緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇生產(chǎn)部績(jī)效考核報(bào)告范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

（一）現(xiàn)代企業(yè)就是著力進(jìn)行企業(yè)的制度創(chuàng)新，解決深層次矛盾，逐步建立產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開(kāi)、科學(xué)管理的現(xiàn)代企業(yè)制度，落實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體地位，其中包含了領(lǐng)導(dǎo)制度、勞動(dòng)用工制度、工資制度、分配制度、計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理等內(nèi)容，其中業(yè)績(jī)考核不僅利于評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度和價(jià)值，同時(shí)也為工資制度的合理性提供了依據(jù)。

（二）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，運(yùn)用特定的要求和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)、合理、客觀的評(píng)價(jià)方式，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及其經(jīng)營(yíng)成果做出的一種評(píng)價(jià)判斷的制度，是現(xiàn)代企?I經(jīng)濟(jì)制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容。該制度是以考核主體、考核對(duì)象、考核目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)以及做出的考核報(bào)告為只要構(gòu)成要件。首先，企業(yè)利益的代表者和所有者構(gòu)成了企業(yè)業(yè)績(jī)考核的主體，企業(yè)性質(zhì)的不同，考核主體有所不同，總體而言通常將主體定位于提供價(jià)值增值資源委托經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)和管理的委托人，非企業(yè)直接的經(jīng)營(yíng)者。其次，企業(yè)考核的對(duì)象不單包括了企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，以此說(shuō)明企業(yè)是否發(fā)展進(jìn)步了，同時(shí)也包括了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，以便確定其是否具備管理企業(yè)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的資格和能力，能否勝任該職務(wù)；第三，以經(jīng)營(yíng)考核制度完成的目標(biāo)和任務(wù)作為該制度的一個(gè)要件，回答了為什么要進(jìn)行考核，是整個(gè)考核制度正常運(yùn)行的指南，同時(shí)也與考核的對(duì)象有相互的聯(lián)系；最后，企業(yè)通過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行對(duì)考核對(duì)象的考核而做出的依據(jù)，因此考核標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)評(píng)價(jià)的判斷尺度，具有一定的穩(wěn)定性，同時(shí)也可隨著時(shí)代和形勢(shì)的變化進(jìn)行補(bǔ)充和完善，然后根據(jù)這些要件的統(tǒng)計(jì)，對(duì)企業(yè)整體的考核以書面形式作出評(píng)價(jià)，通過(guò)不同時(shí)期的分析和對(duì)比，找出內(nèi)在的差距和原因，因材施教，確保企業(yè)發(fā)展的有序穩(wěn)定。

二、企業(yè)績(jī)效考核的方法

績(jī)效考核是一種現(xiàn)代的人力資源管理手段之一，是一種激勵(lì)機(jī)制，是對(duì)于企業(yè)和員工價(jià)值存在的客觀評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出了多少貢獻(xiàn)，因此為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工以及社會(huì)共同進(jìn)步的目標(biāo)，企業(yè)制定了考核制度并采取一系列的方法進(jìn)行考核。

（一）相加排序法。將考核對(duì)象通過(guò)對(duì)不同的考核項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，并由高到低進(jìn)行排列，從而將該考核對(duì)象就不同項(xiàng)目的不同考核結(jié)果進(jìn)行整合，得出數(shù)據(jù)，從而對(duì)所有考核對(duì)象的業(yè)績(jī)和成果一目了然，便于人力資源部門就績(jī)效進(jìn)行工資的合理分配。

（二）將各項(xiàng)考核要件相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)定性和定量考核同步。即先確定考核的項(xiàng)目，按照考核指標(biāo)的不同進(jìn)行劃分，然后依次進(jìn)行教育和培訓(xùn)，最后通過(guò)客觀的評(píng)價(jià)培訓(xùn)成果進(jìn)行分析和匯總，即分類考核。

（三）定期考核。因企業(yè)的薪資管理都是以月、年為計(jì)數(shù)單位，因此企業(yè)的考核也應(yīng)當(dāng)定期召開(kāi)考核會(huì)議，將考核對(duì)象在考核中的行為和結(jié)果進(jìn)行分析匯總，是否獎(jiǎng)罰等進(jìn)行匯報(bào)、研究，最終進(jìn)行公布并執(zhí)行。

（四）因績(jī)效考核是直接與工資薪酬掛鉤，因此績(jī)效考核也應(yīng)當(dāng)具體化，比如制定應(yīng)提工資匯總表、月度績(jī)效工資考核匯總表等，從而明了各環(huán)節(jié)、各部門、各生產(chǎn)車間以及員工的考核以及工資狀況，使繁瑣的企業(yè)工資管理工作簡(jiǎn)。

三、企業(yè)績(jī)效考核與工資管理的關(guān)系

篇（2）

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

績(jī)效管理是全面開(kāi)發(fā)組織和員工潛能，持續(xù)改善企業(yè)管理水平，保障企業(yè)健康發(fā)展的管理方法。績(jī)效考核是全面評(píng)價(jià)組織或個(gè)人是否完成目標(biāo)績(jī)效，保持企業(yè)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)的工作方法。績(jī)效管理是管理角度、戰(zhàn)略層面；績(jī)效考核是工作角度、戰(zhàn)術(shù)層面。企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)術(shù)上論證完善績(jī)效考核，從戰(zhàn)略上評(píng)價(jià)改進(jìn)績(jī)效管理。企業(yè)各方面管理應(yīng)緊緊圍繞績(jī)效管理而展開(kāi)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者形成嚴(yán)密、科學(xué)的戰(zhàn)略思維管理方式。

根據(jù)本人多年在施工企業(yè)從事績(jī)效管理并組織績(jī)效考核的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)梳理、分析、研究，提煉出施工企業(yè)績(jī)效管理的主要思路和發(fā)展方向，總結(jié)出施工企業(yè)績(jī)效考核的方式方法和工作要點(diǎn)。本文主要從績(jī)效管理的體系進(jìn)行簡(jiǎn)單論述，著重就績(jī)效考核的主要程序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點(diǎn)難點(diǎn)等提供解決方案。

一、重新認(rèn)識(shí)績(jī)效管理與績(jī)效考核

作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要負(fù)責(zé)人，一定要重新認(rèn)識(shí)績(jī)效管理與績(jī)效考核，從理解上精準(zhǔn)認(rèn)知、從定位上準(zhǔn)確把握。

有些管理者會(huì)簡(jiǎn)單的將績(jī)效考核誤認(rèn)為績(jī)效考核管理。其實(shí)績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)；而績(jī)效管理是對(duì)組織和個(gè)人行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個(gè)系統(tǒng)，是持續(xù)改進(jìn)管理從而提高績(jī)效的一個(gè)過(guò)程，有其完整的程序運(yùn)行。

較單純的績(jī)效考核，績(jī)效管理更加關(guān)注績(jī)效執(zhí)行過(guò)程，強(qiáng)調(diào)過(guò)程中追蹤和管理目標(biāo)，并且圍繞目標(biāo)開(kāi)展輔助溝通。未來(lái)，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標(biāo)改造績(jī)效管理過(guò)程，將注意力從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向績(jī)效管理。

二、績(jī)效管理

（一）績(jī)效管理的內(nèi)容和要點(diǎn)

所謂績(jī)效管理，是指組織和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。

績(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效管理將不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問(wèn)題績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問(wèn)題，績(jī)效管理不可能取得成效。

對(duì)于施工企業(yè)，因其主營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程不可逆，績(jī)效管理的應(yīng)用尤為重要，對(duì)工程項(xiàng)目的過(guò)程控制更加關(guān)鍵，必須及時(shí)追蹤項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，隨時(shí)監(jiān)督施工進(jìn)度、質(zhì)量安全、責(zé)任成本等主要管理內(nèi)容。在此就公司對(duì)項(xiàng)目部的績(jī)效管理進(jìn)行闡述：公司與項(xiàng)目部共同制定績(jī)效計(jì)劃，溝通形成統(tǒng)一的績(jī)效計(jì)劃；通過(guò)與項(xiàng)目部輔導(dǎo)溝通，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題，開(kāi)展指導(dǎo)、幫助，同時(shí)采取必要措施；在項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的考核時(shí)點(diǎn)，組織對(duì)其考核，形成績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)項(xiàng)目部的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，通過(guò)多種方式激勵(lì)高績(jī)效項(xiàng)目繼續(xù)努力提升績(jī)效，督促低績(jī)效項(xiàng)目分析原因，找出差距改善績(jī)效；隨后公司與項(xiàng)目部溝通，總結(jié)好的做法，分析差的原因并制定改進(jìn)措施和方法，持續(xù)提升項(xiàng)目管理和績(jī)效。

（二）績(jī)效管理的思路和方法

通過(guò)以上績(jī)效管理在施工企業(yè)的具體應(yīng)用，績(jī)效管理的主要內(nèi)容和基本流程逐步清晰。很容易發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的四個(gè)主要環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)成了PDCA的閉環(huán)管理；績(jī)效計(jì)劃制定是“策劃P”，績(jī)效輔助溝通是“實(shí)施D”，績(jī)效考核評(píng)價(jià)是“檢查C”，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是“改進(jìn)A”。如此形成了績(jī)效管理的循環(huán)持續(xù)，實(shí)現(xiàn)了有序提升組織績(jī)效的運(yùn)轉(zhuǎn)。PDCA的閉環(huán)管理是績(jī)效管理的核心思路和方法。

（三）績(jī)效管理是企業(yè)提升管理水平、加強(qiáng)自身修煉的重要法寶

隨著企業(yè)管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質(zhì)的提高，績(jī)效管理的先進(jìn)性被越來(lái)越多的企業(yè)重視，逐步成為企業(yè)提升管理水平、加強(qiáng)自身修煉的重要法寶。在績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程中,在明確年度或戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，首先將目標(biāo)分解傳遞，根據(jù)不同對(duì)象的職能定位確定管理思路、管理內(nèi)容、管理目標(biāo)及管理方式，同時(shí)商定相應(yīng)的管理制度或監(jiān)管要求，形成配套的績(jī)效考核制度；隨后及時(shí)監(jiān)督目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，過(guò)程中雙向溝通、輔助指導(dǎo)、幫助完成；然后實(shí)施績(jī)效考核，并根據(jù)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，反思管理思路、管理內(nèi)容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點(diǎn)，持續(xù)循環(huán)改進(jìn)，逐步提升企業(yè)管理及績(jī)效。

三、績(jī)效考核

在此，以施工企業(yè)為模型，進(jìn)行績(jī)效考核實(shí)戰(zhàn)分析。分析對(duì)象及主體是施工企業(yè)C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時(shí)是A上市公司（國(guó)有控股）下屬的三級(jí)法人公司；其所屬分支機(jī)構(gòu)主要有分公司、子公司及直屬項(xiàng)目部；分子公司中有主營(yíng)施工業(yè)的，也有輔助施工業(yè)的，還有工商旅服業(yè)的；其機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)按行政和黨群兩類部室設(shè)置，機(jī)關(guān)人員由經(jīng)理層、中層領(lǐng)導(dǎo)（各部室正副部長(zhǎng)）及普通部員構(gòu)成。

下面按績(jī)效考核的主要程序和關(guān)鍵環(huán)節(jié)逐一論證，同步為績(jī)效考核中的重點(diǎn)、難點(diǎn)提供解決方案。

（一）成立專門的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

為保障績(jī)效考核工作的順暢、有序、規(guī)范、高效，成立專門的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)非常必要。其職能主要有：負(fù)責(zé)企業(yè)年度總體工作計(jì)劃的研究確定；負(fù)責(zé)年度內(nèi)部績(jī)效考核的總體思路；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)確定下年度被考核對(duì)象的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指標(biāo)；負(fù)責(zé)調(diào)整企業(yè)及被考核對(duì)象的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指標(biāo)；負(fù)責(zé)績(jī)效考核的組織、商議、決策；負(fù)責(zé)決定績(jī)效考核過(guò)程中的重大事項(xiàng)；負(fù)責(zé)對(duì)年度考核結(jié)果的總結(jié)分析；負(fù)責(zé)糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。

企業(yè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的設(shè)置最好由三個(gè)層次構(gòu)成：領(lǐng)導(dǎo)決策小組、管理評(píng)審小組和日常考核小組。分別按權(quán)限范圍和職責(zé)分工具體負(fù)責(zé)相關(guān)工作及事項(xiàng)。例如：C公司，其領(lǐng)導(dǎo)決策小組由公司黨委會(huì)成員構(gòu)成，負(fù)責(zé)商定績(jī)效考核結(jié)果、下年度目標(biāo)績(jī)效及決定重大事項(xiàng)；管理評(píng)審小組由公司主管領(lǐng)導(dǎo)與公司企管、財(cái)務(wù)、人力資源、經(jīng)營(yíng)核算及相關(guān)部門的主要負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)組織商議績(jī)效考核相關(guān)事項(xiàng)，為領(lǐng)導(dǎo)決策小組提供成熟方案；日常考核小組由主要涉及的部室分管負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)按程序和要求開(kāi)展績(jī)效考核相關(guān)工作。

（二）確定績(jī)效考核對(duì)象，做好總體策劃

考核對(duì)象類型有三：一是組織，如分子公司或項(xiàng)目部；二是團(tuán)體，如分子公司、項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子或管理層；三是個(gè)人，如職員。

在確定考核對(duì)象時(shí)，要有利于考核方與被考核方目標(biāo)的一致；要注意考核的目的、意義和實(shí)效；將與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)密切相關(guān)的單位或個(gè)人納入考核。例如：C公司，由于經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)的結(jié)果直接關(guān)系到施工企業(yè)的發(fā)展和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，所以要將主管市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的部門及其負(fù)責(zé)人納入考核范圍。

在確定績(jī)效考核對(duì)象后，根據(jù)其職能定位（或崗位職責(zé)）、主營(yíng)業(yè)務(wù)（或工作內(nèi)容），可以進(jìn)行具體劃分，分類對(duì)待，差異化管理。例如：C公司，對(duì)其下屬各單位績(jī)效考核，可以分劃成四類：直屬項(xiàng)目部一類、主營(yíng)施工業(yè)公司一類、輔助施工業(yè)公司一類、單獨(dú)管理的公司一類。

（三）建立績(jī)效考核制度

1、建立績(jī)效考核制度的原則

基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原則。如不能與企業(yè)戰(zhàn)略充分銜接，就無(wú)法根據(jù)績(jī)效判斷被考核者行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。看不到績(jī)效達(dá)成與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)的關(guān)系，勢(shì)必出現(xiàn)盲目追求考核評(píng)分的短期逐利行為。

基于適應(yīng)公司企業(yè)文化的原則。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須適應(yīng)企業(yè)的文化，必須符合企業(yè)的實(shí)際情況，得到考核者和被考核者的認(rèn)可并產(chǎn)生其管理價(jià)值。企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)發(fā)展提供無(wú)形力量，是績(jī)效考核運(yùn)作的軟環(huán)境，其獨(dú)特性和動(dòng)力作用決定了考核制度必須與其相適應(yīng)。

基于被考核對(duì)象職能發(fā)揮的原則。例如：C公司下屬某個(gè)輔助施工業(yè)D公司，C對(duì)D的定位和職能確定就直接決定著績(jī)效考核制度的內(nèi)容和考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。如果對(duì)D的定位是增收創(chuàng)效、盤活資產(chǎn)的話，那在制度的政策導(dǎo)向和考核體系的設(shè)計(jì)上就是盈利和提高資產(chǎn)收益率的要求；而如果對(duì)D的定位是顧全大局、保障生產(chǎn)的話，它的政策導(dǎo)向和考核體系設(shè)計(jì)將發(fā)生大的變動(dòng)。

基于管理者對(duì)被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對(duì)其直屬項(xiàng)目部管理進(jìn)行了改革，實(shí)行了項(xiàng)目承包的模式。那對(duì)其考核內(nèi)容應(yīng)進(jìn)行改變。改變后，可能對(duì)項(xiàng)目最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)變成了考核重點(diǎn)，放寬了過(guò)程中的合規(guī)性要求。

基于責(zé)權(quán)利匹配的原則。責(zé)權(quán)利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績(jī)效的源泉?jiǎng)恿Γ菑?qiáng)化執(zhí)行落實(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效保障。責(zé)權(quán)利的不匹配將導(dǎo)致績(jī)效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無(wú)法將被考核者行為與組織目標(biāo)達(dá)成一致，嚴(yán)重影響績(jī)效管理的其他各個(gè)環(huán)節(jié)。

2、設(shè)計(jì)考核目標(biāo)體系的要求

首先，設(shè)計(jì)考核目標(biāo)指標(biāo)必須符合企業(yè)實(shí)際、符合戰(zhàn)略要求、能夠切實(shí)調(diào)動(dòng)被考核者生產(chǎn)積極性；其次，在分解年度目標(biāo)時(shí)，不是單純地對(duì)量化指標(biāo)的分批，是基于機(jī)構(gòu)職能定位，圍繞既定管理思路開(kāi)展的，是組織管理的過(guò)程；再次，注意防止關(guān)鍵性績(jī)效考核指標(biāo)的缺失，同時(shí)可以獨(dú)立增設(shè)價(jià)值創(chuàng)造類指標(biāo)。例如：C公司對(duì)所屬分公司績(jī)效考核制度就在綜合評(píng)價(jià)體系外獨(dú)立增設(shè)機(jī)關(guān)管理費(fèi)節(jié)余、經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)、二次經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)等價(jià)值創(chuàng)造類指標(biāo)。

3、其它應(yīng)注意事項(xiàng)：

考核程序設(shè)計(jì)要規(guī)范、可操作、順暢、閉合。考核程序的規(guī)范體現(xiàn)在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現(xiàn)在考核結(jié)論認(rèn)定的合理和科學(xué)；考核程序的順暢主要體現(xiàn)在考核各小組的職能發(fā)揮及公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合協(xié)調(diào)；考核程序的閉合主要體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果統(tǒng)一認(rèn)知過(guò)程中反復(fù)溝通、持續(xù)接近、最終實(shí)現(xiàn)意見(jiàn)一致。

考核周期的設(shè)計(jì)也要注意，基于不同的目標(biāo)管理內(nèi)容，考慮目標(biāo)管理的過(guò)程控制要求，合理策劃績(jī)效考核節(jié)點(diǎn)，并結(jié)合被考核對(duì)象的實(shí)際情況充分論證后確定。

編制的考核制度、確定的考核指標(biāo)，爭(zhēng)取盡可能形成邏輯關(guān)系，實(shí)現(xiàn)相互印證。例如：C公司對(duì)所屬分公司D經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行年度績(jī)效考核，在未對(duì)D公司進(jìn)行審計(jì)的基礎(chǔ)上，C公司對(duì)其實(shí)施考核。由于考核制度中對(duì)利潤(rùn)總額及資金上繳兩項(xiàng)指標(biāo)同時(shí)進(jìn)行了要求，這樣即便無(wú)法落實(shí)D公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對(duì)其形成了壓力。基于此，D公司在反映經(jīng)營(yíng)結(jié)果時(shí)偏差不會(huì)太大；如還有必要，可以引入應(yīng)付未付、應(yīng)支未支等監(jiān)管指標(biāo)。總之，力爭(zhēng)形成指標(biāo)體系的邏輯聯(lián)系與印證機(jī)能，客觀真實(shí)的反映績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

注重學(xué)習(xí)通行有效的績(jī)效考核方法，如目標(biāo)管理方法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術(shù)業(yè)務(wù)，對(duì)其進(jìn)行了解和學(xué)習(xí)，可以增強(qiáng)績(jī)效考核制度優(yōu)化和有效應(yīng)用。

（四）組織實(shí)施考核

1、注重溝通、反饋的重要性

績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中，及時(shí)溝通與反饋應(yīng)貫穿整個(gè)考核流程。主要體現(xiàn)在四個(gè)方面的：與自評(píng)被考核單位就經(jīng)營(yíng)自評(píng)結(jié)果的溝通與反饋；與各業(yè)務(wù)考核部門就被考核單位考評(píng)結(jié)果的溝通與反饋；自評(píng)單位與考評(píng)部門之間的組織溝通、協(xié)調(diào)一致；績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部的溝通與反饋。

2、注重過(guò)程記錄的有效性

注重年度目標(biāo)商定會(huì)議及資料的記錄；注重被考核者自評(píng)、考核者考評(píng)結(jié)論及相關(guān)資料的記錄；注重經(jīng)營(yíng)考核小組內(nèi)部商議結(jié)果的記錄；注重績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)決策小組對(duì)績(jī)效考核結(jié)果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領(lǐng)導(dǎo)決策小組的批復(fù)記錄；最終要形成年度企業(yè)績(jī)效考核報(bào)告。

