緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇海爾企業文化論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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企業文化是企業持續發展軟實力的集中體現，是形成市場競爭力的精神支撐，越來越受到現代企業的重視。但有人認為，只有大企業才需要有文化，中小型企業不需要文化。其實，中小企業從一開始就應該有文化，如同人在孩提時代就有思想一樣，只是這個思想還不夠成熟、不夠系統罷了。在海爾集團的發展史上，企業文化的重要性得到了充分驗證。海爾公司在1984年成立時僅有員工800人、負債147萬元，在不到十年的時間里就在上海證劵交易所成功上市。1996年，海爾在全國500強中名列第30位、銷售收入162億元、利潤4.3億元、品牌價值118億元。是什么讓這個瀕臨倒閉的企業起死回生，成為世界知名品牌？海爾集團ceo張瑞敏先生的一句話道出了其中玄機：用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行。海爾集團總裁楊綿綿說，海爾員工需要企業文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發起他們無窮的創造力。海爾的成功為中國企業的發展提供了啟示，研究、學習海爾文化對我國中小型企業的發展具有重要意義。 

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一、我國中小型企業文化建設中存在的問題 

 

（一）對企業文化建設的認識不足，不夠重視 

中小企業普遍側重于關注企業自身的贏利能力，精神領域建設受到忽視。隨著知識經濟時代的到來，雖然很多中小企業已經意識到企業發展和文化建設關系的重要性，但是并不完全掌握其內涵和精髓。企業家忙于企業的生產經營，沒有太多精力和時間去思考企業文化建設的思考、制定與落實。 

（二）注重企業文化的形式而忽略了內涵 

大部分中小企業管理者認為企業文化本來就是表面的、虛無飄渺的東西，目的僅僅停留于對外宣傳企業的形象，所以在企業文化建設的時候，著重于偏向口號、標志、員工服飾等有形的東西，而忽略了企業文化內涵的打造。 

（三）家族式管理制約了企業文化的發展，使企業文化等同于老板文化 

我國的中小企業大多數實行家族式管理。由于注資方式等方面的原因，這樣的企業通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企業主自身素質的限制，沒有員工的廣泛參與，缺乏民主決策和科學論證，實際上造成企業文化的相對封閉性。 

（四）忽視了企業文化的創新和個性化 

據有關資料統計，目前我國企業口號中有“創新”與“開拓”的使用率超過了30%，“團結”高達40%，模仿已經成為了中小企業文化建設中的通病。文化口號照搬照套,沒有考慮不同行業生產經營活動的差異,沒有考慮自身生產經營活動中形成的經營哲學、價值觀念、企業精神、企業形象等，把這些高度雷同的詞匯作為企業口號不僅沒有新意，不能被企業員工認同、被社會公眾所接受,也不能達到凝聚人心、團結斗志的效果。 

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二、加強我國中小企業文化建設的對策 

 

（一）企業領導者要提高自身素質，重視企業文化的建設 

企業領導者是企業文化的設計者、倡導者、建設者，具有總攬全局的作用，企業文化又體現著領導者的經營哲學、價值觀和領導風格，因此，企業領導要高度重視企業文化建設，認真學習企業文化建設的相關理論知識，全面深刻地理解企業文化內涵，積極主動地踐行企業文化建設活動，身先示范地帶動企業全員參與進來，做企業文化建設強有力的推動者。海爾集團ceo張瑞敏先生就是海爾集團企業文化的總設計師，他在創業之初就高舉企業文化的大旗，通過日以繼夜的辛勤耕耘，逐漸形成了特色鮮明的海爾文化。

（二）科學設定企業文化建設的目標，豐富企業文化內容 

企業文化建設的目標必須明確，目標明確了之后，才能在一定時期內圍繞目標開展活動。企業文化建設的內容主要包括企業內部和外部2個系統。企業內部主要是調整好管理者和員工的關系，調動員工的積極性，提高產品質量，保持企業生產經營的有序進行。企業外部主要是調整好與客戶的關系，不斷滿足客戶新的需求，搜集反饋市場信息，擴大市場占有率。此外，還需要考慮生產環境、工作環境、對社會的責任與貢獻以及企業未來的發展與定位等。在海爾集團的文化戰略系統中有三個子系統。一是內部系統，即用海爾的核心價值理念最大限度地調動全體員工的積極性，不斷提高產品質量；二是外部系統，即用海爾的營銷模式最大限度地滿足客戶的需要，不斷擴大市場份額；三是用海爾的戰略觀念，密切關注國家宏觀調控政策，及時抓住機遇發展企業。 

（三）堅持以人為本，讓員工成為企業文化的設計師 

離開了廣大員工的參與，企業文化建設只能變成空洞的口號。建設企業文化，要充分調動廣大員工參與的積極性，創造條件讓員工參與企業文化的建設，讓其真正成為企業文化的設計師。廣大員工既是企業文化的創造者，又是企業文化的踐行者，通過廣大員工積極主動的參與，尋求大家共同的價值觀、行為準則，讓大家結合自身工作，討論懂得企業為什么要確立這些理念，如何在以后的工作中實踐這些理念，通過日積月累的修煉，這些理念就會成為企業的核心文化，得到企業員工的廣泛認同，從而形成企業的凝聚力，戰斗力。海爾集團確立了自身的價值觀“個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”，它的核心思想是人的價值高于物的價值；共同價值高于個體價值；共同協作的價值高于獨立單干的價值；社會價值高于利潤的價值。 

（四）融合中西文化精髓，不斷創新企業文化 

建設企業文化，應該放眼世界，在立足本國傳統優秀文化的基礎上，積極吸納世界優秀文化，將本國與世界文化中的精髓部分融合起來，創造獨具特色的企業文化。同時，任何企業的文化都不是一成不變的，企業文化也必須在企業發展的過程中得到不斷豐富和發展，根據新的形勢和任務要求，不斷改進和豐富企業文化的內容、制度、精神內涵，使其始終引領和適應企業發展的需要。海爾在繼承中華民族傳統愛國精神的基礎上，積極吸納了美日企業推崇的創新精神和團隊精神，同時在發展過程中不斷豐富和發展了海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的oec管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，再到“人單合一”的發展模式，從“敬業報國、追求卓越”的海爾精神到“迅速反應、馬上行動”的開拓國際市場的理念；從“用戶永遠是對的”服務觀到“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”的市場觀念，海爾在不斷的發展過程中創造了許多全新的理念。 

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參考文獻： 

［1］ 王吉鵬.企業文化建設［m］.北京:中國發展出版社,2005.05 

［2］ 郭鑫.海爾精髓企業文化與海爾業績［m］.民主與建設出版社，2003.01 

［3］ 周施恩.企業文化理論與實務［m］.首都經濟貿易大學出版社，2006.01 

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隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越激烈，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越大，成為企業管理中的核心要素之一。在這種形勢下，營造一種什么樣的企業文化，才能為企業管理提供最有力、最長效的支持，無疑成為企業管理者的首要任務。綜觀成功企業的發展史，無一不有深厚的文化底蘊，但是企業文化又是企業管理中最模糊的領域。因為它涉及企業的價值觀、領導方式、時代特征、民族文化等諸多領域，具有很強的個性特征。因此，本文擬從企業文化差異的角度，探討怎樣在中外企業的管理中尋找一條適合自身發展的管理模式。

一、注意企業文化的民族差異

所謂企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業在物質生產過程中形成的具有本企業特色的文化觀念、文化形式和行為模式，以及與之相適應的制度和組織結構，體現了企業及其成員的價值準則、經營哲學、行為規范、共同信念和由此而產生的凝聚力。企業文化是民族文化的一種具體體現，由于歷史、自然、社會和文化環境的差異，不同國家的企業文化也各具特色。

由于民族文化的差異，造成中外企業在管理模式和方法上也存在較大差異。所以，不考慮文化背景，一味地模仿和照搬西方的成功經驗和管理方法是很難收到滿意效果的。

比如1995年美國通用電器公司創立并推行的六西格瑪質量管理方法，在通用電器、摩托羅拉、戴爾、惠普等眾多知名跨國企業中采用都取得了很好的效果，而在我國一些企業中采用卻收效不大。這個例子就充分說明如果不根據我國的國情，完全照搬國外大企業的成功經驗，結果往往失敗。所以我國企業在構造管理模式時，必須以中國優秀民族文化為底蘊，吸收西方文化的精髓，借鑒國內外成功的管理經驗，兼收并蓄，融會貫通才能取得比較好的效果。

在這方面，海爾企業的管理模式很值得我們借鑒，海爾的成功靠的是 “管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系，而不是靠一兩個管理秘訣搞管理，海爾的管理模式是：“首先提出理念與價值觀推出典型案例形成制度與機制。”正是這個“制度與機制”和員工“理念與價值觀”的互動，使海爾獲得了長足發展。海爾人稱他們這種管理模式為“海爾管理三步曲”，海爾人提出了許多經營理念，如“有缺陷的產品就是廢品”、“沒有思路就沒有出路”、“只有淡季思想沒有淡季市場”、“先賣信譽，后賣產品”、“真誠到永遠”、“人人是人才，騫馬不相馬”等。依據這些理念他們又推出了一系列典型案例，如：“砸冰箱”事件、“大地瓜洗衣機”事件、“冰箱說明書”事件、“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等。最后將這些理念形成一系列制度與機制，如“零缺陷”管理機制、“產品開發與市場開發一體化保證體系”、“服務追蹤體系”、“OEC 管理法”等。正是“海爾管理三步曲”這種管理模式，使海爾人提出的許許多多價值觀念、經營理念逐漸溶為海爾人的管理思想，形成了海爾企業文化。成為海爾人一切管理活動的準則和自覺遵守的行為規范，這就使得 “海爾管理三步曲”成為一種行之有效的管理模式。

