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1.要對員工守則進行詳細制定，要對獎懲措施、員工權限職責等進行明確，并將其進行具體落實。企業管理層要對各項管理制度進行自覺主動遵守，企業規章制度要保持相對穩定想，不能隨意更改；在正式場合，企業管理層還要對道德和誠實守信等價值觀念的重要作用進行強調；要對積極向上的內部企業文化進行建立，在對社會責任的勇于承擔中，使企業致力于經濟利益的傳統形象得以改變。內控制度的完善健全最終需要由人來執行，對于能夠潛移默化影響企業職工的重要因素，企業誠實守信文化氛圍的營造能夠培養出誠實守信的員工。

2.要對嚴格的獎懲制度進行制定，并將其向包括管理層在內的全體員工實施。我國有很大部分的民營企業從本質上看都屬于家族企業，公司內部很多員工屬于家族成員，在特殊身份下，這些員工往往容易形成特權意識，對于企業各項規章制度難以切實遵循，對于員工管理者也無法切實服從，因而使企業管理較為混亂。3.崗位牽制制度的建立。由于深刻體會了創業的艱辛，民營企業所有者通常會形成“事必躬親”的習慣，對于較小規模的企業，這一管理模式往往不會形成較為顯著的負面影響，但是對于逐漸擴大規模的企業來說，這一管理模式已經制約了企業的發展。因此，管理層要在對《企業內控規范》的具體要求相結合的條件下，將有效的崗位牽制制度在企業內部建立。民營企業的管理者和決策者要學會放權，對于與企業發展方向和趨勢相關的重大問題，如融資、重大投資等，要對集體決策制度進行嚴格執行，從而使企業制定和實施的各項重大決策得以更具可行性。

（二）內部審計工作的強化

作為確保民營企業有效執行內控制度的重要手段，內部審計工作也應受到充分的重視。因此，要強化內部審計工作，從而使其有效性得以提高。

1.要保持內部審計的獨立性，在將其與財務工作分離的基礎上，賦予其直接報告董事會的權利。

2.在審計方式選擇上，應使內部審計部門具有相應的權限，應逐步以事中、事前監督代替事后控制；在審計職能制定方面，要以服務、參謀、預測、評價、監督等并重發展代替經濟監督為主的職能方向；在確定審計權限方面，要以企業評價、經營、人事等多種管理活動代替以防弊查錯為中心的單純財務審計活動。

（三）風險意識的強化

作為對企業市場競爭力和生存發展能力有直接影響的因素，企業風險意識十分重要。在實際經營管理工作中，內部控制與風險管理的關系并非保持不變。在制定戰略階段，內部控制要為風險管理的需求服務；在實施戰略階段，風險管理要對內部控制過程進行體現。但是，不論二者具有何種關系，內部控制的建設都需要對風險進行積極管理。目前，我國的內控規范通常根據業務項目進行分類制定，對于風險管理、風險評估等要求在各個規范中分散貫穿。今后，在制定和修訂規范的過程中，要對風險因素的重視進行進一步強化，在對企業風險意識的樹立進行督促的過程中，結合各個風險控制點，建立有效、科學的風險管理系統，在對風險報告、分析、評估、識別、預警等措施運用的同時，實現經營風險以及財務風險的全面控制與防范。

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（一）財務風險

在經營過程中，每個企業都有對于未來的預期，一旦未來經濟狀況與當前的預期發生了偏差，就產生了財務風險。在狹義層面上，財務風險就是指在企業的經營過程中，有可能會發生財務損失。這種因素往往是由負債造成的。在廣義層面上，財務風險就是經營活動帶來的風險，其中包括投資風險、股利分配風險等。1994年，向德偉在《論財務風險》一文中指出，[2]從經濟學層面出發，財務風險屬于一種微觀的經濟風險，財務風險將企業的所有風險以貨幣化形式展現出來。

財務風險受到多方面因素的影響。企業的經營環境的組成、成本結構的改變等都能造成企業的財務風險；其次，宏觀環境中政府的干預也能造成財務風險，除此之外，新技術的涌現導致產品競爭能力不斷改變，這些也是構成財務風險的影響因素。綜上所述，造成財務風險的因素多種多樣且很難預測。

（二） 企業內控制度

內部控制的定義在理論界有許多爭議。當前最為經典的是美國準則委員會做出的定義：“內部控制是指企業在其經營過程中，為了保證經營活動效率、有效支配可用資源、完成企業的戰略目標在企業內部實行的管理、組織與調節?！?008年，我國財政部也做出趨同的內控概念：“內部控制，是指為了完成企業的既定目標，所實施的貫穿整個企業，上到企業董事會，下到基層員工的管理工作。”

一個有效的內控制度通常需要包含以下五個要素：

1.內部環境。若把內控制度比作大樓，那么控制環境則是地基。控制環境大體上包括企業內部結構、權責分配，文化環境等。

2.評估風險。是指企業及時分析達到目標時可能發生風險，準確辨認發生的變化和該變化的影響。

3.控制措施。是指企業根據對風險的預測與評估，做出一定的反應，制定相應的措施來應對，把風險帶來的損失降低到最小。

4.溝通信息。指在企業內部控制的過程中要建立一定的信息系統，準確掌握信息，做到企業自身、企業與外部的信息溝通準確及時。

5.監督。內部控制的系統需要一定的監督，及時發現內控制度的空白與缺陷，調整人員部署，以保證內控制度的有效運行。[3]

內部控制在企業的經營發展中大體上有如下幾個作用：

1.提高信息的準確性。建立有效的內控制度可以做到信息資料安全可靠。

2.維護企業經營的合理合法性。有效的內控制度可以杜絕舞弊事件，監督各項操作的合法性。

3.保護各項財產的安全性。各項資源、財產是企業經營發展的物質基礎。有效的內控制度可以監管企業各項財產的流入、保管、流出等，避免貪污、私用濫用的行為。

4.為審計工作提供資料。有效的內控制度可以提供有效準確的信息，給審計工作奠定了一定的基礎。

（三）內控制度與財務風險的關系

財務風險一般具有兩類成因：一種是由于企業管理中具有漏洞，管理者濫用私等現象，另一種是日常財務活動中產生的不確定性。前者要明確權責劃分，后者要優化資金運轉結構。但無論是上述哪類財務風險的防范，都屬于企業的內控制度，所以企業內控制度與財務風險具有緊密的關系。下面列舉了幾個內控制度與財務風險的關系：

1. 兩者目標相同。即都是為了防范風險，利于企業健康的經營發展。

2.企業財務風險的管理是內控制度的重要依據。財務風險的管理進行一定的延伸后就會成為企業內控制度。當前企業所預測的風險越大，在制定內部控制制度的時候就要越謹慎，對針對的特定部門、特定環節要予以重視。

3.完善的內控制度是企業控制財務風險的前提。完善的內部控制制度可以維護良好的企業環境、保證各項經營活動有序進行。

（四）內控制度的現狀與改進對策

在當前，很多企業并沒有對內控制度設計引起重視，缺乏有效內控機制。大多企業的內控制度都存在很多缺陷：企業的會計人員職業素質培養不到位，內審環節有漏洞，收付環節舞弊現象嚴重等。為了提高企業內控制度的效率，加強對財務風險的管理，提出以下改革對策：

1. 完善內控制度中的監督體系。要保證監督部門具有一定的獨立性，獨立于實施內控制度的部門。要對企業專項的資金，投資固定資產等重點項目進行重點監督，并且要根據企業生產經營的實際情況，定期修訂完善監督程序與制度，使財務人員、監督人員做到有章可循。

2.建立并維護健康的內控環境。完善的內控制度都要建立在健康的內控環境的基礎上，在優化控制環境上我們可以采取如下措施：首先，要優化企業的治理結構，明確企業的權責分配，避免出現問題時來回踢足球的現象。其次，優化企業的財產制度，清晰的財產產權制度有利于企業劃分責任，科學管理。最后，建立濃厚的內部控制文化，強調員工之間的溝通，只有被廣大的員工認同支持，才能減少內控制度實施的阻礙，加強內控制度的效率。

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在企業提升內部控制的過程中，企業管理者要切實從企業自身實際出發，高度重視企業文化效用，通過企業文化對內部控制的方式、采取的步驟、不同的方案要進行科學的評價和執行，激發員工工作熱情，調動企業整體積極性和內驅力，減少決策失誤率，保障內部控制各項規章制度等在執行過程中不打折扣的全面落實。企業文化作為一種企業“軟實力”，在增強企業內部控制、提升企業管理效益方面發揮的重要功效已經日益顯現，要積極挖掘企業文化要素、發揮企業文化對增強企業內部控制方面的有利因素，以更好的調動廣大企業員工的積極性，將企業員工的凝聚力匯聚成企業發展的強大合力，不斷實現企業經濟效益和市場競爭力。

一、企業內部控制相關理論概述

（一）企業內部控制的含義

企業內部控制及其目標是指企業為了保證各項業務活動高效率的開展、保護企業各類投資的安全性、完整性制定和實施的企業內部管理的政策與程序；保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。

（二）企業內部控制的階段

通常情況下，企業內部控制主要包含了五個不同的發展階段，分別為內部牽制階段、內部控制范圍階段、內部控制結構階段、內部控制整體框架階段和企業風險管理總體框架階段。在以上五個階段中，其中內部控制結構階段已經正式將控制環境納入到內部控制的范圍以內，在第四階段將企業視為一個統一整體，在內部控制實施方法方面更趨向于科學化、規范化。

