緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇采購部部門核心范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

昊盛公司所處的智能電表行業(yè)正在迎來巨變，到底是水暖鴨先知還是沸水煮青蛙，取決于歐陽宇翔先生能不能成功地改造企業(yè)DNA，讓昊盛公司成為具有警覺性領導力的公司。

行業(yè)第八是怎么樣的成績？對于一家投資銀行來說，可能將從Facebook這個史上最大科技股IPO中分到一杯羹，從而名列華爾街權力“封神榜”；對于一支英格蘭超級聯(lián)賽球隊來說，意味著將無緣下一賽季的歐洲冠軍杯和歐聯(lián)杯，球隊經(jīng)營計劃面臨調整；對于一個航空制造業(yè)企業(yè)來說，對不起，航空制造業(yè)沒有行業(yè)第八的企業(yè)。而昊盛公司所處的智能電表行業(yè)，國家電網(wǎng)作為占據(jù)絕對優(yōu)勢的最大買方，其統(tǒng)一招標的政策正在深深改變著游戲規(guī)則。5-6億元人民幣銷售額的昊盛公司，其市場地位并沒有行業(yè)第八名看上去那么光鮮靚麗，圍繞著市場集中度、成本控制能力和以資本實力背書的整合將成為行業(yè)晴雨表。

昊盛公司某種程度上意識到了這種行業(yè)變化，但是組織的思維慣性促使從CEO到部門經(jīng)理的管理層采取的還是“開關延敵”、總動員的非常態(tài)方式，把這場正在發(fā)生的行業(yè)巨變當做一場單打獨斗的戰(zhàn)役在打。在電科院設定產(chǎn)品檢測標準、價格競爭為主要競爭模式的智能電表行業(yè)，昊盛公司已經(jīng)失去了原有在地方上的一些“定位優(yōu)勢”。同時在技術上，對于機械電表“柯達式的留戀”也并沒有賦予昊盛公司在智能電表時代技術上的先發(fā)優(yōu)勢。擺在昊盛公司經(jīng)營領導團隊面前的問題其實并不是如何降低自身的制造成本，而是如何在一個以成本和技術為中心導向的行業(yè)里，讓在這兩方面目前都不具備優(yōu)勢的昊盛公司生存下來，并發(fā)展壯大。

弄清楚了公司面對的問題之后，讓我們再來看看昊盛公司的解決方案。臨時增設的采購部門，利用大額訂單帶來的原材料議價優(yōu)勢進行供貨商的選擇與制衡，這些都是見招拆招的戰(zhàn)術選擇，昊盛公司進行得聰明、完成得漂亮，但是這并不能從實質上應對昊盛公司所面對的挑戰(zhàn)。對于昊盛公司來說，最需要做的是以成本和科技創(chuàng)新為企業(yè)業(yè)務核心，重新劃分企業(yè)部門以及各自的職責權利，建立一整套新的、合理的業(yè)務考核體系（包括KPI指標）來對企業(yè)經(jīng)營狀況做出評估。將2010年的“作戰(zhàn)總動員”變成運營常態(tài)，讓現(xiàn)有的采購、測試、研發(fā)和生產(chǎn)部門共同對產(chǎn)品質量和采購成本負責，而不是分別對“采購”、“測試”、“研發(fā)”和“生產(chǎn)”負責。只有這樣才能讓昊盛公司成為一家擁有“警醒型”企業(yè)DNA的優(yōu)秀公司，并在即將到來的行業(yè)整合和集中化中處于優(yōu)勢地位。

點評2

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美國科爾尼管理顧問（A.T.Kearney）全球合伙人，科爾尼中國研究中心主任

該案例在高科技制造業(yè)中非常典型，其行業(yè)特點就是技術更新的速度快，成本壓力也非常大。

案例中所提及的核心問題是新器件引入之后測試工作的職能問題，其實我認為，最為核心的問題還是構建持續(xù)降本能力，提升市場競爭優(yōu)勢。如何在質量合格的前提條件下，通過新器件或者新器件的供應商引入，在企業(yè)整體層面上達到降低成本，提升競爭優(yōu)勢的目的。

高科技制造企業(yè)的組織架構按照職能通常分為：產(chǎn)品設計部（研發(fā)部）、采購部、生產(chǎn)制造部、質量管理部等，這是一個序列，構成從設計、采購、生產(chǎn)、質量保障這樣一個流程和組織架構方式。每個部門都有不同的職能，但是在新器件引入中，由于它是一個科技類產(chǎn)品，關鍵原器件和通用器件的產(chǎn)品質量會對最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品成品質量產(chǎn)生重大的影響，包括質量的穩(wěn)定性、質量是否達標等。

因此，新器件或者是新器件的供應商的引入，不是單個部門就可以完成的事，采購部不足以清晰地了解供應商所提供的產(chǎn)品質量能否真正達到產(chǎn)品設計部的要求，也沒有足夠的測試資源在它的管轄范圍之內做這種長期的、應該做的測試。它需要有一個跨部門協(xié)作的、橫向的、一體化的流程，將各個部門的資源全部調動起來，圍繞同一個目標，做同一件事情。這個目標就是上面所說的，在保障質量合格的前提下，通過新器件或者新器件的供應商的引入來持續(xù)降本。

這樣看來，在職能性組織架構之外，跨部門形成一個組織就成為必須。這在跨國公司通常被稱作工作小組。工作小組成員來自各個職能部門，只是因為一個共同的目標組織在一起，工作小組的總負責人可以來自采購部，也可以來自技術部，還可以來自生產(chǎn)部以及質量管理部。但他必須要有全盤的管理經(jīng)驗，最理想的情況就是，他既有技術方面的知識，也有所謂商業(yè)的經(jīng)驗，這樣就可以清楚整個技術是否能夠達標，成本上是否能夠降低，以及如何能夠通過與供應商的談判等等一些手段，在技術達到部門要求的前提下，能夠有持續(xù)降價的空間。

昊盛公司在之前的嘗試中，將一個本該是跨部門協(xié)作的事情放在了單個部門里面去做，其結果可以預見――要么做不成，要么效率低下。就像案例中所提及的那樣，將降本主要放在采購部中時，降本是達到了，但出現(xiàn)了批量的質量問題；將測試的職能獨立放在測試中心，測試的周期很長，采購部降低成本的目標就難以達到。

如果要制度化來做此事，必須要有跨部門協(xié)作的機制，也就是在職能型組織中間建立起一個橫向協(xié)調的機制，其中工作小組的方式最為常見，當然也可以是跨部門流程，能夠將各職能部門中間的各個節(jié)點橫向地流轉、貫穿。至于目標的設定以及KPI考核的方向，就是在引進新器件以及新器件供應商時，在保證質量合格的前提下，同時要降低成本。因此，歐陽宇翔先生最后制定的推進工作的四條基本原則基本上是對的，其核心就是要將KPI指標對各個部門形成控制。

對研發(fā)部門而言，產(chǎn)品設計本身就是要持續(xù)地降低成本，這在電子制造企業(yè)非常普遍，因此，持續(xù)降本可以作為KPI的其中一項指標放在研發(fā)中心。對采購部門也是一樣，在質量有問題的情況之下降本，成本并不能真正降下來的。

因此，要通過引進新器件或者新的器件供應商來持續(xù)降本，就必須要滿足兩個條件：一是質量可以接受，二是成本要能夠下降。考核的重點在于，要將質量跟成本放在一起考核，在質量可接受的前提之下，成本的持續(xù)下降，才是企業(yè)想要的最終目標。

篇（2）

中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略,先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略?從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃(Plan),而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position),而從企業(yè)層次來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出,企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務,企業(yè)一般還要制訂企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃,以保證開展的業(yè)務能夠成功。

在業(yè)務戰(zhàn)略制定后,企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標,就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是:這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn),采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制訂采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域,然后分配優(yōu)先權、進度表、目標以及個人責任。

在目前的企業(yè)采購中,采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視,大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是,生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據(jù)申購單上填寫的內容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規(guī)狀態(tài)下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎

在制定采購戰(zhàn)略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點,采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內容,即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中,首先要對企業(yè)的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結構,根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.縮短了采購周期。采購方企業(yè)通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據(jù)采購方企業(yè)的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業(yè)競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1―2周,較傳統(tǒng)招標采購節(jié)省30%～60%的采購時間。

2.節(jié)約了大量的采購成本。采購方企業(yè)通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業(yè)獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節(jié)省了企業(yè)的采購開支。根據(jù)我們已經(jīng)運作的競價項目得出的經(jīng)驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業(yè)感到吃驚的。

3.增加了有效供應商。采購方企業(yè)通過信息化采購交易平臺的專業(yè)數(shù)據(jù)庫的幫助,可以跳出地域、行業(yè)的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業(yè)的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產(chǎn)品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據(jù)供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。

篇（3）

關鍵詞：采購管理采購戰(zhàn)略供應商管理

雖然在經(jīng)典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務能夠成功。

在業(yè)務戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據(jù)申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關鍵供應商結成戰(zhàn)略性合作關系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的

崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤枴娜藛T招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業(yè)績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

篇（4）

關鍵詞： 供應鏈;JIT;協(xié)同采購平臺;信息化

一、背景及存在問題

根據(jù)國家核電項目長期發(fā)展規(guī)劃，到2020年核電設備總裝機容量將達到8600萬千瓦，設備采購金額達到5000億元，對設備采購工作提出了很高要求。中國核電工程有限公司做為中核集團負責核電項目的絕大部分的設備采購工作，在建核電項目需采購設備涉及上千個采購包，交貨批次上萬次，保證設備安全、按時到達現(xiàn)場滿足現(xiàn)場工程進度要求是采購過程中面臨的重要問題。由于工程進度的調整、倉儲條件的變化、制造上制造進度的提前或滯后、運輸過程中遇到的問題都有可能影響設備的交付，從而對工程進度產(chǎn)生影響。