二、注意企業文化的時代差異

早在上世紀五十年代，在我國的一些大型國有企業中，就有自己獨具特色的經營理念，如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當時雖未冠之以企業文化的概念，但實際上發揮著企業文化的價值功能和整合功能，為中國當時的經濟發展起到了不可磨滅的貢獻。但時隔半個世紀后，隨著經濟的發展，隨著人們對精神激勵作用的客觀認識和對物質激勵手段的運用，這些“企業文化”早已不能適應時代的變化而逐漸衰落了。

三、注意企業文化的個性差異

每一個企業由于發展歷程不同、構成成分不同、競爭壓力的不同，所以其對環境做出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色。比如，同樣屬于日本文化，索尼公司的企業文化強調開拓創新，尼桑公司的企業文化強調顧客至上；同樣屬于美國文化，惠普公司的企業文化強調對市場和環境的適應性，IBM公司的企業文化強調尊重人、信任人，善于運用激勵手段。這說明，企業文化是在某一文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業文化的個性化特色。

綜上所述，企業文化在企業管理中起著重要的作用，可以說是企業的靈魂，是企業價值觀的體現，管理思想和經營哲學的基石，它滲透于企業一切管理活動和行為之中。如果一個企業沒有自己的企業文化，那么這個企業就等于沒有靈魂，管理方法也就成了“無源之水、無本之木”。但是企業文化又存在民族差異、時代差異、個性差異，這就需要企業在構造管理模式時，不能搬硬套某種國內外企業的管理方法，充分考慮自身的特點，才能產生突破性的效果。

參考文獻：

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管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力、財力和信息等資源，以期更好地達到組織目標的過程。現代管理理論認為，管理的對象包括人、財、物、信息、時間五個方面。其中，人在管理中具有雙重地位：既是管理者又是被管理者。管理過程各個環節的主體都是人，人與人的行為是管理過程的核心。

“以人為本”是現代企業管理發展的趨勢。企業文化管理正是順應這～趨勢而誕生的一種嶄新的管理理論，其中心思想就是。以人為本”。因而，它就自然地成為現代企業管理的重要組成部分。一個企業，其物力、財力、信息資源是有限的，而人力資源的開發則永元止境，人的潛力發揮出來了，物力、財力、信息資源可以得到更好地利用。海爾、聯想等優秀企業堅持。以人為本”的管理，建設成了良好的企業文化，依靠優秀的員工隊伍在市場競爭中獲得了顯著的優勢，這首先歸結于它們具有優秀的企業文化作為指導。

二、企業文化是企業競爭力的重要源泉

企業文化建設就是企業在具體的歷史環境及條件下，將人性化的理念與商業的操作成功地融為一體轉化成具體的奮斗目標和行為準則，形成企業員工的精神支柱和精神動力，為企業的目標而努力。建設企業文化的實質就是建立企業內部的動力機制，這一機制的建立，使廣大員工自覺地把個人目標融入到企業目標中來。

在市場競爭中，企業如果沒有一個自上而下的統一目標，就不能形成強大的競爭力，也很難在競爭中求得生存和發展。傳統的管理方法都是靠各種各樣的政策來引導員工去實現企業的預定目標，而合適的企業文化會使員工在潛移默化中接受共同的價值觀，由此形成的競爭力也更持久(農行有些單位管理是層層加碼，碼到成功，完不成任務換行長或換崗位)。聯想的核心理念是把員工的個人追求融人到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是。求實、進取、創新”，它的做事原則是。撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了等。企業文化的價值觀被企業員工認同后，會成為一種粘合劑，從各方面把員工團結起來，形成巨大的向心力和凝聚力，員工對企業產生強烈的歸屬感，與企業同呼吸、共命運。良好的企業文化能使員工從內心產生一種情緒高昂、奮發進取的效應，形成共同的價值觀，這足以勝過任何規章制度和行政命令。員工在人人受重視、受尊重的文化氛圍中，獲得極大的心理和精神滿足，會自覺樹立對企業的強烈的主人翁責任感，有了這種責任感，員工就會進發出元窮的創造力，為企業發展獻計獻策、不斷創新。企業文化的作用正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產生自尊感、成就感，從而調動人的精神力量。

企業文化不只在企業內部起作用，作為一種亞文化，企業文化在社會文化中扮演的角色越來越重要，它通過各種渠道對社會產生影響。如農行形象廣告：金行銀行，選擇農行；七卡八卡，還是金穗卡；選擇農業銀行，未來充滿希望；選擇農業銀行，生活充滿陽光；選擇農業銀行，夢想不再遙遠；為您聚財、理財、養財、生財，農業銀行的全部奉獻；與農行握手，同財富結盟；伴你成長，農業銀行；大行德廣，農業銀行等。

三、企業領導者是企業文化的締造者、倡導者和管理者

由于領導者在企業中所處的特殊地位，他們對企業承擔了更多的責任，對企業的經營哲學、企業精神、企業價值觀等也都能施加較大的影響。因此企業文化要形成體系，更離不開企業領導者的總結、歸納和加工，離不開企業領導者的聰明才智以及對企業文化建設的高度重視。企業領導者的價值趨向、理想追求、文化品位，對企業文化的影響是決定性的。企業領導者是企業文化的活水源頭。如被摩托羅拉奉為宗旨的兩條行為準則是“保持高尚的操守，對人永遠的尊重”。鮑伯．高爾文，摩托羅拉總裁強調：在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去做決定或者指揮，而是去創造和保持一種催化環境，激發出一種目標導向的參與氣氛，保持目標清晰，暢所欲言，能夠為他人提供可以學習的“遺產”，并通過摩托羅拉的制度系統鼓勵對這種遺產進行再創造。

由此可見，企業領導者對企業文化的管理，貫穿在企業的發展過程中。企業領導者所做的一切，就是在企業中形成預期的文化。為此，企業領導者要對一些行動做出示范，自身表現要言行合一，才能上行下效。

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一、引言

20世紀60年代以來，管理理論的發展進入了一個黃金時代，其最顯著的特征是突出了組織中的人的作用，并把管理者在組織和管理中的作用提到前所未有的重要地位。不同的管理者有著不同的領導行為，不同的領導行為又會孕育出不同的企業文化。談到美國安然天然氣公司的企業文化，人們通常會歸結于杰夫·斯基林的出色領導；中國海爾集團的神話，也通常會被歸功于張瑞敏的務實管理風格。作為領導與變革領域的大師級人物約翰·科特在1990年發表的《變革的力量》中對企業文化與領導行為的關系有如下觀點：“領導與文化正如管理與結構一樣密切相關,建立一種有用的企業文化需要強調有力的領導,同時只有通過一定種類的企業文化,企業組織上才能發現卓越的領導。”因此本文從領導行為的四個維度出發，淺析中美企業領導行為對企業文化影響的差異，并本著兼容并包的原則提出我國企業的領導行為與企業文化的改進方向。

二、經典領導行為理論的回顧

隨著管理理論的發展，領導行為理論演變出四種理論學派:1、早期的特質理論和行為理論，實際上特質理論與行為理論二者是相互矛盾的。如果特質理論有效，領導從根本上說就是天生造就的；相反，如果行為理論有效，則可以通過具體行為來培養領導的。行為理論和特質理論的局限性在于，行為理論的研究并沒有考慮影響成功與失敗的情境因素；而特質理論的研究也沒有找到領導者所具備的特質。2、近期的權變理論：Fred fielder（1967）在研究領導時將領導風格分為關系取向型和任務取向型，并考慮了領導者——成員關系、任務結構和職位權力三種情境。之后Paul Hersey & Kenneth Blanchard與Fred fielder將下屬的成熟度設定為情境，根據下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式對策建議，并研究出一些個體、任務和組織變量可能成為“領導”的替代因素，或者使領導者對下屬的影響失效，詳見表一：

 

特點

關系取向領導

任務取向領導

個體：

經驗/培訓

專業

對獎勵的淡然態度

工作：

高結構化任務

提供自身反饋

滿足個體需求

組織：

正式明確的目標

嚴格的規章和程序

內聚力高的群體

 

 

無影響

替代

無效

 

 

無影響

替代

替代

 

 

無影響

無影響

替代

 

 

替代

替代

無效

 

 

替代

無影響

無影響

 

 

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海爾是當今我國企業界的一顆耀眼的明星，從當年只能生產一個型號的電冰箱、虧損147萬元到目前可以生產上百個系列、千種規模、十幾大門類、6000多種規格的名牌產品群，成為一個以家電為主導產品，涉及房地產開發、商貿金融等多領域的集團公司。它的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前的市場營銷戰略，則具有決定性作用。總結海爾集團的市場營銷戰略，主要表現在以下幾個方面：

一、產品多元化戰略

多元化經營又稱多角化經營，是向本行業、市場以外發展，擴大業務范圍，實行跨行業經營。多元化戰略按發展程度的不同可分為三類：同心圓式多元化、水平式多元化和集團式多元化。

海爾集團有四大主導產品。電冰箱、空調、洗衣機、冰柜。每種產品又分為多個產品系列。海爾集團還生產微波爐、熱水器、洗碗機等多種家電產品。

1999年海爾又推出了“全媒體、全數字”彩電，吸引了大批用戶。但是，家用電器也并非海爾集團的唯一經營領域。1997年4月，海爾接管了青島制藥廠，控股80%，成立了青島海爾藥業公司，吹響了進軍醫藥行業的號角。2001年又向世界推出了網絡家電。

