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篇（1）

近20多年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟進程的加快，我國私營經(jīng)濟發(fā)展迅速，已占據(jù)國民經(jīng)濟的半壁江山，成為我國經(jīng)濟發(fā)展的極為重要的力量。但在其迅猛發(fā)展的同時也暴露了我國私營企業(yè)許多自身固有的先天不足，如低水平重復(fù)投資；經(jīng)營上急功近利，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃；采取不正當競爭手段獲取短期利益等等，導(dǎo)致發(fā)展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認為在企業(yè)制度方面私營企業(yè)存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴重地阻礙了私營企業(yè)的進一步發(fā)展，要使私營企業(yè)逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業(yè)制度創(chuàng)新。筆者認為，制度創(chuàng)新固然是私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，一定的階段時，必須推動私營企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。但是對于我國大多數(shù)中小型私營企業(yè)來說，現(xiàn)階段還不應(yīng)急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。

一、我國現(xiàn)階段中小型私營企業(yè)家族制存在的客觀必然性

目前我國中小型私營企業(yè)仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)所處的社會環(huán)境以及家族制企業(yè)的固有優(yōu)勢決定的。

1.家族制適應(yīng)目前我國中小型企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段

首先，今天我國絕大多數(shù)私營企業(yè)規(guī)模仍然很小。根據(jù)國家工商總局公布的數(shù)字，截止到2007年6月底，全國私營企業(yè)515萬戶，從業(yè)人員6586.3萬人，每個企業(yè)平均不到13人。這種企業(yè)規(guī)模，管理相對比較簡單，與其實行規(guī)范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。

其次，目前我國的中小型私營企業(yè)，在發(fā)展的階梯上仍然處于業(yè)主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數(shù)大型私營企業(yè)，注冊為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營企業(yè)，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業(yè)主制或合伙制企業(yè)。所以從發(fā)展階段上看仍然是屬于初創(chuàng)階段和原始積累階段，這一時期經(jīng)營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應(yīng)我國當前的社會經(jīng)濟環(huán)境

目前我國社會主義市場經(jīng)濟體制才初步建立，市場經(jīng)濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結(jié)構(gòu)上還不夠健全，還不能很好地為私營企業(yè)提供必要的社會化的市場服務(wù)，譬如，我國的經(jīng)理市場就還沒有建立起來，企業(yè)很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業(yè)制度比較好地適應(yīng)了這種不完善性。在市場調(diào)節(jié)能力不強、規(guī)劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來的家族制私營企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應(yīng)市場變化。

我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟合作的基礎(chǔ)。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)的合作方式就遠比建立在社會信用基礎(chǔ)上的現(xiàn)代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優(yōu)勢

家族制私營企業(yè)有界定清晰的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經(jīng)營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標與所有者目標高度重合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡單，管理機制統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關(guān)系為紐帶的家族制私營企業(yè)，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監(jiān)督成本，使企業(yè)具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風(fēng)險能力。在私營企業(yè)發(fā)展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調(diào)動家族成員的積極性，減少內(nèi)部摩擦，增強企業(yè)內(nèi)聚力，節(jié)約成本，減少交易費用，加速資本積累。

從世界范圍來看，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業(yè)國家或地區(qū)臺灣、香港等，90%以上的中小企業(yè)都是家族制企業(yè)。在私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業(yè)制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段和它所處的社會環(huán)境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路是制度創(chuàng)新

從上面的分析可見，家族制是私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展初期的最佳的企業(yè)制度模式。但當私營企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路仍然是制度創(chuàng)新。

1.家族制企業(yè)制度的缺陷

在產(chǎn)權(quán)制度方面，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化，使企業(yè)很難達到規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽和能力的提升；雖然產(chǎn)權(quán)在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產(chǎn)部分的產(chǎn)權(quán)不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業(yè)在法律形式上和經(jīng)濟事實上對產(chǎn)權(quán)認定的不清晰，這些都給私營企業(yè)的進一步發(fā)展留下了產(chǎn)權(quán)不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒有健全和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)私營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單化，內(nèi)部管理職能沒有進行專業(yè)分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術(shù)、市場營銷、人事財務(wù)均需直接過問或親自承擔(dān)。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有形成制度化、科學(xué)化、民主化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務(wù)管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機制。一些注冊為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營企業(yè)實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業(yè)主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業(yè)的進一步發(fā)展。

在管理制度方面，隨著私營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數(shù)私營企業(yè)中，財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是不分的，所有者同時又是企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)大小事物都由老板過問決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復(fù)雜、越專業(yè)化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經(jīng)驗的專斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經(jīng)營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風(fēng)險程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術(shù)專業(yè)化與管理專業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內(nèi)部團結(jié)，妨礙企業(yè)文化建設(shè)；同時也不能對經(jīng)營者的權(quán)力進行制約。

所以，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，必須推動私營企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。

2.家族制私營企業(yè)的制度創(chuàng)新

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的核心，是企業(yè)其他制度的基礎(chǔ)。私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新首先要明晰產(chǎn)權(quán)。從我國私營企業(yè)的制度創(chuàng)新實踐來看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。無論是國有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權(quán)。家族制私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對外邊界是清晰的。在發(fā)展到具有一定規(guī)模時，產(chǎn)權(quán)問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭權(quán)奪利的隱患，所以對家族制私營企業(yè)來說，明晰產(chǎn)權(quán)主要是在家庭成員之間明晰產(chǎn)權(quán)。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業(yè)也要還自己一個真面目，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次應(yīng)使私營企業(yè)的股權(quán)逐步分散化。從當前私營企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，一股獨大的現(xiàn)象非常突出。無論什么類型的私企，企業(yè)主個人投資都占據(jù)投資總額的一半以上，包括有限責(zé)任公司在內(nèi)，即便有多位股東共同投資，但企業(yè)主在大多數(shù)企業(yè)中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發(fā)揮不了作用。股權(quán)必須逐步分散化，應(yīng)允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經(jīng)營的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟。通過投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。私營企業(yè)的組織制度創(chuàng)新。要建立健全規(guī)范合理的組織制度。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展的需要和效率效益原則，對內(nèi)部管理職能進行專業(yè)分工，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。私營企業(yè)家在自已的企業(yè)具有一定規(guī)模的時候，應(yīng)當大膽地進行公司制改革，實現(xiàn)由業(yè)主制向公司制的轉(zhuǎn)變，以利于企業(yè)更好地、長遠地發(fā)展。建立健全所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)相分離的規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)，實行管理的專業(yè)化和制衡化。在建立法人治理結(jié)構(gòu)的過程中，私營企業(yè)的所有者要特別注意建立監(jiān)督管理者的機制，把道德風(fēng)險降低到最低限度。要讓股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員共同參與企業(yè)的治理。要積極吸收企業(yè)高級管理者、技術(shù)人員入股，通過讓高級管理者、技術(shù)人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業(yè)高級決策層，為企業(yè)的發(fā)展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業(yè)帶來重大損失。

私營企業(yè)的管理制度創(chuàng)新。私營企業(yè)在條件成熟時要積極推進企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使企業(yè)不僅有個人財產(chǎn)所有權(quán)，也有法人財產(chǎn)所有權(quán)。企業(yè)主一定要轉(zhuǎn)變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專家化，真正把經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業(yè)的生命力。要以人為本，尊重職工，以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業(yè)管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業(yè)的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態(tài)轉(zhuǎn)為有序狀態(tài)。

政府應(yīng)在推動上規(guī)模私營企業(yè)制度創(chuàng)新方面有所作為，要為私營企業(yè)制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人制度是私營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，而目前我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育滯后，職業(yè)經(jīng)理人制度還沒有建立起來。法規(guī)不健全，聘用糾紛缺乏相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)。政府要積極培育并完善職業(yè)經(jīng)理人市場，并制定相應(yīng)的法規(guī)，加強職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。中國文化傳統(tǒng)中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設(shè)，為私營企業(yè)的制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的信用環(huán)境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術(shù)市場、信息市場、土地市場的發(fā)展也相對滯后，制約著私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。政府也要努力加強這各類市場的建設(shè)，以推動私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。

參考文獻:

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[2]王志文王大超:制度創(chuàng)新與民營企業(yè)競爭力[J].改革與戰(zhàn)略,2008,(01)

篇（2）

國外有關(guān)研究資料表明，家族企業(yè)的壽命一般為23年左右,家族企業(yè)能延續(xù)至第二代的僅僅為39%，能延續(xù)至第三代的更是只有15%。而華人世界歷來就流傳著“富不過三代”這個帶著宿命色彩的說法。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，我們分析除了家族企業(yè)所具有的一般企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以外，一個重要的原因便是家族企業(yè)的繼任問題沒有得到很好解決，在權(quán)力與財富的代際傳遞過程中出現(xiàn)失誤而最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。而這一問題在世界各個角落普遍存在的中小型家族企業(yè)中尤為明顯。中小型家族企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險能力差，如果繼任問題處理不當，更容易造成企業(yè)動蕩，對其生存和發(fā)展帶來不利影響。因此，繼任問題在中小型家族企業(yè)中更具有關(guān)乎企業(yè)興衰的重要意義。本文以繼任期中小家族企業(yè)的主要特征為切入點，通過對中小家族企業(yè)繼承模式以及繼承人選擇問題的研究，力圖發(fā)現(xiàn)和總結(jié)中小家族企業(yè)財產(chǎn)和權(quán)力繼任過程中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上研究提出加強和改進中小家族企業(yè)代際傳承的意見和建議。

一、繼任期中小家族企業(yè)的主要特征

由于我國家族企業(yè)整體上起步較晚，創(chuàng)業(yè)資金較少，而且在發(fā)展初期受到政策不明朗等因素的影響，因此總體上規(guī)模不是很大，中小型企業(yè)占據(jù)了其中的絕大部分。本文是我們承擔(dān)的國家自然科學(xué)基金項目《當代中國的家族企業(yè)及其管理現(xiàn)代化研究》（批準文號70272069）的一部分。為了順利完成這一項目，我們專門對湖北家族企業(yè)進行了一次問卷調(diào)查。從反饋情況看，中小家族企業(yè)占據(jù)了湖北家族企業(yè)的絕大多數(shù)。本次調(diào)查我們共收回381份有效問卷，在381家企業(yè)中，注冊資本在500萬元以下的企業(yè)有323家，占84.8%；職工人數(shù)在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度銷售收入在1000萬元以下的317家，83.1%。而其中業(yè)主年齡在50歲以上，面臨繼任問題的有43家，占11.2%。為了全面了解這些企業(yè)的基本情況，我們還選擇部分企業(yè)進行了實地調(diào)查。通過對這43家企業(yè)的分析和對部分企業(yè)的實地調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)他們具有以下幾個突出特點：

（一）所在行業(yè)多為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低。從調(diào)查情況看，這43家企業(yè)中，屬于制造業(yè)的有21家，其他依次分別為：農(nóng)業(yè)與種植業(yè)2家，餐飲業(yè)3家，建筑業(yè)4家，娛樂業(yè)1家，自然資源開采業(yè)2家，跨行業(yè)5家，其他5家。從上述數(shù)據(jù)看，這些企業(yè)多數(shù)為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低。因此，多數(shù)家族企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人，董事長和總經(jīng)理有業(yè)主一人兼任或全由家族內(nèi)部成員擔(dān)任。

（二）企業(yè)成立時間較長，發(fā)展速度較為緩慢。43家企業(yè)中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企業(yè)成立時間總體較長。但由于多數(shù)企業(yè)屬于一般制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，市場競爭較為激烈，因此，企業(yè)的盈利能力不強，發(fā)展也較為緩慢。從實地調(diào)研情況看，多數(shù)繼任期家族企業(yè)近年來發(fā)展較為緩慢，其產(chǎn)品市場也僅限于當?shù)丶爸苓叺貐^(qū)。

（三）企業(yè)在當?shù)赜幸欢ㄖ龋c當?shù)卣P(guān)系較好。雖然繼任期家族企業(yè)的規(guī)模較小，但由于成立時間較長，在當?shù)氐闹容^高。同時，由于經(jīng)營時間較長，企業(yè)與當?shù)卣鞴懿块T的“重復(fù)交易”多次發(fā)生，企業(yè)與當?shù)卣块T的關(guān)系較好。許多業(yè)主還成為當?shù)厝舜蟆⒄f(xié)、工商聯(lián)等參政議政部門的代表。從實地座談中我們了解到，為了減輕企業(yè)負擔(dān)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，搞好與政府部門的關(guān)系已成為家族企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的一環(huán)。

（四）業(yè)主及子女的學(xué)歷水平相對不高。從調(diào)查數(shù)據(jù)看，43家企業(yè)中，業(yè)主學(xué)歷在高中以下的有5家，大專畢業(yè)的14家，本科畢業(yè)的4家，業(yè)主的學(xué)歷水平總體偏低。而且從我們實地調(diào)研情況看，由于多數(shù)家族企業(yè)屬于制造業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)的技術(shù)含量不高。為了節(jié)約經(jīng)營成本，很多業(yè)主子女，特別是年齡較長的子女沒有完成學(xué)業(yè)便中途輟學(xué)幫助父母打理企業(yè)。因此，業(yè)主子女的學(xué)歷總體上也不高。

