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科學技術是推動經濟和社會發展的第一生產力。以計算機和網絡為核心的信息技術推動了網絡經濟的迅猛發展。國家信息中心烏家培研究員認為,從理論上說,網絡經濟就是通過網絡進行的經濟活動,是經濟網絡化的必然結果;從經濟形式上看,它是有別于游牧經濟、農業經濟、工業經濟的信息經濟或知識經濟。網絡經濟作為一種全新的經濟形態,帶來了企業組織生存環境的巨大變化,為了生存和發展,企業組織不得不進行相應的變革以適應這種變化,而在這其中,組織結構的變革最為明顯。

1.網絡經濟對企業組織結構變革的要求

在傳統的經濟環境下,實物資本、貨幣資本以及技術是經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,傳統的企業內與企業間組織形式正是著眼于實現資本與技術等要素的有效配置而設計的。而在網絡經濟下,人力資本以及由此產生的知識積累則成為經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,自然需要新的企業組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經濟全球化的推進,科技的飛速發展以及信息的指數化增長也使得傳統的組織形式在一定程度上不能適應外部環境的快速變化和進行有效的內部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發展和變化相適應。總的來說,網絡經濟要求組織結構具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是網絡經濟下企業組織變革最顯著的特征。適合工業革命需要的組織結構都是一種金字塔式的層級結構,這種組織結構的優點是分工明確、等級森嚴、便于控制,但是,這種組織結構在網絡經濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由于管理層次多導致機構臃腫、人員冗余,進而造成管理成本居高不下;不同機構之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內部信息傳遞不暢等。為了克服傳統組織的這些缺點,組織開始出現扁平化的趨勢。組織結構的扁平化改變了傳統命令鏈的多層級和復雜性,精簡了結構層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。

1.2網絡化

企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是企業形式集團化。隨著經濟全球化的趨勢,企業集團、企業戰略合作伙伴、企業聯盟大量涌現,這使得眾多企業之間的聯系日益緊密起來,構成了企業組織形式的網絡化。二是企業經營方式連鎖化。很多企業通過發展連鎖經營和商務等業務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業的營銷組成網絡化。三是企業內部組織網狀化。由于企業組織架構日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內的橫向聯絡不斷增多,內部組織機構網絡化正在形成。四是信息傳遞網絡化。隨著網絡技術的飛速發展和計算機的廣泛應用,企業信息傳遞和人際溝通已經逐漸數字化、網絡化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的了解,提高其學習能力,并增強部門之間的協同能力,有利于企業處理復雜的項目,形成競爭優勢。

1.3虛擬化

傳統組織結構的設計總是力求職能部門的“全面化”,企業組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業部制,還是矩陣制組織結構,也不管規模大小和在某項功能上的優勢如何,企業組織內的各種具體執行功能,諸如研究開發、設計、生產、銷售等都是以實體部門而存在的。這些實體組織部門作為企業組織系統中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網絡經濟下企業組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發能力,有隨市場變化而變化的生產和制造能力,有廣泛而完善的銷售網絡,有龐大的資金力量,有能夠生產出滿足顧客需求的產品的質量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優勢于一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數企業組織只有其中某一項或少數幾項比較突出、具有競爭優勢,而其他功能則并不具備競爭優勢。為此,企業組織在有限資源條件下,為了取得最大的競爭優勢,可僅保留企業組織中最關鍵、最具競爭優勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補,并迅速實現資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。

1.4組織決策的分散化

在工業經濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。網絡經濟的發展,要求企業組織由過去高度集中的決策中心模式改變為分散的多中心決策模式,組織的決策由基于流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。

2.網絡經濟下企業組織結構變革的方向———網絡組織

網絡組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網絡化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應性。它既適合于總組織,比如一個擁有眾多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現在流行的項目組織,獨立的生產組織、部分自治小組等形式的小型的企業組織。

2.1網絡組織的涵義

雖然眾多學者認為網絡組織是網絡經濟下企業組織的發展方向,但是由于網絡組織是一個前瞻性概念,企業在實踐中也有多種具體的形式,因此關于網絡組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol關于網絡組織的一個被較為普遍接受的定義:網絡組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體,它的運行不是靠傳統的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網絡的基本構成要素是眾多的節點和節點之間的相互關系。在網絡組織中,節點可以由個人、企業內的部門、企業或是它們的混合組成,每個節點之間都以平等身份保持著互動式聯系。如果某一項使命需要若干個節點的共同參與,那么它們之間的聯系會有針對性地加強。密集的多邊聯系和充分的合作是網絡組織最主要的特點,而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。從Achrol給出的有關網絡組織的定義,可以看出,網絡組織不僅是企業組織內部的一種組織形式,同時也是企業組織之間的一種聯系方式。對網絡組織的含義可以從以下幾個方面理解:a.網絡組織是由節點及節點之間的聯系方式與溝通方式構成的具有網絡結構的整體系統。每個節點都具有相應的決策能力,能對流經它的信息進行加工和處理。b.網絡組織有著共同的目標,網絡中的節點圍繞著共同目標進行運轉,并實現信息共享和溝通。c.網絡組織各節點共同遵守網絡組織協議。網絡組織依靠網絡組織協議運行,在遵守協議的前提下可自愿進入、退出,表現出網絡組織的柔性與邊界模糊性。d.網絡組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是為了特定的目標,由人、團隊和企業構成超越節點的組織,組織節點的構成會隨著網絡組織運作進程、目標完成情況進行增減、調整。網絡組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網絡組織根據組織目標選擇構成節點、節點的核心能力、互補優勢及整合程度。

2.2網絡組織的類型

一般網絡組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網絡組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網絡組織劃分為三類:內部網絡組織、穩定的網絡組織和動態的網絡組織。

a.內部網絡組織。內部網絡包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果,就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網絡經濟的市場環境下,生產已經不是企業面臨的主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應并讓顧客充分滿意才是企業興衰成敗的關鍵。與此相適應,企業的組織結構也應該由以生產為中心轉變為以顧客為中心。在企業內部構建網絡組織,有助于企業及時準確地識別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面專業人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定制化的服務,讓顧客完全滿意。

b.穩定的網絡組織。穩定的網絡組織是指一種以長期合作關系為基礎的網絡組織,其中每一個企業組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業相聯結。其典型代表是企業戰略聯盟。

c.動態的網絡組織。動態的網絡組織是許多企業的臨時聯盟,他們具有自己的關鍵技術,通常圍繞某個領導企業或中間企業組織的關鍵技能聯成臨時網絡組織,以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態聯盟表現出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而為了新的機會又會重新組建新的聯盟,其典型代表是虛擬企業。

3.企業組織結構變革中的幾點措施

正如前文所述,網絡組織是一個前瞻性的概念,是未來企業組織結構發展的方向,但是,希望企業從傳統組織結構直接轉變為網絡組織是不現實的,新的組織結構畢竟要以過去的組織結構為基礎,而不可能憑空創造出來。不過,既然我們說網絡組織是網絡經濟下組織結構變革的方向,企業組織必然要采取一些措施在結構上向網絡組織過渡,或者說建立具備網絡組織的某些特征的新的組織結構。

3.1組織層級的減少

與國外相比,我國大多數企業組織結構是直線職能型,企業不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當高,所有權集中,并因此可能導致最低的產品差異性以致形成商品同構;在發生沖突時,較多采用行政命令來解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態連接或聯合。應該說,我國企業的傳統組織模式,在計劃經濟時代是為我國經濟發展做出過貢獻的,但在網絡經濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業組織結構從傳統的直線職能制直接變革為網絡組織結構,但是,減少組織層次,是我國企業目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯想集團組織結構的變化可以看出我國企業組織層級減少的趨勢。聯想集團于2004年調整了企業戰略,并作了相應的組織結構變革。首先是統一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區進一步分成了18個銷售大區。如把以前屬于華中銷售大區所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區重新劃分為湖北銷售大區、河南銷售大區,江西銷售分區則和湖南銷售分區一起組成湘贛銷售大區。結果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便于深耕習作區域市場。

3.2以流程為導向的工作團隊的建立

在流程變革的基礎上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變為以“流程”、“網絡”為導向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構成了一個非中心化的聯合體網絡,這樣不但可以避免傳統企業內部廣泛存在的“”所導致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。

當組織職務是圍繞小組而不是個人來進行設計時,結果就組成了任務團隊。“團隊”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優化、自我設計、自我創造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網球雙打型的。在這種團隊里,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員),同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網絡經濟下的企業組織將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現目標。