在同一品種中不斷擴展產品系列和功能，如電冰箱的大王子、小王子系列，體現了同心圓多元化戰略；在同一行業，在原有的市場上發展新產品，如電冰箱、洗衣機等，這是水平式多元化戰略的具體體現；向制藥業發展是跨行業的集團式多元化戰略的體現。總之，海爾集團充分發揮技術和服務的優勢，在生產經營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰略為主，輔之以集團式多元化戰略，取得了良好的效果。

二、吃“休克魚”的企業文化先行戰略

在1995年7月兼并青島紅星電器廠時，海爾運用“企業文化先行”戰略，首先派出企業文化機構，通過OEC移植，向“紅星”輸人海爾精神，注人海爾文化，在沒有資金投入的情況下，五個月扭虧為盈。總結成功運作的經驗，海爾發明了“吃休克魚”理論，“紅星”就是硬件不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴重等方面軟件不善的“休克魚”。199&年，美國哈佛商學院邀請海爾總裁張瑞敏做關于海爾兼并紅星案例的教學活動。作為第一家被寫入哈佛案例的中國企業，海爾集團以企業文化盤活紅星電器公司的實踐表明，中國企業結合中國國情創造的管理理念，同樣可以寫入世界最優秀的管理理論。

在海爾集團的市場營銷戰略中，人才與文化的戰略是其核心。企業文化建設以人為本。海爾集團注重人的自我設計，它有一個“職業生涯設計”，海爾集團每一名職工都可以參與競爭，每達到一個標準，就可升格，企業永遠是一個學習團隊。海爾集團力爭做到：一是全員素質提高主要靠培訓中心；二是找與國際接軌的人才。以自身的設計為中心，海爾形成了獨特的企業文化。海爾在人才上舍得投資。在國內海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內部，海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業設計中心，成為海爾集團核心企業的核心。海爾集團在以往能保持常勝不敗，其核心在于其人才管理和由此形成的人文環境。海爾集團有一句口號：“你能翻多大的跟頭，企業就給你多大的舞臺”，給員工設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”用員工的名字命名他們發明的產品和技術。成就、認可責任、發展等因素的存在給員工帶來極大的滿足，更好地發揮了人的潛能，整個企業被“激活”了。企業招募員工，是要選擇有頭腦有創意的人才，企業生產產品，是在傳播企業獨特的理念，企業實施管理，實際上是在統一思想和意志。一句話，企業的全部行為都是思想的產物。

三、高價格戰略

1998年長虹彩電大幅度降價，打破了家電市場沉默的場面，接著洗衣機、空調、冰箱紛紛降價到50%，美的、長嶺都降了，而海爾仍然一分不讓，不動聲色。海爾不選擇降價，張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措，讓價格提高12%，消息發出不久，海爾銷售部突然車水馬龍，產品供不應求。海爾集團認為不能簡單的用低價格來取悅于消費者，產量擴大的同時必須有品種來支撐，不能為了市場需求，將產量無限的拉長，拉長之后，消費者不能接受，價格就得非降不可。多品種小批量，消費者有更大的選擇余地，海爾在新產品開發設計上下功夫，在冰箱產品的設計時，辦公室放有許多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合適，從人的角度出發設計產品，產品來源于生活才有生命力。不能讓消費者適應海爾的產品設計，而要適應消費者，從感性出發，從實際需求出發。要想讓消費者接受高價，必須滿足消費者需求，消費者認為價格與需求是符合的，他才接受產品高價使企業獲得了高額利潤。這種高價格戰略是基于其先進的技術和優異的產品質量及市場的需求。

首先，從海爾人的質量意識上講，可以上溯到創業初期的“砸冰箱事件”。張瑞敏手提一把大錘，讓員工們輪換著親手砸掉了76臺不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的“心頭肉”的員工，同時將“有缺欠的產品就是廢品”的“觀念”印在每一個海爾人的腦子里，溶化在血液中，落實到行動上，提出“誰砸了企業的牌子，就砸誰的飯碗”的口號，不合格的產品，海爾寧可把它砸成廢鐵，也不讓其進入市場。海爾集團的這種“高價”策略強化了其產品在消費者心目中的質量性能卓越的形象。

其次，從適應市場需求方面看，海爾洗衣機是我國洗衣機行業跨度最大、規格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上，海爾集團根據我國不同地區的環境特點，采用不同的產品策略，如：夏季衣量少，換得快，而一般的洗衣機容量大、耗電多，是洗衣機市場的淡季，海爾抓住這個空擋，生產出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填寫了機洗手洗的空白，創造了“即時洗”的概念，“小小神童”則滿足了人們夏季及時洗滌小件衣物的需求，以省時、省電、省力、省水的特點，使一批中國家庭擁有了一大一小的兩臺洗衣機，又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機的單身們。2001年3月，在歐洲市場推出的海爾網絡家電，無論從外觀還是功底設計，這一切都與發達國家消費者的生活方式和生活節奏那么地貼近。事實證明，貼近大眾生活、細分消費需求，為少量有共性的消費者群提供有特色的產品。這就是創造市場、創造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕，大家都拼命來擠，可能你的份額越來越小，為了不縮小，可能要做一些促銷，但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕，可能不很大，但有自己來做，這就顯得比原來的份額大得多，不斷做新的蛋糕，等于市場的份額在不斷擴大。

四、國際化發展戰略

海爾集團確定了品牌國際化、服務國際化、技術國際化和市場國際化的營銷戰略。海爾人把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，經過十幾年的努力，不斷完善，海爾人從名牌產品戰略逐步走向名牌企業戰略，形成名牌企業品牌今天，海爾已成為一種象征，成為一面旗幟，成為海爾企業整體形象名符其實的物資載體。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰的目標，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。

海爾之所有能夠取得一流的業績，也是與其具有“為顧客提供滿意的服務”以及大力倡導和推行“國際星級服務一條龍”活動分不開的。由于其服務質量一流，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”獲得了美國優質服務科學協會頒發的“五星鉆石獎”，海爾成為亞洲第一個獲得“五星鉆石獎”的企業；也由于海爾的服務質量一流，海爾從不與同行業企業進行惡性的價格競爭，依靠其良好的信譽，盡管產品的價格很高，卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰，海爾集團采取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構建國際化高科技開發網絡，經歷了，從引進、消化吸收國外技術到創新、發展，再到海外輸出技術的階段，使產品在國內、國際市場的競爭力大為增強，實現科技開發與國際水平保持同步發展。

2001年3月7～9日，海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規格、品種的太空系列網絡家電，海爾網絡家電的外觀設計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網絡家電充滿想象力的外觀設計，更來自其信息技術、網絡技術的應用。海爾太空網絡家電具備獨一無二的“一網相通、八網相連”的特點，即每一臺海爾網絡家電產品都是一個交互的信息源，又可以同時實現十六件家電產品連成一網，并且和社區安全網、海爾網上超市、電話服務中心等八網相連。可見，企業只有以領先世界的高科技含量的產品占領國際市場制高點，才能在國際化經營中勝人一籌。

只有真正實現市場國際化，企業國際化經營的目標才算真正實現。海爾意識到國內市場國際化是不可逆轉的大趨勢，提出了市場國際化的“三個三分之一戰略”，即三分之一的產品國內生產國內銷售，三分之一的產品國內生產國外銷售，三分之一的產品國外生產國外銷售。實現海爾的國際化發展目標即“海爾的國際化”與“國際化的海爾”。

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西方學者認為企業文化主要是指體格組織所形成的特有的價值觀、文化觀、歷史觀和世界觀，是企業員工習慣作風，生活、生產觀念，道德意識行為的指導性標準。企業也是在這樣的文化指導觀念的基礎上確立自我的發展方向，樹立自我的發展目標。

而國內的學者普遍認為，企業文化是由員工打造，是所累積而成的物質財富、精神財富，是內部機構與管理制度的綜合體形態。簡單而言，可以從四個層面對企業文化進行闡釋：精神層面，制度層面，行為層面，物質層面。本文就根據企業文化在這四個層面上的意義，對企業文化在現代營銷中的作用進行了如下闡述。

一、企業文化是企業的形象代言

在現代營銷中，特別是在市場經濟飛速發展的社會主義中國，形象對于營銷來說十分重要。據相關資料顯示，現代營銷中80%的成功都源于良好的形象。企業文化是一個企業的精神支柱，是一個企業發展的經驗與智慧的結晶，是全體員工實踐的經驗總結，是一個企業賴以生存的基礎，是一個企業發展的內在動力。

在市場經濟飛速發展的今天，不同的價值觀、文化背景所形成的不同的企業文化構成了一個又一個經濟實體。而每一個經濟實體都需要面向市場，在市場中企業的產品和企業的形象息息相關，產品只是企業文化的外在表現。良好的企業文化能夠給予公眾良好的企業形象，從而使得企業的產品在無形中被賦予附加值，增強企業在競爭中的優勢。

海爾在廣場上砸冰箱，砸的不只是不好的產品而砸出的是自己的信譽，砸出的是海爾企業對待產品的一種責任心。這次事件讓公眾明白了海爾企業文化的本質與宗旨，也讓海爾的企業形象得到了大幅度的提升。企業文化也企業形象的一些外在表現，例如：企業標志、企業名稱、企業內部設計、企業對外的名片、甚至企業對外的文件字體、文件造型等等。企業形象就如同一個營銷人員，良好的形象能夠讓客戶感到親近、自然，以達到吸引新客戶，照顧好老客戶的目的。

二、企業文化是企業在現代營銷中的指南針

企業形象是企業的一件外衣，則企業文化就是企業的內涵。這種內涵既指引企業形象的打造也對企業的前進方向給予指導。有時候，一句對外的廣告語就是企業文化的代言人，真誠、感恩之類的言語不乏無數。但是，這就是這樣簡單的言語能夠給企業的前進指明方向。