二、中小家族企業(yè)的繼任模式

在家族企業(yè)的繼任模式方面，已有許多學(xué)者作了較有成效的研究。如潘晨光、方虹根據(jù)繼任人的不同將家族企業(yè)的繼任模式分為“血緣繼承”和職業(yè)經(jīng)理人繼承；羅磊（2002）通過對美國、日本和華人家族企業(yè)繼任模式的比較，發(fā)現(xiàn)華人家族企業(yè)的繼任模式傾向于諸子分戶析產(chǎn)制。本文根據(jù)家族企業(yè)的繼承內(nèi)容和繼承對象不同，將家族企業(yè)的繼承模式分為四類。從家族企業(yè)的繼承內(nèi)容來看，主要是所有權(quán)繼承和經(jīng)營權(quán)繼承；從家族企業(yè)的繼承對象來看，可以分為內(nèi)部（血緣）繼承和外部（職業(yè)經(jīng)理人）繼承。通過以上四個繼承因素的不同組合，我們可以得出家族企業(yè)的四種不同繼承模式。一是將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個外部人；二是將經(jīng)營權(quán)繼承給外部人，將所有權(quán)繼承給自己的子女；三是將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個子女；四是將經(jīng)營權(quán)繼承給一個子女，將所有權(quán)繼承給所有的子女。下面我們結(jié)合中小家族企業(yè)的特點，來分別討論這四種模式在中小家族企業(yè)的不同適用性。

（一）將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個外部人的繼任模式。這一模式的實質(zhì)就是將企業(yè)出售給外部人，而將出售企業(yè)所得現(xiàn)金繼承給子女。這種情況一般出現(xiàn)在子女對企業(yè)經(jīng)營管理完全不感興趣，業(yè)主對外部的職業(yè)經(jīng)理人又不太信任；或者企業(yè)經(jīng)營狀況不好，發(fā)展前景較為暗淡，業(yè)主及其家族對企業(yè)未來發(fā)展缺乏信心，所以將企業(yè)出售，將所得現(xiàn)金留與子女進行其他事業(yè)的發(fā)展。這種繼任模式在中小家族企業(yè)中一定程度的存在，但不太普遍。因為，畢竟企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者積年累月、一步一步發(fā)展企業(yè)來的，業(yè)主對其有較為深厚的感情，不到萬不得已，不愿將起出售與外人。但由于繼任期中小家族企業(yè)規(guī)模較小，而且所處行業(yè)多為一般競爭性行業(yè)，發(fā)展前景一般，業(yè)主由于上面談到的原因?qū)⑵髽I(yè)出售也極有可能。這也是部分中小家族企業(yè)消亡的原因之一。

（二）將經(jīng)營權(quán)繼承給外部人，將所有權(quán)留給自己的子女。這種模式的實質(zhì)就是聘請職業(yè)經(jīng)理人。這種情況一般出現(xiàn)在子女有更好的發(fā)展機會

，對家族企業(yè)的經(jīng)營管理不感興趣，或者子女缺乏經(jīng)營管理企業(yè)的能力，而企業(yè)經(jīng)營情況尚好，發(fā)展情景較為樂觀，又有合適的職業(yè)經(jīng)理人可供選擇。從我們調(diào)研了解的情況看，這種情況雖有發(fā)生，但案例不是很多。因為一方面，業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人不夠信任，另一方面由于中小家族企業(yè)的管理復(fù)雜性相對較低，業(yè)主子女無需較強的專業(yè)管理技能便可以經(jīng)營企業(yè)。因此，不到萬不得已，業(yè)主不愿將經(jīng)營權(quán)賦予他人。

（三）將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個子女。這種現(xiàn)象一般發(fā)生在以下幾種情況：1、業(yè)主只有一個子女；2、業(yè)主有多個子女，但其他子女對企業(yè)經(jīng)營管理不感興趣或有更好的發(fā)展機會，同時對企業(yè)發(fā)展前景不太看好；3、業(yè)主有多個子女，但長子或長女與其他子女年齡差距較大，參與企業(yè)經(jīng)營的時間較早，具有在位優(yōu)勢，其他子女很難與其競爭。在這種繼承模式下，一般業(yè)主會對其他子女做出現(xiàn)金等方面的補償。從我們調(diào)研情況看，這種情況在家族企業(yè)一定程度的存在。但其前提條件是企業(yè)的現(xiàn)金流相對比較充足，創(chuàng)業(yè)者有對其他子女進行現(xiàn)金等方面補償?shù)挠媱澓蜏蕚洹?/p>

（四）將經(jīng)營權(quán)繼承給一個子女，所有權(quán)在全部子女中平分。這種情況一般發(fā)生在業(yè)主有多個子女，但只有一個子女經(jīng)營能力較強或較早介入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，可以承擔(dān)繼任企業(yè)經(jīng)營管理的重任。在這種模式下，其他子女出于自身考慮，或者參與企業(yè)經(jīng)營管理，或者僅僅持有股份，而不在企業(yè)工作。這種模式的一個突出特點，就是繼承人由于能力較強或介入企業(yè)管理的時間較長，在企業(yè)和子女中的威信較高，能夠取得其他子女的信任。從我們實地調(diào)研的情況看，絕大部分家族企業(yè)采取這種模式進行代際傳承。

通過以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，中小家族企業(yè)的繼任模式雖然很多，但其主流是內(nèi)部繼承，即業(yè)主將經(jīng)營權(quán)繼承給自己的一個子女，所有權(quán)繼承給這個子女或在子女中平均分配。我們分析，之所以出現(xiàn)這種情況，一方面與家族企業(yè)內(nèi)部繼承可以降低繼任成本有關(guān)，另一方面也與家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人的信任程度較低有關(guān)。

三、中小家族企業(yè)繼承人的選擇

在某種意義上說，家族企業(yè)的成敗盛衰很大程度上取決于業(yè)主對企業(yè)接班人的選擇。如果家族企業(yè)能順利解決繼承人的選擇問題并搞好權(quán)力交接，則家族企業(yè)可以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，并不斷走向繁榮；如果家族企業(yè)不能順利解決好接班人問題，則家族企業(yè)極有可能分崩離析，最終走向衰亡。因此，繼承人的選擇對于家族企業(yè)來說，是一個極為重要的問題。一般來說，家族企業(yè)繼承人的來源主要有兩個，一是外部的職業(yè)經(jīng)理人，二是家族內(nèi)部人，主要是業(yè)主子女。

從外部人繼承的角度來說，由于創(chuàng)業(yè)業(yè)主子女對企業(yè)經(jīng)營沒有興趣或沒有足夠能力，因此，從外部選擇繼承人是企業(yè)業(yè)主不得已而為之的選擇。對于業(yè)主來說，將自己奮斗一生創(chuàng)立的基業(yè)交與他人掌管，在心理上是一個很難抉擇的過程。如何保證自己奮斗一生的事業(yè)繼續(xù)蓬勃發(fā)展下去，是他們選擇外部繼承人的主要考慮因素。一般來講，為了保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，業(yè)主對外部繼承人的選擇主要考慮兩個方面，首先是誠信，其次是能力。因此，一般業(yè)主愿意選擇與其一起創(chuàng)業(yè)打天下的企業(yè)元老作為繼任的首選，一方面經(jīng)過多年的合作，相互之間比較信任，對其能力也比較了解；另一方面由于在企業(yè)多年工作，他們對企業(yè)也比較熟悉，便于很快進入情況。其次，經(jīng)朋友介紹，知根知底的人也是一個不錯的選擇。不到萬不得已，業(yè)主一般不愿意從經(jīng)理人市場聘請不太了解的人。從我們調(diào)查情況看，43家繼任期家族企業(yè)中，愿意將企業(yè)交與非家族成員的有18家，其中愿意將企業(yè)交與朋友的有16家，占88.9%。

從內(nèi)部人繼承的角度來說，又可以分為兩類，一類是長子（女）繼承，一類是最有能力的子女繼承。其中，長子（女）繼承主要出現(xiàn)在長子女與其他子女年齡差距較大，很早就參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，與父輩一起創(chuàng)業(yè)，且具備經(jīng)營管理企業(yè)能力。由于長子女與其他子女年齡的差別，以及其與父輩一起創(chuàng)業(yè)的輝煌歷史，使其在其他子女心目中的威信較高，將企業(yè)經(jīng)營權(quán)繼承給長子（女）容易使其他子女信服。同時，由于長子（女）長期在企業(yè)工作，對企業(yè)經(jīng)營情況較為了解，實踐上已經(jīng)積累了相當豐富的工作經(jīng)驗，可以很快進入情況，保證企業(yè)權(quán)力交接的順利完成。

第二種方式，即選擇最有能力的子女進行權(quán)力交接，是當前家族企業(yè)代際傳承的主要方式。從業(yè)主的角度來說，以能力這一相對公平的標準選擇繼任者，一方面可以保證繼任者贏得其他子女的信服，平息子女們對企業(yè)權(quán)力的爭奪，另一方面，可以保證繼任者在企業(yè)員工中擁有較高威信，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。但關(guān)鍵問題在于以什么樣的標準來評判子女的能力。從我們調(diào)研的實際情況來看，中小家族企業(yè)評判子女能力的標準主要有三個，一是對外交往和溝通能力，特別是與當?shù)卣鞴懿块T的交往和溝通能力。這是多數(shù)中小家族企業(yè)業(yè)主評判子女能力的最主要標準。我們分析，這可能與目前多數(shù)中小家族企業(yè)所處的生存環(huán)境有關(guān)。由于多數(shù)家族企業(yè)處于競爭較為激烈的勞動密集型行業(yè)，企業(yè)盈利能力受稅收政策和地方保護政策的影響較大，搞好與政府的關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境，對于減輕企業(yè)負擔(dān)，確保企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營十分重要。二是經(jīng)營能力特別是營銷能力。由于多數(shù)家族企業(yè)處于競爭較為激烈的一般制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題是產(chǎn)品和服務(wù)的銷售，因此，多數(shù)家族企業(yè)把子女的產(chǎn)品營銷和市場拓展能力作為評判子女能力的一條重要標準。從我們實地調(diào)查情況看，多數(shù)家族企業(yè)的繼承人以前從事營銷業(yè)務(wù)，有的還曾經(jīng)在企業(yè)駐外地辦事處長期工作。三是管理能力。多數(shù)家族企業(yè)僅把管理能力作為評判子女能力其他標準的補充。我們分析，這可能與企業(yè)規(guī)模較小、管理的復(fù)雜性相對較低有關(guān)。

四、中小家族企業(yè)繼任中存在的問題

綜觀家族企業(yè)的發(fā)展史，之所以很多家族企業(yè)存在時間很短，不能順利延續(xù)到第二代和第三代，一個重要的原因便是由于權(quán)力交接出現(xiàn)問題，接班人選擇不當。中小家族企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模較小，抗風(fēng)險能力較差，如果代際傳承出現(xiàn)問題，更容易帶來災(zāi)難性的后果，很可能成為家族企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點，有的還可能直接導(dǎo)致企業(yè)的解體或倒閉。從中小家族企業(yè)的繼任特點來看，中小家族企業(yè)在繼任過程容易出現(xiàn)以下問題。

（一）諸子平分財產(chǎn)與一個子女掌握企業(yè)控制權(quán)之間的矛盾。不可否認，在繼任初期，家族企業(yè)業(yè)主受中國傳統(tǒng)文化影響和出于公平對待所有子女的考慮，在將企業(yè)控制權(quán)繼任給一個子女的同時，將企業(yè)所有權(quán)平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭奪財產(chǎn)的矛盾，保證了家族企業(yè)繼任前后企業(yè)運營的連續(xù)性和穩(wěn)定性。但在繼任完成以后，隨著企業(yè)的發(fā)展，這種所有權(quán)諸子共有，控制權(quán)一子獨享的繼任模式將遇到很多挑戰(zhàn)。特別是在遇到關(guān)系企業(yè)命運的重大決策時，繼承人由于所持股份有限，很難像創(chuàng)業(yè)者那樣，果斷專行，極可能受到家族其他成員的影響和干擾，繼而影響企業(yè)決策的制定。當企業(yè)業(yè)績不佳時，繼任者不僅要面對企業(yè)經(jīng)營管理上的壓力，還要面對其他家族成員的問責(zé)和干擾。此時，如果家族其他成員對繼任者不信任，采取出售股份或干涉企業(yè)經(jīng)營管理等手段，很可能導(dǎo)致企業(yè)的解體或衰敗。