3、建立申訴機(jī)制，助推持續(xù)改善

由總經(jīng)理參加，領(lǐng)導(dǎo)小組成員出席，各考核業(yè)務(wù)部門列席，聽(tīng)取各類組織、團(tuán)隊(duì)的申訴意見(jiàn)，有效控制考評(píng)尺度，保障績(jī)效考核的實(shí)事求是、公平嚴(yán)謹(jǐn)、有依有據(jù)、合情合理，最終達(dá)到溝通充分、一致認(rèn)識(shí)、考核定論的目的。

4、建立談話機(jī)制，分類進(jìn)行指導(dǎo)

在績(jī)效考核完成后，根據(jù)績(jī)效管理、提升績(jī)效的要求，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要單獨(dú)就被考核組織或團(tuán)體的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行面對(duì)面的溝通談話，共同總結(jié)好績(jī)效的做法與經(jīng)驗(yàn)，分析差績(jī)效的不足與問(wèn)題，并進(jìn)行分類指導(dǎo)，勉勵(lì)績(jī)優(yōu)的進(jìn)一步提升績(jī)效實(shí)現(xiàn)能力，幫助績(jī)差的制定具體的改善方案和糾正措施。

（五）分析考核結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)

1、從績(jī)效管理的體系角度分析

分析績(jī)效考核結(jié)果，開(kāi)展績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵。依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果分析被考核單位存在的問(wèn)題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰(zhàn)略目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理PDCA的工作思路，持續(xù)提升績(jī)效實(shí)現(xiàn)能力。

2、從績(jī)效考核的業(yè)務(wù)角度分析

對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行分析總結(jié)，對(duì)考核制度、考核程序梳理反思，以考核結(jié)果是否能真實(shí)反映被考核單位經(jīng)營(yíng)結(jié)果，是否符合公司對(duì)被考核單位的職能定位，是否能夠落實(shí)公司監(jiān)管重點(diǎn)等方面為依據(jù)，對(duì)考核制度的不實(shí)用性、不嚴(yán)謹(jǐn)性、無(wú)差別性、難操作性進(jìn)行修訂；對(duì)考核過(guò)程的不順暢、難協(xié)調(diào)、欠科學(xué)、差合理的方式方法進(jìn)行完善。同時(shí)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，基于戰(zhàn)略要求，不斷調(diào)整績(jī)效考核內(nèi)容。

（六）確定下一考核周期的績(jī)效目標(biāo)

基于考核者的全盤統(tǒng)籌和最大限度提升被考核單位的生產(chǎn)積極性，依照戰(zhàn)略規(guī)劃的階段要求，組織考核部門、績(jī)效考核小組及被考核單位對(duì)下年度經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)目標(biāo)、監(jiān)管重點(diǎn)、卡控節(jié)點(diǎn)反復(fù)研究、精準(zhǔn)測(cè)算、嚴(yán)謹(jǐn)論證，在顧全大局、考略周全、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確、目標(biāo)一致的情況下，合理、科學(xué)、可控確定下年度績(jī)效目標(biāo)。

（七）績(jī)效考核是企業(yè)強(qiáng)化執(zhí)行落實(shí)、加強(qiáng)內(nèi)部控制的神兵利器

眾所周知，“責(zé)權(quán)利匹配”是企業(yè)管理的核心內(nèi)容和動(dòng)力之源，但如何做到企業(yè)對(duì)管理組織或工作人員在承擔(dān)責(zé)任、賦予權(quán)力、得到利益等三方面的對(duì)等和匹配，一直困擾著施工企業(yè)，也是企業(yè)管理的難點(diǎn)。

責(zé)權(quán)利匹配是強(qiáng)化執(zhí)行落實(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效保障。“價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配”是責(zé)權(quán)利匹配需要解決的核心內(nèi)容；而績(jī)效考核正是完成目標(biāo)、創(chuàng)造價(jià)值、績(jī)效評(píng)價(jià)、分配價(jià)值的過(guò)程實(shí)現(xiàn)。所以說(shuō)績(jī)效考核是企業(yè)強(qiáng)化執(zhí)行落實(shí)、加強(qiáng)內(nèi)部控制的神兵利器。

四、結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效管理是各系統(tǒng)管理的高度整合，更是企業(yè)文化的重要組成部分和改造工具。績(jī)效管理已成為不斷完善企業(yè)各業(yè)務(wù)分系統(tǒng)以及實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)優(yōu)化、提升績(jī)效的有效工具。績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理是系統(tǒng)管理工作，績(jī)效考核是技術(shù)業(yè)務(wù)工作。對(duì)此，我們要全面認(rèn)知，同時(shí)養(yǎng)成一種與企業(yè)組織目標(biāo)同步發(fā)展的行為習(xí)慣，從而形成企業(yè)獨(dú)有的可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——績(jī)效文化。

篇（3）

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

引言

建筑施工企業(yè)為了適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)績(jī)效管理工作。目前，雖然我國(guó)多數(shù)建筑施工企業(yè)已經(jīng)實(shí)施績(jī)效考核管理，并且在此過(guò)程中也摸索出了一些有效的措施和辦法，但是很少有企業(yè)在真正意義上實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的，從而在一定程度上影響了企業(yè)管理水平和效益。因此，建筑施工企業(yè)必須主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)要求、提升自身競(jìng)爭(zhēng)力、充分調(diào)動(dòng)企業(yè)人員積極性，強(qiáng)化以績(jī)效考核管理為重要基礎(chǔ)的內(nèi)部管理。

一、績(jī)效管理設(shè)計(jì)理念及方法

站在經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看，組織的績(jī)效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略、愿景以及價(jià)值觀緊密相關(guān)，是由利益相關(guān)者決定的，因此在對(duì)建筑施工企業(yè)制定績(jī)效管理體系時(shí)，需要考慮到各個(gè)利益相關(guān)者的愿景，并與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。

我們需要將建筑施工企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃著手，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的年度管理運(yùn)行目標(biāo)，再細(xì)分解到月度考核指標(biāo)。與此同時(shí)，在量化考核指標(biāo)和考核目標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)采用相應(yīng)的平衡計(jì)分法手段，從業(yè)主滿意維度和社會(huì)效益、內(nèi)部管理維度及服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)效率維度以及科研教學(xué)能力四個(gè)維度進(jìn)行全面考量，并且每個(gè)維度都需要給出權(quán)重和量化指標(biāo)。

二、建筑施工企業(yè)績(jī)效工資改革難點(diǎn)

建筑施工企業(yè)績(jī)效工資是改革的基本取向，可以充分衡量以人為本的價(jià)值取向，促進(jìn)施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，因此在建筑施工企業(yè)改革過(guò)程中，工資改革不是其障礙因素而是促進(jìn)因素。基于經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，施工企業(yè)績(jī)效工資分配大體可以分為四種模式：按生產(chǎn)要素分配、提取效益工資時(shí)按科室收支結(jié)余一定比例進(jìn)行、平均分配績(jī)效工資的“大鍋飯”、工作量加上收支結(jié)余獎(jiǎng)金綜合考核。

建筑施工企業(yè)的績(jī)效考核難在指標(biāo)設(shè)置上，這需要將具體指標(biāo)和總體目標(biāo)緊密連接起來(lái)，并科學(xué)確定指標(biāo)體系和衡量維度，同時(shí)需要注意的是，施工企業(yè)涉及到提供建筑產(chǎn)品，不同于其他企業(yè)。因此，施工企業(yè)績(jī)效工資改革應(yīng)當(dāng)完善分配要素、確定準(zhǔn)入和考核標(biāo)準(zhǔn)、提高施工企業(yè)人員的價(jià)值定位、適當(dāng)拉開(kāi)收入差距。對(duì)不同崗位工作的貢獻(xiàn)程度及強(qiáng)度難度進(jìn)行科學(xué)測(cè)量。筆者認(rèn)為，施工企業(yè)在實(shí)施績(jī)效工資過(guò)程中應(yīng)當(dāng)注意幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：第一，進(jìn)行合理崗位分析、崗位設(shè)置和崗位評(píng)價(jià)；第二，引入全面的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制；第三，制定科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體制。為了少走彎路，我們可以借鑒一些國(guó)外的成熟經(jīng)驗(yàn)和方法，例如英國(guó)多數(shù)施工企業(yè)按照崗位所需要的分析能力、受教育程度、組織能力、人際交往能力、體力對(duì)施工崗位進(jìn)行分級(jí)；對(duì)財(cái)務(wù)狀況需要承擔(dān)的責(zé)任；對(duì)業(yè)主所需要承擔(dān)的責(zé)任；甚至包括對(duì)情感的沖擊等多個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)分級(jí)。

三、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)績(jī)效考核建設(shè)的措施

1、樹立全員績(jī)效管理意識(shí)。要想管理工作獲得預(yù)期效果，首先應(yīng)當(dāng)樹立正確管理意識(shí)，尤其是管理層，應(yīng)當(dāng)成為績(jī)效考核的推動(dòng)者和主要參與者。接受現(xiàn)代績(jī)效考核管理理念，革新傳統(tǒng)考核評(píng)比觀念是前提。為了使每位企業(yè)人員都有參與的積極性，需要在施工企業(yè)各層面上加大宣傳力度，奠定全公司正確進(jìn)行績(jī)效考核的基調(diào)，明確各自在該項(xiàng)管理工作中的角色和作用。在明確施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向時(shí)，尋找企業(yè)整體目標(biāo)和分散的崗位工作目標(biāo)之間良好的契合點(diǎn)，將社會(huì)責(zé)任要求和戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門各自的具體目標(biāo)，確定考核關(guān)鍵點(diǎn)，完成考核要求。績(jī)效考核的成本核算需要有復(fù)雜的評(píng)價(jià)模型和多種測(cè)算指標(biāo)，需面對(duì)大量的原始數(shù)據(jù)，通過(guò)人事信息系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、企業(yè)系統(tǒng)等多個(gè)信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)編制績(jī)效考核管理程序，加強(qiáng)信息的集成度。

2、建立績(jī)效考核成本核算組織。不僅是建筑施工企業(yè)，對(duì)于任何工作來(lái)說(shuō)都是一樣，工作的開(kāi)展需要執(zhí)行力的保障，考核部門的權(quán)威對(duì)考核工作極其重要。例如，在美國(guó)為了保證績(jī)效考核具有超強(qiáng)的執(zhí)行力，對(duì)美國(guó)建筑協(xié)會(huì)、建筑機(jī)構(gòu)聯(lián)合績(jī)效評(píng)估委員會(huì)，通過(guò)法律賦予很高的權(quán)力。首先，我國(guó)是一個(gè)法制國(guó)家，在建筑施工企業(yè)績(jī)效考核方面同樣應(yīng)當(dāng)賦予適應(yīng)的制度和法律的保障，抑制故意破壞管理秩序的不配合行為，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的嚴(yán)肅性。在完善管理體系過(guò)程中，需要有國(guó)家的高瞻遠(yuǎn)矚地法規(guī)界定，也需要有各省市配合，加強(qiáng)制度建設(shè)。其次，為了績(jī)效考核工作規(guī)范、順暢，需要確保企業(yè)框架的構(gòu)建科學(xué)、合理。設(shè)置合理的職能機(jī)構(gòu)，同時(shí)配以清晰的崗位職責(zé)界定，有力地推進(jìn)績(jī)效考核進(jìn)行。另外，為了保證考核工作的順利進(jìn)行，需要建立績(jī)效考核成本核算組織，在該組織中，需要科室配備兼職核算員、經(jīng)濟(jì)管理部門為核算中心，并且以經(jīng)理為首監(jiān)督具體量化指標(biāo)的執(zhí)行情況，績(jī)效考核的主要執(zhí)行者是人力資源部，定期形成考核報(bào)告，在此過(guò)程中需要有專人對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行調(diào)整和完善，從而達(dá)到考核的預(yù)期管理效果。

3、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標(biāo)體系。降低施工企業(yè)運(yùn)行成本，增加經(jīng)營(yíng)效益是施工企業(yè)績(jī)效考核的最終目標(biāo)。因此，施工企業(yè)評(píng)價(jià)體系要有利于成本核算工作的開(kāi)展。指標(biāo)考核體系建立完善之后，需對(duì)績(jī)效考核手段進(jìn)行現(xiàn)代化完善，使績(jī)效考核的方案、獎(jiǎng)金核算和分配的方法、成本歸集與分?jǐn)偟姆桨笣M足施工企業(yè)的需求。在改變傳統(tǒng)加權(quán)綜合評(píng)價(jià)法和比例分析法衡量有限指標(biāo)考核辦法的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)參加成功的管理案例，走出去考察，與類似企業(yè)對(duì)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行相互交流，嘗試引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法。例如，方案比較法、增量評(píng)價(jià)法、差額評(píng)價(jià)法、直觀判斷評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡、綜合評(píng)價(jià)法等，廣泛利用電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，不僅僅局限于將績(jī)效、成本核算與施工企業(yè)的獎(jiǎng)金核算等同，使考核結(jié)果更可靠、更及時(shí)。

4、建立考核結(jié)果反饋制度。績(jī)效考核的最終環(huán)節(jié)并不是得到考核結(jié)果，一個(gè)完善的績(jī)效考核體系必須擁有科學(xué)、合理的考核結(jié)果反饋制度。對(duì)于我國(guó)建筑施工企業(yè)，應(yīng)當(dāng)制定規(guī)范的反饋制度，自始至終地貫徹績(jī)效考核工作，落實(shí)適合的反饋人員，確定恰當(dāng)?shù)姆答伔绞剑瑢?duì)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比整理后，通過(guò)有效的方式將其及時(shí)進(jìn)行反饋，讓每個(gè)參與考核者和相關(guān)負(fù)責(zé)人可以定期看到考核效果，并對(duì)不足的地方進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，以便績(jī)效考核激勵(lì)約束機(jī)制可以真正有效發(fā)揮其作用。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，讓被考核者全面地了解自己，客觀地認(rèn)識(shí)自己，清楚地認(rèn)識(shí)到目前自己存在的差距和大家對(duì)自己的期望，從而明確努力方向，對(duì)自己的工作加以改進(jìn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，更好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

四、結(jié)束語(yǔ)

建筑施工企業(yè)建立績(jī)效考核管理就是要針對(duì)施工企業(yè)從事不同工作的員工，結(jié)合施工企業(yè)的特點(diǎn)，按特定的企業(yè)目標(biāo)、工作復(fù)雜難易程度、工作數(shù)量與質(zhì)量，制定符合實(shí)際的績(jī)效體系，并在施工過(guò)程中加入控制與輔導(dǎo)，對(duì)員工的個(gè)人能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考評(píng)。在此過(guò)程中需要我們積極采取各種措施：樹立全員績(jī)效管理意識(shí)、建立績(jī)效考核成本核算組織、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標(biāo)體系、建立考核結(jié)果反饋制度等，為建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)保駕護(hù)航。

主要參考文獻(xiàn)：

篇（4）

關(guān)鍵詞：

財(cái)務(wù);核心;工程企業(yè);經(jīng)營(yíng)管理;體系

工程企業(yè)在國(guó)內(nèi)“去產(chǎn)能、去庫(kù)存”的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，工程投資大量縮減，低成本的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，項(xiàng)目效益空間不斷被擠壓，企業(yè)生存面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何建立一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理體系，解決經(jīng)營(yíng)管理粗放、營(yíng)運(yùn)成本高等問(wèn)題，成為眾多工程企業(yè)的迫切需求。

一、現(xiàn)狀與問(wèn)題

工程企業(yè)是專營(yíng)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工服務(wù)的全功能組織，企業(yè)經(jīng)營(yíng)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，所建立的組織機(jī)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、技術(shù)等管理體系主要為實(shí)施工程項(xiàng)目需求而設(shè)置。我國(guó)的工程企業(yè)發(fā)展迅速，先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論不斷得到實(shí)踐，但針對(duì)工程實(shí)施特點(diǎn)，企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)圍繞項(xiàng)目生產(chǎn)核心而開(kāi)展，項(xiàng)目相關(guān)的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)往往讓位于項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量等生產(chǎn)管理目標(biāo)，在項(xiàng)目資金管控、成本控制等價(jià)值管理方面的資源投入普遍不足。與國(guó)際同行相比，管理比較粗放、技術(shù)層次較低、高素質(zhì)項(xiàng)目管理人才稀缺成為我國(guó)工程企業(yè)普遍存在的狀況。以項(xiàng)目生產(chǎn)管理為核心的工程企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系，主要存在以下問(wèn)題。

（一）價(jià)值管理意識(shí)淡薄

工程企業(yè)的管理人員往往更加重視生產(chǎn)組織，價(jià)值創(chuàng)造、效益管理意識(shí)淡薄，管理效益評(píng)價(jià)不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接不到位，特別是關(guān)注企業(yè)價(jià)值提升的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、信息系統(tǒng)建設(shè)等長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展性的管理行為還不能成為各級(jí)管理層和決策層的行為自覺(jué)。

（二）生產(chǎn)成本控制不嚴(yán)

工程項(xiàng)目是工程企業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)效益的主要來(lái)源，以項(xiàng)目生產(chǎn)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，往往更偏重于項(xiàng)目進(jìn)度、安全和質(zhì)量，而弱化了項(xiàng)目效益、成本控制等系統(tǒng)管理，勢(shì)必造成項(xiàng)目管理效益的流失。如：總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，決定75%項(xiàng)目成本，如果僅側(cè)重技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)而忽視經(jīng)濟(jì)性考慮，“肥梁胖柱”現(xiàn)象就難以避免，徒增工程項(xiàng)目成本。

（三）財(cái)務(wù)績(jī)效責(zé)任不落實(shí)

企業(yè)的價(jià)值管理應(yīng)當(dāng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，但在以生產(chǎn)為核心的管理模式下，由于缺乏對(duì)價(jià)值管理的重視，生產(chǎn)、技術(shù)等與生產(chǎn)相關(guān)部門在考核目標(biāo)上缺少經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動(dòng)成本控制、技術(shù)創(chuàng)新的積極性方面存在機(jī)制性缺陷，也抑制了工程企業(yè)提質(zhì)增效的活力。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出

在實(shí)踐中，工程項(xiàng)目生產(chǎn)除了安全、質(zhì)量、進(jìn)度等風(fēng)險(xiǎn)外，也面臨著資金回收、合同履約等引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于缺乏對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把控的系統(tǒng)性，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，結(jié)算難、收款難問(wèn)題越來(lái)越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業(yè)資信降低的情況呈上升趨勢(shì)，威脅著企業(yè)生存發(fā)展。

二、以財(cái)務(wù)為核心的運(yùn)行機(jī)制實(shí)踐

某國(guó)有大型工程企業(yè)為增強(qiáng)管控能力和效益創(chuàng)造能力，重視企業(yè)價(jià)值管理，致力于構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，協(xié)同市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目生產(chǎn)管理，抓住全面預(yù)算、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、組織績(jī)效三個(gè)關(guān)鍵，逐步形成了“經(jīng)營(yíng)管理圍繞財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理圍繞費(fèi)控”的經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行機(jī)制。

（一）組織體系突出協(xié)同效應(yīng)

運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業(yè)的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，達(dá)到健康發(fā)展的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。該公司通過(guò)不斷探索實(shí)踐和深化改革，努力打破了業(yè)務(wù)邊界“圍墻”，初步形成了財(cái)務(wù)績(jī)效引領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)管理組織體系和項(xiàng)目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財(cái)務(wù)管理為核心的經(jīng)營(yíng)管理組織體系組建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的扁平化組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制等管理職責(zé)；圍繞財(cái)務(wù)管理核心，引領(lǐng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)執(zhí)行等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)以價(jià)值管理為導(dǎo)向，通過(guò)前置資源的價(jià)值分配，全面參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的決策支撐和價(jià)值管控，有效促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2．以費(fèi)控管理為核心的項(xiàng)目管理組織體系造價(jià)費(fèi)控部門發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)，圍繞項(xiàng)目效益這個(gè)中心，以項(xiàng)目預(yù)算管理為手段，與生產(chǎn)指揮部門的緊密協(xié)同，深入項(xiàng)目估算、商務(wù)報(bào)價(jià)、預(yù)算和結(jié)算及成本控制等項(xiàng)目管理活動(dòng)，突出采購(gòu)、分包和結(jié)算等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的效益規(guī)劃，努力爭(zhēng)取最優(yōu)項(xiàng)目效益。

