緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業管理創新范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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1.1系統性

企業管理創新應具備系統性，這是企業管理創新的著力點，同時也是評價企業管理創新成果的重要依據。企業管理創新是一項復雜且主導性極強的綜合性工作，其系統內的各要素相互聯系、相互作用、相互依托，構成了企業內部的管理結構，并使得企業能夠穩定運行。如果企業外部環境發生變化，則要適時的改變管理模式，從創新和企業自身發展的需求出發，系統的制定管理目標和管理方法，在保證管理系統正常運轉的同時提高企業的經濟效益和管理效益。

1.2全員性

企業管理創新的階段和程度都有一定的周期和范圍，管理創新初期企業還只是對現有的工作流程進行修改，或是引進較為先進的管理技術，但隨著管理創新的逐步深入，管理模式和管理目標會發生極大的轉變，最終形成所有員工都會成為管理創新的主體，管理過程中的問題依靠員工來解決，使得管理創新更為人性化。企業在管理創新中也要依靠每一個員工來完善管理創新，每一個員工對管理中的創新內容都有發言權，這也體現出管理創新的全員性。

1.3變革性

管理創新的變革性主要是指企業管理中權益關系的調整，因此在許多企業管理創新過程中創新的實質就是變革。從管理的角度上來看企業管理要想得到真正的創新，必須從管理的各角度出發進行一系列的變革，如：財務管理制度、人力資源管理制度、股權管理制度等，從企業自身的各個利益體出發進行變革，創新過程有時往往會觸動許多人際關系和個人利益，但如果企業管理不進行變革，日后必將為市場趨勢所淘汰。

2我國企業管理創新中存在的問題

2.1企業管理創新意識不足，創新能力偏低

現今，我國的各大小企業都有自己的科研機構或智囊團，其主要負責企業發展、企業管理、商機選擇、企業產品的制定和規劃，但在實際操作中各企業缺乏對市場的調研，或者在企業運營過程中滿足于現狀，不思進取，創新意識不強，造成幾年后企業發展遇到瓶頸，生產效益大幅下滑。這類問題產生的根本原因是企業領導沒有創新意識，管理工作不愿放權，想開展的創新模式或方法不被領導接受，造成創新意識受到嚴重的壓迫和排斥。主體創新意識受限會直接導致創新能力的降低，并且也制約了企業管理者的思維能力、反應能力、預見能力。

2.2創新氛圍不足、環境不理想

氛圍和環境是企業管理創新的基礎，由于企業受體制或管理模式的束縛，基層管理人員的工作創新很難得到認可和肯定，同時也極大的限制了創新意識的發展。企業人員對管理中的創新理念認識不足，人員傳統意識超過了創新意識，這對企業的創新發展形成了障礙。隨著我國市場經濟的發展，企業自主創新意識略有提高，但受法制水平不高、政策不平衡、政企不分離等因素的制約，企業的創新環境很難到達理想程度。

2.3創新目標不明確

企業管理創新工作要有一個明確的目標或對象，這是管理工作的基本要素，管理中通過創新來更好更快的實現目標，一直是企業管理創新的主要目地。而現今，企業管理缺乏明確的管理創新目標，創新主體不明確，客體盲從，很難達到管理上的創新。創新目標不明確的因素有很多，主要集中在缺乏專業的管理人才，沒有相應的創新服務團隊，管理創新目標模糊等，雖然政府一直在推動自主性創新或知識理念創新，但相應的輔助服務和政策較少，造成企業創新目標的不確定。

3我國企業管理創新的基本策略

3.1企業戰略管理的創新

企業的戰略管理是企業分析發展方向、經營方向、市場占有率的重要方式，其能夠準確的對市場發展進行預測和評估，幫助企業實現發展目標，同時企業戰略管理是為了市場變化和經濟變化提供理論依據的基礎，企業要想得到長遠的發展必須做好企業的戰略管理。隨著經濟全球化和信息全球化的發展，企業的戰略管理應進行創新，準確的制訂短期、中期、長期的戰略發展規劃，提高企業的生產效益和經濟效益。另外，企業發展離不開員工的支持和幫助，所以在戰略管理目標的建設階段，必須要調動員工的創新熱情，吸收員工的意見和建議，幫助企業實現戰略管理目標。

3.2企業運營管理的創新

運營管理創新是指企業在運營過程中，對自己的產品以及服務，全面的實行組織、控制、計劃等工作的創新，改變企業產品的運營流程，減少運營成本的支出，提高產品的市場占有率，改變產品的服務理念，以提高企業在市場的競爭力。運營管理創新說起來簡單，但操作起來不易，這主要是受企業自身條件、運營模式、經濟實力、產品市場占有率的制約，要想改變必須從自身的發展模式出發進行創新，筆者認為運營管理創新應具備多樣化和專業化的特點，多樣化是指產品種類、市場渠道、銷售戰略、服務模式，而專業化是指運營流程、生產技術更新、成本支出，創新運營管理的多樣化和專業化，可以極大的提升企業在市場的地位。

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中圖分類號：F270.7　文獻標識碼：A　文章編號：1671-1297(2008)12-117-01

一、企業管理創新的內涵和分類

(一)管理創新的內涵

管理創新就是在建立和完善扎實的管理基礎工作、加強實物資源和有形資產管理的同時，不斷采用適應市場需求的新的管理方式和管理辦法，以人為本，重點加強知識資產管理、機遇管理和企業戰略管理，有效運用企業資源，把管理創新與技術創新和制度創新有機結合起來，形成完善的動力機制、激勵機制和制約機制，管理創新已成為企業取得持久優勢的必備條件。

(二)管理創新的分類

在知識經濟背景下，管理創新的內容十分豐富，它是決策層創新、執行層創新和操作層創新的全方位有機結合，其內容主要有以下幾個方面：

(1)方式創新；(2)觀念創新：(3)文化創新；(4)組織創新；(5)戰略創新；(6)制度創新。

二、管理創新在企業發展中的重要作用

(一)　阿以提高企業經濟效益

管理創新的目標是提高企業有限資源配置效率。這一效率雖然可以在眾多指標上得到反映，如資金周轉速度加快。資源消耗系數減小，勞動生產率提高等等，但最終還要在經濟效益指標上有所體現，即提高了企業的經濟效益。

(二)穩定企業，推動企業的發展

常有人說管理與技術是企業發展的兩個輪子，倘若管理是如此的話，那么管理創新自然更是如此，因為管理創新的結果是為企業提供更有效的管理方式、方法和手段。管理創新對穩定企業、推動企業發展的作用可以從諸多方面來看。管理層級制的這一創新不僅使層級制本身穩定下來，而且使企業發展的支撐架構穩定下來，這將有效地幫助企業長遠的發展。

三、面向知識經濟的管理創新

知識經濟時代經濟的增長不再過分依賴于經濟資源，而更加取決于知識資源。知識資源具有復制性、反復消費性及在使用中不會引起邊際報酬遞減等特征，這些特征以及知識資源對經濟增長所起的巨大作用將對企業管理提出新的課題。知識經濟時代的新特征導致了企業管理領域的全面創新，帶來經營管理的相應變革，這種變革意味著對企業、對企業經營管理者帶來新機遇和新課題，提出新挑戰。

四、我國企業管理現狀及解決企業管理創新途徑

當前，我國企業管理制度起伏不定，總體狀況不盡如人意，主要原因有：缺乏內在的激勵機制，缺乏外在的壓力機制，企業家的成長機制未形成，市場的經濟機制不完善，法律法規不健全，政策的配套性不強，政府干預過多，創新風險與收益不對稱等。

我國企業在管理創新方面要著重做好以下幾方面的工作：

(一)實現管理理念創新

管理理念的創新在整個創新體系中起著非常重要的作用，而且涉及企業管理的方方面面，其中心始終是圍繞著人來展開的。所以企業應堅持“以人為本”的觀念，樹立良好的新型管理觀念。在了解管理創新的內涵后，我們可以應用以服務型管理理念、學習型管理理念、團隊型管理理念相結合的方法，對企業進行管理創新，這樣可以更好地設計和定位員工在公司內部的發展前程。有效地協調員工_之間工作，使企業成為學習型組織。加強自身實力。也可以通過有效的團隊達到企業內部更深入和靈活的配合，使企業運行高效。

(二)建立管理創新的激勵機制

企業進行管理一是利潤沖動，二是市場壓力。企業為了追求更多的利潤和適應市場需求所進行的管理創新獲得的成果，也應當同技術創新成果一樣，獲得應有的激勵。面對有突出的激勵。面對有突出貢獻的經營管理人員，也應當重獎。基于管理創新的復雜性和困難性，對管理人員的激勵，不應單純表現為物質利益。管理創新行為是以強烈的事業心和成就感為動力的。因此，把管理人員與科技人員同等對待，使管理部門與科技部門受到企業領導者的同等重視，為他們創造良好的工作環境和條件，從社會榮譽和物質生活各個方面激發他們經營好企業的高度使命感和責任心，都是管理創新機制形成的重要內容。