（二）長子（女）繼承與最有能力子女繼承之間的矛盾。在長子（女）繼承的初期，由于長子（女）很早就與父輩一起創(chuàng)業(yè)，實踐上積累了豐富的工作經(jīng)驗，可以保證企業(yè)經(jīng)營管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性，而此時其他子女還沒有顯現(xiàn)出超出長子（女）的經(jīng)營管理能力，長子（女）繼任容易使其他子女信服。但隨著企業(yè)的發(fā)展和其他子女的不斷成長，如果長子（女）能力不足以應(yīng)對日益復(fù)雜的企業(yè)管理，或者創(chuàng)業(yè)業(yè)主有其他能力超過長子（女）的其他子女。很可能引起他們對權(quán)力的再次爭奪，繼而影響企業(yè)的發(fā)展，有的還可能導(dǎo)致企業(yè)的分裂。如我們在實地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有一家企業(yè)創(chuàng)業(yè)者將繼承權(quán)交與長子，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，次子對長子的經(jīng)營管理風(fēng)格和能力越來越不信任，二者之間的矛盾越來越多，最終導(dǎo)致了企業(yè)的分裂。

（三）繼任者的權(quán)威樹立問題。一般來講，研究者大多關(guān)注的是以“公司股份”為中心的“物質(zhì)”交棒和以“職位”為核心的權(quán)力交幫。但實際上，在權(quán)力交棒和“物質(zhì)”交棒的同時，如何實現(xiàn)業(yè)威的交棒也是家族企業(yè)繼任過程中必須關(guān)注的一個重要問題。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)創(chuàng)始人退位以后，并沒有真正淡出企業(yè)的權(quán)力中心，還以“撫一把”、“送一程”等理由繼續(xù)在企業(yè)發(fā)號施令，繼任者并沒有真正獲得企業(yè)經(jīng)營管理的最終決策權(quán)，很難完全獨立進行決策。在一些經(jīng)營管理問題上，當創(chuàng)業(yè)業(yè)主與繼任者出現(xiàn)意見不一致時，企業(yè)員工很難適從，最終影響到企業(yè)的經(jīng)營與效率。許多家族企業(yè)繼任者往往要等很多年才能真正取得企業(yè)的實際控制權(quán)，而在此期間由于避免兩代人之間出現(xiàn)矛盾等原因，企業(yè)往往錯過了很多的發(fā)展機會。因此，在權(quán)力繼任的同時，如何盡快培養(yǎng)和樹立繼任者在企業(yè)的權(quán)威是家族企業(yè)繼任過程必須解決的一大問題。

此外，在將經(jīng)營權(quán)繼任給職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)中，還存在財產(chǎn)的繼任者家族——成員與職業(yè)經(jīng)理人之間的誠信問題。這是多數(shù)兩權(quán)分離的家族企業(yè)必須面臨的普遍問題，本文不再詳述。

五、改進中小家族企業(yè)繼任問題的建議

中小家族企業(yè)的繼任問題是家族企業(yè)成長與發(fā)展過程中一個極為重要的問題，企業(yè)的成敗盛衰在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)家長對企業(yè)接班人的選擇、培養(yǎng)與交接。如果創(chuàng)業(yè)家長對繼承人選擇不當，權(quán)力和財產(chǎn)分配不當，家族企業(yè)就很容易出現(xiàn)內(nèi)部分裂和派系斗爭。針對中小家族企業(yè)繼承過程中存在的諸多問題，我們提出如下建議：

（一）建立繼任規(guī)劃，形成科學(xué)的接班人選擇制度。缺乏規(guī)劃是很多中小家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。繼承問題不僅僅是一個簡單的決定，它更是一個有機的過程，包括收集信息、評估、征詢意見等。如果沒有規(guī)范的計劃和程序，僅由創(chuàng)業(yè)者一人暗想操作，倉促決定，很可能導(dǎo)致子女間權(quán)力爭奪的明爭暗斗,造成繼任危機。相反，如果創(chuàng)業(yè)業(yè)主能及早準備、及早規(guī)劃，并保持相對的透明度，使各子女公平競爭，讓更多的人參與評價，在市場和經(jīng)營管理中檢驗和評判繼任者，則可能減少繼任過程中的矛盾和沖突，順利實現(xiàn)交接班。因此，對于家族企業(yè)來說，建立繼任規(guī)劃，形成科學(xué)的接班人選擇制度十分重要。

（二）要重視接班人的培養(yǎng)。從調(diào)研情況看，由于多數(shù)中小家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期人手短缺，很多繼任者很早就參與企業(yè)的經(jīng)營管理，有的甚至沒有完成學(xué)業(yè)，就輟學(xué)與父輩一起創(chuàng)業(yè)。從繼任的角度來看，由于繼任者參與企業(yè)管理的時間較長，這對于繼任者盡快進入情況，順利實現(xiàn)交接有很大幫助。但同時由于繼任者沒有系統(tǒng)地接受高等教育，對現(xiàn)代管理知識和管理理念學(xué)習(xí)不夠，缺乏廣闊的視野，對企業(yè)的未來長遠發(fā)展不利。因此，在條件允許的情況下，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)人應(yīng)高瞻遠矚地把接班人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程，有計劃、有步驟地對繼任者進行培養(yǎng)，讓子女系統(tǒng)學(xué)習(xí)先進的現(xiàn)代管理科學(xué)和管理知識，鼓勵他們擴大交際面，并積極提供實現(xiàn)其個人和事業(yè)目標的機會，力爭將繼任者培養(yǎng)為理論與實踐有機結(jié)合的現(xiàn)代管理者和經(jīng)營者，為企業(yè)的順利交接和長遠發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

（三）要注意處理好所有權(quán)繼承與控制權(quán)繼承之間的關(guān)系。目前，將控制權(quán)繼承給一個子女，將所有權(quán)在所有子女間平分是中小家族企業(yè)較為流行的繼任模式。這種模式在一定程度上緩解了子女爭奪企業(yè)繼承權(quán)的矛盾與斗爭，但對企業(yè)的未來長期發(fā)展不利。而如果不將所有權(quán)在子女之間平均進行分配，又容易引起子女之間由于財產(chǎn)分配不公而導(dǎo)致的矛盾與沖突。如何正確處理好財產(chǎn)繼承與控制權(quán)繼承之間的關(guān)系是中小家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)主進行權(quán)力交接時必須考慮的一個問題。從西方國家家族企業(yè)繼任的成功經(jīng)驗看，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)全部繼任給一個子女，對其他子女進行補償，或者將所有權(quán)繼承向控制權(quán)繼承人傾斜，使之擁有相對控股權(quán)，再對其他子女適當進行補償是較為可行的兩種方式。資金比較寬裕、具備條件的中小家族企業(yè)可以積極進行借鑒。

此外，對于將企業(yè)控制權(quán)繼承給職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)，還要注意建立有效的內(nèi)部控制制度，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為，預(yù)防和制止職業(yè)經(jīng)理人的敗德行為和機會主義傾向，保證家族企業(yè)的持續(xù)健康運營。

參考文獻：

1、郭躍進，《家族企業(yè)經(jīng)營管理》[M],經(jīng)濟管理出版社，2002。

2、郭躍進，《論家族企業(yè)社會化轉(zhuǎn)型的動力與模式》[J],中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報2003第3期。

篇（3）

整體而言,經(jīng)濟學(xué)家都認同一個共同點:公司治理結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)企業(yè)各參與者之間權(quán)利關(guān)系的組織和制度安排,是企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)形式,同時也是企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)安排的具體化,而企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是要實現(xiàn)這兩種權(quán)利的最優(yōu)安排。大多數(shù)家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不相分離,不需雇傭高級的管理人員,但普遍存在著雇傭中級管理人員和約束激勵經(jīng)理人員的問題,因而,家族企業(yè)也應(yīng)該建立完善的治理結(jié)構(gòu),并且隨著家族企業(yè)的發(fā)展其治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)該日趨完善。

家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的交易成本與治理結(jié)構(gòu)

(一)公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)成

張維迎(1999)指出,公司治理結(jié)構(gòu)由一系列契約所規(guī)定,包括非正式契約和正式契約。非正式契約指長期自發(fā)形成并被人們無意識地接受的行為規(guī)范,如社會習(xí)俗、族規(guī)等,不在正式合同中注明,不具有法律的可執(zhí)行性;正式契約屬理性化制度,在任何情況下都能在某種社會權(quán)威機構(gòu)的保證下得到執(zhí)行或強制執(zhí)行。任何企業(yè)治理模式都是這二者的結(jié)合體。人們根據(jù)二者所占的比例不同,又將企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分為兩類:規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)(以正式契約為主體)和倫理型治理結(jié)構(gòu)(以非正式契約為主體)。很顯然,能夠以相同的文化傳統(tǒng)與價值觀念來協(xié)調(diào)彼此之間行為的人們,往往是同一血緣、親緣的成員,選擇倫理型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是家族企業(yè);而選擇規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是股份有限公司。

(二)不同類型治理結(jié)構(gòu)的交易成本與變革成本

1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運行的交易成本包括組織成本、激勵與監(jiān)督成本等。在現(xiàn)代家族企業(yè)中,由于控股者是家族成員,治理機構(gòu)參與者利益的一致性決定了其決策的效率高,更能防止偷懶、卸責(zé)等機會主義行為發(fā)生,組織和監(jiān)督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同類成本。

2.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變革成本指:為實現(xiàn)某種治理結(jié)構(gòu)特質(zhì)的契約形式的改變,表現(xiàn)為正式契約與非正式契約各自內(nèi)部的演進以及二者之間的相互演進,由于非正式契約源于特定社會中的文化制度環(huán)境,比正式契約制度安排難以變遷,因此治理結(jié)構(gòu)中正式契約所占比重小,那么非正式契約所占比重大,變革成本就高;反之,變革成本則低。也就是說,倫理型治理結(jié)構(gòu)的變革成本要高于規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)。

一種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是否有效率并不是決定于它是否具有完全徹底的委托—關(guān)系架構(gòu),而是決定于既定的治理結(jié)構(gòu)是否有利于降低企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素所有者之間分工合作的交易成本,是否有利于對企業(yè)的核心生產(chǎn)要素—企業(yè)家(或經(jīng)理人)提供有效的激勵與約束,進而能否為企業(yè)在競爭性市場的可持續(xù)成長提供穩(wěn)定的制度保證。

如上所述,我國家族企業(yè)中的家族信任作為一種節(jié)約交易成本的資源進入企業(yè)時,產(chǎn)權(quán)家族化增強了激勵動力,家族倫理約束節(jié)約了企業(yè)的監(jiān)督成本,我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的存在與延續(xù)有其客觀必然性:選擇家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是中國企業(yè)家出于降低交易成本的理性考慮,有利于對企業(yè)家或經(jīng)理人提供有效的激勵與約束,是有效率的制度安排,中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有其存在的經(jīng)濟合理性,我國目前的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在一定程度上具有無法取代的交易成本優(yōu)勢。

我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的不足

(一)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)

創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權(quán)或創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權(quán),是我國家族企業(yè)的普遍現(xiàn)象。我國家族企業(yè)所有權(quán)高度集中于家族手中,資本結(jié)構(gòu)單一,企業(yè)的投資主體雖有多個,但除家族外的投資者在企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)中的比例很小,企業(yè)資本的社會化程度很低。我國金融機構(gòu)主要是為國有企業(yè)和有一定規(guī)模的私營企業(yè)服務(wù)的,家族企業(yè)股權(quán)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進了企業(yè)的發(fā)展,但企業(yè)的資金來源只是局限在家族范圍之內(nèi),會限制企業(yè)所能籌集到的資金數(shù)量,難以達到規(guī)模經(jīng)濟要求,家族企業(yè)很難從銀行獲得資金,而家族企業(yè)依靠內(nèi)部積累和家族成員的資助資金有限,這嚴重制約著家族企業(yè)的發(fā)展。

(二)企業(yè)的控制權(quán)分配

張維迎(1999)認為,企業(yè)的控制權(quán)主要包括兩個方面:一是經(jīng)營決策權(quán);二是選擇和監(jiān)督經(jīng)營人員的權(quán)力。在大多數(shù)家族企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)家族大權(quán)獨攬,正業(yè)主本人作出決策的占56.75%,由企業(yè)主和主要管理者共同做出決策占32.45%,所有權(quán)和決策權(quán)的高度集中容易導(dǎo)致決策的失誤,適當分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),實現(xiàn)資本與管理的分工合作,會大大提高管理效率。家族中的一個或幾個核心成員所擁有的絕對權(quán)力一方面使得企業(yè)的發(fā)展過分依賴于核心成員的個人能力,增加決策風(fēng)險;另一后果就是導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全。

由此看來,我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)盡管有其存在的經(jīng)濟合理性,但還存在很多缺陷和不足之處,需要進一步改進和完善。