“全心全意小天鵝”，“科技無限，創造無限”，“海爾真誠到永遠”，“格力，掌握核心科技”等等形象性宣傳語都是企業對公眾的承諾，也是現代營銷中的一種勸說性營銷。此外，之所以說企業文化是企業在現代營銷中的指南針，是因為企業文化其實在一定程度上代表企業決策階層的領導者的思想文化觀念。企業的領導者是企業前進方向的決策者，自然也會將自我的文化觀念貫徹到企業文化中來，使得企業的每一個員工都明白自己的前進方向，明確自我的奮斗目標。市場經濟條件下的市場營銷是成王敗寇的典型，只有不斷完善自我的企業文化，摒棄陳舊的觀念，完善企業的人才機制，不斷創新，不斷進步，才能夠使得企業在前進過程中少走彎路，才能立于不敗之地。

三、企業文化在現代營銷中的核心作戰作用與超越作用

企業文化是企業實現合理分工、高效運作的根本所在。在企業文化的指導下，企業員工能夠得到合理分工，相互協調使得企業集中核心力量集體高效作戰，使得每一個員工的能力都得到最大限度的發揮，做出自己應有的貢獻。

同時，企業文化也是聯系企業員工的內在情感系統，是一種超血緣關系的文化觀念，能夠使得員工在各種人際關系網的旗幟下，為企業的目標而不斷奮斗。在市場經濟條件下，現代營銷成為了一個集體，單槍匹馬的英雄已經不復存在，團體作戰才能夠獲得更大的成就。在現代營銷中，必須有相應的營銷計劃進行系統作戰才能夠達到應有的效果。換句話說，企業文化就是凝聚企業員工的凝聚器。

另外，企業文化在現代營銷中擁有不斷超越的作用。這個層面的作品可以從兩個方面進行解釋。首先，員工在企業文化的指導下回不斷學習、不斷進步，自然也會得到更多的發展機遇，使得現代營銷中的個人能力和團隊能力都得到有效提升。員工能力的不斷增強，隨之而來的就是所占市場份額的不斷增大，繼而引起市場營銷的變革與發展，這被稱作是企業前進與發展的助推器。超越的另一個層面在于，在企業文化的指導下，企業員工會不斷進行實踐經驗的總結，不斷推陳出新并且使得企業文化不斷與市場相適應，與現代營銷相適應，促使企業不斷進步，促使企業不斷創新。

四、結語

在以“文化”為導向的現代社會中，市場營銷成為了經濟發展的必不可少的手段。而在現代營銷中，企業的形象在很大程度上決定現代營銷的質量。在競爭激烈的現代社會中，要使得中國的企業在加入WTO之后不斷提升自我的競爭力與世界同步就只有不斷充實自我，發展自我的企業文化，增強自我的實力，力求屹立于世界企業之林。

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一．企業文化的系統構成

系統是由相互聯系相互作用和相互制約的各種要素按一定的規則組成具有特定功能的有機整體。(～般認為由兩個或兩個以上的要素組合而成．具有一定結構的整體，就可看成系統。企業文化是指企業在發展過程中形成的理想信念、價值體系與行為規范的總和它是一個有機的系統整體由精神文化、制度文化、行為文化和物質文化所構成。

1．企業精神文化

企業精神文化是企業在運作過程中受一定的社會文化背景意識形態影響而形成的一種文化觀念和精神成果。它包括企業核心價值觀、企業哲學．企業目標、企業理想、企業精神等要素。其中．楊價值觀是精神文化的內核，也是企業文化的核心．它是為企業員工所共同擁有．支配員工精神的主要價值觀念．是企業生存發展的內在動力和精神紐帶。精神文化是企業文化的精華．是基于制度文化行為文化和物質文化的升華與提煉．它規定和支配著企業員工的行為方向．是企業發展、創新的動力和源泉。

2．企業制度文化

企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給予～定限制的制度規范．它主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三大要素。企業工藝操作規程、廠規廠紀、經濟責任制、考核獎懲制度都是企業制度文化的內容。企業制度文化作為企業文化中人與物、人與企業運營制度的中介和結合，是一種約束企業和員工行為的規范性文化．它使企業在復雜多變．競爭激烈的環境中處于良好的狀態．從而保證企業目標的實現。其中．在企業制度文化體系中．企業領導體制影響著企業組織結構的設置，制約著企業管理的各個方面．是企業制度文化的核心。

3．企業行為文化

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂及生活中產生的行為活動文化。它包括企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。如果從人員結構的角度來劃分．企業行為中又包括企業家的行為、企業模范人物的行為、企業員工的行為等。企業行為文化是企業經營作風精神面貌、人際關系的動態體現．也是企業精神、企業價值觀的折射。其中企業家是企業經營的主角，企業模范人物是企業的中堅力量，企業員工是企業的主體，它們的行為決定企業整體的精神風貌和企業文明的程度也是體現企業凝聚力和向心力的關鍵因素。

4．企業物質文化

企業的物質文化是由企業創造的產品提供的服務和種種物質設施等構成的器物文化。物質文化是企業文化的表層文化是其它文化的外顯。企業的產品與服務技術設備．環境、企業建筑、企業廣告等都是企業物質文化的內容。企業的產品與服務是企業文化的外在體現與凝結，技術．設備是企業形成物質文化的保證．企業環境是企業精神風貌的忠實寫照。獨特的企業文化特征與企業風貌需要通過物質文化來展現出來，以產生對外界目光的吸引力；企業員工對企業的忠誠與自身精神狀況需要通過企業物質文化來激發，以產生企業內部的凝聚力與向心力。

二、如何在應用系統理論建設先進企業文化

科學的系統理論，是辨證唯物主義的系統觀，是解決現代科學技術和社會經濟發展等問題的一個新理論武器。企業文化建設，是一項系統工程，它的實踐活動，應當而且也越來越需要系統理論來指導。那么如何應用系統理論指導建設先進的企業文化昵？

1．應用系統理論確定企業文化建設的目的

系統是相互聯系、相互作用的若干組成部分的集合體。系統的目的性是系統的基本屬性之一。在進行系統分析的時候需要首先解決的問題就是確定建立系統的目的，和分析在滿足條件的情況下．系統所具有的功能。那么．企業文化建設作為一個系統，它的目的是什么7它所具有的最主要的功能是什么7理論工作者對此有不同的見解。我認為在企業文化建設這個系統工程中．按照系統理論的觀點，系統的目的和要求既是建立系統的依據，也是系統分析的出發點。系統的目的不明確，必然降低系統可靠性。確定系統的目標首先妻考慮整體的要求．即要有全局觀念，不能把局部的某以單元的要求上升為對系統的要求確定系統目的還要有長遠觀念，否則事過境遷，為確定系統目的而進行的模型化最優化等系統分析工作為實現系統功能而進行的系統規劃與系統運行．都會前功盡棄；同時，確定系統目的應當分清主次。一個復雜的系統，往往有多種目的要求．但確定系統目的時．應當選一個最主要的要求作為系統的目的。一個系統通常只能有一個目的。如果有多個目的，必然在人、財．物、時間、信息和各方面相互干擾，而達不到優化。如果目的多樣主次不分看似面面俱到，實則不利于系統的優化。企業文化建設也必須明確系統的目的．才能使企業文化在企業發展中一如既往地發揮巨大作用。如海爾的企業文化就是一直關注”創新”，海爾的核心價值觀就是創新。在這樣的價值觀和使命下，海爾文化以觀念創新為先導以戰略創新為基礎、以組織創新為保障以技術創新為手段以市場創新為目標使海爾從無到有從小到大、從大到強從中國走向世界。

2應用系統理論處理企業文化建設的相關要素

企業文化建設是一個開放的大系統它比企業生產調度系統質量管理系統、產品開發系統、市場營銷系統和思想政治工作系統都要復雜的多。因為企業文化是企業對內的凝聚能力和對外的競爭能力的文化聚合場，是企業物質文明和精神文明的綜合反映企業文化建設既包括外層建設——建筑廠房，購置車輛、改善技術裝備提高產品產量質量，興建生活福利設施等又包括內層建設——改革領導體制，完善和落實規章制度、推行民主管理、深化用工和分配制度改革等等還包括深層建設一～樹立正確的價值觀、培養良好的職業道德，建立和諧的人際關系、弘揚企業精神等。企業的物質文化、制度文化、精神文化和行為文化的建設四者之間相互聯系又相互制約，不僅如此四者內部的各構成要素也相互依存．相互影響。