(三)拓展計劃職能

計劃是將決策實施所需完成的活動任務進行時聞和空間上的統籌安排，在企業管理創新中應考慮兩方面的新變化：一是在制定計劃時，考慮的因素要增加除企業的生產能力、生產規模和對市場調查、預測的結果外，還要特別注重技術發展和外部環境的變化。因為技術發展越來越受企業關注，技術本身又難以用量化指標衡量。而外部環境也復雜多變，新的機遇與挑戰隨時會到來，機會與風險的程度難以量化和衡量計算；二是計劃實施過程中要具有應變能力。為了應付突發的變化，必須使計劃具有彈性，為此要增加新的輔助手段，如決策支持系統、專家系統等，使計劃更準確。

(四)提高信息化管理水平

信息化管理在我國發展迅速，并成為新的發展熱點。全面的計算機管理，可以降低企業的經營成本，提高企業資金使用效率和效益。有助于企業建立科學的管理體系，推動企業的業務流程、管理流程的精細化、規范化和制度化，是各部門職責明確，科學合理，增強企業競爭優勢。

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一、企業管理創新的重要意義

企業是科技成果轉化為現實生產力的中介環節，推進企業管理創新對于推進科技進步和創新、不斷提高我國生產力發展水平具有重要意義。改革開放之初，我國不僅總體科學技術水平比較落后，企業管理也比較落后，這在很大程度上限制了我國生產力的發展。隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟的不斷發展，我國科技事業取得長足進步，國外先進的企業管理理論也被陸續引入，我國企業經營管理落后的局面有了較大改觀，涌現了一大批管理水平較高、技術研發能力較強、擁有自主知識產權的優秀企業。但也應看到，20世紀90年代中后期以來，隨著我國買方市場的形成和市場競爭的日趨激烈，一些企業尤其是從事競爭性產品生產和加工的企業，為了追求短期利益，把注意力更多地放在了市場拓展上，相對疏于內部管理，影響了企業核心競爭力的提升。在新形勢下，提高企業的核心競爭力，應高度重視管理在提高企業自主創新能力中的作用。只有讓技術創新與管理創新協調發展，才能真正提高企業的自主創新能力。

二、企業管理創新要點

1．企業管理創新必須立足自身實際。在企業發展的過程中，作為生產力核心內容的科學技術，其創新和發展必然要求作為生產關系重要組成部分的企業管理為自己提供最有效的發展形式。無論培養選拔科技人才、加大科技開發投入、加強科研設施建設，還是培育企業對建設創新型國家的高度歷史責任感、強烈的憂患意識，都要通過管理觀念的創新、管理方法的探索、管理制度的完善等提供強有力的支持和保證。由于管理科學既具有自然屬性又具有社會屬性，我們在進行企業管理創新時可以借鑒國外的先進經驗，但國外企業管理理論中的制度前提和人性假設與我國的國情、社情不相符合，如果完全照抄照搬，必然導致“水土不服”。同時，西方現代企業管理理論并沒有提供相對落后國家如何有效推進技術創新、快速提升企業競爭能力、實現跨越式發展的現實路徑。這就決定了我國企業必須立足自身實際，走具有中國特色的管理創新之路。

2．企業管理創新重視戰略管理。戰略謀劃是企業的靈魂，戰略管理關乎企業的發展方向。面對世界經濟一體化進程的加快、信息技術的迅速發展和知識經濟興起所帶來的外部環境深刻而巨大的變化，特別是我國加入WTO后所面對的世界“超級隊”——跨國公司的挑戰，企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須在戰略創新方面下功夫。企業戰略創新首先是指企業戰略的制訂和實施要著眼于全球競爭。今后企業的競爭態勢將是國內競爭國際化和國際競爭國內化，因此，任何企業的戰略都必須放眼全球；另一方面企業戰略的制訂和實施要在捕捉外部環境機遇的基礎上更多地立足于企業核心競爭力的形成。核心競爭力也叫核心專長，就是擁有別人所沒有的優勢資源。今后企業的競爭主要是圍繞培育和形成核心競爭力來展開。培育和形成核心競爭力必須適應企業外部的環境因素，如顧客價值，競爭者和替代品的變化。顧客價值是指產品或服務提供的效用多少。面對變化了的顧客價值，應采取的措施是重新選擇與核心競爭力相匹配的經營環境和業務領域，避開變化了的過客價值；不斷建立新的核心競爭力，預測、跟蹤并滿足不斷變化的顧客需求。面對經濟全球化、貿易壁壘減少帶來的企業競爭對手數量增加與規模擴大，企業必須及早確立核心競爭力的發展戰略，以實現企業核心競爭力的持續發展。面對企業核心競爭力受到替代品的威脅，企業必須不斷創新競爭方式和運作方式，在形成核心競爭力方而有突破性。

三、企業管理創新的途徑

一般認為企業管理創新就是指對企業生產要素和管理職能在質與量上實現新的變化或新的組合，以提高管理整體效能和企業經濟效益。企業管理創新很明顯是對企業生存環境發生新變化的反應。

1．思維創新。企業管理創新的靈魂。企業管理思維模式的創新就是企業為了取得整體優化效益，打破陳規陋習，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理思路。思維創新直接地表現為一種創新性思維活動，企業價值觀念和企業經營的創新，它深刻地影響企業的行為和效益，是企業管理創新的靈魂。思維創新首先要改變傳統的觀念模式，即濃重的小生產意識、經營理念上的“皇帝的女兒不愁嫁”、在組織管理上的“等”、“靠”、“要”，意識、管理決策上的“一言堂”、“家長制”作用。其次要適應市場經濟發展和經濟全球化趨勢的要求，建構全新的思維觀念，即著眼世界振興民族經濟的使命感和機遇感、培育和維護企業形象的CIS意識、嚴格成本觀念和全面質量管理觀念、確立名牌戰略意識、強化危機管理觀念、競爭意識；樹立以人為本、“顧客即上帝”的現代文明經商觀念等等。

2．技術創新。企業管理創新的基礎。現代企業技術創新就是為了求得利潤最大化，企業進行技術研制與開發，合理實施技術改造，發揮技術優勢的創新活動。在信息時代，企業之間的分工將主要取決于企業之間的技術優勢，而非資金優勢和資源優勢。技術開發引導著市場需求，技術變遷決定著企業產供銷流程體系和企業產業的發展方向，技術創新成為企業贏得市場份額的根本途徑。技術創新已經成為現代企業競爭的制高點。因此，現代企業技術創新要形成行之有效的內部運行機制和良好的外部支持環境。在外部環境方面，國家應該對技術開發研究給予經費投入，對高技術企業給予適當優惠政策，建立產學研相結合的激勵機制，建立穩定的政策支撐系統。就企業本身來說，必須有自己的知識和技術創新能力，有可產業化的自主知識產權和高技術項目；同時有對引進高技術產業項目創新能力。

3．組織創新。企業管理創新的關鍵。現代企業組織創新就是為了實現管理目的，將企業資源進行重組與重置，采用新的管理方式和方法，新的組織結構和比例關系，使企業發揮更大效益的創新活動。企業組織創新是通過調整優化管理要素人、財、物、時間、信息等資源的配置結構，提高現有管理要素的效能來實現的。作為企業的組織創新，可以有新的產權制、新的用工制、新的管理機制，公司兼并和戰略重組，對公司重要人員實行聘任制和選舉制，企業人員的調整與分流等等。組織創新的方向就是要建立現代企業制度，真正做到“產權清晰、權責明確、政企公開、管理科學”。企業的組織創新，要考慮企業的經營發展戰略，要對未來的經營方向、經營目標、經營活動進行系統籌劃；要建立以市場為中心的市場信息、宏觀調整信號及時作出反應的反饋應變系統；要不斷優化各項生產要素組合，開發人力資源；在注重實物管理的同時，應加強價值形態管理，注重資產經營、資本金的積累等等。

4．制度創新。企業管理創新的保證。現代企業制度創新是為了實現管理目的，將企業的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規范化設計與安排的創新活動。制度創新是把思維創新、技術創新和組織創新活動制度化、規范化，同時又具有引導思維創新、技術創新和組織創新的功效。它是管理創新的最高層次，是管理創新實現的根本保證。企業制度創新的目的是建立一種更優的制度安排，調整企業中所有者、經營者、勞動者的權力和利益關系，使企業具有更高的活動效率。

