緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業成本管理論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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二、擴展成本管理的內涵，結合工業企業的成本管理實踐經驗，勇于創新科學方法，多途徑控制、降低工業企業成本，提高經濟效益

1、改進產品設計，采用成本更低的先進工藝。根據成本分析，為產品設計提供科學的決策依據，詳細計算和比較各種設計方案在成本上的合理性，設計的合理，不僅產品質量高，而且節約生產費用。先進合理的生產工藝，有利于節約勞動耗費，提高經濟效益。在產品研制、開發過程中牢牢樹立經濟、成本意識，發揮聰明才智，在保證市場競爭優勢條件下，將產品成本控制在最低水平。

2、根據成本核算和成本分析，嚴格控制物料消耗，采取申報計劃、層層審批領取的約束制度。采用招標采購、集中辦理的方法，在保證產品質量、功能、產品計劃完成的前提下，采購工作貨比三家公開招標采購，要在保證產品設計要求的情況下，采用質好、價廉、供應及時的先進材料。

3、提高勞動生產率。激發職工的勞動積極性，加強業務技術培訓，提高操作熟練程度，提高固定資產及設備的利用率，定崗定員，優化勞動組合，管理會計采用電算化，真正運用現代管理手段，對成本的歸集和分配進行精確核算、綜合分析，提高工作效率。

4、發動群眾的力量，積極宣傳節約開支、杜絕浪費的思想，節約每一滴水、每一度電、每一張紙，開源節流，把每一分資金都花在工業企業發展的刀刃上，減少倉庫占壓物資、加快資金周轉周期，這也是成本管理的范疇，從一定程度能夠提高經濟效益。

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二、成本管理在企業管理中的作用

一方面，企業降低成本能夠提升其價格競爭力。當前市場競爭和行業競爭越來越激烈，價格競爭就是其中的一個重要方面。就算一件產品的質量再好，也應該有一個合理的價格與之匹配，這樣才能夠有市場和銷路。低價格在市場競爭中往往占據著優勢，而成本即是企業確定產品價格的主要依據。所以在價格確定的情況下，企業之間的競爭從本質上來說是成本競爭，成本越低所獲得的利益就越高，誰就能夠在市場中占據主導地位。按照市場經濟體制的實際要求，企業應該結合市場形勢和自身情況來制定產品價格，盡可能提供物美價廉的產品，在質量相當的條件下價格越低其市場競爭力就越強。另一方面，成本管理能夠提升企業的經濟效益。經濟效益是企業追求的核心目標，也是企業生存與發展的重要經濟指標，失去經濟效益企業便會被市場所淘汰。而企業的利潤直接決定了其經濟效益的好壞，因此成本管理工作就變得更加重要。無論在何種情況之下，減少成本都可以確保利潤的提高，當收入不變時，成本的降低能夠讓利潤增加。即便是對于一些不完全以盈利為目的的企業來說，若其成本得不到有效控制，企業便會連續虧損，也無法發揮出其在公共事業領域中的作用，甚至還會對政府的財政開支造成影響，增加納稅人的負擔，失去了自身價值。

三、企業成本管理的對策分析

（一）樹立戰略成本管理思想

從國內企業目前的發展現狀來看，過去的成本管理理念與方法已經不能滿足戰略成本管理的要求，企業必須要轉變過去那種以降低直接人工、材料費用為主的成本管理方式，不能讓成本管理僅僅局限在生產階段，而應該樹立以產品壽命為周期的成本管理理念，做好公路工程建設各個階段的成本費用的管理工作。另外，企業管理者必須要樹立成本管理思想，努力讓企業中的每一名員工都意識到成本管理對企業發展的重要作用，通過各種方式增強企業員工的綜合素質能力，提升工作質量，唯有這樣才能夠把過去以來的被動式成本管理轉變為主動積極的成本管理。同時我們還可以到一些成本管理工作做得比較好的企業中進行學習交流，積極學習借鑒他們好的成本管理經驗，分析其成本管理模式并根據自身企業的實際情況有選擇性地加以應用，從而提升本企業的成本管理水平。

（二）充分運用價值鏈分析

成本管理在很大程度上對企業管理工作起到了決策支持作用，成本管理的目標必須要與企業戰略管理目標相一致，即不但要努力降低成本費用，同時還應該幫助企業建立長期性的競爭優勢。企業在制定成本管理目標的過程中應該從企業全局出發，把企業內部實際情況和外部發展環境結合起來，從當前的競爭形勢出發，不但要關注內部價值鏈，同時還必須要關注行業內競爭對手的價值鏈，從而幫助企業管理者做出更加科學的決策，借助合理有效的成本管理戰略確保企業管理目標的最終實現。我們對企業內部價值鏈進行分析，能夠有效對企業運營過程中關鍵環節做出更好的改進，從而降低成本；通過對行業內部價值鏈進行分析，能夠幫助我們了解自身企業在行業領域中處于何種位置，從而更好的優化與上下游價值鏈之間的關系；通過對企業競爭對手進行價值鏈分析，能夠幫助企業找到競爭的優勢與劣勢，從而有針對性的實施成本管理措施。

（三）實施現代化成本管理方法

必須強化成本管理信息系統的建設工作，對企業內部所有的成本項目以及成本要素進行綜合整理，從而讓成本管理和企業其他價值活動相匹配，另外還必須要積極擴展成本信息的來源渠道，收集更多成本管理過程中需要的上下游渠道或者競爭對手的成本信息，從而構建一個全面系統、交互式的成本信息管理系統，這是提升企業成本管理有效性的保障。利用現代化的成本管理方式，積極運用信息通訊技術、計算機網絡技術等組建成本信息管理系統，同時把這一管理系統和企業的財務管理系統、人力資源管理系統等結合起來，為企業實現現代化管理創造良好的支持條件，最大化的提升企業內部管理水平。另外，現代科學技術的運用也給企業推廣實施新成本管理模式提供了技術方面的保障。