（三）企業內部控制的具體構成

我們可以將企業內部控制的構成分為五個方面，分別為：

第一，要推動企業積極遵守國家相關法律法規，促進企業合法、合規經營；

第二，促進企業在生產、經營與管理中實現資產的穩定、安全、有序運行，通過有效的資金管理為企業長遠發展和競爭奠定堅實基礎；

第三，促進企業重視信息管理工作，加強信息報告管理，通過在信息報告中提升管理質量為企業信譽與形象的維護奠定基礎；

第四，促進企業不斷的提高經營效果，提升企業持續盈利能力；

第五，促進企業實現發展戰略，幫助制定符合戰略要求的各種決策。

二、企業內部控制與企業文化關系

（一）企業內部控制是在推動企業文化建設的重要載體

企業通過構建特定的文化理念作為執行內部控制制度的重要指導思想，其內部控制制度無論是制定還是執行，都是在一定的企業文化基礎之上的，并根據企業已經形成的價值理念、行為準則等具體的企業文化表現形式不斷的推進、調整、升華。

（二）企業文化建設是企業內部控制的重要手段

對于企業來講，其內部控制作為一個龐大的綜合系統整體，涵蓋了企業生產經營活動與管理活動的全部；而企業文化作為企業的“靈魂”、“軟約束力”，是為更好落實、執行企業內部控制來服務的；例如，通過企業文化效用可以通過企業文化對企業流程進行再造，將再造后的企業流程作為企業組織和經營管理必須遵守的規范和標準；可以將一些企業管理者優秀的管理思想體現和滲透到內部控制中的高效管理，將內部控制中的要求加以全面考慮來形成企業內部組織所遵循的共同標準等等。

（三）企業文化建設對企業內部控制的環節和方式產生重要影響

在發揮企業文化重要功效前提下，實現了企業內部控制制度在執行操作流程和運作方式方面的巨大變化，與單純執行企業內部控制制度的效果產生明顯的不同。在企業內部控制制度中，通過加強企業文化建設會對內部控制的環節和方式產生巨大影響：企業文化建設得力、執行有力，將會實現企業內部控制制度執行效果的事半功倍；如果企業文化建設、執行不力，再完善、再健全的企業內部控制也失去了賴以存在和執行的環境，其效果必將事倍功半、大打折扣。

（四）企業內部控制與企業文化之間存在相互制約的關系

企業內部控制強調的是制度性、規范性、剛硬性、執行性，以一種公開、透明、冰冷的條條框框的形式出現，；而企業文化強調的是內在性、軟約束， 注重的是營造積極、有序和民主的環境挖掘員工的潛力和內在創造力，讓員工為企業發展所作的貢獻成為一種內在主動的驅動力。內控制度在企業中更多的是一種剛性的監督與管理，是企業文化的底線；企業文化更多的是對價值觀、理想信念的認同，強調員工的自律與自覺。企業發展只靠死板的內部控制制度難以實現理想效果，而單憑企業文化也難以做到企業員工自身行為與企業目標步調一致。從這一點上講，企業制度與企業文化存在一定的制約性。

三、發揮企業文化功效、增強企業內部控制的主要途徑

要想實現企業內部控制制度與企業文化功效的最大功能，就必須要了解企業內控制度與企業文化的功效二者之間存在的必然聯系。

通過在第二部分對企業內部控制與企業文化之間的關系進行的分析可以看到，二者之間存在相互依賴、彼此共生的密切關系。在實踐中，要想實現企業內部控制制度與企業文化功效的最大功能，重點要把握好二者之間的關系。對于企業來講，企業內部控制作為一種較為公開、民主和透明的剛性手段，重點在于通過強制性的約束力對企業生產、經營與管理的各個環節進行行之有效的規范；而企業文化不同，它的核心和本質在于強調通過一種“軟約束”力量營造積極、輕松、人文化的氛圍，提供一個更加和諧、有序、民主的環境，讓員工在輕松的環境下發揮自己的潛力和積極的主觀能動性。對于企業員工而言，員工價值取向能否與企業戰略相一致，關鍵在于企業文化對其產生的潛移默化影響與滲透。試想，對于企業而言，只是通過一些死板、僵硬的內部控制制度去約束員工，那么員工內在的能動性和自我潛力發揮就會受到限制和約束。企業生存發展離不開內部控制制度，而這種剛性的監督與管理則恰恰是企業文化的底線、是確保企業文化來與產生和發揮作用的重要保證；企業文化通過對員工價值觀、理想信息與企業戰略相趨同，更多的是強調員工的自律性性自覺性。對于有形的企業制度來講，無形的文化需要它作為重要載體更好的發揮作用；對于無形的企業文化來講，有形的制度需要它提供更好遵守與執行的條件和氛圍，并通過有形的制度更好的激勵企業員工生產積極性，形成更積極的企業文化。

要在發揮企業文化最大功效前提下確定新的內部控制目標。企業在實施嚴格的內部控制制度前提下，會使企業整體環境發生巨大變化，這些變化可以具體體現在企業的未來發展戰略規劃環境、企業生存環境、企業采用的競爭戰略手段以及企業日常管理模式等等。企業文化對企業生存發展所發揮的積極作用已毋庸置疑，要想在發揮企業文化最大功效，必須要在其前提下確定與之相適應的新的內部控制目標，并根據企業文化實踐中環境的變化進行及時調整。

企業要不斷依托企業文化功效增強適應新環境意識、轉變內控管理觀念。在實踐層面，企業文化功效的發揮對企業內部控制制度的影響不僅僅體現在技術層面，更為重要的是能夠實現企業管理質的的飛躍。在發揮企業文化功效的前提下，必須要重視企業不斷增強適應新環境意識、轉變內控管理觀念，尤其要在企業內部控制制度執行中將企業文化深入到具體的業務流程成產管理、組織架構、人員管理和企業戰略發展等各個環節，并對以上環節進行不斷的改革和調整，充分發揮企業文化對全體員工和管理層的積極性，對如何通過企業文化發揮增強企業內部控制效果進行專門培訓。增強適應新環境意識、轉變內控管理觀念，還需要企業對企業文化功效發揮前提下的系統結構以及制度執行運作進行全面掌握，重點建立起以風險控制為導向、以供應鏈管理為核心的新的內部控制模式，綜合利用各種風險評估手段，重點做好對生產經營過程中主要環節和業務流程以及關鍵點進行重點梳理與監管，在發揮企業文化前提下提升企業內部控制制度執行效果。

四、結束語

通過上面的分析可以看出，企業內部控制制度與企業文化之間存在密不可分的重要關聯。對企業內部控制制度與企業文化功效進行研究探討，必須要對二者之間在企業不同發展階段的關系進行有效把握，并在此基礎上充分發揮企業內部控制與企業文化相互交融的作用，發揮企業文化最大功效前提下確定新的內部控制目標、不斷依托企業文化功效增強新環境意識和轉變內控管理觀念。

參考文獻：

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中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號：1672-3198（2011）06-0053-01

內部控制制度是現代企業管理的一項重要制度，加強和規范企業內部控制制度，對提高企業經營管理水平和風險防范能力、促進企業可持續發展、維護企業和企業職工的利益都有著積極而重要的意義。但目前從企業內部控制制度的客觀環境和制度本身來看，仍然存在著一定的局限性和問題，制約著內部控制制度的有效運行和發揮。為此2008年6月國家五部委(財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會)聯合了我國首部《企業內部控制基本規范》，并要求從2009年7月1日起首先在上市公司范圍內開始實施，同時鼓勵非上市的其他大中型企業參照執行，這一規范的使我國企業內部控制規范化得建設有了基本的依據。

1 企業內控制度建設的必要性

健全的內部控制體系是提升管理效率的必然要求。為了提升管理效率，有效保證公司經營效益和財務報告的可靠性，企業必須形成一整套內部控制體系，通過對貫穿于經營活動全過程的自行檢查、自行制約和自我內部調節，避免內部運行失控和潛在管理效率損失。建立有效的內部控制制度是參與國際競爭的迫切要求。雖然我國的上市公司自我發展比較快，但還沒有實力完全按照國際規則參與市場競爭。一個重要原因就是可持續發展能力不強，市場認可度不高。一個規范的、有效的公司內部控制制度，可以提高公司的市場認可度，提高公司參與國際競爭的實力和信心，適應境內外資本市場監管的客觀需要。

1.1 促進企業的有效經營

健全有效的內部控制,可以利用會計、統計、業務等各部門的制度規劃及有關報告,把企業的生產、營銷、財務等各部門及其工作結合在一起,各部門密切配合,充分發揮整體作用,以順利達到企業的經營目標。同時,嚴密的監督與考核,能真實反映工作實績,再配合合理的獎懲制度,便能激發員工的工作熱情及潛能,從而促進整個企業經營效率的提高。

1.2 保證會計信息的真實性和準確性

內部控制的目標要求經濟信息和財務報告的可靠性。有效健全的內部控制制度可以保證會計信息的確認、計量、記錄和報告，如實地反映企業生產經營活動的實際,并及時發現和糾正各種錯弊,從而保證會計信息的真實性和正確性。

1.3 有效防范企業經營風險

在企業的生產經營活動中,企業要達到生存發展的目標,就必須對各類風險進行有效的預防和控制,內部控制作為企業管理的中樞環節,是防范企業風險最為行之有效的一種手段。

2 內部會計控制制度的基本內容

內部會計控制是指與會計工作和會計信息直接有關的控制。內部會計控制是通過會計工作和現有會計信息，對企業生產、經營和管理各環節所進行的指揮、調節、約束和促進等活動，以使它是以國家法規和制度為保證，用一整套科學的管理手段和獨立的核算形成，能夠滲透于企業各個方位的管理控制工具。