5．市場創新。隨著社會主義市場經濟的不斷發展與深入，企業要想成功，必須要靠市場創新。（1）產品策略。我國國有大中型企業一定要樹立產品的整體概念。要設計開發并生產出滿足消費者需要并提供恰當服務的適當產品，要遵循產品技術創新的原則去開發與設計產品，做到“生產一代、儲備一代、開發一代、構想一代”。同時管理是一門科學，也是一門藝術，是任何單位生存發展的需要。管理能出效益，在激烈競爭的市場經濟中，管理顯得更加重要，但現今企業管理人員素質、能力參差不齊，許多不懂管理力一面的知識。（2）價格策略。目前，我國大部分國有大中型定價的策略中，藝術的成分較科學的成分比重大些。單純靠降價做為主要的競爭手段。其實，我國企業在定價時完全可以采用多種定價策略，只是在選擇定價策略時要遵循企業的戰略目標。同時也要參照市場上消費者在購買產品時的心理價值來綜合定價。（3）渠道策略。在分銷渠道的選擇上，我國很多國有大中型企業存在著以傳統的營銷渠道為主，分銷渠道眾多，渠道相對較長且信息反饋較慢，造成費用較高，服務跟不上等問題。為解決上述問題企業應根據自身的經營戰略、實力來選擇渠道策略。要重視運用促銷理念來開發管理市場。要做好經銷商選擇、經銷商市場運作管理、經銷商貸款管理等工作。企業盡可能選擇、配送和連鎖經營的銷售力一式。這里很重要的點是，要促進制向規范化發展，要逐步向傭金制過渡。同時，也要采用協銷的力一式，加強與零售商及客戶的緊密聯系。（4）促銷策略。在促銷策略的選擇上，重點是切記不要迷信廣告。我國許多國有大中型企業想通過廣告來擴大自己的影響，但其廣告的定位卻存在著只注重擴大知名度，而不能有效地提高消費者的偏愛度并影響消費者購買決策的缺陷。

企業管理創新應是一項包括管理思維變革、管理行為改造和管理效果追求三大內容的復雜系統工程。其中，管理思維變革是前提，管理行為改造是主體，管理效果追求是標志。這三項內容各具特色又相互呼應，緊密聯系，形成有機體系共同作用于整個管理創新過程。管理創新的靈魂是管理思維的變革，只有不斷地創造和擁有新思想、新概念，企業管理才能常變常新，創造輝煌。因為管理行為是管理者履行管理職能、從事管理活動的基本內容和表現形式，所以，管理行為的改造是管理創新的主體。企業管理行為的改造應著眼于組織行為的改造、經營行為的改造、財務行為的改造、管理方法的改造。管理是人類的一種有意識、有目的的行為，管理效果是管理創新的標志。管理創新的全部活動和整個過程，最終的落腳點都要放在這一點上。

參考文獻：

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管理創新是企業的內在屬性。對于一個不斷在市場競爭中磨礪、不斷謀求發展的企業而言，適時、適當地開展管理創新，既顯得十分必要，也顯得十分自然。很難想象，在殘酷、激烈的市場中，哪一個企業在管理上固步自封而能夠存活下來。但我們必須同時認識到，管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，或是為了創新而創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的長遠發展有害，甚至可能將企業推入萬劫不復的境地。因此，我們有必要對管理創新進行理性的思考和認識，指導我們的企業科學地開展管理創新。

一、管理創新的界定

1、管理創新的定義

到目前為止，國際、國內對于管理創新并沒有一個統一、全面、準確的定義。持不同觀點的學者們，從不同角度為管理創新給出了不同的定義。根據奧地利經濟學家約瑟夫熊彼特所闡述的“創新”的含義，中國人民大學王建軍博士認為：管理創新，就是把新管理要素或要素組合列入企業管理系統，使之具有新的功能和創新活動并創新效益，它是國家創新體系的重要組成部分。這是一種較為穩妥的表述，我們暫且采用這一定義。

2、管理創新的目的

對企業而言，無論是進行具有全局性還是局部性的管理創新，其目的都在于變革和改良企業各類資源的配置方式，提高企業利用各類資源的效率，提升企業的效益水平，更好地適應當前及未來各種外部環境的變化，更好地實現企業未來的發展愿景。

3、管理創新的內容

管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等方面的創新。按照管理職能的不同，管理創新可分為目標、計劃、實施、控制、領導、組織、人力資源等管理職能的創新。按照業務組織的分類，管理創新可分為管理模式創新、競爭戰略創新、業務流程創新、標準創新、企業文化創新、組織結構創新、管理制度創新。按照職能部門的不同，企業管理創新可以分為研發管理創新、生產管理創新、市場營銷創新、供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等。

4、管理創新的主要階段

根據管理創新方式的不同，管理創新可以分為全新型管理創新和引進型管理創新。這兩種管理創新所需經歷的過程基本相同。

第一階段：發現問題。這也往往是企業進行管理創新的起因所在。在企業的運營中，企業的管理者面對競爭對手，經常能夠感受到企業自身在某些方面存在一些差距，致使企業與競爭對手相比缺乏競爭優勢，又或者管理者居安思危，感覺到企業在提高效率、培養競爭力的過程中，某些方面明顯還有改進的空間，促使管理者對企業運營、管理中的問題進行界定并探究原因。

第二階段：尋求創新方案。這一階段是全新型管理創新和引進型管理創新的主要區別階段。企業既可以根據所發現的問題，采用全新的思想或方法，自主發明和實施全新的管理方式來進行改進，這就是所謂的全新型管理創新，也可以從外界借鑒已有的管理理念或方法，即所謂的引進型管理創新。一般而言，企業會從不同的角度，就某一方面的管理內容選取多種創新方案以備選擇。

第三階段：評估和決策創新方案。根據自身發展和參與市場競爭的需要，企業必須對創新方案進行評估和遴選。全新型管理創新未必經濟，引進型管理創新又未必適應企業實際情況。又或者，其所尋求到的創新方案的效果未必就能超過目前既有的運作方式，是否進行管理創新還不一定。但無論如何，企業都必須全面權衡之后作出一個決定。

第四階段：管理創新實施階段。管理創新必然涉及新技術運用、業務流程改造或者人力資源調配，注定不會一帆風順，必須積極穩妥地予以實施。如果沒有一套經過深思熟慮的實施方案，或不能及時調整管理創新的步伐、步驟，又或不能獲得員工理解，往往可能導致管理創新的半途夭折。

二、管理創新的動因和阻力

前面已經提到，管理創新存在一定的風險。要想成功地實施管理創新，達到預想效果，必須對有利于企業管理創新的因素加以利用，對阻礙管理創新的因素予以化解和排除。

1、管理創新的動因

(1)外部動因。一是新思想、新技術的出現。一種新的管理思想、一項新技術的誕生，往往可能推動整個行業管理方式的轉變，面對競爭日益激烈的市場競爭，企業猶如逆水行舟，不進則退，忽視新思想、新技術的運用，就很有可能使企業的管理方式趨于落后。二是社會和文化環境的改變。隨著時代的前進，人們的價值觀念、興趣愛好、行為方式都在不斷變化的過程中，需要企業不斷對管理方式進行調整，更好地適應這種改變。三是資源環境的約束增強。隨著人口數量的不斷膨脹和人類活動的日益頻繁，人們越來越普遍認識到很多資源不可再生，生存環境一旦破壞難以修復，從而使人們對資源和環境的保護意識日益增強，這也對很多企業的管理運營提出了新的要求，以適應日益嚴峻的資源環境形勢。四是經濟發展水平的不斷提高。經濟水平提高的結果，是可供人們選擇的新產品、新服務越來越多，人們對生活質量的要求越來越高，企業必須不斷進行自身調整，提高生產力。

(2)內部動因。企業管理創新的主體不只是管理者，也包括被管理者。企業管理者總是在追逐成本的最小化、利潤的最大化，這促使管理者不斷尋找企業運營管理中不合理、效率不高的環節，謀求改良或改革途徑。同時，受市場競爭環境的影響，企業管理者有一種自然的危機感，主動尋求創新、超越競爭對手的方式和方法。而對于被管理者而言，他們是管理制度、管理方式的受眾，按照組織行為學的理論，這些管理制度、管理方式是否合理，也直接關系到被管理者的工作滿意度，關系到被管理者自身價值的實現，對他們而言，也有一種改良管理方式的愿望，這種愿望也同樣是企業進行管理創新的內部動因之一。

2、管理創新的阻力

盡管企業管理創新有著有利的外部、內部動因，但它的推行絕不可能一帆風順，它必然面對以下一些因素的阻力。

(1)文化因素。企業文化伴隨企業的成長不斷強化。在中國，受東方文化的長久熏陶，企業普遍較為缺乏創新、冒險精神。另一方面，存續時間越久或者規模越大的企業，愈加趨于保守。對于這些缺乏創新、冒險精神的企業來說，他們往往會擔心創新的管理方式可能導致企業的狀況不如從前，會使企業走下坡路。

(2)利益因素。在特定的管理模式下，總有部分管理者或被管理者獲得一些特定的利益。一旦企業進行管理創新，很有可能觸動他們的利益，甚至讓他們砌底失去特定利益。一經權衡，這些既得利益者會采取各種方式抵制管理創新的推進。

