緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業財務共享范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、引言

石油企業是我國能源產業的一部分，與國家經濟發展有著密切的關系。財務共享模式的建設，可以為石油企業經營管理與決策提供全面、有效的財務數據支持，提升企業的經營管理水平。如何發揮現代信息技術手段的優勢，提升石油企業綜合管理水平，是企業管理者需要解決的問題。本文就石油企業財務共享模式的應用進行分析。

二、財務共享模式產生的背景

財務共享模式最早由美國福特公司提出，是該公司針對自身財務管理問題，通過多方面的研發與調整，實現信息技術與財務管理結合的一種財務管理模式。通過對企業實際管理情況的分析，提升財務數據管理工作效率，強化財務管理力度，減少企業財務風險發生的概率，以提升企業的綜合競爭力[1]。財務共享模式的運用為企業內部各項工作的開展提供信息數據支持，同時可以使管理者對自身工作情況與管理中存在的問題形成初步的認識，使其在財務共享模式的支持下解決管理問題，為企業可持續發展打下堅實的基礎。財務共享模式的推廣得到眾多企業的重視，逐漸成為當前企業比較關注的一種財務管理模式，為企業戰略發展與經營管理工作開展的打下堅實的基礎。

三、石油企業中財務共享模式運用的意義

（一）整合企業財務資源

石油企業財務共享模式的建設為資源管理工作的開展提供技術支持，保證財務資源的集中、統一管理。在日常經營管理工作中，加強對財務共享模式的建設，借此收集與管理企業內部的財務資源，并根據企業發展需求，優化業務組織與流程，發揮業財資源共享的優勢，為企業業務工作開展提供財務資源信息支持[2]。當企業財務資源得到整合利用后，企業的管理模式與經營效果也會發生變化，不僅實現高質量工作，同時還為企業經濟效益與可持續發展提供充足的資源保障，提升石油企業經營管理水平。

（二）統一企業財務管理模式

在財務共享模式的支持下，改變企業各部門財務各自為政的工作模式，實現財務管理工作的統一。財務共享模式的運用能夠結合企業的內部管理情況，統一財務管理工作流程與標準，為財務管理行為提供制度保障，使財務管理工作有秩序地開展。這樣一來，不僅可以增強各部門之間的財務信息互動效果，使財務管理人員了解各個部門工作的情況，還可以將財務數據反饋給企業管理人員，為針對性管理工作的開展提供支持。（三）提升企業業務工作效果石油企業財務共享模式的建設為業務工作有序開展提供支持，解決業務工作效果不理想的問題。部分石油企業因為財務與業務信息互動不到位，所以無法發揮財務信息的作用，為業務工作開展提供指導。財務共享模式的建設主要以信息技術為載體，以財務部門為核心，覆蓋企業所有的財務經濟活動[3]。在該模式的支持下，財務管理人員可以及時發現業務工作中存在的問題，有針對性地制定科學的業務發展規劃，為高效率管理工作的開展提供支持。業務部門可以根據財務數據，做好資源配置與業務發展計劃工作，降低企業成本的同時，提升經濟效益，促使企業管理工作有序進行。

四、財務共享模式在石油企業中的應用

（一）統一財務信息，提高管理效果

石油企業經營管理工作中，財務信息具有非常重要的作用，反映出企業經營管理狀態，是企業制定發展戰略目標的依據。財務共享模式運用的過程中，提升對財務信息管理的認識，明確這一工作對企業財務管理能力與綜合管理水平提升的重要性，樹立積極樂觀的工作態度，推動企業財務管理工作順利進行[4]。與傳統財務工作模式相比，財務共享模式的建設，實現了對企業預算、執行等工作的全方位監督，可以保證企業管理工作實施的效果。財務共享模式具有實時性的特點，能夠解決以往財務預算信息滯后性的問題，同時可以提升企業對預算工作的重視，促使企業財務管理工作有序進行。因此，在日常工作中，應提升對財務信息管理工作的重視，將此作為財務共享工作的重點，加強對石油企業內部財務信息的收集與整理，將此運用在財務目標、業務目標與企業發展戰略目標的建設中，為石油企業經營管理與可持續發展提供財務數據支持，促使企業更好地發展。