3 建立企業財務內控制度體系的目標

企業內部會計控制目標按其內容層次劃分大致如下：內控制度科學合理、查錯防弊及時準確、財產安全完整、業務活動健康運行、風險控制系統有效、會計資料真實完整、會計信息及時有用、管理制度健全完善、管理效率真實高效、國家法規貫徹執行、經濟效益不斷提高、職業道德完善升華等，這些內部會計控制目標相互聯系，相互依存，互為基礎和條件。建立健全企業內部會計控制制度，包括約束制度和激勵制度兩個基本部分，企業應按《會計法》和《公司法》等法律法規的要求，建立健全企業內部會計控制制度，包括股東會、董事會、監事會、經理層及以下各個層級管理和業務經管部門及人員的內控權限、職責義務范圍。履行方法及其獎懲內容、辦法等各項內容都要以科學合理的制度形式固定下來，尤其是各部門及經辦人的內控目標和內容要具體詳盡、科學合理。

查錯防弊及時準確是企業內部會計控制的基本目標，應是企業內部各管理階層、各管理部門的會計控制目標，但是各管理階層和管理部門查錯防弊的具體目標、具體方法、具體措施是不盡相同的，如對貨幣資金收支和保管業務過程中的查錯防弊，應由財會部門協助企業管理當局制定相應的授權審批程序、辦理貨幣資金業務的不相容崗位必須分離，各資金使用部門應嚴格遵守授權與批準程序及權限范圍內的規定，會計部門及會計人員應嚴格履行審查監督職責。

保證財產安全完整，既是財產經管部門和人員的內控目標，又是財會部門的內控職責，也是所有者及管理當局的內部會計控制目標。它要求企業會計在穩健等會計原則基礎上遵循會計職業道德，在盡可能防范和抵御未來資產風險的基礎上，通過會計核算和會計監督，保護資產的安全完整。

所謂業務健康運行是指各項業務活動科學合理、合法，符合企業整體業務目標要求和效益要求，業務風險在可預見的控制范圍內，開辦業務活動的手段與方法科學正當，無違法違紀行為，業務活動效果具有可持續發展的效益性和前瞻性，業務活動運行程序明確順暢、快捷、高效，業務經辦部門及人員責任心強、積極性高?？梢姡瑯I務活動健康運行這一內控目標涵蓋了企業所有的、具體的各種控制目標。風險控制系統有效目標的主要內容包括企業可能面臨的風險種類、內容、風險程度、風險發生及其防范部門，風險評估機制健全，防范規避風險措施得當，風險信息反饋靈敏準確，防范風險的獎懲制度嚴明等。

會計資料真實完整既是企業內部會計控制的基本目標，又是企業內部會計控制的基本的、非常重要的方法手段，會計正是通過真實完整的會計資料的記錄、匯總、報告等手段實現其對企業經管責任、對企業財產及經濟業務活動進行監督管理職能的。

會計信息及時有用是會計資料真實完整及各個控制目標實現的基礎，是內部會計控制應進一步達到的基本目標之一。會計信息是指對企業利益關系者進行管理及經營決策有用的會計資料。會計資料真實完整主要是單位負責人、會計部門及會計人員的基本內控職責，會計資料能否進一步成為會計信息對股東、股東會、監事會等的內控職責，也就是說會計資料是否有用要根據使用者的目的和標準來判斷，忽視會計資料與會計信息的質量及目標的區別，就會混淆內控制度中的不同職責與任務。

管理制度健全完善是指內部會計控制制度之外的其它各項企業管理制度應健全完善，實施企業內部會計控制，還應督促企業建立健全與內控制度協調一致的企業內部各項管理規章制度，并保證這些規章制度能夠得到貫徹執行。

管理效率真實高效這一目標要求內部會計控制應保證真實準確反映企業管理效率情況，也要求內控制度不能過于繁瑣、不講效率，同時又要保持適度的控制與被控制者之間的博弈空間，不斷完善內控制度。保證國家法規貫徹執行不僅是社會審計、國家政府有關部門對企業內部會計控制實施“再控制”的目標，而且還是國家以所有者和國家宏觀調控管理者的身份實施經濟管理的基本目標和要求，這是我國會計監督體系的重要組成部分。促使經濟效益不斷提高是整個經濟管理的基本目標，也是內部會計控制的目標，這是實施企業內部會計控制，確保單位經濟管理目標實現的總體要求。

隨著我國市場經濟的發展，經濟全球化的形成，我國的企業將面對更加激烈的市場競爭環境。建立良好的內部控制制度將有助于我國企業在未來激烈的競爭中求得生存和發展。在知識經濟到來的今天,影響企業經營的環境不僅日益復雜,而且越來越不穩定,如何增強企業的競爭實力,提高企業的經濟效益,成為企業最關注的問題,內部控制制度則為企業提供了一個強有力的保證。

參考文獻

［1］施詮強.加強我國企業內部控制的思考［J］.時代經貿，2007,(2):18-19.

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1.建立財務預算制度。施工企業應以現金流為核心，按照實現企業價值最大化等財務目標要求，對資金籌集、資產運營、成本控制、收益分配、重組清算等財務活動，實行全面預算管理，做到全方位管理，全過程控制。預算編制要圍繞中心工作進行，體現在對中心工作支持上，要全面、科學、合理，切合實際，便于操作。

2.堅持黨委理財制度。堅持黨委理財、黨管經濟是確保企業健康向前發展的重要保證重大經濟活動或重要支出必須經企業黨委會集體研究決定，增強開支的合理性，增加開支的透明度，提高決策的科學性和準確性。

3.堅持預算公開制度。經黨委討論通過的企業預算，要在內部進行公示、公開，接受職工監督。

二、貨幣資金管理

1.建立銀行定期對賬制度。定期對賬在于企業能隨時掌握銀行存款情況，合理安排資金使用。企業應當指定專人定期核對銀行賬戶，每月至少核對一次，編制銀行存款余額調節表，并指派對賬人員以外的其他人員進行復核，確定銀行存款賬面余額與銀行對賬單余額一致。如調節不符，應當查明原因，及時處理。

2.建立大額現金提取回訪制度。企業要與開戶銀行簽訂協議，明確出納人員在提取現金時，銀行要與單位指定的人員進行電話聯系，取得確認，確保資金安全，防止出納隨意提取現金，甚至出現攜款私逃的現象。

3.建立銀行預留印鑒分開保管制度。銀行預留印鑒分開保管能有效預防出納人員職務犯罪的發生。企業財務專用印章由財務負責人或主管會計保管，個人名章由出納保管，不得由一個人保管支付款項所需的全部印章。

4.建立現金定期盤點制度。庫存現金必須做到日清月結，編制庫存現金盤點表，確保現金賬面余額與實際庫存相符。同時，財務負責人要不定期的抽查出納人員庫存現金盤點情況，對出現的長款或短款要的查明原因，及時作出處理。

5.建立銀行賬戶審批制度。企業應當嚴格按照《支付結算辦法》等國家有關規定，加強對銀行賬戶的管理，嚴格按照規定開立賬戶，辦理存款、取款和結算。銀行賬戶的開立應當符合企業經營管理實際需要，不得隨意開立多個賬戶，禁止企業內設管理部門自行開立銀行賬戶，加強對資金的集中管理。同時，企業應當定期檢查、清理銀行賬戶的開立及使用情況，發現未經審批擅自開立銀行賬戶或者不按規定及時清理、撤銷銀行賬戶等問題，應當及時處理并追究有關責任人的責任。

6.建立網上銀行支付制度。實行網上交易、電子支付等方式辦理貨幣資金支付業務的企業，應當與承辦銀行簽訂網上銀行操作協議，明確雙方在資金安全方面的責任與義務、交易范圍等。實行操作人員不相容崗位相互分離制度，要求操作人員根據操作授權和密碼進行規范操作，配備專人加強對交易和支付行為的審核等。

三、固定資產管理

1.建立固定資產購置計劃制度。固定資產的購置要結合企業生產發展實際，做到既能滿足需要，又不閑置浪費，占用資金。企業年初要編制固定資產購置計劃，經有關會議研究批準后執行。在購置時要充分論證，根據工作實際和資金狀況確定型號、價格和付款方式，確保資源的充分利于和發揮。

2.建立固定資產臺賬制度。固定資產必須建賬立卡，注明各類固定資產的編號、型號、價格、性能、購買時間、使用單位等，并要求使用人在卡片上簽字，明確責任，便于查找，便于管理。

3.建立固定資產定期維修制度。固定資產管理應堅持使用與維修保養并重的原則，嚴禁重使用、輕維修保養的情況發生，充分發揮固定資產的性能，提高固定資產的使用壽命。

4.建立固定資產定期盤點制度。企業應每年至少一次對所有固定資產進行清查盤點，逐一核對，逐個確認，做到賬實相符，對不符的要查明原因，追究管理者或使用人的責任，確保資產的安全完整。

四、材料物資管理

1.建立材料物資集中采購制度。集中采購有利于節約資金，降低工程成本。材料物資采購必須堅持公開、公平和公正的原則，做到貨比三家，質優價廉。同時材料物資采購要按計劃進行，根據標書確定的總需求量和工程進度適時、適量采購，防止超量采購，占用資金，造成積壓浪費。

2.健全材料物資核算制度。材料物資必須建立實物明細賬，詳細登記庫存物資的類別、編號、名稱、規格型號、數量、計量單位等內容，明確審批權限，健全出入庫制度，完善出入庫手續，詳細記錄材料物資的出入庫和結存情況，做到登記及時，賬簿清楚。

3.堅持材料物資盤點制度。企業應當制定詳細的盤點計劃，合理安排人員、有序擺放存貨、保持盤點記錄的完整。對于特殊存貨，可以聘請專家采用特定方法進行盤點。確保賬賬相符、賬實相符，對不符的要查明原因，按規定進行處理。