(3)習慣因素。對于一些長期在某種管理模式下工作的管

理者和被管理者而言，他們已經習慣于他們日常的工作方式、內容，害怕適應不了新的工作方式和內容，或是無法掌握新的管理技術，從而對管理創新懷揣一種抵觸情緒。

(4)認知因素。盡管管理創新與科技創新同樣重要，但是相對于科技創新而言，管理創新顯得較為“隱性”，且其產生的效果，往往沒有科技創新帶來的效果那么直接，因此往往也容易得不到足夠重視，難以保證實施力度。

三、企業增強管理創新能力的途徑

1、建立創新型的企業文化

企業管理創新的主體是全體管理者和被管理者，他們都有可能成為管理創新的發起者和執行者，缺一不可。因此，必須在企業建立一種與時俱進、敢于創新的文化氛圍，幫助員工培育和建立創新觀念，讓他們充分認識到企業要生存、要發展，就必須始終依靠創新。一旦企業全體員工建立起了樂于創新、勇于創新的價值觀，企業的發展也就獲得了源源不斷的動力。例如，海爾連續14年以年均82.8％的速度高速前進，就得益于其創新型的文化激發出的發展活力。

2、建立有利于管理創新的組織結構

從西方企業的創新實踐來看，為了應對日益變化多端的外部環境和市場需求，增強管理創新和適應能力，其組織結構逐漸朝著三個方向發展：一是小型化。即對企業進行“化大為小”，把大公司分解為小公司或模擬小公司，鼓勵小公司擔負職責，激發創新活力。二是扁平化。隨著企業的發展，管理層次不斷增加，企業的管理呈現官僚式的低效率，因此目前很多企業開始在組織結構設計上采用管理層次很少的扁平結構。例如日本的豐田公司，從總裁到第一線基層管理員工之間只有五個層次。三是有機化。也可稱為組織結構的柔性化。有機的組織結構類似一個生命有機體，這種組織結構在復雜多變的條件下顯示出良好的適應性，可以及時地對外部環境的變化作出靈活而有效地反應。對我們國內的一些大型企業而言，在一味強調“做大做強”的同時，也應該向國外先進企業學習，吸收借鑒他們這些優化組織結構的做法，不斷增強自身創新和適應能力，才能在復雜激烈的未來市場競爭中保持競爭力。

3、建立學習型組織和知識分享機制

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-01

一、引言

信息技術的發展會不斷引領著企業的管理技術隨之發生改變，管理理念要不斷創新，管理的環境也在不斷變化。管理理論、企業事務和經營思想也不斷完善，在這種情況下，我國企業管理的過程中要轉變并創新管理思路和理念。

二、企業管理觀念的創新

在企業管理創新過程中觀念創新是比較重要的一點，企業想要實現管理創新，最先要做的就是創新管理觀念。企業管理者要不斷更新自身的管理理念，注重觀察新事物，突破傳統觀念的制約，在全球企業管理創新當中都要注重融入思想，所以要在思想上進行改變。

第一，強調信息重要性的思想。目前世界范圍內信息水平不斷發展，只有隨時更新企業信息才能夠準確掌握企業管理的核心理念和思想觀念。

第二，加強能力為本的思想認識。現代化快速發展的信息社會對企業提出了極高的應變能力的要求，企業要從之前的以物為本轉化成現代化以能力為本的發展模式。

第三，重視企業倫理思想。在之前以工業生產為主的經濟階段，企業經營所追求的最大目的是實現盡量大的利潤，對企業倫理比較忽視。企業一味追求利潤增長就會對環境產生破壞，這種情況就違背了企業的管理理念和根本原則，所以要在企業管理創新中強調倫理思想，加強企業的道德管理核心與構建，保證企業順利經營。

三、企業管理方式的創新

第一，實現企業的信息化管理。想要實現企業的創新管理的關鍵就是使企業實現信息化發展，提高企業信息化水平的建設，這是企業實現管理創新的關鍵問題和內容。所以，企業要加強并改變思想認識，提高企業信息化建設的水平和能力，完善企業資源，爭取經濟效益最大化。

第二，實現企業的和諧平衡的管理。企業管理的過程中不能完全依靠強制的力量進行控制，要應用創新的方式研究并分析員工的心理，引導并激發企業員工的創新工作能力以及工作的積極性。企業是有較強組織性的集體，構建和諧的企業環境能夠幫助企業發展，所以在企業管理過程中要強調和諧平衡的觀點，實現各個組織部門的通力合作，提高管理水平，提升企業效益。

第三，強調企業組織運營方式的轉變。現在，企業的發展已經不能單純依靠企業內部資源實現，要盡量使企業的管理方式和業務流通不受地區和環境的限制，要強調企業團隊和外部環境的協調作用，要融合多方面力量提高企業的競爭力，要及時掌握并充分利用企業的內外部資源，使其合理地融合補充，提升企業在整個行業當中的競爭地位。再有，想要創新企業管理，還要突破組織的局限性，在經營管理企業的時候，要強調和外界環境的溝通和交流。所以，在現代信息社會實現企業管理創新的做法之一就是要突破企業內部的局限性。

第四，實現企業營銷模式的網絡化創新。企業管理過程中營銷活動是極其重要的一個環節，它關系到企業的生存和發展。在過去的企業營銷當中，企業的分銷渠道長，信息反饋的比較慢，這樣就需要企業構建網絡化的營銷模式，改變傳統營銷模式的方法，加強企業營銷能力，提升銷售反饋速度，它還能夠轉變企業整體的營銷模式。之前企業一般使用一對一的營銷模式，這種模式成本投入高，企業運營資金壓力大。現在，電子信息網絡不斷發展，在各個行業當中都有所應用，可以在企業營銷中實行網絡化營銷，加快企業產品的消化，完成一對多的營銷模式的構建，降低企業成本，提高經濟效益。在信息網絡當中，企業能夠縮短和消費者的距離，可以滿足消費者不同的消費需求，設置個性化的產品生產和銷售設計。通過互聯網絡，企業能夠大面積地宣傳自身的產品，還能夠及時地搜集有用的信息和資源，這樣企業在網絡平臺的應用過程中實現了管理的創新。

第五，企業管理要實現制度創新。企業經營所遵循的準則規范就是企業的制度，有領導，內部管理，經營模式和經濟管理等多項制度內容。想要保持企業的正常經營，就要提升企業制度的建設能力，不斷完善并創新企業制度實現制度的提升。在信息化社會的發展當中，企業制度面對很多問題，信息變化速度很快，企業的制度需要適應不斷發展變化的信息內容才能保證經營，只有不斷地改革創新管理制度才能夠滿足信息化社會對企業的要求。企業想要創新管理制度，就要進行詳細的分析和研究確定企業的定位。企業要對傳統的分工進行調整，不斷滿足企業的需求變化，構建信息管理制度，加強企業整體的管理水平，實現更高水平的企業管理，完善企業管理模式的信息化建設。再有，因為知識體系的變化會隨著信息內容的發展而變化的，知識結構也會因此而進行調整，企業就要及時組織員工參與學習和培訓，強化企業制度，只有創新發展企業的管理制度，才能夠更好地實現企業發展。并且，創新企業的相關制度的根本基礎還有一項就是保證分配制度的公平合理，這樣就說明想要實現企業制度創新，企業要加強完善分配制度。

想要實現企業管理創新就要改變思想，創建條件以適應信息社會的要求，實現企業管理思想的根本轉變，構建和諧平衡的企業管理環境，將先進科學的管理理念應用到現代企業管理當中。企業管理創新需要很漫長的時間實現，它直接影響著企業今后的發展，需要企業經營保持明確的管理理念，要根據先進企業的內，外部環境進行。只有細致分析企業的內，外部環境，才能夠完善企業的管理制度，進而構建企業的信息和網絡建設，實現企業制度的根本創新，最終實現企業的創新發展，實現企業內部和外部的共同發展。

四、結論

只有實現企業的發展創新才能保證企業經營的成功，創新是企業發展建設的基礎，只有具備創新精神的企業才能夠充滿活力的經營，只有具備創新精神的企業才有足夠的競爭能力，只有競爭能力夠強的企業才能夠穩固自己的行業和社會地位，才能夠實現更好的發展。企業能夠良好地實現創新，才能夠實現未來的穩定經營，創新是幫助企業發展，完成企業定位，實現企業發展的關鍵因素。只有實現企業管理創新，才能夠實現企業的長久穩定的發展。

參考文獻：

[1]田利媛.新經濟時代的企業管理創新[J].北京：經營與管理，2008（2）：28-29.