3.3內部市場化

從傳統組織到網絡組織的另一個途徑是內部市場化,即在企業網絡化的基礎上,讓組織內部的各個單元(節點)形成自己的利潤中心,這些單元可以根據自己的情況和市場環境選擇與組織內部或者外部的其他企業進行交易。如購買原材料、產品或服務以及對外部單位進行投資,以便更好地根據市場條件確定業務。這樣,企業組織內部不存在壟斷,利潤中心有從組織內部和外部各單位購買產品或服務的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產品或服務以競爭性的方式銷售給內部或外部的單位。但是,組織內部單元的這種市場化行為必須與組織的發展目標相適應。在這些內部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協調。

在企業組織進行內部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提品或服務的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內部價格體系來得到一些啟示。海爾的內部市場化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團產品事業部與商流推進部之間的價格體系是根據整合前產品事業部的銷售費用占銷售額的比率作為基數(以后根據上年度的銷售費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出商流推進部從事業部的采購價,即采購價=產品市場價×(1-折扣比例)。產品事業部與物流推進部的價格體系是根據整合前產品事業部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(以后根據上年度的采購費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出事業部從物流推進部的采購價,即采購價=物流采購價×(1折扣比例)。設備公司和產品事業部的內部價格體系是根據整合前,產品事業部采購設備、維修設備所消耗的費用作為基數(以后根據上年度的采購、維修費用作為基數),然后雙方協商確定一個比例和基數相乘得出的數額,作為設備公司應得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由于內部價格體系的確立,保證了海爾內部市場化的目標得以實現。

參考文獻:

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4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

篇（2）

組織結構是一個企業經營的關鍵要素，其設置的科學與否關系到企業的市場競爭能力，關系到企業的生存與發展。企業組織結構是指為實現其經營戰略目標而確定的內部權力、責任、控制和協調關系形式，它既涉及企業內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯系，也涉及企業內部的決策和控制系統。

1煤炭企業組織結構的現狀與問題

煤炭集團企業的組織結構也和我國大多數企業一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。

煤炭集團企業體現的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規模比較龐大、業務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰略;管理僵化，各業務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統;職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。

因此，煤炭集團企業必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調整組織結構，以適應新形勢下的戰略需要。

2煤炭企業集團組織結構設計應遵循的原則

2.1目標統一性原則

指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。

2.2統一指揮原則

通過明確的規章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。

2.3責權利相結合原則

要促使企業內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業各個單元協同作戰，發揮每個部門，每個人的積極性。

2.4集權分權原則

涉及到企業最高發展事項的管理權力，應該歸到企業最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創造性地參與企業各級管理。

2.5控制幅度原則

管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業運營效率。

2.6財務與結果控制原則

煤炭企業集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產出進行監督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。

3煤炭企業集團適宜選擇的組織結構類型

當前形勢下，為了增強煤炭企業集團在國際、國內市場上的競爭力，必須采用既能調動經營管理者積極性，又能對企業實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。

3.1事業部制的特點

3.1.1優點

(1)事業部制有利于擺脫企業發展戰略的盲目性。既可以使企業最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業發展的長遠戰略和經營方針，又能充分發揮各事業部經營管理的積極性和創造性，提高企業整體效益。

(2)有利于組織專業化生產和形成經濟規模，大大提高效率和企業整體經濟效益。

(3)有利于績效評定管理。事業部是一個利潤中心，既便于衡量事業部及其領導者的工作，也使得企業決策者易于評價每種產品對企業總利潤的貢獻，用以指導企業的戰略決策。

(4)有利于企業后備干部的培養。由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，其經理有機會經受企業高層管理者面臨的各種考驗，易為企業的發展儲備干部。

(5)有利于組織的穩定。事業部制結構中企業高層和事業部內部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩定的優點。

3.1.2缺點

(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業部，相比較而言人力成本會更高。

(2)因為獨立核算，各事業部為了擴大自身的市場規模，為了謀求自身的利益，可能會在業務和產品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協調任務繁重。

(3)事業部制不利于集中力量進行適合知識經濟時代戰略性的技術開發。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業部在研發投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發投入的力度會缺少戰略的舉措，繼續發展會缺少后勁。

(4)難以把握集權與分權的關系。對事業部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。

3.2煤炭企業集團導入事業部需要注意的問題

事業部制雖然在西方國家已經過了80年的時間，但是對煤炭企業集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業部時應該注意以下幾點。

(1)事業部的規模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業集團一般都橫跨地區、跨行業兩大門類，下屬企業眾多，事業部的成立也要以企業產品或區域的內在聯系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業部變成了收容所。

篇（3）

在經濟全球化趨勢下我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭．由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營企業組織結構再造的起點

1適應市場環境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業持續發展的需要。市場化運作模式要求民營企業的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業組織戰略規劃、生產運營監督和控制等功能。從我國大型民營企業的組織變革來看，很多企業已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規范的組織方式如建立事業部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門的設計等。

2．滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業國有股權的退出推動了中小型國有企業的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業購并促進了民營企業股權結構的變化外資企業的大量引入也促進了部分民營企業股權多樣化。股權的變動意味著企業管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上．為了體現新進股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業的組織運作管理機制和方法。

3．規范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業發展到一定規模后．原本簡單的組織結構就造成企業家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業發展方向的規劃和定位．由于組織結構沒有隨經營規模與技術發展做相應的調整企業發展出現停滯不前。所以當民營企業不斷發展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。

4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現代企業的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著民營企業集團化和國際化經營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。

二、掃除變革障礙一民營企業組織結構再造的瓶頸

1企業發展戰略不清造成的障礙。很多民營企業一直都沒有自己的經營總體戰略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰略，導致民營企業在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰略問題首先是一個企業的使命問題，企業沒有使命，發展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤．制約企業的高速發展。

2民營企業家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業家自身觀念的落后和素質的低下導致企業組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業的長期發展戰略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走．生產運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。

3產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業創業初始受當時政策環境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業注冊登記時是集體企業或國有企業改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業沒有及時辦理公司注冊．以至于企業做大以后難以浮出水面；有的企業納稅一直不規范，由于沒有付出規則成本使得～些企業家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業可持續發展中的重要瓶頸。～股獨大與股權分散的矛盾是民營企業產權結構的另一個突出問題一些民營企業集團的組織定位不清晰，企業集團既做經營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。

4．創業者”效應產生的障礙。很多民營企業的創業者既擁有企業的股權，又是企業的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離創業者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創業帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創業者所處的高層管理者地位，但隨著企業的規模不斷擴大，原來的創業者能力越來越跟不上發展的需要，”在位者優勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創業者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業內部耍老資格”，接受不了企業的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創業者與引進的人才之間的關系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。

5．經驗式管理產生的障礙。民營企業創業初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調動不起來．這些都嚴重影響民營企業做大做強”。三、機制全面優化——民營企業組織結構再造的路徑

民營企業的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業發展初期已經形成的組織管理模式進行改革，完善和優化。

1．正確制定企業的發展戰略。民營企業首先要正確制定企業的發展戰略，明確企業發展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰略實現思路，建立戰略保障機制和戰略實施細則．并構建現代企業管理平臺。要舍得在企業的管理上投資，切實圍繞企業經營戰略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業有較快發展。

2．努力提升企業家觀念與素質。現代企業家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業經營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業員工．推動企業“做大做強”。

3搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革積極弓f入戰略投資者、風險投資者和職業經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業家特別要與職業經理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業經理人的短期收益和長期收益，對職業經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業經理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。

要根據企業所處的行業特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業部制矩陣制等，并根據企業的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門問的分工協作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業組織運行機制。

4．改善民營企業組織管理。

民營企業迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業的執法”工作；最后還要有監督制度，即企業的”司法”工作。要做到企業全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。

比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業發展。

四、把握關鍵問題——民營企業組織結構再造的核心

1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習．由于其工作方式常與個人職業理解和工作習慣聯系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業產生意想不到的破壞力。民營企業的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。

篇（4）

現代工業企業產生于19世紀80年代的美國，到第二次世界大戰時，現代工業企業在發達國家的許多領域成為最強大的企業機構。伴隨著現代工業企業的發展，產生了“金字塔”式的層級組織結構。在此后近一個世紀的時期里，這種組織結構成為世界各國現代工業企業普遍適用的組織慣例。20世紀90年代以來，隨著企業經營環境的巨大改變，“金字塔”式的組織結構顯現出了諸多的不適應性，現代工業企業的組織結構已經越來越不能適應形勢的發展，并正在經歷著新的發展演變。

一、“金字塔”式組織結構的歷史功績及局限

19世紀50年代以后，鐵路、電報、電話的發展，為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務，開辟了前所未有的國內、國際市場，機敏的企業家意識到市場擴大帶來的商機，結合了大量生產與大量分配的現代工業企業由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業的原材料和成品的穩定性，新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源，連續作業的機器設備代替了生產過程中的手工操作，企業成為大批量生產的企業。大批量生產的企業面臨著新的銷售問題，如高效的、遍布國內甚至國際的銷售網絡，獨特的銷售技術，特殊的銷售服務——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統的批發商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務。大量生產的企業便向前結合進入銷售領域，建立起自己的、遍布國內和國際市場的銷售分支機構。為了保證生產的穩定性，原材料的供應是關鍵，大量生產的企業向后結合進入采購領域，建立了自己的采購分支機構。大量生產的企業在19世紀80年代通過縱向結合的戰略發展成為多功能、多單位的工業企業。一些由個人或家族控制的規模較小的企業，19世紀90年代在橫向合并的基礎上，實現了生產、財務、管理上的集中，并進一步通過縱向結合的戰略，發展成為現代工業企業。