構(gòu)建與家族企業(yè)發(fā)展進程相適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在政府、媒體、學(xué)術(shù)界的主流是否定家族企業(yè),武斷地要求家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化,這其實是違規(guī)律的,可能會使適應(yīng)性制度安排的效能遭到破壞。我國家族企業(yè)在現(xiàn)階段的存在有其深刻的經(jīng)濟文化依據(jù),現(xiàn)在的問題不是家族企業(yè)要不要向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的問題,也就是說所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是否分離并不重要,重要的是保證家族企業(yè)高效率運行。筆者認為,應(yīng)該將我國家族企業(yè)的優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)制度有機地結(jié)合起來,并適時進行完善,實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(一)進行產(chǎn)權(quán)制度改革

我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)最大的問題之一,就是所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)封閉,單一,全部權(quán)益往往均由核心家族成員掌握;無法有效激勵非核心家族創(chuàng)業(yè)者以及新進入企業(yè)的重要人員,極大影響了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。因此家族企業(yè)可首先擴大企業(yè)內(nèi)部參股范圍,企業(yè)外聘的非核心家族成員、經(jīng)營者、技術(shù)骨干等均可參股,對于隨企業(yè)主共同創(chuàng)業(yè)的人員應(yīng)在對其歷史價值進行評價的基礎(chǔ)上確定其持股比例和參股方式。同時,對于各方所獲得的股份應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的管理辦法,對于股價的獲得、持有、轉(zhuǎn)讓等都應(yīng)有相應(yīng)的規(guī)范制度,各持股人所持股份在其任職期間一般不得轉(zhuǎn)讓,如持股人從企業(yè)離職,則企業(yè)以其按資產(chǎn)價值的一定比例的價格回購,并用于繼任者的激勵。

(二)建立完善的用人機制和激勵機制

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在用人方面往往表現(xiàn)出將下屬按自己人與外人分類并區(qū)別對待。家庭內(nèi)外有別的倫理關(guān)系會造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系,造成組織內(nèi)耗,也必然會傷害非家族成員的職業(yè)生涯發(fā)展及工作積極性的提高,也使家族成員缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠,表現(xiàn)在企業(yè)因無法留住人才和吸引人才而失去創(chuàng)新能力,同時也會因為無原則地照顧親緣關(guān)系而降低企業(yè)的效率。

(三)進行治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

在堅持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下,結(jié)合家族企業(yè)實際發(fā)展情況,建立現(xiàn)代規(guī)范化的公司法人治理結(jié)構(gòu)。主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新兩方面。

1.治理主體的創(chuàng)新。企業(yè)財產(chǎn)不僅僅是股東投入的資產(chǎn),法人財產(chǎn)包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)由股東直接投資、債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取治理權(quán)和剩余索取權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理;債權(quán)人、經(jīng)營者與廣大員工都應(yīng)享有治理權(quán)。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中,絕大多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)所有者只關(guān)心市場上資產(chǎn)價格及其所蘊含的獲利機會,萬一所投資的企業(yè)業(yè)績不佳甚至破產(chǎn),他們首先想到的是如何最大限度地保護自身的利益而較少考慮他人的利益。真正在企業(yè)中傾注心血的一般員工,向企業(yè)投入了大量的專用性人力資產(chǎn),一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳妗Ｍ瑫r債權(quán)人的債權(quán)若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。

由此可見,公司法人治理權(quán)、剩余索取權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、員工共同擁有,他們通過治理權(quán)的分配來相互制約,通過治理權(quán)、剩余索取權(quán)的分享來留住人才、引進資金。這種共同治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在:吸收一般員工、債權(quán)人的代表進入董事會、監(jiān)事會;允許企業(yè)經(jīng)理階層及員工持有本公司股份。

2.治理機制的創(chuàng)新。在家族企業(yè)中如何合理分配治理權(quán)或剩余索取權(quán)?治理機制如何設(shè)定?在私人業(yè)主制、合伙制企業(yè)不存在權(quán)利的相互制衡機制,一切憑雇主個人主觀決定,在股份合作企業(yè)以及股份公司,家族企業(yè)家占據(jù)了大股東主導(dǎo)地位,雖有董事會、監(jiān)事會、股東大會等權(quán)力制衡機構(gòu),但很多卻是形同虛設(shè)。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理機制:

兩權(quán)合一必須拆解。在家族企業(yè),董事長與總經(jīng)理不宜兼任。委托理論認為,董事會受股東大會委托成為公司所有者的代表,構(gòu)成第一級委托關(guān)系;董事會又聘用經(jīng)理班子負責(zé)管理公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動,經(jīng)理人員有義務(wù)和責(zé)任依法經(jīng)營好公司的事務(wù),董事會有權(quán)對經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績進行監(jiān)督,并據(jù)此對經(jīng)理人員進行獎勵或予以解聘,構(gòu)成第二級委托關(guān)系。在這種結(jié)構(gòu)下,董事長是老板,總經(jīng)理是雇員,若兩個職務(wù)由一人兼任,則會失去這種委托關(guān)系的意義,從而使公司的制衡關(guān)系失效。特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機制的情況下,更易形成新的“專制化”管理。

建立約束監(jiān)督機制。家族企業(yè)要建立有效的內(nèi)部制約機制和外部監(jiān)督機制。如獨立董事對董事會的監(jiān)督、各類監(jiān)管部門對公司的監(jiān)督、輿論的監(jiān)督以及政府部門的監(jiān)督,都該有一個合理的制度安排。

允許員工持有股份。經(jīng)理層及員工持有本公司股份,才有反對權(quán),才能避免公司股權(quán)過分集中。經(jīng)理及員工的切身利益與公司更趨緊密是通過持股實現(xiàn)的,有了股份,其參與公司決策的積極性與責(zé)任感就會增強,有利于減少董事長、總經(jīng)理經(jīng)營決策失誤的發(fā)生率。董事會成員或董事長的股份不能過于集中,否則再好的制衡機制也發(fā)揮不了作用。

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篇（4）

一、中國家族企業(yè)治理的現(xiàn)狀

1.中國家族企業(yè)的內(nèi)部治理

（1)組織機構(gòu)建設(shè)及其運行

家族企業(yè)治理模式的內(nèi)部治理機制是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心的。雖然很多大型私營企業(yè)都建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理辦公會等組織和相應(yīng)制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司靠攏，但家族控制特征仍很突出。

（2)經(jīng)營管理人員的選擇、培訓(xùn)及激勵

家族企業(yè)高級管理人員的選拔，依據(jù)的標準主要是是否為家族成員或與企業(yè)創(chuàng)始者的家族保持緊密的私人關(guān)系。從調(diào)查情況來看，家族企業(yè)的管理人員絕大部分來自于家族內(nèi)部，而對專業(yè)性較強的管理人才、技術(shù)人才則通過外聘獲得。

2.中國家族企業(yè)的外部治理

外部治理機制主要包括產(chǎn)品市場、經(jīng)理市場、資本市場及各種中介機構(gòu)和自律組織從企業(yè)外部對家族企業(yè)的間接治理。從家族控制角度而言，采用家族治理模式的企業(yè)其治理基本不依靠外部市場機制來激勵約束經(jīng)理人員。中國現(xiàn)階段市場機制的不成熟，使得以市場為基礎(chǔ)的企業(yè)外部治理機制發(fā)育不完全，難以充分發(fā)揮市場的優(yōu)勝劣汰功能。

二、家族企業(yè)治理中存在的問題解析

1.產(chǎn)權(quán)模糊，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

從我國的家族企業(yè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權(quán)——清晰產(chǎn)權(quán)的過程。產(chǎn)權(quán)模糊在我國家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關(guān)系，彼此信任，對于財產(chǎn)分割不清，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患;其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

2.家族企業(yè)激勵機制缺陷

（1)短期激勵和長期激勵的比例問題

經(jīng)營者的薪酬以基本工資、效益工資、獎金、福利、補貼、職務(wù)消費、股票等多種形式來體現(xiàn)。一般說來基本工資、獎金等屬于短期激勵，都是按月以現(xiàn)金結(jié)算，短期激勵可以在一定程度上激發(fā)經(jīng)營者的積極性。在我國家族企業(yè)中，這種按月發(fā)放的現(xiàn)金薪酬在經(jīng)營者整個收入比例過高，甚至全部。很多家族企業(yè)沒有推行年薪制、員工持股等長期激勵措施，沒有使經(jīng)營者的行為和企業(yè)長遠發(fā)展聯(lián)系在一起，經(jīng)營者不能共享企業(yè)發(fā)展的成果。

（2)人力資本投資問題

在我國家族企業(yè)中，很難理解對外來人才的教育投資，家族企業(yè)對待人才有一種錯誤的看法，實施的是“拿來主義”，在家族企業(yè)主的潛意識中，僅僅把外來人才看作打工仔，是簡單的雇傭關(guān)系，不注重通過對人才成長的培養(yǎng)來達到激勵的作用。

3.內(nèi)部制約機制虛化

中國家族企業(yè)的股權(quán)特別集中而往往又沒有任何約束，企業(yè)對企業(yè)的支配權(quán)力異常之大，可以說是沒有限制的。控股權(quán)與決策權(quán)的高度集中，使得老板成了事實上的“皇帝”，職業(yè)經(jīng)理人的獨立性變得十分有限，沒有具備與資本公平對話的地位與權(quán)力，職業(yè)經(jīng)理不得不服從于資本的意志而處于一個完全從屬的角色，在企業(yè)重大戰(zhàn)略決策方面、即使是在其自身的管理領(lǐng)域也缺乏相應(yīng)的話語權(quán)。

4.規(guī)則不健全

中國家族企業(yè)己經(jīng)開始嘗試引入委托制機制，實現(xiàn)“兩權(quán)”分離，在沒有完善的約束監(jiān)督機制的情況下，很容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。

筆者對深圳的一些家族企業(yè)經(jīng)營者做過一個問卷調(diào)查，調(diào)查的主題是“最有效的約束因素”，調(diào)查對象是企業(yè)中上層管理人員。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，選擇“法律法規(guī)”、“職位升遷”比例最大，達到81%和62%，而且職位越高，越是看重這兩種因素，其他因素依次為:老板監(jiān)督、業(yè)績考核制度、董事會和監(jiān)事會、個人聲譽、政府職能部門、顧客監(jiān)督、職工民主監(jiān)督、社會輿論監(jiān)督。三、中國家族企業(yè)治理機制的優(yōu)化建議

1.改革家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

（1)明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)

我們一直在強調(diào)企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，也知道家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定很是模糊，由此家族企業(yè)要向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型，首要的就是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。首先，要劃清家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界限。其次，要劃清出資者個人所有權(quán)和企業(yè)財產(chǎn)權(quán)之間的界限。隨著家族企業(yè)進入擴張階段，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的弊端往往導(dǎo)致企業(yè)擴張乏力。因此，逐步實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離就成為一種現(xiàn)實選擇。在家族控股的前提下，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況，有利于建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，重大決策由包括外部董事在內(nèi)的董事會做決定，可以提高決策的科學(xué)性。

（2)建立良好的家族成員退出機制

在家族企業(yè)建立產(chǎn)權(quán)退出機制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老成為沉默股東，要求他們退出企業(yè)的經(jīng)營管理，當然可以考慮讓他們擔(dān)當督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；對于年輕的家族成員，應(yīng)該鼓勵他們繼續(xù)學(xué)習(xí)深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質(zhì)，使企業(yè)后繼有人；對于能力較強、有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。

2.完善家族企業(yè)激勵約束機制

（1)基于共同治理觀的激勵方式

提高我國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)效率，必須走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關(guān)者,即與企業(yè)共存亡的個人或團體,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員。而對各方相關(guān)者的激勵則是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結(jié)構(gòu)。一要了解經(jīng)營者對薪酬的期望值。在企業(yè)辭職的人中,很多是因為企業(yè)給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優(yōu)化薪酬體系中的各種收入比擬結(jié)構(gòu)。為了避免經(jīng)營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結(jié)合。

（2)薪酬方式的創(chuàng)新

一是有選擇的推行“年薪制”。年薪制是一種支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入和效益收入兩部分。

二是加強股權(quán)激勵。我國家族企業(yè)可以大膽借鑒國外、國內(nèi)企業(yè)的先進經(jīng)驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經(jīng)營者進行有效的股權(quán)激勵，承認人力資本產(chǎn)權(quán)價值:員工持股計劃-ESOPs(EmployeeStockOwnershipPlans);管理層收購-MBO(ManagementBuy-outs)。從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組本公司目的并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。

3.約束機制的完善

本文所談約束機制的完善，主要是指企業(yè)內(nèi)部約束機制的完善。所謂內(nèi)部制度約束，就是指出資人與職業(yè)經(jīng)理人之間，在企業(yè)內(nèi)部形成相互的約束關(guān)系和約束機制。這種內(nèi)部約束工作可以從下面幾個方面開展：