篇（6）

2012年，公司啟動精細化管理年及管理提升與創新工程，下發了《關于印發精細管理年暨管理提升與創新工程實施方案的通知》等文件，按照“結合問題、結合實際、結合改善、結合目標”的原則，通過開展全面管理診斷，找出關鍵流程、掣肘因素，選取了《戰略成本管理》、《優化配置專家結構樹建立責權利對稱的技術專家績效考核體系》、《提高某型發動機葉片產能》、《提高批產發動機準時配套率》、《提升新機研制項目管理》、《質量成本的細化管理》等六項管理課題，并在發動機公司成功立項。

通過課題實施找出了影響經營目標實現和可持續發展的關鍵因素、企業運營中的“高成本低效率”環節以及生產研制及批生產過程中的瓶頸問題，從細節從局部開始進行改善，推進精細化管理的有效實施。

二、推進平衡計分卡工作，提升公司戰略執行力

綜合平衡計分卡從公司層面分解到職能部門和分廠，形成公司級和部門級兩級綜合平衡計分卡。每季度的經濟運營情況均以IBSC的形式進行分析，對未完成和出現重大偏離的指標以及相應改進措施進行重點分析。公司通過組織開展年度IBSC戰略回顧分析會，對戰略目標和分解指標的完成情況，進行了細致的梳理和分析，并對需要調整和修正的指標進行了相應部署，使IBSC真正成為公司戰略執行的有力工具。

三、推進精益六西格瑪管理，疏通生產管理瓶頸

2012年公司組織中高層領導55人參加了六西格瑪黃帶培訓；在骨干和中層干部中選送40人參加了六西格瑪綠帶和精益工程師的培訓；選送4位中干參加集團精益六西格瑪黑帶的培訓；選送25人參加了精益班組長的培訓。通過針對性培訓，大家對新工具和方法有了一定的認識，營造了較好的氛圍。

2012年公司還開展了持帶人員持續做項目推進工作，全年共立項約130項，取得了一定的效果。其中葉片分廠成立“提高某型機葉片產能”精益六西格瑪項目團隊，通過流程梳理、項目分解、數據收集、現場改善等一系列工作，使得關鍵零件高渦葉片的鑄件合格率由年初約30%提高到48%，高導鑄件的合格率由年初約40%提高到60%，產品的產能得到了一定程度的提高，得到發動機公司的表揚，體現出精益六西格瑪工具在解決生產瓶頸問題中的作用。

公司積極策劃、分解落實任務、督促檢查效果，各單位積極對照標準實施，2012年黎陽公司以215分通過了集團精益六西格瑪達標現場測評，在集團達標單位中名列第二位。

四、啟動全面風險管理工作，順利通過行業風險管理體系驗收

2012年公司與咨詢公司共同針對實際生產經營工作，進行系統的流程梳理，并開展了內控體系診斷，完成了內控體系建設工作，啟動了全面風險管理工作：并根據公司生產經營的重點工作，通過召開內部控制體系建設及生產風險專項改進項目匯報會的方式，提出了“生產專項風險”治理的建議，并撰寫了《中航工業黎陽生產進度風險專項報告》，逐步推進生產管理系統的風險管理工作。同時完成了《中航工業黎陽全面風險管理評估報告》，順利通過了行業風險管理體系驗收。

五、完成制度和部門職責的梳理工作，為公司規范化運營打下基礎

通過重新梳理部門職責和相關制度，初步完成了240多份管理制度的重新編制和下發工作，并在局域網上進行，便于在工作中進行查詢和使用。同時經總經理審批后，采用總經理令的形式下發了各部門的部門職責。初步完成了公司改制后各項制度和部門職責的編制工作，為下一步搭建完善的制度管理體系和促進公司按照現代企業制度運營打下了基礎。

六、有序推進6S工作，順利通過了6S“銅牌”復評

以“銅牌”復評為契機，修訂和完善公司6S管理標準、制度、流程：重新修訂并發放員工手冊、企業VI手冊；各單位制作了文化看板、生產管理看板及6S管理看板，達到了6S管理工作目視化、顯性化、規范化的要求：對照標準，現場深入開展整理、整頓、清潔、規范、安全工作，達到提高員工素養的目的，2012年公司順利通過了中航工業集團公司的6S管理“銅牌”復評審核。

七、成立管理創新部，從組織機構上保證管理工作的體系推進

為了更好地系統推進企業各項管理和創新工作，公司將原屬于經理部的企業管理工作、質量管理部的精益六西格瑪工作、技安環保部的6S管理工作整合在一起，成立了管理創新部。

篇（7）

0.概述

企業是市場經濟的重要組成成分，其在工作和發展中管理是不可缺少和避免的趨勢，更是提高企業發展動力的關鍵。跨人新世紀，我國企業要在全球化的競爭中取得主動，在企業管理和發展中，不斷的學習國外各種先進的管理措施和管理思維，結合當前的實際情況進行綜合的應用和分析，提高企業發展的競爭力，為企業在發展中的良好有序進行打下基礎。在吸收外在先進管理理念的同時，有選擇地、靈活地、“權變”地加以應用，不斷的結合當前管理技術手段進行綜合應用是當前企業發展的主要方式，以科學發展觀的眼光去探索企業發展和管理創新前提。

1.樹立適應知識經濟發展要求的科學管理觀念

1.1管理觀念由追求利潤最大化向追求企業可持續成長轉變

把利潤最大化作為管理的唯一主題、最高宗旨，是造成企業過早夭折的根源。在產品、技術、知識等創新速度日益加快的今天，可持續性成為現代企業面臨的一個比管理效率更為重要的課題。企業是一個人造系統，其內部系統是可以改造的，而生生不息的企業管理創新正是企業實現可持續的重要保證。在引進吸收符合先進生產力發展需求適應先進文化發展方向的管理研究成果和實際經驗的時候，節后的當前自身發展實際和社會環境進行有選擇有變動的靈活應用模式。

可持續發展觀是當前社會發展的主要趨勢和潮流，隨著當前社會不斷發展和變化，各種管理技術手段和管理控制措施日益增加和完善。可持續成長管理觀認為利潤是企業生存和發展的條件，但是其在企業發展中并不是企業生產的目標和目的，結合科學技術措施追求最大的利潤和利益是當前企業發展的主要目標和前提。堅持這種管理觀，在管理中就會注重整體優化。講究當前系統化管理和智能化控制是當前企業發展的主要重點趨勢。講求系統管理，實行企業系統整體功能優化，注重依靠核心競爭力，不斷提高市場競爭優勢：注重夯實基礎管理，講求管理精細化，實行管理科學化、程序化、規范化、制度化；注重開拓創新，要求在自我否定中發展自我、超越自我。實現變革與穩定并存；注重以人為本，不斷提高員工素質，充分調動員工的積極性，發揮員丁的能動作用；注重以誠信為本，對待企業的利益相關者，要講求質量、服務、信譽過硬等等。

1.2樹立知識是關鍵生產要素的觀念

知識經濟時代，知識己成為決定企業經濟連續增長、報酬遞增的關鍵性要素，產品中蘊含的知識量（知識產權）成為企業競爭中最有利的武器，企業應改變傳統狹隘的重視有形資產，輕視無形資產的觀念，要強化無形資產意識。樹立知識是關鍵生產要素的觀念。

首先，要重視知識要素的開發。在企業中，應當建立和完善研究與開發機構，以便結合經營進行知識創新和知識應用，推進企業的技術、管理創新。其次，注重無形資產的保護和管理，加大無形資產投入。企業應當建立專門的無形資產管理機構，負責無形資產的創新、設計、引進、應用，并沒立知識主管，實施對無形資產的分類、評估、投資以及建立知識檔案，為無形資產投資交易和共享創造依據，不斷拓展無形資產的范圍，要注重對知識產權類和流通領域的無形資產的積累和投資，企業管理者應合理分配和科學利用激勵資源，充分發揮激勵的作用，使得員工發揮自身優勢，提高工作績效，促使企業在市場競爭中取得優勢。

1.3樹立人性化管理的觀念

首先重視人的知識化，大幅度增加人力資本投資。把員工的學習素質提高作為企業經營成功的關鍵要素。其次實現知識共享，運用集體的智慧提高企業應變和創新能力。在信息化、知識化管理中，打破傳統企業在分工上的官僚等級制，重新設計企業的價值流程和結構，重新對不同崗位的員工及領導者進行定位。使具有不同教育和文化背景的企業人積極合作。共同享用企業經營管理中的重要信息，達到更多地交流、更多的一致行為，更多的責任和共同的文化，從而實現企業快速發展。要建立能為知識共享和信息交流提供方便的基礎設施。使企業對內對外都能夠實現快速準確的交流，在產品開發、生產和市場銷售之間進行反饋。

2.提升管理主體的創新能力

創新經濟學的鼻祖熊彼特指出，創新的主體是企業家。企業家是最具有創新能力和影響力的人，他們不墨守陳規，不遵循循環流轉的軌道。卻常常創造性地改變這種軌道。目前我國企業管理創新效率不佳與企業家缺乏不無關系，要推動企業管理創新，必須注重企業家隊伍建設，培育造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的“企業家階層”。