現代工業企業通過一體化的戰略把生產一件產品所需要的采購、運輸、生產、銷售等活動集中于一個企業內，企業所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現代工業企業高效運轉，需要有設計良好的內部組織結構和管理程序，需要有高素質的管理人才對不同單位進行協調和控制。在現代工業企業里，管理的任務落在了職業經理肩上，企業的高層管理人員，他們制定企業的發展戰略，為企業未來的發展配置資源，對中層管理人員進行監督、評估;中層管理人員在現代工業企業的發展過程中，他們設計了協調流經企業不同單位之間高額物質流量的方法，改進了連續作業的機器設備。中層管理人員主要負責本單位的經營活動，對高層管理人員負責，現代工業企業形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結構。

二、現代工業企業組織結構的發展趨勢

“金字塔”式的組織結構雖然被證明與管理實踐的發展越來越不相適應，但是不可否認，事物的發展總是有其慣性，企業組織結構的發展同樣如此。盡管進入新世紀以來，有關企業組織結構變革的呼聲和行為越來越強烈，但是傳統組織結構的影響無所不在。現代工業企業尋求對于傳統的“金字塔”式的企業組織結構的突破，總是要在后者的基礎上，或者是在打破后者的基礎上進行的，是一種具有傳承關系的繼續，而不是徹頭徹尾的革命。總體說來，現代工業企業的組織結構的發展趨勢主要體現在以下五個方面:

(一)企業組織結構扁平化

企業結構的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大，企業結構形態由標準的金字塔型向圓筒型轉化。經過長期的演變過程，傳統的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下企業規模擴大的相應舉措，部分是由于企業各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。層次繁多、部門林立、機構臃腫、人浮于事，這已成為傳統官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期，出現了業務流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結構扁平化，使企業的高層能夠更接近生產和銷售的現場，減少信息的失真，增加組織的靈活性。

(二)企業組織結構網絡化

現代工業企業的組織結構由緊密型轉向松散化，企業間網絡成為新的企業組織形式。企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是以技術和資本為紐帶形成的企業集團化，通過組成一種新的利益共同體，使眾多企業之間的聯系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經營連鎖化。通過發展連鎖經營和商務等業務，形成了一個龐大的銷售網絡體系，使得企業的營銷組織網絡化;三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業內部組織網狀化，內部網狀化是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑;四是以因特網為紐帶形成的信息傳遞網絡化。全球網絡技術的蓬勃發展和計算機的廣泛應用極大地降低了企業間網絡的運作費用，推動了企業間網絡的發展。

(三)企業組織結構無邊界化

企業組織的無邊界化是指在組織結構上不設固定和正式的組織機構，代之以一些臨時性的任務為導向的柔性組織，如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，為使企業具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。隨著經濟信息化網絡化全球化的日益發展，企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優點是靈活機動、博采眾長、集合優勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業人力資源的開發，并推動著企業組織結構的扁平化發展。

通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業”的概念，他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發現更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐。”韋爾奇在通用電氣進行了企業無邊界化的改革。

(四)企業組織結構精煉化

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從組織行為學理論分析：組織結構是管理人員用以達到組織目標的一種手段，組織目標是由組織的總體戰略決定的，因此，組織結構應該服從組織戰略，如果組織戰略發生了重大變化，組織結構也應作相應的調整，以支持組織戰略的變化。當企業制定了戰略后，企業各部門就要按照這個戰略構建實現這個戰略所需的組織結構，沒有一個有效的組織結構，就無法有效地實現組織的戰略，達到既定的戰略目標。戰略能指明企業經營的方向，戰略的本文來源：文秘站 制定決定了企業以何種形式來發展，如果組織結構與組織戰略不協調時，企業的發展就會受到抑制。

反過來看，公司以前是一較大規模的生產制造型企業，調整以前的組織結構近似于組織設計中的機械模型，其特點是工作的專門化、廣泛的部門化、高度的正規化、集權式、嚴格遵循命令鏈、有限的信息網絡（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。高度的正規化使員工以完全同樣的方式投入工作，從而保證穩定一致的產出結果。公司有明確的工作說明書，如操作規程，有大量的組織規章制度，有對于工作流程的詳盡規定。公司員工由于工作的專門化而得到十分規范的操作任務，無需考慮其他行為方案。公司一般將任務根據職能部門進行組合，集中權威，控制跨度窄，通過命令鏈進行決策。當時的優勢是，以前公司是一石油化工的單一生產型企業，創新程度小，這樣的組織結構能夠確保以高效方式進行標準化的活動操作。通過把同類專業人員配置在同一個職能部門中而實現規模經濟，最大程度地降低了人員與機器的重復配置，員工有機會與自己的使用“相同的語言”進行交流。而且，這種結構形式對中低層管理者的要較低，也因此節約成本。在組織中廣泛存在的規章制度代替了管理的決策自。由于實行標準化操作，再加上高度正規化的經營，使得決策可以集權化。因此，對員工來說，只是參與正常生產，并不太需要創新能力和決策經驗。員工們遇到的問題多是他們平時碰到過，而且解決該問題的程序化規則已然存在，所以當時的組織結構非常適合并促進了企業的正常經營和發展。

但隨著公司戰略的變化，企業的組織結構出現不適應組織戰略的傾向，因此在現階段，按照中國藍星（集團）總公司的要求，結合公司實際，經公司黨政聯席會研究決定，對公司原有的組織機構變革，設立了八個行政職能部門，成立了產業園項目指揮部，并在指揮部下設六個職能部門，包括總項目辦、總采購部、總施工部、總控制部、總安全部；同時，產業園指揮部下設六個項目部，包括××聯合項目部、××項目部、××項目部、××項目部、××項目部、pc項目部。整個公司以矩陣方式運作。變革后有效地實行了兩種部門化形式的融合――職能部門化和產品部門化。一方面職能部門化把同類專業人員組織在一起，從而最大程度地降低了所需人員數目，在生產不同產品時可以實現具體資源的集中和共享。另一方面，產品部門化協調更有利于專業人員之間的協調，使他們在預算范圍內按時完成任務。因此，矩陣結構的實行突破了統一指揮的框架，與產品有關的各種活動都有著清晰的職責范圍。由于目前公司在建設階段，組織的各種活動比較復雜又互為依存，所以這種組織結構大大改善了各種活動之間的協調，不同的專業人員可以通過直接而頻繁的接觸進行更好的交流，達到更高的靈活性，組織中的信息能夠更迅速地到達需要的人員那里，也避免了組織成員只忙于保護本部門利益而組織整體目標的現象。另一個最突出的優點即是有利于公司對專業人員進行高效配置。矩陣組織不但為提供了最好的資源，而且提供了一種有效辦法確保這些資源得到最佳配置，因而，它有助于實現公司規模經濟的優勢。

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一、引言

從20世紀80年代開始，西方有關企業文化的研究不斷增加，，一般認為，20世紀60、70年代日本企業迅速崛起推動了企業文化研究的發展。基于質量、可靠性、價值觀和服務的企業文化，為日本企業的成功構建了競爭優勢“。企業文化具有內部整合和外部適應兩大職能，同時強調內部整合和外部適應價值觀的企業將獲得最佳的企業績效和員工態度(schein，1992)。

對于中國企業而言，企業文化具有特殊的意義。一方面，在經濟轉型階段，中國企業所面臨的市場競爭壓力日趨激烈，如何通過企業文化構建企業核心競爭力，進而獲取市場競爭優勢，是企業實現可持續發展的～個重要問題。另一方面，中國企業與西方企業所處的社會背景不同，企業內部結構也存在一定差異，如何理解、有效運用源于西方的企業文化方法對中國企業也存在極大挑戰，，近年來，與中國企業文化有關的西方研究文獻不斷增加，早期對中國企業文化的研究主要基于文化維度的視角，分析中國特有的傳統文化價值觀，例如，關系、面子和社會和諧。最近的研究則基于組織結構理論的視角更詳細地討論了中國企業文化結構類型，不同所有權結構企業文化差異，并比較了西方和中國企業文化實踐之間的異同。基于組織結構理論視角的企業文化研究認為，企業文化的各個維度不是孤立存在的，企業文化是不同價值觀的組合，不同價值觀之間相互聯系、相互作用，并最終導致了企業結果。基于企業結構理論視角的中國企業文化研究代表了中國企業文化研究的新方向，因此，有必要對相關研究成果進行評述，以為國內學者研究和企業實踐提供有益借鑒。

