活動；另一方面，信息技術快速發展為我國一些企業迅速提高企業組織能力、實現跨國經營的跨躍式發展提供了良好的契機。

參考文獻：

1．魯明泓．國際企業管理．中國青年出版社，1996．

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企業集團總部人力資源要基于集團的發展戰略制定人力資源戰略。制定核心人才隊伍建設規劃，通過打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業核心競爭力的形成。通過制定戰略績效目標，并將績效目標層層分解，向下推行實施，通過績效目標的實現來支持企業戰略的實現。同時要設計具有指導性的人才引進、培育、開發、激勵策略，指導各下屬公司進行人力資源開發。

集團總部要制定統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，并通過它來培養和塑造和諧、統一的企業文化氛圍，凝聚集團的人力資源。

基于企業集團的發展歷史及現狀，總結和提煉企業文化并將之貫徹和落實到成員企業中。以鮮明、具有人文關懷和感召力的人力資源理念和企業文化來凝聚集團各成員企業，通過企業文化的傳播，統一各級員工的思想、價值觀和行為模式。使成員企業形成凝聚力，統一目標和行動提高集團整體的運營能力。

（二）資源整合職能

集團總部人力資源部門要對集團的各種人力資源進行整合和與匹配，通過人力資源的調配與共享，使下屬企業的人力資源匹配達到最佳。同時要對各種培訓資源、外部智力資源、咨詢公司、人才中介機構等進行整合，使其成為成員企業的共享資源。還要想辦法主動獲取各種資源，把公司高層的資源和各個業務經理的資源整合到一起，為人力資源管理工作服務。

（三）監督協同職能

集團總部要制定人力資源各職能模塊的政策和規范，包括薪酬政策，績效考核政策等。各成員企業根據本產業的具體情況進行修改和調整，執行和落實總部人力資源制定的各項政策。總部通過檢查監督來發現總部的政策在各級單位是否執行到位；通過各成員企業間的人力資源協同以及跨職能、跨團隊的合作，提高整體人力資源的效率。

集團總部人力資源部門作為一個總部機構，可直接對成員企業的日常人力資源活動起到參與、指導和監督的操作功能。這些功能是集團人力資源管理日常活動的重點，主要包括：

1.對集團各成員企業高管人員和核心管理人員的管理

高管人員主要是通過集團董事會來統一進行任命、考核和付薪，從根本上加大對成員企業的控制力度，保證整個集團按照統一的目標發展。

全面負責公司核心的管理人員和專業技術人員的選任育留，以及核心人才梯隊的建設。隨著集團的不斷發展，集團的員工也會越來越多，對于員工的管理和梯隊的建設必須分級管理，掌控好核心管理和專業人員是總部人力資源管理的主要戰略職能。

2．對成員企業人工成本總額的總量調控管理

通過預算管理，勞動生產率考核，人員總量控制，合理控制成員企業的人工成本支出，通過提高人均產出來調高企業效益。

3．對成員企業薪酬考核執行的管理。指導和審批各成員企業的薪酬考核制度；指導和監督考核過程的合理性；對考核結果備案，并及時給予指導。

4．對成員企業人事管理工作的管理。指導成員企業定崗定編，跟蹤、監督中層和關鍵崗位人事任免和崗位變動，對培訓工作的指導監督，檔案管理，富裕人員的安置、分流等工作。

（四）專業服務職能

集團總部要不斷的提升自身的專業能力，培養良好的服務意識和平易近人的行為風格，使之成為企業內部的專業咨詢服務機構，為下屬企業的人力資源問題提供系統的解決方案。要加強對業務的理解和把握能力，使人力資源管理活動為企業的經營目標服務，要從人力資源的角度對成員企業的業務活動提供支持與服務，做到人力資源角色與企業整體業務角色的相互融合，通過服務來創造價值。

在條件成熟的情況下，在總部建立人事行政共享中心，為成員企業集中提供薪資核算與發放，社會保險統一管理與繳納，人事檔案集中管理等。

（五）知識與信息共享職能

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一、目前我國中小型企業在發展過程中出現的問題

1、家族式管理中小型企業中，通常是企業所有者憑借自身某一方面的特殊能力、機遇或膽識獲得創業成功，這種成功更多的體現為一種“個人英雄主義”，他們中大多缺乏現代經營管理知識，只是靠個人經驗來進行決策。而這種決策一旦失誤就可能導致對企業的致命打擊。

2、缺乏人力資源的戰略規劃。我國中小型企業在制定發展戰略時往往忽視人力資源規劃，不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。同時，我國許多中小型企業由于規模不大，不愿花成本給員工培訓，只知道拿來就用，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3、觀念上還處于傳統的人事管理。雖然將過去的人事部門整合為“人力資源部”，但是從事人力資源管理的人員仍沿用傳統的勞動人事管理觀念，管理思想和管理方式沒有根本變化。在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人”，有的管理者仍然存在把員工視為一種“工具”的思想，關注的是成本、使用和控制，忽視對員工積極性、創造性的開發和系統管理。