五、勞務費用管理

1.完善勞務隊伍工程款支付制度。勞務隊伍工程款原則上不能提前支付，要根據工程進度分期分批支付，防止出現超付，給企業帶來無法挽回的損失。

2.建立勞務隊伍工程質保金扣留制度。對勞務隊伍完成的工程量，在辦理計量結算時，須按比例扣留一點數額的工程質保金，對扣留勞務隊伍的工程質保金只有在建設單位將扣留企業的工程質保金退還企業后，企業才能退還勞務隊伍，對因工程質量出現問題而被建設單位扣收的工程質保金，企業也須按比例扣留勞務隊伍的，嚴禁不扣或少扣，給企業增加損失。

3.建立民工工資支付制度。近幾年，國務院高度重視民工工資的支付工作，要求用工單位不得拖欠農民工工資。一是施工單位在向勞務隊伍支付工程款時，要求其提供經民工本人簽字工資表原件，否則在支付工程款時企業財務部門有權將民工工資扣留，直接到施工現場為農民工發放；二是有條件的施工單位可為農民工辦理工資卡，每月直接將工資打入個人工資卡；三是施工單位在與協作隊伍負責人簽訂工程勞務合同時，可要求其交納一定數額的農民工工資保證金，在不能按時向農民工支付時，施工單位可直接將這部分資金以工資的方式支付給農民工，最大限度地維護農民工的合法權益。

六、對外投資管理

1.建立對外投資論證制度。投資前，企業應當由相關部門或人員或委托具有相應資質的專業機構對投資項目進行可行性研究，重點對投資項目的目標、規模、投資方式、投資的風險與收益等作出評價分析，形成可行性報告，詳細說明投資是否可行，預期目標情況等，提高投資的準確度，嚴禁盲目投資，造成損失。同時，企業不得利用銀行貸款資金進行對外投資，以降低經營風險和財務風險。

2.建立對外投資定期分析制度。企業對投出的資金要跟蹤分析，隨時掌握被投資企業的財務狀況、經營情況和現金流量，定期組織對外投資質量分析，發現異常情況，應當及時向有關部門和人員報告，并采取相應措施。對效益不佳的要及時回收，防止形成損失。

3.建立對外投資責任追究制度。企業對外投資要實行問責制，對效益不佳，甚至不能全部收回或無法收回的要追究有關人員的責任，確保投資的安全，提高投資的效益。

七、項目成本費用管理

1.建立項目成本分解制度。成本分解的最終目的是為提高企業經濟效益服務的，成本分解必須切合實際，便于操作。企業在進行成本分解時，根據投標時確定的材料費、人工費、機械使用費等費用的單價，經過充分的市場調查后，重新確定單價，并以此單價作為對外簽訂勞務承包合同的依據，與原單價之間的差額，就形成項目的毛利，企業的經營目標也就明確了。

2.完善項目中期盈虧分析制度。中期盈虧分析的目的在于提高項目的經濟效益，企業要高度重視。中期盈虧分析不要只對數字進行簡要的分析，關鍵是分析數字變動的原因，通過原因找出項目經營管理過程中存在的主要問題，根據問題制定出加強項目經營管理的具體措施，以此來實現項目效益最大化。

3.建立項目成本費用審批制度。企業應當建立項目成本費用支出審批制度，根據成本分解確定的支出總額和支出標準，按照授權批準制度所規定的權限，對費用支出申請進行審批，嚴禁多人審批。對已列入預算但超過開支標準的成本費用項目支出，應由相關部門提出申請，報上級授權部門審批。

4.建立項目成本費用考核制度。企業應當建立項目責任成本費用考核制度，對相應的成本費用責任主體進行考核和獎懲。通過成本費用考核促進各責任中心合理控制生產成本及各種耗費。企業在進行成本費用考核時，可以通過目標成本節約額、目標成本節約率等指標和方法，綜合考核責任成本費用預算或開支標準的執行情況，保證業績評價公正、合理。

八、隊伍建設

1.建立財務人員任期考評制度?？荚u目的在于促使會計人員認真履行職責，扎實開展工作。企業應定期對所屬單位財務人員的思想工作、業務工作、職業道德、廉潔自律等情況進行考核，征求所屬單位主管領導、勞務隊伍負責人的意見，對發現問題的，要及時找本人談話，限期改正。對問題嚴重的，要調離財務工作崗位，取消會計從業資格，確保會計隊伍的純潔。

篇（6）

一、石油企業內控制度概述

（一）石油企業內控制度的作用和必要性

隨著國家經濟的不斷發展，對石油的需求量不斷增大，石油承擔著在維持目前的生產模式的基礎上增大石油產量的重任。這往往迫使石油企業增大投資的金額和規模，如果企業內控制度不完善就會導致產量不穩定。油田不同于普通企業，它投資開發的周期長，資金技術密集，建立和完善企業內控制度具有重要的作用。建立企業內控制度，可以對企業生產經營過程中的活動資金進行體系化的預算管理，這樣既能對資金的運作流程進行規范的管理，提高企業的資金利用率，避免不必要的風險，又能夠保證石油產量的穩定增長。內控制度在石油企業經營管理中的位置相當于一個安全程序，能夠和企業的管理形成良性循環。所以加強和完善石油企業自控制度是石油企業加強管理的必然要求。

（二）石油企業內控制度的現狀及存在的問題

石油企業的發展帶動了企業管理體制的轉型，目前，我國石油企業的內控制度的建設基本完成，初步建立了包括風險評估、信息與溝通、環境控制、活動控制和監督等在內的內部控制體系。它本身就存在許多不足之處，再加上石油企業的管理層不夠重視，企業文化建設薄弱和監督不嚴格等原因，很多問題在運行的過程中逐漸顯現出來。

第一，與企業內控制度相關的法律法規不健全。我國在這方面的立法尚不成熟，使得內控制度無法有效地同企業的實際情況相結合，制約了內部審計制度的建立和發展，反過來也會導致相關法律和制度得不到貫徹和執行。第二，內控力度不夠，成本高，加大了石油企業在經營過程中的風險。采購環節的職責分工不明、賬務審查不嚴、存貨發出手續不完善、對賬不及時等都是內控不嚴的表現，這會造成庫存貨物得不到及時有效的處理，造成一定的經濟損失。第三，對內控制度的認識存在誤區。主要表現在企業不重視，認為內部控制不必要，要么對內部控制的程度不能很好的把握，亦或是把控制當成內部控制的目的。這給內控工作的開展增加了難度。最后就是員工對新興的內控制度不夠理解導致在建設內控制度的過程中走彎路走錯路。

二、完善石油企業內控制度的對策

（一）提高對內控制度的全面認識，增加認同感

石油企業中的大部分領導者對內部審計的認識具有片面性，對經濟效益的過分重視導致了對企業內控制度的重要性的忽視。內部控制是企業經營管理的重要環節， 需要企業各級管理者從精神上認同和重視企業內控制度的建設。只有在理念上認同內控制度，才能將它真正落實到行為和活動當中去，實踐中獲得的經驗反過來又可以促進內控制度的建立和完善。

（二）注重石油企業文化的建設，為內控制度的完善創造良好的環境

企業文化是企業凝聚力的重要表現，要提高企業的競爭力和凝聚力，就必須注重企業文化的建設。首先，領導者要注重自身素質的提高，領導者是企業的風向標和掌舵人，決定了企業文化發展的內容和方向。其次要培養企業人員的團隊精神和協作精神。良好的企業文化可以為內部控制制度的建設和完善創造良好和諧的氛圍環境，推動內部控制制度的順利實施。

（三）建立健全石油企業的內部審計制度，加強預算管理和監督

要完善石油企業自控制度的建設，就要建立健全其內部審計制度，加強預算管理和監督。預算管理是企業內部控制的重要手段之一，它可以對企業內部資金的流向進行預警和控制，避免不必要的損失，所以必須規范資金預算管理和反饋制度。此外還要加強對內控制度實施情況的監督管理，注重內部審計的全面性和有效性，及時發現內控的漏洞并提出建設性意見，提高內控水平。

（四）建立權責分派體系，優化組織結構

組織結構和權責分派體系是石油企業內部控制的載體，優化組織結構要求完善規劃、執行、控制和監督的流程框架，保證一項業務有兩個或兩個以上的部門合作完成，但是要明確規定各部門的權力和職責，避免出現重疊、分工不明、權力真空等情況。此外，石油企業的內部控制不僅僅是加強對企業內部事物的控制，還包括對人的控制。每一項制度的落實都需要人來完成，所以提高企業人員的綜合素質是企業完善內部控制制度的必然要求。

結束語

加強內部控制是企業管理中的關鍵，尤其是石油企業。我國大多數石油企業屬于大型國企，地位超然，所以加強和完善石油企業內控制度顯得尤為重要，企業的管理層應當對內控制度對企業運營管理的重要性有全面清醒的認識。除此之外，還可以通過大力建設石油企業文化，建立健全企業的內部審計和監督管理制度等方式來完善內控制度，提高管理水平，彌補內控制度中存在的問題和不足。最重要的一點就是要將內控制度和實際聯系起來，在實際建立和運行的過程中吸取經驗教訓不斷完善。

參考文獻

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內部控制是指由企業董事會、管理者和其他員工實施的，為保證財務報告的可靠性、經營的效率效果以及現行法規的遵循等目的而提供合理保證的過程。內部控制涉及企業生產經營的控制環境、風險評估、監督決策、信息與傳遞以及自我檢測等方面，從總體上透視了企業生產的各個環節。其有效實施無疑會促使企業生產管理登上一個新臺階，促進企業經營流程的合理化和正規化。我國內部控制的薄弱、內控功效表現紊亂、機制失衡，從而引發的經濟犯罪和經營失誤屢見不鮮。