二、企業文化涵義和組織結構理論

基于文化維度的企業文化文獻試圖將企業文化歸納為不同的維度，并假定每一個維度是獨立、附加地影響企業結果。hofstede、child以及biggart＆hamilton等人的研究都討論了中國企業文化的維度．例如關系、面子和社會和諧。但是這種研究范式對于文化維度、企業文化以及企業結果三者之間的關系缺乏足夠的解釋。具體來說，對于文化維度將以何種形式組合構成企業文化、文化維度將如何影響企業結果等問題缺乏進一步討論．進而無法將文化維度與企業結果直接聯系。實際上，企業是一個整體，對于任何企業要素的理解都應該在企業整體框架下進行。企業文化的不同維度之間存在相互聯系和相互作用，企業文化維度組合形式的不同將使得企業呈現出不同的整體文化特征。雖然基于文化維度的企業文化研究分析并歸納出諸多企業文化維度，但是由于此類研究范式缺乏對企業的整體性認識，因此，在對于企業問題的深入分析上尚缺乏足夠的解釋能力。

基于組織結構理論的研究范式則采取了一種整體的觀點，強調造成企業結果的多個原因之間的同時性和交互作用⑧。為了進一步理解基于組織結構理論視角的企業文化研究，有必要對企業文化的涵義和組織結構理論進行簡要闡述。

1企業文化涵義

schein認為企業文化就是某一特定的人群，在學會如何應對外部適應和內部整合中遇到問題時，所發明、發現或發展出的一套基本假設的模式，這套模式一直運作良好而被視為有效，因而它被當作感知、思考和感覺那些問題的正確途徑而傳授給該人群的新成員。外部適應關注對外部支持者和環境關系的積極反應，內部整合關注建立一個共同的愿景、在員工和業務單元之間分享價值觀，以及發展企業的特征，這些條件將促使員工對企業做出更高的承諾．做出承諾的員工進而將通過特殊表現對企業績效作貢獻。因此企業文化的日的在于創造和維持一個支持企業戰略方向的“強”的企業文化，為“其成員提供可能方向”3v以獲得“創造競爭優勢的能力”。

2．組織結構理論

組織結構理論認為，社會進程和產出受到多維度、多樣性的復合集合的影響，而非單個維度的孤立影響，因此，應該采取系統和整體的研究方法開展組織研究。結構化研究視角的基本假設是，不同的組織特征組合形成了不同的組織特征模式進而導致不同的組織結果，對于組織現象的理解應該強調識別組織差異以及組織內部的一致性集合而不是尋找組織間的聯系∞。結構化研究的基本方法是基于類型法( lypology)和分類法(tax"nomy)對組織進行分類研究，關注包括多個自變量的結構模式將如何影響因變量，而非單個自變量與因變量的關系。weber的權力論是較早體現結構化思想的研究之一。在他看來，社會權力可以分為三種，包括傳統、理性／法律和超凡的權力，每一種權力都對應著一個適當的行政結構．采用meta分析方法對40篇有關結構——績效的文獻進行研究發現，組織結構與組織績效部分相關。結構化的組織研究方法，已被廣泛應用于組織研究領域，而且無論在概念層次還是在實證層次上都增強了組織研究的科學性。

基于組織結構理論視角的企業文化研究認為，企業文化是源自不同理論和實證研究的價值觀的組合，企業內部不同價值觀的相互聯系、相互作用形成了企業的整體文化價值觀結構，不同類型企業的企業文化有所差異，而且不同類型的企業文化對企業績效產生不同影響。現有實證研究一致地證明了企業文化類型與企業結果（包括企業績效和員工態度）之間的密切聯系，將企業文化分為四種類型，即團隊型文化、活力型文化、層級型文化和市場型文化，其研究發現，企業文化類型能夠較好地解釋企業績效@。

三、基于組織結構理論研究的個案分析

sackmann認為，研究企業文化的方法基本上遵循兩種模式，一種是以“局外人”立場進行調查、然后加以演繹的模式：另一種以“局內人”立場進行調查、然后加以歸納的模式@。兩種模式的差異在于對文化在企業中的預設不同。從外部進行調查，基礎是實證主義，收集數據，意圖建立普遍的法則。在這種研究中，文化被當作幾個可控的組織變量之一來看待；相反，從內部的研究，強調所獲知識的情境特殊性和形勢的重要性，不能總結情境之外的知識，致力于對文化的完整認識。對中國企業文化的研究也可以分為這兩種模式。在現有的中國企業文化研究中，tusi et al．和cooke分別基于局外人和局內人的立場，基于結構化方法研究了巾困企業文化，是兩個經典的樣本。

1．tsui的研究：局外人的視角

tusi et al．基于對中國不同地區的mba、emba學員的問卷調查，通過三項研究分析了中國不同所有權結構企業中企業文化的維度、類型以及企業文化與企業績效、員工態度之間的關系．，基于schein有關企業文化的內部整合和外部適應功能的定義，tsui et al．將企業文化分為與內部整合有關的文化以及與外部適應有關的文化，并在此基礎上對企業文化維度進行進一步細分和精簡。研究發現，在國有企業、外商投資／管理企業和私有企業中都存在七個企業文化維度。其中，與內部整合有關的企業文化維度有四個，包括員工發展、和諧、領導力和員工貢獻。與外部適應有關的企業文化維度有三種，包括顧客導向、結果導向以及創新。

在此基礎上，tsui ei al．進一步研究了企業文化與企業績效的關系，并將五個企業文化維度歸納為四類企業文化，即高整合型文化、市場導向型文化、適度整合型文化以及層級型文化。研究發現，在國有企業、外商投資／管理企業以及私有企業中普遍存在這四類企業文化，但是這四種類型的企業文化在上述三類企業中的分布是不均的。外商投資／管理企業以及私有企業的企業文化多屬于高整合文化，同時強調內部整合和外部適應價值觀。而相對其它兩類企業，國有企業的企業文化多屬于層級型企業文化，既不強調內部整合價值觀，也不強調外部適應價值觀。而且，國有企業沒有一個系統的企業文化類型模式，在被調查的國有企業中，四種類型的企業文化分布較為均衡。此外，隨著文化整合水平的提高，被調查者感知的企業績效相應提高。研究暗示，相對于所有權類型，企業文化類型對企業績效的預測更顯著。同時．tsui，et al．發現，相對于所有權類型，企業文化類型與管理者態度更相關。在具有高整合型文化和適度整合型文化中，企業工作的管理者表現出了最高水平的組織支持，組織承諾以及最低水平的離職傾向。而相對于其它三類企業文化，屬于具有層級型文化企業的管理者在組織支持、組織承諾和離職傾向上表現最差。

2．cooke的研究：局內人的視角

cooke基于對中國學術和實踐類期刊上發表的有關企業文化的案例研究，歸納了中國企業的企業文化維度，并分析不同所有權類型企業的企業文化特征，同時對中國傳統文化價值觀和西方管理方法對中國企業文化的影響進行了討論。cooke通過案例研究發現，中國企業的企業文化存在六個維度，即員工福利、員工娛樂、生產率促進、企業程序、規則以及員工發展，在此基礎上，cooke研究了不同所有權結構企業的企業文化活動。研究發現，在特大型國有企業中，企業文化本質上是一種對20世紀50、60年代傳統企業價值觀的重溫和擴展。同時，此類企業內部存在黨委和行政兩套管理體系，而且前者對企業的政治思想教育和道德教育發揮了重要作用。此外，外部制度環境約束也對國有企業文化管理存在顯著影響。在跨國公司、合資公司和高技術企業中，企業的經理人接受了更多的西方教育，而且他們沒有國有企業的包袱和國有企業發展路徑的約束，因此，企業的經理人更傾向于使用西方的管理技術和方法。在此類企業中，更關注生產率促進和公司程序等企業文化活動。cooke將民營企業分為鄉鎮企業和私有化的國有企業，在此類企業中，有些企業的企業文化活動接近于國有企業，有些企業的企業文化接近于合資企業，例如，私有化的國有企業的企業文化明顯帶有國有企業的痕跡。此外．cooke的研究表明，中國傳統文化（例如儒家思想和家長制）以及社會主義價值觀對中國企業文化活動存在顯著影響 中國企業更大程度上將企業文化視為關系管理，企業文化活動是關系驅動的，既強調內部與與員工的關系，也強調外部與社會的關系。相反，外國企業更關注績效促進活動，例如生產率提高、企業程序與規則。同時，西方管理方法、技術對中周企業的影響日益增強．