目前，設備采購是非信息對稱的博弈過程，供應商對現(xiàn)場的工程進度信息缺少了解，現(xiàn)場對企業(yè)的生產(chǎn)進度、交貨計劃了解不夠深入及時，仍是以合同規(guī)定的交貨日期為基礎，如有變化通過發(fā)文的方式，由采購通知有關各方，既不能做到信息的及時傳輸，也很難實現(xiàn)信息的共享，供應鏈體系各環(huán)節(jié)能動性不能在設備采購過程中得到充分發(fā)揮，如有變化很難作出及時反饋與調整，由于信息交互的不及時、非多維性、非共享性，部分設備采購過程中出現(xiàn)設備到場現(xiàn)場無存儲場地、設備交付與現(xiàn)場接貨條件發(fā)生偏造成非廠商原因設備延期交付、設備廠商延期交貨等影響工程進度的問題，增加了不可預見風險發(fā)生的可能性、產(chǎn)生額外的倉儲費用，對工程進度還有可能產(chǎn)生不同程度的影響。

二、基本概念

 JIT采購又稱為準時化采購，它是由準時化生產(chǎn)（Just In Time）管理思想演變而來的。JIT管理思想起源于日木豐田汽車公司，其目標是將必要的原材料和零件在準確的時間送往必要的地點，以保證企業(yè)生產(chǎn)消費者必需數(shù)量、必需質量的產(chǎn)品，可以概括為“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”。實施準時化采購，要求供應商和制造商之間進行有效的信息交流。只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時供應，同時充分的信息交流可以增強供應商的應變能力。

 所謂供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網(wǎng)絡。同一企業(yè)可能構成這個網(wǎng)絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構成這個網(wǎng)絡中的不同節(jié)點。比如，在某個供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。

 所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。

 協(xié)同采購平臺是以實際業(yè)務流程為基礎，借助于信息化手段，通過對整個供應鏈體系的信息系統(tǒng)的有效整合，建立以現(xiàn)場需求為核心，供應鏈各環(huán)節(jié)共享信息、交互信息、處理信息的動態(tài)采購網(wǎng)絡工作平臺。通過平臺實現(xiàn)采購過程的動態(tài)管理，降低現(xiàn)場需求與設備到貨的時間偏差，做到JIT設備采購。

三、基于采購協(xié)同平臺的JIT采購

搭建以廠商信息管理系統(tǒng)、物流信息管理系統(tǒng)、倉儲信息管理系統(tǒng)、現(xiàn)場建設進度信息管理系統(tǒng)為基礎的采購協(xié)同平臺，供應鏈體系上下游各個環(huán)節(jié)通過平臺實現(xiàn)現(xiàn)場建設進度、倉儲、碼頭、運輸?shù)缆返冉迂浕A設施施工進度、設備運輸信息、設備制造信息的即時共享、傳輸與處理，以信息流雙向流動為基礎，設備供應商JIT供貨為最終目的，進而做到以滿足現(xiàn)場施工進度為核心，以現(xiàn)場需求為起點的拉動式設備采購。

如圖1所示：

圖1

1、采購協(xié)同的實現(xiàn)

1) 計劃協(xié)同

 現(xiàn)場將施工計劃通過現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同平臺；

 采購部門、供應商、運輸商、現(xiàn)場倉儲部門，依據(jù)現(xiàn)場施工計劃，分別編制訂貨計劃、生產(chǎn)計劃、運輸計劃、倉儲計劃；

 供應鏈體系各環(huán)節(jié)，以現(xiàn)場需求計劃為核心，調整本環(huán)節(jié)計劃做到協(xié)調一致；

2) 倉儲協(xié)同

 現(xiàn)場倉庫、場外倉庫、供應商倉庫分別將倉儲信息通過倉儲管理控制系統(tǒng)傳至采購協(xié)同平臺；

 各倉儲單元根據(jù)協(xié)同倉儲信息，對倉儲信息做出動態(tài)調整以滿足設備倉儲要求；

 供應鏈各環(huán)節(jié)特別是現(xiàn)場、采購部門、供應商結合各倉儲單元的倉儲信息，調整各自計劃；

3) 訂貨協(xié)同

 采購部門根據(jù)現(xiàn)場需求計劃及進度計劃，結合倉儲情況、設備制造周期、運輸周期，通過采購管理控制系統(tǒng)將預定貨信息上傳至采購協(xié)同平臺；

 現(xiàn)場及供應商通過采購協(xié)同平臺對預定貨信息進行反饋與確認；

 采購部門通過協(xié)同平臺向供應商發(fā)出訂貨指令；

 供應商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)；

4) 生產(chǎn)協(xié)同

 根據(jù)JIT訂貨指令安排生產(chǎn)，將制造周期及預計出場日期通過制造管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同采購平臺；

 將設備制造進度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協(xié)同采購平臺共享，以便運輸、倉儲、現(xiàn)場做好設備運輸、檢驗、入庫及安裝調試準備；

 根據(jù)設備采購管理程序規(guī)定將包裝儲運程序、發(fā)貨申請等信息傳至采購協(xié)同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；

 將同意出廠指令通過平臺發(fā)出；

5) 運輸協(xié)同

 提貨信息通過物流管理控制系統(tǒng)傳至采購協(xié)同平臺，現(xiàn)場或采購部門根據(jù)倉儲情況，對運輸目的地予以最終確認；

 運輸工具信息在平臺進行共享，以便對運輸工具進場或其他倉儲地點接貨條件進行確認和準備；

 通過GPS或承運商及時報告等方式將在途信息實時反饋到采購協(xié)同，以便倉儲、現(xiàn)場做好接貨檢驗、入庫準備；

 到貨后，由承運商或倉儲部門將到貨信息在協(xié)同平臺進行錄入，有關各方對計劃采購量、出庫量、到貨檢驗合格入庫量進行確認；

通過以上五個環(huán)節(jié)的協(xié)同工作將設備交付進度、到場安排、工程進度之間的偏差降至最低，在盡可能短的期間內滿足現(xiàn)場需求，減少設備對現(xiàn)場倉庫的使用時間，實現(xiàn)JIT采購，做到既及時滿足現(xiàn)場需求，又降低倉儲成本、運輸成本等采購成本的目的。

2、基本要求

 供應鏈各環(huán)節(jié)都有非常好的信息化水平，具有較為成熟的現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)、倉儲管理控制系統(tǒng)、采購管理控制系統(tǒng)、制造管理控制系統(tǒng)、物流管理控制系統(tǒng)；

 供應商具有準時交貨能力，能夠滿足以現(xiàn)場需求為核心的拉動式采購的供貨要求，即在規(guī)定的時間內能夠保證設備的供應；

 設備制造商與工程公司建立長期、穩(wěn)定、可靠的伙伴關系，制造商和供應商的關系是一種長期互利關系，彼此支持、相互信任，密切合作以求雙方取得更大利益。

實例

3、背景

工程公司C項目采購甲設備，計劃于2010年12月20日出廠，因為現(xiàn)場自備碼頭進度滯后，使得設備不能在計劃交貨期通過海運運抵現(xiàn)場，根據(jù)現(xiàn)場碼頭施工進度安排2011年4月末，現(xiàn)場自備碼頭方可交付使用。經(jīng)過與制造商協(xié)商設備在碼頭交付使用前暫時存放于制造商倉庫，制造商每天收取存儲費用1萬元，若按2011年3月30日設備出廠運輸，工程公司不僅需向廠家支付約100萬元存儲費用，而且在設備存儲期間還有可能產(chǎn)生其他不可預見性風險，影響設備的交付，進而對工程項目的順利進展產(chǎn)生不利影響。

原因分析：信息交互不及時，制造廠商、現(xiàn)場、倉儲之間沒有建立直接聯(lián)系，供應鏈各節(jié)點之間對其他節(jié)點的工作進度及狀態(tài)無法做到及時、充分了解，各自計劃不能適時有效調整，整個供應鏈體系無法實現(xiàn)以現(xiàn)場需求為核心的協(xié)同采購，造成設備出廠信息與現(xiàn)場工程進度的脫節(jié)。

4、協(xié)同采購平臺應用

2009年4月簽訂采購合同，計劃出廠日期2010年12月20日，設備制造周期3個月，在途時間1個月。以上信息通過制造管理控制系統(tǒng)、采購管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購平臺，供應鏈各節(jié)點在平臺可即時查看到相關信息。

 2010年2月現(xiàn)場制定設備需求計劃，要求設備2010年11月20日到場，并將需求計劃信息通過現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購平臺，采購部門、供應商、運輸商、現(xiàn)場倉儲部門，在協(xié)同采購平臺對現(xiàn)場需求計劃確認后，分別編制訂貨計劃、生產(chǎn)計劃、運輸計劃、倉儲計劃；

 2010年7月現(xiàn)場因碼頭施工進度推遲至2011年4月20日竣工，對設備需求計劃重新進行調整，并在協(xié)同采購平臺，供應鏈各節(jié)點通過協(xié)同采購平臺了解到更新后的現(xiàn)場需求計劃后，對各自計劃重新安排并將更新后的計劃上傳至協(xié)同采購平臺；

 2011年1月采購部門通過協(xié)同采購平臺發(fā)出預定貨信息，現(xiàn)場、制造商在協(xié)同平臺對預定貨信息確認后，預定貨信息在協(xié)同采購平臺自動轉為JIT訂貨指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出廠并在2011年4月30日將設備運抵現(xiàn)場自備碼頭；

 制造商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)，在設備制造過程中將設備制造進度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協(xié)同采購平臺共享，運輸、倉儲、現(xiàn)場根據(jù)設備制造進度，做好設備運輸、檢驗、入庫及安裝調試準備；

 根據(jù)設備采購管理程序規(guī)定將包裝儲運程序、發(fā)貨申請等信息傳至采購協(xié)同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；

 2011年3月30日承運商在制造廠接貨后，將運輸工具信息、運輸路線信息及設備信息包括設備名稱、設備數(shù)量、體積等在平臺，同時制造商將發(fā)貨信息也上傳至平臺，有關各方通過平臺可以對設備信息進行核對，同時通過運輸工具上GPS將運輸信息傳至協(xié)同采購平臺；