（二）加強人員隊伍培訓，促使財務共享模式運行

在石油企業運行的過程中，需要做好財務人員隊伍的建設工作，使企業內部財務人員掌握財務共享模式的運用方法及原理，并主動用此進行財務管理工作，為企業發展助力。財務管理人員是財務共享模式的建設者與實施者，其業務素質與能力直接影響財務管理工作效果。若是工作人員不了解財務共享模式的工作特點，那么將會影響財務管理的創新與改革，無法提升企業經營管理水平。因此，石油企業可以根據財務管理人員的工作情況，組織個性化培訓活動，提升從業人員的專業素質與職業素養，使其掌握現代化財務管理模式，并在日常工作中靈活運用，以此增強財務管理工作效果，促使企業經營管理工作高效開展。首先，對財務人員進行思想政治教育，培養財務人員的創新意識與改革發展意識，使其認識到財務共享模式是時展的要求，是自身必須掌握的一項技能。思想政治教育工作的實施，可以提升工作人員的積極參與意識，有利于財務管理創新發展。部分財務人員對財務共享模式的運用存在一些抵觸心理，認為信息化財務管理工作可以支撐企業的發展，不需要對財務管理工作進行創新。當前部分石油企業雖然已經引進信息技術，建立信息化財務管理系統，但是無法滿足石油企業未來的發展需求，企業財務人員難以獲得更多與企業內外部發展有關的信息，增加了財務管理工作的難度。財務共享模式的建設，不僅可以獲得企業內部的財務信息，同時可以了解市場環境，為企業經營決策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改變財務人員的思想觀念，推動財務管理模式改革與創新。其次，對財務人員進行理論方面的培訓，使工作人員掌握財務共享模式的操作方法，借此提高財務管理工作效果，為企業工作的開展提供支持。理論培訓活動是豐富財務人員基礎知識，強化財務管理工作效果的重要媒介。通過個性化的培訓，可以提升財務人員的業務能力，使其掌握更多現代化技術，對后續管理工作的實施具有重要作用。在培訓活動中，應以工作人員的財務工作水平與信息化管理能力為基礎，選擇適合的內容，以此提升培訓效果，提升財務人員的綜合素質，為財務共享模式的運用提供人員支持。最后，做好工作經驗的總結，為財務共享模式的運用奠定基礎。石油企業利用財務共享模式開展工作時，需要做好工作經驗的總結，吸取財務管理工作經驗，為財務共享模式的運用提供基礎保障[5]。工作經驗總結十分重要，是發現問題、解決問題的重要舉措。日常工作中，要求工作人員定期總結財務工作情況，并反思自身在崗位工作中存在的不足或者問題，利用以往的成功經驗解決問題，促使石油企業財務管理工作有序開展。

（三）建立數字化管理平臺，提升財務工作效率

在石油企業中，若想展示財務共享模式的應用價值，提高財務與業務工作效果，可以建立數字化管理平臺，將此作為推動財務共享工作實施的載體，為信息管理、業務管理提供技術支持。財務共享模式管理工作具有高度集約的特點，涉及的工作內容、信息數據非常多，若是采用傳統人工方式進行管理，會失去財務共享模式建設的意義，無法實現資源共享。數字化管理平臺的建設，為工作開展提供支持，同時可以解決管理效率低下的問題。石油企業運行的過程中，可以在原有的管理系統基礎上進行創新，引進現代化管理技術手段與方法，建立符合實際的財務管理數據庫，要求工作人員利用現代信息技術手段做好財務數據信息的處理工作，減輕工作壓力，提升財務信息處理工作的有效性。以中石油為例，該企業建立了多個數字化平臺，包括業財融合價值管理平臺、全球財務共享服務平臺等。在數字化平臺輔助下，促使企業業財融合，同時能夠將兩萬余財務人員的工作批量化、集約化到不到兩千人的財務共享中心完成，促進效率大幅提升，并實現低碳、安全化運營。石油企業運用的過程中，可以參考其他成功企業的經驗，立足自身經營管理情況，建立符合實際的數字化管理平臺，將企業財務信息全部整合在一起，為管理工作的實施提供技術支持，促使石油企業長遠、穩定發展。