3．兩種不同研究視角的比較

tsui al．和cooke分別基于“局外人”和“局內人”視角對于中國企業文化的研究是現有中國企業文化研究的經典文獻，對這兩篇文獻的深入分析可以較為全面地認識中國企業文化的現狀。而且由于研究方法的差異，這兩項研究的結論也略有不同。

一是研究方法。按照sackmann對于企業文化研究方法的分類，tsui et al．對中國企業文化的研究采取了基于“局外人”立場對中國企業經理人進行問卷調查．通過數據分析取得結論的方法。這種方法基于兩方理論的假設和邏輯對中國問題進行研究，是一種“由外到內”的研究方法。例如．tsui et al．對企業文化的分類就參照了schein有關企業文化的定義；而cooke對于中國企業文化的研究則是基于對現有在中國出版的期刊上有關企業文化的案例進行內容分析。通過內容分析，cooke提出了中國企業文化的六個維度，以及企業文化在不同所有權結構企業里的差異。這種基于“局內人”立場進行分析的方法更接近于一種“由內到外”的研究方法。“由內到外”的方法強調了中國的具體情景。研究方法的不同必然會影響研究結果，但是，正是通過不同的研究方法，才能得到有關中國企業文化的真實情景。

二足研究內容。tsui et al．和cooke都分析了中國企業文化的維度以及企業文化在不同所有權結構企業中的差異，在企業文化維度的分析方面．tsui et a1認為，中國企業文化包括和諧和員工導向、顧客導向、系統管理控制、創新和結果導向（社會責任）五個維度：cooke認為中國企業文化包括員工福利、員工娛樂、生產率促進、企業外部關系／形象促進、企業程序和規則、員工發展六個維度。盡管兩項研究對中國企業文化維度的分類略有不同，但是這兩種分類實際上存在對應關系。例如，和諧和員工導向與員工福利、員工娛樂以及員工發展（員工意見/建議計劃）維度存在對應，顧客關注、創新維度與生產率促進維度存在對應，系統管理和控制維度與企業程序和規則維度存在對應，社會責任維度與企業外部關系／形象提高維度存在對應。

在不同所有權結構企業的企業文化分析方面，兩項研究都認為，不同所有權結構企業的企業文化存在差異。但是，tsui et a1．認為，外商投資企業和私有企業的企業文化同時強調內部整合和外部適應的價值觀，具有整合文化的企業伴隨著更高水平的感知企業績效和員工態度，是企業文化類型而不是所有權結構類型決定了企業績效和員工態度。這暗示，相對于社會文化，企業文化對于企業的影響更大。而cooke認為，中國企業文化主要關注內部整合，雖然企業文化中存在一些外部導向活動，但是這些活動很大程度上是表面性的（例如，形象建設），企業文化更接近于一種發展與員工和外部社區關系的關系管理活動，企業文化對企業績效的影響程度有限。同時，中國傳統文化和社會主義價值觀對中國企業文化存在重要影響。總體來看，兩項研究并沒有對有效的中國企業文化模式達成一致。

同時．tsui et a1．和cooke還從不同的視角提出了各自未來的研究內容。tsui et al．指出其研究使用的經理人對企業文化的主觀描述以及相應的共同方法偏差和歸因偏差，可能會降低對于企業文化以及企業文化感知的企業績效與員工態度三者關系理解的準確性，而且現有研究難以排除企業績效、員工態度與企業文化類型之間的逆向因果關系，岡此，縱向研究以及基于客觀資料的研究（例如分析企業中的故事、慣例、口號等）將是今后中國企業文化的研究方向。cooke認為其研究所分析的企業文化活動主要集中在20世紀90年代中期至21世紀初，分析的企業也主要集中在國有企業或者私有化的國有企業，缺少對外資企業和真正私有化企業的分析，而后者與前者存在顯著不同，其對中國管理活動的影響也日益深遠，值得進一步研究。此外．cooke的研究主要使用了二手數據．缺乏對企業員工的直接調查，這樣難以獲知員工對企業所實施的企業文化活動的真實感受和反應，因此未來的研究應該直接調查企業文化活動對員工的影響，以及員工的感知和反應。

雖然tsui et al．和cooke基于各自的研究提出了相應的未來研究展望，但是兩篇文獻都暗示需要對中國企業文化進行更細致、更長期的觀察和分析，特別是應該從企業員工處尋找問題的答案。

四、結論與啟示

目前，企業文化作為一種重要的管理方法已經受到學術界和企業界的普遍關注。基于組織結構理論視角的企業文化研究認為，企業文化是源自不同理論和實證研究的價值觀的組合，企業內部不同價值觀的相互聯系、相互作用形成了企業整體的文化，不同的文化價值觀結構對企業績效會產生不同的影響。現有對于中國企業文化的研究表明，雖然不同所有權結構企業存在一些共同的維度，例如關注員工、重視外部關系構建以及逐漸強調創新、控制等，但是，不同所有權結構企業的企業文化類型仍然存在差異，而企業文化類型差異會進一步導致企業績效和員工承諾的差異。基于組織結構理論的企業文化研究具有如下啟示意義。

篇（7）

企業文化和戰略及組織結構

企業文化是企業在一定的社會歷史文化背景下，在生產經營活動中以內部創造為主，外部輸入為輔而形成的文化觀念和文化形式的總和，它是企業及其成員的價值觀念、經營哲學、企業精神、企業行為規范、企業形象的體現。企業文化反映一個企業的精神風貌，決定著企業內在凝聚力的大小，是企業進行管理的一種內在基礎。現代企業文化的整體概念由三個層次構成：即由企業中凝聚著本企業精神文化的生產經營過程和產品的總和構成的物質層，具有本企業文化特色的各種規章制度、道德規范和職工行為準則的總和所構成的制度層，以及包括企業經營哲學、價值觀念、管理思維等的精神層共同構成。其中，精神層是企業文化的核心，決定其它兩個層次，制度層構成物質層和精神層的中介，物質層和制度層是精神層的體現。企業文化具有群體性、民族性、可塑性等特點，其核心就是以人為本，尊重人、信任人，把人放在企業管理的主體地位上，強調文化認同和群體意識的作用，反對單純地強調管理，注重在汲取傳統文化精華和先進管理思想的基礎上，為企業建立明確的價值體系和行為規范，以此實現企業目標和個人目標的有機結合，實現企業內部物質層、制度層、精神層的最佳組合和動態平衡。

企業戰略是企業根據對內外環境的各種制約因素、有利條件等方面的分析，從全局出發制定的較長時期內企業發展所要達到的目標，以及實現這一目標的根本途徑和方法的總體部署，它是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業經營業務和使命的確定，企業與環境的關系、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。從戰略態勢上來看，戰略有穩定型戰略、增長型戰略和緊縮型戰略；從戰略層次上，企業戰略可分為公司戰略、業務戰略和職能戰略。

企業組織結構是指在協同工作、實現企業目標的過程中聯結企業成員的方式以及這種方式所構成的形態，是企業內部各個組織機構之間的關系組合。從內容上看，企業組織結構有集權式組織結構和分權式組織結構。集權結構一般是指最高管理層集中較多權限，上級對下級控制較多的組織結構，集權結構可有直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制幾種類型。分權結構則是指最高管理層授權下屬有較多的決策權和一定的財務支配權，使其自主經營、獨立核算的組織結構，現代企業典型的分權結構是事業部制、超事業部制及模擬分權組織結構。

企業文化和戰略與組織結構的辯證關系

企業文化和戰略決定企業的組織結構

企業文化和戰略在起源階段對組織結構具有先導性影響 企業文化是在一定的社會歷史文化背景中興起并發展的，往往與企業創始人的品格、創業意識、經營思想、工作作風有直接關系。企業戰略是在企業文化逐漸形成并發展后興起的，它以企業文化為依托，全方位的營造一種企業環境，使之能適應業務運營，并且比競爭對手更能滿足用戶的要求。企業文化通過企業經營哲學決定著企業戰略的制定和經營模式的選擇，通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到企業的戰略目標上，它是戰略實施的保證，企業文化適應并服務于新制定的戰略，優秀的企業文化往往會形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。企業戰略反映著企業宗旨和價值觀念、有著企業文化的烙印，企業戰略的實施過程又會促進和影響企業文化的發展和創新，二者之間是相互約束、相互影響和相互促進的關系，有效的戰略和優秀的文化將成為未來企業成功模式和基礎。

由企業文化和戰略的緣起不難看出，企業文化和戰略是全局性的，它們一經形成，必將對企業的各個層次起到決定性的作用。企業為了能對內外部環境做出快速反應及決策，以一定的戰略思維的形式對企業業務運營、企業結構、人事、領導體制進行重新組合，使組織結構發生變化。企業文化也從精神上、物質上對企業各部門進行滲透，形成核心的準則和價值觀。因此，組織結構作為企業文化的傳播載體和企業戰略實施的客體，在起源期勢必受到文化和戰略的先導性影響。