系統理論認為系統構成要素之間的相關性是系統的重要屬性之一正是由于要素之間的互相聯系互相影響才使一部分要素的功能得到負增長使-I1分要素的功能得到抵消從而最終使系統的功能比之要素的功能有過之無不及．不是得到正增長就是得到負增長，這就是所謂”整體大干部分之和”。在企業文化建設中要通過相關分析：(1)考察系統中哪些要素完全相關，哪些要素完全不相關，哪些要素不完全相關；(2)考察哪些要素是相關關系中的主要因素．哪些是次要因素；(3)考察要素之間的相關性質哪些是正相關哪些是負相關；(4)考察相關關系中哪些是單相關，哪些是復相關。據此根據需要和可能對相關要素進行處理．即予以協調和干預．為系統目的實現鋪平道路。對企業文化建設進行相關分析不難得出一個結論：人是企業文化建設中最重要的一個因素。企業員工與企業文化建設的幾乎全部要素都有程度不等的相關關系。不僅眾多的要素都能夠作用于員工身上而且員工對諸要素還具有能動作用。加強企業文化建設．尤其需要做好人的工作。然而值得注意的是一提到做人的工作人們往往想到的是加強精神文明建設加強思想政治工作。就拿企業文化建設來說，較為流行的看法是把企業文化定義為企業在生產經營活動中形成的群體意識和行為規范要加強企業文化建設就要做人的工作引導職工樹立正確的思想意識．加強職工道德教育培養職工艱苦奮斗的作風。在職工中倡導無私奉獻精神等等。實際上．這是用企業文化的狹義定義．把企業文化限定在企業精神文化上．提出用加強精神文明建設和加強思想政治工作一套做法來建設企業精神文化。這是精神文明建設的自我循環。建設企業文化尤其需要做人的工作但是做人的工作絕不意味著僅僅是精神文明建設和思想政治工作人在企業文化建設這個系統里．與許多要素相關。比如企業的經濟效益、社會知名度．工作和居住條件，人際關系狀況．領導者的素質和人格領導者對員工及其家屬的態度等等與員工相關的密切程度都是相當高的。尤其是在社會主義市場經濟條件下．企業的興衰成敗取決于競爭企業的生產力水平和經濟形勢已經成為員工關注的焦點。因此建設企業文化做人的工作．單靠思想政治工作是遠遠不夠的．還必須對上述相關要素加以協調和干預。

總之．在企業文化建設中．做人的工作應當多管齊下．既要加強思想政治工作，又要充分利用非思想性非政治性的相關要素的作用巧妙地開展工作．從而最大限度地激發職工對企業的向心力．促進系統目標的實現。

3應用系統理論改善企業文化建設的環境

企業文化是社會文化傳統文化、地域文化、行業文化和時代精神、時代風尚等在企業這一特定社區的折射。把企業文化建設看作一個系統它的功能就是面對環境給予它的不可選擇的各種文化輸入進行處理從而輸出令它滿意的企業文化。企業文化在外界的傳播是對各種文化輸入的反饋。如圖所示：

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一、前言

我國現階段的經濟建設和社會發展動力離不開企業的貢獻，企業的合理化運營幫助我國經濟迅速騰飛，我國的市場開放程度步步加快，從地區經濟發展建設到城市合理規劃建設，都一步步的遵循著世界經濟一體化的步伐，每一個標準，細節都在向著國際化路線靠近，我國企業文化的建設初試是為了我國企業發展有一個新的起點，在歷史發展的契機中尋找一個中國騰飛的墊板，企業文化的建設寓意著對企業內部無形文化的構建，企業中的文化構建可以增強員工的積極性，增強企業內部組織的凝聚力，幫助企業增強活力，增強工作效率。

但是，我國目前發展企業文化遇到了很多問題，發展企業文化建設仍然需要面對很多問題和障礙，因為國際化案例的先進操作經驗不能全盤照搬到我國國內的企業，所以需要針對國內特殊情況做特殊分析，利用優勢解決好目前企業文化建設中面臨的問題，加強企業的競爭力和生存力。

二、我國企業文化發展的概況分析

我國企業發展有句話：“一流企業做文化，二流企業做營銷，三流企業做產品。”這句話充分證明了我國企業面臨的尷尬境地，我國企業在與國外企業競爭時缺少的是對文化的把握和學習。目前階段，在我國很多企業中，員工具體掌握不了到底什么是企業文化，怎么搭建企業文化平臺等諸如此類的問題，所以對企業內部的企業文化大多只是書寫在紙張上的文字和標語，大多只是口號當前的形式主義，員工到最后也沒明白什么是文化的核心。我國目前一些企業家主張企業的生存是第一位的，只要能生存下去，什么都不顧慮，不管什么企業文化不文化，就關心企業賺不賺錢，能不能盈利，能不能繼續運作，這才是重要的。其實，這是一種錯誤的認識，企業的存在最終目的其實是回報社會，更重要的是在企業中扮演一個重要的角色，在社會之中擔當一種責任，以一個姿態幫助社會人尋找到自己的歸屬，以一種義務在社會中強調一種組織存在的意義。張瑞敏提到海爾由一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為年銷售收入上百億元的國際化大型企業集團的成就時提到：“海爾幾十年的成就，首先不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西。這種無形的東西就是一種內在的精神，沒個人心中的堅持，每個人愿意遵守的原則，愿意承擔的責任。”海爾人在自己廠子里砸冰箱的一瞬間，就讓全體員工明白了誠信與質量的重要性，而且，那種文化精神就在幾十年間一直傳承在海爾內部，這種傳承變為了社會的一個亮點，對社會的擔當成為了一種責任，這種海爾人的義務自然地變成了社會的一個角色，誠信和質量就是海爾的企業文化，每個人心中都銘刻著這句話，這個信念。

三、我國企業文化發展的重要性

1.企業文化是企業內部發展的重要助推器

企業文化的主要作用是幫助企業增強市場中的競爭力，以其核心精神和價值觀念幫助企業中的員工增強自我優越感，幫助企業向前發展，成為社會中具有競爭力的組織和整體。發展企業文化的內部助推作用是增強內部員工的凝聚力，以團結和協調的配合幫助企業全面發展，并且在市場中具有新的活力。

2.企業文化可以增強企業內部凝聚力

中國企業是為了企業文化而構建企業制度，讓企業內部員工去遵守與執行這種文化，過于被動和死板，國外的企業是為了企業制度而構建一種企業文化，從員工本身自然生成一種內在價值觀，讓員工去遵守和執行這種制度，通過文化幫助了制度的建立健全，以新的動力幫助企業獲取了新的生機，在競爭中通過自我的文化基礎所展現的核心競爭力幫助企業得以存活并且變得更好。

3.企業文化可以提升員工“戰斗力”與企業整體實力

企業文化作為一種無形資產，其實也是一種無形的執行力，企業文化其實就是企業內部員工之間的一種默契，一種配合，一種共鳴。它可以幫助員工在企業內部中的實力增強。首先，針對不同部門的人員可以增強其自身的辦公效率和崗位素質，加強人員的“戰斗力”，其次，在整體上企業的效率和企業的實力也會相應的增加，通過不斷的提升，幫助企業完善各種制度，企業可以增加市場中的競爭力，占領更多的市場份額。

四、我國企業文化建設需要注意的問題

1.企業內部員工管理渙散，沒有集體意識

我國企業發展和建設過程中需要針對不同階段提出不同的應對策略，現階段我國內部管理問題嚴重，主要表現為企業內部員工的管理比較薄弱，導致內部員工的集體意識不高，降低了工作積極性，組織內部沒有集體價值觀的主要弊端就是會使企業內部管理出現渙散，人力不能綜合化往一個方向發展，組織的人力不能往一個目標去努力，即便去努力大家之間的配合和默契也是很低。集體意識的概念在組織內部還沒有形成，對大多數員工來講內部文化建設如同一紙空文，只有簡單的看和說，并沒有確定下來去執行和遵守，大家內心中并不是和諧的建設文化，而是被動的接受文化限制，導致工作積極性下降。

2.組織協調性差，制度缺乏約束力，沒有共同價值觀

我國參與世界市場競爭以來與國外發達國家企業相比，在內部缺乏協調性，沒有相應的協調部門去執行該任務，也沒有針對企業內部員工的合理制度，大多制度只是建設性的空話、套話，并不一定適用于自身企業的發展，而且很多條款都是套用自國外企業的制度條款，對自身企業發展不一定有利。我國企業文化建設中，對制度和文化的區分還是很模糊，不能清楚的認清制度是限制人還是文化限制人，也不明白文化是由內部組織升華出來，而制度是由上級制定約束下級的。而且，企業文化建設中沒有事先將組織內的集體價值觀進行區分和歸類，沒有集體價值觀的培養和形成就開始了文化建設，導致后期文化建設根本沒有立足點，無法開展。

五、我國企業發展的途徑分析

1.加強基層黨建工作，貫徹黨政思想

我國企業應該加強內部基層的黨建工作，利用黨政思想來改造基層人員的價值觀和思想，輔導個人發展，以增強自身能力和基本素質為核心，培養基層的黨政思想，利用我黨的核心價值觀念影響每一個員工的工作態度，增加他們的工作積極性，端正工作態度，改進工作辦法，提高效率，降低差錯率。通過貫徹黨政思想可以促進我國企業的發展源動力，利用有利優勢改變對企業文化建設的認識，從基本層次了解組織內部的文化建設方向，從內部做到企業文化建設的基礎工作，形成一種無形的集體價值觀念，以這種集體意識為主建設一種企業文化。

2.以組織領導建設為核心，加強員工素質培訓

在優秀的組織中，最重要的是組織的領導，沒有好的領導層就不能帶出好的團隊，我國企業在改革中就要充分運用領導的才能與正確的價值觀念，以正確的發展方向作為指引，帶領組織向前發展。組織需要領導的帶頭作用，一樣需要每一位基層員工的配合，針對目前發展態勢來觀察，企業內部很多員工都需要增強自身能力以保證符合時展要求，滿足新環境下的人才要求，幫助企業健康成長，向著國際化標準靠近，打造人員文化的共享平臺，讓每位員工可以心與心的溝通和交流，增強企業內部的凝聚力，加強企業人員的“戰斗力”。

3.企業文化要以誠信為主，構建無形化的協調平臺

我國企業內部需要更多的是協調化發展，面臨眾多企業建設中的問題，單獨依靠文化建設的整體作用很難達到企業壯大發展的效果，必須更多的依靠無形的文化資產來增強企業內部實力，比如我們應該加強員工個人和組織的誠信，以誠信作為基礎教育每一個員工的基本工作素質之一就是誠信，加強誠信文化的建設，增強企業在市場中的競爭力。企業內部各部門和人員之間的協調發展是有助于企業矛盾解決的，加強內部協調與統一可以幫助每一個人尋找到自己的歸屬，幫助企業建立起自我的一種精神文化，以精神為依托建立起企業的文化基礎，讓共有價值觀念成為企業綜合化發展的助推器。