 倉庫部門根據(jù)協(xié)同平臺顯示的運輸信息，提前安排好存儲場地，現(xiàn)場有關部門提前做好設備到場的接貨檢查準備；

 2011年4月30日設備運抵現(xiàn)場，現(xiàn)場將設備到場信息在協(xié)同采購平臺確認后，供應鏈各節(jié)點單位分別在協(xié)同平臺對設備到場信息確認后，協(xié)同平臺自動將該設備采購狀態(tài)轉為完成，JIT采購完成；

篇（5）

內部控制是對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督控制，進而增強企業(yè)自身的“免疫力”和“抗干擾能力”。采購業(yè)務又是企業(yè)內部控制的重要環(huán)節(jié)。采購關系到企業(yè)產(chǎn)品的質量和利潤，因此完善企業(yè)采購業(yè)務的內控制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，對于企業(yè)而言意義重大。因此，加強和完善企業(yè)采購環(huán)節(jié)的內部控制，防止舞弊和欺詐行為，對于企業(yè)的健康發(fā)展尤為重要。

一、企業(yè)采購業(yè)務內部控制方面存在的問題

（一）內部控制制度不健全

企業(yè)內部控制意識缺乏，對內控的重視程度不夠，是導致采購業(yè)務內控制度不健全的主要原因，有的企業(yè)即使設立的內控制度，也由于缺乏執(zhí)行力而形同虛設。因此在采購環(huán)節(jié)內部控制制度的建設上，企業(yè)應高度重視，并認真貫徹實施。

（二）缺乏對供應商的有效評估

我國大多數(shù)企業(yè)沒有建立對供應商的采購評估體系，對供應商缺乏全面客觀的評價。對供應成本采購人員未能進行科學合理的分析，使得采購價格不合理，采購價格壓得太低，會導致缺貨，一味追求低價可能使產(chǎn)品質量下降，退貨增加，而經(jīng)常性的退貨，會造成計劃變更，影響交貨期，降低企業(yè)的信譽，使企業(yè)失去競爭力。

（三）采購程序有待進一步規(guī)范

在當前的實踐中，大部分企業(yè)采購流程的設計不科學，沒有對采購實施預算控制，這樣的采購程序存在以下不足：

1.采購缺乏計劃性及預算控制

企業(yè)的生產(chǎn)部門沒有制定全年的采購計劃，只有在缺少某種物資時才由采購部門進行采購，而由于時間緊，對采購物的質量和價格就缺乏合理的分析和比較，也無法對采購項目進行調查分析和可行性論證，無法以最優(yōu)性價比采購到所需貨物。另外，也缺乏對采購信息的實時記錄，使得每一次的采購對于下次的采購沒有借鑒意義。因此企業(yè)應制定詳細的年度采購計劃，而且當市場價格出現(xiàn)劇烈波動時，采購部門可以依據(jù)全年采購預算，合理調配采購物品。

預算考核部門也可以對采購部門的采購行為進行有效的監(jiān)控，對其實施監(jiān)督，采購量高于與生產(chǎn)量相匹配的數(shù)量時有人在監(jiān)督，價格高于預算有人在監(jiān)督，高于市價時更有人在監(jiān)督。

2.采購業(yè)務在企業(yè)各部門間的職責分工不明確

職責分工不明確，復核審批制度不健全，生產(chǎn)部門、技術部門、財務部門等相關部門相互支持和配合度不夠，詢價、下單、驗收等本應該相互獨立的活動全部由采購人員完成，極易產(chǎn)生舞弊，甚至與供應商串通，收受供應商的回扣，損害公司利益；且由于采購人員專業(yè)能力不夠全面，容易導致采購物質量不高，使得產(chǎn)品質量難以保證。

3.對采購業(yè)務流程的監(jiān)督不到位

采購工作通常被認為只是采購部門的事情，由于監(jiān)控、信息與溝通等方面的不足，制度的建立游離于公司其他部門之外。由于缺乏與其他部門的必要溝通與聯(lián)絡，很難獲得必要的信息支持。而且各部門對采購業(yè)務的控制僅限于已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務，屬于事后控制。而對采購業(yè)務前期及事中的事項缺乏必要的控制。

二、完善采購業(yè)務內部控制的對策

（一）重新設計采購業(yè)務流程

對采購業(yè)務進行預算控制。采購預算控制是企業(yè)年度預算控制的重要部分。采購預算是采購計劃的貨幣體現(xiàn)，是根據(jù)銷售預測或生產(chǎn)計劃，對所需物資的數(shù)量及成本等做出的詳實計劃。采購計劃是指采購部門為了配合企業(yè)的銷售和生產(chǎn)，根據(jù)市場需求、企業(yè)生產(chǎn)能力和采購環(huán)境容量等制定的采購清單和采購工作日程表。制定采購計劃是開展采購活動的第一步，是對整個采購活動的整體安排。

企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況及業(yè)務特點設計采購業(yè)務流程：首先，建立預算控制制度。采購部門的采購預算應結合企業(yè)年度預算和倉儲能力、外部市場環(huán)境和價格質量的變動趨勢來制定，以保證其科學性與合理性。其次，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃提出合理的采購需求計劃，審批通過后編制相關請購單交采購部門審核；第三，采購部門在全年采購預算的范圍內按請購單事項進行采購，篩選出合適的供應商，同時確保所采購的產(chǎn)品及時有效地投入生產(chǎn)；第四，預算控制部門要對采購過程進行預算監(jiān)督；會計部門進行賬務處理及應付賬款的交付。

篇（6）

Q公司目前的采購方案是零部件外購。這是由企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃、預備供應源潛力、總成本、內部制造優(yōu)勢以及核心競爭力所決定的。

1.采購流程

通過對其采購數(shù)據(jù)的整理分析，發(fā)現(xiàn)Q公司現(xiàn)有的一些問題：采購流程中具體操作規(guī)范不明晰；反應時間略長；采購流程有待進一步細化。

2.采購組織

此前，Q公司是按照地域區(qū)分公司，根據(jù)工廠，設置部門，制造、貨物供應和貨物調整部門等均為單獨分散的部門，部分的分散造成了人員冗余，運營成本高。Q公司削減冗余，機構重組，簡化運營勢在必行。

3.采購管理信息系統(tǒng)

Q公司利用SAP軟件進行訂單的下達、處理。利用自行開發(fā)的SRM（供應鏈關系管理）系統(tǒng)進行訂單的確認和管理，其訂單管理內容包括新訂單確認、訂單查詢、修改等。現(xiàn)有的系統(tǒng)并沒有做到信息的無縫連接，而且與供應商的信息溝通不能及時反映到系統(tǒng)中來，有待于進一步優(yōu)化。

二、Q公司采購管理對策建議

1.采購流程細化

針對Q公司現(xiàn)有的采購流程，對相關的實施細節(jié)進行規(guī)范，列出切實的操作細則。

（1）供貨準備階段

成為Q公司認可的合格供應商引入后，在開始批量供貨之前，須與Q公司采購部門簽訂采購合同，協(xié)商關于價格、質量、服務等相關條款，確定采購價格標的等事務。具體流程細則和注意事項如下：

①簽署協(xié)議

通過供應商引入，被納入合格供方名單的供應商需由供方法定代表人或合法授權人與Q公司采購部授權人共同協(xié)商簽訂“采購協(xié)議”、“協(xié)議附件”、“相關協(xié)議”后方能進行正常合作。

②商定價格

供方應向Q公司采購部定期反饋即時市場價格、貨期等真實的信息。供方的報價必須基于誠實原則，其對采購部門及其他部門的報價一致。同時，供應商應按Q公司要求提品分項報價表供其采購部作參考，并在報價發(fā)生變化時，將更新后的報價在3個工作日內通知Q公司采購部。

（2）正常供貨流程

產(chǎn)品通過測試后即進入批量供貨階段，正常供貨流程主要涉及到如下環(huán)節(jié)：

①訂單確認

采購部根據(jù)物料使用計劃和采購周期制定采購訂單。訂單需包含產(chǎn)品型號、數(shù)量、價格、交貨期、交貨地點等相關信息。供方在收到訂單后，應在36小時內進行確認。確認后供應商須全面履行訂單中所涵蓋的全部要求。

②備貨與交貨

供方應按協(xié)議及其附件的要求提供訂單中的產(chǎn)品和服務。供方不得擅自提前或延遲交貨并于備妥待運后24小時內已書面形式通知Q公司，供應商根據(jù)指定的交貨模式履行交貨義務。

③收貨及驗收

供方或其指定的承運人應到交貨現(xiàn)場同Q公司采購部一起清點產(chǎn)品，核對產(chǎn)品名稱、數(shù)量、包裝等，辦理收貨手續(xù)。檢驗合格后辦理入庫。

④付款

產(chǎn)品檢驗合格后Q公司應向供應商支付相應貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規(guī)定的為準。供應商必須在付款日前10天內將正本發(fā)票送達Q公司。

⑤DOA索賠

在檢驗、測試、組裝過程中發(fā)現(xiàn)的個別不良品，Q公司對供應商的不良品進行判定，必要時請供應商一起確認責任歸屬。Q公司提出索賠申請，供應商反饋索賠信息，核對審批內容與申請內容一致后，供應商必須根據(jù)物料特性的索賠要求在規(guī)定的時間內將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。

2.采購組織整合

針對目前Q公司各分公司分散管理采購的現(xiàn)狀，應該將生產(chǎn)、供應鏈和采購部門合并為一個新的運營部門，集中負責Q公司的全國供應鏈和采購業(yè)務。采購中心的任務是管理和整合零配件供應商。

Q公司全國采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，直接用于生產(chǎn)；另外一類是通用型采購。在管理生產(chǎn)資料供應商方面，運營部門有三個戰(zhàn)略性任務。一是保證供應商供應的連續(xù)性。二是保證供應商在生產(chǎn)成本方面有一定的領先性。三是要保證供應商產(chǎn)品的品質。

篇（7）

中圖分類號:TP311文獻標識碼:A文章編號:1009-3044(2009)35-10110-04

The Design and Development on Purchase Management System of Manufacturing Enterprise

ZHANG Jian-dong1, KONG Mei-yun2, SU Zhi-jun3, WU Guo-wei4

(1.Tourism College of Zhejiang, Hangzhou 311231, China; 2. Zhejiang Vocational College of Commerce, Hangzhou 310053, China; 3. Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology, Hangzhou 311231, China; 4. Hangzhou XiaoShan Water Group CO. LTD. Hangzhou 311202, China)

Abstract: The Purchase Management System is one of ERP Sub-systems of manufacturing enterprise. and it is very important to design a mode according with the enterprise. This thesis analyses function model and operation flow of some composite materials enterprise. Introduces the project of BOM design, and researches the sub-system scheme based on ERP. Then, details the realization of the main models of the sub-system.