（二）全面預(yù)算突出價(jià)值導(dǎo)向

為發(fā)揮價(jià)值管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)和約束作用，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，該公司深化突出財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機(jī)制，融合“三大計(jì)劃”，通過(guò)目標(biāo)確定、執(zhí)行控制、考核評(píng)價(jià)等活動(dòng)，合理分配資源、組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。1．分級(jí)次、多維度的預(yù)算指標(biāo)體系一是全覆蓋的預(yù)算指標(biāo)。按照業(yè)務(wù)全覆蓋的原則，形成突出價(jià)值、主次有序的指標(biāo)體系。根據(jù)管理層級(jí)分為企業(yè)指標(biāo)和責(zé)任單位指標(biāo)。企業(yè)指標(biāo)以利潤(rùn)、資金為主要指標(biāo)，輔以市場(chǎng)（收入）、總成本和資產(chǎn)等業(yè)務(wù)指標(biāo)；責(zé)任單位指標(biāo)又分經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）、費(fèi)用單位和部門指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）指標(biāo)以利潤(rùn)指標(biāo)為主，市場(chǎng)（收入）、資金、單位成本指標(biāo)為輔，費(fèi)用單位和部門指標(biāo)以專項(xiàng)費(fèi)用控制為主，其中部門按職能落實(shí)歸口費(fèi)用指標(biāo)。二是多維度的指標(biāo)值形成機(jī)制。該企業(yè)確立了綜合考慮“歷史業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)能力（資源占用）、發(fā)展要求和可實(shí)現(xiàn)性（市場(chǎng)環(huán)境）”四維一體的指標(biāo)值形成模型，突出問(wèn)題導(dǎo)向，優(yōu)化年度指標(biāo)值，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。某工程公司預(yù)算指標(biāo)體系如圖2所示。2．統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)的預(yù)算管理責(zé)任體系設(shè)立以總經(jīng)理責(zé)任下的預(yù)算管理委員會(huì)，總會(huì)計(jì)師組織全面預(yù)算管理工作，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等預(yù)算管理委員會(huì)日常事務(wù)，其他專業(yè)部門按職責(zé)分工、專業(yè)指標(biāo)、歸口業(yè)務(wù)展開(kāi)相關(guān)預(yù)算管理工作。預(yù)算管理責(zé)任按照“專業(yè)歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財(cái)務(wù)績(jī)效責(zé)任分解到各經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）、費(fèi)用單位、職能部門等執(zhí)行主體，進(jìn)行過(guò)程跟蹤和分析自評(píng)。3．全方位的預(yù)算執(zhí)行控制體系以制度為綱、突出業(yè)務(wù)流程規(guī)范，包括全面預(yù)算及配套的項(xiàng)目預(yù)算、資金、成本等管理制度，固化工作標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展不同層級(jí)、專業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，抓好過(guò)程控制這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)，創(chuàng)建良好的預(yù)算管理環(huán)境，約束和激勵(lì)并舉，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。

（三）生產(chǎn)運(yùn)行突出費(fèi)用控制

工程企業(yè)生產(chǎn)的核心內(nèi)容是項(xiàng)目管理，項(xiàng)目費(fèi)用控制是通過(guò)價(jià)值管控直接指導(dǎo)和約束項(xiàng)目執(zhí)行，引導(dǎo)和促進(jìn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該公司項(xiàng)目費(fèi)用控制以項(xiàng)目預(yù)算為載體，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)和財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，提升了項(xiàng)目管理的價(jià)值創(chuàng)造能力。1．明確的項(xiàng)目費(fèi)控管理內(nèi)容確立項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的理念，把項(xiàng)目成本控制和績(jī)效考核落腳于項(xiàng)目預(yù)算，以項(xiàng)目預(yù)算指導(dǎo)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。圍繞項(xiàng)目利潤(rùn)和資金兩大內(nèi)容展開(kāi)控制活動(dòng)，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅(jiān)持項(xiàng)目以收定支，在控制項(xiàng)目墊資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，保持資金存量，爭(zhēng)取資金效益，提升項(xiàng)目整體創(chuàng)效水平。2．完善的項(xiàng)目費(fèi)控管理責(zé)任體系費(fèi)控部門承擔(dān)項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理的核心職責(zé)，在項(xiàng)目費(fèi)控制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)策劃、過(guò)程管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用。生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理部門建立專業(yè)管理支持平臺(tái)各司其職，圍繞項(xiàng)目預(yù)算協(xié)調(diào)資源，參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目部作為經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體，是項(xiàng)目費(fèi)控的執(zhí)行主體，確保項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理工作落到實(shí)處。3．規(guī)范的項(xiàng)目費(fèi)控管理業(yè)務(wù)流程該公司以項(xiàng)目控制經(jīng)理為中心，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目費(fèi)控業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。項(xiàng)目開(kāi)工之前，項(xiàng)目控制經(jīng)理組織費(fèi)用、合同、進(jìn)度、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、財(cái)務(wù)等控制工程師或?qū)I(yè)經(jīng)理，根據(jù)項(xiàng)目總體策劃、經(jīng)營(yíng)策劃方案，確定項(xiàng)目費(fèi)用控制目標(biāo)，并結(jié)合預(yù)計(jì)收入等形成項(xiàng)目預(yù)算。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、分包管理重心，全面管控、逐月分析執(zhí)行情況并形成項(xiàng)目費(fèi)控報(bào)告。項(xiàng)目終了，出具項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，從項(xiàng)目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績(jī)效等總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，積累形成企業(yè)項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)據(jù)以深化應(yīng)用。

（四）考核評(píng)價(jià)突出財(cái)務(wù)績(jī)效

在組織績(jī)效管理創(chuàng)新上，按照“突出績(jī)效、拉開(kāi)差距、嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”的思路，初步形成了為價(jià)值付薪、為能力付薪、為績(jī)效付薪的市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，以價(jià)值創(chuàng)造為核心的財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向在經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行體系中更加突出。1．考核責(zé)任體系建立“集中決策、歸口管理和專業(yè)分工”的組織績(jī)效責(zé)任體系，集中決策指設(shè)立以總經(jīng)理為主任的業(yè)績(jī)管理委員會(huì)指導(dǎo)、審定考核和兌現(xiàn)；歸口管理指企業(yè)改革管理部歸口管理業(yè)績(jī)考核的組織和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；專業(yè)分工指專業(yè)管理部門承擔(dān)各業(yè)務(wù)板塊、專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)考核責(zé)任，如：財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)責(zé)任單位利潤(rùn)、收入、資金等指標(biāo)的考核、市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)新簽合同指標(biāo)的考核等。專業(yè)考核結(jié)果匯總形成整體績(jī)效考核報(bào)告，提交業(yè)績(jī)管理委員會(huì)審定。2．突出績(jī)效在考核指標(biāo)設(shè)置上，利潤(rùn)、資金、成本控制等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)占有絕對(duì)較高的權(quán)重，同時(shí)設(shè)置了新簽合同額、人才培養(yǎng)等成長(zhǎng)性指標(biāo)，突出了財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向，促進(jìn)了各經(jīng)營(yíng)單位努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。3．拉開(kāi)差距根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)設(shè)置有差別的分值區(qū)間，拉開(kāi)同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部分配差距，如：經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）設(shè)置的基本考核指標(biāo)分值區(qū)間65-135分；職能部門設(shè)置的KPI分值區(qū)間70-120分。較大考核分值區(qū)間使考核獎(jiǎng)金向績(jī)效高、貢獻(xiàn)大的單位和個(gè)人傾斜，在同等條件下，考核結(jié)果的優(yōu)劣產(chǎn)生獎(jiǎng)金差異最多可超過(guò)50%。4．嚴(yán)考核采用“逐月預(yù)核、年末總結(jié)”的方式，績(jī)效考核突出“嚴(yán)”字，如：財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)考核均以財(cái)務(wù)賬面已確認(rèn)金額為標(biāo)準(zhǔn)。考核制度明確了計(jì)分規(guī)則，指標(biāo)可計(jì)算、可量化，被考核單位可直接按規(guī)則計(jì)算出考核結(jié)果，使考核過(guò)程更加透明、可靠。5．硬兌現(xiàn)按照績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行完整兌現(xiàn)，分月度和年度考核兌現(xiàn)，根據(jù)考核對(duì)象不同，月度考核以利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)或職能履行與否情況為依據(jù)，按標(biāo)準(zhǔn)全額或70%預(yù)兌現(xiàn)，年度考核根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行效益獎(jiǎng)金兌現(xiàn)。

三、運(yùn)行成效和經(jīng)營(yíng)管理展望

管理提升往往是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系也不會(huì)一蹴而就。該公司以全面預(yù)算和項(xiàng)目費(fèi)控為抓手，進(jìn)一步優(yōu)化了績(jī)效考評(píng)體系，以財(cái)務(wù)管理為核心的營(yíng)運(yùn)體系逐步確立，項(xiàng)目綜合毛利得到提升，運(yùn)營(yíng)成本大幅下降，資金運(yùn)營(yíng)回報(bào)顯著。首先，成本控制意識(shí)明顯增強(qiáng)，全方位的價(jià)值挖掘，使效益主要流失點(diǎn)得到管控；其次，事前規(guī)劃、預(yù)算約束剛性進(jìn)一步加強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風(fēng)險(xiǎn)管理得到強(qiáng)化，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到了有效控制；最后，財(cái)務(wù)績(jī)效成為經(jīng)營(yíng)管理評(píng)價(jià)的重中之重，財(cái)務(wù)管理的核心地位進(jìn)一步確立。工程企業(yè)要有效管控企業(yè)價(jià)值管理的關(guān)鍵并非易事。一方面工程企業(yè)精細(xì)化管理的水平有待提高，在粗放管理環(huán)境中，全面預(yù)算、成本控制、績(jī)效管理很難真正落到實(shí)處，管理人員的管理慣性難以在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)變；另一方面，工程項(xiàng)目承接模式、地方環(huán)境、建設(shè)單位管理等因素各不相同，無(wú)法采用固定的管理模式。因此構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發(fā)揮其價(jià)值管理、價(jià)值挖掘的作用。

（一）推行工程企業(yè)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用

工程企業(yè)要總結(jié)現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，找尋管理差距，加快研究和探索管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，并進(jìn)一步深化提升。加強(qiáng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作的協(xié)同性，進(jìn)一步創(chuàng)新財(cái)務(wù)運(yùn)行體制，通過(guò)流程重組和制度規(guī)范，進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)職責(zé)界面，提高財(cái)務(wù)管控能力；完善管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系，提升績(jī)效管理數(shù)據(jù)處理能力和分析能力，為企業(yè)的決策提供有力的支撐。

（二）規(guī)劃和建設(shè)工程企業(yè)信息化工程

工程企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化信息化的頂層設(shè)計(jì)，充分分析工程企業(yè)管理特性，梳理和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式及流程，打破各個(gè)業(yè)務(wù)“信息孤島”，建設(shè)工程企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)信息的整合和利用。

（三）績(jī)效管理要與價(jià)值管理相匹配

工程企業(yè)建立不同形式、不同維度的績(jī)效管理體系，必須在符合戰(zhàn)略目標(biāo)、科學(xué)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、公平公正的基礎(chǔ)上，與價(jià)值管理緊密聯(lián)系，價(jià)值創(chuàng)造與績(jī)效管理聯(lián)動(dòng)，績(jī)效管理體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，促進(jìn)組織和個(gè)人朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]周和生，尹貽林．以工程造價(jià)為核心的項(xiàng)目管理：基于價(jià)值、成本及風(fēng)險(xiǎn)的多視角[M]．天津：天津大學(xué)出版社，2015-7．

[2]溫兆文．全面預(yù)算管理：讓企業(yè)全員奔跑[M]．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2015-8．

[3]何成旗，馬衛(wèi)周．工程項(xiàng)目成本控制[M]．北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2013-6．

[4]王琦．建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理[M]．成都：西南交通大學(xué)出版社，2013-9．

篇（5）

法定代表人： ， 職務(wù)：董事長(zhǎng)

受聘方(以下簡(jiǎn)稱乙方)： ，身份證號(hào)碼：

甲方經(jīng)董事會(huì)討論決定，同意聘請(qǐng)乙方擔(dān)任甲方公司的總經(jīng)理，乙方同意受甲方委托，負(fù)責(zé)組織公司日常經(jīng)營(yíng)管理。為明確雙方責(zé)權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)管理，提高績(jī)效，甲乙雙方經(jīng)充分友好協(xié)商，簽訂本聘用合同，以資雙方共同遵守。

一、聘用職務(wù)：甲方聘請(qǐng)乙方擔(dān)任 公司總經(jīng)理，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，受其委托，組織甲方的日常經(jīng)營(yíng)管理工作，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。

二、聘用期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。聘用期 年。

三、聘用方式：授權(quán)管理，部份授權(quán)經(jīng)營(yíng)。業(yè)績(jī)考核、薪酬考核。

四、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

乙方經(jīng)營(yíng)管理，必須完成下列經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：

1、總體目標(biāo)每年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)(稅后) 萬(wàn)元，今后年度每年遞增 萬(wàn)元，利潤(rùn)任務(wù)分解到每月，逐月考核兌現(xiàn)。

2、分類目標(biāo)

五、乙方的報(bào)酬

聘用期間乙方的報(bào)酬為年薪、考核報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬三部分組成。 計(jì)算方式為：報(bào)酬=年薪+考核報(bào)酬+獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬

1、年薪：乙方實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)年薪為人民幣 萬(wàn)元(含個(gè)人所得稅，社會(huì)保險(xiǎn)等)，達(dá)不到總體目標(biāo)按比例扣減。

2、考核報(bào)酬：考核報(bào)酬為人民幣 萬(wàn)元，年終結(jié)算，考核范圍為：總體目標(biāo)和分類目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果，考核實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)完成率、貸款額度計(jì)劃完成率、不良貸款控制率、貸款回收率、風(fēng)險(xiǎn)控制率等指標(biāo)，據(jù)此計(jì)算支付，達(dá)不到即相應(yīng)扣減。

3、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬：獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬為乙方按本合同履行義務(wù)，實(shí)現(xiàn)當(dāng)期年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)超過(guò)總體目標(biāo)利潤(rùn)的，提取超過(guò)總體目標(biāo)利潤(rùn)部分的 %作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)基金由乙方自主決定分配，其中不低于 %的比例獎(jiǎng)勵(lì)分配于乙方，其余用于獎(jiǎng)勵(lì)給公司其他管理人員及員工，獎(jiǎng)勵(lì)基金于年終結(jié)算后并完成財(cái)務(wù)審計(jì)后發(fā)放。

4、休息休假：國(guó)家法定的節(jié)假日、公休制度以及公司規(guī)定的員工休假制度等福利條件，乙方均有權(quán)等同享受。

5、社會(huì)保險(xiǎn)：由于乙方按照法律法規(guī)規(guī)定自己繳納了各種社會(huì)保險(xiǎn)，故乙方要求甲方不為其繳納社會(huì)保險(xiǎn)，如相關(guān)部門要求甲方為乙方交納各種社會(huì)保險(xiǎn)，乙方承諾甲方交納的保險(xiǎn)金，由甲方在支付給乙方的年薪中扣除。如需要繳納社會(huì)保險(xiǎn)，甲方按四川省上年度的全省的職工月平均工資為計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)為乙方交納社會(huì)保險(xiǎn)。

六、乙方的職責(zé)：

1、本合同簽訂后 日內(nèi)向甲方提交述職報(bào)告和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案，報(bào)董事會(huì)審核通過(guò)。

2、主持甲方的經(jīng)營(yíng)管理工作，負(fù)責(zé)安全經(jīng)營(yíng)，組織實(shí)施董事會(huì)決議;并將實(shí)施情況向董事會(huì)報(bào)告;

3、組織實(shí)施甲方年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案;

4、擬定設(shè)置、調(diào)整或撤銷甲方內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的具體方案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn);

5、擬訂甲方的基本管理體制制度;

6、制定甲方的具體規(guī)章;

7、提請(qǐng)聘任或者解聘甲方副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人;

8、聘任或者解聘除應(yīng)由股東會(huì)或董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員;

9、依有關(guān)規(guī)章制度決定對(duì)甲方職工的獎(jiǎng)懲、升級(jí)、加薪水及辭退;

10、在職責(zé)范圍內(nèi)，對(duì)外代表甲方處理業(yè)務(wù);

11、批準(zhǔn)單筆 萬(wàn)元以下貸款，單筆 元以上的貸款報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)。組織對(duì)每筆貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審和有效擔(dān)保評(píng)審，單筆貸款業(yè)務(wù)在 萬(wàn)元以上的貸款必須經(jīng)評(píng)審委員會(huì)評(píng)審確定后按照前述的約定批準(zhǔn)程序由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理根據(jù)其批準(zhǔn)權(quán)限簽字批準(zhǔn)。

12、遵守國(guó)家法律法規(guī)和公司規(guī)章制度、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，維護(hù)公司利益

13、每月10日前據(jù)實(shí)向董事會(huì)報(bào)送公司財(cái)務(wù)報(bào)表。

14、每月25日前據(jù)實(shí)向董事會(huì)報(bào)送下月公司資金使用計(jì)劃表和費(fèi)用計(jì)劃表，經(jīng)董事會(huì)審批后執(zhí)行。

15、獲得經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的報(bào)酬和其他福利待遇，有權(quán)對(duì)按規(guī)定提取的各項(xiàng)分配、獎(jiǎng)勵(lì)基金擬定分配方案及形式，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

16、甲方章程和股東會(huì)或董事會(huì)授予的其他職權(quán)。

七、乙方禁止性行為

1、不得利用職位謀取私利;

2、未經(jīng)股東會(huì)或董事會(huì)同意，不得向自己或者自己的親屬、朋友或者與其有關(guān)聯(lián)的公司發(fā)放貸款;

3、不得自營(yíng)或者為他人經(jīng)營(yíng)與本公司同類的業(yè)務(wù)或者從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng);

4、不得將公司資產(chǎn)以其個(gè)人名義或者以其他個(gè)人名義開(kāi)立帳戶存儲(chǔ);

5、不得以公司資產(chǎn)為本公司的股東或者其他個(gè)人的債務(wù)提供擔(dān)保;

6、不得從事其他違反法律規(guī)定的行為;

7、聘用經(jīng)營(yíng)時(shí)間，不得私自以甲方的名義進(jìn)行貸款，公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需貸款須按甲方董事會(huì)同意批準(zhǔn)方式進(jìn)行;

8、不得侵占公司財(cái)產(chǎn)，不得挪用公司資金

八、乙方議事規(guī)則

乙方研究決定除貸款業(yè)務(wù)以外的問(wèn)題可召開(kāi)總經(jīng)理會(huì)議或總經(jīng)理辦公會(huì)。

1、總經(jīng)理會(huì)議

總經(jīng)理會(huì)議研究決定乙方職權(quán)范圍內(nèi)(貸款業(yè)務(wù)除外)的重要事項(xiàng)。總經(jīng)理會(huì)議由總經(jīng)理、副總經(jīng)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和部門經(jīng)理參加，由乙方主持。總經(jīng)理會(huì)議每月召開(kāi)2-3次，具體時(shí)間由乙方確定。特殊情況下。由乙方提出，可召開(kāi)臨時(shí)總經(jīng)理會(huì)議。總經(jīng)理會(huì)議研究決定問(wèn)題遵循民主集中制度原則，在發(fā)揚(yáng)民主的基礎(chǔ)上，由乙方集中多數(shù)成員意見(jiàn)作出會(huì)議決議。總經(jīng)理會(huì)議決議以《公司文件》或《總經(jīng)理會(huì)議紀(jì)要》的形式執(zhí)行。對(duì)外報(bào)送的重要《公司文件》應(yīng)經(jīng)董事會(huì)同意后，由甲方法定代表人簽署。提交總經(jīng)理會(huì)議研究的議題，分管總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理應(yīng)事先召集有關(guān)部門進(jìn)行研究，提出意見(jiàn);對(duì)意見(jiàn)分歧較大的問(wèn)題，應(yīng)向會(huì)議說(shuō)明。股東可參加總經(jīng)理會(huì)議。

2、總經(jīng)理辦公會(huì)

總經(jīng)理辦公會(huì)協(xié)調(diào)、解決甲方日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體事項(xiàng)。總經(jīng)理辦公會(huì)由總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理召集，有關(guān)副總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人參加。總經(jīng)理辦公會(huì)在充分聽(tīng)取部門意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，由召集人作出解決意見(jiàn);難以作出解決意見(jiàn)的，召集人應(yīng)及時(shí)提交總經(jīng)理會(huì)議研究。總經(jīng)理辦公會(huì)形成的意見(jiàn)，用《總經(jīng)理辦公會(huì)議紀(jì)要》下發(fā)執(zhí)行。總經(jīng)理會(huì)議和總經(jīng)理辦公會(huì)決定的事項(xiàng)，由有關(guān)部門承辦。乙方負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和檢查落實(shí)。

3、貸款業(yè)務(wù)的審批程序和議事規(guī)則按公司單獨(dú)規(guī)定的《貸款業(yè)務(wù)審批規(guī)定》執(zhí)行。

九、乙方違反公司法、章程、規(guī)章制度和本合同的處理

1、乙方必須嚴(yán)格按照其職權(quán)范圍履行職務(wù)。發(fā)現(xiàn)乙方有濫用權(quán)利的行為、越權(quán)行為及不作為行為，甲方股東會(huì)或董事會(huì)有權(quán)制止，并可以解聘，造成甲方損失的，甲方有權(quán)要求其按實(shí)際損失予以賠償。實(shí)際損失無(wú)法計(jì)算的，按其年薪總額(包括獎(jiǎng)金)的百分之五十予以賠償。