企業文化和戰略在積累發展階段對組織結構具有調適性影響 企業文化和戰略經歷了起源階段形成大體方向和內容時，就形成與之適應的企業組織結構的最初體系，企業的運營體系也就基本建立。但是，由于外部環境及企業內部條件不斷發生變化，企業文化也會隨之而進行變革，企業創始人的認識和知識也不斷變動，他們憑借自己崇高的威望和創造力不斷推進企業文化的發展和完善，進而影響企業的戰略，并且促使處于初始形態的組織結構進行調整和更新，使之能更好地適應企業的發展。從很多知名企業實例中，我們可以了解到，每個企業的文化都不可能是一成不變的，文化總要經過不斷發展和積累才能形成一段較穩定時期，也只有積累穩定之后的企業文化才能真正滲透到企業各個部門，對企業政策制定、機構的確定和調整具有先導性的決定作用。組織結構與此同時也將經過調整和適應達到一個與文化和戰略相和諧的體系。

企業文化和戰略在穩定階段對組織結構具有決定性影響 企業文化和戰略經歷了起源和積累之后，便進入了穩定期，適應發展的企業文化的戰略同時優化調整確定，由此決定了組織結構的最終形成。不同企業具有不同的文化結構，各個企業因其文化結構的差異，企業文化借以存在、表現、傳播的具體形式不同，企業就形成了適應本企業的組織結構。在企業穩定文化形成之后，企業的戰略也具有了確定性，企業的戰略管理也就形成了自己的系統。組織結構中的一些要素，如部門的特點和職能、部門外部的運營環境、部門和部門之間的關系、員工之間的融洽關系都滲入了企業文化的影響和戰略管理的約束。

企業的組織結構對企業文化和戰略的適應性及反作用

企業文化和戰略雖然會對組織結構具有影響，但是也受到組織結構的影響，組織結構也會對企業文化和戰略進行調整，以達到三者之間的融洽關系。

企業從整體運營及文化角度和戰略意圖考慮出發，確定其經營目標和任務，進而設計出有利于實現目標、完成任務的組織結構，企業組織結構是實現企業目標和任務的手段，組織結構中人事部門、生產部門、財務部門等每一部分都是為保證實現企業目標而設置的，組織結構是體現企業文化、實施企業戰略的體系。企業文化和戰略會隨著外部市場環境的變化及內部運營環境的變化而發生變化，企業的結構類型也會進行相應地調整和發展，使其更好地適應新的企業文化和戰略。調整了以后的組織結構才能對戰略的實施起到堅固的載體作用，使戰略更加具有市場競爭力，使企業文化更加廣泛地傳播。此外，企業文化是在特定的結構關系中逐步形成的，企業組織結構也會影響到企業文化；戰略經常是在組織當前的結構中制定的，當前的組織結構設計約束或限制著目標和戰略，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，制定目標與政策組織的結構方式會對所有戰略實施活動產生相當大的影響。組織結構在傳導文化及實施戰略過程中，根據實際和企業需求及時對文化和戰略進行調整，使企業能夠最大化發展。

綜上所述，企業文化和戰略在企業經營活動中具有先導性，它確定了企業組織結構的類型及確立方式。而企業的組織結構又必須適應企業文化和戰略的要求，隨企業文化和戰略的發展變化而變化，并對文化和戰略具有反作用。一個企業要想在激烈市場競爭中站穩腳跟并逐漸發展壯大，自身的完善和發展是首要前提，一個理順了文化和戰略與組織結構的關系的企業勢必會有一個具備凝聚力、激發力和運轉良好的企業文化，使企業的整體戰略適應市場，在科學合理的組織結構中真正貫徹實施。當文化、戰略、組織結構能夠融洽、適宜地為企業發展服務時，企業就會成為一個市場前景廣闊、競爭力強、內部管理科學的現代化企業。

參考資料：

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2.（美）彼得?圣吉，郭進隆譯，《第五項修煉―學習型組織的藝術與實務》，上海三聯書店，1998年版

3.（美）理查德、L?達夫特，《組織理論與設計精要》，機械工業出版社，1999年版

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一、組織結構設計的原則及房地產業組織設計的特殊性

組織結構的設計必須和企業的文化、戰略、長期計劃、短期目標、制度和流程等相適合，必須有利于全局的控制；組織結構的構建還必須保證決策指揮的統一，權責利相結合；遵循穩定與適應靈活性相結合原則。

在房地產業中，我們調查發現，房地產也的組織結構設計有其特殊需要考慮的地方。

首先，企業現階段的目標。大型房地產企業的組織結構設計除了考慮總部的各個部門和職能的設計，還必須考慮總部和各個分子公司的管控關系。中小型的房地產企業組織結構則很大程度由目前的目標所決定，如主要是培養專業化的人才，來負責一個個獨立的項目，則可能采取職能化的組織結構。

其次，項目的數量和決策。房地產業的決策者必須對這個行業對市場有著敏銳的把握，這就需要及時、準確的信息傳遞。項目的數量和分布范圍也會對組織結構的構建有重要的影響。

再次，項目本身的性質也是組織結構設計必須要考慮的問題。項目本身的控制體系包括質量、成本和進度控制。在整個項目進行過程中，不單要在項目的每個節點進行控制和管理，還要在整體上進行全面有效的控制。形成一個既有局部控制又有全局控制的體系。

二、影響重構房地產業組織結構的因素

任何變革都有兩種力量起作用，包括支持變革的動力和反對變革的阻力。企業高層的變革決策同樣有推行變革的動力和阻礙變革的阻力。通過調研，筆者認為，促進企業決心變革的動力包括：項目的數量、項目的分布、現有模式的缺陷、外部市場環境、專家建議、其他公司的變革等因素。而阻礙變革的因素有：人力資源的調整（現有人力資源的配置可能發生大的變化）；新的管理機制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。

清華大學水利水電系陽波在《清華大學學報》發表的論文《中國房地產企業項目組織結構變革的機理初探》中對阻止和促進組織結構的因素進行了統計描述性分析。

他選取房地產開發企業作為研究“項目開發特征對組織結構的影響”的樣本，將清華大學房地產開發總裁學習班的首席執行官(CEO)作為研究“企業高層變革決策的影響因素”的樣本。通過對這50個樣本統計描述性分析，陽波得出了各個影響因素與企業高層組織結構變革的決策的影響大小。

陽波在論文中得出的結論在于：發現了項目數目的變化對組織結構的顯著影響，根據描述性統計，項目數目與組織結構變革決策的影響系數是3.20，項目分布范圍對組織結構的影響因素為3.28，均影響顯著。給企業變革組織結構提出了參考因素和參考值。這為我們的矩陣制的項目型組織結構的構建提供了理論基礎。

三、房地產業組織結構選擇

房地產業的項目組織結構一般采取職能型、項目型、矩陣型、網絡型4種。4種組織結構資源整合方式有明顯的不同。職能型組織結構以人員的專業化分工為基礎；項目型以項目的分布和決策為基礎；網絡型組織以合同契約為基礎，從其他專業化的企業采購服務；矩陣制的組織結構按照專業和項目兩種方式組合。4種組織結構模式如下圖。

傳統的職能型組織結構強調分工協作原則和統一指揮原則，前者說的是橫向分工與協調的問題，后者是縱向層次之間的協調問題，但是實踐證明在勞動分工到達某一點時，由勞動分工而產生的非經濟性（它由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、經常曠工和高離職率等表現出來）會超過專業化的經濟優勢。這種情況下不利于工作效率的提升和員工技能的增加。并且傳統的職能型組織結構，使得各個部門難以從項目的整體來思考問題，甚至會產生溝通障礙。

根據陽波的論文結論，我們可以看出項目的分布范圍和項目的數量，對組織結構的構建有著重要的影響。所以，項目型的組織結構也是很理想的一種設計，有其科學性、合理性。公司高層掌握決策大權，進行戰略決策，各個項目部負責本部范圍內的運營決策。項目型的組織結構在一定程度上可以避免因過度的專業化分工帶來的不利因素。項目組成立后，可以迅速的開展工作。采用項目型的組織結構使責權利合理配置，有利于調動各個項目部的積極性。但是項目部的組織形式不利于總部對于風險的控制，不利于各個項目部之間的聯系。會出現各個項目部各自為政的現象，導致公司人力資源的重復和浪費，從而影響企業的整體利益。

為了彌補職能型和項目型兩種組織結構的劣勢，我們設計了一種矩陣式的項目型組織結構見c矩陣型項目制結構。對于派遣到項目上的人員仍舊向原部門經理負責.他們主要起橋梁的作用。這一點與矩陣式組織結構中人員雙重領導是有差別的。這種結構形式能夠把各個項目部與總辦事部的部門協調起來.將項目部注重于項目與總辦事部注重于整個市場進行較好地結合.為及時溝通信息集思廣益創造有利條件。并且這種組織結構的設計還能使得總辦事處更加清楚的了解各個項目的情況，溝通便捷、協調容易，能夠統籌安排項目的人員和進度，能夠對客戶要求、市場變化、設計變更迅速反應。