（四）加強風險防范，提高財務管理效果

在石油企業運行的過程中，會因為市場環境或者企業內部管理的因素，出現運行風險，對企業穩定發展造成較大的影響。實際工作中，石油企業應提升對風險防范工作的重視，使企業管理人員與財務工作人員認識到企業運行中存在的風險，并發揮財務共享管理模式的優勢，做好風險的防范工作，為石油企業管理工作的開展提供支持[6]。在風險防范工作中，加強財務共享服務模式的運用，利用財務信息對企業財務管理情況與業務工作情況進行深層次的分析，建立財務預警體系，若是發現問題，則需要做好數據的處理與分析工作，利用風險防范策略解決問題，以此提升財務管理工作水平。此外，石油企業日常經營管理中，應將財務共享系統作為工作的載體，增加財務部門與其他業務部門的交流與互動，提升各個崗位人員的風險防范意識，為企業資金管理與運用提供支持，促使企業可持續發展。通過管理制度與日常溝通的方式，為風險防范工作開展提供支持，強化風險防范意識，促使石油企業穩健運行。

（五）建立內控制度，提高財務共享工作效果

內部控制工作的開展，可提高財務共享工作效果，使各項工作變得更加規范有序。在財務共享模式下，內部控制工作的實施，需要體現出信息技術的優勢，以企業的發展需求為基礎，對石油企業的業務、財務等經營性活動進行動態的監督，以此實現高效率管理，推動企業長遠發展。首先，完善企業內部控制體系。石油企業財務共享模式管理工作中，應樹立正確的工作理念，將內部控制工作與企業財務管理有機融合，對財務工作行為、管理行為等進行監督，使各項工作在內部控制體系的監管下進行。財務共享服務中心中有較多的數據信息，內部控制中，對共享中心的數據進行分析，了解企業財務管理的需求，要求業務部門人員以財務管理需求為基礎，開展業務工作，在實現企業業務目標的同時，完成財務目標，為石油企業經濟發展奠定堅實的基礎[7]。其次，加強對財務共享中心系統的管理，優化系統的功能，增強管理工作效果。財務中心服務系統中應包含應收賬款、應付賬款、資金動態管理、財務報表等功能，通過多個功能的集中建設，實現對石油企業所有業務的動態管理，為后續信息的運用提供便利。最后，立足財務共享中心，完善財務內部控制流程。對財務共享模式的內部控制，可以更好地發揮財務共享中心的作用，能夠為管理工作開展提供支持。實際工作中，需對財務共享中心的運用情況進行分析，結合內部控制的要求，建立適合該中心的內部控制流程，對企業資源的運用情況進行監管，保證資源利用與配置的有效性，促使后續管理工作順利進行。

篇（2）

關鍵詞 財務共享 服務模式 分析

引言

財務共享服務是財務管理模式的變革。通過成功實施財務共享服務為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復性和常規性的職能和活動進行統一處理，局部的決策支持仍放在業務單元財務內，以便協調決策能力和業務單元的特定需求，這樣可以使財務聚焦于預算等高端性事務，更好地為企業管理層提供決策支持。

1.實施財務共享服務的目

通過組織、人員和流程再造，加強對企業財務流程的統一控制和管理，實現財務核算的標準化、低風險、高效率，同時也印證財務共享服務的規模經濟性、業務流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業化的特點。

1.1有效降低財務成本。通過利用現有辦公場所、使用較低的人員成本、統一流程來減低管理成本，同時利用將會計業務集中批量處理而能夠實現的規模效益來達到控制企業集團財務成本的目的。

1.2簡化和統一財務流程，提高財務處理效率。通過組織和崗位的統一、流程和標準的統一和優化，借助各項信息化系統，實現交易處理效率的大大提升。

1.3提高財務信息有效性和準確性，提高風險管控。通過業務流程的創新設計，不但滿足了新模式的需求，而且統一了流程節點、標準，有效地減少風險控制點，提高風險的管控能力。