Key words: ERP; purchase management; BOM

目前,國內有大量的中小型制造企業(yè),其模式為多品種、小批量、按訂單組織生產(chǎn),按計劃采購物料。涉及的物料種類繁多,其管理手段和技術還有一定的不足。隨著企業(yè)的發(fā)展,供應商數(shù)量和需采購的物資品種等增長較快,企業(yè)內部對供應商的交貨日期、價格、質量等越來越嚴格,迫切需要從規(guī)格指標、價格、質量、交貨期等方面及時掌握采購狀況。為了解決這些問題,開發(fā)出適合公司管理機制需要的、具有高性能價格比的采購管理系統(tǒng),幫助他們迅速安全地提高企業(yè)的管理水平。

ERP思想的引入無疑極大地提高了現(xiàn)代企業(yè)的競爭力,在ERP模式下,采購管理系統(tǒng)是整個ERP系統(tǒng)的重要子系統(tǒng),它改變了傳統(tǒng)的采購業(yè)務的處理方式,優(yōu)化了采購過程,提高了采購效率,降低了采購成本、改善了企業(yè)內部以及整個供應鏈各個環(huán)節(jié)的管理和調度、提升了企業(yè)經(jīng)濟效益。

文中以某高分子材料公司為實例,以采購的訂單驅動為理念,提出了貼近企業(yè)現(xiàn)行采購管理模式的管理系統(tǒng),滿足企業(yè)的經(jīng)營管理要求,為企業(yè)提供信息化決策依據(jù)。

1 系統(tǒng)需求分析

1.1 系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)流圖

采購部門是企業(yè)物料的重要入口部門,是物流的主要部門,與各個部門有密切關系,與生產(chǎn)部門、財務部門和倉庫部門的業(yè)務聯(lián)系是根據(jù)生產(chǎn)計劃和物料需求制定采購計劃,并形成用款計劃交財務部門,再發(fā)出采購訂單,供應商按計劃供應物料,倉庫部門根據(jù)訂單接受物料,安排檢驗,合格后辦理入庫,入庫單據(jù)交財務,并形成應收款。如圖1是采購系統(tǒng)的第一層數(shù)據(jù)流。

1.2 系統(tǒng)的功能簡介

采購管理系統(tǒng)主要設計功能是依據(jù)物料需求計劃,確定物料的采購日期、品種數(shù)量等,制定采購單;接貨后根據(jù)訂單進行驗收,合格后入庫。根據(jù)采購業(yè)務分析,采購業(yè)務的ERP管理分為五大子系統(tǒng),具體功能設計如下:

1) 采購基礎信息管理

① 物料清單(BOM)設置:此功能與生產(chǎn)部門相結合,維護每一種產(chǎn)品的物料清單樹,確認產(chǎn)品所需的最終物料品種及數(shù)量;

② 物料基礎信息維護:維護物料的編號、名稱、規(guī)格、單位、庫存的上下限等信息;

③ 采購員信息維護:記錄采購員的基本信息。

2) 采購計劃管理

① 采購計劃維護:采購計劃文件當中的物料種類、型號、規(guī)格、數(shù)量、總價等信息的維護;

② 采購計劃生成:完成采購計劃文件,經(jīng)審核后向采購部門發(fā)出執(zhí)行計劃的命令;

③ 庫存報警:實現(xiàn)對庫存物料的自動統(tǒng)計,遇到需采購的物料庫存低于庫存下限時發(fā)出報警,并生成采購計劃初步文件。

3) 采購訂單管理

① 采購合同信息維護:包括交貨方式、時間、地點,結算方式,驗收方式等信息的維護;

② 采購單生成:根據(jù)采購計劃、采購合同等信息生成采購訂單,交主管部分進行審核和批準。

③ 采購訂單審核:此項功能由主管部門來進行操作;

④ 采購記錄查詢:查詢指定一段時間內的采購記錄,并提供打印功能。

4) 收貨管理:

① 收貨單管理:記錄收貨單一些基本信息;

② 檢驗單管理:記錄檢驗的結果、合格率等信息;

③ 采購成本核算:統(tǒng)計采購的所需的運費、購買款等。

5) 供應商管理:

① 供應商基礎信息維護:記錄供應商的基本信息;

② 供應商評估:采購員根據(jù)供應商的供貨情況、價錢等對供應商的進行打分,為下次采購提供依據(jù)。

2 系統(tǒng)方案設計與實施

采購管理系統(tǒng)是基于整個ERP環(huán)境下的一個子系統(tǒng),系統(tǒng)的運行必須具有高性能的計算環(huán)境和管控一體化的系統(tǒng)環(huán)境。系統(tǒng)采用了C/S結構,在設計ERP系統(tǒng)結構時,IT部門必須考慮三個層次:應用層、表示層和數(shù)據(jù)庫層。應用層是客戶端運行界面,用以向表示層發(fā)出數(shù)據(jù)請求;表示層就是業(yè)務邏輯層,包含客戶端請求的表示邏輯,表示層接受請求后,根據(jù)業(yè)務規(guī)則對請求作出響應,客戶端由應用層顯示請求后的應答。數(shù)據(jù)庫層是現(xiàn)有應用與數(shù)據(jù)庫結合,包含了安全性評價過程中數(shù)據(jù)信息的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。

2.1 系統(tǒng)的流程設計

采購活動是企業(yè)資金占用最多的活動,值得注意的是現(xiàn)在很多中小型企業(yè)都有采購流程,但流程多而冗長、煩瑣,使得流程沒有真正發(fā)揮效力。隨著供應鏈模式和電子商務技術的發(fā)展,對于采購的沖擊很大。流程規(guī)范是企業(yè)管理的根本。采購要盡量減少無效或者不增值的活動,將業(yè)務的審核和決策點定位于可執(zhí)行的地方,縮短信息溝通渠道和時間,提高采購效率。

采購來自于銷售部門根據(jù)銷售定單向采購部門提出采購申請,寫明物資名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量等信息,采購部門根據(jù)分析匯總再通過查詢庫存核實后制訂相應的采購計劃。然后根據(jù)供應商的指標信息記錄選擇合適供應商,簽訂合同之后生成采購訂單。采購部門也可以根據(jù)倉庫的庫存報警信息,初步生成采購計劃。采購的流程以采購單為核心展開,從圖2的系統(tǒng)流程圖可以看出,采購流程的大部分都涉及采購單,根據(jù)流程分析,設計系統(tǒng)時將采購單的狀態(tài)分為7種:0 創(chuàng)建完成;1 審核通過;-1 審核未通過;2 待批準;-2 未批準;3 部分到貨;4 完全到貨。

2.2 物料清單(BOM)設計

物料清單是ERP運行三個基礎信息之一,由BOM表數(shù)據(jù)可以快速知道生產(chǎn)某產(chǎn)品所需要的物料的類型,數(shù)量。物料清單(BOM)表的設計屬于ERP中的關鍵技術。BOM表達的是產(chǎn)品與物料之間的關系,其關系如圖3所示。

多數(shù)中小型制造類企業(yè)的產(chǎn)品大多結構層次比較簡單,對于需要進行二次加工的產(chǎn)品公司一般采用外發(fā)加工成半成品之后再拿回公司進行生產(chǎn)。因此該采購系統(tǒng)的BOM結構采用了簡單的“單父-單子”的數(shù)據(jù)結構,一個父項編號下有多個子項編號,一個子項編號同時屬于多個父項編號的情況。BOM表中相同的產(chǎn)品物料組合關系只記錄1次。BOM以產(chǎn)品編號+物料編號為主關鍵字。其優(yōu)點是適應性好,每一種父子結構關系只存儲一次,存儲數(shù)據(jù)量小;便于進行物料分解和材料匯總。構造BOM表時候主要考慮以下兩個方面:

1) 在BOM表中,每一種原料必須有一個唯一的編碼。原料如果尺寸不同,則作為不同的編號。對于同一種材料,不管出現(xiàn)在哪個產(chǎn)品中,都使用同一編號;

2) 一種產(chǎn)品編號可能對應幾種物料編號,必須明確所需物料的數(shù)量;

2.3 數(shù)據(jù)庫設計

ERP系統(tǒng)本質上是一個數(shù)據(jù)庫應用系統(tǒng),它以數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)為基礎通過許多應用軟件組成一個復雜的應用系統(tǒng)。采購管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心系統(tǒng),本系統(tǒng)采用了功能強大的關系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)MS SQL Server 2000,對系統(tǒng)功能建模之后就可以對系統(tǒng)進行系統(tǒng)建模。經(jīng)過前期的需求分析、信息流程分析、數(shù)據(jù)收集,明確了采購管理子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)字典,消除了一些冗余的聯(lián)系,形成基本的E-R圖。如圖4所示。

3 系統(tǒng)實現(xiàn)

3.1 庫存報警

在采購管理系統(tǒng)中設置庫存報警這個功能,是充分考慮了生產(chǎn)實際過程中遇到的一些情況。采購一般是按照采購部門的采購申請進行的,但遇到大的產(chǎn)品訂單時,庫存的物料不夠,而庫存部門如果不能及時統(tǒng)計物料的數(shù)量,就會造成采購不及時,影響到生產(chǎn),因此設置了報警功能。一般在兩種情況下會發(fā)生庫存警告:

第一種在下達生產(chǎn)定單之前:由生產(chǎn)訂單中由產(chǎn)品數(shù)量(num),通過BOM表檢索得到生產(chǎn)1單位產(chǎn)品所需要的物料型號及數(shù)量(MaterialAmount),可以得到所需的物料總量:MateTotal= MaterialAmount × Num,然后再獲得該種物料的庫存數(shù)量(Amount),同時查詢物料基礎信息表,獲得該物料的庫存上限(UpperLimit)與下限(LowLimit)。當 Amount - Materialtotal = UpperLimit時則發(fā)出庫存超限的警報。將獲得的四個數(shù)據(jù)進行相關計算,依此確定采購該物料的數(shù)量N應該控制在N下和N上之間,其中:

第二種情況是當倉庫管理部門進行盤店時,每日報備時,獲得企業(yè)所有的物料信息然后該種物料的庫存數(shù)量Amount與庫存下限LowLimit進行比較,如果Amount

庫存報警時將出現(xiàn)警告的物料名稱、采購數(shù)量的上下限,用類似QQ彈出消息框提醒采購人員。

3.2 采購單生成

采購系統(tǒng)通過采購計劃獲得需要采購的物料名稱、采購數(shù)量以及從采購合同中取得采購的單價、采購的方式等數(shù)據(jù),形成采購單,如果是在庫存報警下形成的采購數(shù)量是根據(jù)采購量的上下限的平均即(N下和N上)/2來確定。但是如果物料價格偏低時,可以多采購囤積,偏高時減少采購量。給予采購部門一定的彈性空間,可以減少企業(yè)的采購成本。采購單生成界面如圖5所示。

采購單生成之后需要提交審核,通過審核的采購單才能執(zhí)行。

3.3 供應商評估

采購部門確定供應商時,一般以得分高的為最先考慮對象。為了能夠公正合理的評價供貨商,避免采購中人為因素的弊端,需要對供應商進行量化計算,既需要通過多個指標來進行評價。供應商的綜合評價體系指標包括應包括質量體系、生產(chǎn)能力、服務能力、發(fā)展能力四項核心能力,根據(jù)企業(yè)的情況,系統(tǒng)選用了“收貨質量”、“價格水平”和“送貨及時率”來評估供應商的能力。這3個指標分別由不同的工作部門進行打分:收貨質量由庫存部門進行打分;價格水平由采購部門進行打分;送貨及時率由庫存部門打分;同時將供應商的歷史記錄也納入考慮范圍,并對這4項指標均進行了量化,每個指標設定為5分制。

為了簡單起見設定了四個指標:價格、質量、到貨快慢以及一個歷史記錄的加權指數(shù)。每個指標設定為5分制,由各個部門分別進行打分。評估公式設定為:

獲得該次供應商的評價結果作為歷史記錄的參考,如果是第一次采購的供應商則默認為3。通過這種算法可以將業(yè)務往來頻繁的供應商作為優(yōu)先采購的對象。

由于目前只是使用到了4個指標,但是為了日后評估指數(shù)增多方便改進,在界面上預先放置了10組checkbox控件,根據(jù)客戶日后的需求可以增加新的指標。如圖6所示。

4 結束語

采購管理系統(tǒng)主要面向采購經(jīng)理以及采購業(yè)務員,通過應用計算機技術協(xié)調采購業(yè)務,優(yōu)化采購流程,減少采購環(huán)節(jié),提高采購效率,節(jié)省大量的時間和人力成本,提升企業(yè)競爭力。

參考文獻:

[1] Chen W,Hirschheim R.A paradigmatic and methodological Examination of information systems research form 1991 to 2001[J].Information Systems Journal.2004,14(3):197-210.

篇（8）

一、目前醫(yī)院物資采購管理的現(xiàn)狀

（一）物資采購目標

醫(yī)院物資采購目標明確，主要包括兩大目標：管理目標，從需求計劃、采購計劃、存儲計劃、供貨及時、采購成本合理、質量可靠等方面管理，最終保證醫(yī)院工作正常運營；財務目標，從核算規(guī)范，計價真實、準確、完整，采購資金占用合理，資金及時到位，付款控制嚴格方面加以管理。

（二）制度管理

制度管理一般是以管理制度的形式實行，即由醫(yī)院及各部門根據(jù)國家及主管部門規(guī)定，制定一系列規(guī)章制度，各個部門按各自制定的規(guī)章制度執(zhí)行。

（三）流程管理

藥品采購流程（表一）

[采購、保管人員制定采購計劃科主任審核網(wǎng)上采購或書面訂貨

1、與計劃相符庫管人員驗收辦理入庫科主任審核

2、與計劃不符申請?zhí)娲浦魅螌徍诉M入采購程序

3、中藥飲片制定采購計劃科主任審核進入采購程序庫管人員驗收辦理入庫科主任審核＼&]

衛(wèi)生材料、低值易耗品、其他物資采購流程（表二）

二、醫(yī)院物資采購存在的問題

（一）未設立獨立的物資采購部門

現(xiàn)在，我國醫(yī)院物資采購的過程其實是由各科室相同完成的，主要是物資材料供應科（包含庫房）、設備科、藥劑科等。比如說，醫(yī)院的藥劑科，藥品的采購是需要藥品每月計劃表、供應商交談、藥品出入庫表格、藥品款項支付以及藥品每月盤點等項目，主要是由同一個科室的藥劑科來進行。但是，這種現(xiàn)象是極其容易產(chǎn)生不合理的藥品庫存占用量比較大的漏洞資金或者是非正常的藥品消耗。

（二）未設立招標采購委員會和監(jiān)督委員會

因為物資材料供應科、設備科、藥劑科各自來完成物資采購的，那么也就是說醫(yī)院還沒有一套完善的招標采購程序以及監(jiān)督程序，因此，醫(yī)院沒有對計劃審批、采購方式、辦理入庫、付款審批等環(huán)節(jié)作出明確的規(guī)定。嚴重影響了醫(yī)院的經(jīng)濟效益。

（三）物資采購程序不規(guī)范

醫(yī)院的科室比較多，因此，醫(yī)院內物品用途不相同、物資品種多且價格差距比較大，還有很多貴重、分量多的物資沒有被政府采購部門納入范圍內，又加之物資采購程序不規(guī)范等現(xiàn)象，導致了醫(yī)院物資不能正常得到供應，還容易出現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生。

三、管理的建議

為了保證物資采購的順利進行，醫(yī)院應該建立內部控制制度，因為只有這樣才能充分的保證醫(yī)院資金的充分使用與管理，同時也是醫(yī)院內部采購部門以及各崗位人員重要的行為導向。財政部于2012年11月正式了《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范（試行）》的通知，要求行政事業(yè)單位從2014年1月1日起施行，各單位要以內控規(guī)范為指導制定本單位財務會計內部控制制度。

設立獨立的物資采購部門。采購職能是醫(yī)院所共有的職能，因此，在醫(yī)院物資采購這一環(huán)節(jié)，醫(yī)患要有一個明確的計劃、庫房和財務付款以及其他部門。為了規(guī)范醫(yī)院物資采購的行為以及實現(xiàn)醫(yī)院物資讓醫(yī)院采購部門統(tǒng)一采購，需要建立物資采購部門，將每一個分散的科室進行采購權限的集中的行為。

對招標工作進行加強管理。醫(yī)院內部應該建立一套完善的采購制度以及招標委員會制度。在招標采購文件中要明確職權、明確職責，明確招標委員會的主要成員，并對采購進行監(jiān)督管理。物資采購應該運用公開招標的方式進行，采購管理模式可采用“內+外+內”，指整個物資采購管理全過程劃分為事前、事中、事后三個階段。其核心是外部機構招標前，物資價格是物資采購環(huán)節(jié)中的重要部門，因此，院內組織相關人員應該對價格進行摸底；院外組織相關人員在招標的過程中應該將匯總表家作為物資的參考價格，也可以作為物資最高價格的限制；外部招標機構招標后，醫(yī)院內的組織人員對中標的單位進行商談，最后對成交的價格進行敲定。進行多家、多輪洽談競爭的方法，并遵循相同檔次，價位低廉者單位優(yōu)先以及尊重意見和建議的不確定性因素來確定為醫(yī)院的供貨單位，此方式是競爭性談判方式的物資采購。

建立完善物資管理制度和崗位責任制。明確崗位職責、權限，明確控制醫(yī)院計劃編制、審批、獲得、驗收入庫、資金付款、倉儲保管、領用與處置環(huán)節(jié)，確保請購與審批、招標文件準備與復核、合同簽訂與驗收、驗收與保管等不相容職務相分離。對合理設置崗位，加強制約和監(jiān)督，確保采購全過程得到有效控制。

篇（9）

如何加強創(chuàng)新成本管理來達成企業(yè)增盈目標

一、加強成本管理軟件的應用

殘酷無情的價格戰(zhàn)，讓企業(yè)管理者深刻意識到基于成本信息的管理決策和行為將直接影響到企業(yè)的盈利能力和生存。成本管理軟件能夠幫助企業(yè)構建完善的成本管理體系，持續(xù)改善成本管理，建立成本領先優(yōu)勢的各類型工業(yè)企業(yè)而設計的。

這類企業(yè)的困惑是：成本核算方法單一、工作量大，導致成本核算結果不準確，不能在眾多產(chǎn)品品種中識別哪些產(chǎn)品盈利，哪些產(chǎn)品不盈利，也不了解每一張訂單，究竟為企業(yè)帶來了多少利潤，而成本標準的缺失，更加無法準確評估成本管理的績效，以至于成本管理不能為保證決策的正確性提供實質性的幫助。