4、人員流失快.人才隊伍缺乏穩定。員工對企業的忠誠度不高。由于中小型企業主喜歡獨斷專行，集權過多，分權過少;對人才重使用，輕培養;管理過于嚴格、環境緊張;過分追求物質利益，忽視r員工的精神文化需要，員工缺乏忠誠度。綜上所述，在企業主頗為關注其資金和市場問題的同時，如何留住人才特別是核心人才是企業在競爭中能否立于不敗之地的關鍵，這是長時間來困擾企業主的一個問題。而留住核心員一F僅僅靠物質刺激是遠遠不夠的，必須針對核心員工的具體特點采取相廠友的措施;而在企業內部員工之間競爭越來越激烈的情況下，企業如何客觀、全面地評價員丁的工作業績，選擇并制定合理的人力資源開發與管理政策同樣也是企業面臨的一大難題。

二、如何更新人力資源管理、保持強勁的生命力和競爭力

l、明確企業戰略目標.做好人力資源規劃。企業的總體戰略是制定人力資源規劃的基礎，只有企業根據自身情況，制定出相應的發展戰略，然后依據企業總體戰略分析企業人力資源以及外部人才市場現狀，制定合理的人力資源規劃，才能保證企業能夠為自身的發展及時提供必須的人才

2、建立和完善企業的各項規章制度，逐步推進現代企業制度建設。當企業發展到一定階段，沒有一套科學完善的制度是很難保證企業的長期發展的。因此，如何制定一套完整而有效的規章制度就成為中小型企業當前應當解決的基本問題。

3、創建以人為本的“家”的企業文化。中小型企業主也應加強對員工的包容心和愛心，這將增強員工的向心力和凝聚力。特別是家族企業，由于深受“先家族后企業”觀念的影響，使得它成了排斥外來員工的一種“家”的文化。家族企業想要謀求企業的進一步發展。就必須要吸引和留住一大批高技術、管理人才。因此，必須打破這種“先家族后企業”的觀念，強調平等對待家族內員工與外來員工，融合企業內部的各種力量，為實現自身價值的愿望。匯聚到一個共同的方向，使員工產生歸屬感，愿意與企業同甘苦、共命運。超級秘書網

4、投資現有人力資本，加強對員工培訓的力度，促進和做好員工職業生涯的管理。由于中小型企業資源相對缺乏，在現有財力、物力和資源的情況下，投資現有的人力資本，開發其潛能，科學合理的做好人力資源的開發和管理，使其人力資本增值增效不失為一個雙贏的辦法。

5、任人惟賢、廣納人才。企業主在科學的做好人力資源規劃的基礎上，應采用現代企業員工招聘方法，因人設崗，任人惟賢，高位能人居之，有效、合理地用人，既不會造成企業內人才的浪費，同時也保證了企業的長足發展。

6、建立現代企業員工激勵機制，需要科學的分析，研究不同員工群體的共性和個性，找到激勵的支點，制訂不同的激勵政策，采取不同的激勵模式。根據馬斯洛的需求層次理論，用福利待遇激勵滿足員工最基本的生存需要;用情感關懷激勵滿足員工中間層次的需要;用事業精神激勵滿足員工自我實現的最高層次的需要。這將大大有利于增強和鞏固員工對企業的忠誠度和歸屬感。結語我國中小型企業只有通過不斷改善企業內部環境，才能逐步減弱其在人力資源管理方面的劣勢，才能使企業在人才競爭激烈的環境中吸引和獲得企業所需人才，為己所用，才能保證企業的持續穩定和員工個人的雙向協調發展。

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企業是為市場提供商品和服務，并以賺取最大利潤為目標的經濟組織。傳統組織結構模式中，企業中層的職能管理部門中普遍存在著效率低下與資源浪費的現象，其中一個重要原因是組織結構設計的問題，即組合方式問題。企業的建立，產生了企業內部組織機構的設置，而有效的、運轉合理的組織結構模式是企業運行的動力，它決定著企業的生產效率和發展速度。市場經濟條件下，現代企業組織體制，即企業內部的管理體制和結構，是現代企業制度的重要組成部分，是企業獲得效益的保證。因此，管理部門的組合應以業務流程為核心，進而提高企業效益。

一、我國企業常用職能管理部門結構形式

企業管理組織是企業管理過程的組織，它是企業生產力不斷發展到某個特定階段上的產物。我國工業企業管理組織由于受各種因素影響過多，總的來說與企業具體的生產經營特點和要求相適應，但導致企業管理水平長期低下，其原因之一是組織結構，許多國有企業一直未能擺脫傳統的“社會分工理論”的影響，使形成的組織結構大都具有多層次、寶塔形特征示。

這種結構是一種建立在泰勒的勞動分工原則上的組織結構，各職能部門的大部分權力由職能部門負責人控制，涉及到幾個部門的活動由更高一級的負責人出面協調，是一種縱向管理、逐級負責、集中控制的模式。如圖1中生產部的主要任務是具體的生產產品;采購部負責原材料物資供應;銷售部進行產品銷售工作……，就其組織結構來說，各構成要素之間的組合方式為:根據成員在工作中所需要的主要技能把他們集合在同一個職能部門，即按功能的組合。