2.財務共享服務的實施關鍵層次方法

財務共享服務的實施一般分為幾個方面，有戰略層次上的辦公地點選址以及服務水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業務流程、法規和系統技術方面。實施財務共享服務中心的六個層分別為：地點選擇 、流程設計、組織與人員、法規遵循、技術與系統、服務水平。

實施財務共享服務總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當的位置、做正確的事情，遵循六個關鍵點，可以幫助企業在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務共享服務中心。

2.1地點選擇。通常情況下，決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市或國家是一個相當復雜的問題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進行平衡。在選擇財務共享服務中心辦公地點時，主要考慮的因素是后勤部門的成本、高素質人才的數量、法規的靈活性、商務旅行的難易程度、辦公樓的可選數量、通訊設施和各子公司之間的距離。一般前三個要素是最著重考慮的因素。此外，還應根據實際情況考慮交通便利情況和公司在當地的影響力和政府的支持。

通常來講，選擇一個最佳的辦公地點需要在諸多要素之間權衡利弊，所以在決策過程中運用加權打分的方法十分重要。對選擇標準按照重要程度進行排序，給予較高或較低的權重，然后每個地點經過一系列的評估都會得到一個分數，分數越高表明越符合選擇的標準。

2.2流程設計。財務共享服務的流程設計重點在于從核心角度對一些共性的流程進行重新設計，根據最佳操作方案對業務流程盡可能標準化，同時，對財務共享服務中心內部的流程進行重新設計后，需要注意與業務部門的相關接口以確保效率和客戶滿意度的最大化。在進行流程的全新設計之前，應該充分考慮下述問題，什么是要滿足的需求，為什么要滿足這些需求，目標是否與組織目標相一致，何處、何時需要提供能夠滿足需求的服務，如何實現，需要什么樣的流程，由誰來運營這些流程，有沒有增強流程和人員績效的機會等。

2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會跨越各流程的邊界。將流程轉移到財務共享服務中心可能導致員工利用率不足，減少冗員也可能導致執行未被轉移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實的人員需求非常重要，定義人員職責的重復程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉移包括特定人員執行的業務崗位的重新安置以及除業務部門外的其他剩余崗位的有效重組。

2.4法規遵循。財務共享服務中心必須對所覆蓋的地域的法規要求加以認真的研究。法規方面的要求可能會影響到共享服務中心的組織結構、業務流程、信息系統和技術、員工和文化等方面，并可能致使共享服務中心的很多優點無法實現。在通常情況下，法規的問題并非不可解決，但更重要的是，企業要仔細地權衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。

2.5技術與系統。技術不僅能改變流程執行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務的環境下，這些技術體現為標準的ERP工作流、文件掃描儲存技術、網絡、通信和呼叫中心技術。

2.6服務水平。服務水平協議是服務關系管理中很重要的一個組成部分，是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”。財務共享服務中心在運作前必須首先明確客戶的期望值并使其提供的服 務與客戶的期望值保持一致。服務水平協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將它們書面化。服務水平協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，它更加注重客戶即業務部門，它將提高服務提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶了解服務是如何定價，為什么這樣定價的，以及服務機構為他們提供了些什么。

3.實施財務共享服務的關鍵成功因素分析

要建立一個有用的財務共享服務中心可歸納為流程、系統和管理這三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在實施財務共享服務戰略初期，企業集團首先需要做出最重要的決策就是如何選址。

3.1.2財務共享服務中心所帶來的主要變化之一就是制定服務水平協議。

3.1.3另一個重要經驗就是，建立財務共享服務中心需要一位在企業內有威望、高層的管理者來進行協調與促進，因為建立財務共享服務中心將需要對企業基本職能做出調整與變革。

3.2系統方面。系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制。共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶 ”，由“完成任務”到“追求效率” 不可避免地會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來人為的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區某個領域試起，試點成熟后再推廣，這樣一方面積累經驗 ，另外也有示范作用。