2、乙方不得侵占、挪用甲方財(cái)物。非經(jīng)股東會(huì)議或董事會(huì)同意，不得將甲方的財(cái)物為其本人及其親屬服務(wù)。違反此條，構(gòu)成犯罪的，移交司法機(jī)關(guān)處理，甲方有權(quán)解除其一切乙方職務(wù);不構(gòu)成犯罪的，將相關(guān)財(cái)物歸還甲方，并賠償甲方因其侵占、挪用或服務(wù)所給甲方造成的損失，甲方有權(quán)視其情節(jié)輕重決定其職務(wù)的聘用。

3、乙方必須謹(jǐn)慎處理有關(guān)貸款合同、擔(dān)保合同的簽訂及履行事項(xiàng)。因乙方的失誤導(dǎo)致簽訂、履行合同造成甲方 萬(wàn)元以上的損失，乙方應(yīng)引咎辭職。并賠償甲方損失。

4、乙方必須嚴(yán)格遵守甲方股東會(huì)或董事會(huì)的決議，嚴(yán)格按照甲方股東會(huì)或董事會(huì)的決議履行職責(zé)。非經(jīng)股東會(huì)或董事會(huì)決議同意，不得改變股東會(huì)或董事會(huì)決議的相關(guān)內(nèi)容。否則，甲方有權(quán)解除其一切甲方職務(wù)，并可以解聘，造成甲方損失的，賠償甲方損失。

5、乙方針對(duì)甲方的法定代表人、股東、監(jiān)事、獨(dú)立董事、財(cái)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理及合同當(dāng)事人提出的與甲方利益有關(guān)的任何形式的提議，必須召開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)長(zhǎng)議討論決定，重大事項(xiàng)或超出其職責(zé)范圍的事項(xiàng)，應(yīng)在當(dāng)日通知董事長(zhǎng)，由股東會(huì)或董事會(huì)決定。否則，甲方以其職責(zé)不作為對(duì)其予以處理。

十、擔(dān)保：為保障雙方切實(shí)履行本協(xié)議，甲方以本公司的 提供擔(dān)保，乙方以 的財(cái)產(chǎn)提供擔(dān)保。

十一、合同解除：

1、聘用合同期滿前一個(gè)月，經(jīng)雙方協(xié)商同意，可以續(xù)訂聘任合同。本合同期滿后，任何一方認(rèn)為不再續(xù)訂聘用合同的，應(yīng)在合同期滿前一個(gè)月書面通知對(duì)方。

2、因乙方違反本合同約定及違法、違規(guī)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)甲方指出后不糾正的，甲方有權(quán)單方解除合同，并不承擔(dān)任何責(zé)任。

3、因甲方干預(yù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)導(dǎo)致乙方無(wú)法正常開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的乙方有權(quán)單方解除合同。

4、如乙方違法經(jīng)營(yíng)給甲方造成損失的依法承擔(dān)法律責(zé)任。

5、在合同履行過(guò)程中如甲方認(rèn)為乙方不能勝任總經(jīng)理的工作，甲方有權(quán)調(diào)整乙方的工作崗位和職務(wù)，其報(bào)酬按調(diào)整后同等崗位人員的報(bào)酬支付。如乙方不服從甲方對(duì)其工作崗位和職務(wù)調(diào)整，甲方有權(quán)解除聘用合同。

6、如乙方不能勝任該職位工作當(dāng)年考核沒(méi)有完成年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)，且無(wú)董事會(huì)認(rèn)可的正當(dāng)理由，則乙方應(yīng)自動(dòng)辭職，甲方不予補(bǔ)償薪酬。

7、合同到期或者提前解除后，甲方有權(quán)對(duì)于乙方經(jīng)營(yíng)管理期間的公司資產(chǎn)進(jìn)行清產(chǎn)核資及任職期間審計(jì)，清產(chǎn)核資由中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師驗(yàn)證;雙方辦理移交手續(xù)。

8、因乙方的報(bào)酬為年薪制，無(wú)法確定月薪，故甲乙雙方約定如因合同解除需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的標(biāo)準(zhǔn)按上一年度全省職工月平均工資的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。

十二、違約責(zé)任

(一)甲方違約責(zé)任：乙方完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，甲方未按約定及時(shí)足額支付報(bào)酬的，按照日萬(wàn)分之三支付違約金;

(二)乙方違約責(zé)任

1、執(zhí)行股東會(huì)及董事會(huì)作出的各種決議不力或者拒不執(zhí)行的，由董事會(huì)給予警告、罰款、扣薪或者解聘處理。

2、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)負(fù)總責(zé)，未完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的，按照比例扣減應(yīng)得報(bào)酬，同時(shí)由董事會(huì)作出警告直至解聘的決定。

3、對(duì)公司安全保衛(wèi)負(fù)總責(zé)，因安全保衛(wèi)工作不力造成公司損失的，由董事會(huì)給予罰款、扣薪、責(zé)令賠償損失直至解聘的處理。

4、從事本合同約定禁止性行為，賠償公司因此造成的一切損失，由董事會(huì)給予警告、罰款、扣薪直至解聘的處理。

十三、乙方與甲方簽訂的《勞動(dòng)合同》約定的內(nèi)容與本聘用合同約定的內(nèi)容不一致的或相沖突的，以本聘用合同約定的內(nèi)容為準(zhǔn)。

十四、甲方的公司章程及規(guī)章制度是本協(xié)議的組成部分。

十五、本合同未盡事宜，由雙方友好協(xié)商予以補(bǔ)充，補(bǔ)充內(nèi)容作為本合同的組成部分。

十六、本合同一式兩份，甲乙雙方各持一份，本合同自雙方當(dāng)事人簽字或蓋章之日起生效。

甲方： 乙方：

法定代表人：

年 月 日

總經(jīng)理聘用合同書范文二聘用方(以下簡(jiǎn)稱甲方)：遼寧寶豐石油精細(xì)化工有限公司

法定代表人： 職 務(wù)：董事長(zhǎng)

受聘方(以下簡(jiǎn)稱乙方)： 身份證號(hào)碼：

經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，甲方聘請(qǐng)乙方擔(dān)任甲方公司的總經(jīng)理，乙方同意受甲方委托，負(fù)責(zé)組織公司日常經(jīng)營(yíng)管理。為明確雙方責(zé)權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)管理，以期相互促進(jìn)，共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏，現(xiàn)簽訂本聘用合同，以資雙方共同遵守，具體條款如下：

一、聘用職務(wù)：

甲方聘請(qǐng)乙方擔(dān)任遼寧寶豐石油精細(xì)化工有限公司總經(jīng)理，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，受其委托，組織甲方的日常經(jīng)營(yíng)管理工作，對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。按照責(zé)權(quán)相統(tǒng)一的的原則，甲乙雙方協(xié)商，公司的管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、人員管理等，以總經(jīng)理為主，公司的原料采購(gòu)、市場(chǎng)銷售及資金籌措以董事長(zhǎng)為主，雙方責(zé)任主次分明，目標(biāo)一致，工作中能力互補(bǔ)，相互信任、相互支持。

二、聘用期限：

公司總經(jīng)理的任期為三年，自 年 月 日起至 年 月 日，甲乙雙方協(xié)定，在乙方任職期間，雙方應(yīng)相互尊重，相互信任與支持，求大同存小異，一切以公司利益為前提和出發(fā)點(diǎn)，開(kāi)展全面合作。

三、聘用方式：

授權(quán)管理，部份授權(quán)經(jīng)營(yíng)、業(yè)績(jī)考核、薪酬考核

四、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：

乙方在任期三年的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，實(shí)行按比例逐年遞增的考核辦法進(jìn)行目標(biāo)考核，必須按合同要求完成下列經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(按10個(gè)生產(chǎn)周期，300個(gè)生產(chǎn)日計(jì)算)：

1、第一年：每月加工生產(chǎn)原料氣3500噸，(即每日應(yīng)加工生產(chǎn)原料氣120噸，至少不低于115噸)全年加工生產(chǎn)原料氣總額不少于35000噸，任務(wù)分解到每月，逐月考核兌現(xiàn)。

2、第二年：每月加工生產(chǎn)原料氣4000噸，(即每日應(yīng)加工生產(chǎn)原料氣135噸，至少不低于130噸)全年加工生產(chǎn)原料氣總額不少于40000噸，任務(wù)分解到每月，逐月考核兌現(xiàn)。

3、第三年：每月加工生產(chǎn)原料氣4500噸，(即每日應(yīng)加工生產(chǎn)原料氣150噸，至少不低于150噸)全年加工生產(chǎn)原料氣總額不少于45000噸，任務(wù)分解到每月，逐月考核兌現(xiàn)。

4、第一年完成年度純利潤(rùn)500萬(wàn)元以上，利潤(rùn)率不低于3%;第二年完成年度純利潤(rùn)800萬(wàn)元以上，利潤(rùn)率不低于3%;第三年完成年度純利潤(rùn)1200萬(wàn)以上，利潤(rùn)率不低于3%。

5、生產(chǎn)加工的原料損耗率應(yīng)控制不高于0.05%;

6、生產(chǎn)設(shè)備完好率應(yīng)控制在95%;

7、產(chǎn)品合格率不低于98%;

8、應(yīng)確保安全生產(chǎn)無(wú)事故，將事故率控制在零;

五、乙方的報(bào)酬：

聘用期間乙方的報(bào)酬為基本月薪、考核報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬三部分組成。計(jì)算方式為：報(bào)酬=基本月薪+考核報(bào)酬+獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬

1、基本月薪：乙方應(yīng)按合同約定實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，基本月薪為人民幣壹萬(wàn)伍仟元(稅前)。

2、考核報(bào)酬：考核報(bào)酬為每月人民幣伍仟元，按月進(jìn)行績(jī)效考核，年終結(jié)算后按實(shí)際完成情況發(fā)放，考核范圍為：總體目標(biāo)和分類目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果，考核實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)完成率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率、風(fēng)險(xiǎn)控制率等指標(biāo)，據(jù)此計(jì)算支付，達(dá)不到即相應(yīng)扣減。

3、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬：獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬為乙方按本合同履行義務(wù)，一年后實(shí)現(xiàn)當(dāng)期年度經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)的，甲方提取公司凈利潤(rùn)部分的3%支付給乙方，作為乙方完成生產(chǎn)任務(wù)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金，另提取公司凈利潤(rùn)部分的10%作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)基金由乙方自主決定分配，但其中至少應(yīng)將不低于50%的部分用于獎(jiǎng)勵(lì)給公司其他管理人員及員工，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)勵(lì)基金于年終結(jié)算后發(fā)放。

4、乙方受聘后，在甲方工作業(yè)績(jī)突出，圓滿完成第一年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，甲方從公司長(zhǎng)期發(fā)展和激勵(lì)乙方繼續(xù)努力工作的角度出發(fā)，從第二年度起給乙方3%的紅利分紅權(quán)，該分紅從凈利潤(rùn)中提取。

5、休息休假：國(guó)家法定的節(jié)假日、公休制度以及公司規(guī)定的員工休假制度等福利條件，乙方均有權(quán)等同享受。

6、社會(huì)保險(xiǎn)：甲方為乙方按照法律法規(guī)規(guī)定比例繳納三險(xiǎn)一金，按葫蘆島市社會(huì)保障部門規(guī)定本市勞保統(tǒng)籌的最低標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)，如乙方要求按高于最低標(biāo)準(zhǔn)線其他標(biāo)準(zhǔn)繳納保險(xiǎn)，則超出部分的保險(xiǎn)費(fèi)用全部由乙方自行承擔(dān)，由甲方在支付給乙方的年薪中扣除。

六、乙方的職權(quán)、職責(zé)：

1、總經(jīng)理應(yīng)向董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，全面組織實(shí)施董事長(zhǎng)的有關(guān)決議和規(guī)定，全面完成董事長(zhǎng)下達(dá)的各項(xiàng)工作指標(biāo)，并將實(shí)施情況向董事長(zhǎng)匯報(bào);

2、根據(jù)董事長(zhǎng)要求確定公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方針，建立和完善公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系，并組織實(shí)施和改進(jìn);

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制;向董事會(huì)提請(qǐng)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師等其他高層管理人員，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人聘任或者解聘由公司董事長(zhǎng)裁定;

4、任免除需經(jīng)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)以外的其他公司管理人員;

5、為甲方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理體系的正常運(yùn)行提供足夠資源，協(xié)助董事長(zhǎng)共同進(jìn)行融資活動(dòng);如：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資金短缺融資、設(shè)備改造融資、新建項(xiàng)目融資等;

6、組織實(shí)施甲方年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案并配合董事長(zhǎng)組織實(shí)施融資計(jì)劃方案;

7、協(xié)助董事長(zhǎng)為公司再建項(xiàng)目共同開(kāi)展融資工作并負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的調(diào)研審核工作;

8、應(yīng)定期向甲方提交述職報(bào)告和生產(chǎn)計(jì)劃方案，報(bào)董事長(zhǎng)審核通過(guò)。

9、主持甲方的日常經(jīng)營(yíng)管理工作，負(fù)責(zé)安全經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，并定期將實(shí)施情況向董事長(zhǎng)報(bào)告;

10、擬定設(shè)置、調(diào)整或撤銷甲方內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的具體方案，重點(diǎn)解決公司管理層及職工隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題，有效地進(jìn)行人力資源配置實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和設(shè)備管 理的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，具體方案報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn);

11、負(fù)責(zé)召集和主持公司總經(jīng)理辦公會(huì)議，協(xié)調(diào)，檢查和督促各部門工作;

12、負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)原料、設(shè)備、配件等供應(yīng)信息的管理及信息資源配置，保證公司生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接與正常運(yùn)轉(zhuǎn);

13、協(xié)助董事長(zhǎng)共同負(fù)責(zé)開(kāi)拓原材料采購(gòu)市場(chǎng)及生產(chǎn)產(chǎn)品銷售市場(chǎng);

14、負(fù)責(zé)協(xié)助公司財(cái)務(wù)部門擬定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案，利潤(rùn)分配方案及虧損彌補(bǔ)方案，并對(duì)上報(bào)董事長(zhǎng)的財(cái)務(wù)決算報(bào)告及盈利預(yù)測(cè)報(bào)告進(jìn)行審批;

15、負(fù)責(zé)制定修改和健全各項(xiàng)規(guī)章制度，績(jī)效考核辦法，積極進(jìn)行各項(xiàng)改革，推行崗位責(zé)任制，不斷提高公司管理水平。

16、在職責(zé)范圍內(nèi)，對(duì)外代表甲方處理業(yè)務(wù);

17、對(duì)公司各職能部門的各種費(fèi)用支出及各分廠/分公司固定資產(chǎn)購(gòu)置單筆壹萬(wàn)元以下，零配件采購(gòu)支出單筆伍仟元以下，生活辦公用品支出壹仟元以下的經(jīng)營(yíng)支出進(jìn)行審批，超出部分報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行;

18、決定公司生產(chǎn)設(shè)備出現(xiàn)問(wèn)題的相關(guān)維修事宜，對(duì)設(shè)備大修應(yīng)向上申報(bào)計(jì)劃，獲批準(zhǔn)后按計(jì)劃實(shí)施;

19、制定公司營(yíng)銷方案，經(jīng)營(yíng)方案，經(jīng)上報(bào)批準(zhǔn)后按計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施;

20、對(duì)公司重大技術(shù)改造和項(xiàng)目投資提出合理化建議，報(bào)董事長(zhǎng)審批;

21、遵守國(guó)家法律法規(guī)和公司規(guī)章制度、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，維護(hù)公司利益;

22、董事會(huì)(董事長(zhǎng))授予的其他職權(quán)。

七、乙方禁止行為：

1、不得利用職位謀取私利;

2、未經(jīng)股東會(huì)或董事會(huì)同意，不得向自己或者自己的親屬、朋友或者與其有關(guān)聯(lián)的公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易;

3、不得自營(yíng)或者為他人經(jīng)營(yíng)與本公司同類的業(yè)務(wù)或者從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng);

4、不得將公司資產(chǎn)以其個(gè)人名義或者以其他個(gè)人名義開(kāi)立帳戶存儲(chǔ);

5、不得以公司資產(chǎn)為其他公司或者其他個(gè)人提供債務(wù)擔(dān)保或融資擔(dān)保;

6、不得從事其他違反法律規(guī)定的行為;

7、不得侵占公司財(cái)產(chǎn)，不得挪用公司資金;

8、保守公司的商業(yè)秘密，不得隨意泄露公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息;

9、其他

八、合同解除：

1、聘用合同期滿前一個(gè)月，經(jīng)雙方協(xié)商同意，可以續(xù)訂聘任合同。任何一方認(rèn)為在本合同期滿后，不再續(xù)訂聘用合同的，應(yīng)在合同期滿前一個(gè)月書面通知對(duì)方。

2、因乙方違反本合同約定及違法、違規(guī)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)甲方指出后不糾正的，甲方有權(quán)單方解除合同，并不承擔(dān)任何責(zé)任。

3、如乙方違法經(jīng)營(yíng)給甲方造成損失的依法承擔(dān)法律責(zé)任。

4、在合同履行過(guò)程中如甲方有正當(dāng)理由認(rèn)為乙方不能勝任總經(jīng)理的工作，甲方有權(quán)調(diào)整乙方的工作崗位和職務(wù)，其報(bào)酬按調(diào)整后同等崗位人員的報(bào)酬支付。如乙方不服從甲方對(duì)其工作崗位和職務(wù)調(diào)整，甲方有權(quán)解除聘用合同。

5、如乙方不能勝任該職位工作，當(dāng)年考核沒(méi)有完成年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)，且無(wú)董事會(huì)(董事長(zhǎng))認(rèn)可的正當(dāng)理由，則乙方應(yīng)自動(dòng)辭職，甲方不予補(bǔ)償薪酬。

6、合同到期或者提前解除后，甲方有權(quán)對(duì)于乙方經(jīng)營(yíng)管理期間的公司資產(chǎn)進(jìn)行任職期間審計(jì)，在確定無(wú)任何問(wèn)題后，雙方辦理移交手續(xù)。

九、違約責(zé)任：

(一)甲方違約責(zé)任：

1、乙方完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，甲方未按約定及時(shí)足額支付報(bào)酬及獎(jiǎng)勵(lì)的，按照乙方年度工資的二倍支付違約金;

2、在乙方任職期間，甲方無(wú)正當(dāng)理由不得隨意解除乙方職務(wù)，否則按照乙方年度工資的二倍支付違約金;

3、在乙方任職期間，甲方因合并，轉(zhuǎn)讓或解散等事由的出現(xiàn)，無(wú)法與乙方繼續(xù)履行本合同時(shí)，應(yīng)提前一個(gè)月告知乙方，并按照乙方年度平均工資為標(biāo)準(zhǔn)支付乙方三個(gè)月的工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，本合同自動(dòng)終止;

(二)乙方違約責(zé)任

1、執(zhí)行董事會(huì)(董事長(zhǎng))作出的各種決議不力或者拒不執(zhí)行的，由董事會(huì)(董事長(zhǎng))給予警告、罰款、扣薪或者解聘處理。

2、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)負(fù)總責(zé)，未完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的，按照比例扣減應(yīng)得報(bào)酬，同時(shí)由董事會(huì)(董事長(zhǎng))作出警告直至解聘的決定。

3、對(duì)公司安全負(fù)總責(zé)，因安全保衛(wèi)工作不力造成公司損失的，由董事會(huì)(董事長(zhǎng))給予罰款、扣薪、責(zé)令賠償損失直至解聘的處理。

4、從事本合同約定禁止性行為，賠償公司因此造成的一切損失，由董事會(huì)給予警告、罰款、扣薪直至解聘的處理。

5、其他

十、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理：

因履行本合同所發(fā)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議，甲、乙雙方應(yīng) 協(xié)商解決，協(xié)商不成，合同一方或雙方應(yīng)自爭(zhēng)議發(fā)生之日起六十日向 公司所在地勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁。當(dāng)事人一方或雙方也可直接向公司所在地仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁。對(duì)仲裁裁決不服的，可以向公司所在地人民法院提起訴訟。

十二、其他

1、乙方與甲方簽訂的《勞動(dòng)合同》約定的內(nèi)容與本聘用合同約定的內(nèi)容不一致的或相沖突的，以本聘用合同約定的內(nèi)容為準(zhǔn)。

2、本合同未盡事宜，由雙方友好協(xié)商予以補(bǔ)充，補(bǔ)充內(nèi)容作為本合同的組成部分。

3、本合同一式兩份，甲乙雙方各持一份，本合同自雙方當(dāng)事人簽字或蓋章之日起生效。

甲 方： 乙 方：

法定代表人：

年 月 日 年 月 日

總經(jīng)理聘用合同書范文三聘請(qǐng)方： (以下簡(jiǎn)稱甲方)

受聘方： (以下簡(jiǎn)稱乙方)