1.對內控制度重要性的認識不到位。主要表現在：（1）對內控制度的重視程度不夠，沒有認識到內控制度是加強企業管理的系統工具，沒有認識到內控制度對企業發展的強大推動作用，從而對建立健全內控制度沒有主動性。（2）把內控制度看作是相互牽制、控制的制度和普通工具，導致各種制度相互脫節，各自為政，不利于企業和諧有序地運行。（3）把內部控制和獨斷專行混為一談，導致權力過分集中，變企業內部各單元之間的制度控制為企業領導的集中控制。

2.內控制度監督機制不健全。企業內部審計組和財務組成員基本上都一樣，這樣本身就有助于違法事件的發生。還有，企業平時的審計工作僅僅是審核會計賬目，而在內部稽查、評價內部控制是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率等方面，卻未能充分發揮應有的作用。

3.內控控制環境不夠完善。內控制度功能的發揮，有賴于企業所處的宏微觀環境。內控制度的宏觀環境指對企業有重大影響的各種宏觀因素，如經濟體制、法律制度、文化傳統等；微觀環境指企業內部對內控產生影響的各種因素，如組織形式、機構設置、管理方式等。我國大多數國有企業改制以后，雖然在形式上建立現代企業制度，但企業內控制度操作性不強，缺乏有效性和完整性，內控制度執行不到位，造成有章不循，從而導致會計信息失真、專權獨斷、等現象出現，使得內控制度不能有效運行。

4.內控機制不健全，控制乏力。我國企業內部控制活動中最大的一個薄弱環節就是考核獎懲機制不夠健全、有效。計劃可能是好的，但由于沒有人去考核、去檢查或者沒有認真地去考核、去檢查，而只是搞形式、走過場，其執行效果往往很差。無論制度多么先進、多么完備，在沒有有效控制、考核的情況下，都很難發揮出它應有的作用。而且整個內部控制的過程必須施以恰當的監督，并通過監督活動在必要時對其加以修正。由于管理體制和管理方式的問題，我國企業內部控制的監督很薄弱，管理控制的方法不夠先進，內部審計機構沒有起到應有的作用。

5.內部控制的局限性。缺乏企業內部控制責任制。企業的各項政策都應該落實到每個人，領導也不例外。領導更應該以身作則，給員工一個表率，員工會更好的遵守各項制度。如果領導沒有達到要求，應該給予其相應的處分。在實施內控制度的過程中存在著人治的影響，難以防止高層管理人員，以及由于企業的各種盤根錯節的關系而導致的內控失效。

6.產權關系不明晰。一國有單位沒有非公有單位的內控制度執行得好，從根本上講，是產權不明晰所致。國有單位產權主體缺位、權責不清，加強內部控制的受益主體不明確。而在非公有單位，特別是民營企業產權明確、權責清楚，加強內部控制的受益主體也很明確。因此，對這些單位，無需法律、法規的強制，無需行政干預，私人老板自然會加強本單位的內部控制制度。

7.人員素質低。內部控制制度的加強必然會增加貪污舞弊、侵吞資產、弄虛作假的難度。這樣就會觸及那些私心重的法人代表和某些員工的利益，遭到他們的抵制。

二、如何健全國有企業內控制度

1.管理者要有強烈的管理意識和理念。絕大多數企業還未意識到內部控制的重要性，對內部控制也存在很多誤解，甚至有些企業對內部控制的概念非常模糊。

政府政策引導，法律法規的制定和強制執行是必要的。因此，國企需要政府的政策引導，但是方式一定要恰當，引導一定要和諧。國有企業內部控制建設的成敗關鍵在于企業法定代表人強烈地實施內部控制的意識和理念。只有企業法定代表人的身體力行，善于發揮企業決策機構的作用，并培養企業內部控制的意識和理念，才能自上而下地形成合力，共同有效地建設企業內部控制機制。

2.完善企業的控制環境。控制環境要素很多，有價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。這些要素對于企業來說，不是短時間內就能改變或形成的。要改善企業內部控制環境，要做好以下幾項工作：

①建立企業內部控制的預防機制。應當在國企內部實行“企務公開”建立內審機構和督辦部門等，推進互相牽制的預防機制的切實落實，對重大財務費用開支，要建立多重內部會計控制防線，實行相關部門的聯審聯簽制度。還要定期對企業內部，下屬部門實行審核稽查，必要時聘請外部審計介入審計。②對于單位的一切交易和事項都嚴格按照不相容崗位相分離的原則。明確每個崗位的職責，使每個人的工作都能夠自動檢查另一個人或更多人的工作。落實企業內部會計審核責任制，將具體責任落實到具體責任人身上，才能形成健全的內部會計控制責任制。③提高全體員工的基本素質。要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。企業要根據自身的要求，在員工的錄用、教育培訓、業績考核等方面設置明確的標準，并建立有效的培訓機制，提高員工的政治素質、業務素質和法律意識，以此適應本企業的發展。

3.建立并完善企業的內控制度?？傮w來說，企業內控制度的建立和完善應該遵循合法性、全面性、重要性、有效性、制衡性、適應性和成本效應性原則。①合法性原則是指國有企業內控制度應當符合法律、行政法規的規定和有關政府監管部門的監管要求。②全面性原則是指國有企業內部控制應該涵蓋各個主體，約束企業各項業務和管理活動，滲透到企業運行的各個流程。③重要性原則是指國有企業內控制度應該針對重要業務與事項、高風險領域與環節采取更為嚴格的控制措施。④有效性原則是指企業全體員工應當自覺維護內控制度的有效執行，及時糾正和處理內控制度實施過程中的問題，為內控制度目標的實現提供合理保證。⑤制衡性原則是指國有企業的機構、崗位設置和權責分配應當科學合理并符合內部控制的基本要求，確保不同部門、崗位之間權責分明和有利于相互制約、相互監督。履行內部控制監督檢查職責的部門應當具有良好的獨立性。⑥適應性原則是指國有企業內控制度應當體現企業規 模、業務范圍、業務特點、風險狀況以及所處具體環境等方面的要求，并隨著企業外部環境的變化、經營業務的調整、管理要求的提高等不斷改進和完善。⑦成本效益原則是指內控制度應當在保證有效性的前提下，權衡制度實施的成本與效益，爭取以合理的成本實現有效的控制。

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美國COSO委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission）在1995年的報告指出：“內部控制是由企業董事會、經理當局以及其他成員為達到財務報告的可靠性、經營的效果和效率以及現行法規的遵守等三個目標而提供合理保證的過程”。它認為內部控制整體構架主要由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五要素構成。完善的內控制度是企業成功的保障。一個強有力的內控系統意味著公司能夠提高效率，加強對外部事物的控制能力，人們可以由此得到可靠的相關信息并在合適的時間和地點來使用；好的管理和有效的內控可以保證一個組織隨時處理出現的不利情況，限制其不利影響，也可以給公司成員充分的自由度來發揮其判斷力和想象力，管理錯誤行為帶來的風險，從而幫助公司成功。因此，對企業內控制度設計原則與思路進行研究具有重要的現實意義。

一、企業內控設計原則

企業內控系統要保證企業自身運行和信息處理的高效率，其設計要以國家的政治經濟體制和企業自身的特點為基礎，以法律制度為依據，這是內控制度的基本指導思想?，F代企業內控系統設計原則的確立必須以此作為出發點。

（一）普遍性原則

企業是一定環境下的企業，其生存和發展受到環境的制約。企業環境主要包括政治環境、經濟環境、自然環境、法律環境、管理環境等。企業內控制度的設計也必須充分考慮企業的外部環境，這是企業能夠生存的前提，也是企業內控系統信息輸入與輸出口徑與外界環境相適應的前提。所以企業在制定內控制度時，首先必須考慮我國國情，在宏觀上和我國的經濟發展趨勢取得一致。社會主義市場經濟體制有它的特殊性，它是市場經濟和我國政治體制相結合的產物，具有中國特色。企業處在這樣的政治和經濟環境中，必須了解國家的經濟體制和政治體制，了解我國經濟發展的重點，以國家經濟結構調整趨勢為導向，保證經營活動符合宏觀經濟發展的需要，借助國家對經濟發展的推動力促進本企業的發展，絕對不能逆流而上，只有和國家體制相適應的內控制度才具有生命力。其次內控制度的制定必須以國家的法律法規為依據,不能忽視國家法律法規的存在，更不得與法律法規相抵觸，這是對內控制度設計的最基本要求，也是企業建立一切內控的基本前提。

（二）特殊性原則

如果說內控制度的設計要符合國家的體制與法律制度是普遍性原則，內控制度的設計要與企業自身特點相結合則是特殊性原則。根據矛盾的普遍性和特殊性原理，每個企業都有其特殊性，都有其與眾不同的特點，企業在其規模、所有制形式、從事的生產經營活動、所處的環境、企業的生命周期以及管理形式所表現出來的特殊性，都要求企業內控制度的設計要從企業的實際情況出發，結合企業自身的特點來制定內控制度。這樣制定出來的內控制度才有適應性和可操作性。因此在內控制度制定之前，要對企業有一個完整的了解，根據企業的特點，綜合考慮企業內部的組織結構、項目數量、作業流程及管理形式，構建具有三維立體結構的內控體系。