六、結束語

面臨新格局的發展，我國企業文化建設需要尋找一條適合我們的路線，企業文化其實就是共有價值觀念，是一種集體的思想意識形態，幫助企業成長的精神動力和源泉。了解和發揮企業文化的優點與長處就可以幫助企業穩定和諧發展，對企業文化的掌握不到位只能導致我國企業的衰退和沒落，為了和國際化標準靠攏，滿足未來世界經濟一體化的需求，選擇企業文化建設是未來發展企業核心競爭力的重要之中。我國要將企業文化建設進行到底，幫助我國企業穩定發展。

參考文獻：

[1]竇海燕.芻議加強企業文化建設的重要性.財經界.2010.14

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中圖分類號：G712 文獻標志碼：A 文章編號：1673-9094-（2015）04C-0040-04

一、頂崗實習中校企文化的對接

（一）學習企業文化。頂崗實習就是學生以“準員工身份”參加企業的生產經營活動，因此他們要深入學習和消化企業文化。每個企業因經濟形式、經營方式、組織規模、行業背景、歷史淵源等不同，其各自的文化積淀也會有所不同，但它們在某一方面總會或多或少地具有一些優秀的、獨特的、有別于其他企業的、相對穩定的文化元素。如雅戈爾理念：“裝點人生、服務社會”；杉杉的綠色意識與品牌文化；通用電氣的三大傳統：堅持誠信、注重業績、渴望變革；希爾頓的“微笑服務、賓至如歸”；海爾企業文化的靈魂：創新；紅豆的核心價值觀：誠信、創新、奉獻、卓越等。作為“準員工”的實習學生，不僅要學習企業的物質文化、精神文化、行為文化，更需要學習企業的制度文化。對企業的重要規章制度，不僅要熟記于心，而且要全面理解、領會、消化、吸收。通過教育培訓、知識競賽等形式學習企業文化，改變對企業文化茫然無知的狀態，是實現校企文化對接的前提。[1]

（二）認同企業文化。認同企業文化，就是對企業文化特別是對企業的核心價值觀確信無疑、高度認可。企業價值觀，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。價值觀是企業文化的核心，它是把所有員工凝聚到一起的精神紐帶。價值觀通常運用具體的語言文字來表達，不同的企業其價值觀不盡相同。如海爾公司的“真誠到永遠”；宜家的“創新，人性化”；IBM公司的“最佳服務精神”；中石化的“人本、責任、誠信”等。不同的企業價值觀的表達不同，但意義相同，都是為了提升企業的凝聚力、向心力，從而促進企業的成功發展。頂崗實習對于職業院校的學生來說，是一個陌生的、也是一個全新的環境，需要有一個逐步適應的過程。學習企業文化不是目的，要通過學習產生認同感，特別是一些著名的成功企業，他們的核心價值觀雖然不能復制，但受人推崇。所謂“英雄所見略同”，就是對企業核心價值觀的認同。認同企業文化，是實現校企文化對接的關鍵。[2]

（三）踐行企業文化。踐行企業文化，就是身體力行，按照一個員工的標準，處處遵從企業文化。由于學校文化具有一定的彈性、柔性特征，不會產生“致命性”的后果，所以容易被人們接受。企業文化特別是企業的制度文化具有剛性，是不可逾越的“紅線”，踐行企業文化對職業院校的學生來說可能是一件比較痛苦的事情。如在學校上課遲到、完不成作業，最多就是被教師批評教育；在公司上班遲到、完不成工作任務，輕則扣發獎金，重則被勒令辭退。在學校作業寫錯了可以重寫，在公司操作失誤了，就會出廢品次品蒙受經濟損失，甚至發生重大安全事故危及生命。所以，企業文化特別是制度文化，不是裝飾品和擺設，是必須不折不扣貫徹執行的。沒有規矩不成方圓。一個合格的員工必須守紀律、講規矩，規范執行公司的規章制度、技術規程及安全規程，在創造社會價值的同時最大限度實現自身的人生價值。職業院校學生頂崗實習踐行企業文化，是實現校企文化對接的重要環節。

（四）融合企業文化。校企文化融合比較有效的組織形式就是校企雙方在自愿互利雙贏的基礎上建立校企合作共同體。杭州職業技術學院堅持“立足開發區、服務大杭州”的辦學定位，在校企合作新模式上進行了積極探索，創造性地建立了利益與共、文化相通、成果共享的校企共同體，為社會輸送了近15000名畢業生。該校秉承“教室就是生產性實訓基地，教學樓就是學生創業園”的辦學理念，與省內外著名企業和跨國公司，成功創建了高職學生創業園、達利女裝學院、友嘉機電學院等辦學實體。學校二級學院直接以企業名字命名，不僅是形式上的變化，而且是校企合作質的飛躍；不光是簡單的利益聯結，還是兩種管理文化的深度融合；不僅是把企業文化引入校園，更是在“志同道合”的基礎上實現兩種文化的“聯姻”。校企文化融合是校企文化對接的高級階段，也是校企文化對接的最終目的和歸宿。[3]

二、頂崗實習中管理平臺的構建

（一）構建制度平臺。構建制度平臺包括兩層含義，一是學生必須遵守企業的各項規章制度。面對企業的管理制度，我們沒有能力改變，既然不能改變就必須學會適應；二是職業院校要根據頂崗實習教學的特點和規律，建立健全一整套學校規章制度。江蘇省無錫交通高等職業技術學校作為江蘇聯合職業技術學院的一個分院，依據江蘇聯合職業技術學院學生頂崗實習管理辦法，研究制定了《畢業生畢業設計（論文）工作管理細則》《學生頂崗實習管理規定》《頂崗實習手冊（教師）》《頂崗實習手冊（學生）》等一系列管理文件，通過9年的實踐取得了良好的效果。

（二）構建通訊平臺。職業院校頂崗實習具有量大、面廣、分散、時間長等特點，而且實習單位的情況也是千差萬別，無形中擴大了管理半徑，增加了管理難度。為有效掌控學生頂崗實習局面，必須建立暢通的通訊聯絡平臺。在數字多媒體高度發達的今天，多數職業院校都建立了包括手機、家庭電話、QQ群、微信群、電子郵箱等在內的通訊聯絡平臺。對于已經建立的通訊聯絡平臺，學校要指派專人管理，遇有較為重要的問題，必須及時向學校有關部門匯報，以便及時發現和解決頂崗實習中出現的各種新情況、新問題。

（三）構建指導平臺。頂崗實習是不可或缺的重要教學環節，必須強化校企雙方的協同指導，構建“雙線對接、雙輪驅動”的指導平臺。企業應安排兼職指導教師，實行“師徒結對”、“一對一”、“一對多”的專業技術及操作指導，并逐步探索建立起現代學徒制度；學校也要摒棄“放羊式”的頂崗實習管理模式，確定專職指導教師跟班指導、分片指導、全程指導或定期巡回指導。要明確指導教師的職責，并加強對指導教師的考核，定期研究解決指導過程中的一些共性問題。為保障學生畢業論文（畢業設計）的質量，要精心選配專業指導教師，每位指導教師指導學生的數量一般以7―10人為宜，最多不超過15人。

（四）構建服務平臺。學生暫時離開學校頂崗實習，但學校不能“撒手不管”。學生是教育消費者，而學校始終是教育服務者，理應為學生提供周到細致的服務。首先，要關心學生的生活，解決好頂崗實習中“吃喝拉撒”的問題。學校要讓學生在企業既能學到知識技能、鍛煉意志品質，又能生活充實愉悅、身體健康；其次，要十分注重人文關懷和心靈溝通。由于頂崗實習面對的是全新的環境，部分學生由于工作壓力大可能產生情緒波動，甚至形成一定的思想障礙，需要班主任、輔導員和指導教師及時關注學生情緒變化，適時開展心理撫慰和心理輔導工作，引導學生保持樂觀健康的心態；最后，學校相關部門應加強服務。學校的教育技術中心和圖書館等部門也應增強主動服務的意識，為學生撰寫畢業論文（畢業設計）提供必要的技術支持和圖書情報資料方面的服務。

三、頂崗實習中考核評價機制的建立

（一）制定考核標準。頂崗實習只是學生學習場所和方式的改變，仍是學生學業的一個重要組成部分。為保證頂崗實習達到預期效果，有必要制定相應的考核標準。由于頂崗實習的崗位操作要求（標準）一般企業都有明文規定，學生只要認真執行即可，無需學校去重新制定。因此，這里所說的考核標準主要是指與學生學業有關的一些考核要求，如畢業論文評分標準、畢業設計評分標準、實習報告或實結的要求等。按照職業院校學籍管理的有關規定，畢業論文或畢業設計答辯未通過者，將會延期畢業或者采取其他補救措施才能畢業。

（二）建立考核體系。過去職業院校學生頂崗實習雖然也有一些考核評價指標，但多是不完整的、碎片化的，往往以實習單位綜合鑒定來代替，難以達到量化的要求。因此，需要按照科學發展觀和能力本位的要求，建立包括學生基本表現、職業能力、職業素質在內的完整考核評價指標體系。[4]表1以物流管理專業考核評價指標體系為例。