3.3.3展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。

4.實施財務共享服務應注意的風險管理問題

4.1實施財務共享服務中心過程中，在組織、流程、標準方面容易出現一些問題。第一方面：內部分工不明確、職責定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標準的規范說明，流程固化，核算風險不受控；第三方面：費用標準不統一，影響業務流程的標準性，核算標準執行偏差，不能及時體現。

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一、引言

面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業組織結構　通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：

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1.提高財務工作效率和質量

財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數據的統一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態的財務數據。

2.降低成本，提高經濟效益

成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現代信息技術為基礎的，隨著業務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經濟效益。

3.增強企業競爭力

有了財務共享服務中心模式后，企業在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變為更多的決策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統一的業務標準和財務口徑，獲取的財務數據質量高，真實性強，財務數據在經營管理領域發揮著前所未有的功能，增強了企業的競爭力。

二、企業構建財務共享服務中心存在的主要問題

1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發揮

首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發揮服務職能，服務于業務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業信息化建設為基礎的，需要企業信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協調出現問題。

2.組織架構和業務流程不合理

財務共享服務中心構建時需要對企業的組織架構和業務流程進行重組和再造，但由于不同企業的業務特點和組織框架不盡相同，沒有統一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰略目標，新業務的開展而有所變化。當前，我國很多企業在組織架構和規章制度上執行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業在財務共享服務中心運營過程中對業務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發揮。

3.財務共享服務人員管理和培養不力

財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發生，造成基層工作人員的不穩定。

三、企業構建財務共享服務中心的策略

1.領導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的變革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優勢和對企業價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業實地考察成熟企業的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業人員培訓，提高專業勝任能力

在財務共享服務中心構建初期以及后續的運營中，專業人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數據，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統的掌握財務管理，信息系統等專業知識，還需要溝通協調，邏輯分析，項目管理等實踐經驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業人員優先，外部適當的原則，綜合考慮專業知識，實踐經驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業務流程，又懂信息系統的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養。

3.規范制度流程，建立組織保障體系

財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現財務的集中處理，實現統一提供財務分析報告，統一口徑進行業績管理和評價，統一制定財務戰略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規范統一的財務作業標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據企業內外部環境的變化和管理的需要對制度流程持續的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優化和再造的過程，在建成運行后也要持續的改善優化，使之真正實現穩定高效地運行。

4.優化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數據、云計算等技術的出現給企業的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業未來發展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統集成在綜合管理門口上，實現登錄一次就可以訪問相關的系統。二是將業務系統進一步與共享服務系統整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現數據的集成與最大化利用。企業還可以將現有的軟件進一步的升級和改造，開發通用的數據接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

四、結束語

財務共享服務中心是當前集團財務管理的新模式。財務共享服務中心能加強與分子公司的業務聯系，有效的降低管理成本，提高集團公司的整體效率，使得集團財務管理精細化、專業化程度提升，能夠有效的防控財務風險，進而推動整體業務的發展，其強大的優勢日益顯現，因此，受到了越來越多的公司的青睞。但集團公司也不能生搬硬套，要根據自身的實際情況，因地制宜，探索建立適合自身業務特點和管理體制的財務管理新模式，促進企業更快更好的發展。

作者:劉霞 單位:山東省金融資產管理股份有限公司

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目前，財務共享服務中心模式在歐美發達地區的應用已逐漸成熟，隨著中國經濟的迅猛發展，我國有越來越多的企業開始使用財務共享服務管理模式，金融業、通訊業等行業就適合使用財務共享服務中心。財務共享服務中心的建立有助于企業簡化財務工作流程，明顯提高工作效率，并提高財務信息和會計報告的質量，同時有助于企業減少財務運行成本，加強內部控制，并且對資源進行更合理的整合和分配，避免資源閑置。對財務數據進行統一的匯總分析也有助于及時發現公司的問題，降低公司的財務風險，總體提高公司的財務管理水平。在財務共享服務中心模式下，企業一些原本繁瑣、重復率高、占用較多人力資源的業務將簡單化、規范化處理，可使企業將更多的重心放在財務管理方向上。