（三）成本效益原則

成本效益原則就是要求企業必須運用科學化的經營管理方法以降低其成本,提高經濟效益,力爭以最小的控制或管理成本獲取最大的經濟效益。內控的一個重要目標就是提高企業經營的效率，所以在內控制度的設計中要貫徹成本效益原則。在設計內控制度時,首先要正確而精心地選擇控制點，實行有選擇的控制。如果企業不進行控制，企業運行肯定是低效率的，隨著控制點的增加，企業效率逐步提高，但當控制點達到一定數量時，企業再增加控制點，取得的邊際效益是遞減的，因為隨著控制點的增加，企業運行逐漸失去應有的靈活性，體制僵化，導致效率降低；另一方面，隨著控制點的增加，邊際成本逐漸上升，所以與邊際成本等于邊際效益的均衡點相對應的控制點的數量，企業應該選擇最佳控制點數量。如圖1。

其次是要努力降低控制的各種耗費,不應過于強調控制的嚴密性和完整性,應盡量精簡機構和人員,改進控制方法和手段,減少過繁的手續和程序,避免重復勞動,使企業能因工作簡化、效率提高而節省費用。

（四）信息化原則

內控的意義就在于使企業的經濟活動在預先設定的范圍內運行，并根據反饋的信息及時糾正偏差。對于一個控制系統來說,不僅控制主體作用于受控系統,受控系統也會反作用于控制主體,即具有反饋功能?？刂频倪^程就是利用在管理活動中反饋回來的信息,不斷地調整、修正企業經濟活動,使之趨向于控制目標。所以企業內控制度的設計一方面要根據信息反饋過程和各階段的特征，設計合理的流程，實行職能分工、職責分工，保證控制信息傳遞渠道的暢通和信息的正確使用；另一方面，要為信息的傳遞搭建合理的平臺，建立內部控制信息化模式。

（五）系統化原則

企業內控制度是一個系統，它具有整體功能和綜合行為。在進行內控制度設計時，首先應根據系統哲學思想規劃制度，考慮單位整體的需要，以便建立系統、完整與有效的內控制度。其次要考慮各子系統的需要與協調。每個單位的整體均是由相互聯系、相互制約的各個部分和各個環節組成的，各個組成因素既體現出整體共性，又表現出自己的個性，促使子系統的分工與協作是內控制度的目標之一。

二、企業內控設計理念

依照內控制度的設計原則，內控制度設計要以國家的政治經濟體制和企業自身的特點為基礎，以法律制度為依據，這是內控制度的基本指導思想。企業內控制度設計的目的是為了加強對企業風險和管理者決策的控制，保證企業所有者價值最大化。因此，內控制度的設計還應從以下幾個視角來考慮：

（一）所有者視角

根據COSO的定義，內控制度必須有企業董事會、管理當局和員工共同參與。內控制度的最終目的是要保證股東價值最大化，所以在進行內控制度的設計時應該突出所有者的位置，但是目前我國內控制度的設計基本上是站在經營管理者的角度去考慮，把內控制度看成是經營管理者管理的重要手段，著重于企業內部管理職能機構、管理業務活動等控制制度的設計，很少將內控制度的設計與所有者聯系起來，突出表現在企業的組織規劃設計上，不注重董事會、監事會、總經理的設置及相互制衡關系的要求，所有者喪失了對經營管理者的控制權，使內部控制成了經營者“自娛自樂”的活動。所以內控制度的設計必須從所有者的角度重新思考。首先，內控制度的設計必須完善現代企業治理結構，注重對經營者權力的制衡。第二內控制度的設計應該強化對董事會、監事會權力成員身份的確認，使他們真正成為所有者的代言人，以主導者的身份參與企業內控活動。

（二）目標視角

企業進行內部控制是為了實現其經營目標。但目前我國大多數企業內控制度只注重過程，忽視了內控的結果，認為內控就是相互牽制，反而造成企業運行的低效率。所以企業內控活動要圍繞企業目標展開，把企業的組織結構、項目以及業務流程作為一個有機整體來考慮，以目標為軸心進行制度安排。

（三）激勵視角

企業內部控制要依靠企業員工來執行，企業員工尤其是經理層是企業內控的關鍵因素。在企業的日常經營活動中，企業員工作為內控活動的主要執行者和執行情況的反饋者，對企業內部控制的有效執行起著至關重要的作用，直接影響著內控目標的實現。從這個角度考慮，健全的內控制度不僅是對員工行為的規范與約束，還必須包括激勵機制。所以激勵機制應該是企業內控制度的重要組成部分，而且所產生的激勵要有長期效應。

（四）信息化視角

電子技術和因特網的迅速發展，使信息技術作為工具被引入企業活動中，傳統用手工進行信息處理的企業內控系統已不能滿足需要，運用現代信息技術，促進企業內控系統的現代化、信息化是內控制度設計的重要任務。

信息化視角有三方面的含義：第一是依托信息技術，如網絡技術、計算機技術和現代通信技術，設置合適的流程，加快數據采集和處理速度，構建企業內部控制的操作平臺。第二是建立信息庫，主要包括控制內容庫、控制標準庫以及控制對策庫等?？刂苾热輲煲越M織、項目和流程為基礎，搭建會計控制、管理控制和法規執行控制體系；內部控制標準庫是企業進行內部控制的依據，主要包含由國家有關部門制訂的法律法規和企業自己根據有關法律法規制定的規章制度；對策庫則是控制事項的處理原則和處理程序。第三是企業內部控制系統要能夠不斷有選擇的從外界環境獲取信息，不斷進行自我完善；同時內部控制系統要能有選擇的向外界提供反饋信息，以便能夠及時糾正、調整偏差，實施控制。

（五）風險視角

根據COSO的報告，風險評估是內控框架的重要組成部分，所以企業內控制度的設計必須體現對風險的管理。由于經濟、行業、政策法規和經營條件持續地變化，每個企業都要面對各種不同的內部和外部風險，因此必須對這些風險進行評估，借以確定和分析企業實現其目標過程中的相關風險，這是企業在前進過程中避免各種錯誤和意外的前提。內部控制作為企業風險管理的組成部分，其制度設計一定要體現企業對風險的管理，這是對企業內控制度設計較高層次的要求。

（六）決策視角

所有的企業都面臨不確定性，不確定性表現為風險和機會，具有侵蝕或提高企業價值的潛在性，管理者面臨的挑戰就是確定企業在竭力增加股東價值的同時，它準備接受多大的不確定性。企業管理者能否有效處理不確定性，能否有效地避免風險、把握機會，直接影響到企業的生存與發展。因此，企業內控制度一定要對管理者的決策行為進行規范和約束，這是企業規避風險的有效途徑。

由以上分析我們可以看出，企業內控制度基本框架的構建思路，是一個從國家層面、企業層面、所有者層面、控制目標層面、經營者層面多層次依次推進的過程，最后才是對企業內部組織、流程和項目等一系列具體內容的設計。在整個機制運行的過程中，企業的信息系統是聯系各個層面的紐帶。企業內控制度基本框架構建的思路可用下圖簡單說明：

三、企業內控設計思路

內控制度設計原則與理念對其設計框架進行了規劃，在進行具體設計的時候，可以針對內控的單個組成要素來設計，也可把企業內控制度作為一個整體進行設計。我們將內控制度設計分成總體設計和單項設計，前者說明一個企業的內控制度的整體結構或組成要素，后者說明構成該整體的每個要素的內容。

（一）總體設計思路

觀察實務可以發現，現代企業的內控制度是一個體系，把企業作為一個整體進行設計是可行的。內控制度的整體設計可采用如下兩條思路：

1.靜態設計

企業內控制度在總體上是組織、項目和流程三個方面的綜合，靜態設計是在綜合考慮這三方面的基礎上進行的制度設計。內控制度設計首先要保證企業組織的有效運行?，F代企業是一個組織，它可以被分成高層、中層、基層和現場四個層次，每個層次由若干單位組成，每個單位有若干成員。從組織角度設計內控制度，需要考慮企業的控制目標，控制環境和控制方式，進而確定企業的管理跨度與管理層次、經濟責任制和崗位職責制度。組織維度設計的好，可以營造良好的內控環境。其次制度設計要確定合理的內控項目。項目是內控制度的基本單位，確定企業內控的項目時，要考慮企業遠景、戰略和經營目標的要求和企業管理水平。另外，內控的項目選擇要涵蓋會計控制、管理控制、業務控制和法規執行控制幾個方面。第三要把項目、組織和流程有機地結合起來。每個項目都是通過組織的層次、單位和成員按照一定的流程、作業和任務的要求來完成的，每一個內控項目都是由組織和流程組成，是一個二維體系，當企業存在多個項目時，就可形成由組織、流程和項目組成的三維立體框架。

2.動態設計

動態設計是過程設計。我們認為，內控制度是一個完整的動態系統，它不僅包括制定，而且包括執行，對執行情況的計量或測試、對計量或測試結果的分析和報告以及對偏差的修正等，這就為內控制度的設計提供了另一條思路。

內控制度的設計首先考慮企業的遠景、戰略和目標，據此設計完成內控制度之后，便是內控制度的執行。實現內控目標的第一步是對內控制度執行情況進行計量或測試，然后將內控制度的執行情況與內控制度進行比較，判斷測試結果是否符合內控制度。如果符合要求，則不需要干預；如果偏差超過控制范圍，則要對偏差進行分析，擬定糾偏措施，并向控制者提供測試報告。

（二）單項設計思路

企業內控制度的單項設計分為按部門設計、按項目設計和按流程進行設計三種形式。

1.按部門設計

部門設計的關鍵是營造良好的控制環境。在進行部門設計時，首先要分析部門在企業中涉及的項目及在項目流程環節中的位置，需要參與的工作任務以及在執行工作任務中可能面臨的風險，并進一步確定關鍵控制點。其次根據控制點確定所要進行的控制活動，進行責任和權利的具體分工，制定業績考核標準。第三建立部門內部以及部門之間的信息與溝通程序，使部門內部和部門之間能夠迅速進行信息交換，取得執行任務時必須的信息。