（1)用公司章程、組織機構(gòu)制度約束

公司章程對企業(yè)中的各種利益主體的責(zé)權(quán)利及其行為都要做出規(guī)范性的規(guī)定，包括對經(jīng)營者的職責(zé)和相應(yīng)權(quán)力的明確規(guī)定。作為公司的大法，公司章程是對經(jīng)營者的重要約束力量，能有效協(xié)調(diào)企業(yè)與經(jīng)營者的關(guān)系，尤其是對經(jīng)營者業(yè)績與缺點的評價，以及對經(jīng)營者與企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略上的分歧的協(xié)調(diào)。家族企業(yè)在這方面做的工作有很多，首要的是改變以前決策、管理隨意性，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不建全的狀況，建立完善的公司章程、組織制度，做到“有法可依、有章可循”。

（2)合同約束

聘任合同是一個非常重要的環(huán)節(jié)，它是約束、激勵經(jīng)營者的最重要的手段之一，是考核、評價、獎懲經(jīng)營者的重要標準，是經(jīng)營者任期到后是否續(xù)聘的依據(jù)。聘任合同中載明的經(jīng)營目標，以及對完不成經(jīng)營目標將如何處罰是保證經(jīng)營目標實現(xiàn)而對經(jīng)營者采取的約束手段。

（3)建立一套高效的經(jīng)理人員選擇機制

篇（5）

選題的背景：

改革開放以來，特別是進入21世紀以來，浙江家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大，已成為浙江經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量，在推動地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、促進就業(yè)、推動創(chuàng)新、改善民生方面，發(fā)揮著越來越重要的作用。也正是如此，家族企業(yè)的傳承、治理與發(fā)展等問題引起學(xué)術(shù)界甚至是政策層面的廣泛關(guān)注，政府出資培訓(xùn)家族企業(yè)主及“富二代”的新聞屢見報端。這既反映出家族企業(yè)主及接班人素質(zhì)有待提升，也從另一個側(cè)面反映了家族企業(yè)之于地方經(jīng)濟社會發(fā)展的重要性。從某種程度上而言，家族企業(yè)的發(fā)展，已不只是一個家族、一個企業(yè)的事情，甚至關(guān)系到一地、一國經(jīng)濟的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)核心競爭力。

一方面，浙江家族企業(yè)的成長速度和盈利能力引人關(guān)注，在《福布斯》中文版首度的中國最佳上市家族企業(yè)50強中，浙江占據(jù)12席，而紹興新和成胡柏藩家族高居第二。另一方面，浙江家族企業(yè)治理也存在諸多問題，如產(chǎn)權(quán)模糊，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，嚴重影響企業(yè)融資和決策；企業(yè)治理組織機構(gòu)職能有名無實，家族決策意識濃厚，管理不規(guī)范；企業(yè)內(nèi)部制約機制虛化，職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生信用危機；用人機制不公平，缺乏激勵機制；企業(yè)家族利益至上，忽視企業(yè)相關(guān)群體利益等，甚至有人認為家族治理影響了家族企業(yè)發(fā)展，提出放棄家族企業(yè)。

現(xiàn)實中很多家族企業(yè)對家族企業(yè)治理方面的認識也存在較大差異，各自的實踐結(jié)果也不相同。目前，家族企業(yè)治理及其質(zhì)量問題己經(jīng)成為浙江家族企業(yè)進一步發(fā)展的主要瓶頸。浙江家族企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須選擇合適的治理模式，進而建立和完善有效的企業(yè)治理機制，以實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

選題的意義：

家族企業(yè)治理，是伴隨家族企業(yè)誕生之日起即存在的一個難題。隨著家族企業(yè)自身的成長壯大和外部生態(tài)的變化，家族企業(yè)的治理模式也迫切需要隨之發(fā)生變遷，這是促進家族企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必然要求。如何選擇新的家族企業(yè)治理模式和建立完善相應(yīng)的治理機制，是困擾浙江家族企業(yè)主及其接班人的現(xiàn)實難題。本選題意在分析浙江家族企業(yè)治理困境的基礎(chǔ)上，結(jié)合浙江家族企業(yè)發(fā)展實際狀況和外部生態(tài)，為確立適合的家族企業(yè)治理模式和治理機制提供建議，以期提升浙江家族企業(yè)的治理效率和質(zhì)量，從而推進浙江家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，本選題具有重要的現(xiàn)實意義。

二、研究目標與主要內(nèi)容（含論文提綱）

研究目標：

本文將在界定家族企業(yè)概念、特征及企業(yè)治理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，明晰家族企業(yè)治理的理論基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，分析浙江家族企業(yè)發(fā)展的總體現(xiàn)狀和治理困境，并提出針對性的治理模式和治理機制，為浙江家族企業(yè)的發(fā)展提供指導(dǎo)和借鑒。

主要內(nèi)容：

一、家族企業(yè)及其治理的相關(guān)理論

（一）家族企業(yè)的概念與特征

（二）企業(yè)治理的內(nèi)涵

（三）家族企業(yè)治理的理論基礎(chǔ)

1.委托-理論

2.現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論

3.交易費用理論

4.利益相關(guān)者理論

5.激勵理論

二、浙江家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及其治理困境

（一）浙江家族企業(yè)發(fā)展的總體現(xiàn)狀

（二）浙江家族企業(yè)的治理困境

1.產(chǎn)權(quán)歸屬模糊

2.委托-機制不健全

3.組織結(jié)構(gòu)不合理

4.決策機制缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

5.激勵與約束機制不完善

6.家族利益至上，忽視企業(yè)相關(guān)者利益

三、浙江家族企業(yè)治理模式選擇與機制創(chuàng)新

（一）浙江家族企業(yè)治理的模式選擇

（二）浙江家族企業(yè)治理機制的創(chuàng)新

1.明晰家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)并適度公開化

2.引入職業(yè)經(jīng)理人的委托-制

3.優(yōu)化組織機制

4.建立科學(xué)規(guī)范的決策機制

5.完善激勵約束機制

6.建立“新‘家’文化”

三、擬采取的研究方法、研究手段及技術(shù)路線、實驗方案等

研究方法：

本文將主要采用文獻分析法、比較分析法等研究方法來完成。

研究手段：

篇（6）

所謂“轉(zhuǎn)軌”是指以往的傳統(tǒng)模式被另一種不同性質(zhì)的新模式完全取代的社會經(jīng)濟性質(zhì)發(fā)生變遷的過程，在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟學(xué)中，它特指社會主義的經(jīng)濟運行模式由傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟模式的轉(zhuǎn)變過程。

作為一個過渡期，轉(zhuǎn)軌期我國經(jīng)濟發(fā)展的宏觀背景具有以下顯著特點：其一是資源和產(chǎn)品從計劃（權(quán)力）配置轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌雠渲脼橹鳎黄涠嵌倘苯?jīng)濟向過剩經(jīng)濟轉(zhuǎn)換；其三是轉(zhuǎn)軌的漸進性和雙軌制。顯而易見，資源和產(chǎn)品的配置由計劃配置模式轉(zhuǎn)為市場配置模式為主和過剩經(jīng)濟的出現(xiàn)，微觀層面上就表現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展約束極的轉(zhuǎn)移，即由資源約束向市場約束轉(zhuǎn)移，同時預(yù)算約束也由以往的軟約束轉(zhuǎn)向硬約束。這種宏觀背景的變化為中國家族企業(yè)的發(fā)展奠定了發(fā)展的基礎(chǔ)，提供了發(fā)展的空間。正是由于我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌，才使得家族企業(yè)得以產(chǎn)生和發(fā)展。但是，轉(zhuǎn)軌的漸進性特點表明了中國家族企業(yè)發(fā)展的想象空間還需要較長的時間才能真正獲得，而轉(zhuǎn)軌的雙軌制特點又表明了中國家族企業(yè)將與國有壟斷企業(yè)在一個較長時期內(nèi)“同室操業(yè)”，因此，國內(nèi)市場就不完全遵循市場經(jīng)濟規(guī)則，是不完全的市場經(jīng)濟運行模式，計劃配置模式與市場配置模式共同發(fā)揮作用，國內(nèi)市場必然由“政府完全壟斷市場”、“國有企業(yè)主導(dǎo)的壟斷市場”和“完全競爭市場”等三種市場共同組成。對于“政府完全壟斷市場”，政府將繼續(xù)實施計劃經(jīng)濟模式，通過制定計劃控制企業(yè)，這種市場下的企業(yè)是少數(shù)的和完全的國有企業(yè)，它們既不受市場約束的影響，也不受資源約束的影響，但這種市場非常有限，不足以造成資源的短缺；對于“國有企業(yè)主導(dǎo)的壟斷市場”，政府將會采取制度約束與市場約束相結(jié)合的機制，通過產(chǎn)業(yè)規(guī)劃實施控制，這種市場下的企業(yè)大部分是國有大型企業(yè)，兼有少數(shù)的非國有企業(yè)，前者與“政府完全壟斷市場”下的企業(yè)相類似，它們在市場中占有絕對的壟斷地位，并且受到政府的保護，市場約束并不產(chǎn)生主要作用。后者則受國家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃或限制約束與市場約束的雙重約束。它們是趨于轉(zhuǎn)軌和部分已經(jīng)轉(zhuǎn)軌但還受到一定程度保護的企業(yè)類型；對于“完全競爭市場”，則是相對完全的競爭市場，這種市場下的企業(yè)主要是非國有企業(yè)和部分已經(jīng)轉(zhuǎn)軌的國有企業(yè)，資源配置受到競爭市場的強力約束，必須“自己找飯吃”，主要從事服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)、五金金屬制品、農(nóng)產(chǎn)品等零散型行業(yè)。家族企業(yè)或以家族企業(yè)為核心的民營企業(yè)基本上全部集中在“完全競爭市場”。

二、轉(zhuǎn)軌期中國家族企業(yè)目標選擇的影響因素

1、傳統(tǒng)思想因素的影響

中國傳統(tǒng)歷史的典型特征是封閉的封建小農(nóng)經(jīng)濟發(fā)展停滯史，重農(nóng)抑商和對商業(yè)文化的無情打擊長久伴隨著中國歷史的發(fā)展。因此，中國傳統(tǒng)的思想可以簡單概括為均富和恨富思想。“槍打出頭鳥”、“樹大招風(fēng)”等即是這種文化的表征，時至今日這種思想意識仍潛藏在人們的潛意識里并不時以各種變式顯現(xiàn)出來。

中國傳統(tǒng)思想意識表現(xiàn)在社會層面上，即是整個社會的均富思想以及對私人所有權(quán)的嚴格控制和歧視，因此，許多的家族企業(yè)不得不冠之以“集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”的名頭出現(xiàn)。即便如此，這些事實上的“非集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”仍然受到諸多的歧視，包括銀行信貸、生產(chǎn)場地的獲取、政府對原料和能源的分配以及政府協(xié)助解決技術(shù)問題和創(chuàng)立合營企業(yè)等等，“有證據(jù)表明，在稅收和利潤分配方面，非集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)面臨著被過度勒索的更大風(fēng)險，地方政府往往比對待集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)更隨意地對待非集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。2005年出臺的“非公36條”至今未能得以落實，充分地說明了傳統(tǒng)思想意識的社會基礎(chǔ)之廣、之深、之重。云南紅酒業(yè)董事長武克鋼先生感言，“這很奇怪，這些人現(xiàn)在拿的工資的一半以上都是我們這些賤民提供的，而且他們還要消滅我們，不可思議！”余治國先生在其《國殤：中國民營企業(yè)考察報告》中曾記錄了這樣的一個案例：“某餅店，小本生意，坐落公園門口，一度興旺，引起市環(huán)衛(wèi)處注意。市環(huán)衛(wèi)處要求其交納80元/月的門前清潔費。餅店拒交，不久餅店前四、五米處立起了兩個大公用垃圾桶。再一月，餅店關(guān)門”。對于私人所有權(quán)的控制和歧視可見一斑。其原因何在？那就是餅店主背離了由均富思想主宰的“大一統(tǒng)”社會環(huán)境和“大同”社會理想。

中國傳統(tǒng)思想意識表現(xiàn)在個體層面上，即是個體的藏富思想、恨富思想以及“小富即安”的滿足心理。為什么中國家族企業(yè)（或民營企業(yè)）“你方唱罷我登場”、“各領(lǐng)三五年”，究其思想意識根源就在于與整個社會主張的均富思想意識相適應(yīng)的個體的藏富思想和恨富思想。古代中國富商，即便富可敵國，依然身居深宅，深居簡出，“不顯山露水”，最后將辛勤積攢的散碎白銀做成銀錠深埋地下掩之。這就是典型的“藏富”，否則，就和容易被“強行均富”或作為“異類”開除于親緣、地緣“人際圈”之外。這種傳統(tǒng)現(xiàn)如今表現(xiàn)為人們更多地選擇將錢存入銀行而較少選擇投資。因此，“藏富”和不思進取的“小富即安”就成了人們的行為準則。作者曾將中國家族企業(yè)的發(fā)展進程分為“謀生”和“謀業(yè)”兩個階段，并認為絕大部分中國家族企業(yè)的發(fā)展目標是“謀生”而非“謀業(yè)”。其內(nèi)生機理就是源于國人“小富即安”的滿足心理，事實上不滿足就意味著背離“均富”、“大同”的社會規(guī)范和社會秩序。“平安是福”不啻是道出了國人抱殘守缺的無奈和循規(guī)蹈矩的妥協(xié)。