（四）完善成本管理與監督機制

首先，企業負責成本管理的人員必須要與采購部門、研發部門等其他部門深入溝通交流，確保全方位、全過程的成本分解目標的有效達成。其次，要建立完善企業成本管理系統，建立起由企業內部各個部門管理人員參與的成本管理小組，主要負責對企業各項工作成本的計算、分析與跟蹤，確保目標成本的達成；最后，要完善企業成本管理經濟責任制，一是要建立成本管理相關的規章制度，例如說材料采購成本考核機制、研發成本考核機制、報價管理機制等，二是要讓各項成本的經濟責任清晰明確，把成本責任落實到每一名員工身上，三是要確保激勵懲罰制度的貫徹落實。

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在企業的發展過程中，成本對企業經濟效益的提高具有制約作用。眾所周知，產品成本是抵減盈利的一個重要因素。當產品的價格、銷量處于穩定狀態時，成本和盈利之間是一個此消彼長的關系，即產品的成本越高，企業的盈利就會相對減少，反之，企業在經營過程中得到的盈利就會增加。盈利的增加可有效促進企業經濟效益得到增長，促進企業發展。

(二)成本是對企業生產經營狀況

進行有效反映的重要指標，較大程度上可反映出企業經營活動的經濟效果，反映企業經營管理水平企業在生產過程中的勞動生產率狀況、物資材料消耗情況、設備利用情況、生產技術及工藝先進情況、產品質量情況等均間接或直接的反映于成本中。因此，企業在運營過程中可通過對成本指標進行分析，了解并掌握企業生產經營狀況，及時作出相應的應對措施，保證企業持續健康發展。

(三)成本是對企業發展前景進行衡量的重要標志

企業在發展過程中會受市場因素、國家政策、技術、營銷策略、資金限制、成本高低等眾多因素影響。成本是企業取得發展的根本，是決定企業發展狀況和發展前景的重要因素。當企業成本過高，價格也會隨之升高，企業在市場競爭中便會失去競爭優勢。沒有競爭實力的企業不可能擁有長遠的發展前景。反之，當企業的成本較低時，產品價格也會隨之偏低，企業在發展過程便可依靠價格優勢取得市場競爭力，實現不斷發展。

(四)成本是對企業經營預測、發展分析和決策產生影響的重要因素

在市場經濟環境中，市場競爭越來越激烈。企業想要在競爭激烈的市場環境中取得持續發展就必須要努力面向市場。在發展過程中積極進行生產計劃安排，合理選擇生產技術及生產工藝，積極開發新產品，積極應用現代化管理方式和手段對企業的發展經驗進行科學預測，提高企業發展決策的合理性和科學性。為了能夠更好地對企業經營狀況進行分析，必須積極應用各種有效方式促進企業發展過程中的各項經營計劃及經營任務得以順利完成。及時對成本資料進行正確分析，才能有效提高企業經營決策、預測、分析等各項活動的科學性，促進企業發展。

二、成本管理在企業管理中的作用

(一)成本管理可有效促進企業競爭能力得到提高

成本是各種產品價值的重要組成部分，其是對產品定價的基礎。企業要想在競爭激烈的市場患者中取得發展優勢就必須通過物美價廉的產品取得市場競爭優勢。在產品中，物美主要依賴于先進技術及工藝的應用。而價廉則主要是依靠成本的降低。只有成本下降了，產品的價格才能相應的下降。因此，企業在發展過程中除了要積極引進和應用先進技術和工藝外，還需高度重視生產成本問題。采取有效措施對生產成本進行控制，促進產品成本得到降低，進而實現產品價格的降低。要降低產品成本就必須要對產品的材料采購、設計、生產、售后等各個方面進行合理規劃和科學管理，進而實現降低成本，提高企業市場競爭力。

(二)成本管理可促進企業經濟效益得到提高

企業運營過程中的經濟效益通常表現為所得與所費之比或投人與產出之比。成本作為投人和所費一方存在，對企業經濟效益存在直接性影響。成本是對盈利具有抵減作用的一個重要因素。通常情況下，成本、盈利二者間表現為此消彼長的關系。當生產成本提高時，企業的盈利就會出現相應的減少。但生產成本降低時，企業的盈利就會出現相應的增長。盈利的增加可為企業發展獲取更多的發展資金，促進企業發展，為企業帶來更好的經濟效益。

(三)成本管理可提高企業抵抗內外壓力的實力，促進企業健康、持續發展

在市場經濟中，競爭首先體現在價格上。產品價格越低，企業擁有的市場競爭力就越強。有效的成本管理，可促進企業運營過程中的安全系數得到提高，使企業處于經濟萎縮時期依然可以持續發展，增強企業抵抗外部壓力的實力。同時，只有降低成本，才能有更多的力量去進行設計創新、提高員工待遇、改善員工福利等管理工作，提高員工工作積極性。

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我國《企業會計準則》中明確指出：成本指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費，這一概念表明了生產成本的產生方式。而根據會計恒等式“利潤=收入—支出”，及生產型企業生產成本占支出比重大的特點，可以推出生產成本對企業的巨大影響。作為生產型企業，主要收入來源就是產品銷售收入，而目前企業大多處在供大于求的買方市場，取得高銷售收入實在不易，要取得經營利潤，降低成本更為合理。

我國的大部分中小型企業內部控制程度較差，生產效率較低，運作流程較混亂，所以生產成本均較高，若對企業內部進行科學、合理的整頓，在生產成本控制方面大有潛力可挖。本文以內蒙古農業大學機械廠2005年的直接成本發生情況為例進行分析，試探討企業加強成本控制問題。

1企業基本情況

內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學的校辦企業，位于農業大學西區。該廠自1989年以來在完成教學、科研的同時生產農業機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產總值1042299.34元，2005年主要生產2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160型鍘草機三種產品。管理人員10人，車間工人50人。