2.按項目設計

篇（9）

隨著社會經濟的日益發展，企業在日常發展的過程中，企業內控有著極其重要的作用。而企業內控是企業為保證經營管理活動正常有序、合法的運行，采取對財務、人、資產、工作流程實行有效監管的系列活動。企業內控要求保證企業資產、財務信息的準確性、真實性、有效性、及時性；保證對企業員工、工作流程、物流的有效的管控；建立對企業經營活動的有效的監督機制。

一、完善企業的控制環境

控制環境中的要素有價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機構、管理哲學與經營網絡、規章制度和人事政策等等。要改善企業內部控制環境,主要包括以下幾種途徑：首先，在實施內控的過程中，應明確內控的主體和目標。在內控實施的過程中，內控主體不僅是整個內控實施的根本保證，同時還是控制制定、實施的有利操控者，因而在企業管理的過程中有著極其重要的作用。而明確的內控目標，能為企業的內控指明方向，使其在實施的過程中，能夠更有利于企業的發展。其次，在企業實施內控的過程中，還應具備科學的管理方法及高素質的內控管理人才。在企業內控實施的過程中，科學的管理方法是其實施的重要保障，而管理人才則是整個管理活動的策劃及控制者，因而在管理實施的過程中起著核心作用。與此同時，只有科學的管理方式，才能從根本上改善企業的經驗理念、凝聚企業文化以及培養企業全體員工的職業觀。

二、設立良好的控制活動

控制活動是確保管理層的指令得以實現的政策和程序?？刂苹顒映霈F在整個企業內的各個階層與各種職能部門,涉及的控制對象包括人、財、物、產、供、銷等各個方面,而控制措施是針對各關鍵控制點制的,因此,企業在制定控制活動時關鍵就是要抓住關鍵控制點。以財務部為例,對可能影響到財務工作目標實現的人員這個關鍵控制點實施控制。

（一）職責分離

財務部門的工作人員在日常工作的過程中，應按照相應的職責進行工作，尤其是在職務實行時，應嚴格按照職務的工作性質進行職責分離。例如：工作人員在負責現金收入與支出的工作時，就不能在干涉到銀行財產的調節。而財務部門通過職責分離，不僅能有效的降低企業財務管理的風險，同時還能使各個崗位間形成相互監督、相關制約的管理形式，從而提高財務部門的工作效率。而在實施職責分離的過程中，就需要管理人員能夠按照工作人員自身的工作特點，制定科學完善的管理方法，以便工作人員能更好的適應今后的工作崗位。

（二）工作流程

財務人員在日常工作的過程中，能夠按照相應的工作流程進行工作，將直接影響著企業的日常運行及今后的發展。與此同時，完善的工作流程，還能使財務人員在工作的過程中，起到相互制約、相互監督的效果。而在完善工作流程的過程中，主要包括以下兩個方面：首先，財務部門的管理人員應根據財會人員的自身特點，為其設置出科學的工作流程表，使其能夠在工作的過程中，明確自己的工作目標。其次，財務人員在按照工作流程表工作時，遇到問題應及時的與上級進行溝通，以便從根本上達到自己的工作目標。

（三）票據與記錄控制

票據是證明交易發生和交易的價格,性質及條件的證據。而在票據保管的過程中，實行票據保衛管、收款與會計記錄人員的崗位分離；對所有票據進行預先連續編號,與此同時，所有作廢的票據都要妥善保存,對已經使用的票據能夠有會計人員進行定期銷號,并及時與票據保管人員進行核對,以防止交易漏記或重復記錄現象,保證全部收入,結算款項等能夠及時準確入賬。

（四）資產接觸與記錄使用

顧名思義，資產接觸記錄是指為從根本上保障企業資產的安全，從而限制接近資產及接近企業的重要記錄。而企業在日常發展的過程中，企業的資產管理，不僅涉及到企業的日常發展，同時還涉及到企業今后的生產目標制定以及今后的市場競爭。而企業資產的相關信息一旦泄露，將會給企業造成嚴重的經濟損失。

（五）績效考評

財務部門的負責人通過某段時間內對財務工作人員的績效評定，針對工作突出的工作人員，給予相應的物質獎勵，從而達到激勵的作用。如此，不僅能從根本上調動工作人員的工作積極性，同時還能更有利于財務部門的管理。

三、加強內控的監督與評審

在企業內控實施的過程中，加強內控的監督與評審，不僅是內控實施的有效保證，同時還是對企業內控實施的肯定。而在其加強的過程中，主要包括以下幾個方面：首先，在加強企業內控監督的過程中，能夠及時的發現內控實施時存在的缺陷并及時的采取措施，從而有效的減少了企業的損失。其次，通過加強內控評審，能夠充分的反映出內控實施的整體效果，以便企業管理者制定下一步的實施計劃。最后，加強內控的監督與評審，還在一定程度上有利于企業的整體管理，從而為企業今后的發展奠定了結實的基礎。

四、總結

綜上所述，企業內控制定的建立，不僅能提高企業的經濟效益，同時還有利于企業的整體管理，因而在企業日常管理的過程中有著極其重要的作用。因此就需要企業的管理人員能夠從企業的實際發展狀況出發，制定出科學完善的內控制度，同時加強管理，以便企業內控能順利的實施，同時也為企業今后的發展奠定結實的基礎。

參考文獻

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[2]王素燕.淺談企業內控執行中的問題及對策[J].山東行政學院.山東省經濟管理干部學院學報,2010,(01).

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內部控制制度是現代化企業管理方面的重要管理手段。由于近幾年經濟的快速發展，民營企業也應用上了內部控制制度作為管理手段這也就使得民營企業朝著現代化管理模式發展。只是由于應用該管理模式時間較短，也由于民營企業內部結構上的一些不足，使得民營企業內控制度很不完善。下面，我們就主要談論下民營企業內控制度不完善的主要原因，并提出一些完善的措施。

一、民營企業內控制度不完善的主要原因

我國的民營企業在內控制度的管理上由于重視度不強，觀念也比較的落后，因此整體的管理上存在著很多的不完善之處，主要有這幾個方面：

(一)管理層內控制度意識不強

大部分的民營企業都是看重生產經營，因此對內部控制管理就比較忽視。主要的原因就是，民營企業的管理層對內部控制的意識薄弱，并不能正確的認識到內部控制的重要性，只是一味的看重生產經營。還有的企業即使制定了內部控制制度，但是在實施的過程中也沒有落實到位，遇到問題缺少嚴肅性。

(二)公司治理機構不健全

大部分的民營企業都是家族似的管理，這也就導致了企業中重要的職位上都是親戚或家屬，這在治理上難免會很“人情化”，尤其是中小型的民營企業。而且這種不健全的機構各部門間的信息溝通很少，很多時候本部門的員工對其他部門的事物一無所知，導致信息流通不通暢。

(三)激勵約束機制不健全

激勵約束機制包括考核、評價、績效、獎罰等。建立健全激勵約束機制可以增強員工工作的積極性，從而加快民營企業的發展。但是在現在的民營企業中，由于是私人的企業，所有總是追求低成本高收效，也就沒有建立起激勵約束的機制。

(四)管理層綜合素質不高

很多民營企業的管理層人員的文化素質都不是很高，這也就使得在誠信度，責任感上有欠缺。而且在進行事物決策的時候，主觀意思太強，使得內部控制制度形同虛設，因此要加強管理層綜合素質，還要完善企業中的管理層。

二、民營企業內部控制的完善措施

想要民營企業更好的適應社會的發展，更好的壯大自己的企業模式，首先就要進行企業內部控制制度的完善，主要的完善措施有這幾點：

(1)建立完善的治理機構和信息系統。民營企業在進行治理機構的建立時，要更新觀念，利用新的觀念進行建立。根據企業主要的業務特點和內部控制的要求設置出合理的內部機構，防止高度集權，要進行合理的職能和權利的分配。

建立出有效的信息系統，方便信息的交流，這樣能及時的發現企業運營中的問題，進行及時的改正，還可以加大各部門的溝通和交流。

(2)加強員工的綜合素質。大部分民營企業中，管理人員對內部控制意識并不強，所以要提高管理人員自覺執行內控制度的意識，定期進行相關內容的培訓。而且對于普通員工也要定期的進行教育培訓，增強他們的職業道德，還有加強他們的社會責任感。

(3)加強企業財務內部控制。財務內部控制可以說是企業內部控制的重點，因此在企業中我們要建立健全科學有效的企業財務內部控制制度。想要建立起科學的企業財務內部控制首先要確認財務部門的負責人，然后要掌握審批、交接、資金調度等關鍵的部位，接著要管理好收據、銀行發票、印鑒等相關的票據，最后要管理好出納、實物保管、收支等部門。

(4)加強風險意識。無論是國企、外企、還是民企都應該有企業風險意識?？梢哉f企業中風險意識的強烈直接能影響企業在市場上的競爭力大小，還有企業發展能力的大小。風險意識與內部控制在企業的不同階段有著不同的關系。例如說在實際經營管理的階段，風險管理與內部控制之間的關系，是不固定的，通常隨內部控制的變化而變化。戰略的制定階段和戰略實施階段風險管理與內部控制也有著不同的關系，但是無論哪個階段，無論風險管理與內部控制有著怎樣的關系，想要進行內部控制就要對風險積極的管理。就我國當前的相關規范中，風險的管理和評估并不集中體現在規范中，這樣就讓很多民營企業忽視了風險管理。因此在今后的規范中，人們要進行相應的修訂，在修訂中加強對風險的集中體現，使得企業加強風險意識，建立起有效的風險管理系統。