甲方經(jīng)董事會(huì)決議，聘請(qǐng)乙方擔(dān)任甲方的總經(jīng)理。為加強(qiáng)管理，提高績(jī)效，甲乙雙方經(jīng)充分協(xié)商，簽訂本合同，以資雙方共同遵守。

一、 聘用內(nèi)容： 甲方聘請(qǐng)乙方擔(dān)任甲方公司總經(jīng)理。

二、 聘用期限: 自 20xx 年 04 月 01 日起至 20xx 年 12 月 31 日止。

三、 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

乙方經(jīng)營(yíng)管理期限內(nèi)，須完成銷售額(人民幣) 1200萬(wàn) 元(大寫： 壹仟貳佰萬(wàn) 元正)，利潤(rùn)額(人民幣) 1 元(大寫： 壹 元)的總體目標(biāo)。

四、 乙方報(bào)酬

乙方報(bào)酬由基本工資、績(jī)效工資、銷售提成和利潤(rùn)分紅四部分組成。 計(jì)算方法為：報(bào)酬=基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+利潤(rùn)分紅。

A.基本工資：每月(人民幣) 15000 元;

B.績(jī)效工資：每月(人民幣) 5000 元(按照當(dāng)月績(jī)效考核評(píng)分發(fā)放，評(píng)分小于60分，無(wú)績(jī)效工資;120分封頂)

上述 A、B 二部分當(dāng)月考核，次月 15日前 兌現(xiàn)并發(fā)放;

C.銷售提成：按 自然年度銷售總額 * 1% 計(jì)提(未完成自然年度目標(biāo)，不計(jì)提)

D.利潤(rùn)分紅：按 自然年度凈利潤(rùn)總額 * 10% 計(jì)提(未完成自然年度目標(biāo)，不計(jì)提) 乙方同時(shí)享有 五險(xiǎn)一金、年假、公休假 等公司所提供的其他福利待遇。甲方須為乙方提供良好的居住條件并承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用。

五、 權(quán)利義務(wù)

(一) 甲方由董事會(huì)行使下列職權(quán)：

1. 決定公司的投資計(jì)劃;

2. 決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案，

3. 制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案;

4. 制訂公司的整體利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案;

5. 聘任或者解聘財(cái)務(wù)相關(guān)的管理人員;

6. 監(jiān)督乙方的工作

(二) 乙方職責(zé)

1. 對(duì)甲方的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)全面責(zé)任，行使一切經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)、人事權(quán)及部分財(cái)務(wù)權(quán)限，并接受甲方董事會(huì)的監(jiān)督，保證甲方正常經(jīng)營(yíng)，長(zhǎng)效管理，保值增值。

2. 遵守法律法規(guī)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案，決定公司的基本管理制度;

3. 在遵從董事會(huì)制定的利潤(rùn)分配方案下，決定部門及崗位具體利潤(rùn)分配方案;

4. 應(yīng)于每月第7個(gè)工作日前據(jù)實(shí)向甲方董事會(huì)報(bào)送相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表;

5. 聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘外的管理人員;

6. 不得改變甲方的法定代表人、名稱和經(jīng)營(yíng)范圍，如需改動(dòng)，須經(jīng)甲方董事會(huì)同意; 、

7. 不得以甲方名義申請(qǐng)貸款，如有需要，須經(jīng)甲方董事會(huì)同意;

8. 不得以甲方名義對(duì)外提供任何形式的擔(dān)保;

9. 對(duì)甲方的財(cái)產(chǎn)無(wú)處分權(quán)，包括但不限于轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)移、抵押、質(zhì)押、出租、贈(zèng)與等;

10. 公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)。

六、 財(cái)務(wù)權(quán)限

1. 經(jīng)甲乙雙方確認(rèn)的《年度銷售計(jì)劃》內(nèi)所涉及的各項(xiàng)常規(guī)費(fèi)用開(kāi)支，單筆不超過(guò)(人民幣) 50000 元的，由乙方簽字，即視為有效，財(cái)務(wù)即可執(zhí)行。

2. 經(jīng)董事會(huì)決議，授權(quán)乙方可批準(zhǔn)單筆(人民幣) 5000 元以下，不在《年度銷售計(jì)劃》內(nèi)的費(fèi)用，月授信額度為(人民幣) 50000 元;如超出，則乙方須向甲方申請(qǐng)，待甲方審批同意之后方可領(lǐng)用(為提高效率，甲方自接收申請(qǐng)24小時(shí)內(nèi)未做出回復(fù)決議的，視為拒絕，因此造成損失，由甲方一并承擔(dān))。

3. 董事會(huì)保證公司賬戶流動(dòng)現(xiàn)金不低于(人民幣) 100000 元，作為日常經(jīng)營(yíng)管理等費(fèi)用，具體支出項(xiàng)目包括生產(chǎn)物料、團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)、市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用、供應(yīng)商賬款等與公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的費(fèi)用。

七、 違約責(zé)任

(一) 甲方違約責(zé)任：

1. 合同期限內(nèi)，甲方未按約定準(zhǔn)時(shí)、足額支付報(bào)酬的，按日萬(wàn)分之五支付違約金;

2. 乙方履行管理職責(zé)，無(wú)重大失誤，甲方無(wú)權(quán)終止合同，否則視為違約行為，甲方除需按合同約束支付一切乙方應(yīng)得報(bào)酬外，還需支付乙方三個(gè)月的工資(按乙方月收入的平均值計(jì)算)作為補(bǔ)償金;乙方工作失誤的判定，需由公司全體主管及以上員工開(kāi)會(huì)決議，以不記名形式投票表決;

3. 因甲方任何違約行為而導(dǎo)致乙方解聘，甲方需在公共媒體以書面形式予以說(shuō)明真實(shí)原因，甲方不得詆毀乙方的名譽(yù)或以任何方式對(duì)乙方進(jìn)行人身攻擊，如有違反需向乙方支付全年報(bào)酬作為賠償，情節(jié)嚴(yán)重的提交司法部門處理。

(二) 乙方違約責(zé)任：

1. 執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或經(jīng)甲乙雙方確認(rèn)的各種決議不力或者拒不執(zhí)行的，由甲方董事會(huì)做出警告、罰款、扣薪或者解聘等處理決定;

2. 對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)負(fù)總責(zé)，未完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的，按照比例扣減應(yīng)得紅利，同時(shí)由甲方董事會(huì)作出警告直至解聘的處理決定;

3. 從事本合同約定禁止性行為，賠償公司因此造成的一切損失，由甲方董事會(huì)做出警告、罰款、扣薪直至解聘等處理決定。

(三) 甲乙雙方如有不可預(yù)見(jiàn)事宜需中途解除合同的，雙方經(jīng)協(xié)商，均不承擔(dān)違約責(zé)任。

八、 其他事項(xiàng)

本合同未盡事宜，雙方應(yīng)另行協(xié)商并簽訂補(bǔ)充協(xié)議。補(bǔ)充協(xié)議為本合同不可分割的組成部分，與本合同具有同等法律效力。甲乙雙方因本合同所產(chǎn)生的一切爭(zhēng)議或糾紛應(yīng)友好協(xié)商，若協(xié)商不成，雙方一致同意提交甲方所在地人民法院進(jìn)行裁決。

九、 合同生效及文本：本合同經(jīng)甲、乙雙方簽署后生效，一式4份，甲方、乙方各執(zhí)2份。

甲方：

篇（6）

中圖分類號(hào):F224文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1009-2374(2010)07-0106-02

KPI是保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具,KPI管理主要包括指標(biāo)預(yù)測(cè)分解、指標(biāo)監(jiān)控預(yù)警和指標(biāo)問(wèn)題分析三部分。

隨著國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)增幅減緩、通信行業(yè)重組、3G技術(shù)的應(yīng)用等內(nèi)外環(huán)境因素影響,現(xiàn)在的通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈,要求生產(chǎn)一線加快市場(chǎng)反應(yīng)速度,提高營(yíng)銷資源的使用效益。因此迫切需要盡快提升一線市場(chǎng)KPI指標(biāo)考核預(yù)警能力。

一、KPI管控存在的問(wèn)題分析

目前一線分公司在KPI管控上仍存在一些不足,主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:(1)KPI異動(dòng)發(fā)現(xiàn)及時(shí)性不足,市場(chǎng)反應(yīng)速度大大降低;(2)由于采用人工監(jiān)控方式,指標(biāo)監(jiān)控時(shí)不夠全面,造成經(jīng)營(yíng)決策易受到片面的影響;(3)數(shù)據(jù)分析不深入,由于缺乏系統(tǒng)支撐,分析人員只能憑業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷,容易錯(cuò)失數(shù)據(jù)背后隱藏的重要信息。

二、KPI管理中的關(guān)鍵點(diǎn)

在實(shí)踐中,我中心將“過(guò)程管理”理論有效貫穿在貴州移動(dòng)KPI過(guò)程管理體系中,抓住KPI管理中的關(guān)鍵點(diǎn),實(shí)現(xiàn)KPI過(guò)程管理體系在經(jīng)分系統(tǒng)中的落地實(shí)施,主要關(guān)鍵點(diǎn)包括:(1)KPI啟動(dòng)過(guò)程管理:包括KPI設(shè)計(jì)、KPI目標(biāo)制定、KPI進(jìn)度規(guī)劃、KPI任務(wù)分解;(2)KPI執(zhí)行過(guò)程管理:包括KPI實(shí)現(xiàn)、KPI監(jiān)控、KPI分析、KPI問(wèn)題診斷及解決;(3)KPI控制過(guò)程管理:包括KPI成果確認(rèn)、KPI績(jī)效考核。

三、KPI管控支撐流程

基于以上“過(guò)程管理”的思路指導(dǎo),完善豐富了KPI管控支撐流程如下:

(一)KPI提取

確定需要考核的指標(biāo),既可以選擇考核指標(biāo),也可根據(jù)地州公司本身關(guān)注業(yè)務(wù)重點(diǎn),確定需要進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)控的指標(biāo)。

(二)KPI分解

可為分公司、縣公司、片區(qū)制定可考核、可量化、可實(shí)現(xiàn)的KPI任務(wù)值,便于進(jìn)度考核。提升各級(jí)管理人員對(duì)KPI的分析、解讀、規(guī)劃能力。

(三)過(guò)程跟蹤

在各級(jí)主管“領(lǐng)取”了指標(biāo)之后,對(duì)指標(biāo)的具體的實(shí)施、執(zhí)行進(jìn)行過(guò)程管理。定期(按月、按季度)提供各層級(jí)KPI指標(biāo)完成情況報(bào)表,從中可以查看KPI指標(biāo)完成進(jìn)度。

(四)KPI優(yōu)化

根據(jù)KPI指標(biāo)完成進(jìn)度情況進(jìn)行深入分析,發(fā)現(xiàn)KPI指標(biāo)背后隱藏的信息,及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況,促進(jìn)KPI的健康發(fā)展。

(五)KPI考核

通過(guò)下沉到一線的標(biāo)準(zhǔn)、量化的數(shù)據(jù)展示,為KPI考核提供依據(jù)。

根據(jù)KPI管控的五大流程,在經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中設(shè)計(jì)了相應(yīng)的五個(gè)功能模塊來(lái)加以實(shí)現(xiàn),通過(guò)五大功能模塊(KPI指標(biāo)庫(kù)模塊、動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理模塊、外部數(shù)據(jù)引入模塊、自動(dòng)考核報(bào)表模塊、新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分 析模塊)的開(kāi)發(fā),實(shí)現(xiàn)KPI支撐體系在經(jīng)分系統(tǒng)的固化。

四、KPI過(guò)程管理支撐體系的主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)

KPI過(guò)程管理支撐體系的主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)在于促進(jìn)了經(jīng)分系統(tǒng)從數(shù)據(jù)支撐、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)向績(jī)效管理、診斷管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變:

1.從數(shù)據(jù)支撐向運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變:以地州一線應(yīng)用為目標(biāo),促進(jìn)經(jīng)分系統(tǒng)由數(shù)據(jù)分析型向一線分公司營(yíng)銷服務(wù)工作平臺(tái)轉(zhuǎn)型。

2.從數(shù)據(jù)分析向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變:通過(guò)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)健康度模型和數(shù)據(jù)集市的應(yīng)用,加強(qiáng)KPI的量化管理。

3.從數(shù)據(jù)支撐向診斷問(wèn)題轉(zhuǎn)變:實(shí)現(xiàn)KPI診斷的自動(dòng)化,圖文并茂的展示預(yù)警信息。

五、KPI支撐管理體系的效益分析

KPI支撐管理體系自2008年1月起相繼在全省投入使用,有效的提升了地州公司KPI管理水平,取得了較好的效益:

1.實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)閉環(huán)管理,滿足一線生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)實(shí)際需求,系統(tǒng)自動(dòng)生成指標(biāo)進(jìn)度展示、指標(biāo)考核以及分析報(bào)告。

篇（7）

中圖分類號(hào)：F272.9文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，是完成由員工和直接主管之間達(dá)成的協(xié)議的過(guò)程，并且在協(xié)議中對(duì)有關(guān)問(wèn)題提出明確的要求和規(guī)定；它是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工都參與其中，經(jīng)理和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

1公司績(jī)效管理體系

1.1公司績(jī)效管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

公司2003年度第二次臨時(shí)股東大會(huì)審議通過(guò)了《關(guān)于設(shè)立董事會(huì)專門委員會(huì)的議案》，公司董事會(huì)成立了戰(zhàn)略、提名、審計(jì)、薪酬與考核專門委員會(huì)。

戰(zhàn)略委員會(huì)主要負(fù)責(zé)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資計(jì)劃進(jìn)行研究并提出建議。提名委員會(huì)主要對(duì)公司董事和經(jīng)理人員的人選、選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行審核并提出建議。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)部控制制度及實(shí)施情況進(jìn)行檢查，針對(duì)公司內(nèi)控制度存在的問(wèn)題及時(shí)向董事會(huì)反映。薪酬與考核委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制定公司董事及經(jīng)理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核，并負(fù)責(zé)制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。

1.2公司績(jī)效管理體系分析

為建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，有效地調(diào)動(dòng)高管人員的積極性和創(chuàng)造性，公司2003年度第二次臨時(shí)股東大會(huì)審議通過(guò)了《公司高管人員薪酬考核制度》，根據(jù)該制度，薪酬與考核委員會(huì)擬定了《高管人員薪酬管理與考核實(shí)施細(xì)則》。考核制度的建立和薪酬制度的實(shí)施促成了公司高管層報(bào)酬與公司經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營(yíng)成果的有機(jī)結(jié)合，確保了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2.1績(jī)效管理機(jī)構(gòu)及其工作程序

公司董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)是對(duì)高管人員進(jìn)行考核以及確定薪酬分配的管理機(jī)構(gòu)。薪酬與考核委員會(huì)的工作包括以下內(nèi)容：對(duì)公司高管人員年度薪酬提出方案或修改的意見(jiàn)，審查、確認(rèn)高管人員年度《目標(biāo)責(zé)任書》；檢查公司高管人員的職責(zé)履行情況并對(duì)其進(jìn)行年度績(jī)效考評(píng)；負(fù)責(zé)對(duì)公司薪酬制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。

1.2.2績(jī)效管理的風(fēng)險(xiǎn)控制——抵押經(jīng)營(yíng)

公司經(jīng)營(yíng)以恪守公司核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)為前提，堅(jiān)持“客戶稱心、員工安心和股東放心”的三心宗旨開(kāi)展經(jīng)營(yíng)工作，實(shí)施抵押經(jīng)營(yíng)，抵押物為公司高管人員持有的上海宏聯(lián)創(chuàng)業(yè)投資有限公司的股權(quán)或新疆特變(集團(tuán))有限公司的戰(zhàn)略股權(quán)，抵押數(shù)量為10萬(wàn)股。

1.2.3績(jī)效管理對(duì)象的收入構(gòu)成

公司高管人員的收入包括年薪、激勵(lì)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)、超額獎(jiǎng)勵(lì)和戰(zhàn)略股權(quán)激勵(lì)四部分。其中年薪和激勵(lì)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)、超額獎(jiǎng)勵(lì)支出均計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用，扣減當(dāng)期利潤(rùn)。

1.2.4績(jī)效管理的指標(biāo)體系

公司的績(jī)效管理指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)管控、人力資源、技術(shù)和企業(yè)文化等五個(gè)方面的指標(biāo)。

1.2.5績(jī)效考核規(guī)則

每年由公司董事會(huì)針對(duì)不同時(shí)期的工作重點(diǎn)，按照不同權(quán)重將業(yè)績(jī)年薪分解到各項(xiàng)指標(biāo)上，并根據(jù)各類工作的實(shí)際進(jìn)度或結(jié)果按照考核細(xì)則分別計(jì)算應(yīng)得工資，最后加總所得出的薪資總額，即為該考核周期內(nèi)所應(yīng)向經(jīng)營(yíng)者發(fā)放的業(yè)績(jī)年薪。對(duì)于高管人員薪酬中“超額獎(jiǎng)勵(lì)”的考核，除規(guī)定了兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的限制性條件和考核周期為年度以外，其基本規(guī)則與對(duì)“業(yè)績(jī)年薪”的考核相同，只是在指標(biāo)權(quán)重和考核細(xì)則方面做了相應(yīng)的調(diào)整。

1.2.6績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算準(zhǔn)則

各項(xiàng)指標(biāo)的考核值以公司審計(jì)監(jiān)察部、企業(yè)管理部、財(cái)務(wù)部、科技管理部、人力資源部聯(lián)合審定的結(jié)果為準(zhǔn)。

1.2.7績(jī)效管理對(duì)象的收入發(fā)放

（1）年薪的發(fā)放：經(jīng)營(yíng)班子的職務(wù)年薪不做任何考核，平均分解至年度內(nèi)按月發(fā)放。業(yè)績(jī)年薪每季度發(fā)放一次，由公司各職能部門根據(jù)考核周期內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況計(jì)算應(yīng)發(fā)金額，計(jì)算的應(yīng)發(fā)業(yè)績(jī)年薪70%以現(xiàn)金形式發(fā)放，30%作為遞延業(yè)績(jī)薪資，由公司財(cái)務(wù)部代為保管，延期到任期結(jié)束或離任，經(jīng)過(guò)董事會(huì)評(píng)價(jià)確認(rèn)后發(fā)放。

（2）激勵(lì)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放：凈資產(chǎn)增長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)全部在經(jīng)營(yíng)當(dāng)期兌現(xiàn)，由總經(jīng)理按照相關(guān)人員的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配，并報(bào)公司董事會(huì)備案審核后執(zhí)行。

（3）超額獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放：總經(jīng)理及其經(jīng)營(yíng)班子的超額獎(jiǎng)勵(lì)大于或等于戰(zhàn)略股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)額度時(shí)，戰(zhàn)略股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)部分按制度以股權(quán)的形式發(fā)放，兩者差額部分的50%以現(xiàn)金形式發(fā)放，50%用于償還經(jīng)營(yíng)班子成員各自購(gòu)買上海宏聯(lián)創(chuàng)業(yè)投資有限公司股權(quán)的貸款（如果該高管人員已還清貸款，則以現(xiàn)金形式發(fā)放），高管人員應(yīng)在公司董事會(huì)通知發(fā)放超額獎(jiǎng)勵(lì)的5日內(nèi)按照相應(yīng)程序及要求償還貸款。總經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子的超額獎(jiǎng)勵(lì)小于戰(zhàn)略股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)額度時(shí)，按照戰(zhàn)略股權(quán)激勵(lì)方案直接獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)，不再進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

2公司績(jī)效管理體系評(píng)價(jià)

2.1績(jī)效管理效果評(píng)價(jià)

2004年起，公司推行了目前這套績(jī)效管理體系，并且不斷完善，即公司推行現(xiàn)行績(jī)效管理體系的當(dāng)年，公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了22%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了61%，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~由2003年的1768萬(wàn)元增長(zhǎng)到了15641萬(wàn)元，增加了7.8倍，績(jī)效管理體系在內(nèi)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制發(fā)揮的作用是非常重要的，合理有效的機(jī)制極大地調(diào)動(dòng)了公司管理者和員工的積極性，激發(fā)了他們的工作熱情，一切業(yè)績(jī)神話的背后都包含著人力資本的充分調(diào)配和使用。

2.2 業(yè)績(jī)指標(biāo)體系評(píng)價(jià)

公司主要使用了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法作為工具進(jìn)行績(jī)效管理，公司建立的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、量化與非量化等多個(gè)方面的指標(biāo)，整套指標(biāo)較為完善，兼顧了財(cái)務(wù)、人力資源、質(zhì)量控制、技術(shù)和企業(yè)文化等多個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核的平衡。在整套指標(biāo)體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)占37%的權(quán)重，運(yùn)營(yíng)管控、企業(yè)文化、技術(shù)和人力資源指標(biāo)分別占13%、5%、25%和20%的權(quán)重；財(cái)務(wù)指標(biāo)均為量化指標(biāo)，運(yùn)營(yíng)管控、企業(yè)文化、技術(shù)和人力資源則是以非量化指標(biāo)為主，指標(biāo)體系的建立基本遵循了SMART原則，即具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)，并且具有現(xiàn)實(shí)性和時(shí)限性。