現代組織理論認為，實行專業分工有利于提高專業管理效率，但是對于管理工作來說，也采用專業分工的方式進行組合，就會引起辦事程序復雜化。如，企業的決策層將生產新產品指令下達到中層管理部門，這種按功能組合的組織將根據專業分工，分別進行原材料采購、動力供應、生產及銷售分解下達到執行系統，而各職能部門之間很難溝通、協調。這樣，不僅對指令反應遲緩，而且效率低下。許多國有大型企業，大多存在機構臃腫、呆滯缺乏柔性、靈活性，人的主觀能動性受到抑制。有許多企業為適應信息時代的競爭需要而使用了高新技術，信息傳遞的速度加快、范圍變寬，使得企業在控制幅度的能力需要加強。而管理思想、組織結構的相應調整大大滯后于技術的更新，從根本上束縛了勞動生產率，使高新技術效益大打折扣，高新技術并未在企業發揮其應有的作用。這種按功能組合的模式適合于比較平穩的市場環境，低素質的員工以及生產過程穩定的情況。隨著市場的變化及科技的發展，科層結構越來越難以適應生產力的發展。由此看來，專業分工不是越細越好，而應有一定限度。怎樣調整管理部門的組織結構才能提高其效率呢，筆者認為管理部門不應單純按功能組合，除考慮功能組織外，還要考慮市場的作用，即:市場組織方式，“市場一功能組合”問題。

二、職能管理部門的“市場一功能組織形式”

組織要素之間的另一種組合方式是按市場的組合。按市場的組合，就是根據產品或市場的需要進行組合。如，一個工廠的生產部門由若干個車間組合而成，每個生產車間可以擁有生產所需的從金工、生產、維修到運輸的所有要素，生產車間就是把生產產品所需的所有要素都組合在一起而形成的這種組合方式，就是按市場組合。

按市場的組合與按功能的組合相比，其效果是不同的，各有其優缺點，企業在進行職能管理部門的組建時，應充分利用二者的優點，回避其缺點，這是本文提出“市場—功能組織形式”的思想基礎按市場的組合，單元功能齊全，能獨立完成整個生產過程，易于協調，工作效果較易評價，有利于不同專業人員的交往與交流，但可能出現資源的閑置按功能的組合，有時不能獨立完成整個生產過程需要上一級部門加以協調，工作效果較難評價，專業化程度高，有利于不同專業人員的交往與交流有利于資源共享，資源利用率較高。一個組織取何種組合方式，應著重考慮以下4項因素:

工作流程中各工種之間的相互依賴程度。工作流程中各工種之間的聯系可有3種方式:工作流程中各工種的工作相互交叉;工作流程中各工種的工作依次進行;工作流程中各項工作可以共享資源。在上述三種聯系中，各工種相互交叉情況下的相互依賴程度最大，因而協調工作也特別重要。我們可將相互交叉的所有要素組合在一起，成為最下層單元，以便及時處理協調生產過程中產生的問題。這種組合方式，是按產品的工作流程所需的要素進行組合的，這就是按市場的組合。當工作流程中各工種的工作是在依次進行的情況下，各工種的相互依賴程度比相互交叉時小，這時，協調工作相對容易些，因而不必在一個最下層的單元中包羅萬象，而可以將要素組合在不同的小單元內，然后，將這些小單元組合起來，形成次下層的單元，來協調小單元的行為。在工作流程中的各項工作可以資源共享(包括人力資源、物力資源、財力資源)的情況下，為了達到充分利用資源、提高效率的目的，可以將同一種功能的資源獨立組成一個單元，由上一層更大的單元統一調配，進行協調。這種組合，是按知識或技能進行的，這就是按功能的組合。如圖1中，分公司內部按功能組合，形成生產部、采購部、營銷部、動力部等。生產部門按功能組合，有利于專業化生產;而采購部與營銷部等管理部門之間聯系較密切，存在相互交叉，如果也采用按功能組合，勢必造成互相扯皮、工作效率低下，因此應按市場組合，合并成一個部門。

工作流程中同一工種內的相互依賴程度。如果一個工作流程中某一工種內的人員在工作時，常常需要相互討論與交流，他們相互依賴的程度較大，這時可以將同一工種的人員組合在一起，即按知識、技能組合起來，以便他們進行交流與協調，這就是按功能的組合。如生產部門內相互依賴的程度較大，按功能組合較合適。

社會交往與心理因素。一個出色的組織，應能最大限度地發揮組織內的成員的積極性。組織中的成員不是工作機器，而是有情感的人。當他們對與組織內的其他人員的關系感到滿意時，他們會工作得很愉快，盡心盡力。因此，在設計組織結構時，應考慮其成員的心理因素和他們對于社會交往的需要以及對于群體的看法等。一般地說，當工作的性質屬于十分單調的情況，如生產各工序的生產人員，往往更喜歡與工作性質相同的人在一起，因為他們之間有較多的共同語言，容易形成較好的公共關系，進而相互交流思想，減少工作單調帶來的煩悶，這時，按功能組合成的具有專業分工的生產車間將受到歡迎。而采購、營銷等工作需要較高知識技能、其成員可以獨立地處理自己工作中的問題時，并希望向多方面發展與進行交往時，按市場組合將受到歡迎。