1.網絡型的組織結構

房地產企業屬于資源整合型企業，隨著市場競爭的越發激烈，房地產企業本身也會不斷的整合各種專業性公司的資源，專業性公司包括，房產營銷、推廣策劃、物業管理、企業咨詢等等。這些專業性的公司勢必也會進入到房地產業，來分得一塊蛋糕。當房地產企業將營銷、建設、推廣、策劃、物業交給這些專門化的公司后，房地產企業本身就會有更大的精力來分析市場，來發現市場行情，進行投資和項目定位。這樣就形成了一種網絡型的組織結構，如圖2中d(網絡型)

這是基于契約關系的組織結構，房地產企業主要對資源進行整合，負責整體的戰略制定、內部的管理和控制和協調外部各個專業化公司。這種組織結構在一定程度上代表著房地產企業組織結構的發展方向，但是基于企業內部和外部的原因，這種組織結構的應用還不夠成熟。

2.以客戶為中心的組織結構

為了生存和發展,企業必須實現由以產品為中心向以客戶為中心的經營理念的轉變,并將這一理念貫徹于企業的每一項業務流程之中。企業的每一項活動應該以通過合作給客戶帶來價值為目的。所以有學者提出以客戶為中心的組織結構設計。在以客戶為中心的組織結構中，不管是頂級管理團隊的決策，居住物業、商業物業設計、客戶響應流程的組織、管理和協調，還是職能中心諸如人力資源、財務、行政和設計等業務的開展，都是圍繞客戶展開的。雖然客戶是外部資源，但在以客戶為中心的組織結構中，客戶是企業的資源，創造客戶價值是企業流程的目標。整個業務是面向客戶的。

綜上，房地產市場競爭日趨激烈，組織結構調整是企業完善自身，提升管理能力的必然要求，但是組織結構的選擇卻不是一成不變的，根據權變理論，每個企業都要結合本企業自身的目標策略、市場環境、戰略方向、企業文化和現有模式進行調整，選擇靈活性和適應性相結合的組織結構。

參考文獻:

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[2]王要武楊洪濤:面向客戶關系管理的房地產開發企業組織結構.哈爾濱工業大學學報，2006年1月

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企業是生產力要素的載體,尤其是國有企業與先進的生產力相聯系,擁有 現代 化的生產技術和信息 網絡 ,為國民 經濟 提供大部分的現代化裝備,它是科技進步的重要載體。因此,國有企業的創新如何,對

三、戰略管理的創新

戰備管理從宏觀上講,正確的戰略使 企業 始終體現先進生產力 發展 的總趨勢,企業能夠保持長久的生命力,從微觀上來說,正確戰略能夠準確地把握未來可能發展的產品及市場范圍,使企業贏得持續的競爭力。從戰略管理的創新角度上看,在經營領域中,過去我們企業戰略是只重視生產管理,而不重視開發和營銷管理。這種戰略,顯然不適應市場 經濟 的需求。在市場經濟條件下,技術創新,產品開發是企業的靈魂,同時生產的產品只要賣出去,才是硬道理。所以技術開發和市場營銷是在整個生產體系中最重要的環節。因此,我們在經營戰略管理上要實現由過去偏重生產管理到重視技術開發和市場營銷的轉變。

四、組織結構的創新

精干高效的組織結構是貫徹實施經營戰略的組織保證。過去大型企業是龐大而多層次的管理組織結構,弊端很多。為了適應市場經濟和先進生產力發展要求,首先,要剝離企業不應承擔的各種社會職能和政府職能,使企業輕裝上陣。其次,按照專業化社會協作的方向,分離服務部門等非生產主體,使企業精干起來,再次,強化生產過程前的市場研究,經營決策,技術開發和生產過程之后的產品銷售,用戶服務,廣告宣傳等經營職能,使企業組織結構具有高度適應市場經濟的能力。最后,隨著企業業務流程的信息化,企業可以削減中間管理層次,變管理組織結構由原來的高聳型結構向扁平型結構再造,這樣才能大大降低成本,提高效率。

五、人本管理的創新

過去,我們傳統企業管理,主要是以物為中心的管理,而 現代 企業要將人的因素放在第一位,以人為中心的管理。因為知識經濟時代,知識是最重要的資源,而知識的背后是人才,人才高于一切。

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對現代企業而言，其競爭力主要通過技術創新、市場開拓、風險抵御等能力表現出來，并在這些能力綜合使用的基礎上，形成企業在市場上的長久的競爭優勢。所以，在任何時期，提升企業的競爭能力，都需要以其資源與能力為出發點，以企業的組織結構和經營管理模式為載體，從多個方面采取措施。在這種情況下，正確對待與處理企業的組織變革和創新就顯得十分必要，企業不但要積極的進行組織創新，還應以科學的態度，強化企業信息的傳遞效率，增強企業對信息的收集、整理和利用的能力，使企業的組織結構進一步的完善，使其于外部環境之間建立起越來越緊密的關系，促進企業的發展。而隨著信息技術的發展和社會發展模式的轉變，企業的組織結構和組織形式也在隨之發展變化，以期在特定的外部環境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。而在當前情況下，網絡經濟得到了前所未有的發展，對社會和企業的影響越來越深刻，它正改變著企業人力資源和物力資源的溝通和流動方式，并對企業的行為——研發、生產、經營與管理等環節產生了重大的影響。本文以此為基礎，網絡經濟條件下企業組織的虛擬化變遷問題進行了系統的研究，首先分析了網絡經濟的特征，然后討論了網絡經濟對現代企業產生的影響，最后從多個不同的側面，給出了網絡經濟環境下企業組織結構的變遷趨勢，這些工作對實現我國企業的組織創新是有一定的現實意義的。

一、網絡經濟的特征分析

（1）全球性特征。在網絡經濟時代，企業的組織形式往往以股份制的形式存在，企業管理層的職責主要是為股東謀求利益，提高企業的經濟效益。同時，管理層為了企業的可持續發展，會在不同的國家或者地區招聘人才，如果企業需要特定的人才，企業往往會盡全力去招聘，而不會重視其所在的國家或者地區。進一步的，企業的股東也具有全球化的特征，他們往往來自于不同的國家或者地區。這是因為，股東關心的只是自己的利益，因此，當他們看好某家企業時，就會將資金投入到該企業。更為重要的是，當網絡經濟時代，各種經濟資源在全球范圍得到了更加合理的配置，全球市場就此得以形成。（2）快捷性特征。作為一種高速度的經濟模式，網絡經濟使商家和顧客之間的交流時間變得更短，使人們之間的生活節奏變得更加快速。正因為如此，網絡經濟時代的信息傳播速度更快，企業所處的外部環境也在快速的變化，企業為了能夠在這樣的市場中獲得生存的機會，往往會改變它的組織結構，以一種扁平化的形式與網絡經濟相適應。在這種組織結構中，產品的生產者和消費者之間能夠直接的進行業務聯絡，便捷性可想而知。（3）共贏性特征。在網絡經濟中，市場的競爭程度更加激烈。存在其中的企業為了能夠在市場中獲得生存和發展的機會，需要改變以往的戰略模式，以合作或者聯盟的方式獲得競爭優勢，以并購或者拆分的形式尋求規模經濟或者自救。當然，最為主要的企業生存模式是競合關系，企業和企業之間能夠通過生產、分配、交換和營銷上的交流與合作，提高企業自身或者聯盟整體的實力，實現“雙贏”的最終目的。

二、網絡經濟對現代企業的組織形式和生產模式的影響

（1）對企業生產方式產生的影響。在網絡經濟模式下，企業的傳統生產組織方式發生了重大的變化，虛擬垂直一體化的模式已經得到越來越多企業的應用。這是因為，在網絡經濟中，企業的存在性已經不僅局限在企業規模額大小，因為在這一大的時代背景下，企業進入虛擬市場的門檻變得越來越低，任何企業都可以以網絡為基礎，與其他的企業進行業務往來，向全球市場提品和服務，在這一過程中，企業是否擁有自己的生產設備和銷售渠道已經變得不再重要。（2）對企業組織結構產生的影響。在網絡經濟模式下，企業的組織結構需要進行必要的創新，這樣才能使企業的管理具備更高的效率。在企業組織結構方面，傳統的企業組織模式受到了嚴重的沖擊。在信息技術與網絡技術的共同支撐下，新的非層級制呈現出了明顯的優勢，具體表現為企業向網絡化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趨。在這一過程中，企業可以將信息化和網絡化手段應用其中，提高其組織效率。（3）對企業經營方式產生的影響。在網絡經濟環境中，企業由于對供應鏈的利用，使其管理成本得到了明顯的降低。同時，企業的客戶關系管理也因此達到了一個新的水平，一些新進入的企業，由于地理條件等因素的限制，而最終被排斥在市場之外。為此，需要對其收入渠道進行創新，只有這樣，才能重新界定其經營業務的本質，降低成本，提高效益。