培養具有創新精神的企業家是實現企業管理創新的關鍵。有人指出。企業家活動具有一定程度的公共產品性質。因為其風險由自己承擔，而他們的成功卻往往使全社會受益。因此，國家應該制度化來扶持和鼓勵企業家的創新活動，政府在制度上，應著眼于為企業家提供一個開放、寬松的環境，創造更多的發展機會。

3.建立支持知識運行的企業技術基礎設施

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公司將資源管理與生產經營完全分開，除森林資源管理、森林管護和貯木場生產外，其他木材生產、森林經營作業和輔助生產全部實行市場化運作。

1.2重新確定適應新體制和新機制的機構設置及人員編制

制定了《根河森工公司機構設置與人員編制方案》，在機構設置上，撤銷營林和生產管理科，成立森林經營科。撤銷所有林場，統一變為森林管護所。原營林、主伐作業組壓縮整編后，統一變為森林經營工隊。森林經營實行根森公司、管護所、森林經營工隊三級管理制度。管護所與木材生產脫鉤，其主要職能變為以森林資源林政管理和管護為主，負責森林防火、林業有害生物防治、森林經營各類數據臺賬統計、調查設計落實、森林經營工程項目撥交、作業質量管理、森林經營工隊管理以及組織森林經營活動等工作。在人員編制上，以現有職工為基數，全體5009人，按照上級核定的標準落實管護人員，壓縮生產人員，增加森林經營人員編制，核定木材生產人員編制854人，管護人員編制2035人，從事森林經營人員編制為2120人。

1.3全面理順了勞動用工關系

由于歷史遺留因素和2003年“5.5”火燒跡地清理需要大量人力等原因，根河森工公司臨時用工最高時達到2640人。隨著火燒跡地清理任務的減少，臨時用工逐年下降，2010年末，火燒跡地清理任務結束，公司與最后剩余的536名生產特需臨時用工按照合同規定，全部解除了勞動合同。現在，根河森工公司嚴格執行企業勞動用工管理規定，堅決杜絕私招濫用企業外臨時用工，規范用工制度，維護良好的用工秩序。2011年，針對森林經營工程項目實行招投標，根河森工公司出臺了《森林經營工程項目招投標勞動力及工資管理辦法》，對招投標過程中的勞動力林業管理、工資管理和違規處罰做出明確規定。

1.4建立企業內部勞動力市場

為進一步開發和利用好人力資源優勢，實現勞動力合理流動，確保人力資源得到有效配置，針對部分基層單位工作量不飽和、勞動力閑置及富余職工待業等情況，2012年，根森公司建立了企業內部勞動力市場，制定了《根河森工公司企業勞動力市場管理辦法》，對各單位的富余勞動力進行統一組織、統一管理、統一規劃，按照勞動力的工種、技術等級對其進行求職登記。對生產任務量大且自身勞動力不足，急需招用勞動力的單位及改制企業，根據工種、技術等級等需求條件，按照富余職工登記信息，將富余勞動力及時調配到其他急需用人的單位，促進企業富余職工再就業，取得了積極的效果。

2分類設置，實現財務核算體制改革創新

公司積極推行財務核算體制改革，制定了《根河森工公司財務核算體制改革方案》，在財務核算體系設置上，建立三套財務獨立核算模式，即：森林管護核算模式、木材生產核算模式和森林經營核算模式。根據公司核定的各類人員編制下達全年財務計劃。本著將天保費用和生產費用完全分開的原則，以解決職工就業和提高職工收入為目標，以生產成本單價和森林經營成本單價為計算依據，測算出各森林管護所、森林經營工隊所承擔的管護任務和森林經營工作量，實行分類核算，分灶吃飯，以實現企業利潤最大化和職工收入快速增長。實行財務核算體制改革后，降低了企業費用支出，確保了企業的各項資金使用更加合法合規。

3加強監管，實現森林資源林政管理創新

公司堅持生態主導，保護優先，在強化森林資源林政管理上，科學設立管理層級、落實各級責任、完善管理措施，建立了森林資源林政管理新體系。

①編制《根河林業局森林資源林政管理體系建設實施方案》，成立林業局森林資源林政管理領導小組，全面負責生態功能區的森林資源、濕地資源、林政管理工作，設立資源林政管理科，代表林業局行使資源林政日常管理工作（森調大隊成立了森林資源監測站，承擔森林資源調查監測工作，資源林政管理科對其進行業務指導）；林場撤變為森林管護所，與木材生產脫鉤，設資源林政管理辦公室，對管護所轄區內的森林資源進行管理，其主要職能變為以森林資源林政管理和管護為主；森林經營工隊設專職技術員，對其工隊的森林經營進行技術指導。即形成“林業局森林資源林政管理領導小組資源林政管理科森林管護所資源林政管理辦公室森林經營工隊專職技術員”四個層級的管理體制。

②建立責任保障機制，制定各級森林資源管理工作責任書和考核辦法，把森林采伐限額、林地保有量、森林覆蓋率、森林蓄積增長、無重大資源林政案件等指標納入責任書考核體系，逐級簽訂責任書，由過去三級責任制變五級責任制。林業局局長代表資源管理領導小組與分管領導簽訂責任書，分管領導與資源林政管理科科長簽訂責任書，資源林政管理科科長與各森林管護所資源管理辦公室主任簽訂責任書，各森林管護所資源管理辦公室主任與森林經營工隊長簽訂責任書，森林經營工隊長與森林經營作業人員簽訂責任書（即：局長主管副局長資源科科長管護所資源林政管理辦公室主任經營工隊隊長森林經營作業人員五級責任制）。各森林管護所把管轄的生態功能區分成幾大區域，把森林資源管理責任落實到森林管護所資源林政管理辦公室工作人員，形成層層有指標，責任無死角。

③制定《根河林業局森林資源管理辦法》、《根河林業局林地林權管理辦法》、《根河林業局野生動植物保護管理辦法》、《根河林業局“三總量”管理辦法》等配套的管理辦法。

④森林資源實行微機管理，構建數字林業框架。為了詳實記錄各個時期森林資源變化和森林生態環境年度狀況，建立了局、所兩級森林資源檔案，為各管護所購買太陽能板、蓄電池、逆變器、電腦等設備，實現場級資源檔案數據微機化管理。在委托規劃院進行全局林下野生經濟植物調查基礎上，各森林管護所在夏季，開展了林下野生動植物資源和不同地類及不同林分的摸底調查，把適應各項森林經營和林下資源儲量、分布等方面的情況，把經現地調查的因子錄入資源檔案數據庫，隨時掌握森林管護和經營所需數據，切實指導了森林資源的利用和生產經營。

4完善網絡，實現森林資源管護機制創新

公司為加大森林管護力度，實現網絡化管理，做到森林管護全覆蓋、無死角，出臺了《森林資源管護規劃實施方案》，將原來的管護模式調整為現在的近山巡護、管護站管護、線路巡護和遠山管護四種模式，實行森林管護中心、森林管護所和管護站（巡護隊）三級管理制度，逐級簽訂了森林管護責任狀，把管護責任全部落實到具體責任人，形成了逐級負責的責任覆蓋網。通過森林管護、防火、病蟲害監測、林政、森保五網聯合，形成全方位管護信息網。結合森林生態旅游，完善了森林管護基礎設施建設。對管護站、檢查站實行了星級標準化管理。

篇（9）

一、管理創新是企業生存發展的動力

自1912年經濟學家約瑟夫·熊彼特第一個從經濟學角度系統地提出創新理論，從而為現代社會、現代組織引入了經濟發展、生產率增長和改善人民生活水平的真正驅動力。現在，國際上一些著名的成功企業都將創新視為關鍵的競爭優勢源。創新，是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力，更是現代企業進步的原動力，正如哈佛大學管理學家彼得·德魯克所認為的，2l世紀將是熊彼特的世紀。管理體系中的創新者是指那種看到經濟中存在的潛在利益，并敢于冒風險，把新發明引入經濟中，以便獲取這種潛在利益的企業家。

對企業來說，管理是一個永恒的主題，是企業發展的基石。筆者認為，有兩方面因素促使企業進行管理變革。一是經濟體制改革的深入發展和全球經濟一體化程度的日益提高。在新世紀中，企業面臨的外界環境發生了根本性變化，且外界環境的變化速度還在不斷加快，企業管理面臨市場化、全球化、信息化、可持續發展等四個方面的挑戰。二是管理理論不斷取得新發展。近20年以來，不斷涌現出各種新的管理理論，如20世紀80年代提出學習型組織理論，90年代初提出核心能力理論、業務流程再造、虛擬組織、客戶關系管理、知識管理等。企業面臨的外部環境的變化以及管理理論的不斷發展表明，企業管理已經進入一個嶄新的時代。