2成本構成情況

固定資產按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠設備比較老化，發生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性制造費用。隨生產而發生、與產量存在線性關系的直接材料、包括水、電、等在內的制造費用可視為變動成本。在預算和考核成本時，該廠基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產品的產量進行平均分配的方法計入成本，再與預算標準進行比較控制成本的發生。

2.1成本發生情況分析

在對2005年生產成本進行分析后，結果卻不容樂觀。

2005年生產出2BP-2型鋪膜機1390臺、9YG-130型圓盤割草機130臺、9ZC-160型鍘草機800臺，三種產品的出廠價分別為2100元、4200元、580元，則有分析：

從賣價的角度上看，三種產品只有鋪膜機一種產品成本低于出廠價，其余兩種產品分別超出出廠價63%和60%

剔除其他費用因素，單從產品生產成本角度考慮：

鋪膜機利潤=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元

圓盤割草機利潤=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元

鍘草機利潤=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元

則本季度利潤合計為：538764-341837.60-275168=-78241.60元

即便從中扣除折舊費，只考慮現金流量：鋪膜機：

N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元

圓盤割草機：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元鍘草機：

N=（580-900.46）×800=-256368元

則總現金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元

從以上的分析中可以看出，企業目前的生產存在著嚴重的問題，以上分析不分擔各種管理費用，只考慮直接成本，就已經是成本過高出現虧損了。即便剔除早已支付的固定資產投資，只從當期現金投入與產出角度來看，企業即使將所有產品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產的資金，這就是說，企業的生產已經是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉局面，企業將會越生產越賠錢，最終危機將不可逆轉。

3原因分析及解決方法的探討

3.1虧損的原因

該企業成本過高導致虧損，是多方面、多原因造成的，除去銷售的因素之外，企業內部的原因有以下幾個方面。

3.1.1國有企業性質根源

內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學所屬的集教學、科研生產為一體的校辦企業，有許多教師的科研項目在此試制，并接受試制費，所以企業至今帶有濃厚的國有企業的氣息，經過多年的發展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習慣，人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經濟的落后觀念在市場經濟環境中打拼，混亂被動的局面可想而知。

3.1.2沒有科學嚴謹的管理制度

由于企業的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態，企業日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規范員工行為，還有可能讓員工產生沒有被公平對待的感受，嚴重影響了員工工作的積極性，對企業的管理極為不利。例如產品出現廢品時，并不對責任人進行處罰，重新領料加工就行，材料采購按發票換算入庫，由于稱重不方便，并不驗收重量，也不驗收鋼材材質是否達標，以至嚴重影響了原輔料的實際可用數量，使產量低下，而造成損失后由于沒有相應的制度，相關責任人竟然沒有受到應有的處分。

這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影，類似問題數不勝數，沒有賴以為基礎的管理制度與管理方法，成本控制從何談起。

3.1.3內部物流。信息流傳遞混亂

企業財務人員雖然盡力以較為科學合理的方法進行核算，但由于企業人員配置較為混亂，員工不能清晰自己崗位的職責，互相推委，致使企業內部物流、信息流傳遞不暢，生產上各種耗用情況不能及時遞交給財務部門，原輔材料采購存在賒購現象原始憑證不能及時遞交給財務部門，以至于庫存材料和財務賬核對不一致，財務部門不能正確核算企業產品生產成本，也不了解尚有多少庫存，該何時購買、購買多少。例如2005年初，生產車間領用原材料的原始憑證沒有及時上交財務部門，以至于財務部門不了解原材料實際庫存情況，園鋼采購數量沒有滿足產品生產需要。雖然之后緊急組織采購，還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環節則互相推委，拒絕承認錯誤、承擔責任，結果只有不了了之。而決策層也不能正確依據市場確定產品進入市場的策略，從而使生產帶有極大的盲目性，一旦銷售不佳就會使產品大量積壓。

3.2解決方法的探討

3.2.1抓銷售促生產，合理制定銷售價格

從上述分析可以看出生產的產品數量達到一定規模，可以降低生產成本，特別是固定成本。所以生產要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產只好斷斷續續，十分被動。產量持續保持低水平，固定性生產成本有如一方大石，頂得單位生產成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產成本，例如ZC-160型鍘草機的生產就是先定好銷售價格后進行的生產，結果是成本高于售價，導致一銷售就虧損。

3.2.2明確責任中心制度，嚴格控制成本發生各環節

生產就是使各具其用的原輔料轉化為目標產品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉變的原動力。如果在流轉的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。

2005年該廠對生產各個環節進行業績考核，并與各責任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度并不是十分科學合理，只是責任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規范性，還有待進一步完善，企業應進一步按統一領導、分級管理的原則，在企業的內部合理劃分責任單位，明確各責任單位應承擔的經濟責任，應有的權利和利益，以便實行有效的內部協調與控制。從上至下將每個環節、每個車間、每個生產班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監控每個環節的成本發生情況，達到全程監控的效果。

并且要在員工當中樹立起提高效率、力行節約的風尚，這是培養企業員工主人翁責任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區各個企業共同提倡，成為企業文化重要組成部分的。

3.2.3通過標準成本核算方法進行差異分析

預算做出的計劃數在生產過程中只能起到參考作用，在生產過程經營過程中會出現許多不可預料的情況，使得實際成本與計劃數之間產生差異，計算并分析這些差異需要用到標準成本核算辦法，以達到服務與管理的目的。對于該企業這樣規模的生產企業，預算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業平均水平并充分考慮本地區本企業的具體情況制定出標準成本，在日常生產中嚴格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預算目標，努力縮小實際成本與標準成本間的不利差異，制定出最合理的標準成本使成本控制與考核更加科學化，從而進一步全面降低成本。

4結束語

由于該廠生產的“金穗”牌農業機械產品質量有保證，售后服務好，已受農民廣泛關注。產品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產品、好企業。在保證質量的同時價格低廉才是能夠占領市場的好產品，效率高、成本低的企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[參考文獻]