2.3績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)

結(jié)合公司“煤-電-鋁-高科技”的發(fā)展戰(zhàn)略和力爭(zhēng)使公司成為國(guó)家電子工業(yè)用箔生產(chǎn)基地的發(fā)展目標(biāo)來(lái)看，公司通過(guò)從1995年開(kāi)始的一系列投資行為，包括建設(shè)自備電站、收購(gòu)煤礦、新建擴(kuò)建電子鋁箔及電極箔項(xiàng)目等，完成了發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃布局。

在新疆眾和的績(jī)效管理案例里，比較值的借鑒的是抵押經(jīng)營(yíng)的思想和遞延收入的做法，即經(jīng)營(yíng)者收入中業(yè)績(jī)年薪考核的70%以現(xiàn)金形式發(fā)放，30%作為遞延業(yè)績(jī)薪資，延期到任期結(jié)束或離任后發(fā)放，這在一定程度上可以避免經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)采取短期行為，從而影響到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

總體而言，新疆眾和的績(jī)效管理體系和方法是具有較多正面意義、較為成功的范例，有許多值得借鑒的地方。

3企業(yè)績(jī)效管理的改進(jìn)建議

3.1績(jī)效管理的定位與體系設(shè)計(jì)

績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理中逐漸被人們所熟悉的一個(gè)概念。企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)績(jī)效管理工作給予充分的支持和重視，建立有效的績(jī)效管理體系是其職責(zé)所在。公司董事會(huì)給總經(jīng)理制定了績(jī)效目標(biāo)，那么總經(jīng)理將是績(jī)效管理的第一責(zé)任人，然后由總經(jīng)理分解到各個(gè)主管，再由各主管分解到部門內(nèi)各個(gè)崗位，這個(gè)從目標(biāo)分解到實(shí)施以及評(píng)估的過(guò)程并不是人力資源部所能獨(dú)自完成的。只有各層管理者的共同參與，才能為全員傳遞一個(gè)信息：績(jī)效管理很重要！這樣會(huì)大大降低績(jī)效管理的推行阻力，也避免部門經(jīng)理把績(jī)效管理看作是負(fù)擔(dān)，是份外之事。

這里所談的績(jī)效體系設(shè)計(jì)問(wèn)題主要是指企業(yè)在績(jī)效管理機(jī)構(gòu)搭建方面存在的問(wèn)題與不足。新疆眾和的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)包括公司董事會(huì)及其下設(shè)的專門委員會(huì)（薪酬與考核委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)及其領(lǐng)導(dǎo)下的審計(jì)監(jiān)察部、總經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)管理部、計(jì)劃考核部等，這種三個(gè)層面、多個(gè)角度的相互制約、相互監(jiān)督的體系在很大程度上保證了公司績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行，值得借鑒。

針對(duì)大多數(shù)的中小國(guó)有企業(yè)而言，作為所有者的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管部門需要積極行使所有者的權(quán)利，監(jiān)督企業(yè)建立有效的績(jī)效管理體系，從而確保管理者能夠真正履行其職責(zé)，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)總量上的保值增值。

3.2績(jī)效管理的過(guò)程控制

績(jī)效管理過(guò)程中經(jīng)常存在的問(wèn)題是在績(jī)效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。這就導(dǎo)致任職者在工作中無(wú)法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。

在績(jī)效管理過(guò)程中沒(méi)有建立有效的溝通機(jī)制和進(jìn)行適當(dāng)頻次的溝通也是導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理結(jié)果不理想的重要原因。績(jī)效管理的過(guò)程也是對(duì)人力資源進(jìn)行充分挖掘、調(diào)配和使用的過(guò)程，而對(duì)這一過(guò)程能夠做到盡在掌握，良好有效的溝通機(jī)制必不可少。

新疆眾和的多數(shù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是以季度為考核周期，這也意味著每個(gè)季度管理者就需要針對(duì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行交流，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行討論并尋求解決辦法，這種溝通頻次可以在一定程度上避免績(jī)效管理的過(guò)程失控。

開(kāi)放溝通的行為應(yīng)貫穿企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)的全過(guò)程，從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作結(jié)果的考核、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，這都需要通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。只有對(duì)過(guò)程的控制做到及時(shí)有效，才能保證最終的結(jié)果不出現(xiàn)太多偏差。

3.3績(jī)效考核的指標(biāo)體系

目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，財(cái)務(wù)指標(biāo)注重對(duì)過(guò)去結(jié)果的反映，不能主動(dòng)地進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。財(cái)務(wù)指標(biāo)代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，忽視了關(guān)鍵的要素，即缺乏對(duì)客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離。

對(duì)于處在生存期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，完成最初的資本積累是頭等大事，提高財(cái)務(wù)指標(biāo)（利潤(rùn)、現(xiàn)金流等）的權(quán)重并配合適當(dāng)?shù)目己酥芷诤涂己思?xì)則就顯的更為重要；而對(duì)于處在成長(zhǎng)期的企業(yè)，占據(jù)更多的市場(chǎng)份額則更為重要，據(jù)此加重對(duì)市場(chǎng)占有率及客戶滿意度的考核就相得益彰了。企業(yè)需要根據(jù)自身狀況建立最適合的績(jī)效管理指標(biāo)體系，并且通過(guò)不斷完善的指標(biāo)體系提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.4績(jī)效考核結(jié)果的利用

很多管理者認(rèn)為績(jī)效考核最主要的目的是幫助做薪酬方面的決策，例如獎(jiǎng)金的分配和工資的晉升等，在完成這種使命后，績(jī)效考核報(bào)告往往被束之高閣，乏人問(wèn)津。其實(shí)薪酬對(duì)于保留員工來(lái)說(shuō)只是一種保障因素，也就是說(shuō)這方面的不足會(huì)讓員工產(chǎn)生不滿意，但只是滿足薪酬需求也不會(huì)讓員工感到特別滿意。員工還看重其他的激勵(lì)因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會(huì)。

績(jī)效管理的目的是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效，因此績(jī)效考核結(jié)果也可以有多種用途，包括：用于報(bào)酬的分配和調(diào)整；用于崗位變動(dòng)；用于員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；作為員工晉升的依據(jù)等。對(duì)于企業(yè)管理而言，員工個(gè)人的績(jī)效管理檔案比我們普遍意義上所說(shuō)的個(gè)人檔案更為重要，它是我們挖掘和調(diào)配人力資源的重要信息來(lái)源。只有這樣把績(jī)效管理變成系統(tǒng)、全局性的工作，才能使其效果達(dá)到最佳。

4結(jié)論

績(jī)效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，它是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來(lái)越多管理者的關(guān)注。績(jī)效管理將成為中國(guó)企業(yè)培養(yǎng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要管理工具。

參考文獻(xiàn)

篇（8）

關(guān)鍵詞：鐵路施工；工程項(xiàng)目；成本管理；必要性；現(xiàn)狀；措施

Key words: railway construction；engineering projects；cost management；necessity；status；measures

中圖分類號(hào)：U21 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）02-0084-01

0引言

成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的根本需求。努力降低鐵路工程項(xiàng)目的施工成本，加強(qiáng)項(xiàng)目的成本控制管理，是每個(gè)鐵路工程項(xiàng)目實(shí)施時(shí)面臨的一個(gè)共同課題。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理已經(jīng)成為企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)主要手段。

1加強(qiáng)鐵路工程項(xiàng)目成本管理的必要性

項(xiàng)目成本管理，就是要確保包含安全、工期、質(zhì)量和成本控制在內(nèi)的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使業(yè)主滿意。這是現(xiàn)代化施工企業(yè)內(nèi)部管理的定位，也是搞好項(xiàng)目管理的前提。搞項(xiàng)目管理就必須抓成本管理，否則項(xiàng)目管理就很難有所發(fā)展和進(jìn)步。工程項(xiàng)目成本管理的水平高低直接關(guān)系到項(xiàng)目的盈虧，必須在材料消耗量、勞動(dòng)生產(chǎn)效率、機(jī)械設(shè)備、安全、質(zhì)量等管理上下功夫。目前施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方面主要是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而究其根本，其實(shí)就是工程成本管理水平高低的競(jìng)爭(zhēng)。在同等的條件下，工程項(xiàng)目綜合管理，特別是成本管理水平高低成了決定施工企業(yè)收益高低的關(guān)鍵因素。由上述分析可知，工程項(xiàng)目成本管理水平的高低直接決定了企業(yè)的成敗。

2鐵路工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀

2.1 人工費(fèi)用比重較高在一般的工程項(xiàng)目成本預(yù)算中，人工費(fèi)用約占總成本的13％左右。但是在實(shí)際的實(shí)施過(guò)程中，人工費(fèi)用的支出卻往往高達(dá)15％-20％。

2.2 材料管理方面存在漏洞①材料的采購(gòu)環(huán)節(jié)。主要存在無(wú)計(jì)劃采購(gòu)的現(xiàn)象，導(dǎo)致部分材料積壓而其他材料卻短缺的現(xiàn)象，不但造成材料費(fèi)用的增加，還可能影響工程施工的進(jìn)度。②材料的管理環(huán)節(jié)。入庫(kù)保管的材料堆放雜亂、數(shù)量清點(diǎn)不夠及時(shí)、導(dǎo)致材料變質(zhì)銹蝕、丟失被盜等問(wèn)題時(shí)有發(fā)生。或者材料的領(lǐng)用不按相關(guān)規(guī)程操作，導(dǎo)致材料沒(méi)有按定額發(fā)放，材料浪費(fèi)較嚴(yán)重。

2.3 機(jī)械設(shè)備利用率低往往由于機(jī)械設(shè)備采購(gòu)選型通用性較差，各個(gè)項(xiàng)目施工時(shí)不能通用，同時(shí)設(shè)備的管理不到位，主要表現(xiàn)在使用、維護(hù)、保養(yǎng)等方面不能按規(guī)程辦理，操作人員素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致設(shè)備出勤率較低，浪費(fèi)了大量的資金在不能發(fā)揮效能的設(shè)備上。同時(shí)缺乏統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)械設(shè)備應(yīng)有的制度，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)設(shè)備資源的共享，這些都直接增加了項(xiàng)目成本。

2.4 管理觀念上的落后主要表現(xiàn)在忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理及控制。我們一般將“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（包括由于返工、停工引起的費(fèi)用）、外部故障成本（包括保修、索賠引起的費(fèi)用）、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用以及質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用四類。由于成本壓力大，個(gè)別項(xiàng)目為保證目標(biāo)成本指標(biāo)，忽視在項(xiàng)目實(shí)施中的質(zhì)量管理，導(dǎo)致由于未達(dá)到業(yè)主質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出額外的質(zhì)量成本。這不但破壞的企業(yè)的形象，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的生存發(fā)展。

3加強(qiáng)鐵路工程項(xiàng)目成本管理應(yīng)采取的措施

3.1 關(guān)于目標(biāo)成本的過(guò)程控制措施：

3.1.1 建立兩級(jí)核算體系①組成企業(yè)―項(xiàng)目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，每一級(jí)組織都明確成本核算的第一責(zé)任人，由相關(guān)科室、部門、人員組成項(xiàng)目管理小組和考核小組，以加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)；②建立各級(jí)項(xiàng)目成本管理責(zé)任制：首先，要明確企業(yè)項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究和制定項(xiàng)目管理、成本核算的有關(guān)政策，應(yīng)該對(duì)企業(yè)項(xiàng)目成本管理考核小組貫徹執(zhí)行相關(guān)規(guī)定過(guò)程進(jìn)行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，并上交考核報(bào)告和成本臺(tái)帳報(bào)表進(jìn)行分析和審查。其次，要明確企業(yè)項(xiàng)目成本管理考核小組負(fù)責(zé)落實(shí)對(duì)成本核算的要求，對(duì)所屬項(xiàng)目經(jīng)理部的各項(xiàng)管理工作進(jìn)行考核、指導(dǎo)。同時(shí)對(duì)上報(bào)的報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行核實(shí)、簽字上報(bào)，結(jié)合工程特點(diǎn)制定承包合同或項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制。根據(jù)建設(shè)工程施工合同和內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行績(jī)效考核，負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)以及項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。再次，明確項(xiàng)目經(jīng)理部是合同的管理實(shí)體和履約主體，項(xiàng)目經(jīng)理是成本核算第一責(zé)任人，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程管理，認(rèn)真落實(shí)相關(guān)的制度，依法獨(dú)立對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全程管理。建立成本核算崗位責(zé)任制，進(jìn)行考核、獎(jiǎng)罰，制定項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施；③制定檢查制度，企業(yè)項(xiàng)目成本管理考核小組應(yīng)該定期對(duì)企業(yè)所屬項(xiàng)目進(jìn)行全面檢查，同時(shí)進(jìn)行不定期的抽檢。項(xiàng)目部每季度末應(yīng)對(duì)項(xiàng)目成本情況進(jìn)行整理，形成成本報(bào)表并上交企業(yè)成本合同部。由后者對(duì)收集的成本信息進(jìn)行匯總整理，書面報(bào)告給企業(yè)項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審查。

3.1.2 建立成本核算報(bào)表報(bào)送制度由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)一段時(shí)間的目標(biāo)成本、預(yù)算收入，實(shí)際材料、人工、機(jī)械及各種成本費(fèi)用等進(jìn)行填報(bào)。同時(shí)還應(yīng)該進(jìn)行預(yù)算收入工料分析和實(shí)際耗用對(duì)比，編制成項(xiàng)目成本核算報(bào)表，并上報(bào)企業(yè)成本合同部，由后者對(duì)收集的成本信息進(jìn)行匯總，書面報(bào)告給企業(yè)項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組。這樣企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層就能對(duì)企業(yè)項(xiàng)目的成本狀況有一個(gè)比較完整的了解。

3.1.3 實(shí)行成本否決制對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部也要進(jìn)行績(jī)效考核，若發(fā)現(xiàn)成本虧損，應(yīng)給予一定的處罰。若連續(xù)若干次出現(xiàn)成本虧損，可以免去項(xiàng)目經(jīng)理職務(wù)。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理部成員的收入也可以實(shí)行一票否決制，若成本虧損，只發(fā)給基本工資。

3.2 項(xiàng)目部的控制措施①項(xiàng)目目標(biāo)成本的確定。在制定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)應(yīng)該綜合考慮工程合同條件、施工過(guò)程中的施工條件、場(chǎng)地、圖紙變更、地區(qū)、業(yè)主人員及項(xiàng)目部人員的水平等因素。要根據(jù)實(shí)際情況確定科學(xué)合理的項(xiàng)目目標(biāo)，執(zhí)行過(guò)程中要及時(shí)將目標(biāo)與實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)照、糾偏，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程成本有效控制。②生產(chǎn)要素的控制。該方面主要針對(duì)人工費(fèi)的管理、材料費(fèi)的控制和對(duì)機(jī)械費(fèi)的控制幾個(gè)方向，已經(jīng)在上面進(jìn)行了相關(guān)的闡述，不再贅述。

4結(jié)束語(yǔ)

加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理，科學(xué)的控制工程項(xiàng)目成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個(gè)重要課題。鐵路施工企業(yè)要提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，需要在工程項(xiàng)目成本管理方面進(jìn)行不斷的探求。

參考文獻(xiàn)：

篇（9）

中圖分類號(hào)：C93　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A　文章編號(hào)：1671--7740(2010)02--0122--03

引言

外包起源于20世紀(jì)60年代的美國(guó)，發(fā)展于20世紀(jì)80年代。外包首先是以實(shí)踐的形式作用于企業(yè)管理領(lǐng)域中，從生產(chǎn)、施工外包逐步過(guò)渡到到營(yíng)銷、計(jì)算機(jī)軟件、人力資源管理等行業(yè)領(lǐng)域。如今人力資源外包服務(wù)已在中國(guó)悄然興起。而在人力資源管理中，比較容易被外包的內(nèi)容之一是培訓(xùn)，培訓(xùn)外包的主要目的就是依靠外部資源來(lái)提高企業(yè)員工的管理能力、生產(chǎn)能力、技能、知識(shí)等方面，從而使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于企業(yè)而言，管理人員的培訓(xùn)是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，同時(shí)也是企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期的培訓(xùn)內(nèi)容∞，±音訓(xùn)外包一方面確實(shí)可以解決企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理人員所帶來(lái)的師資力量的局限性，增加人力資源管理部門負(fù)擔(dān)等問(wèn)題。但是培訓(xùn)外包也容易造成培訓(xùn)監(jiān)督難以實(shí)施、培訓(xùn)結(jié)果難以量化考核等問(wèn)題。筆者結(jié)合曾在s建筑施工公司(以下簡(jiǎn)稱s公司)工作的經(jīng)歷，對(duì)s公司的管理人員培訓(xùn)外包的現(xiàn)狀，找出存在的原因，以便為轉(zhuǎn)型中的國(guó)有建筑施工公司的人力資源管理外包提供借鑒。

一、S公司管理人員培訓(xùn)外包現(xiàn)狀

1　S公司簡(jiǎn)介。s公司成立于20世紀(jì)50年代，是國(guó)有大型水利水電施工企業(yè)。現(xiàn)有職工3 000余人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員約占40％。2010年，該公司下屬單位有20個(gè)，包括9個(gè)分局，5個(gè)分公司，還有醫(yī)院、勘測(cè)設(shè)計(jì)院、培訓(xùn)中心、研究所、工程項(xiàng)目部和管理處。(1)企業(yè)人力資源基本情況分析。該公司約有20％以上的管理人員無(wú)職稱和無(wú)技術(shù)等級(jí)證書，而且總體年齡偏大，學(xué)歷水平不高。(2)企業(yè)培訓(xùn)基本情況。該公司目前的培訓(xùn)主要為崗位培訓(xùn)，包括資格培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、技術(shù)等級(jí)培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)筆者了解，適應(yīng)性培訓(xùn)主要由企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)，由公司培訓(xùn)中心完成，其中培訓(xùn)的師資力量由內(nèi)部講師和外部講師組成，主要為外部聘請(qǐng)講師。資格培訓(xùn)與技術(shù)等級(jí)培訓(xùn)主要委托培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)的計(jì)劃由該企業(yè)完成，培訓(xùn)的課程設(shè)計(jì)和考核主要由培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成。s公司管理人員培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)占2008年度培訓(xùn)費(fèi)用總和的28.8％，約有52％的管理人員接受了培訓(xùn)。據(jù)了解，該企業(yè)2008年度培訓(xùn)費(fèi)用總支出約占企業(yè)年利潤(rùn)的2％。

2　s企業(yè)培訓(xùn)外包決策分析。s公司的培訓(xùn)計(jì)劃主要由上級(jí)部門根據(jù)企業(yè)在職人員教育水平以及上年度企業(yè)盈利狀況制定培訓(xùn)計(jì)劃。部分由企業(yè)職工遞交培訓(xùn)申請(qǐng)表，再由該公司的人力資源部匯總，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，安排培訓(xùn)。目前企業(yè)培訓(xùn)中心的專職培訓(xùn)人員為11人，兼職5人，其中本科生學(xué)歷及以上共有11人，主要進(jìn)行的是新員工培訓(xùn)、黨員干部思想政治培訓(xùn)、部分安全生產(chǎn)管理培訓(xùn)。s公司目前采用的是作業(yè)管理外包，該外包形式需要外包商必須具有操作企業(yè)復(fù)雜系統(tǒng)的能力企業(yè)本身系統(tǒng)完備但缺乏具有專業(yè)能力的人員。該公司目前對(duì)于部分管理人員取證、資格等級(jí)及中高層管理人員的繼續(xù)教育缺乏足夠的師資力量，而且由于這部分培訓(xùn)并不涉及企業(yè)機(jī)密，培訓(xùn)的人員不呈現(xiàn)大批量。如果因?yàn)檫@種培訓(xùn)項(xiàng)目，由企業(yè)自身設(shè)計(jì)課程、外聘講師，資金投入大，而且效用不高。

3　s公司管理人員培訓(xùn)外包實(shí)施后的效果。筆者利用問(wèn)卷調(diào)查法并利用電話訪談等方法，共訪談分公司主管8次，發(fā)放問(wèn)卷100份，收回問(wèn)卷100份，有效問(wèn)卷66份，有效率66％，通過(guò)調(diào)查了解到以下情況：通過(guò)對(duì)接受過(guò)培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的管理人員調(diào)查顯示，感覺(jué)滿意的管理人員人數(shù)占6.1％，認(rèn)為比較滿意占30.3％。多數(shù)分公司每年按照總公司的培訓(xùn)計(jì)劃，安排人員參與培訓(xùn)，其中對(duì)于培訓(xùn)外包，多數(shù)主管表明，效果還可以，但是由于培訓(xùn)一直被認(rèn)為是企業(yè)福利項(xiàng)目的一項(xiàng)，接受培訓(xùn)，取得相關(guān)證書和學(xué)歷，就可以提高工資等級(jí)。對(duì)于參加外部培訓(xùn)，受培者多數(shù)更重視的是培訓(xùn)結(jié)果是否與崗位等級(jí)的提升掛鉤，而不是培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用性，所以培訓(xùn)后，對(duì)于部門而言意義不大。S公司培訓(xùn)外包的考核由培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)進(jìn)行，考核的指標(biāo)簡(jiǎn)單，通過(guò)是否取證及筆試結(jié)果給予受培者成績(jī)，而s公司對(duì)受培者培訓(xùn)后的情況無(wú)明確考核。