2、制度因素的影響

經(jīng)濟問題的根本是制度問題。如果說傳統(tǒng)思想意識是決定中國家族企業(yè)目標選擇及其效率的內(nèi)部因素的話，那么制度因素即是其外部因素。

⑴產(chǎn)權(quán)制度

根據(jù)科斯定理，在市場中不存在交易費用的情況下，產(chǎn)權(quán)并不影響市場交易的效率；當市場中存在交易費用時，產(chǎn)權(quán)界定將會影響到市場交易效率，模糊的產(chǎn)權(quán)將導(dǎo)致效率損失。中國家族企業(yè)創(chuàng)建之初，大都存在資本障礙、政策障礙、技術(shù)障礙、信任障礙、人力障礙，于是基于血親情感和家族成員的個體利益預(yù)期創(chuàng)建了企業(yè)。因此，家族企業(yè)的外部產(chǎn)權(quán)關(guān)系非常明確，但內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系一直模糊、不明晰。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后勢必難以界定產(chǎn)權(quán)，甚至界定產(chǎn)權(quán)就意味著拆分或解體的滅頂之災(zāi)。曾經(jīng)輝煌一時的“傻子瓜子”在企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模時，面對榮譽、金錢和地位（權(quán)利），家族內(nèi)部開始了曠日持久的激烈沖突，家族成員“七個和尚八樣腔”，人人都想“做雞首”掌權(quán)，于是另立山頭、分庭抗爭，直至解體。沈陽飛龍、山東三株、珠海巨人、鄭州亞細亞、廣東愛多、廣東萬家樂、廣東太陽神、深圳銀廣廈等等，無不是因為內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的不明晰而隕落。

⑵金融制度

中國家族企業(yè)一直面臨著間接融資與直接融資的雙重困境。在間接融資方面，由于我國一直通過銀行體系實施金融抑制，政府強制干預(yù)金融活動，人為控制利率、匯率等，加之國內(nèi)建設(shè)資金不充裕，使資金需求遠遠大于資金供給。因此，盡管政府自1998年以來出臺了一系列支持家族企業(yè)或曰中小民營企業(yè)發(fā)展的信貸優(yōu)惠政策，以及制定信貸配給方法等來分配有限的社會資本，但由于傳統(tǒng)觀念、認知誤區(qū)、資產(chǎn)質(zhì)量、運行成本等主客觀因素，銀行貸款對家族企業(yè)依然存在許多約束條件，較少獲得銀行貸款。據(jù)《中國統(tǒng)計年鑒》（1998—2004）顯示，1998年至2003年間，民營企業(yè)對GDP的貢獻率分別達到了58.7%、56.56%、55.29%、53.05%、53.84%、65.62%，而同期民營企業(yè)獲得的銀行貸款分別為總貸款0.54%、0.61%、0.48%、0.57%、0.58%、0.59%。顯然，以家族企業(yè)為核心的中小民營企業(yè)在整個工業(yè)生產(chǎn)中所占據(jù)的重要地位與其獲得的銀行貸款具有何等的差距。與此同時，民間融資的合法性至今還不明朗，動輒以亂集資、非法集資之名受到取締。在直接融資方面，由于中國資本市場發(fā)育的還不成熟，市場層面少，家族企業(yè)的直接融資渠道基本行不同。具體表現(xiàn)為5000萬元的上市資本金使絕大多數(shù)家族企業(yè)無法通過上市發(fā)行股票，同時，家族企業(yè)難以企及通過債券市場進行債務(wù)融資，風(fēng)險投資市場則主要針對民營科技企業(yè)，一般家族企業(yè)也無法獲得風(fēng)險投資支持。

篇（7）

家族企業(yè)是指企業(yè)所以權(quán)主要由家族成員控制，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)的企業(yè)。

一、我國家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理觀念落后

家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導(dǎo)，意識是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上;把員工看成是企業(yè)的成本負擔(dān)，缺乏長遠的開發(fā)和培訓(xùn)意識。

（二）人力資源管理的隨意性

家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學(xué)預(yù)測和長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開發(fā)體系，對創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓(xùn)計劃和時間規(guī)劃，不健全的激勵機制和不健全企業(yè)文化，導(dǎo)致人才流動頻繁和人才流失嚴重。

（三）人力資源激勵不足

如果要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。

（四）人力資源開發(fā)不足

在家族企業(yè)中存在重血緣、輕外人的培訓(xùn)模式主要是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關(guān)系和信任心理，使業(yè)主認為家族員工是自己人，把培訓(xùn)的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓(xùn)模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓(xùn)投入。

（五）優(yōu)秀人才流失嚴重

家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴重。

篇（8）

溫州家族企業(yè)借改革開放的春風(fēng)，迅速實現(xiàn)了資本的積累和擴張，創(chuàng)造出了許多為人稱道的經(jīng)濟業(yè)績，但家族經(jīng)營模式限制了企業(yè)的進步成長。如何抓住機遇、找出對策、發(fā)揮優(yōu)勢、迎接挑戰(zhàn)，關(guān)系到家族企業(yè)的興衰成敗。現(xiàn)在溫州家族企業(yè)站在了新的歷史起點上，必須破解發(fā)展難題，進一步轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，不斷尋找新的發(fā)展動力。

一、溫州家族企業(yè)人力資源管理中的問題

目前，溫州家族企業(yè)在人力資源管理上存在如下問題：

1.人事關(guān)系上的“近親繁殖”現(xiàn)象日趨嚴重。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財務(wù)管理控制在家族成員手中，中、高層管理人員約40%左右是朋友或家族成員。這種人事安排上的就親化取向會造成相當大的負面影響：（1）親友中身居要位而文化層次、管理能力、市場的敏感性低的大有人在，使得各部門工作效率停滯不前；（2）家族成員之間的利益恩寵之爭使企業(yè)內(nèi)耗增大，削弱凝聚力；（3）阻礙外部人才的進入，造成專業(yè)化工作的低效益。同時這種做法也不利于調(diào)動外部人員的積極性，使公司各項決策流于形式。家族企業(yè)內(nèi)部，常常缺乏明確的職能分工和組織分化。因人設(shè)崗、任人唯親現(xiàn)象較為普遍。有時為了照顧家族成員而不惜犧牲企業(yè)利益，很多家族企業(yè)不斷重復(fù)設(shè)置崗位。

2.排他性的用人政策造成優(yōu)秀人才流失。由于家族企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設(shè)、激勵制度等方面存在問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響到企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和能力結(jié)構(gòu)優(yōu)化，同時對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己在本企業(yè)的發(fā)展前景失去信心。

3.人力資源管理水平不高。目前許多企業(yè)因業(yè)主沒能正確認識人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用，通常都缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至沒有健全的人事制度。企業(yè)要用什么樣的人，怎么用好人，全憑企業(yè)主的意志。企業(yè)主要部門設(shè)置、部門人員崗位職責(zé)的調(diào)整存在相當?shù)碾S意性，這對業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成了極大的危害。

二、溫州家族企業(yè)人力資源管理問題原因分析

目前溫州家族企業(yè)人力資源管理陷入困境是由多方面因素造成的。筆者認為主要有以下幾點：

1.中國傳統(tǒng)價值觀的負面影響。幾千年家族倫理的烙印，使企業(yè)管理中的家長作風(fēng)比較濃厚。企業(yè)主對個人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進其他人的意見。在事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要借助于他人的力量把企業(yè)提升到一個新的層次時，企業(yè)主通常傾向家族關(guān)系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應(yīng)的職權(quán)。這是使企業(yè)陷入困境的意識根源。可以說，企業(yè)主主觀意志從根本上決定了企業(yè)的興衰。

2.家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)失當及制度性缺失。很多企業(yè)主在企業(yè)治理上缺乏這種辯證思考。據(jù)調(diào)查，有相當一部分私營企業(yè)的組織構(gòu)架、制度建設(shè)滯后于企業(yè)規(guī)模的擴大、市場行為的拓展。當形勢的發(fā)展超出家族式管理的有效調(diào)節(jié)范疇時，就必然導(dǎo)致管理優(yōu)勢消退，決策效能降低，決策成本上升，競爭實力下降。這是家族企業(yè)陷入困境最直接的因素。

3.尚未樹立科學(xué)的人才觀。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)主必須樹立起正確的人才觀，才能做出科學(xué)的人才規(guī)劃。而事實卻不容樂觀，目前家族企業(yè)在選人、育人、用人、留人四個環(huán)節(jié)都存在一些問題：選人上的“內(nèi)部人”首選、學(xué)歷主義、短效取向和技術(shù)至上；育人方式落后、內(nèi)容缺失；用人唯親使企業(yè)人才戰(zhàn)略達不到“人盡其才，才盡其用”的境界；留人措施比較單一，過度依賴物質(zhì)獎勵，忽視從員工內(nèi)心需要出發(fā)，忽略多元化激勵。

三、家族企業(yè)人力資源管理變革對策

人力資源管理變革是一個長期、艱巨、復(fù)雜的過程，遵循如下原則有利于最大限度地實現(xiàn)企業(yè)變革目標。

1.舉人為賢，實現(xiàn)管理科學(xué)化。美國思科公司總裁就曾說過：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才。”企業(yè)主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高團結(jié)的需要，但它卻在相當程度上混淆企業(yè)和家族利益，使親情肆意踐踏企業(yè)制度，讓企業(yè)付出高額的管理成本。這對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實施科學(xué)的人力資源管理、提高管理效率是相當有害的。企業(yè)主在人事安排上首先應(yīng)該想到的是企業(yè)利益，不要讓親情、家族利益凌駕于企業(yè)利益之上。隨著企業(yè)的擴張，家族化經(jīng)營逐漸失去對現(xiàn)狀的控制。在企業(yè)發(fā)展越來越依賴于人才的今天，以關(guān)系親疏定位置高低的用人制度從根本上失去了低成本運行的優(yōu)勢，阻礙了外部優(yōu)秀人才的進入。關(guān)鍵在于做到“兩個舍棄”：舍棄論關(guān)系親疏定職位報酬，將報酬和能力、成績掛鉤；舍棄管理上的家長作風(fēng)，用人不疑授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人，提高管理效率。

2.打造特色企業(yè)文化，創(chuàng)建共同愿景。浙江正泰集團企業(yè)文化建設(shè)的做法可以作為借鑒，針對企業(yè)所處低壓電器行業(yè)，認識到電器雖小，卻關(guān)系到人的生命財產(chǎn)安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財害命。怎么在競爭中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團認為質(zhì)量和品牌是企業(yè)的生命，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。因此正泰集團把“質(zhì)量第一”的質(zhì)量觀和爭創(chuàng)“世界名牌”的品牌觀，作為企業(yè)文化的重要支柱，用“高質(zhì)量、大品牌”激勵企業(yè)每一個員工，把“和諧、科學(xué)、求實、創(chuàng)新”作為企業(yè)經(jīng)營理念，把全體員工的個體價值觀、群體價值觀匯集成了“爭創(chuàng)世界名牌，實現(xiàn)企業(yè)報國”的總體價值觀，企業(yè)文化建設(shè)成為正泰集團企業(yè)發(fā)展和進步的動力源泉。

3.加快人治化向制度化轉(zhuǎn)變進程。家族經(jīng)營模式能帶給企業(yè)融資方便，管理成本低，決策效率高等優(yōu)勢。在目前市場多變，企業(yè)困境、管理水平不一的形勢下，企業(yè)變革應(yīng)該避免“一刀切”，宜結(jié)合各自實際情況，保持家族經(jīng)營固有的優(yōu)勢，分階段向更高級形態(tài)的家族企業(yè)過渡，最終建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。反思家族企業(yè)走過的道路，可以清楚地感受到人治化固有的隨意性、模糊性、專制性和不可傳承性等負面影響，這也極大地阻礙了企業(yè)的公正、高效等目標的達成，進而削弱了企業(yè)的贏利能力，而這恰恰是制度的專長。現(xiàn)代企業(yè)是制度化的組織，制度化本身是使企業(yè)員工行為規(guī)范化，因此，只有規(guī)范化管理才能為企業(yè)成長提供空間和支持，“人治”向“法治”管理的轉(zhuǎn)變是家族企業(yè)發(fā)展最終的趨勢。法治最重要的一步是“立法”，對于企業(yè)而言，指的是建立一套有效的規(guī)章制度體系。

四、總結(jié)

溫州家族企業(yè)在其成長的過程中，不斷地與社會資本的各個層面進行吸收和融合，從而使其從最初的家族小工業(yè)作坊，發(fā)展為股份制合作企業(yè)，現(xiàn)在又在朝著具有現(xiàn)代企業(yè)制度的家族集團型企業(yè)轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)階段，溫州家族企業(yè)必須建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度，找準戰(zhàn)略定位，把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，制定合適的人才戰(zhàn)略，充分調(diào)動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)建以人為本、健康向上的家族企業(yè)文化，一定能夠揚長避短，走上持續(xù)成長的輝煌道路。