三、結論

以上我們主要分析了民營企業中內部控制在管理上的一些不足，然后相應的提出了幾點改善的措施。在實際的應用中，這些措施可以很好的解決一些內部控制上的問題，但是隨著社會經濟的不斷發展，這些措施也許就不能適應社會的發展需要了。所以我們要不斷的對民營企業內控制度進行完善，以求讓民營企業更好的發展。

參考文獻：

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公司治理與內部控制之間是相輔相成、相互促進、相互制約的關系，其實質是一種對接的互動關系。公司治理與內部控制之間的這種相關性具體體現在以下幾個方面：

(1)內部控制框架與公司治理是內部管理監控系統與制度環境的關系。內部控制作為公司治理系統的制約機制必須建立在整個公司治理環境之內，并隨著環境的變化而不斷完善。法人治理結構不健全，公司必然缺乏一套行之有效的監督機制，使內部控制制度形同虛設；法人治理結構完善，內部控制制度就可以發揮其最大效用。

(2)兩者同產生于委托關系?，F代企業制度實現了所有權與經營權的分離，以及在此基礎上產生的委托關系。而有效的委托關系一方面是實現兩權分離，主要指經理階層在董事會授權范圍內自主地進行經營決策，管理公司日常生產經營活動；另一方面，要形成對公司經理人員有效的監督和激勵機制，以保障所有者利益，減少投資者由于經理人員的自利行為而蒙受損失。

(3)兩者都重視權、責、利的分配和組織結構的建設。公司治理結構的內涵告訴我們，一個健全、完善的治理結構關鍵在于股東大會、董事會、經理階層和監事會即法人治理結構的健全，相互之間的權力、責任和利益明確，以形成有效制衡的機制。而組織結構的建設和權、責、利的分配是內部控制中控制環境的一個重要內容，其重要的一項內容就是職責劃分和授權控制，使各部門、崗位、員工明確自己的職責，而這正與公司治理結構的要求相一致。

(4)公司治理與內部控制都遵循相互牽制、相互制衡的原則。內部牽制既是內部控制的一個基本的原則，也是內部控制的一個基本內容，事實上，早期的內部控制概念就是內部牽制。完善公司治理的目標就是建立董事會、監事會、經理階層等利益相關者之間的相互牽制、相互制衡關系。因此，法人治理也可以看做是廣義的內部控制機制。

2、公司治理和內控制度相關性產生的基礎

(1)都產生于委托問題。公司治理是基于所有權、控制權、經營權相分離的事實而建立的約束、激勵和監督機制，試圖解決所有者與經營者的委托問題，它要處理的是股東(權力人)、董事會(決策層)和經理班子(執行層)三者間的關系，以保證企業各利益相關主體的利益；而內部控制的存在也是為了控制問題，降低成本，減少企業的“內耗”?！拔袉栴}”的出現基于“信息不對稱”和“契約不完備”兩個方面。

(2)兩者都具有共同載體。首先，公司治理機制與內部控制制度作為一系列制度安排，要想發揮其作用就必須依附于一定的組織載體。其次，公司治理的完善與企業內部控制的加強必須依靠會計信息這個共同載體，真實、完整、及時的會計信息既是實施內部控制的必要前提，也是公司治理發揮作用的基本條件。會計信息是公司治理與內部控制進行互動的媒介。

(3)成本收益均衡論要求兩者實施有效對接與互動。成本收益均衡論認為，一項控制的成本不應該比從中獲得的收益大。這意味著，內部控制是有某個界限的，因為任何一項制度安排的執行，不管能否帶來收益，但都一定需要花費成本。公司治理機制同樣存在一個成本與收益的權衡問題，之所以如此，就是因為監督經營者要花費大量的成本，而且即使你眼睜睜看著他，也并不一定能取得好的效果。此外，過分“完善”的監督機制還可能帶來負面影響，出現“水清無魚”的尷尬局面?？梢?，公司治理也有其成本效益的均衡邊界。

二、我國企業內控制度存在的問題

1、企業內控制度本身存在局限性

混沌理論告訴我們，公司治理與內部控制都只能合理保證而不能絕對保證企業組織目標的實現。因此，對于保證公司營運的效率與效果、財務報告的真實可靠、相關法令和規章的貫徹實行這三大目標而言，內部控制只能提供“合理的保證”而非“絕對的保證”。

從內部控制的角度看，在內部控制框架中，內部控制制度是由經理層制定由董事會審批通過的，但對董事、經理們而言，自己給自己制定內控制度本身就不符合不相容職務相分離的原則。盡管他們有道德良知和要求建立內部控制的外在壓力，但從理性經濟人的角度看，他們沒有作繭自縛的動機。因此，制度設計上就很有可能存在著侵犯股東權利、損害中小股東利益的條款。

2、我國企業內控制度存在的問題

(1)由于公司內部治理結構缺乏規范從而導致內部控制不健全。目前我國的公司制企業雖然經歷數十年的發展歷程已經有了一定的成績，但是由于多數企業的前身是在計劃經濟體制下成長起來的國有企業，國家在對國有企業進行現代企業制度改革的過程中，由于觀念手段以及環境所限，仍然存在嚴重的行政干預現象，使多數公司只是掛了一個股份制的牌子，并沒有真正形成科學的公司治理機制，其它中小型企業的公司治理機制也存在著相當多的問題。具體表現在：①普遍存在股東大會虛設現象；②董事會、監事會、經理層之間沒有形成嚴格的權力制衡關系；③經營者形成機制存在嚴重誤差。

(2)由于公司外部治理缺乏規范從而導致內部控制的監督與檢查不力。內部控制標準體系和法律規范體系的逐步確立和完善，需要規范合理的公司外部治理環境作基礎，否則公司很難自覺地建立與實施有效的內部控制系統。國際上內部控制制度比較完善的國家和地區，大都通過立法的形式要求企業對外界出具內部控制狀態的報告，有些國家還要求注冊會計師對內部控制情況進行審計，并出具審計報告。我國也從1999年開始，對上市公司年度審計增加了內部控制的內容，但只提交報告，不作公開披露，這無形中減少了公司管理者來自于外界的壓力，從客觀上對其內部控制松弛現象起到了縱容作用。

通過以上分析，筆者認為建立完善的法人治理結構更有助于企業內部控制的建立健全，因此在對我國公司治理與內部控制進行改革和完善的同時應更多地將兩者聯系起來考慮，以促進二者的協調發展。

三、充分利用公司治理和內控制度相關性加強我國企業內控制度建設的措施

1、完善公司治理實施公司治理和內控制度有效的對接和互動

首先，必須合理規范公司治理，以實施公司治理和內控制度有效的對接。國家有關公司治理規范以及企業《公司章程》等有關公司治理的文件中，至少需就企業的內部控制系統做出規范，如公司必須制定統馭所有內部管理制度的內部控制框架，將五要素構成的內部控制框架結合企業的組織結構、經營模式具體化；賦予董事會以內部控制的核心地位，對公司內部控制系統的構建、修訂、執行、監督承擔法律責任；內部控制框架要充分體現企業股權結構、組織結構等公司內部治理要素的要求，實現與公司治理的無縫對接。

其次，必須依托公司治理的完善來解決內部控制的局限性，以實現公司治理和內控制度有效的互動。①加強董事會建

設。完善董事會必須做到董事長與總經理分設、董事會與總經理階層分設，增加董事會中外部董事會的比重，減少內部人和大股東控制。②對“內部人控制”現象進行控制。在我國保證所有者在位是控制“內部人控制”的一項根本措施，其中關鍵是使董事會成員真正代表股東的利益而不是“內部人”的一分子。③完善外部治理機制，積極推進內部控制外部化進程。內部控制不僅需要靠公司內部治理來完善，而且要靠公司外部治理來提高它的“獨立性”和“透明度”。④健全各類規范、準則。應將內部控制研究置于公司治理結構的框架內，把內部控制看作是公司治理結構的有機組成部分，從制度上促進內部控制與公司治理結構的良性互動發展。

2、利用成本收益均衡論，建立合理的內部控制與公司治理制衡機制

由許多投資者共同出資組成的公司中，每個投資者都行使對公司的控制權是不可能的，這樣會使公司運行產生高昂的代價，但公司治理機制必須保證一部分放棄控制權的中小投資者的合法利益不會因此受到侵害。

3、建立、完善職業經理人市場

我國職業經理人市場幾乎是一片空白，企業的經理們大多是股東委派或上級指派，而不是真正意義上的CEO。這就導致內部控制與公司治理制衡機制缺乏有力的鏈條。因此，必須建立和完善我國職業經理人市場。

4、從人員配置上割斷董事與經理層的臍帶，保證董事會成員的相對獨立性

如果董事與經理人員高度重迭，董事會與經理層的分設完全是為了應付法律，而未體現公司治理法規所體現的制衡機制。人員重疊的結果必然是裁判員兼運動員，經理人員自己監督自己、自己評價自己、自己考核自己，董事會與經理層的制衡就名存實亡。董事會成員獨立于經理層才能為董事會成為內部控制框架的制定者、監督者和最高執行者，發揮董事會在內部控制中的核心作用提供權責劃分的保證。

5、強化董事會專業委員會職能以及決策與監督程序，為董事會核心作用的發揮提供信息與技術支持

人員的獨立性只為董事會內控中核心地位的發揮提供必要條件而非充分條件。董事們不可能象經理人員一樣掌握有關公司運作方面的詳細信息，信息不對稱為經理層實質上“控制”董事會的決策和監督提供了溫床。如果能發揮戰略委員會和審計委員會的決策與監督職能，并在程序上規定需要由董事會決策的項目必須事先由戰略委員會從國家產業政策、項目市場前景進行科學論證并由審計委員會對財務效益、現金流風險進行評估，在此基礎上由董事會做出項目取舍決策，董事會在決策和監督中的主導作用才能得到發揮。