三、網絡經濟環境下企業組織結構的變遷趨勢

（1）組織結構的柔性化。在網絡經濟時代，企業組織結構柔性化的主要目的是將組織的資源進行充分的利用，增強企業對環境的動態性適應能力。柔性組織結構的設計需要依照兩大原則進行，即集權和分權的統一，穩定和變革的統一。對前者而言，其關鍵在于上下級之間能否建立起有效的信息溝通渠道，保證組織的戰略發展目標與組織的各項具體活動之間形成有機的聯結關系；對后者而言，需要建立起二元組織，其中，一部分的目的是完成組織的經常性任務；另一部分則要完成創新性任務和臨時性工作等。（2）企業組織間的虛擬運作。虛擬企業的出現是網絡經濟時代的一個重要表現，也是企業組織結構變遷的最為直接的表現之一。在這一虛擬模式下，企業的組織結構需要按照特定的邏輯進行演化和推進。比較典型的是電子商務的興起，它使企業組織之間的交易成本和協調成本實現了大幅的降低。盡管電子商務技術在某種程度上，改善了企業組織的低效率狀態，但是，無論是技術層面還是經營層面，這種低效率還是讓企業組織能夠積極的參與到市場交易中來，并在這一過程中確立起競爭優勢。（3）組織邊界的開放化和虛擬化。這種組織邊界的開放和虛擬化指的是企業組織結構的邊界相對于組織外部環境而言，處在了動態的選擇和滲透之中。組織邊界的開放化使得企業的組織結構不再是企業的自身范疇，還應該包括可能與其產生關聯的外部組織和力量，這些組織和力量使企業成為更大市場的一部分。這樣的企業組織系統已與整個社會經濟大系統渾然一體。組織作為一個開放系統，并通過現代信息網，較為容易地使自己系統中的某些要素與其他企業組織系統中的某些要素組合起來，構成新的機能，形成新的生產力。

四、結語

在網絡經濟條件下，我國的企業應該充分意識到信息化和電子商務的重要性，它們已經緊迫的逼到了各行各業的企業面前。在這種情況下，需要從戰略的高度最大限度的發展和利用網絡經濟，并以此為契機，使企業融入到全球經濟的發展大潮滯洪，不斷的增強自身的競爭能力。這是在面對經濟全球化的過程中，我國企業惟一的也是最為直接的選擇。我國的企業只有能夠通過學習，認識與把握未來社會的基本走向，調整和變革其戰略思路、組織結構和獲利模式，才能在新一輪的競爭和合作中實現跨越式的發展。

參 考 文 獻

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[3]張敬坤．網絡經濟對現代企業的影響淺析[J]．經濟與管理．2009（3）：10～13

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在當今信息網絡快速發展的知識經濟時代，組織在企業發展中究竟以何種形態出現，怎樣使組織有效地應對日益復雜動蕩的環境，這些在現有的組織結構理論中，僅為企業提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決實際的組織變革問題還遠不夠。而這正是傳統組織結構在不斷調整中面臨的新挑戰，它要求新的組織形式應是一種具有較強彈性、靈活性、適應性、反應力的組織形態。因此，創建合理的企業組織結構，優化企業的組織系統，不僅成為管理創新、管理科學的任務，而且是企業實施有效管理，發揮組織職能的前提。

一、傳統組織結構模式及其存在的問題

從資本主義工業化大生產時代起出現了大致六種常見的企業組織結構形式，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些傳統企業的組織結構模式以及在這以后的其他組織結構模式都是以工業經濟為前提，共同體現了工業經濟的特有屬性，即按照工業經濟社會工業生產的要求，組織與完善企業的微觀結構。但隨著經濟的不斷發展和社會環境的不斷變化，特別是進入知識經濟時代以來，各種組織結構理論越來越突顯出共同的問題： 第一，簡單化分權，組織中或多或少帶有集權主義傾向。這使得組織成員缺乏責任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創造性往往無法得到體現和發揮。第二，溝通成本加大，容易產生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協調任務重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現有層級、無職能現象，致使管理的科學、規范性程度較差。第四，企業人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰略轉型增加了新的困難。

傳統組織結構模式的不足決定了它們與現代知識經濟的不協調，也同樣決定了其遲早將被現代知識經濟所淘汰的命運。當然，這并不是排除傳統組織結構模式通過對自身進行必要的修補以暫時適應新經濟要求的可能。在短期內，這對企業發展并無大的影響，但從組織長期發展的趨勢來看，構建一種新的組織結構模式來適應知識經濟時代下企業組織系統的彈性化要求是勢在必行。

二、企業組織結構柔性化的內涵

所謂柔性，同適應性一樣是指連續性地做出臨時性調整。由于組織是建立在個人、群體和組織內部子單位之間的動態合作以及與外部環境功能互補的基礎之上的，因而柔性已成為組織在不確定環境中求得生存和發展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現為：組織邊界網絡化、管理層級扁平化、組織結構柔性化和組織環境全球化。其中組織結構柔性化是以創新能力為宗旨,通過分工合作、共擔風險，以及適當的權限結構調整,向基層員工授權，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，從而把組織意志變為個人的自覺行動。組織結構柔性化的特點就在于結構簡潔，反應靈敏、迅速，靈活多變，以達到快速適應現代市場需求。

需要強調的是，組織結構柔性化產生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關者的多種需求出發，提倡“團隊式合作”的責任意識，使組織能夠根據環境的變化，迅速、有效地配置企業所有的資源，然后通過發揮整體資源優勢以解決組織發展中所面臨的特定問題。

三、組織結構柔性化的實現途徑和方法

企業組織結構作為組織發揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業成長的要求著眼, 通過變革整合企業業務流程、組織結構和企業文化來增強本企業的核心競爭力，優化企業的組織系統。從具體實踐來看, 企業內要構造這么一個開放的、動態的組織結構，以適應不斷變化的組織環境，可以在以下幾方面著手進行柔性化變革：

（一）提高管理者職責能力，削除官僚主義作風，對企業人力資源進行柔性化管理

在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務，降低企業運行的效率，而且很大程度上影響組織變革。現有學者經過元勝任力研究表明，認為管理者可分層來提高職責能力：高層應該更加注重創造力、系統思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學習能力和溝通能力這幾方面進行重點發展，基層管理者可以重點發展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。

不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談者，具備了官僚主義作風的這些人來領導企業必將嚴重阻礙組織的發展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業文化建設外，就要求企業做好內部提升和外部招聘制度，為企業尋找高素質的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進人才和推動人才成長的機制。從而為企業組織結構變革掃清障礙。

（二）利用柔性化組織管理理念，構建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力

事實上，在一個企業組織中員工所擁有知識的多少已成為企業創造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現在如專利、科學發明、特殊技術等，后者則是員工的創造性知識、思想和主觀能動性的表現。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業以人為本，注重對員工個體全面的培養和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認識到自身對企業的重要性，從而對組織產生歸屬感。在實際管理當中可運用 如“激勵機制”這種柔性手段。

在企業構建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協作與共同的責任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務為導向，強調工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結構形式實現組織結構的柔性化。當然在組織對外活動中可保留原來職務稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標管理法”對工作進行激勵。

(三) 減少組織縱向層級，由集權向分權過渡

一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權，實現管理層級扁平化，既有利于提高組織對環境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現有員工的教育和培訓，使他們的工作進一步滿足企業發展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權力、工作自由，并運用自身的創造性來改進公司日常經營。

(四)適時轉變戰略，增強企業運行的柔性化

為了不斷適應未來的多變性，企業應根據經營狀況及戰略地位選擇轉變戰略，如通過實行彈性預算，滾動計劃。具體做法可以是：(1)企業在做戰略分析時，要在信息獲得能力的基礎上，做出適合自己企業特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰略規劃的結合。企業在制定3～5年滾動戰略規劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據滾動戰略規劃第一年的分目標來制定，要說明具體的完成時間和主要的責任人；(3)是以財務預算管理和目標責任制作為年度計劃的支持，一定要以財務預算管理和目標責任制的管理來支持企業的年度計劃的實現，從而保證戰略規劃的可操作性。

另外，有效地執行戰略，必須有一個戰略控制系統。需說明的是，執行到一定程度，不得不調整，這也是一種控制。企業在對影響每個項目的變化的因素進行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力。提倡戰略創新，避免管理僵化。

【參考文獻】

[1]劉興國. 知識經濟與企業組織結構[j]. 經濟師, 2002，（5）.