（三）改革考核方式方法。職業院校頂崗實習的考核方式方法也需要適時改革創新，改變由實習單位一紙鑒定或指導教師一番評語定終身的習慣做法。筆者結合多年的管理實踐認為，對頂崗實習學生的考核應堅持企業考核與學校考核相結合、終結性考核與過程考核相結合、操行考核與職業能力和職業素質考核相結合、組織考核與自我評價相結合、單項考核與綜合評價相結合的方法。有條件的職業院校應探索引入第三方評價機構進行考核評價，這樣可能更加真實可信。

（四）注重考核結果運用。對職業院校頂崗實習學生的考核評價不是目的只是手段，要特別重視考核評價結果的實際運用，運用考核結果結合學生一貫表現開展“優秀畢業生”和“優秀畢業論文（畢業設計）”的評選活動。評選優秀畢業生旨在為用人單位推薦優秀人才，從而更好地發揮激勵和鞭策作用，也是深入開展思想政治教育工作的有效形式。評選優秀畢業論文（畢業設計）除了能發揮激勵和鞭策作用外，將優秀畢業論文（畢業設計）匯編成冊，也豐富了學校教育科學研究文獻資料，可為開展相關項目研究提供借鑒和參考。

四、頂崗實習中安全責任的落實

實習安全是困擾頂崗實習的一個非常重要的因素。一旦出現安全事故，一方面責任難以厘清，再就是涉及到醫療費、經濟補償等一系列問題，這也是企業不愿意接收職業院校學生頂崗實習的一個重要原因。因此，校企雙方都應加強頂崗實習的安全管理，采取各種有效措施，以確保企業的安全生產和學生人身安全。

（一）加強安全教育培訓。世界萬物，生命寶貴。安全責任，重于泰山。職業院校應切實加強學生的安全教育和頂崗實習前的安全教育培訓，向學生普及安全知識、安全操作及安全防護技能，學習安全法律法規，以提高學生安全意識和能力。江蘇省無錫交通高等職業技術學校多年來堅持每學期開學第一天上安全教育課，盡管還有許多細節需要完善，但對于增強學生的安全意識、普及安全知識、提高安全防護技能，還是發揮了積極作用，確保了校園安全和頂崗實習的順利進行。

（二）建立安全責任制。應通過建立頂崗實習安全管理責任制，明確校企雙方的責任，并將責任制內容層層分解落實，直到落實到每一個部門、每一個車間、每一個班組、每一個員工和每一個學生；堅持統一領導、分工負責，層層抓落實、一級抓一級，不留安全死角、杜絕安全隱患。同時，要探索建立企業、學校、家庭、社區四位一體的安全聯動機制。實踐證明，建立頂崗實習安全管理責任制，是保證頂崗實習安全順利進行的又一有效措施。

（三）簽訂頂崗實習協議書。頂崗實習協議書是明確頂崗實習各參與主體的權利、義務事項的重要法律文書。頂崗實習協議書應將安全事項列為十分重要的條款。協議書應由企業、學校、家長和學生四方協商一致后簽訂。協議書一經簽訂，便具有一定的法律效力。同時，還應要求頂崗實習學生簽訂頂崗實習承諾書，就頂崗實習安全、遵紀、守法等內容作出莊嚴承諾。承諾書雖然是由學生單方面作出的，但對約束學生的行為仍可發揮一定作用。

（四）參加安全保險。由學校出資或校企雙方共同出資，為頂崗實習學生辦理工傷保險及意外傷害保險，可保障和維護學生的合法權益。這樣，一旦發生安全事故，即可依法啟動理賠程序，減少企業、學校、學生家庭各方在醫療費等方面的負擔和矛盾糾紛。織牢織密頂崗實習安全防護網可確保學生頂崗實習的安全、高效、有序、穩步進行，同時也有利于維護社會和諧穩定，加速構建和諧社會。

毋庸諱言，頂崗實習的直接目的是培養學生的職業意識、職業精神、職業能力和職業素養，而通過頂崗實習實現校企文化的有效對接，則是職業院校頂崗實習的更深層次的價值追求。相應的管理平臺構建，考核評價機制建立以及安全責任落實，均是保證頂崗實習順利運行并實現預期目標的重要手段。職業院校要解放思想、更新觀念、銳意進取，大膽改革和創新頂崗實習管理模式，通過頂崗實習的有效實施，促進專業人才培養目標的圓滿實現，為經濟社會發展培養更多的高素質技術技能型人才。

參考文獻：

[1]王殿安.校企融合文化育人研究[J].機械職業教育，2013（4）.

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加入WTO后，我國企業面臨著與國際經濟接軌的新形勢。國際上全球化進程正在加速，高新科技日新月異，網絡的發展與普及，正在改變著我國企業的內外經營環境，沖擊著多年來傳統的經營理念、管理理論和管理方法。尤其是我國國有大中型企業正處于深化改革的時期，將面臨更加激烈的競爭。了解和掌握國際上企業文化發展變化的新趨勢，既可作為借鑒之用，也是競爭所需。不同的時代有不同的生存方式與活動環境，不同的環境會孕育出帶有時代特點的企業文化特色和模式。沒有人會否定我們正處在一個充滿變革、充滿未知數，自然也充滿風險、充滿機會的新經濟時代。

一、新經濟時代企業文化的新趨勢

近幾年來，以高新技術和創新為特征的“新經濟”成為了很時髦的話題，成思危副委員長在武漢大學講壇綜論“新經濟與高技術產業發展”報告中指出新經濟的“新”主要表現在三個方面：知識經濟是新的社會經濟形態；虛擬經濟是新的經濟活動模式；網絡經濟是新的經濟運行方式。新經濟時代，企業特別是知識型的企業依然是社會財富的創造者，而知識工人將成為經濟發展的主力。

新經濟時代的企業文化是指企業在繼承傳統文化精華，吸收世界先進管理理論和方法，并結合時代和自身特點進行綜合與提升的基礎上，形成的集體目標、價值體系和行為規范的總和。企業文化是國際上管理理論與實踐發展趨勢中的一個更高的層次和階段，被稱之為富有魅力的“管理之魂”。

新經濟時代國際企業文化發展變化的新趨勢主要體現在以下幾個方面…：①企業文化要適應“結盟取勝、雙贏模式”新戰略發展的要求。這是一種適應新經濟需要的網絡型戰略，是企業組織制度和經營機制的一種創新，使企業更具生命力、凝聚力和競爭力。②注意學習氛圍的培養。20世紀末最成功的企業是學習型組織的企業，企業管理的核心是發揮人的主觀能動性，實現從線性思維到系統思維和創造性思維的轉變，因而對個人及企業的知識水平提出了更高的要求。③更注重企業精神與企業價值觀的人格化。價值觀是新企業文化的核心。要努力培育“生死與共”的價值觀。④新企業文化將從商業氛圍中解脫出來，更重視人。商業化管理的本質是以物為中心，忽視人的因素。新企業文化更注重于人的因素，倡導以人為中心的人本管理。

二、企業文化的現狀

當前企業文化的現狀之一是普遍缺乏對企業文化的理解與認識。多年來，人們普遍認為企業文化包括精神文化、環境文化、組織文化、制度文化等方面的內容，其中精神文化是企業文化的核心和靈魂，環境文化、組織文化、制度文化只是企業文化的最部分。在很多人的印象中，企業文化只是表層化、模式化了的云山霧罩式的理論，事實上，如何挖掘企業文化的功能，緊緊抓住企業文化這個無形資產向有形資產轉化才是關鍵，讓企業文化與生產經營并列的兩條鐵軌通過交叉再融合成一條暢通的高速公路。

企業文化的現狀之二是沒有認識到企業文化與企業改革深入進行之間的關系。如果認為企業文化是企業在改革深入進行過程中自然形成的，我們就犯了一個認識上的大錯誤，事實上，企業文化和管理體制改革之間相互作用、相互影響，是一對矛盾的統一體。一方面，企業文化可以是管理體制改革的必要鋪墊，可以先行于管理體制改革，一個優秀的企業文化可以使管理體制改革進行得更容易、更徹底、更深入。另一方面，管理體制改革的深入進行也可以促使優秀企業文化的形成與發展，使整個企業勇于開拓，積極向上。正因為在當前的改革過程中存在上述的認識錯誤，在現代企業制度的建立過程中往往沒有同時進行企業文化方面的配套建設，導致現代企業管理制度的引進常常不夠深入，效果不夠理想。許多組織結構的優化設置因為缺乏實質性內容，形同虛設，不能發揮正常功能。下載論文

企業文化的現狀之三是企業文化深受傳統文化的影響。我國有悠久的文化歷史，一些觀念根深蒂固，長期地占據著國人的大腦，同時也對企業文化具有深遠的影響。主要表現在：

第一，團體主義。在中國傳統文化中，強調家族團體重于個人，個人無條件服從家族團體，強調家族內部以倫理關系為基礎的和諧與穩定。我們要吸收這種持續幾千年的家族群體精神的精華，去其壓抑個性、封閉保守的糟粕，保留人與人的和諧關系方面的精華。如青島雙星集團在企業文化建設中，實施“愛廠如家、理廠如家”的家庭化管理，就是繼承了中華民族注重家庭和睦，調動了職工當家作主的積極性。第二，和諧思想。中國哲學向來不認為人與自然是敵對的關系，而認為人與自然是相輔相成的關系。強調群體犧牲精神，勤勞敬業。日本的企業文化起步早，見效快，就是借鑒了中國儒家文化。日本的企業文化是以“和”為核心的，一切指向和諧。第三，愛國主義精神。愛國主義是中華民族之魂，中國歷史上不乏那些“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的民族英雄和仁人志士。