以金蝶K/3WISE精細化成本管理解決方案為例，本方案提供了精細化的成本管理解決方案。圍繞實際成本和標準成本兩大體系，實現(xiàn)了從算清產(chǎn)品成本，到評估訂單贏利，再到作業(yè)成本管理，最后達到企業(yè)全面成本管理的全員、全面、全過程考核。再到深入的成本分析。幫助企業(yè)逐步細化成本責任單元的考核，提升成本管理的質量，降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)粗放管理向集約管理轉化，最終實現(xiàn)企業(yè)的低成本擴張。本方案不僅提供了實際成本及標準成本管理，還率先實現(xiàn)了日成本管理功能，在六十萬企業(yè)應用實踐的基礎上，構建了豐富的行業(yè)化成本管控體系。在金蝶K/3WISE精細化成本管理解決方案中，充分利用了K/3WISE的集成優(yōu)勢，借助實際成本、標準成本和業(yè)務預算等系統(tǒng)建立起生產(chǎn)、庫存、采購等各環(huán)節(jié)成本預測、控制、核算、分析與考核的全過程管理體系，準確地統(tǒng)計分析并披露成本信息，便于管理人員控制作業(yè)，考評績效，實現(xiàn)成本管理的事前計劃、事中控制、事后分析。本方案充分滿足了生產(chǎn)管理人員、銷售管理人員、采購管理人員、倉庫管理人員和財務管理人員等各環(huán)節(jié)對企業(yè)全面業(yè)務的成本控制需求。

二、完善企業(yè)采購管理

采購付款實行付款憑單制。有關現(xiàn)金支付須經(jīng)采購部門填制應付憑單，并經(jīng)財務經(jīng)理審核，財務總監(jiān)和總裁按權限審批。已確認的負債應及時支付，以便按規(guī)定獲得現(xiàn)金折扣，加強與供應商的良好關系，并維持企業(yè)信用。財務部應該按照應付賬款總分類賬和明細分類賬按月結賬，并且互相核對，出現(xiàn)差異時應編制調節(jié)表進行調節(jié)。財務部按月從供應商處取得對賬單，將其與應付賬款明細賬或未付憑單明細表互相核對，并查明發(fā)生差異的原因。

采購時必須簽訂采購合同，同時送一份至財務部備查；采購物資到達時，采購部必須及時通知倉庫，倉庫按照采購合同的要求，同送貨人核對物資的名稱、型號、數(shù)量等是否與實物、供應商的送貨單相一致，并開具物資入庫單，一份送財務，一份連同供應商的送貨單送交采購部；當實物與采購合同和供應商的送貨單有出入時，倉庫必須當場查出不一致的地方，并通知采購處理，經(jīng)采購部同意后，方可在送貨單上簽名，以作為欠款依據(jù)，未經(jīng)采購部同意而簽單的，所發(fā)生的損失將由簽單人負責。（采購部在處理有不一致的情況時，必須在供應商的送貨單上按照處理后的情況修改過來，方可移交財務；倉庫必須按照實際收到的物資開具入庫單。） 若收到的材料在數(shù)量、規(guī)格，質量等方面與合同、發(fā)票不符，財務部門應按規(guī)定辦理部分拒付或全部拒付手續(xù)，材料倉庫應對所到材料暫時另行代管。財會部門根據(jù)有關材料總賬，對倉庫明細賬進行控制監(jiān)督。月末財會部門材料總賬與倉庫明細賬進行核對，帳與實物數(shù)量進行核對。

三、成本管理是現(xiàn)代社會中企業(yè)財務管理的核心工作，必須努力建立內部成本稽核監(jiān)督制度

篇（10）

采購員工作總結1__x年的工作即將告一段落。回顧這一年來的工作，我在公司領導及各位同事的關心、指導和幫助下，嚴格要求自己，認真落實領導交給的各項任務，不管在工作、生活、學習上還是在管理上，都取得較大的進步。現(xiàn)將一年以來的工作情況(我就4月份前任公司采購部主管期間及四月份后開始任新產(chǎn)區(qū)籌建基建部負責人以來的工作，管理情況)作以下總結

一、201x年任公司采購部主管，在此期間帶領本部門人員在公司領導下開展工作，主要完成以下工作

1、較好完成采購部日常管理和采購計劃。

2、督促本部門人員經(jīng)常與供應商保持聯(lián)絡及時了解所采購原材料的市場行情。

3、經(jīng)常在網(wǎng)上了解相關原材料的行情，同時和多個供應商聯(lián)系，使供應商之間有競爭，我們就有多的選擇渠道，在同等質量下選擇了價格最低的原材料供應商，與去年同期相比玻璃價格下降8%，每月為公司節(jié)約6萬多元。

4、及時與生產(chǎn)部門人員溝通，了解原材料的需求情況，合理控制庫存，使資金最有效的利用。

5、督促本部門人員時刻保持清醒頭腦，廉潔奉公、不謀私利，在供應商眼里、心里樹立良好的公司形象。

6、做好購貨合同的跟蹤制度，其中包括何時匯款、何時到貨、何時到票，做到心中有數(shù)。

7、四月至五月公司進行質量管理體系認證，具體負責本部門的審核管理工作，通過努力學習，取得了內審員資格證書，并按管理體系要求進行管理，使得質量管理體系在本部門有效運行。

二、公司快速發(fā)展壯大的同時，現(xiàn)有生產(chǎn)場地極大的制約了公司的發(fā)展，在這個關鍵的轉折期間，在市委、市政府的高度重視和支持下，公司領導果斷的決定，在徐州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)購買90余畝土地，籌建新廠區(qū)。作為公司的一位老員工被抽調負責新廠區(qū)的建設，心理有一種責任感，也有一種無形的壓力，因為深知基建的重要性。本人對基建工程是一竅不通，真是硬著頭皮接受了任務，現(xiàn)將基建工作、管理情況匯報

1、開工之前的準備，基本上天天和辦公室高主任奔走于開發(fā)區(qū)管委會的各部門和市建設局各部門辦理各種手續(xù)，規(guī)劃定點、選址、圖紙的設計和圖紙的審查以及開工前的各項準備工作。

2、待各種手續(xù)基本準備的同時，又根據(jù)領導的指示，與高主任、謝工和開發(fā)區(qū)建管處袁處等人考察施工隊伍，在選拔施工隊伍的時候，因本人對基建工程還是不太了解，對這一行還是比較陌生，是摸著石頭過河，一步一步小心的過，多方面聽取袁處和謝工的意見，但本人的原則是公開、公平、透明的去處理招標，防止暗箱操作，及時向領導匯報情況，報名的施工隊伍有十家，當時正是農(nóng)忙之際，我們工期要求緊，聽取袁處的建議，考慮南方的隊伍，麥收工人不回家，選擇三家南方隊伍，漢中集團、南通六建、中淮集團。

當時中淮集團承建市重點工程，九里區(qū)龜山漢墓展覽廳，實力當時比較而言，還是比較強。考察之后，經(jīng)過研究確定此隊伍，然后向董事長匯報，確定了中淮集團，簽訂了土建承包合同。

3、在五月二十八日正式開工進場，破土動工，開始了廠房的施工，從施工開始本人堅守崗位，因為自己對施工方面專業(yè)知識欠缺，本人在完成本職工作的同時，努力學習施工知識，在現(xiàn)場觀察、查看，虛心向專業(yè)人員學習。

4、在開工以后，堅持原則，抓安全質量，經(jīng)常與施工單位和監(jiān)理部門溝通，預防各種不可遇見的事情發(fā)生。

警鐘時刻在腦海中敲響。

5、在建設期間，自己也在不斷的充實自己，在工地里也學到了不少專業(yè)的知識，雖然不算太精，也充實了不少建筑知識，學到了不少在別的地方所學不到的東西。

6、工地沒有接觸，不知道他的復雜。

經(jīng)過在這半年來的工地生活，自己才知道工地的事比較復雜，比較繁瑣。也是一個鍛煉人的地方。看到工廠順利搬遷過來，自己也很欣慰。看到漂亮的新廠區(qū)，自己也很自豪，有我一份辛勤的汗水。

總結一年的工作，盡管有了一定的進步和成績，但在一些方面還存在不足。比如有時自己的脾氣比較急，說話方式不對，容易讓人誤會。個別工作做得不夠完善，工作做的還不到位。在新的一年里，我將更認真的改正不足，努力學習，全面的進入一個新的水平，為公司的發(fā)展做出更大的貢獻!

采購員工作總結2我是采購部主管，在201x年3月15日，董事會開過采購部專題會議后，采購部正式成立，6月11日董事會正式任命我為采購部主管，主持采購部日常工作，隸屬于董事會財務部，直接領導是耿總監(jiān)，直接下屬是采購部兩名采購。我的工作職責是：全面負責酒店各類物資的采購及部門內部管理，提高物資采購質量，降低采購成本。具體職責如下：

一、采購制度建設

1.組織制定采購管理規(guī)章制度，上報領導后組織實施;

2.負責制定采購管理工作流程與標準，并督導執(zhí)行;

3.根據(jù)制度的執(zhí)行情況及時修訂，完善各項規(guī)章制度及工作程序。

二、采購工作管理

1.參與供應商的談判與合同的簽訂;

2.指導市場調查工作，進行合格供應商的審批審核;

3.抽查供應商檔案的建立和完善工作;

4.參與酒店批量與重要物資采購的業(yè)務談判工作。

三、部門內部事務管理

1.處理本部門內部日常行政事務;

2.負責本部門所屬員工的業(yè)務指導、績效考核工作;

3.負責本部門人員培訓、調配和工作安排等;

4.負責協(xié)調本部門與其它部門間關系，解決爭議;

5.主持部門內部會議的召開和重大事務的處理工作。

接下來，我根據(jù)崗位職責對一年來的工作進行述職：

采購制度建設工作：

根據(jù)董事會和酒店的要求，制定了采購部各崗位的工作制度、采購部工作程序、采購流程、食品采購工作程序及制度、外地采購工作程序。建立了采購信息庫，對所有的來訪供應商進行登記，選擇重點。可能會發(fā)展為供應商的單位或個人進行整理，作為候補力量。建立了切實有效的詢價機制，每月6、16、26日是我們對餐飲部的原材料詢價的時間，以采購、采購、庫房、各廚房組成的詢價隊伍，不論烈日當頭還是寒風刺骨，我們這支隊伍始終盡職盡責，活動在烏市的各大市場，客觀事實的記錄了各種原材料的價格，為我們的定價奠定了堅實的基礎。建立供應商誠信檔案，收貨時采購員對所供原材料的質量、數(shù)量合格情況進行登記，做出總體評價，直接約束供應商，在這一點上雖然時間不長，但是效果很明顯，原材料品質有了明顯提高。對采購流程不完善的地方進行了修改，制定了小件物品采購流程和急購物品的采購流程，大大提高了采購效率和服務質量。