二、S公司管理人員培訓(xùn)外包主要存在的問(wèn)題

1　管理人員培訓(xùn)外包目標(biāo)偏差。(1)培訓(xùn)投入力度不夠。2009年度該公司經(jīng)培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的管理人員為89人次，部分崗位的管理人員年培訓(xùn)費(fèi)不足800元。其間，部分管理人員確實(shí)出現(xiàn)了崗位職責(zé)不清，能崗不匹配，多利用經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，從而導(dǎo)致管理效率較低，企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本上升。(2)該公司職稱和技術(shù)等級(jí)與崗位工資掛鉤，因此培訓(xùn)部門在制定培訓(xùn)外包計(jì)劃的時(shí)候，更多的是注重培訓(xùn)后是否能獲取有效證書，并且將職稱或者技術(shù)等級(jí)轉(zhuǎn)化為崗位工資的增加部分，成為員工的一項(xiàng)長(zhǎng)期福利，并由此對(duì)部分員工約定服務(wù)期。以此來(lái)約束員工的流動(dòng)。

2　管理人員培訓(xùn)外包計(jì)劃和決策缺乏科學(xué)性。該公司目前采取的是培訓(xùn)項(xiàng)目的作業(yè)管理外包，這就要求企業(yè)有完善的培訓(xùn)體系，只需要培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行課程設(shè)計(jì)和流程管理。但是事實(shí)上這個(gè)決策實(shí)際上是存在問(wèn)題的，因?yàn)楫?dāng)前企業(yè)的培訓(xùn)體系并不完善。此外，在制定培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)候，仍然存在人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)直接確定培訓(xùn)的主要內(nèi)容，而無(wú)任何調(diào)查。培訓(xùn)大多數(shù)為應(yīng)急性和事后培訓(xùn)。

3　s企業(yè)對(duì)培訓(xùn)外包缺乏有效的監(jiān)督和管理。(1)缺乏對(duì)培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)信息的記錄。該公司目前沒(méi)有培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)培訓(xùn)課程的記錄。(2)缺乏對(duì)外包機(jī)構(gòu)的管理。一方面是總公司與分公司相互推諉責(zé)任。另一個(gè)方面，是因?yàn)樵摴镜呐嘤?xùn)部門認(rèn)為無(wú)需對(duì)培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。(3)缺乏對(duì)考核結(jié)果進(jìn)一步驗(yàn)證。目前該公司對(duì)于培訓(xùn)外包后的培訓(xùn)反饋，僅依靠一份信息反饋表，主要記錄員工培訓(xùn)期間的表現(xiàn)，以及所取得的成績(jī)或者是所獲取的證書

4　s企業(yè)的管理人員培訓(xùn)外包的課程及形式比較單一。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理人員的培訓(xùn)形式主要為傳統(tǒng)授課式，而且課程目前僅涉及資格等級(jí)考證或者是一些通用型課程。

5　s企業(yè)的管理人員培訓(xùn)外包成本難以控制。部分通用型課程一直由固定的培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，使得今后將培訓(xùn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)為內(nèi)部培訓(xùn)難度加大。而且培訓(xùn)形式由傳統(tǒng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)外包后，培訓(xùn)溝通由原先的雙向溝通轉(zhuǎn)為多向溝通，在溝通中不可避免會(huì)導(dǎo)致信息失真或者信息重疊，因此在對(duì)信息進(jìn)行管理時(shí)，增加了培訓(xùn)運(yùn)行的成本。

6　S企業(yè)培訓(xùn)外包流程設(shè)計(jì)不合理。(1)s企業(yè)培訓(xùn)外包流程中缺少培訓(xùn)需求分析，而且在培訓(xùn)需求分析沒(méi)有完成的時(shí)候，就制定培訓(xùn)計(jì)劃。而且培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)基本是由上級(jí)主管根據(jù)成本預(yù)算，以及參照過(guò)去培訓(xùn)項(xiàng)目而制定的。(2)在選擇培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)前，沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)外包決策，那么對(duì)于培訓(xùn)外包的程度、模式也就沒(méi)有明確的定位。(3)缺少對(duì)于培訓(xùn)外包中間過(guò)程的監(jiān)督和管理，從而導(dǎo)致培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)的增加，導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量、成本難以控制。

三、提高管理人員培訓(xùn)外包有效性的措施

基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人員培訓(xùn)外包中存在的問(wèn)題

1　轉(zhuǎn)變管理人員培訓(xùn)外包的目的。s公司首先需要明確培訓(xùn)目的，其真正目的是要將知識(shí)轉(zhuǎn)化為受培者的能力，以及轉(zhuǎn)化為企業(yè)的效用。其次基于績(jī)效考核轉(zhuǎn)變管理人員的培訓(xùn)觀念，最主要的就是要轉(zhuǎn)變管理人員對(duì)于經(jīng)培訓(xùn)取證后就能增加工資的觀念。在管理人員培訓(xùn)取得證書后，不能明顯增加崗位工資，而應(yīng)該依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，修改績(jī)效考核表，將短期可以體現(xiàn)績(jī)效的培訓(xùn)內(nèi)容，增加到績(jī)效考核表中。而對(duì)于一些無(wú)法在短期內(nèi)體現(xiàn)績(jī)效的培訓(xùn)項(xiàng)目，則可以在制定績(jī)效考核表的時(shí)候，適當(dāng)減少這部分內(nèi)容考核的權(quán)重。然后根據(jù)受培管理人員的績(jī)效表現(xiàn)增加績(jī)效工資。s企業(yè)的部分中高層管理人員的薪酬實(shí)行年薪制，所以該公司可以將培訓(xùn)后的績(jī)效考核作為其年度考核的一部分。這樣一方面防止了受培管理人員單純追求因資格取證或者職稱的提升，而立即獲得崗位工資的增加。又可以使得受培管理人員積極運(yùn)用培訓(xùn)知識(shí)，增加績(jī)效，提高企業(yè)管理的科學(xué)性，同時(shí)還有利于提高培訓(xùn)外包投入資金的效用。

2　科學(xué)制定培訓(xùn)外包計(jì)劃和決策。(1)重新制定培訓(xùn)外包決策和模式。根據(jù)s公司目前的情況及組織資源分析，應(yīng)該由s公司提供相關(guān)信息，比如待培管理人員的基本情況，以及s公司目前的培訓(xùn)目標(biāo)，由培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)外部培訓(xùn)體系，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)結(jié)果的考核和反饋，以此來(lái)完善該公司整體的培訓(xùn)體系。所以，將培訓(xùn)外包的模式由原先的作業(yè)管理外包形式轉(zhuǎn)變成系統(tǒng)整合外包，此類外包模式適用的條件為，外包商必須具備系統(tǒng)管理、整體規(guī)劃及運(yùn)用的能力，企業(yè)本身期望將組織內(nèi)部系統(tǒng)作有效連結(jié)。(2)完善培訓(xùn)需求分析體系。首先完善該公司管理人員的培訓(xùn)需求分析。其次應(yīng)該以培訓(xùn)需求調(diào)查的相關(guān)內(nèi)容為培訓(xùn)重點(diǎn)，并以此來(lái)確定培訓(xùn)的要求。這樣可以有效增加管理人員培訓(xùn)的積極性，提高受培管理人員的滿意程度。

3　嘗試建立基于合同的管理人員培訓(xùn)外包的監(jiān)督機(jī)制。利用合同來(lái)提高培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)的績(jī)效，實(shí)行基于合同的監(jiān)督和管理，企業(yè)可以利用一定的技術(shù)、方法和手段，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)較高的培訓(xùn)外包績(jī)效。一方面應(yīng)該建立服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議。該公司應(yīng)建立服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議，以此來(lái)對(duì)原先的培訓(xùn)外包合同加以補(bǔ)充。一個(gè)完整的服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議應(yīng)該注意以下方面。確定培訓(xùn)范圍和培訓(xùn)目標(biāo)；確定服務(wù)水準(zhǔn)；期望績(jī)效的確定；進(jìn)行績(jī)效評(píng)估報(bào)告；確定付費(fèi)辦法及懲罰與激勵(lì)辦法；質(zhì)量改進(jìn)目目標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題管理等。另一方面通過(guò)合同需約定雙方管理權(quán)限。(1)分公司與總公司的管理權(quán)限的確定。應(yīng)加強(qiáng)分公司對(duì)于當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)外包機(jī)構(gòu)的管理，每季度上報(bào)總公司，用以解決培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)分散難以管理的問(wèn)題。總公司需要對(duì)外地的培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)通過(guò)派遣檢查員的方式，提供建議，以此來(lái)控制培訓(xùn)效果。(2)雙方對(duì)管理人員培訓(xùn)后的跟蹤和調(diào)查。在管理人員培訓(xùn)后，s公司修改其績(jī)效考核表，將培訓(xùn)后所能體現(xiàn)的關(guān)鍵技能或內(nèi)容作為考核的項(xiàng)目。(3)公司有權(quán)獲知培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)的必要信息。培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)應(yīng)該按要求提供其具體的信息，s公司應(yīng)該主動(dòng)對(duì)培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)的的基本信息進(jìn)行登記，了解各培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)的專長(zhǎng)，以選擇合適的培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)。

篇（10）

精細(xì)工時(shí)計(jì)算

在編制服務(wù)級(jí)別協(xié)議過(guò)程中,需要按照運(yùn)維工作內(nèi)容確定工程師應(yīng)具備的工作能力,定義職責(zé)與任務(wù)。

實(shí)踐中,運(yùn)維工作需要由高級(jí)、中級(jí)和初級(jí)工程師構(gòu)成,根據(jù)不同職級(jí)承擔(dān)不同的工作職責(zé)。高級(jí)工程師具有承擔(dān)運(yùn)維規(guī)劃、運(yùn)維管理、系統(tǒng)架構(gòu)、數(shù)據(jù)修復(fù)、系統(tǒng)規(guī)劃、數(shù)據(jù)管理、性能調(diào)優(yōu)、安全服務(wù)、方案優(yōu)化、安全評(píng)估等職責(zé); 中級(jí)工程師具有承擔(dān)定期維護(hù)、故障判斷、配置管理、設(shè)備保養(yǎng)、信息安全、系統(tǒng)設(shè)置、數(shù)據(jù)備份、軟件部署、信息編輯、應(yīng)用培訓(xùn)等職責(zé); 初級(jí)工程師主要承擔(dān)日常維護(hù)、狀態(tài)監(jiān)控、運(yùn)行檢測(cè)、安全檢查、定期巡檢、信息采集、信息、系統(tǒng)應(yīng)用、終端維護(hù)、機(jī)房操作等工作職責(zé)。根據(jù)運(yùn)維工作實(shí)際技術(shù)需求,結(jié)合業(yè)務(wù)工作核定能夠滿足運(yùn)維工作需要的工程師配比系數(shù),為科學(xué)合理核定年度運(yùn)維人工費(fèi)用提供依據(jù)。

由于信息化運(yùn)維工作性質(zhì)存在不可預(yù)見(jiàn)性,不同業(yè)務(wù)應(yīng)用、不同的運(yùn)維模式、不同的工作需要、不確定的工作時(shí)間、信息內(nèi)容的挖掘深度、信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)應(yīng)用融合程度等,諸多方面的因素都與運(yùn)維成本有著密切的關(guān)系。因此,計(jì)算運(yùn)維費(fèi)用確實(shí)是一件非常復(fù)雜的事情。

目前,按照財(cái)政對(duì)運(yùn)維費(fèi)預(yù)算方法,運(yùn)維成本主要由“基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)維費(fèi)用”和“應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)維費(fèi)”兩部分構(gòu)成。基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)維費(fèi)的計(jì)算,由財(cái)政部門現(xiàn)場(chǎng)對(duì)信息化資產(chǎn)和支付憑證進(jìn)行核查,根據(jù)資產(chǎn)種類劃分不同的運(yùn)維類別,不同類別定義不同的運(yùn)維費(fèi)率,依據(jù)資產(chǎn)總值乘以費(fèi)率計(jì)算出基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi)用; 應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)維費(fèi)計(jì)算,是根據(jù)SLA所需人工工時(shí)累計(jì)后計(jì)算出人工成本,實(shí)際上是定義運(yùn)維所需不同級(jí)別工程師數(shù)量和工資檔次,當(dāng)然這項(xiàng)工作是由財(cái)政主管部門根據(jù)市場(chǎng)行情評(píng)審核定。在確定不同級(jí)別工資檔次后,核定運(yùn)維工作需要不同級(jí)別工程師的總數(shù)量,計(jì)算出人工成本總費(fèi)用。

財(cái)政部門在基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi)和人工成本費(fèi)用的基礎(chǔ)上,一般按照(人工成本+基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi)+管理費(fèi)+利潤(rùn))的比例審定運(yùn)維公司稅金; 按照(人工成本+基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi))的比例審定運(yùn)維公司辦公和管理費(fèi); 按照(人工成本+基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi)+管理費(fèi))的比例審定運(yùn)維公司利潤(rùn)。

實(shí)行績(jī)效管理

在信息化運(yùn)維工作中引入績(jī)效管理機(jī)制,是規(guī)范和完善運(yùn)維服務(wù)外包工作的重要手段,是運(yùn)維管理工作理念創(chuàng)新。運(yùn)維績(jī)效管理主要工作,是為信息化運(yùn)維服務(wù)公司能夠按質(zhì)量要求,提供可應(yīng)用、可量化、可管理、可評(píng)估的“信息服務(wù)產(chǎn)品”進(jìn)行質(zhì)量考核,行使監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)、管理和獎(jiǎng)懲等職能作用。通過(guò)績(jī)效管理,及時(shí)處置運(yùn)維服務(wù)過(guò)程中存在的問(wèn)題和缺陷,依據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整工作流程,通過(guò)流程再造不斷提高“產(chǎn)品”的質(zhì)量與數(shù)量。績(jī)效管理工作主要包括以下五個(gè)方面內(nèi)容:

1.績(jī)效管理工作。在運(yùn)維外包執(zhí)行過(guò)程中,運(yùn)維績(jī)效管理的職責(zé)主要是: 從在第三方對(duì)整個(gè)運(yùn)維工作進(jìn)行全過(guò)程、全方位的監(jiān)控; 對(duì)運(yùn)維公司提供的信息服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn); 協(xié)調(diào)解決運(yùn)維過(guò)程中發(fā)生的各種問(wèn)題; 定期對(duì)整個(gè)運(yùn)維產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和質(zhì)量考核; 審核運(yùn)維費(fèi)用的支出情況。運(yùn)維項(xiàng)目績(jī)效管理應(yīng)該積極為甲方和乙方提供合理化建議,不斷提高信息化運(yùn)維服務(wù)管理水平,持續(xù)改進(jìn)服務(wù)外包工作的服務(wù)質(zhì)量。

2.監(jiān)督檢查職責(zé)。通過(guò)運(yùn)維項(xiàng)目績(jī)效管理,進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)信息化運(yùn)維公司日常工作督促和檢查工作。按照運(yùn)維績(jī)效考核的辦法,對(duì)各公司提供的“信息服務(wù)產(chǎn)品”和完成工作情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督、考核。運(yùn)用服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量與運(yùn)維費(fèi)用獎(jiǎng)懲這個(gè)資金杠桿調(diào)節(jié)作用,通過(guò)科學(xué)、規(guī)范的管理工作,不斷促進(jìn)和提高信息技術(shù)與業(yè)務(wù)工作的融合程度,不斷促進(jìn)和提高信息化運(yùn)維工作的質(zhì)量和服務(wù)水平。

3.審核費(fèi)用支出。審核運(yùn)維費(fèi)用是項(xiàng)目績(jī)效管理主要職能之一。監(jiān)督、考核各運(yùn)維公司日常工作,根據(jù)運(yùn)維公司提供的信息產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)際完成的工作任務(wù)和工作差錯(cuò)情況,審查核減責(zé)任公司的信息化運(yùn)維費(fèi)用或提議對(duì)有突出貢獻(xiàn)的運(yùn)維公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),是費(fèi)用審核的主要工作內(nèi)容。

4.日常管理工作。對(duì)運(yùn)維公司提供的“信息服務(wù)產(chǎn)品”進(jìn)行考核,嚴(yán)把信息服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)是績(jī)效管理單位日常重要的工作內(nèi)容。產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)劣是考核評(píng)估整個(gè)運(yùn)維工作的重要依據(jù)。績(jī)效管理工程師日常應(yīng)該對(duì)各運(yùn)維公司的工作過(guò)程、運(yùn)維內(nèi)容、輸出的產(chǎn)品以及服務(wù)流程、服務(wù)規(guī)范、管理制度等進(jìn)行逐項(xiàng)跟蹤、逐項(xiàng)確認(rèn),定期整理績(jī)效管理記錄、裝訂成冊(cè)。

總工程師應(yīng)當(dāng)建立完善的運(yùn)維質(zhì)量考核辦法,科學(xué)、合理地根據(jù)實(shí)際情況,設(shè)計(jì)各項(xiàng)考核指標(biāo)通過(guò)表格化、圖形化的方式,展現(xiàn)整個(gè)運(yùn)維工作的效率和服務(wù)質(zhì)量,定期提供內(nèi)容詳實(shí)的服務(wù)評(píng)估報(bào)告和服務(wù)質(zhì)量考核報(bào)告,與信息化項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)維單位之間建立協(xié)同工作的運(yùn)行機(jī)制。總工程師負(fù)責(zé)每周召開(kāi)績(jī)效管理例會(huì),形成完整的會(huì)議紀(jì)要,會(huì)議紀(jì)要需要甲方、績(jī)效管理方和運(yùn)維方的各方確認(rèn)和簽字。績(jī)效管理例會(huì)亦可與運(yùn)維例會(huì)合并。

5.績(jī)效獎(jiǎng)懲職能。績(jī)效管理工程師應(yīng)該定期向甲方提交績(jī)效管理報(bào)告,包括績(jī)效管理周報(bào)、績(jī)效管理月報(bào)、季度績(jī)效管理工作總結(jié)、年度績(jī)效管理工作總結(jié)。根據(jù)績(jī)效管理規(guī)定,對(duì)服務(wù)協(xié)議SLA中規(guī)定的服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督考核,對(duì)運(yùn)維體系的運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行跟蹤,對(duì)運(yùn)維服務(wù)工作根據(jù)《運(yùn)維服務(wù)績(jī)效考核管理考核規(guī)范》對(duì)運(yùn)維公司行使獎(jiǎng)勵(lì)或處罰職能。

量化運(yùn)維成本

實(shí)踐證明,對(duì)信息化運(yùn)維工作實(shí)施全過(guò)程績(jī)效管理,可以不斷優(yōu)化服務(wù)流程,不斷豐富知識(shí)庫(kù)內(nèi)容,不斷提升服務(wù)質(zhì)量,不斷促進(jìn)信息持續(xù)應(yīng)用。將信息化運(yùn)維成本進(jìn)行條目化管理,對(duì)推動(dòng)信息化成果轉(zhuǎn)化,促進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)不斷融合具有重要意義。條目化管理主要包含兩方面的明細(xì)賬。一是運(yùn)維費(fèi)用的支出明細(xì)賬,也就是花了多少錢,做了什么事,這部分內(nèi)容在體系框架中已詳細(xì)進(jìn)行了描述; 二是運(yùn)維產(chǎn)生效益明細(xì)賬,就是通過(guò)運(yùn)維工作究竟提供了哪些信息應(yīng)用,這些信息最終惠及到哪些使用人。淺顯的效益明細(xì)賬計(jì)算思路是: 按照年度運(yùn)維總成本/加權(quán)模塊數(shù)量=模塊年運(yùn)維成本; 根據(jù)功能模塊與不同業(yè)務(wù)之間對(duì)應(yīng)關(guān)系,以全市三級(jí)法院審判庭、業(yè)務(wù)處、室、個(gè)人為計(jì)算單位; 計(jì)算運(yùn)維經(jīng)費(fèi)惠及的群體和每人分?jǐn)偟哪甓冗\(yùn)維費(fèi)用成本; 按照年度運(yùn)維總成本/全年審結(jié)案件數(shù)量,計(jì)算每個(gè)案件的年運(yùn)維成本。