這種愛國主義在今天不僅應成為中國人民的巨大精神支柱，也應成為企業文化建設的精神支柱。海爾率先扛起民族振興的大旗，“海爾，中國造”的愛國情結昭示著中國企業已經在著力建構中國企業的價值體系。

三、企業文化建設的思路與對策

人類社會的每一次重大變革，總是以思想的進步和觀念的更新為先導，觀念決定行為，觀念守舊必然導致行為落后，必然阻礙革新。企業文化作為一種觀念形態和經營理念，創新是其最核心的要求，必須隨著市場環境和科學技術的變化與發展，隨著經濟形態的轉換，不斷創新和變革，才能對企業的發展提供永不枯竭的精神支持。受生產力水平、產業構成和體制變革的影響和制約，我國的傳統文化濃厚沉淀與新經濟的萌芽交織在一起，使得我國的現代化企業文化的建設增加了難度，需要經歷一個整合、創新、提高的過程。在這種條件下，觀念創新對構建新經濟時代企業文化體系就顯得特別重要。不僅事關企業的前途命運，也是保持經濟社會持續穩定發展的思想基礎。所以說，觀念創新是前提。根據我國企業的情況，企業文化建設須首先解決幾個觀念問題：①要有“主人翁”觀念。主人翁觀念在企業文化中占據重要地位，也是社會主義企業文化區別于資本主義企業文化的顯著特征。社會主義企業改革的目的就是為了增強企業的活力，而企業的活力主要來源于職工的積極性和創造性，來源于職工的主人翁觀念。只有職工丟掉“明知不對，少說為佳”的思想，發揮主觀能動性，積極主動地融人企業這個集體中，才能形成榮辱與共的企業文化。②要有目標觀念。目標是人的行為的方向，企業的目標只有被廣大職工所理解、所承認、所接受，才會激發出職工的積極性，主動性和創造性．才會使職工出色地完成其任務。③要有競爭觀念。傳統文化倡導的不偏不倚的“中庸”之道使人缺乏進取心，壓抑個性，不符合市場經濟條件下優勝劣汰的競爭機制。在市場經濟條件下，企業是競爭主體，因此企業在進行企業文化建設的時候，一定要把企業放在市場之中來制定企業的經營戰略、發展目標，圍繞市場競爭塑造企業形象，這樣，企業文化建設才能起到應有的作用。

篇（11）

百度一下“聯想并購IBM”出現約506，000多項相關結果，Google-下“國美并購永樂”出現約297，000多篇相關網頁。自2004年l2月聯想集團宣布并購IBMPC業務之后，自2005年7月國美宣布并購永樂之后，這些并購案的前景引來了諸多猜測，因為企業在完成資產并購后并不意味著并購已經結束，此后還將面臨著漫長的整合時期，其中對并購企業人力資源的整合效果將直接關系到并購的成敗。

一、全面認識并購中的人力資源管理問題

在企業并購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負、股本、存貨、機器設備、軟資產、未充分估計的負債之類的因素，而人力資源整合卻經常被掩飾或忽略。事實上，做為生產力各要素中最活躍的因素的人力資源，對并購后生產效率的發揮起著決定性作用。

(一)企業文化沖突及其影響

企業合并必然涉及到高層調整、組織結構改變、規章制度重新制定、定崗定編等變革，實質上是弱勢文化去適應強勢文化，或者是互相磨合出新的企業文化。不可否認的是在并購整合期必然會引起企業文化的沖突。美國國際學院商業研究中心的一份研究報告認為并購失敗的五個主要原因之一就是：企業文化不相容。可見，如果企業文化的融合沒有受到足夠的重視，將會導致整個并購整合過程的盲目性以及并購后期的兼容性下降。在實際操作中，往往隱形的企業文化會被忽略。缺乏文化整合作為并購方案實施的基礎，整合執行的方式就缺少了核心價值觀作為思想指導方向，雖然有整合的目的，但在具體的整合過程中，遇到問題會變得無從下手，進而盲目的做出各種決策。同時，在表面整合完成后，企業文化沒有兼容性，各種文化沖突會逐漸暴露出來，給企業的正常經營造成了困難。因此，企業必須在并購整合過程中將企業文化放在全局性的地位加以考慮，用以指引整個并購過程。

(二)薪資和激勵機制的風險

并購方通常在面對冗余人員、較高的勞動力成本和留住核心人員等問題上十分苦惱。他們需要在不降低薪資福利的前提下，降低人力資本；需要在裁去一些重復崗位工作的勞動力時不影響員工的士氣，同時讓高層核心技術人員和管理人才對企業未來的發展充滿希望；需要平衡并購雙方的薪資水平，不造成企業過重的成本負擔的前提下，提供具有競爭性的薪資和福利來吸引關鍵人才。并購的核心要素之一就是對原有的優秀技術人才和管理人才的購買。這是需要從行動上落實的，而并非像聯想最初那樣憑著一紙合同說不裁員，可幾個月后，就在海外進行了“戰略性裁員”。不僅影響了員工士氣，也使原有的企業文化遭受了強大的打擊。

(三)其他人力資源管理問題

除了上述兩個人力資源管理問題之外，其他人力資源管理模塊在并購整合中同樣會出現問題。諸如招聘，當并購整合時的太多不穩定因素出現時，如何通過新的形象，新的業務來吸引人才。又如，在并購雙方的不同經營理念帶來的不同人力資源管理體系和戰略上，如何進行培訓戰略規劃，為員工以及企業的發展添磚加瓦，尤其是在團隊精神的建立和領導力的培養上，為并購帶來更多有利的資源。筆者認為，及時、坦率地自上而下和自下而上溝通是并購順利進行的劑，它使信息流動暢通，也增進了領導層和員工間的互信度，為人力資源部門的工作帶來了便捷。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，有利于大大增加企業并購成功的機會。

二、并購中人力資源整合的原則

在人力資源整合過程中應遵循以下原則：

（一)平穩過渡原則

人力資源整合是各類因素整合中風險最大的整合。應是先確定并購所要達到的目標和效應，再全面規劃，扎實推進，以求平穩過渡。在實施各種整合方案的同時，充分進行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩過渡為標準。

(二)積極性優先原則

企業的發展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業發展最關鍵的要素，只有在整合過程中充分調動和發揮人的積極性，才能盡快實現整合的目的。因此，任何方式的整合都應服從并服務于調動人的積極性的目的。強調積極性優先的原則，就是不應拘泥于某種固定形式，不應限制在某一章法中，而應機動靈活，綜合使用各種方法來調動人的積極性。

(三)保護人才原則

在已有的并購實踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當然，保護人才并不是說任何人才都要保護，而是要選擇那些未來企業發展需要的人才加以保護。企業并購中應當保護的人才，應以人才白群體優勢最優、不同人才的知識結構互補及人才合力的形成為標準。

(四)降低成本原則

人力成本是企業生產經營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業所應支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降砥員工的報酬為特征，而以降低最優群體所形成的成本為標準。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統領指揮低報酬的員工會比大多數人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。

(五)多種方式綜合運用原則

實踐中絕不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業的人力資源整合，而應具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學組合、巧妙運用。

三、人力資源管理整合策略

企業之間的并購行為最大的目的就是在于創造1+1>2的價值，為企業發展搭建更大的平臺。惟有事先做好完善的規劃，謹慎地執行購并程序，合并后用心去整合兩個不同的企業文化，重視溝通的重要性并提供激勵來留住優秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到并購所帶來的效益。

(一)企業文化整合

只有在充分溝通并了解目標企業的人員、文化狀況后，并購企業可制定原有人員的調整政策，移植培養l詐購企業成功的企業文化和經營模式，以提高兩企業的戰略協調作用。這樣既能避免對目標企業員工的沖突，叉能實現企業運營效率和并購的構想。

一個有效的并購整合方案必定在實施過程中，注重企業文化因素，進行必要的企業文化調查并設計出合理的整合計劃。企業文化融合能夠保持并購企業的整體性和凝聚力，宏觀調控并購整合行為。另外，在良好的企業文化氛圍內，員工將會產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，有助于創造新價值。1995年海爾電冰箱公司并購紅星電器公司(后更名為海爾洗衣機有限總公司)劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定了注入海爾的企業文化的思路，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產。通過貫徹和實施“企業文化先行”的戰略，講解他“80／20管理原則”，灌輸“人和責任”的理念，喚起了紅星廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。雖然這種形式的融合存在了一定的風險，但是在某些特定的情況下，它會使文化融合顯得更有成效。

(二)人力資源激勵策略

并購活動中人力資源整合策略的關鍵在于要采取實質性的激勵措施，才能夠讓核心人才愿意留下，讓企業新老職工士氣高昂，充分發揮員工的潛能。除了上文提到的企業文化激勵，并購企業還用從以下三點來激勵員工：

1．薪資福利激勵。薪資福利激是最基礎的激勵措施。具有競爭性的薪水只是留住員工的一個前提，現在越來越多的人看中的不僅僅是豐厚的薪水和經濟效應，他們會通過了解公司的福利狀況來衡量該企業對員工的重視程度。

2．晉升激勵。當員工將工作視為有意義的人生體驗，追求職業生涯上的發展時，晉升對員工有很大的激勵作用。彼德·德魯克指出，在兼并的第一年內，極為重要的是要讓兩個企業管理隊伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個企業的管理者都相信兼并為他們提供了個人機會。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專業人員身上，企業的發展創新主要依賴他們的努力和獻身。

3．股權激勵。這是一種實現精神理念到現實操作轉變的價值實體。如今，越來越多的企業通過股權留住人才，將企業的利益與員工本身的利益相結合，讓他們感到自己是企業的主人，借以吸引和穩定人才隊伍，保持企業的競爭力和生命力。

(三)人力資源培訓策略