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2.利用技術使培訓更行之有效

在某一個固定的時間、某一個遙遠偏僻的會議室進行的培訓，早已過時了，技術的進步也使培訓變得更吸引人、更有趣、更自然——現在我們可以利用電腦，通過員工工作站的在線項目來展開培訓。技術的進步還使我們以創新的手段——如游戲和商業模擬——創造出不同學習風格的培訓模式，更加適合伴隨著電腦、科技成長起來的80后、90后一代人。比如中國首個3D虛擬培訓游戲《安利人生90天》，它集合了百位優秀營銷人員工作時經歷的種種境況，將困難、挫折、收獲、成長等，轉變為一個個有趣的游戲關卡。玩家在游戲世界中，會遇到各種典型顧客，與這些顧客交往、相處，提供個性化服務，過渡到銷售流程，便可以迅速積累從業經驗，還可以與同時在線的游戲伙伴們溝通交流，這樣就能以高速而低成本的方式掌握產品知識和銷售技巧，確立從業信心，并有助提升現實世界中的銷售業績。這種企業游戲化學習的人才培養模式目前在中國，也被羅氏制藥、默沙東等走在人才管理前端的企業重點關注并嘗試實踐。而對受訓者來說，這種模式既靈活又節約時間，又能讓他們覺得與自己日常工作更為息息相關，因為他們不需要離開自己的工作環境，這就使培訓信息更有可能得到共鳴和運用。

3.利用技術對員工采取“一對一”培訓方式

技術的關鍵優勢之一就是，它可以被個人化——例如，技術可以創建一個在線培訓項目的列表，員工可以從中選擇最貼近自己工作的；技術還可以創建個性化的應用，來監控員工的進步和發展。當員工自身得到了發展，他們通常能實現更好的效果。在惠普這一領先企業的項目實踐中，已經采用了在學習管理系統中建立線上線下的混合式學習方式進行學習管理：一方面，學員可以根據自身情況選擇與業務相關性較高的學習內容、靈活選擇培訓時間和培訓方式進行學習；另一方面，學習管理者根據學員的特點進行針對性的課程設置及組織學習活動，隨時了解員工的學習狀態并及時跟蹤調整。

4.充分利用具體技術優化生產力

4.1視訊會議隨著虛擬員工的數量穩步增長，企業利用視訊會議的優勢來培訓它們的員工，并保證員工的參與。員工也會相應更為滿意，更有效率，企業也節省了差旅費用和辦公場地的租賃費用。

4.2移動的個人平臺和應用個人移動技術的發展使我們更容易獲取潛在人才的信息。我們可以利用這一技術，作為招聘和吸引人才、促進協作、提高生產效率的有力工具。

4.2.1對于課堂培訓，利用手機或平板電腦，學員可以方便的實現二維碼簽到、查閱電子版教材及輔助資料、查看培訓項目安排及教師介紹、完成課前作業和課后調查，以及在課堂上進行互動、問答、投票、選舉等一系列活動，提升學習體驗，提高學習效率。

4.2.2移動學習與網絡學習系統進行集成，實現隨時隨地學習。自主學習、信息推送、績效支持、知識問答、調研測試、全文搜索等眾多功能使得移動學習成為員工手邊最為便捷有效的工具。

4.3大數據大數據不僅可以加強對市場的理解，幫助企業發展更好的管理戰略，大數據產品和服務還能幫助人資專員了解成功地選擇、提拔和獎勵人才的主要驅動力。通過有效地利用大數據，能幫助企業發現技術短板，迅速了解人才缺口，并準確挑選出能夠勝任相應工作的人才。亦可通過略微的業務調整，或發現有效的策略和方法來留住員工。

4.4社交網絡LinkedIn、大街網等社交網絡渠道，對企業來說，也是極大的便利：通過這些渠道，企業能在決定招聘之前就與潛在的職位候選人保持聯系，加強對他們職業生涯、個人特征的了解；也可以通過公司職員的人脈發動企業內外的人員來解決具體的問題。技術在進步，人資專員同樣需要認識新方法的發展腳步，才能以最恰當的方式與潛在員工保持聯系。

4.4.1使用技術促進彈性工作制，留住員工。皆因有了技術的有力支持，今天人們的工作有很多都是在辦公室、家里或者街邊的咖啡館里完成的，半自由職業者正成為一種高效而高自由度的工作趨勢。這樣的彈性工作制，也被許多企業和HR專員作為一個吸引和留住員工的有力工具，但是這種急切的留人措施恰恰證明了人才的短缺。而這又使得企業急需的員工在爭取自己理想的工作模式時更有話語權。因此，人力資源經理或總監應該在造福企業的前提下，采取靈活而公平的工作制度，為員工提供他們理想的，又與自己工作能力相平衡的工作選擇，以完成一場完美的博弈。

4.4.2利用便捷渠道獲取信息，但要權衡好如何使用信息。過去無法獲得的信息，現在掏出手機，輕松搜索，即刻獲得。比如，通過社交媒體，關于企業和它們現有以及潛在的員工是如何運作管理的信息都可以輕而易舉獲得。這淡化了個人和公共空間之間的界限。我們需要仔細權衡如何在不侵犯個人隱私的前提下，利用個人數據來鑒別和發掘人才，而且需要了解員工、客戶以及其他利益相關方是如何描繪企業形象的。