北京法院信息化運(yùn)維管理體系框架構(gòu)建研究,是循序漸進(jìn)螺旋式上升的改進(jìn)過(guò)程。如果將復(fù)雜龐大的信息系統(tǒng)比喻一條生產(chǎn)“信息服務(wù)產(chǎn)品”的流水線,運(yùn)維管理體系將“運(yùn)維職能-運(yùn)維流程-運(yùn)維行動(dòng)”形成了鏈條,成為“信息服務(wù)產(chǎn)品”流水線的運(yùn)行的準(zhǔn)則。績(jī)效管理工作恰如這條生產(chǎn)線運(yùn)作過(guò)程中的傳感器,持續(xù)、動(dòng)態(tài)、監(jiān)督、監(jiān)測(cè)流水線運(yùn)作的每個(gè)動(dòng)作,在調(diào)控過(guò)程的同時(shí)向管理者反饋信息,技術(shù)部門猶如這條生產(chǎn)線的管理者,依據(jù)監(jiān)測(cè)和掌握的數(shù)據(jù),實(shí)時(shí)優(yōu)化調(diào)控流水線的運(yùn)作過(guò)程。這個(gè)流程實(shí)質(zhì)上就是對(duì)信息化運(yùn)維服務(wù)流程再造的過(guò)程,也是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程,適宜的工作流程將及時(shí)轉(zhuǎn)換到實(shí)踐工作,先進(jìn)的理念也將體現(xiàn)在來(lái)年的運(yùn)維服務(wù)協(xié)議中。從信息化運(yùn)維全流程管理角度考量這個(gè)體系框架,還有不少缺陷,還有許多需要建立和完善的內(nèi)容,電子政務(wù)全過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)管理體系研究工作已經(jīng)擺在我們面前。

篇（11）

政府績(jī)效管理需要實(shí)現(xiàn)行政管理的效率與公平，高效和廉潔，同時(shí)增強(qiáng)政府的公信力和執(zhí)行力。推行政府績(jī)效管理，改革現(xiàn)在的政府行政績(jī)效管理模式，包括以下若干環(huán)節(jié)，如組織機(jī)構(gòu)、工作制度、領(lǐng)導(dǎo)制度、人事制度、財(cái)務(wù)制度等。轉(zhuǎn)變習(xí)慣的思想觀念和工作思路成為績(jī)效管理的內(nèi)在要求。

一、實(shí)行政府績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)意義

1、通過(guò)政府績(jī)效管理，建設(shè)服務(wù)型政府

根據(jù)十七大報(bào)告，“加快行政管理體制改革，建設(shè)服務(wù)型政府”。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，“服務(wù)是政府職能的必然選擇。”。目前地方政府在績(jī)效評(píng)估方面處于起步階段，存在很多問(wèn)題，應(yīng)從制定地方政府績(jī)效評(píng)估的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立績(jī)效評(píng)估管理體系，健全績(jī)效評(píng)估主體，服務(wù)型政府不是一種口號(hào)或者虛無(wú)的理念，而應(yīng)該作為一種具有績(jī)效意義的制度安排。在服務(wù)型政府建設(shè)的系統(tǒng)工程中，如果缺乏健全的績(jī)效評(píng)估和管理機(jī)制而不能及時(shí)地調(diào)整和修正出現(xiàn)偏離的工作，服務(wù)型政府建設(shè)必將遇到重重困難。因此，建設(shè)服務(wù)型政府需要以科學(xué)的政府績(jī)效評(píng)估為依托。

2、傳統(tǒng)行政管理模式向現(xiàn)代公共管理模式轉(zhuǎn)變

現(xiàn)代公共管理模式提出公共服務(wù)市場(chǎng)化；強(qiáng)調(diào)個(gè)體的創(chuàng)造性和積極性：以結(jié)果為本，提高行政效能。我國(guó)傳統(tǒng)行政管理模式的高度集中的權(quán)力、嚴(yán)格的規(guī)章制度要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變必須以績(jī)效評(píng)估制度作為保障。根據(jù)《公共部門績(jī)效管理》一書，績(jī)效評(píng)估關(guān)注投入，更注重結(jié)果，以結(jié)果為績(jī)效評(píng)估作為一種管理工具，能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行科學(xué)的測(cè)定，這為現(xiàn)代公共管理模式付諸實(shí)提供了強(qiáng)有力的支撐。另外績(jī)效評(píng)估能對(duì)組織的績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)的測(cè)定和展示，提供了充分的信息和控制績(jī)效的手段。

3、提升政府的治理能力和治理水平

市場(chǎng)機(jī)制中的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制體現(xiàn)在公私組織之間、公共組織之間的充分競(jìng)爭(zhēng)。績(jī)效評(píng)估有助于政府部門形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和保障公眾可以做出正確的選擇，選優(yōu)質(zhì)的公共物品，使政府機(jī)構(gòu)提高服務(wù)質(zhì)量和效率提高治理能力和水平；在政府部門內(nèi)部，績(jī)效評(píng)估及其結(jié)果的會(huì)起到提高服務(wù)質(zhì)量和效率的效果。

4、政府通過(guò)績(jī)效管理樹立良好信譽(yù)和形象

績(jī)效評(píng)估強(qiáng)調(diào)過(guò)程的透明和信息公開(kāi)，通過(guò)對(duì)政府的決策和管理行為所產(chǎn)生的效果做出面、科學(xué)的評(píng)價(jià)和測(cè)量并公之于眾，有助于促使政府依法行政，形成政府與公民、國(guó)家與會(huì)之間的良性互動(dòng)關(guān)系。

二、政府績(jī)效管理體制存在的問(wèn)題與困難

我國(guó)的績(jī)效管理體系總體上看仍處于起步階段，在執(zhí)行過(guò)程中還存在許多問(wèn)題。在政府體制上，績(jī)效管理所倡導(dǎo)的顧客取向和質(zhì)量?jī)?yōu)位意味著與傳統(tǒng)的決裂，意味一場(chǎng)管理上的革命。在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)下，我國(guó)的政府績(jī)效管理體制問(wèn)題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、政府職能界定不科學(xué)、不明晰

在城市管理學(xué)的課程學(xué)習(xí)中，我們通過(guò)現(xiàn)代政府管理問(wèn)題的學(xué)習(xí)中，看到了許多部門的管理工作交叉重疊、相互矛盾，沒(méi)有構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的職能體系，導(dǎo)致現(xiàn)有的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定和考核工作無(wú)章可依、混亂失序，不能突出績(jī)效管理的整體統(tǒng)一性和系統(tǒng)性。

2、政府轉(zhuǎn)變所承擔(dān)的社會(huì)角色不及時(shí)

績(jī)效管理要求重新對(duì)具體行政活動(dòng)中的政府角色進(jìn)行定位，主張還權(quán)于公民、還權(quán)于社會(huì)。在這種思路的引導(dǎo)下，政府理應(yīng)加速角色轉(zhuǎn)換過(guò)程，糾正計(jì)劃體制下角色錯(cuò)位影響，使政府以“社會(huì)服務(wù)制”和“社會(huì)參與者”的身份發(fā)揮重要的公共服務(wù)和引導(dǎo)規(guī)劃作用。但在當(dāng)前政府的管理過(guò)程中，許多政府對(duì)自身所擔(dān)負(fù)的社會(huì)角色認(rèn)識(shí)不明確，依舊自覺(jué)不自覺(jué)地以經(jīng)濟(jì)管理者的身份直接介入社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中。

3、政府的產(chǎn)出難以量化

績(jī)效管理需要將所有績(jī)效都以量化的方式呈現(xiàn)，再據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理。量化工作在企業(yè)和私人部門比較容易，但政府的績(jī)效管理遠(yuǎn)比企業(yè)復(fù)雜，因?yàn)樗媾R如何將公共服務(wù)量化問(wèn)題。由干行政組織是一種特殊的公共權(quán)力組織，所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品或服務(wù)是一些“非商品性”的產(chǎn)出，它們進(jìn)入市場(chǎng)的交易體系不可能形成一個(gè)反映其生產(chǎn)成本的貨幣價(jià)格，這就帶來(lái)對(duì)其數(shù)量進(jìn)行正確測(cè)量的技術(shù)上的難度。此外，政府缺乏提供同樣服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)單位，因此就無(wú)法取得可比較的成本與收益數(shù)據(jù)。

4、評(píng)估體系不夠健全

評(píng)估常常意味并伴隨著批評(píng)和改革，政府管理部門由于利益主體意識(shí)，總是試圖表明公共項(xiàng)目的積極效果，極力維護(hù)和提高其地位和權(quán)威，不愿接受來(lái)自外部的批評(píng)指正，績(jī)效管理作為一種公共管理工具未能被政府管理部門有效地利用。

5、制度化、規(guī)范化程度不夠

我國(guó)的政府績(jī)效管理多處于自發(fā)和半自發(fā)狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和指導(dǎo)，評(píng)估的內(nèi)容設(shè)計(jì)和評(píng)估構(gòu)建等幾乎都是基于政府本身需要而定，沒(méi)有客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，更沒(méi)有形成制度化。有的地方實(shí)行的政府績(jī)效評(píng)估成績(jī)甚至都是事先定好，然后布置下去，這既反映不了政府本身的問(wèn)題，更談不上以社會(huì)和公眾意愿作為客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)；再者我國(guó)政府績(jī)效評(píng)估往往都是短期行為，即使針對(duì)一項(xiàng)行為評(píng)考也往往是“運(yùn)動(dòng)式”的。組織者難以從績(jī)效管理的宗旨角度得到全面的反饋，有的更像是為了應(yīng)付上級(jí)或政治訴求。采取類似“嚴(yán)打”似的政府績(jī)效考評(píng)。沒(méi)有科學(xué)、戰(zhàn)略性的規(guī)劃。這不僅給下級(jí)單位造成負(fù)擔(dān)。有些考評(píng)更成了一些人收受禮品、甚至收受賄賂的機(jī)會(huì)，直接或間接地?fù)p害了政府的形象。

6、公務(wù)員個(gè)體績(jī)效考核模糊

我國(guó)對(duì)公務(wù)員個(gè)人績(jī)效考核依據(jù)“德、能、勤、績(jī)、廉”這樣一種籠統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)來(lái)加以考核。這種考核的內(nèi)容與公務(wù)員個(gè)人的工作職責(zé)沒(méi)有明確的聯(lián)系，很難反映公務(wù)員個(gè)人的實(shí)際工作狀況。因而在實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程中大多都流于形式，既無(wú)法幫助公務(wù)員了解自己的績(jī)效不足到底在哪里，以及如何才能進(jìn)一步改進(jìn)自己的績(jī)效。同時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不清，也經(jīng)常導(dǎo)致上級(jí)無(wú)法向下級(jí)解釋考核的結(jié)果。在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的民主評(píng)議上也有類似的情況，這種評(píng)議方式盡管對(duì)于評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)干部的工作作風(fēng)和工作能力起到了一定的作用，但由于評(píng)估指標(biāo)過(guò)于抽象，針對(duì)性差，所以很難將評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升或降職、崗位調(diào)整等其他人力資源管理決策。

三、對(duì)完善我國(guó)政府績(jī)效管理制度的突破口

政府績(jī)效管理是全新的政府管理模式，我們可以通過(guò)改革現(xiàn)行行政管理系統(tǒng)，提高服務(wù)質(zhì)量，提高政府機(jī)構(gòu)實(shí)際工作的效率等途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。根據(jù)我國(guó)政府目前績(jī)效管理的實(shí)際和現(xiàn)狀，我們可以考慮采取下列措施加強(qiáng)政府績(jī)效管理：

1、加強(qiáng)績(jī)效管理立法工作

對(duì)于我國(guó)，當(dāng)務(wù)之急是借鑒先進(jìn)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)和做法，通過(guò)完善政策和立法使我國(guó)政府績(jī)效管理走上制度化、規(guī)范化和經(jīng)常化的道路。首先，要從立法上確立績(jī)效管理的地位，保證績(jī)效管理成為政府公共管理的基本環(huán)節(jié)，促使政府開(kāi)展評(píng)估工作。以提高公共管理水平。其次，從法律上樹立績(jī)效管理的權(quán)威性，績(jī)效管理機(jī)構(gòu)在政府中應(yīng)具有相應(yīng)的地位，享有調(diào)查、評(píng)估有關(guān)政府活動(dòng)的權(quán)利，不受任何行政、公

共組織或個(gè)人的干擾；評(píng)估結(jié)論能夠得到有效傳遞和反饋，切實(shí)用于改進(jìn)政府公共管理；評(píng)估活動(dòng)能引起公眾的關(guān)注，有充分的可信度和透明度。最后，頒布績(jī)效管理工作的制度和規(guī)范，對(duì)公共管理過(guò)程哪些項(xiàng)目應(yīng)該進(jìn)行評(píng)估、開(kāi)展什么形式的評(píng)估、評(píng)估應(yīng)注意的事項(xiàng)等問(wèn)題，作出詳細(xì)規(guī)定。使評(píng)估工作有法可依、有規(guī)可循，把績(jī)效管理納入一個(gè)正常發(fā)展的軌道。

2、引入公民參與機(jī)制

公共服務(wù)的對(duì)象能夠?qū)φ?jī)效作出最好的選擇。服務(wù)和人民群眾至上的管理理念是政府績(jī)效管理本身所要求。政府績(jī)效就應(yīng)以人民群眾為中心，以人民群眾的需要政法研究為導(dǎo)向，樹立公民取向的績(jī)效觀。改進(jìn)政府績(jī)效管理必須取得民眾的關(guān)注與參與。

3、建立健全合理有效的評(píng)估體制

建立健全合理有效的評(píng)估體制是推進(jìn)政府績(jī)效管理的關(guān)鍵。政府管理部門內(nèi)部的評(píng)估機(jī)構(gòu)主要是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公共項(xiàng)目的管理，通過(guò)對(duì)公共項(xiàng)目實(shí)施的檢查、回顧和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為改進(jìn)未來(lái)決策提供依據(jù)和建議。我國(guó)的政府公共管理需要借鑒世界各國(guó)的有益的評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，在各級(jí)政府內(nèi)部建立完善的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)(或評(píng)估管理機(jī)構(gòu))，對(duì)政府實(shí)施的各種公共項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，充分發(fā)揮政府管理部門內(nèi)部評(píng)估的功能，提高政府公共管理水平。立法、審計(jì)部門的評(píng)估機(jī)構(gòu)主要是進(jìn)行公共項(xiàng)目實(shí)施的審計(jì)和監(jiān)察，向立法機(jī)關(guān)、政府以及公眾公布評(píng)估結(jié)果。在全國(guó)乃至地方各級(jí)人大機(jī)關(guān)建立必要的評(píng)估機(jī)構(gòu)，評(píng)價(jià)和監(jiān)督政府在公共政策、規(guī)劃、方案、計(jì)劃等項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題及其效果，把評(píng)估作為監(jiān)督政府公共管理的有效手段，促進(jìn)我國(guó)公共管理的民主化。

4、建立完善的信息系統(tǒng)

完備的評(píng)估資料和數(shù)據(jù)，是開(kāi)展績(jī)效管理的基礎(chǔ)。績(jī)效管理需要的信息量大，涉及的部門多，信息來(lái)源渠道廣泛。首先，應(yīng)組織專門力量。從一個(gè)城市來(lái)說(shuō)，應(yīng)收集國(guó)家有關(guān)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等各個(gè)方面的信息、資料和數(shù)據(jù)，進(jìn)行必要的統(tǒng)計(jì)、歸納、整理和加工，根據(jù)國(guó)家的社會(huì)發(fā)展目標(biāo)以及社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)方面的政策，制定出適用于本城市績(jī)效管理的相關(guān)指數(shù)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估指標(biāo)體系，及時(shí)予以調(diào)整、充實(shí)。

5、發(fā)展電子政府作為改善政府績(jī)效管理的新載體

電子政府是現(xiàn)代政府有效行使職能的強(qiáng)有力的工具，其帶來(lái)的開(kāi)放性大大加強(qiáng)了政治行政的透明度和民主化程度，為政府績(jī)效管理提供了可以利用的載體。一方面，電子政府的信息網(wǎng)絡(luò)使得行政信息的傳遞更為迅速及時(shí)，反饋渠道更為暢通。對(duì)政府內(nèi)部而言，電子政府打破了傳統(tǒng)的政府金字塔式的管理層級(jí)結(jié)構(gòu)，使政府的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)扁平化趨勢(shì)，加強(qiáng)了操作執(zhí)行層與高層決策層的直接溝通，它鼓勵(lì)公民積極地參與政府管理生活，為每個(gè)公眾提供了直接表達(dá)意愿、傳遞信息、咨詢、監(jiān)督、審核、建議、表決的機(jī)會(huì)。另一方面，電子政府為政府績(jī)效管理朝科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的方向發(fā)展提供了多方面支持。電子政府所具備的硬件環(huán)境、軟件環(huán)境及其信息資源庫(kù)，運(yùn)作的法律制度、法律規(guī)范、共享信息的范圍和參與者的身份確認(rèn)機(jī)制，都為績(jī)效管理體系的建立提供了所需的支持，并為整個(gè)政府績(jī)效管理的開(kāi)展創(chuàng)造了良好的物質(zhì)基礎(chǔ)和制度環(huán)境，緊貼現(xiàn)在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)高速發(fā)展的大潮流。

6、優(yōu)化“第三方”評(píng)估主體

首先，應(yīng)當(dāng)提高政府對(duì)“第三方評(píng)估”的認(rèn)識(shí)。對(duì)“第三方”的獨(dú)立性和專業(yè)性，政府應(yīng)對(duì)其引起足夠的重視。由于我國(guó)實(shí)際的國(guó)情，現(xiàn)在建立政府績(jī)效評(píng)估完全由“第三方”主持的工作制度還不現(xiàn)實(shí)，但是最起碼我們應(yīng)該先實(shí)現(xiàn)政府績(jī)效評(píng)估工作最大程度的獨(dú)立性和專業(yè)性。

第二，提高政府工作透明度，解決評(píng)估主體與被評(píng)對(duì)象間信息不對(duì)稱問(wèn)題。評(píng)議代表和普通民眾作為“第三方”時(shí)“影響力”不足。政府部門應(yīng)與媒體合作并利用各種媒體形式增加自己工作的透明度，同時(shí)也宣傳自己的工作和政策，爭(zhēng)取群眾對(duì)政府工作的信任和支持。

第三，聘請(qǐng)專業(yè)人士做顧問(wèn)，提高評(píng)估問(wèn)卷的科學(xué)性。評(píng)議代表和普通民眾“第三方”形式中，他們只是參與政府主持的評(píng)估工作，而且他們的主要工作是發(fā)放和填寫已經(jīng)制好的評(píng)估問(wèn)卷，所以應(yīng)由專業(yè)人士參與設(shè)計(jì)評(píng)估程序和制定問(wèn)卷，他們專業(yè)性的建議可以提高“第三方”評(píng)估的質(zhì)量。

第四，科學(xué)組織，提高普通民眾“第三方”的參與評(píng)估能力。鑒于普通民眾作為“第三方”主要被政府所驅(qū)動(dòng)參與，即在公共場(chǎng)所被隨機(jī)邀請(qǐng)?zhí)顚憜?wèn)卷，或是在政府部門的服務(wù)窗口隨機(jī)攔截的服務(wù)對(duì)象，以及被電話隨機(jī)抽訪的。我們可以創(chuàng)新工作方式方法，如將被評(píng)對(duì)象分類，將參評(píng)主體按照工作性質(zhì)分類，優(yōu)化“第三方”參評(píng)形式。

第五，充分發(fā)揮專家學(xué)者作為“第三方”優(yōu)勢(shì)。專家學(xué)者是“第三方平評(píng)估”的重要組成部分。在政府的一些有條件的部門，或政府開(kāi)展～些專項(xiàng)工作時(shí)，可以委托高校專家擔(dān)當(dāng)“第三方”進(jìn)行評(píng)估并將所考察的結(jié)果反饋到政府歸檔作為分析研究的豐富料，最后形成質(zhì)量高令人信服的績(jī)效考核報(bào)告。

四、歸納總結(jié)

經(jīng)過(guò)一個(gè)學(xué)期對(duì)公共部門績(jī)效管理的學(xué)習(xí)，結(jié)合資料的搜集分類，我得出了以上有關(guān)于當(dāng)前我國(guó)政府績(jī)效管理面臨的困難和根據(jù)文獻(xiàn)結(jié)合實(shí)際情況歸納了若干的績(jī)效評(píng)估的困難的突破口，公共部門績(jī)效評(píng)估是當(dāng)今公共管理領(lǐng)域的一個(gè)重要的主題，同時(shí)，也是一個(gè)世界性難題，鑒于目前的社會(huì)上各種不利于政府的言論和媒體對(duì)政府內(nèi)部情況的曝光，政府應(yīng)該有效地采取措施進(jìn)行績(jī)效管理體制改革，讓公眾看到政府的服務(wù)于民，行政公開(kāi)透明，只有這樣才能更好地獲得公信度與樹立良好的政府形象。