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1.權威失靈成本涵義。我們知道，企業是一種經濟組織。這種經濟組織存在和發展的前提是它實現以最小的投入而取得最大的收益。要實現這一目標，企業內部就必須具備高度地協調性、統一性和計劃性。要做到這一點，就必須由高層決策者的意志來統一、協調和指揮整個企業，也就是說，企業的高層決策者必須有權威。一個經營狀況良好的企業內部，權威必然是健康有效的。但是，有時這種權威在企業里可能失靈，由此造成不同程度的混亂，給企業帶來損失，甚至會使企業誤入困境。這種因權威失靈而增加的支出稱為權威失靈成本。

2.權威失靈成本的表現形式。一是企業的中層經理及中層以下的職員對于企業高層經理的重大決策或長遠發展規劃采取陽奉陰違、敷衍塞責甚至抵制的態度。因為這些重大決策可能與中層經理人員的利益有沖突，或是增加其工作難度等，他們必然利用各種條件，采取相應的對策。俗話說“縣官不如現管”、“上有政策，下有對策”，說的就是這個道理。二是在企業內部各部門爭奪預算和爭奪投資。在大企業里，一個部門擁有員工多，占有可供支配的資源多，則可能提高該部門的級別，可以設置較多的職位層級。因此，一些中層經理人員會不顧企業的整體利益，拼命的爭奪資源，特別是在缺少強有力的投資預算時，很容易產生過度投資傾向。如上海寶鋼集團在1996年由于某些分廠爭投資，企業內部膨脹，效益下降，集團領導采取果斷決策，包括財務管理電子化、裁員22%等一系列措施，1998年一躍成為我國鋼鐵企業的龍頭。三是片面追求某些績效指標而不考慮總體效益。在大企業里企業領導總是設計出一套內部考核指標來評價中下層經理人員，并據此進行獎懲。因此，完成企業領導強調的指標，就成了中下層主管的目標。由于大企業內部各部門之間在經濟效益上和生產流程上往往存在相互依存的關系，這時，中層經理人員之間往往存在攀比心理，可能影響企業高層決策的貫徹執行。因此，企業領導對中下層經理人員的獎懲產生的激勵作用卻要大打折扣，甚至會起到負效應。四是交易關系轉化成人際關系。市場交易處在獨立企業之間時，兩者之間是平等的競爭關系。而在企業內部不同部門之間的交易，如上道工序的半成品轉入下一道工序，就是另外一種交易，特別是交易價格不是市場競爭中形成的價格，而是一種內部的轉移價格。這種轉移價格無論采取什么定價方法，如指令性成本定價、指令性基礎定價等，都可能包含有更多的人為因素，都可能引發某些中下層經理對企業高層領導的不滿，甚至產生抵觸情緒，從而引發企業內部動力損失，增加組織費用。如上海客車制造公司就存在上下道工序轉移價格不合理而造成上下意志不統一。

3.權威失靈成本形成的原因。權威失靈成本是一種隱性成本，它普遍存在于所有的企業。也就是說，只要是企業，無論大小，無論中國還是外國，都毫不例外地存在，只不過在不同的企業，其嚴重程度和表現形式有所不同罷了。這是由企業的本質屬性所決定的。

美國制度經濟學家康芒斯把社會上的交易行為分為三類：買賣交易、管理交易和限額交易.其中買賣交易是市場上的交易，管理交易是企業內部的交易，限額交易是個人或企業與政府之間的交易。個人或企業在市場上做買賣交易時，要付出很高的交易費用。如獲取市場信息、簽定契約、監督契約的執行等，都要支付成本。而當把市場上的買賣交易變為企業內部的行為時，如把交易對方通過收購或兼并到企業里來，這樣就可以把買賣交易的費用節省下來。但是，正如沒有免費的午餐一樣，企業并不是無代價的節省交易費用，這只是把買賣交易變為管理交易，只是避免交易的本身，更確切的說，它改變了所要交易的本質。在市場交易中，雙方分別作為獨立的主體進行平等交易，成本與收益分別由雙方獨立承擔。而在企業內部的管理交易，則是上下級之間的管理與被管理關系，激勵機制總不如市場有力。有的經濟學家指出，在企業內部，激勵機制是當代企業管理的核心問題。由于激勵機制不強，必然造成企業上級對下級的指揮和約束不力。這就是權威失靈成本形成的第一個原因。

權威失靈成本形成的第二個原因是企業高層決策者作出的決策本身缺乏科學性，或是決策有缺陷，或是某次或某幾次決策的失誤而失去信用。我們常聽說，某某領導或某某機構有威信。威信有個因素構成，一是權威，二是信用，兩者密不可分，信用是權威的基礎，權威是信用的升華。

權威失靈成本形成的第三個原因是信息失真。具體闡述可閱本文第二段。

4.降低權威失靈成本的途徑。首先，強化企業內部的約束-激勵機制。我們知道，在企業內部，只有處理好“權、責、利”三者的關系，事情才能辦得好。在這方面，許多國外的跨國公司里，企業工作流程的各個環節之間都能很好地銜接，因為工作的標準、責任權力和利益等都規定得清清楚楚、明明白白，哪個環節出了問題，都有人負責；哪個環節工作做得好，都能得到肯定和表揚，從而把推諉扯皮的現象減少到最低限度，公司最高決策者的意志自然就能得以貫徹執行。如日本豐田汽車公司的“看板管理法”，即把下一道工序看作是上一道工序的顧客，上道必須對下道負責。其次，要加強決策的科學性。80年代，AT費300萬美元的巨資聘請世界上著名咨詢機構為其做發展戰略策劃。咨詢機構調查研究后，提出了調整產品結構，即通信產品和計算機產品兩翼齊進的咨詢意見。AT把通信產品的比例從80%降到42%，而把計算機產品的比例從16%提升到44%；朗訊公司從AT分離出來，產品結構調整以后，事業得到了飛速發展。再者，企業高層決策者應當通過各種渠道，把其意圖和意志讓中層經理乃至每個員工都知曉。如惠普公司CEO（首席執行官）親自為公司中層經理人員講課，使中層領導了解公司的發展目標，明白最高決策者的意圖，再由中層領導將其傳達給公司每個員工。這樣公司中層經理人員乃至每個員工都能在思想上與高層決策者取得溝通，在行動上保持協調和統一。