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一、企業管理與人員管理的關系概述

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中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

一．引言

隨著全球經濟一體化發展進程的逐步推進，我國各類企業都開始深入參與到國際經濟競爭中。面臨前所未有的競爭壓力，傳統的企業經營管理方法無法解決經營中出現的各類問題，企業開始通過加強財務管理來提高企業的價值，來抵御日益增加的外部競爭壓力。在實施企業財務管理中，精細化管理的出現，巧妙的解決了現代企業面臨的各類經營難題，提高了企業的經濟效益。

二.精細化管理概述

1.精細化管理的發展

精細化管理是在20世紀90年代從西方興起的一個現代化管理概念，最早可以追溯到20世紀50年代，由日本豐田汽車公司提出，從生產領域上延伸到管理層面，后來成為一種通用的管理思想，即“精益化管理”。精益化管理的“精”，主要體現在產品質量上，同時也涵蓋了產品和服務，要求工作中精益求精、盡善盡美；“益”主要體現在成本和效益上，要求為了實現經營效益，通過持續改善來達成目標，通過不斷完善和實施精細化管理，來實現效益。在美國福特、通用汽車、日本豐田、我國海爾集團等知名企業，總結成功經驗，都不約而同的歸納為：“精細”，即通過實施精細化管理，持續改善、實現真正的經濟效益。從領導決策、人才運用、制度建設、產品生產、產品服務、質量監測等各個流程中，都實現精細化管理，將企業管理進行：目標細分、任務細分、標準細分、流程細分，實施精細化管理，將企業管理上升到新的高度。結合在企業管理中的經驗，在企業的財務管理中，導入精細化管理思維，通過定位財務管理目標、精細化管理手段、強調效益、重視執行成本，以“精打細算、精益求精、精雕細琢”來實施財務管理，進而來提高經營管理水平，提高企業競爭能力。

2.企業財務精細化管理的概念

天下難事始于易，天下大事始于細，這句話就是對精細化管理最好的詮釋。在企業管理中，精細化財務管理將“精”和“細”作為管理基本手段，對于每個崗位和每項業務、每個流程都做到細致入微，通過將建立的業務規范和工作流程落實到實處，將財務管理范圍延伸到生產經營領域，充分發揮財務管理的監管職能，實現360°管理，最大程度挖掘企業財務活動中的潛在價值。企業財務精細化管理，強調要實施“全員、全方位、全過程”管理，要將管理工作做精、做細，為企業管理者提供真實、詳細、有效的財務信息，引導決策者作出正確的經營決策。在財務精細化管理中，挖掘企業增效空間，確保財務目標的實現，減少財務風險，帶動全員參與到財務管理中，實現企業財務管理目標，將價值觀深入到管理的全過程中，通過精細化管理來升華管理行為。

3.企業財務精細化管理的意義

企業財務管理的基本目標是要為企業經營管理者提供真實、有效、詳細、可靠的財務信息。而實施財務精細化管理能夠為企業帶來更多發展空間，能夠最大程度降低企業經營的財務風險，實現財務目標。實施精細化財務管理，能夠直接有效的反映企業的經營成果，為企業經營者提供基礎信息，便于決策者合理確定出資方向，優化經營方式，調整企業結構，便于及時發現經營中存在的問題，及時采取有效對策進行調整，通過持續改善，提高企業經濟效益。另外，實施精細化財務管理，能夠促進財務人員更深入的了解施工單位的生產流程，促使財務管理更好的落實到經營管理中，為員工參與管理起到帶頭作用，有利于財務目標的實現。

三.施工企業財務精細化管理

1.施工企業財務精細化管理的特征

（1）通過“三個轉變”來提高企業財務管理水平

在企業財務管理中，“三個轉變”是指：將財務工作領域從事后的靜態核算轉變為全過程、全方位的動態控制；將財務管理職能從記賬核算轉變到企業經營管理；將財務工作的機關作風轉變為服務型工作。通過“三個轉變，將提高財務管理水平。

（2）拓寬財務管理領域，將工作內容細化作為管理重點

將財務管理工作內容進行細化、分解和整合，明確會計核算標準和管理程序，不斷提高財務工作質量和管理水平。拓寬財務管理領域，將財務預算作為指導決策、計劃、控制、實施、優化和調整的工作程序，將財務管理和施工生產有機結合，各工作圍繞財務管理和企業效益目標來協調管理，提高企業管理的靈活性。

（3）以科學管理為管理手段，以提高企業效益為目標

實施財務精細化管理，建立嚴格細致、切實可行的監督、考核機制，通過健全企業內部管理制度，實現崗位細化，通過科學管理手段，拓展財務管理深度，挖掘施工過程中的潛在經濟價值，最大程度提高企業經營效益。