參考文獻

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篇（9）

有數(shù)據(jù)顯示，2011年國內(nèi)家族式企業(yè)的經(jīng)營和決策權(quán)者的身份達到了驚人的一致性。由主要出資人做出企業(yè)經(jīng)營策略的比例占到了39%多，由以此為主參與其中做出的比例占到了將近30%，企業(yè)法人兼經(jīng)營者的比例份額甚至占到了96%。這類企業(yè)的董事會，家族成員能夠擁有3到4名的多大90%左右。這就形成了家族式控股和集權(quán)制的管理經(jīng)營模式。

2.親情化的管理模式

血緣的凝聚力使得家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系錯綜復(fù)雜，企業(yè)家長利用血緣這個因素牢牢地掌控著企業(yè)的走向，所謂血濃于水，家族成員都深諳一衰俱衰的道理，所以都把如何打造更強大的家族企業(yè)作為管理經(jīng)營的重點。

二、家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)勢

1.決策效率高

家族企業(yè)權(quán)威決策人絕對多數(shù)是以長輩為核心，這就能以長輩的威懾力來推動企業(yè)的展走向。并在類似蝴蝶效應(yīng)的血統(tǒng)傳承關(guān)系里把親情的信任感震蕩出去，在成本上降低了管理費用同時也提高了決策和行為之間的效率。

2.快速完成資本的原始積累

一旦家族式企業(yè)達成了經(jīng)營和解，強大的親情關(guān)系就能在地域、人脈等相關(guān)聯(lián)領(lǐng)域發(fā)揮連鎖優(yōu)勢，凝結(jié)出最原始的資本積累，為企業(yè)的發(fā)展拓展開發(fā)展之路。

3.奉獻精神強

在最初的資本積累中，即使是在極其艱苦的環(huán)境中，往往家族成員的潛能和奮斗精神會被完全激發(fā)出來，這種強大的單純的血緣凝聚力遠遠高于非家族成員的勞作精神，其創(chuàng)造的價值只能用本來詮釋，在企業(yè)的運作中，這是其占據(jù)的明顯優(yōu)勢。

4.合作精神強

一般家族企業(yè)重要部門都會有家族成員來擔(dān)任或組成。因此，在企業(yè)遇到問題或者發(fā)展困境的時候，只有這些人能夠放下一切利益包袱而去為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。而在別的企業(yè)中這是很難被理解的事情，雇傭者和被雇傭者之間很難在利益關(guān)系發(fā)生變質(zhì)的時候達成和解和一致。

三、傳統(tǒng)家族式企業(yè)管理模式的缺陷

1.科學(xué)決策機制缺乏.導(dǎo)致人力資源不足

家族式企業(yè)在決策中大都是集權(quán)制甚至是一言堂，這樣的決策機制缺乏具有專業(yè)分析性質(zhì)的智囊團隊的參與，在缺乏團隊理性分析的前提下有時候會做出盲目的感性分析而草率的企業(yè)經(jīng)營決策。這種一意孤行和盲目性是從企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的成功中積累而來，一旦在歷次的成功之后，那么這種孤膽英雄式的判斷就會給企業(yè)造成損失甚至是致命的。血緣關(guān)系為紐帶的家族企業(yè)其內(nèi)部關(guān)系是企業(yè)發(fā)展的強項，但也制約了企業(yè)納入使用優(yōu)秀的非家族成員的使用。對于外來人員家族成員大都持懷疑謹慎的使用態(tài)度，用非親情的繩索捆住了優(yōu)秀人才的手腳，使得這些精英們舉步維艱。帶來的后果就是使企業(yè)失去了注入新鮮血液的機會，讓企業(yè)的經(jīng)營模式日趨僵硬，逐漸失去參與市場競爭力地角逐。

2.排他性的企業(yè)文化和股權(quán)分配欠缺公開性導(dǎo)致組織機制障礙

在企業(yè)成長和發(fā)展的過程中，人才的應(yīng)用是企業(yè)決策者的首選問題，但在家族式企業(yè)中因為親情的關(guān)系，讓這個簡單的問題呈現(xiàn)出復(fù)雜化。在管理和運營中，這個問題更加突出。制度形同虛設(shè)，親情往往代替了制度的制約約定，部分核心系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，就會影響到全局，比如財務(wù)系統(tǒng)沒有合理的條例條文的科學(xué)管理機制，缺少必要監(jiān)管制度的系統(tǒng)，不能為企業(yè)提供準確的收支狀況，會給企業(yè)帶來不同程度的損傷。在股權(quán)分配上，家族式企業(yè)實行封閉式結(jié)構(gòu)利弊各半的模式。這樣做的好處是穩(wěn)定的股權(quán)安全性區(qū)別與非家族式股權(quán)的旁落。敝處在于國語封閉的形式制約了員工創(chuàng)新精神的激勵和勞作的積極性的開發(fā)。企業(yè)文化的最大特點就是挖掘自身的獨特性，而家族式企業(yè)呈現(xiàn)出驚人形似的親情化的排他性。對于優(yōu)秀的外部文化，有著血脈傳承的家族文化會筑起銅墻鐵壁，使外來源水很難注入，長期積累之后就形成了死水微瀾而不是靜水深流的文化背景。

四、構(gòu)建和諧家族式管理模式的對策

1.提高企業(yè)全員的成本意識，實行全員成本控制

在家族式企業(yè)管理運行中，要制定出符合市場實際競爭環(huán)境的管理制度來制約成本的過高發(fā)生。通過明確成員間的責(zé)任以及權(quán)力，來對其管理的職責(zé)范圍加以說明，通過制度的形式執(zhí)行獎懲，核心部門的管理尤為重要，例如在財務(wù)上，藥實行嚴格的財務(wù)管理監(jiān)督機制，雖然管理這個部門的都是家族內(nèi)部成員，也不能放任自流，這對減少財務(wù)風(fēng)險，確保資金鏈條的安全有著至關(guān)重要的作用。要設(shè)立獨立的會計和出納，使其各行其職。嚴格遵守財務(wù)制度中的各項規(guī)章制度，和諧有序的進行企業(yè)內(nèi)部運作。培養(yǎng)出高素質(zhì)的家族管理團隊，適當吸納社會精英人士的加盟，提高全部員工成本管控意識。只有當全部員工都具有了良好的職業(yè)操守，企業(yè)才會在市場規(guī)則的競爭下保有持久的戰(zhàn)斗力和核心凝聚力，最大程度上激發(fā)家族式企業(yè)血緣紐帶的優(yōu)勢，給企業(yè)以最大的生存活力。

2.樹立企業(yè)文化、股權(quán)分配公開、透明

把企業(yè)文化和家族文化某種程度上區(qū)分開來，一方面用親情的紐帶維系，一方面用制度的手段來強制，只有這兩者成為共存共榮的有機體，家族企業(yè)才會在行駛在運行良好的快車道上。坐擁億萬家財?shù)募易迤髽I(yè)家們，無論在哪個領(lǐng)域都是精英的代表，但為何還會冒著傾家蕩產(chǎn)的風(fēng)險去理財呢？一個是企業(yè)內(nèi)部的管理機制的一言堂作風(fēng)，另一個就是對于股權(quán)分配的政策性偏頗，總想著要不自己的利益最大化而不顧企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險給整個家族帶來的禍端。因此，合理的分配股權(quán)就可以管控領(lǐng)導(dǎo)者盲目融資帶來的惡果，必要的股權(quán)制約在家族式企業(yè)中的作用是顯而易見的。

篇（10）

中國的家族企業(yè)普遍短壽低效，究其原因主要是沒有先進的企業(yè)文化。中國的家族企業(yè)要在中國扎根，必須與中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化接軌，才能發(fā)揮其積極作用。本文試圖探討《論語》對我國家族企業(yè)文化建設(shè)的積極作用，并提出建設(shè)家族企業(yè)文化的一些建議，希望對我國家族企業(yè)文化建設(shè)有所幫助。

一、《論語》對我國家族企業(yè)文化建設(shè)的積極作用

1.“以人為本”――企業(yè)管理的核心。在《論語》中，“仁”的本意就是“愛人”。孔子提出仁德的外在標準，這就是“剛、毅、木、訥近仁。”（《子路》）即剛強、果斷、質(zhì)樸、語言謙虛的人接近于仁德。同時他還提出實踐仁德的五項標準，即：“恭、寬、信、敏、惠”。（《陽貨》）即恭謹、寬厚、信實、勤敏、慈惠。我國的家族企業(yè)應(yīng)吸取孔子的仁學(xué)思想，實行人本管理。

2.“以和為貴”――企業(yè)旺盛的法寶。孔子認為，“禮之用，和為貴。”（《學(xué)而》）即禮的作用，以遇事都做得恰當為可貴。“君子和而不同”（《子路》），君子與人團結(jié)協(xié)作做到恰如其分，但并不盲目附和。在一個群體中，個人擔(dān)當不同的角色，思維方式和言行舉止不可能完全相同，但是如果每個人都能做到“己所不欲，勿施于人”。（《顏淵》）這就可以建立和諧的人際關(guān)系。家族企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)孔子的“和為貴”思想，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。

3.“見利思義”――企業(yè)發(fā)展的保證。孔子曰：“富與貴，是人之所欲也，不以其道得之，不處也。”（《里仁》）在孔子看來，作為君子就必須重視仁德修養(yǎng)。“君子喻于義，小人喻于利”。（《里仁》）“義”是指道德規(guī)范，“利”是指“經(jīng)濟利益”，孔子主張，要“見利思義”，（《憲問》）即從事經(jīng)營活動，首先要想一想，這種利是否符合道德規(guī)范。家族企業(yè)應(yīng)注重以義取利，追求企業(yè)的長遠利益。

4.“誠實守信”――企業(yè)生存的基石。孔子指出，“民無信不立”，（《顏淵》）沒有民眾的信任，組織都難以長期生存下去；同時，管理者自身也要做到誠實無欺，“信則民任焉”，(《堯曰》)管理者誠信，就能得到民眾的信任。孔子還說:“人而無信，不知其可也。”(《為政》)即一個人如果不講信用，是難以立身處世的。所以，誠實守信，不僅是一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，也是企業(yè)管理者的一種基本的思想素質(zhì)和道德品質(zhì)。

5.“忠孝精神”――企業(yè)管理的凝聚力。齊景公問政于孔子，孔子對曰：“君君，臣臣，父父，子子。”（《顏淵》）孔子認為，無論是當國君，還是做父親，做子女，都要忠于職守，盡各自的義務(wù)和責(zé)任。孔子主張“君使臣以禮，臣事君以忠。”（《八佾》）孔子除了講臣民對君主的效忠，以及人與人之間的忠誠外，還包含對待工作要忠于職守的意思，如“敬其事而后其食”（《衛(wèi)靈公》），強調(diào)員工要恭敬謹慎地對待本職工作。家族企業(yè)特別強調(diào)孔子的“忠孝”精神，強調(diào)思恩圖報的觀念。

綜上所述，《論語》中的管理思想博大精深，對于家族企業(yè)的文化建設(shè)很有幫助。當然，其中也包含了許多糟粕，如等級差別觀念、家長作風(fēng)和親親原則等，導(dǎo)致家族企業(yè)的家長式管理模式和任人唯親的用人機制，給家族企業(yè)帶來一些負面影響。所以，我們應(yīng)取其精華，棄其糟粕，重構(gòu)中國家族企業(yè)文化。

二、汲取《論語》的管理智慧，重構(gòu)中國家族企業(yè)文化

1.“家族資本”與“社會資本”相結(jié)合。家族企業(yè)資本的積累大多靠的是以人的血緣、親情為基礎(chǔ)的“人合”，企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須突破家族式管理模式，以有限的家族資本有效地融合社會資本。具體要做到以下兩點：（1）“人合”與“資合”相結(jié)合。在“人合”的基礎(chǔ)上，要大膽引進戰(zhàn)略投資者，與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)。（2）培養(yǎng)家族優(yōu)秀人才與聘用外來專業(yè)人才相結(jié)合。一方面，要加強家族人員的培養(yǎng)；另一方面，如果家族人員不能勝任管理工作，就要大膽聘用非家族人員，實現(xiàn)管理的職業(yè)化。

2.“人治”與“法治”相結(jié)合。（1）加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者文化建設(shè)。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要身先士卒。孔子認為，“其身正，不令而行。”(《子路》)這里充分肯定了企業(yè)管理者“身正”對其下屬的影響和榜樣作用。所以，建設(shè)高素質(zhì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子是建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化的第一步；另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做到任人唯賢。孔子提出“舉直錯諸枉，則民服”。（《為政》）即把正直的人提，百姓就服從了。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以“賢”作為任用人才的標準。改變家長式管理模式，實行“法治”。企業(yè)應(yīng)建立嚴格的管理制度，做到有法可依，有法必依，制度面前人人平等，制度執(zhí)行嚴格認真。