二、信息失真成本

小時候曾經聽過一個外國軍隊傳遞命令的故事，少校要求值班軍官通知士兵晚上在操場觀看哈雷彗星，后來經過尉官、上士傳達到士兵，內容徹底變樣。還有一個游戲，六七個小孩子圍個圈坐，有一個孩子對邊上的孩子講一句話，然后把原話依此傳給下一個人，當傳到第一個孩子時他聽了哈哈大笑，原話變了樣。故事和游戲反映出一個重要問題，即信息在傳遞中會失真的問題。傳統經濟學認為，在經濟活動中信息的獲取、處理和傳遞是無償的，至少其成本可忽略不計。隨著經濟學發展和信息化進程加快，人們認識到需要支付成本。企業所有關于信息方面的耗費在經濟學上稱為信息成本，它是企業的隱性成本之一，其中，信息失真成本又是信息成本的重要組成部分。

1.企業內部信息失真成本。可分為三種情況。一是自上而下的信息失真。本節開頭的故事就是。這種現象在企業里經常遇到，如上海食品公司進行產品結構調整，由于分廠執行時大打折扣，影響整體效益。主要原因是：1）人們在接受信息并把它轉發出去時加進自己的理解和態度，尤其接受到自己不熟悉的信息并轉發時錯漏更大。2）如果信息接受者與信息內容在利益上不一致或沖突，接受者有可能在允許范圍內按自己的利益取向修改或截取信息，這樣一級一級向下傳遞，信息失真會被逐漸放大，即使最高層決策準確，到下邊就可能面目全非了。第二種是自下而上的信息失真。1）下級從小團體利益出發，在信息收集、傳遞環節上，對真實信息進行取舍或加工，以此來影響上層決策。2）信息在自下而上的傳遞中是逐級濃縮匯總的，原來大量信息變成幾張報表，甚至幾個數字，X-量有用信息丟失，本來能反映深層矛盾的信息被掩蓋了。第三種情況是橫向之間的信息失真。由于不象自上而下或自下而上的信息傳遞具有行政約束力，其信息失真一般表現為提供虛假信息甚至信息封鎖。如分廠與分廠之間、生產部門與質量檢驗部門之間、供銷部門與財務及統計部門之間等會發生信息失真情況。

2.企業外部信息失真成本。企業外部的時間和空間是無限的，在這樣廣闊的時空間收尋有用信息，其失真是難以避免的。企業及其外部環境都在不停運動，決策者可能發現，花了巨大費用而獲得的信息，由于環境條件變化而變得毫無價值。上海電機廠剛生產一種新產品，市場熱銷，領導為了摸清市場派出一些市場營銷人員，雖然經過一番調查，但營銷人員缺乏專業調查經驗，獲取的信息失真，而為了自身利益向領導報告可以擴大生產。廠領導同時又請管理咨詢公司調查，咨詢人員調查后得出相反的意見，向領導潑了一瓢冷水，他們向企業指出，需要考慮收縮新產品規模，開發另一新產品，理由是現在的新產品缺乏市場進入壁壘，不久會有惡性競爭。廠領導聽取后者建議，及時調整生產，避免了一場災難，這就是把企業外部信息失真成本降到最低水平。

3.降低企業信息失真成本的途徑。首先，在企業內部要理順信息傳遞機制和渠道。這是一個最基本的原則，即任務與利益相分離的原則。很多企業的信息收集、加工、存儲、和利用等信息處理工作是在同一部門，這無疑會加大信息失真成本。應該把信息處理和管理決策分離開來，信息處理由信息機構完成，可以借用電腦，通過專門信息服務或咨詢機構來完成信息處理工作，企業決策部門相當于信息機構的客戶，就象上例電機廠領導一樣，減少了由于利益相關而造成的信息失真成本。其次，充分利用現代信息技術，減少信息傳遞的中間環節。本節開頭的故事，如果發生在今天，就不會出現嚴重錯誤。隨著企業信息化發展，企業將向“扁平化”方向發展，減少中間管理環節，最大限度降低信息失真成本。再次，建立一整套避免信息失真的保障制度。如對提供虛假信息者以處罰，給“吹牛”行為施以重罰。

三、影響力成本

1.影響力成本的涵義。當企業達到一定規模時，其內部結構復雜，矛盾交織，這時處在不同部門的中層管理負責人之間沖突自然形成了，他們為了部門的小范圍利益（有時是個人利益），把自己相當多的時間與精力放在游說企業高層主管以及建立人際關系網等非生產性活動上，以期按照自己的利益去影響企業高層決策，這種成本經濟學上稱為影響力成本。

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一、戰略成本管理的特點

戰略成本管理具有長期性、全局性、外向性、競爭性等特點。

(一)長期性，即戰略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

(二)全局性，是指戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。

(三)外向性，是指戰略成本管理將其著眼點延伸至外部環境，將成本管理向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后延伸至產品銷售和售后服務環節。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性，企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。與傳統的成本管理較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、降低產品的做法不同，戰略成本管理主要是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。