2.施工企業財務精細化管理的基本措施

（1）改變原來財務概念扭曲的現象

施工單位實施精細化財務管理，首先要從企業經營者開始，轉變對財務概念的扭曲現象，如：僅有會計概念，無財務意識；錯誤的認為財務就是會計、會計就是財務；對于財務在調度資金、診斷經營和控制管理上所發揮的作用不明確，對管理理念掌握不到位。實施精細化管理要結合實際情況，將財務管理內容分解和細化，結合相關管理制度，賦予財務管理在財務、資金和法律方面的管理職能，從管理內容、管理范圍和管理手段三方面入手，將準確的財務信息提供給企業經營管理者，實現財務管理和經營業務的協調發展。

(2)實施“大財務”戰略

財務精細化管理是對價值進行管理，主要包括資金管理、成本管理、權益分配管理、籌資管理和投資管理等，涉及范圍較廣，內容繁多，需要財務管理部門和其他部門進行合作，將施工生產和財務管理有機結合，實現全程參與，在施工的各個環節中，做到“經營活動在哪，財務管理就在哪”。通過實施“大財務”戰略，進一步拓寬財務管理領域，優化財務管理職能。在施工項目中，財務管理部門在工程可行性研究、報價評估、合同審核、合同談判、設備詢價、合同簽訂、履約管理等情況下要進行跟蹤管理，對合同實施全過程監控，建立合同管理制度，將此種制度延伸到采購、施工、評估等各個環節，有效降低施工風險。

（3）優化管理流程，加強財務控制和監督

利用科學管理制度和管理手段為平臺，嚴格實施工作規范和監察機制，健全內部制度，精細崗位責任。加強成本過程控制，將成本費用和開支，分解到施工項目各環節，對成本費用的控制由責任部門實施，全員參與控制。準確核算施工成本，定期查找成本差異，分析相關差異原因。加強成本分析，對計劃和定額等資料采用專門的數學和統計方法，分析成本變動因素，找出解決問題的方法，尋找有效降低成本的途徑，持續進行改善。及時全面反映財務信息，為決策層提供有效依據，最終達到實現項目目標利潤。

四．結束語

精細化管理作為一種新的管理理念，在施工企業中廣泛推行，已取得一定的成效。隨著財務管理分工越來越細，專業化程度越來越強，財務精細化管理，成為提高企業競爭力的最重要方式，成為決定企業成敗的關鍵。我們在實務工作中有必要對此進行研究與探討，以促進企業財務管理水平的提升。

參考文獻：

[1] 張昆 施工企業財務管理精細化探析 [期刊論文] 《交通財會》 -2012年7期

[2]常會玲 試論精細化管理在施工企業財務管理中的應用 [期刊論文] 《投資與合作》 -2012年11期

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    一、企業行政管理作用

    有效的行政管理制度可以保障企業的競爭力,提高企業的總體效益。我國企業可以通過有效的行政管理促進企業員工的學習與發展,建立學習型的先進企業;也可以積極引進先進的技術與設備,并且將其轉化到企業的生產和發展中去。這樣,就能夠提高我國企業的科技競爭力和可持續發展能力,增強我國企業的核心競爭力。

    二、企業行政管理存在的問題

    (1)企業的行政管理往往被忽視,照搬黨政機關的模式過多。當前,我國的很多企業都處于一種比較新興的發展階段,過多地重視企業的經濟效益,把生產和銷售發展主要的地位,其他部門幾乎可有可無。尤其在一些中小型企業當中,在管理方式上非常教條。有些企業甚至不去設置專門的管理機構和管理部門,沒有系統的管理體系。(2)一些企業管理缺乏現代化模式,無法做到真正的現代化管理。這些企業在日常的行政管理中只是粗獷地進行一些日常事務的登記。這樣不僅缺乏現代管理的手段,更是沒有現代管理的意識,而帶來的后果往往是企業事務部透明,間接地導致員工積極性受損。(3)企業行政管理體系不健全。目前我國企業行政管理的關注點仍然較為集中在企業行政活動中的具體事務上,例如辦公室的管理、后勤提供管理、檔案擺設管理等等,這樣的一種管理體系與市場經濟的發展并不匹配,從而也忽視了行政管理本身所能發揮的重大的作用。

    三、企業行政管理改革措施

    (1)選擇合適的企業行政管理模式。為了解決我國企業行政管理現存的一些問題,有必要在考慮企業的實際需要和企業行政管理的特點的基礎上選擇合適的企業行政管理模式。企業行政管理必須時刻著眼于為企業的經濟利益服務,這要求企業行政管理部門甘當幕后英雄,企業行政管理的理想境界應該是“潤物細無聲”。還必須強化企業行政管理部門的企業管理職能,社會上許多企業都設有企業管理部,但由于很大一部分企業管理職能往往還保留在企業行政管理部門,“企管口”和“行政口”二者的職能往往發生重疊和沖突。為了避免這種互相重疊和沖突造成的互相削弱,“行政口”與“企管口”必須合而為一,要將一般企業的“企業管理部”的職能注入企業行政管理部門,強化其企業管理職能。(2)選擇規范的企業行政管理模式。