3、創(chuàng)造誠信的市場環(huán)境與倡導(dǎo)誠信的企業(yè)行為相結(jié)合。（1）建立完善的社會信用制度。中國民營企業(yè)大多采用家族式管理，在很大程度上是由于社會信用制度薄弱，使得家族成員只相信“自己人”，而不相信“外人”。要使家族企業(yè)將信任擴大到家族成員以外，以突破家族制管理模式，關(guān)鍵要有社會信用制度的支撐。（2）建立企業(yè)內(nèi)部信用管理制度。企業(yè)只有做到誠實守信，才能贏得市場的信賴和認可。當前，傳統(tǒng)的“見利思義”思想逐漸被人們拋在腦后。所以，當務(wù)之急，企業(yè)要建立內(nèi)部信用管理制度，塑造誠實守信的企業(yè)價值觀。

4.繼承傳統(tǒng)文化精華與學(xué)習(xí)西方先進管理方法相結(jié)合。對于傳統(tǒng)文化，家族企業(yè)應(yīng)當辯證對待。對于企業(yè)的同心協(xié)力等優(yōu)良傳統(tǒng)應(yīng)代代相承，打造企業(yè)信譽和金字招牌；對于家長式管理和任人唯親等不良傳統(tǒng)，則應(yīng)該逐步擯棄。家族企業(yè)應(yīng)該在繼承傳統(tǒng)文化精華的基礎(chǔ)上，努力學(xué)習(xí)西方工商企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，在管理技術(shù)和方法上不斷推陳出新，努力提高員工的文化素質(zhì)，從而提高企業(yè)的整體發(fā)展?jié)摿Α?/p>

參考文獻:

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篇（11）

家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代以上參與公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果使公司的政策和家族的利益與目標有相互一致的關(guān)系。家族企業(yè)的一個核心特征是家族所有和家族控制，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。家族企業(yè)這種類型的企業(yè)形態(tài)主要出現(xiàn)在東亞與東南亞國家的華人企業(yè)中并由此產(chǎn)生了獨特的家族治理模式。有數(shù)據(jù)顯示，東亞各國和地區(qū)最大的15家家族控股公司的市值占其國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例分別為：中國香港84.26％、馬來西亞76.2％、新加坡48.3％、菲律賓46.7％、泰國39.3％、印尼21.5％、中國臺灣17％、韓國12.9％、日本2.1%。即使在歐洲，也有四成的企業(yè)是家族企業(yè)，而在68％的歐洲企業(yè)中，主要行政人員來自控股家族。家族企業(yè)在全世界都普遍存在。

核心競爭力一詞，首次出現(xiàn)于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文。所謂核心競爭力，是指一個企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)持續(xù)處于競爭優(yōu)勢的能力。它是包含在企業(yè)產(chǎn)品中的人才、技術(shù)、管理、文化等因素的總和，它需要相應(yīng)的物質(zhì)條件和運行機制的支持。

我們注意到，家族企業(yè)在規(guī)模比較小的時候，往往發(fā)展會很快，但到了需要進一步擴大規(guī)模的時候，往往就會出現(xiàn)各式各樣的問題。筆者認為關(guān)鍵在于家族企業(yè)沒有形成有利于自己發(fā)展的企業(yè)文化，而血緣文化嚴重地制約著家族企業(yè)的發(fā)展。我們的調(diào)研資料表明，很多的家族企業(yè)在成長初期由于面臨著極大的發(fā)展風(fēng)險，其家族成員會全力以赴地為了企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會突現(xiàn)，就會成為影響家族企業(yè)再發(fā)展的關(guān)鍵因素，例如家族成員因利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團是中國目前最大的民營企業(yè)，也是一個家族式企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模時，發(fā)生了家族內(nèi)部的爭斗，四兄弟各自獨立。浙江十大發(fā)明企業(yè)家之一的祝強的企業(yè)在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產(chǎn)分割為由訴至法院，把祝強推上被告席；還有家庭成員與企業(yè)員工因利益上的偏倚形成的對立。企業(yè)的發(fā)展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，而是管理人員、技術(shù)人員及員工共同努力的結(jié)果。許多領(lǐng)導(dǎo)者沒有認識到這一點，以為是自己獨創(chuàng)天下，因此不僅不能善待企業(yè)的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報酬。當高級管理人員在自己的付出得不到相應(yīng)回報的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業(yè)人才的流失，將會給企業(yè)的正常運作帶來危機。家族式管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會瞬間土崩瓦解。

有數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)的家族企業(yè)的平均壽命是6.5年，就我們已有的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，目前我國的家族企業(yè)還普遍處于發(fā)展初期，起點低，底子薄，整體層次不高，競爭力比較薄弱。我國大多數(shù)企業(yè)還有一個特征，起伏波動比較劇烈。同樣在西方，家族公司也是很常見的一種企業(yè)形式，但不同的文化背景使得同樣的企業(yè)形成的前景卻完全不同。西方的企業(yè)里以制度為準則，而親情是松散的，甚至短暫的；而中國家族企業(yè)這種緊密的血緣親情關(guān)系是不可能用制度來代替的，在家族企業(yè)中很難看到有完善的制度，因為中國人認為制度代表著不信任，而人情的價值恰恰就是信任。因為沒有制度，沒有共同認可的價值標準，對資本、對分工、對貢獻都沒有明確的認定與衡量，所以家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后容易走向分裂。

家族企業(yè)面臨的問題主要是發(fā)展到一定程度之后如何傳承和發(fā)展的問題，我們可以從杜邦公司的發(fā)展過程中看出一點啟示。杜邦可謂百年企業(yè)，長期以來一直被公認為杰出的家族企業(yè)，由家族控制和管理的時間長達170年。杜邦公司于1802年創(chuàng)立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)保持著對公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀30年代，公司董事會中高層經(jīng)理的人數(shù)才開始超過杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專業(yè)管理層接管，成為經(jīng)理式企業(yè)。杜邦公司的200年持續(xù)發(fā)展，是與杜邦家族不斷進行企業(yè)制度創(chuàng)新分不開的。為了公司的發(fā)展，他們識勢變革，吸收了現(xiàn)代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合。杜邦公司通過家族權(quán)威者的訓(xùn)導(dǎo)，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規(guī)則。其中一條規(guī)則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸退離開企業(yè)的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予進入公司管理層的起步工作“特權(quán)”，在其工作5年后由4~5位家族長者對其表現(xiàn)做出評價，對于在10年后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層。堅持這一制度的結(jié)果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經(jīng)營決策和管理。盡管由于皮埃爾堅持以上制度曾一度引發(fā)過激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實執(zhí)行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優(yōu)秀的經(jīng)理人員，但只有五六人列席公司的董事會，一人進入高層管理。筆者析此案例認為，杜邦公司已經(jīng)形成了自己獨有的企業(yè)文化，由此也可以認為良好的企業(yè)文化是解決家族企業(yè)發(fā)展問題的關(guān)鍵。

有資料表明，在中國現(xiàn)階段存在著一種情況，即企業(yè)競爭力指數(shù)最高的企業(yè)（比如最高值為100）中，家族企業(yè)所占的比重是最高的，但是競爭力指數(shù)為40~50和10~20之間的企業(yè)中，也是家族企業(yè)所占的比重同樣也較高。這說明在我國家族企業(yè)有其存在的空間和頑強的生命力，但是如何擺脫家族企業(yè)發(fā)展中的各種制約和風(fēng)險，筆者認為關(guān)鍵在于從企業(yè)發(fā)展初期就開始建設(shè)中國特色的企業(yè)文化——企業(yè)家族式治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合。

企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競爭力的土壤，也是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。一個企業(yè)的發(fā)展動力及凝聚力都來自于企業(yè)文化。技術(shù)是一個平臺，沒有可以繼承的企業(yè)文化，企業(yè)的生命力可能會是有限的。何似龍的《管理學(xué)——理論與實務(wù)》中認為管理具有下述文化屬性：第一，受社會根本政治、經(jīng)濟制度制約所產(chǎn)生的屬性；第二，受具有歷史延續(xù)作用的傳統(tǒng)文化(主要指民族精神、思維方式、主體價值取向和社會心理)制約所產(chǎn)生的屬性。因此要想創(chuàng)立中國特色的企業(yè)文化必須得從中國固有的文化環(huán)境來考慮。

宏基的創(chuàng)立者施振榮認為目前我們國家在企業(yè)管理方式上美國觀點占主流，施感言：“如果我們完全照搬美國企業(yè)的模式，我們只能成為三四流的企業(yè)”。筆者認為不同的管理應(yīng)有不同的文化背景作支撐。中國的文化特色決定著血緣宗法目前還依然存在并在一些管理領(lǐng)域起著決定作用。因此，我國的家族企業(yè)應(yīng)當像杜邦公司那樣為了企業(yè)的長期發(fā)展去建設(shè)一個有利于企業(yè)傳承和發(fā)展的企業(yè)文化。

塑造良好的企業(yè)文化，筆者認為應(yīng)從以下幾個方面著手：

一、改變已有的治理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，吸引優(yōu)秀人才加盟

家族治理模式的基本特征首先表現(xiàn)在所有權(quán)與控制權(quán)配置家族化，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有實現(xiàn)分離，企業(yè)與家族合一，企業(yè)的主要控制權(quán)在家族成員中配置(家族治理模式模型如圖1所示)。

在企業(yè)發(fā)展的初期，家族集權(quán)制在正確的領(lǐng)導(dǎo)下，能夠發(fā)揮出最大的效率，促進企業(yè)的發(fā)展；但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這種治理結(jié)構(gòu)的瓶頸就會顯現(xiàn)出來。家族企業(yè)內(nèi)部治理機制，是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心的。雖然很多大型家族企業(yè)都建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理辦公會等組織和相應(yīng)制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司制靠攏，但家族集權(quán)特征仍很突出。這一方面表現(xiàn)在董事會成員、經(jīng)營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現(xiàn)在企業(yè)決策方式的以家族內(nèi)部的個人決策為主。雖然存在董事會、股東會，但家族主導(dǎo)型治理模式的重要決策仍是以企業(yè)家個人決策方式為主，董事會、股東會的決策功能沒有得到發(fā)揮。在以家族成員的身份來界定權(quán)利的制度安排下，個人的價值不取決于個人的能力和努力程度，而在于個人的組織身份。這就使得公司員工的人力資源得不到有效的發(fā)揮，有時由于這種絕對控制權(quán)的管制還會使得公司的員工，特別是家族外的員工更是缺乏主動性與創(chuàng)造性，從而使得公司員工的內(nèi)在潛能受到嚴重壓抑。如果將杜邦公司的發(fā)展模式應(yīng)用到中國家族企業(yè)的治理中，從而來實現(xiàn)中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同樣必須有一個有才能的家族領(lǐng)導(dǎo)來不懈地堅持和努力，排除家族內(nèi)部的分歧和矛盾，來建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度下的企業(yè)文化。

二、在掌握控制權(quán)的前提下，逐步分散股權(quán)，建立一個員工持股的企業(yè)

家族企業(yè)的家長制管理還存在很大的現(xiàn)實問題和隱患。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)和家族中的絕對權(quán)威使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負，排斥其他人員的正確意見；另一方面，出于對上層的妥協(xié)和迎合，公司內(nèi)部也容易產(chǎn)生“意見一致”的決策惰性，由此容易導(dǎo)致企業(yè)決策缺乏科學(xué)論證，容易出現(xiàn)決策失誤。因此，只有分散股權(quán)，吸收各方面的意見，才能使得決策更具有科學(xué)性。

三、在吸引外來人才加盟的同時，重視家族企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)

我們可以看到很多的家族企業(yè)的繼承者因為生活的安逸而喪失父輩的那種奮發(fā)向上、開拓創(chuàng)業(yè)的精神，不能推動企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大，甚至可能會阻礙了企業(yè)壯大發(fā)展。因此一個家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展還必須依靠第二代和第三代，甚至繼往開來的繼承人，所以家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展還要解決企業(yè)繼承人的培養(yǎng)問題。從杜邦公司的例子我們可以看到這一點的重要。

以上只是筆者認為可使家族企業(yè)形成良好企業(yè)文化的途徑，但從這些途徑來看，我們可以看到家族企業(yè)的發(fā)展由于其特殊的所有制結(jié)構(gòu)，使得在這些途徑實現(xiàn)的過程中都不可避免地體現(xiàn)著家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的意志，這也加大了企業(yè)文化在形成過程中的人為風(fēng)險，這也是家族式企業(yè)短命的原因。如果一個家族企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展，往往表明這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是一個有才能的企業(yè)家。企業(yè)家的才能往往決定著一個企業(yè)的發(fā)展方向。

主要參考文獻

［1］陳書政.論企業(yè)核心競爭力［N］.東方煙草報，2003-05-19.