在市場化、全球化、信息化不斷深化的背景下，中國企業要取得持續發展，必須根本性變革管理理念、內容和方式，運用新的管理理論指導企業管理，不斷進行管理創新，探索全新的管理方法。如果企業的管理變革僅僅停留在對原有管理方式進行局部的修整，將難以應對激烈變化的外部環境，必將為市場所淘汰。眾多管理創新成果的成功經驗表明，實施管理變革，企業高層管理者必須具有管理創新的精神、創新的勇氣、創新的智慧，能夠駕馭創新藝術，能夠融會百家之長為我所用，摸索企業管理變革的規律和歷史方向。

管理創新是企業生存和發展的動力，沒有管理的創新，企業就像一潭死水，沒有生機，更談不上競爭優勢。處在知識經濟時代的經營者，必須把握管理創新的發展趨勢和新要求。時代要求經營者：一是能快速適應科學技術、經營環境的急劇變化，不斷進行觀念創新、戰略創新、制度創新、組織創新和市場創新，把創新滲透于管理過程中，作為經常性的主要管理職責。二是每個管理者，都應成為創新者，每個企業都要為全體員工充分發揮創造才能建立新的機制。三是企業個性化管理創新。成功的企業，必將是具有個性化特征的創新型企業，是能夠創造出與眾不同的獨具特色的經營方式的企業。

二、對管理創新的再認識

1.觀念創新——虛擬辦公模式。世上沒有永遠對任何企業都通行的管理模式，在不同的時期，不同的企業都應有與之相適應的形式。在管理世界中，沒有權威，只有創新。美國管理專家畢可斯描繪了這樣一幅畫面：由于信息技術的日益進步，未來企業辦公室內看不到一個員工，有人選擇在家或工作室工作，有人在外面拜訪客戶，所有的工作部可以通過網絡進行。跡象表明，虛擬辦公室工作狀態已逐漸成為發展趨勢。這種模式的出現，打破了傳統的權威管理和嚴格管理，意味著組織的分權，把權力從領導者手中分散到組織成員手中，員工獲得了獨立處理問題的機會。領導者則支持、指導、協調員工的工作，激發員工的智慧，并為員工服務。這時企業領導不再是聰明的總裁，而是集體智慧的網絡。大家通過網絡分享信息，在企業內部形成一種“無為管理”的管理理念。所謂“無為管理”并不是取消管理，而是管理進入更高層次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大決策的參與者，也是決策的執行者。管理達到如此境界，才能使領導者真正擺脫日常事務，面對未來，縱觀世界，審時度勢，籌謀企業發展的根本大計，策劃實現使命的長期戰略。

2.戰略創新——具有全球意識的國際化經營

實行全球化戰略，不僅要有利用國際資源，占有國際市場的戰略意識和雄心壯志，更重要的是有全局的逐步的發展戰略和策略。首先，要面向全球開發與配置資本、勞動力、技術等生產資源。根據不同地區的不同利稅和金融風險來配置資本；根據不同地區技術發展水平和優勢來組織技術開發；根據不同地區文化水平和企業需要來開發和利用人力資源。其次，建立一套基于國際分工協作的高效生產體制。越來越多的企業改變了以國內生產為主，海外生產為輔的傳統經營方式，力求建立各種形式的海外生產基地。韓國三星集團董事長告誡自己的員工，“國際化是我們在21世紀賴以生存的關鍵。進人21世紀，不實行國際化，我們就無法生存。世界將走向自由市場。韓國也不例外”。再次，全球化的經營戰略更多的是指建立面向全球的國際市場營銷體系。許多企業通過啟用當地營銷人才或加強培訓等方式，大力培養不僅懂營銷、懂外語，而且熟悉當地文化特點和消費習慣的營銷人才，以完善國際營銷體系，迅速準確地把握市場信息。而且，企業要成長為跨國公司，還需要具有經營視覺靈、經營規模大、經營區域廣、經營范圍寬等特征，以適應信息時代對企業發展的需要。

3.制度創新——學習型的企業組織

隨著知識經濟時代的來臨，市場信息復雜多變，人類知識日益膨脹。在美國，每天約有上千家企業誕生，同時每天又有千余家企業倒閉。面對紛繁復雜的變化，企業如何才能保持永久的生命力?英國殼牌石油公司企業策劃主任伍德格告訴我們：“企業惟一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”真正出色的企業，都是那些能夠設法使各階層人員全心投入，并能不斷學習的組織。彼得·圣吉在研究系統動力學的管理理論和無數優秀大企業的管理實踐后提出：未來理想的企業組織形式是學習型組織。學習型組織的出現，是企業制度的一次創新。

4.組織創新——扁平化的組織結構。知識經濟時代，信息技術的發展使得知識在管理者及勞動者之間共享，企業組織等級結構已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了一種嶄新的組織結構——扁平化組織結構。這是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。它是一種靜態構架下的動態組織結構。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織形式中，通過未來凝縮時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。扁平化組織結構的競爭優勢在于不但降低了企業管理的協調成本，還大大提高了企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力。不難預言，扁平化企業組織將是知識經濟時代獨具特色的組織創新。

5.市場創新——網絡營銷。知識經濟時代，信息網絡技術進入商品流通的每個環節，實現了對傳統商業管理的根本性變革。網絡營銷就是信息革命帶來的一次市場創新。二戰以后，跨國公司得以迅猛發展，其全球一體化的經營戰略，使得各國經濟之間的依存和聯系日益密切，形成了世界經濟一體化的趨勢。然而，由于各國政治、經濟、文化等各因素的不同，使跨國公司進入國外市場面臨重重困難，但是，國際互聯網絡的投入使用克服了各國在時間和空間上的差異，甚至是同化了這種差異。它提供了一個真正的世界市場，使各國經濟相互依存、相互依賴，成為不可分割的一個整體，從而加速了世界各國相互依賴的程度，使經濟聯系越來越緊密。

從營銷的角度講，網絡上生產者和消費者一對一的互動溝通，了解顧客的要求、愿望及改進意見，將工業時代大規模生產、大規模營銷改進為小群體甚至個體營銷，為消費者提供了極大的滿足，符合現代營銷觀念的宗旨。同時，它的革命性在于縮短了整個經濟的中間環節，降低了交易成本，節約了社會資源。具體到營銷機制，網絡技術打破了橫跨在生產者和消費者之間的時間、空間障礙，弱化了存在于二者之間的各種中間環節和渠道。

三、促進創新與創新實踐

(一)促進創新因素分析

1.結構因素。一是有機式結構對創新產生正面影響。有機式組織結構是相對于機械式組織結構而言。它強調內部的全面合作，更重視非正式的溝通，傾向于將權力分散化，能夠對環境的變化迅速作出反應。因為有機式結構縱向變異、正規化和集權化程度低，可以提高組織的靈活性、應變力和跨職能工作能力，從而使創新更易于得到采納。二是擁有富足的資源，能為創新提供另一重要的基石。組織資源充裕，就使管理當局有能力購買創新成果，敢于投下巨資推行創新并承受失敗的損失。三是單位間密切的溝通有利于克服創新的潛在障礙。

2.文化因素。充滿創新精神的組織文化通常有如下特征：接受模棱兩可，過于強調目的性和專一性會限制人的創造性；容忍不切實際，組織不抑制員工對“如果……就……”這樣的問題作出不切實際的、甚至是愚蠢的回答，乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創新性解決；外部控制少，組織將規則、條例、政策這類的控制減少到最低限度；接受風險，組織鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后果。錯誤被看作能提供學習的機會；容忍沖突，組織鼓勵不同的意見，個人或單位之間的一致和認同并不意味著能實現很高的經營績效；注重結果甚于手段，注重結果意味著對于任一給定的問題，可能存在若干種正確的解決辦法；強調開放系統，組織時刻監控環境的變化并隨時作出快速反應。

3.人力資源因素。在這一類因素中，有創造力的組織能積極地對其員工開展培訓和發展，以使其保持知識的更新。同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭解雇的顧慮。組織也鼓勵員工成為革新能手。一旦產生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持并克服阻力，以確保創新得到推行。研究表明，革新能手們有一種共同的個性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒風險。同時也顯示出與動態式領導相似的特征。如他們會以其對創新成功的潛在可能的認識，以及他們個人對其使命的堅信不移來激勵和鞭策他人，并善于從他人處爭取支持的力量。另外，創新能手們一般擁有提供相當大決策自的職位，這使得他們能在組織中引入并推行所提倡的創新。

(二)創新實踐

1.企業管理創新要以提高企業核心能力為目標，特別要提高國際競爭力。在成熟的市場經濟中，企業之間的競爭主要是核心能力的競爭。只有擁有核心能力，才能在市場競爭中處于主動地位。我國大部分企業已經處在了完全的市場競爭中。企業管理創新的使命是摒除企業中獲得競爭優勢的妨礙因素，努力提升企業的核心能力。