    目前我國企業行政管理中的“游擊作風”、“打亂仗”的現象是我們應當大力反對的。企業行政管理是企業內部管理不可缺少的一部分,如果沒有健全有效的內部管理,企業的制定的各項規章制度就不可能得到很好的執行,經營者也不可能及時的發現企業經營管理中的失誤,從而給企業帶來敗局。所以為了改變這種現狀,企業行政管理的核心應該在于設置合理有效的行政管理規章制度和結構體制,使各部門各崗位在行政管理工作的協調下處于良好的運作狀態。(3)聯系實際開展工作。企業行政管理必須時刻著眼于為企業的經濟利益服務,反對“為管理而管理”;必須堅決擯棄形式主義,切實講究實效;必須大力講究勤儉節約,反對大手大腳;必須根據企業實際需要和可能采取靈活變通的方式方法,一切以企業利益為最高原則,反對泥古不化、因循守舊。(4)構建企業行政管理新體系。首先要構建企業行政管理的權力體系。構建企業行政管理的權力體系就是設計企業行政架構,企業行政架構的設計與應時而變是企業行政管理的核心內容,這一問題主要涉及企業組織的概念、類型、治理結構、組織結構設計的原理和內容、企業組織力量的整合、行政流程的結構設計、職能分解、崗位設置、人事相合等。其次要構建企業行政管理的技術體系。企業行政管理需要技術支撐,企業行政管理的技術體系包括:企業行政管理中的領導與管理,這部分是關于在組織中行政管理人員如何進行有效領導與管理的內容;企業行政管理中的溝通與協調;企業行政控制與監督。

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1.2重視學習型管理在知識經濟的背景下,企業學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業競爭優勢的重要來源,企業的人力資源管理也更多的表現出學習型的特征。企業通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型組織。

1.3變革企業文化在如今的市場環境下,企業文化是促進企業成長無形的精神力量,是成功地實現組織目標的重要保證,同時,知識經濟背景下的企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。所以,新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經驗得以整合成組織的系統知識。

2知識經濟時代企業人力資源管理創新的動因

2.1企業環境的變化技術的發展提高了人力資源管理的技術水平和企業對員工素質的要求,使企業更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業的目標統一起來,尋求企業和人才的可持續發展。

2.2互聯網的普及網絡改變了傳統的時空觀念,也對企業的人力資源管理方式產生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環境;如何選拔合格人才、保持現有人才隊伍的穩定性以及吸引優秀人才成為企業人力資源管理急待解決的難題。

2.3組織的變革知識化和網絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創造性的工作愈發重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自的要求,以及追求自我價值實現的需求也更強烈。顯然,傳統的人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求,會扼殺人才的積極性與活力。

3企業人力資源管理的創新

3.1人力資源管理層次的戰略化企業的人力資源管理需要逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。因此,企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉為企業經營業務部門的戰略伙伴,從企業經營戰略的一個執行者,轉為戰略的參與者和制定者,在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。

3.2人力資源管理模式的動態化在信息爆炸、知識更新快速、技術發展日新月異的時代,要求有與之相應的動態發展變化的人力資源管理模式。著眼全局的動態管理,現代人力資源管理的動態管理既體現在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來;又體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統一管理。

3.3人力資源管理形式的虛擬化人力資源管理的虛擬化是企業采用現代信息技術,以人力資源管理職能業務外包的形式,將企業內部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它組織、個人承擔,并由它們為企業管理提供服務。目前企業人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業得到優良的服務,另一方面還會因此而降低企業的經營風險,集中優勢和資源關注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理的虛擬化使企業對激烈的市場競爭環境增強了靈活應對環境變化的能力。

3.4人力資源管理方法的個性化人力資源管理的創新是多方面的,對人才的關注使企業必須考慮到人才的不同需要。企業員工的文化背景、心理、工作風格等各不相同,統一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業服務。知識經濟時代企業的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創新,才能跟上時代變化的節奏,使人力資源管理充分發揮其戰略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發展提供服務,實現個人與企業的共同目標。

3.5人力資源管理氛圍的和諧化企業文化雖然不能直接為企業創造價值，但是，沒有良好的企業文化，企業就沒有長久的生命力，早晚會被市場淘汰。優秀的企業文化是企業管理和發展的軟法寶，將“以人為本”的先進理念滲透到員工的思想和行動中，員工自覺地規范自己的行為，自覺地與企業同呼吸、共命運，從而使企業獲得一種源源不斷的生命力，提高企業凝聚力。企業形成了良好的人力資源管理氛圍，員工主動適應創新要求，不再抵觸企業改革，而是積極配合企業的改革，有利于人力資源改革及各項制度的順利執行。企業文化應該倡導創新，提倡挑戰，使員工樹立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁，時刻為企業的發展和改革獻計獻策，不斷促進技術和管理的創新。這樣有利于人力資源改革以及新制度的貫徹和執行，有利于實行競爭上崗;有利于以績效為衡量標準的薪酬

制度的實行，從而實現內部分配公平，避免優秀人才流失。

參考文獻

[1]周朝奮.當代中國企業人力資源管理創新[J].商業研究,2000,(9)

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中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1003-2738（2012）4-0280-01