二、戰略成本管理應用于國際企業管理的現實意義

(一)國際企業管理的特點之一是經營戰略的國際導向。國際企業雖然以母國為基地，但僅只是將其作為向東道國擴展的起點，以形成跨國生產、經營和銷售的系統。對于跨國公司而言，其最終目標只有一個——全球市場。跨國公司的經營活動是沒有“邊界”的，競爭更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，既以世界范圍為基準開展經營活動。戰略成本管理的研究與實施，可以有效的適應其經營戰略的國際導向。在企業競爭不斷加劇、經營環境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業仍然把目光停留在國內，著眼于從國內尋求發展，勢必會失去世界市場的機遇。在這種背景下，企業為了爭奪國外市場，尋找更廣闊的生存發展空間，就應該站在全球戰略的高度，在國際市場上培育企業長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。而作為國際企業管理重要組成部分的成本管理也應該與國際企業的全球戰略相配合，將成本管理活動提高到全球戰略層次，實施戰略成本管理。

(二)國際企業管理的特點之二是國際企業需要從眾多的戰略中，根據不同國家、地區的差異性，選擇出最適合于企業發展的戰略組合。從根本上講，戰略選擇決定了戰略成本的優勢地位。選擇不同的戰略，將從長期戰略意義上對企業發展的方向作出判斷，并從源頭和戰略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于國際企業正確地進行成本預測、決策，從而依據子公司所在地區的差異性，正確地選擇子公司的經營戰略，正確處理國際企業發展與加強子公司成本管理的關系，從而提高國際企業整體的經濟效益，形成國際企業的成本優勢。

(三)國際企業管理的第三個特點是戰略管理一體化。所謂戰略管理一體化，是指公司的重大決策和關鍵性的經營活動高度集中，國際企業的經營活動遍及全世界，其子公司和分支機構往往呈網絡式輻射。在這樣一個復雜的戰略管理體系下，國際企業則更應該更新成本管理的觀念。因為在復雜的戰略管理體系下，國際企業如果要對各個子公司的成本節約進行管理和控制是不現實的。即制定各種細則力求在生產過程中不徒耗無謂的成本以及改進工作方式，以節約本將發生的成本支出，不僅需要耗費大量的精力，收益也甚少。而如果從戰略成本管理的角度出發，指導子公司重在成本避免，立足于預防，則具有更現實的意義。在進行企業經營策劃時就對國際企業各個子公司的地理位置、市場定位，經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國際企業的長期競爭優勢，實現成本效益比的最大化，也就是說國際企業必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低的途徑會削弱國際企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加國際企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。

三、戰略成本管理在國際企業管理中應用的步驟

(一)根據國際企業所處的外部環境和內部環境，站在國際企業長期競爭優勢的角度，來制定國際企業的戰略成本管理的總目標。國際企業所處的外部環境與內部環境都比較復雜，在制定戰略成本管理的總目標的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價值鏈的關系。戰略成本管理范圍不能局限于國際企業內部母公司與子公司之間，還應超越企業邊界進行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經濟一體化的發展浪潮下，國際企業成本管理的視野還應在全球范圍內重構企業的價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢；②公司之間的分工與協作。特別是對于那些在全球范圍內組織生產的國際企業，應當從全球地理位置和資源比較優勢來獲得成本優勢。例如，豐田在美國，Calty成立了設計研究所，在東南亞生產關鍵零部件，在印度尼西亞生產汽油發動機，在馬來西亞生產駕駛部件，在菲律賓生產變速器，在泰國生產內燃發動機。

(二)在戰略成本管理總目標的指導下，指導各個子公司制定其相應的戰略成本管理分目標。需要注意的是，在子公司制定其目標時，母公司的作用應重在指導與協調，而不能過分地干預，因為子公司對其所處的環境有時比母公司更清楚。

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當前成本管理中的問題

1．招投標計價概念模糊。

企業除負責招標工作的人員熟悉《建設工程工程量清單計價規范》（GB50500—2003

這一計價方式外，企業管理者及項目經理仍習慣于沿用傳統的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當前計價管理的“控制量、指導價、競爭費”的動態管理的了解。

2．項目管理部責任不明確。

多數企業缺乏對《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）的學習，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經理應是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。

3．企業未能建立起內部定額

由于長期不注重施工過程中實際消耗數據的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經濟時期的國家定額，導致無法確定準確地實際施工成本。

4．責任成本測算滯后。

由于投標報價仍是依據國家預算定額，還未能通過成本預測直接計算投標價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價的方式。

5．經濟與技術嚴重脫節

由于投標報價采用清單報價，投標時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術經濟評估，從而使成本管理失去了技術優勢的支持。

建立科學的成本管理體系

1．轉變組織構架

由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。

2．分清職責范圍

公司管理層次主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監督、服務、核算及兌現工作。而項目層按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責具體工作，對分解的責任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監督。

3．控制兩個極端

建章立制是管理工作的基礎，要嚴格成本控制，結合本企業的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，分工明確、關系明晰。控制兩種極端的現象發生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態度，強調結果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。

編制合理的目標責任成本

投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價。中標后責任成本的確定要根據自己內部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎和費用系數的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現場管理費需按照施工組織設計和方案進行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據不同情況，可以適當調整，一個嚴重脫離實際的責任成本預算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產生巨大的內耗。

落實成本管理過程的控制

1．人工費的控制

堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現場的實際，進行計件承包，保證人工費的節約，管理層重點進行總量控制，定期指導單價。

2．材料費的控制

由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。

3．機械費控制

關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優化，提高機械使用率。

4．費用管理

嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理，規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。

除上述幾項外，還需注重合同、商務簽證、質量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環節都需時刻保持受控狀態，

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二、如何有效控制郵政企業的成本費用

有效管理和控制企業成本費用，是任何企業在面臨日益激烈的競爭中取得優勢的根本前提和關鍵因素。郵政企業從98年郵電分營后，一直致力于成本管理與控制，探索發展之路。

1.制定措施，壓縮開支，源頭避免

制定行之有效的成本費用管理措施，是成本費用管理的基礎。近年來，郵政企業成本費用管理措施主要有如下方面：第一，劃清責任單位，明確責任人。第二，制定管理辦法，明確開支范圍和標準及審批權限。注重審批控制，避免浪費、挪用。第三，實行年度財務預算，對預算外費用要上報審批方可開支。第四，實行收支兩條線管理。第五，加強成本費用構成情況分析，查找異動項目原因。