采購工作管理方面

與部門成員一起參與物資采購、詢價、議價，通過對制度、流程的學習與應用，對部門人員進行了工作分工，各司其職。從一年的工作情況來看，流程和制度已經(jīng)相應落實，逐步走向制度化、規(guī)范化，采購工作步入了正常運行的狀態(tài)，改變了以前沒有章法、盲目工作、計劃統(tǒng)籌性不強的工作狀態(tài)。

在市場采購的同時，對誠信經(jīng)營，有實力的商戶或公司進行記錄，作為候補蓄備力量，在物價漲幅，季節(jié)交替的時候，組織人員進行市場調查，對于供應商的張家同志，我們都會認真對待，以我們調價情況為依據(jù)，部門商議決定后，上報財務部。經(jīng)常關注市場變化，合理安排使用資金。

在1x年8月份和10月份，茅臺酒兩次大幅提價時，通過關系渠道和市場調查，及時請示領導，在漲價前批量補進，搶占有利時機，為酒店節(jié)省了一筆不小的開支。

臨時采購方面也做出了相應要求，制定了流程、制度、就要求各部門按照程序、流程走，有制度就要落實，在這方面很大程度上節(jié)約了人力、物力、財力資源，效果明顯。

部門內部事務管理方面

處理部門的日常事務、合理的安排當天的采購工作，在工作過程中，對發(fā)現(xiàn)的問題及時指出，已經(jīng)發(fā)生的問題一起商議解決措施，因為采購工作的特殊原因，我們不能再辦公室開展學習培訓工作，但我們并沒有放棄學習，利用酒店組織的大小培訓課程學習，在車上交流，在實際工作中實踐，這一點做到了學以致用。日常工作中也經(jīng)常給他們灌輸責任意識和服務意識，引導大家從內心深處樹立起酒店是我家的主人翁意識，不畏嚴寒酷暑的奉獻精神，嚴格自律的道德準則，公正、公平的做事原則，廉潔奉公的工作狀況。經(jīng)常到一線部門了解物品使用情況，聽他們的反饋意見，有難度的事情也可以一起商量解決措施。

去年全年，在董事會和酒店的支持下，在各部門的通力配合下，我部全員協(xié)調下，圓滿完成了全年的采購任務，采購金額總計2200余萬元。雖然在過去的一年中，較好地完成了各項工作，但這都是大家努力的結果，在工作中，我離領導和同事們的希望還有一定距離，主要表現(xiàn)在：

1.流程制度，落實不夠嚴格，有流程沒走完就提前采購的現(xiàn)象;

2.管理措施不夠細致，對采購工作中的一些新問題思考不夠。

今年的努力方向：

1.不斷探索和改進工作方式、方法，以更加熱情的工作態(tài)度投入到本職工作中，結合實際，制定新的工作目標和方向，進一步提高管理水平，提高駕馭工作的能力;

2.堅持不懈地抓好流程和制度的落實，使制度化、規(guī)范化的工作氛圍盡快落實;

3.經(jīng)常關注市場變化，把握市場先機，抓住市場主動權，保證采購工作更快、更好地發(fā)展。

采購員工作總結3回顧即將過去的20__年，采購部成員和其它部門的各位領導及同事在工作和生活中都給予了我足夠的支持和幫助。在這一年當中，采購部門的工作基本上滿足了公司業(yè)務訂單的需求。在20__年我將繼續(xù)努力，做好本職工作，不斷完善自我，確保物料的供應和質量的控制，為公司的發(fā)展盡一份綿力。堅持“同等質量比價格，同等價格比質量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則。現(xiàn)將一年來的主要工作情況述職如下：

一、年度主要完成工作及材料開展工作

1、部門的日常工作

采購部現(xiàn)有人員3人，采用分工協(xié)作的方式負責公司原主輔材料的進行采購。依據(jù)今年公司的制定的采購計劃，由采購部進行統(tǒng)計如下：

組件材料 20__采購總金額(元) 供應商 不合格批次

2、圍繞控制成本在采購產(chǎn)品性能優(yōu)化結構方面開展工作

采購部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購產(chǎn)品性能優(yōu)化的結構”為工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環(huán)節(jié)，采取由采購人員在對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采購部經(jīng)理進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采購人員也在每一項具體工作和每一個工作細節(jié)中得到煅練。

3、進一步加強對供應商的管理協(xié)調

20__年采購部進一步加強了對供應商管理，本著對每位供應商負責的態(tài)度，制定了《供應商資料卡》并對其進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采供對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了《合格供應商名錄》，在進行報價之前，對供方進行評價和分析，合格者才能進入合格供應商名錄，才具有報價資格。

根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。從而搶占節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎。

4、逐步加強對材料價格信息的管理

采購部進一步加強了對材料、信息的管理，每一次材料采購的計劃、詢比價都進行了復印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采購部材料信息庫，以備隨時查閱、對比。

二、20__年將具體從以下幾方面予以改進

1、制定采購預算與估計成本

制定采購預算是在具體實施原輔料采購行為之前對采購成本的一種估計和預測，是對整個采購資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高采購資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制采購資金的流向和流量，從而達到控制采購成本以期達到有效的資金最大化利用的目的。

2、改進供應商的選擇

在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。根據(jù)我們的規(guī)模，供應商的數(shù)量根據(jù)公司的產(chǎn)能適當控制，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產(chǎn)品或服務的規(guī)格性能均能滿足公司產(chǎn)品要求。同時在采購的環(huán)節(jié)控制上20__年將著手幾個環(huán)節(jié)并做相應調整

3、在以后工作中需要繼續(xù)努力的幾點

1)首先，工作態(tài)度上不放過任何一個細節(jié)，工作過程中萬事都要仔細，從采購物資規(guī)格的確認、價價格的商榷到采購合同的簽訂和完成到貨等等一系列的事情都要一一用心，全心全意地投入工作，以積極的態(tài)度強烈的責任感和百分之百的信心來開拓自己的工作領域。

2)簽約訂貨后要積極跟催，保證按時或提前交貨。貨物到工地后協(xié)調安排好卸貨入庫事宜。萬一后期出現(xiàn)質量問題要積極處理反饋。

3)同事之間專業(yè)能力及工作態(tài)度不一，擁有的供應商資源信息不同，工作內容較窄等情況，容易產(chǎn)生較大的運營成本和溝通成本。建議公司適當?shù)匕才艈T工進行外部培訓，擴大員工的供應商資源渠道、了解別人公司的采購運作模式，提升員工的整體工作能力。

三、20__年工作規(guī)劃

1、配合公司降低組件銷售價格

在原材料上應多尋找性價比合適的廠商合作，來降低公司的材料成本，我將結合歷年來的供應商供應狀況，整理價格資料，做好備份工作，將現(xiàn)有的供應商資料存檔

2、完善太陽能發(fā)電系統(tǒng)材料資料

和研發(fā)部一起完善材料選型，樣品和整套系統(tǒng)測試工作，材料選型上力求常規(guī)化，標準化

3、提前做好詢價比價工作配合銷售部及研發(fā)部進行報價工作

在材料的審核上與研發(fā)部及銷售部多溝通力求材料量化、標準化采購。

材料采購的及時性在20__年必須要有一個質的飛躍，全力滿足公司正常生產(chǎn)的安排需要，確保好材料的到貨時間及時，減輕由此給生產(chǎn)部和銷售部帶來的不利因素。進一步維系好與現(xiàn)有供應商的合作關系，并多渠道開發(fā)新的更符合公司利益的供應商。

采購員工作總結420__年的腳步即將邁向身后，回想走過的腳印,深深淺淺一年時間,有歡笑,有淚水,有小小的成功,也有淡淡的失落。20__年這一年是有意義的、有價值的、有收獲的。在工作上勤勤懇懇、任勞任怨，在作風上廉潔奉公、務真求實。我們樹立“為公司節(jié)約每一分錢”的觀念，積極落實采供工作要點和年初制定的工作計劃。堅持“同等質量比價格，同等價格比質量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則。在魏總的直接領導和支持及公司其他同仁的配合下，20__年共完成甲供材料設備采購計劃88份，新簽合同20份，完成乙供材料計劃核批價格140份，共計完成材料設備采購計劃228份，執(zhí)行情況良好，較圓滿地完成了所承擔的任務。現(xiàn)將主要工作情況總結

一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計及其他部門監(jiān)督。

20__年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關職能部門參與。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。

1、完善制度，職責明確，按章辦事。

20__年通過組織學習《采購管理戰(zhàn)略》和公司iso9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業(yè)指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽光采購奠定了理論基礎。

2、公開公正透明，實現(xiàn)公開招標。

采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。

3、采購效益全線凸現(xiàn)。

實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價格降低了3-5%。為公司節(jié)約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設備采購成本。

4、監(jiān)督機制基本形成。

做好價格和技術規(guī)格分離和職能定位工作，價格必須經(jīng)采供部和審計部，技術必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制;防范、抑制。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制,提高采購人員的自身素質和業(yè)務水平,保證貨比三家,質優(yōu)價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業(yè)利潤。

二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作

20__年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎上下浮5-8個百分點(當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整)。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采供部經(jīng)理進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送審計部復核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節(jié)中得到煅練。

三、進一步加強對供應商的管理協(xié)調

20__年采供部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態(tài)度，制定了《采購供應部供方信息表》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采供對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。

根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。房地產(chǎn)和建設行業(yè)是個相對特殊、獨立的行業(yè)，供應商圈子相對獨立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。房地產(chǎn)企業(yè)都用著很多同樣的供應商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應商能真正全心全意的為東和服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。我們發(fā)展了諸如：達鋼集團、拉法基水泥集團、鴿牌電線電纜公司、伊士頓電梯集團等戰(zhàn)略合作伙伴單位。從而搶占節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎。

四、步加強對材料、設備價格信息的管理

20__年采供部進一步加強了對材料、設備信息的管理，每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了復印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。