經濟全球化趨勢正以不可阻擋之勢向我們襲來，經濟全球化的實質就是資源在全球范圍內實現優化配置。到2006年12月11日，我國加入WTO的過渡期基本結束。在國內外市場進一步對接的條件下，競爭將進一步升級和加劇，市場游戲規則將得到更嚴格的執行。這對我國長期在很不規范的市場上從事商務活動的企業來說，直接面對國際跨國廠商的競爭，將是一個嚴峻的挑戰。新的競爭環境要求我國的企業必須形成自身的核心能力，管理創新必須以提高國際競爭力為目標。

2.企業管理創新的著力點是解決制約企業發展的主要矛盾。企業管理創新的實踐告訴我們，企業要取得大的發展，必須解決制約企業發展的主要問題，突破制約企業發展的瓶頸。社會發展的速度在不斷加快，新技術、新產品、新產業層出不窮，致使生產力層面和生產關系層面的矛盾不斷產生，企業經營也如逆水行舟，要想不被淘汰，必然要加快創新步伐，解決制約因素。而管理創新只有首先瞄準企業中的主要矛盾，排除企業發展過程中的主要障礙，才能使企業實現跨越式發展，獲得持續成長。

3.企業管理創新必須與技術創新、體制創新相融合。管理創新的實質是合理組織生產力，體制創新的實質是解放生產力，技術創新的實質是通過新的技術手段直接發展生產力。盡管三者側重點各不相同，在企業管理中的性質、地位、作用各不相同，但是它們都是企業發展不可或缺的基本要素，都是通過生產要素的重新組合實現生產力的不斷提高，三者之間密不可分、相互促進、相互支撐。沒有體制創新作保證，管理創新和技術創新就會缺乏動力，成了無本之木、無源之水，管理創新和技術創新也不可能持續進行；沒有持續的管理創新，技術創新就難以得到有效利用，體制創新就難以得到具體落實；沒有持續的技術創新，管理創新和體制創新就難以達到持續提高生產力的目標。企業管理創新必須考慮制度的制約和技術進步對管理創新可能造成的影響，將改革同改組、改造、加強管理結合起來，把握平衡，通盤考慮。

4.企業管理創新要持續進行。國外管理實踐和研究證明，企業只有不斷創新才能獲得持續發展。IBM、強生、Sony等國際一流企業之所以能夠長盛不衰，關鍵的原因就在于這些管理機制能激勵并源源不斷地釋放出企業的創新能力。例如，海爾從《日日清管理法》管理創新成果到《以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造》管理創新成果，通過不斷進行管理創新，使得海爾從經營艱難的小企業，發展成為中國最大的家電生產集團企業，成為世界知名的跨國公司。

5.企業管理創新要走民族化和國際化相結合之路。著名經濟學家吳敬璉說，“我國企業作為真正的企業，只是改革開放以后才從無到有地發展起來的，至今只有20多年的歷史，還處在青年、少年時期，企業管理水平不高、創新能力不強，整體來看還很稚弱，在應對這些嚴峻挑戰的過程中也會面臨很多困難。”而發達國家已經走過了上百年市場經濟的道路，在市場配置資源的環境中，眾多企業已形成企業運營、企業管理的一整套成熟、先進、科學的模式，創造了豐富的實踐成果。我國企業的實際和企業管理理論的現狀，決定了在今后很長一個時期，“洋為中用”將是我國企業管理以及企業管理創新的主要形式。同時，企業管理創新還要充分考慮本土文化的特點，發掘本土文化中的有益成分，不生搬硬套，而要引進、消化、創新、發展，走有民族特色的國際化之路。

參考文獻：

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[2]王淑芬.知識經濟與企業創新教程[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2006.

[3]吳敬璉.中國企業還處于少年期[N].人民日報，2007-01-04.

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企業文化是在企業生產和發展過程中形成的固有的文化。企業文化具有雙面性，在企業發展過程中，積極的企業文化能夠加強員工與員工之間、員工與企業之間的交流，進而促進企業發展。

一、企業文化特點

（1）隱蔽性。企業文化正如概念上所講是一種思想意識，并不是確切存在的真實物體，企業文化是在一定的載體上呈現。（2）系統性。企業文化具有系統性，一個發展的企業在制定企業文化時，尤其注重企業文化的各個部分使之成為一個系統。（3）時代性。企業文化的發展是變化不斷的，企業文化的變化發展與時代的變化發展是保持一致的，企業文化只有不斷變化發展，才能促進企業的發展。（4）人本性。在企業文化建設過程中會，企業應該站在員工的角度上思考問題，尊重員工的思想，才能充分發揮員工的工作能力，進而促進企業發展。

二、企業文化創新對企業管理的影響

（一）為企業管理奠定思想基礎

企業文化是一種思想精神，在企業發展中起到正確指引作用。在企業生產過程中，無論是企業的普通員工還是企業的管理人員都應該堅持的思想精神。在企業發展過程中，企業應該形成統一的思想文化，只有在統一的思想文化環境下，才能創造出良好的企業文化氛圍。企業文化一定程度上也是在充分尊重員工思想上建立的，企業文化的創新有利于推進企業管理方式的改進，正確的企業文化促進企業經營管理方式的完善，在企業管理過程中積極運用企業文化的相關理念，在一定程度上也能正確引導員工。

（二）促進企業人力資源的創新

人力資源是企業發展過程中的核心部門，企業主要通過人力資源管理部門招納員工。在企業發展過程中，優秀的人才可以為企業創造價值。在企業對人才進行相關的企業文化培訓時，豐富的企業文化能夠創新人才培養理念，提高人力資源管理水平，提高人才質量。同時，在企業文化創新過程中，應該充分調動員工的積極性，使員工在文化創新過程中發揮自身的主動性，提高自身的工作熱情，有利于提高員工的凝聚力，進而提高企業人力資源管理水平，促進企業發展。

（三）促進企業產品創新

在企業發展過程中，有些企業間生產的產品是相同的，但商品價格卻存在較大的差異，歸根結底的差別就是企業文化之間的差別。當企業的知名度高時，企業的商品價值較高，企業的知名度較低時，企業的商品價值也較低。影響企業知名度的關鍵因素就是企業文化，如果一個企業在生產過程中重視企業文化的創新，就有利于企業品牌的建設，進而使企業在市場中樹立良好的企業形象。企業不斷創新企業文化，根據文化的不斷創新進一步創新企業產品，進而增加企業的經濟效益，促進企業的發展。

三、企業文化創新在企業管理創新中的運用途徑

（一）立足于實際

由于不同企業的生產模式和管理環境的不同，使不同企業在企業文化創新過程中，創新方式有所不同，企業應該根據自身的實際情況進行文化創新。企業應該針對企業環境、員工素質水平及企業其他資源情況進行管理。企業文化的創新只有立足于實際情況才能保證企業文化的健康發展，同時企業文化的發展方向一定程度上表現出企業的發展狀況，二者是相輔相成的關系，一個企業文化創新過程發展狀況良好，企業會形成先進的企業文化，就有利于推動企業的生產和發展。相反，一個企業在發展過程中發展速度緩慢，這個企業就沒有先進的企業文化。企業文化創新過程根據企業的實際情況制定文化創新理念，進一步促進企業管理方式的創新，進而促進企業的發展。

（二）重視發展戰略

企業在發展過程中都會制定相關的發展戰略。在企業長期發展過程中，制定相關的發展戰略是每個企業在發展過程中必不可少的過程。企業的發展戰略的制定是根據企業發展的實際情況以及發展規劃。企業發展戰略的制定一定程度上是根據企業文化思想理念制定。企業文化是發展戰略中的重要組成部分。企業進行創新方式過程中，首先應該創新企業文化，進而創新企業發展戰略，最后創新企業的管理方式，這就要求企業在發展過程中立足于實際，創新文化，進而創新企業管理方式。

（三）加強企業間的創新合作

隨著全球化水平不斷提高，社會主義市場經濟的發展，企業在生產過程中也不斷與其他企業建立合作關系，通過企業與企業之間的合作進而促進企業的發展。企業之間的發展有利于企業文化于文化之間的交流，也有利于企業雙方企業文化的創新。企業的企業文化都是在尊重員工意志的基礎上進行建設的，如果企業之間進行合作就應該加強企業文化的交流。進行企業文化的創新，只有不斷創新先進的企業文化，才能促進企業管理方式的創新，加強企業間的溝通與合作，促使企業合作的順利展開，進一步提高企業的發展水平。

結語

本文主要研究企業文化創新對企業管理創新的影響，通過分析企業文化的具體特點及企業文化創新對企業管理的影響，進一步研究企業文化創新在企業管理創新中的運用途徑，企業文化對企業管理具有反作用，要求企業文化在創新過程中立足于實際情況，重視的發展戰略以及加強企業間的合作，這對研究企業文化創新對企業管理的影響具有指導性作用，為企業文化創新提供借鑒和參考，進一步創新先進的企業文化，提高企業管理水平，進而促進企業的經濟發展。

參考文獻：

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    二、企業管理創新機制建立面臨的挑戰