成本管理不應簡單地等同于降低成本，應立足于預防，從源頭上控制成本的發生，集中消除無效作業和任務，能不發生的就不發生，能用更經濟方式的就取代原來的方式，這樣從源頭上避免，比一味壓縮更為科學合理，實現由傳統的“節約、節省”向效益觀念轉變。成本費用的控制關鍵在于“成本避免”。

2.注重短期成本，也要注重長期成本

短期快速的成本降低措施有可能以犧牲長期成本降低為代價。因此成本控制涉及長期成本和短期成本之間的關系問題。比如在設備技術性能的選擇上，設備性能影響到長期成本與短期成本之間的抉擇，設備性能高，投資大，成本的資本化程度高，需要長期分攤的成本高，但設備使用期間的變動成本會顯著降低。因此，企業需要在綜合考慮資金實力、營業規模、生產能力利用率和變動成本的降低幅度等因素之后，在長期成本和短期成本之間做出適當的權衡和選擇。3.控制作業成本是突破口

郵政長期以來形成“全程全網”的運作和結算模式，當前競爭壓力要求郵政企業分產品提供比較合理的成本數據，而郵政產品大量的共同費用難以準確分配，使企業無法得到真實準確的單項產品成本信息，進而無法對競爭性業務進行定價，難以實現對郵政產品的戰略定位，從而錯過商業機會。

依據“誰受益、誰分擔”的原則，郵政企業也在著力于共同費用在每個單項產品之間的分配。目前，分配的程序是，先把有明確歸屬的直接成本計入對應的產品成本，對不能直接計入的，主要是資產的折舊與攤銷、人工成本、管理費用等項目，先按單位(部門)歸集，之后再按照各單位測定的費用分配比例在各期、對各個單項產品進行分配。但這些費用的分配不僅僅是算術問題，還是管理問題。從管理層面看，間接費用的分配隱含著效益評價與激勵的問題，哪個單項業務分配的間接費用越多，效益越不理想。選擇不同的分配方式，關乎市場的定位與導向。主要存在問題如下：

1.單一成本分配標準不合理。如在郵件處理環節，目前主要是按業務量對該環節的成本進行分配，這會造成業務量大、低復雜程度的產品分配成本高，業務量小、高復雜程度產品分配成本低。

2.成本分配無法體現區域差異。如在水、電、交通、通訊等基礎設施落后的區域，承擔的實際成本遠大于按標準測算分配的平均成本。這也會給企業決策帶來失誤，使高估成本的產品失去競爭機會，使低估成本的產品產生潛在損失。

3.原有資源配置不合理，導致產品成本信息失真。郵政企業成本費用是先按部門層層歸集，之后再按比例分配到單項產品，而各個單位(部門)所擁有的資源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用資源的成本費用分攤到各個產品之上，也造成產品成本信息失真。

針對這種狀況，應引入作業成本計算的方法來加以改進。郵政單項產品成本就是這項產品從“窗口收寄——郵件處理——投遞——客戶簽收反饋”所需要的全部作業的成本總和。作業成本管理在企業管理方面有兩大作用：首先，具有壓縮作業的資源投入，提高作業效率，降低固定成本的作用。主要表現在一定的作業量消耗的資源費用越少，提供的產出功能越多，作業效率越高，產出價值越大。其次，具有把資源用在最有利可圖的地方，優化資源配置的作用。主要表現在通過相對準確的成本對產品重新定價，根據成熟產品的實際成本采取降價策略提高獲利產品的銷量，從而使產品結構得以調整。

三、把握戰略成本

戰略成本尋求并創造企業長期競爭優勢，從戰略高度對企業成本結果及成本行為進行全面了解控制和改善，其目標是獲取成本增值，具有前瞻性。從戰略成本角度考慮郵政企業成本費用控制和管理，筆者認為主要有如下著手點。

1.加大郵政企業資產盤活力度，對閑置資產進行出租出售，降低這部分資產占用成本對產品成本的影響，使企業更具競爭力。

2.合理調度，優化郵政網路結構。郵運網路整體結構的調整，和與之相匹配的車輛裝載量的調整，能從根本上使整個“郵件流”網路更有效率。

3.優化城鄉營業網點布局，把有限的資源投入到最有效益的地方，實現企業利益最大化。

4.業務重組，管理流程再造。建立以關注客戶需求為導向的業務流程體系，打通部門墻，使組織管理扁平化，從而降低企業管理和運營成本。

5.推行郵政企業用工制度改革，采取多樣的用工形式，如對部分季節性明顯的崗位采用季節工、鐘點工，節約企業人工成本。

戰略成本把以往不可控的成本變為可控成本，和作業成本相輔相成，互為依托，能使成本管理起到更顯著的效果。

四、抓內部成本，也要抓外部成本，注重整體控制

傳統的成本管理與控制，較多關注企業自身的生產作業環節。筆者認為，更需要通過整合上游供應商和下游客戶環節，全方位控制企業整個生產經營過程，使最終產品的價值(1+1>2)而成本(1+1<2)，達到整個價值鏈成本最小化，這必然成為郵政企業競爭戰略選擇的新依據。

由此可見，企業應注重短期成本與長期成本相結合；控制作業成本，把握戰略成本；內部成本與外部成本并重；

以提高企業核心競爭力為目標來實施成本管理問題。

[摘要]郵政企業的成本管理是一項復雜而龐大的系統工程，需要高屋建瓴，統籌兼顧，才能取得長期的、良好的實施效果，筆者結合自身工作實際，對如何搞好企業成本管理提出了自己的看法。

[關鍵詞]郵政企業成本管理成本控制

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“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。