五、提高部門工作員工的業(yè)務素質和責任感

20__年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節(jié)中不斷的提高業(yè)務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。

六、新的一年將具體從以下幾方面予以改進：

1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程(10個)

房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標志，公司從規(guī)范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程，從而全面提高公司采購管理水平。

2、制定采購預算與估計成本。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。

采購員工作總結5采購部主要職責

1、審核采購需求

2、決定合適的采購方式

3、分配、選擇和維護潛在供應資源

4、負責供應商的調查和實地勘察，評估供應商的生產(chǎn)能力

5、采購合約與訂單的起草，簽發(fā)以及管理

6、根據(jù)采購需要采取相應的應急行動或進行后續(xù)跟蹤

7、解決與供應商在合約上產(chǎn)生的分歧以及支付貨款問題

采購經(jīng)理的工作重點：

1、制定采購談判的策略和方案并加以實施

2、處理質量問題，以及退貨方案的實施

3、同公司內部其它各功能部門建立并維持良好的關系

4、對公司采購管理的政策和程序進行有益的宣傳并提出建設性的改良建議

5、運用一些戰(zhàn)術性的方法如供應商伙伴關系;供應鏈管理等建立良好的供應商關系

6、處理供應商的問訊，異議及要求

7、實施對新供應商的開發(fā)和扶植工程

8、此外，采購經(jīng)理的工作常常能夠體現(xiàn)出采購部門對整個公司所起到的關鍵作用和真正價值所在，這些有影響力的工作包括：

9、配合財務在整體上用的付款策略，如：

A、整理，控制及存儲原物料

B、立庫存量與及時供貨策略

C、決庫存矛盾

D、理廢棄或過剩的設備與物料

E、發(fā)并實施標準化程序;改善流程;降低成本;規(guī)避成本以及成本的固定

F、進新產(chǎn)品和改良產(chǎn)品或服務之間的協(xié)調

一、材料采購工作情況

8份生產(chǎn)形勢有所好轉，采購的工作量有所增加，加上采購?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽鋇牡髡約暗綞瞥Ъ業(yè)慕粽牛吹ゲ曬海雜謨行┎牧系募笆倍壬嫌行跋臁?/p>8月份最頭痛的事就是電鍍了，價格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時鍍出來。

對于生產(chǎn)上的采購材料，除了客觀原因(如資金延遲，采購任務下得急，供應商來不及交貨等)之外，基本都能即使到位。

二、值得肯定的地方

(1)采購的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系，切實滿足訂單的生產(chǎn)需求。

(2)與部分供應商建立了良好關系，能夠進行有效的溝通洽商，努力為公司爭取了優(yōu)惠條件，有效減少采購成本。

(3)在資金緊張的狀況下，與供應商協(xié)商，支持公司生產(chǎn)，并有效的建立了幾家良好的合作關系。

三、工作中出現(xiàn)的問題

(1)材料在采購回來后，跟財務部門溝通比較不及時，未能迅速后清晰的報帳，致使財務部工作量加大，減慢其部門工作效率。

(2)在付款方面還沒有做到更好的協(xié)調方式，導致了個別供應商不滿的情緒。

四、解決的辦法

(1)對支付采購費用的情況做好記錄。讓采購部各項支付情況清晰明了并有據(jù)可尋。

(2)庫存問題的處理，需要與物控部一起協(xié)調好。主動咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權衡分析等，更加緊密聯(lián)系兩個部門。

(3)對于有計劃外的交易出現(xiàn)，預算數(shù)額與實際操作的數(shù)額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產(chǎn)部溝通好，盡可能完善采購計劃及采購預算。

五、本部門的工作思路

篇（11）

一、房地產(chǎn)企業(yè)物資采購的涵義

房地產(chǎn)物資采購是指為了保證房地產(chǎn)開發(fā)項目正常的運行而對所需要的所有物資進行采購。一般，物資采購的范圍包括咨詢服務采購、工程采購以及材料設備采購。（1）咨詢服務采購：是指對房地產(chǎn)開發(fā)項目所需要的各種技術性文件和咨詢服務進行采購，包括設計合同、地質勘察合同、監(jiān)理合同、招標合同以及審計合同等，咨詢服務具有相對的產(chǎn)品無形性特點。（2）工程采購：是指對房地產(chǎn)開發(fā)項目建設所需要的各種總包、指定分包以及其它工程合同進行采購。（3）材料設備采購是指對合同中的一些具體設備和材料進行采購。

二、房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的物資采購流程及管理所存在的弊端

1．房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的物資采購流程（見圖1）

圖1

2．所存在的弊端。（1）計劃不周形成庫存積壓，造成浪費。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)采用的采購流程在規(guī)劃設計環(huán)節(jié)完成以后，由工程人員編制采購計劃，但由于編制人員的素質參差不齊，對未來的計劃無法作準確估計。如果計劃量過大則造成庫存積樂，材料的保管費等一系列費用增加；如果計劃量過少則又會造成多次采購帶來的成本增加。（2）驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大。除了價格之外，質量與交貨期也是房地產(chǎn)企業(yè)采購部門應考慮的兩大重要因素。但在傳統(tǒng)的采購模式下，由于采購方很難參與供應商的生產(chǎn)組織過程和有關質量控制活動，這種缺乏合作的質量控制，易造成采購部門對采購物品的質量控制只能通過事后把關的辦法，質量控制難度增加。（3）供應商響應企業(yè)需求遲鈍。由于供應商和房地產(chǎn)企業(yè)在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)也不能不能隨意改變與供應商已有的訂貨合同。因此在由于工程項目變更導致需求減少時，會出現(xiàn)庫存增加，需求增加時，會出現(xiàn)供不應求。但供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，供應商缺乏應付需求變化的能力。（4）合作雙方是臨時的或短時期合作關系，競爭多于合作。目前，房地產(chǎn)企業(yè)與供應商兩者的關系大多是臨時性的或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作，致使采購流程中增加了許多不確定性。另外，現(xiàn)有采購流程存在以下問題：物資采購運作不透明，“暗箱”操作，以次充好，以少報多，抬高進價，加大成本“吃回扣”；偽造進貨發(fā)票，虛列進貨，涂改原始憑證，虛報冒領采購費用等。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)物資采購管理的對策

1．采用集中采購模式。集中采購是指采購行為相對集中，但實際送貨卻不一定是集中的，送貨是根據(jù)工程進度分批進行的。一般，采用集中采購模式的采購過程如下：（1）工程部根據(jù)現(xiàn)場施工的計劃和實際需要，向公司采購部提出用料需求計劃；（2）采購部門在企業(yè)合格供應商名錄中通過一系列的詢價過程，選中供應商，再通過傳真等手段向供應商發(fā)出訂單。供應商收到訂單之后，準備貨源；（3）供應商可直接和項目工程部聯(lián)系，根據(jù)工程實際需要分期分批將貨物運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場或公司的倉庫，公司采購部門會同工程部工程師及施工單位相關人員共同組織驗收貨物并確認；（4）采購部門、財務部門、工程部門一塊實施采購物資的付款計劃。通過集中采購，可加大房地產(chǎn)企業(yè)在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，提高其在供應鏈節(jié)點上作為核心企業(yè)的位置，從而能更好地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高其抗風險的能力，最大限度降低成本，最終達到效益最大化的目標。

2．加強供應商管理。第一，對企業(yè)需用物資要進行科學分類，然后根據(jù)不同類別物資和對企業(yè)的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，選擇合適的供應商，同時在簽訂采購合同前，還應考察供應商的機構與組織基本信息、財務情況、人力資源情況、工作經(jīng)驗等，以確保供應商能符合要求。第二，在合同履行過程中，要注重對供應商質量、價格、服務等方面進行考核，及時更新供應商紀錄，以實現(xiàn)對供應商的動態(tài)管理。第三，要謹慎地確定未來合作的目標和可能的方案，妥善終止那些一貫不能滿足公司要求的供應商的關系。第四，在考核供應商和選擇供應商之間建立必需的反饋和聯(lián)系，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，以利于供應商管理水平的不斷提高。

3．與供應商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系。在物資采購中，房地產(chǎn)企業(yè)采購部門應與供應商建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系，即：開發(fā)商應充分了解承包商的工程進度情況及材料需求計劃，并向供應商反饋物資使用情況，使供應商能及時了解項目的采購需求數(shù)量、采購產(chǎn)品的技術要求、項目的實施進度等信息；開發(fā)商應幫助供應商建立起促進和保證質量的機制，以提高產(chǎn)品質量和性能，降低采購風險，真正實現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

4．推行準時制采購（JIT采購）管理模式。物資采購管理的核心內容是實現(xiàn)準時制采購，即做到數(shù)量、時間、地點、價格、來源的五個準確。推廣和實施準時制采購，可有效利用社會庫存，降低本企業(yè)庫存，甚至可實現(xiàn)本企業(yè)部分物資少庫存或零庫存的目標，從而最終降低庫存資金風險，保證物資供應和企業(yè)需求同步化運作。

5．加快物資采購的信息化建設。可積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。在企業(yè)內部應努力搭建集錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能為一體的物資采購管理信息網(wǎng)絡平臺，以實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)一輸百用，使各采購環(huán)節(jié)有機協(xié)調和配合起來，從而降低采購風險。目前，BPR（業(yè)務流程再造）理論已開始運用于房地產(chǎn)物資采購流程。這種基于信息系統(tǒng)的物資采購再造流程，對采購流程中的幾個流程點進行了相關優(yōu)化重組，即：（1）針對物資需求、采購計劃、合同簽訂增加審批環(huán)節(jié)。（2）建立大額采購招投標，以控制供應商質量和選擇性價比最好的材料及設備。（3）合同簽訂階段以單價合同為主要簽定形式，以減少因市場價格的調整帶來的風險，也避免采購量大于使用量造成采購浪費。（4）不設置庫存，采購定貨后，物資存放在供應商處，隨工程進度及施工單位的要料計劃進行提貨，按照進度進行結算，隨用隨提。避免一次性采購量比使用量大的問題。減少庫存也降低庫存消耗，降低成本。