一、中小企業人力資源管理的現狀

我國為貫徹實施《中華人民共和國中小企業促進法》，依照法律規定，國家經貿委、國家計委、財政部和國家統計局研究制訂了《中小企業標準暫行規定》。 中小企業的劃分標準根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業的特點來制定，世界上各個國家對中小企業的定義并沒有達成共識，但基本上都是以雇員數量和行業為劃分基準。

就目前經濟全球一體化和市場一體化的今天，中小企業應從各個層次上認識到人才是企業的生存之本、發展之源。企業要盡快建立良好的育才、用才、聚才機制，抓緊引進和培育適應競爭需要的高素質人才，以迎接來自世界各國的挑戰和競爭。大部分中小企業的由于人員規模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。對大多數中小企業來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過 2個；這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發揮基本沒有可能。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作，比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業人力資源管理“先天不足”的表現之一。中小企業管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很小；部分的中小企業管理者在主觀上也存在認識的誤區，認為“攘外而不必安內”。

二、當前中小企業人力資源管理面臨的問題

1.人力資源管理制度不健全。

對中小企業而言，出于規模的限制，其人力資源管理比較難以做到系統化，往往是投入大而產出小，讓人力不從心，管理往往處在不能良性運轉的狀態。 中小企業制定的管理制度，從內容上看，大都是對員工考勤、獎懲制度、工資分配等方面作的限制性規定，而缺乏能夠調動員工工作積極性的有效制度。 由于其在人力資源管理制度上的問題，也會導致關鍵人員流動率高，員工滿意度低現實問題。

2.人力資源管理職能不完善。

人力資源管理在我國起步較遲， 很多中小企業管理者常常只把它看作一種時髦的新形式而已， 相當多的中小企業實際上沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然主要從事一些過去的行政性人事工作，如發放工資、負責考勤、填報表格等，它們認為人力資源管理與傳統的人事管理并無大的區別， 采用被動的操作式管理，根據上級決策進行組織分配和處理，過分強調人適應工作，為事配人。

3.人力資源開發與培訓投入小。

人才的擇業動機，不僅僅是注重薪酬和福利，他們更加關注企業能否為員工造培訓的機會以及自身的職業生涯規劃。 許多應聘者擇業時，在考慮薪酬和福待遇的同時更看重企業的培訓。 而中小型企業很難建立全方位的培訓體系， 往往不能為人才創造發展和提升的機會。 這容易形成一種惡性循環，由于得不到資金和政策的支持，小企業很難有大筆資金投入到人力資源開發和引進方面。在國外， 中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的 7%左右， 而在我國該項支出不足 l%。 中小企業方面的投資更少。

4.人力資源管理的崗位體系不健全。

人力資源管理體系的建立，是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。而中小企業由于人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業運用的崗位設計的方法和理論在中小企業不是很適合。這樣就產生了中小企業建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。大部分中小企業的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業人力資源管理中需要考慮的問題。績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業實行績效管理的關鍵。人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內的中小企業與大企業相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。

三、中小企業人力資源管理的對策

1.注重塑造有特色的企業文化。

企業文化是整個企業的精神脊梁，是企業組織的原則和各部門、人員之間維系的紐帶，是企業上下員工所共同認可、接受并自覺履行的行為指針。企業文化的建設應該被視為是與企業品牌的塑造同等重要的。塑造企業文化就是對企業自身目標、宗旨、經營理念及特色、個性的一種宣揚。國外成功企業都十分注重對企業文化的建設、貫徹和滲透。迪斯尼公司對新員工的崗前教育就不僅僅局限于基本的技能教育, 而是更重視精神層面的教育， 使其獨特的企業文化深深地扎根在每位員工的腦海中我們不是希望將員工放在迪斯尼中，而是希望將迪斯尼放在員工心中。

2.建立合理的薪酬制度。

合理的薪酬制度能給企業帶來無窮的原動力。讓員工都堅信加薪非必然，干得好必然會加薪 的游戲規則，必能推進員工自覺奮斗。而彈性式的自我薪酬方案，宗旨在于獎勵進步、督促平庸，將人力資源發展成為一種高績效文化。

3.采取多層面的激勵措施。

除了用薪金來表示對人才所作貢獻的認可外，有效的激勵手段絕對不能僅停留在物的層面上。美國國際管理技術公司的著名培訓師彭海利前不久在給安徽兩家中外合資企業高層管理人員授課時出了這樣一道題，請學員按照激勵因素的重要性排列出一個單子。就在許多人將高薪排在第一位、參與感放在最后一位時，彭海利公布了一份來自企業員工的調查結果，排在第一位的是承認工作成就，參與感為第二，高薪則排在了第五位。 激勵并不一定是花大錢的。記得美國有一個著名的人力資源管理專家說過:. 你不能用金錢收買你的孩子為你做作業，你不能用金錢賄賂你的夫人做家務，你更不能用金錢激勵你的員工為你做工作。

4.加強對企業員工的培訓力度。

實際上, 培訓不僅是開發員工潛能的有效途徑, 同時也是吸引、激勵和留住人才的一種有效方法。除了提高業務水平、拓展視野之外, 培訓還可以加深員工對公司的認識和了解, 使之產生一種對所屬公司的認同感, 切實地融入公司發展規劃中, 與公司的戰略目標更緊密地聯系在一起。

參考文獻