成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。

（二）戰略成本管理的基本思想

戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：

1、成本的源流管理思想

管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。

2、與企業戰略相匹配思想

戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。

（三）企業戰略成本管理的特點

要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。

2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。

戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。

3、企業戰略成本決策的重大性。

企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。

（四）戰略成本管理的基本框架

在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。

二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策

（一）戰略成本動因的定義、特點及分類

成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。

這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。

2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結構性成本動因帶來的問題與對策

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。

3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。

4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。

（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。

（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。

（三）執行性成本動因帶來的問題與對策

執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。

（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。

上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。

總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。

參考文獻

1、《戰略成本管理》立信會計出版社夏寬云2000

2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬2002

3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏2002

4、《企業戰略成本管理研究》中國財政經濟出版社陳珂2001

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成本決定效益。它是反映企業總體管理水平的綜合指標。企業置身于市場經濟的浪潮中，要在競爭中求生存、求發展，目標成本管理就成了企業核心基礎工作，目標成本管理是根據企業總目標的要求，對企業成本進行預測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩腳跟，眼睛向內，苦練內功，強化成本管理呢？

一、首先從基礎工作抓起

隨著經濟全球化，科學技術全球化的進程，現代企業制度的逐步建立和完善，企業產品生產中的高新技術含量和自動化程度越來越高，產品成本的結構也必然發生變化。因此，實行現代化成本管理必須把企業管理創新和加強基礎工作結合起來。原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據必須完整、準確，能夠及的、全面、準確地反映企業生產經營活動的全過程和各個方面、各個環節的基本狀況。經濟信息、市場信息、科技信息要能準確、及時滿足企業各種決策的需要，企業勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業的資源，最大限度地調動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環境管理，建立健全現場管理體制，完善現場管理辦法，從源頭上控制成本費用。

二、重視戰略成本管理

首先，在增加技術含量的基礎上，進行適度投資，增加高新技術產品的投入，改粗放型經營為集約型經營。防止低水平的重復建設造成的浪費，是降低成本的戰略措施；其次，通過市場調研，以技術經濟相結合為出發點，確定開發新產品的戰略；再次，加強人力資源的管理，企業經營以人為本，企業成本管理更是如此，戰略成本管理首先要調動人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。

三、確定成本目標

目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標準和定額，完善目標考核體系，細化指標，責任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責任中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理的要求，把責任成本分解量化，落實到每一個班組，每一單機單車，每一道工序，實行嚴格的領導負責制和崗位分工責任制，一級級抓，一環扣一環；指標分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責任成本核算工作落到實處。

四、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制

所謂“全過程”，即對設計、采購。制造、質量、管理、服務、財務等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制：“全員參與”即建立企業目標管理的組織體系。促使企業全體職工特別是管理領導干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關心和支持成本管理工作，并將增加產出減少投入提高成本經濟效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經濟活動中去，在成本管理的各個環節，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。

五、推行內部管理市場化，促進管理手段價值化

成本控制目標確定后，關鍵是要把目標責任落到實處，通過在企業內部形成企業與職工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內部市場，從而實現“管理機制市場化，經濟關系買賣化，管理手段價值化”。

六、強化管理，控制到位

開展責任成本管理，加強成本核算，控制至關重要。因此，應重點把好“五關”。一是要以勞動定額為依據，把好分配關，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵機制。二是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發料制度。三是要建立健全設備的費用，保管和維修保養制度，努力提高機械設備的完好率、利用率，把住設備維修費用關。四是把好質量關，質量是關鍵。五是嚴格控制非生產性開支，把住費用支出關。

七、提高成本管理人員的素質及管理水平

企業成本管理人員負責規劃和組織企業的成本工作，使成本管理目標符合市場需要和成本水平，在市場有較強的競爭力，就要求企業的成本管理人員能熟練地掌握現代成本管理的理論和方法，熟悉企業生產經營和生產工藝特點，這樣才能發現生產經營的哪些環節還存在浪費；哪些環節還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業成本管理中發揮作用。

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二、化工企業成本管理解決措施

（一）注重企業成本經濟核算。成本核算是對企業的生產經營管理和產品成本進行計算，并將結果作為以后工作經費的分配依據。化工企業成本管理的核心內容就是成本核算，成本核算對提高企業經濟效益起著重要作用。為提高企業成本核算管理，使得企業長期發展，需做到以下幾點:第一，加強審計監督，執行會計制度。為了給企業成本管理提供統一的法律依據，我國制定了《企業會計制度》，在核算時，依據制度再結合企業自身的實際情況，進行審計監督；第二，選擇合適的成本核算方法。核算的順利進行離不開企業自身的生產情況，選取核算方法時要熟悉企業的經營、生產、銷售、管理等一系列環節；第三，加強管理流程，拓展核算內容。成本核算內容的缺少是造成企業成本管理不足的重要原因，加強管理流程的建設有助于成本核算的順利進行。

（二）提高員工成本管理意識。企業的成本管理與員工利益息息相關，員工只有樹立正確的成本觀念，盡量減少成本的浪費，才能增加企業的效益，提高企業的市場競爭力。強化員工成本管理意識，需要企業領導和所有員工的共同參與，定期加強員工成本管理培訓，使其明確成本管理的意義，使所有員工都能為企業的利益著想，主動參與企業的成本管理。企業的成本管理不僅影響企業的發展，也關系著每個員工的切身利益。

（三）加強企業信息化平臺的建設。21世紀是一個信息爆炸、科技發達的時代，所以對信息的掌握速度關系著企業的發展程度。在這個成本管理與科技信息緊密相關的時代，成本管理的難度也越來越大，所以我們一定要加強企業信息化平臺的建設，注重信息的獲取與交流。在現代化企業中，計算機的使用已與企業的成本管理密不可分，可以使成本管理的效率大大提高，比如一些自動化軟件的應用，不僅使企業的成本投入降低，同時也降低了員工的工作強度，所以，企業要不斷完善信息化平臺的建設。