在中國，中興通訊、華為、中石油等公司已經優先建立了財務共享服務中心，并且取得了良好的成果，隨著中國經濟的發展，財務共享服務中心模式在中國跨國公司和大型集團中的應用將會越來越多并逐漸走向成熟。

二、財務共享服務中心對財務人員的影響

在企業，財務共享服務中心的建立使得復雜的工作流程簡單化，原本需要占用人力資源多的、重復頻率較大的環節可以通過財務共享服務中心簡單化處理，比如應收賬款模塊等。通過ERP系統和其他信息技術的運用，財務共享服務中心可以使用同一的標準流程將不同地區的分支機構的財務數據統一起來，迅速及時地處理，增強了會計信息的及時性、準確性等。財務共享服務中心的建立可以精簡人力資源，從而減少人工成本，顯著提高工作效率。財務共享服務中心的建立不可避免的會造成企業財務機構、財務人員職能等方面的變革，對企業財務人員有著較大的影響。

1.財務人員的職能角色轉變

企業建立財務共享服務中心之后，財務人員不再需要花費過多的精力在繁瑣、重復的會計記錄和核算上，原本占用許多人力資源的繁瑣的業務可以通過ERP及信息技術的運用由財務共享服務中心完成。傳統的會計記錄和核算職能會減弱，而會計的管理職能將會更加突出。

企業的財務機構隨著財務共享服務中心的構建將會發生較大的改變，企業只需要較少的財務人員便可以完成會計記錄和核算的工作，隨之改變的是，企業將需要更多的具有戰略眼光和擁有多方面知識的財務人員。管理會計職能將會在企業中占據重要的位置，通過對財務數據進行綜合的匯總分析，企業需要財務人員可以通過財務數據分析增強企業事前控制和事中控制，綜合風險內部控制等，及時發現企業在發展中存在的問題，增強內部控制。企業財務人員花費更多的精力在財務管理上，有助于企業的長期發展。

2.財務人員需要更高的專業能力和綜合素質

財務共享服務中心使企業更多需要財務管理方面的人才，傳統的會計記錄和核算工作需要財務人員掌握比較全面的財務知識，財務共享服務中心將傳統的繁瑣的會計核算工作分擔了之后，企業更注重財務管理方面，許多財務人員需要面臨財務職能的轉型，而在這個角色轉換中要求財務人員有豐富的專業知識和綜合素質。

建立財務共享服務中心后，財務人員與業務脫離，財務人員多數情況下面臨的只是財務數據，而根據這些財務數據做出分析則對分析人員有更高的綜合專業知識的要求，因為單憑數據難以具體分析一個企業的財務狀況。企業的財務管理也要求財務人員具有戰略性的眼光，了解金融、稅務、風險內部控制、成本控制、全面預算管理等多方面的知識，這樣才能根據企業的現實發展狀況制定適合企業總體發展戰略的財務決策，支撐企業的長遠發展。

3.財務人員需要對自身角色定位有靈活精準的認識

財務共享服務中心的建立改變了傳統的財務人員的角色，一些學者認為企業財務人員的角色大體可轉換為三種類型：戰略財務人員、業務財務人員、共享財務人員。戰略財務人員往往要求財務人員具備全面專業的財務知識，并且具備戰略發展眼光，了解財務相關知識并且具有良好的管理能力，這樣才能做出合理的財務決策，制定合理的財務目標。業務財務人員除了需要具備專業知識以外，還需要具有良好的溝通能力，與企業各業務部門進行溝通，從而在財務的角度上對公司的資源進行合理的配置，最終優化企業的業務結構。共享財務人員需要具備基礎的專業知識和計算機技能，由于財務人員可能在某一時期內一直做某一模塊的工作，比如在應收賬款模塊連續工作一年以上，共享財務人員還需要具有一定的耐心和良好的心理?釤?。

這三種類型的工作對財務人員的專業知識水平和綜合素質的要求不一樣，企業財務人員需要根據自己的職業愛好、專業能力、學習與協調溝通能力等對自己進行綜合客觀的評價，靈活的選擇適合自己的角色，這樣才能在自己的職業生涯中有一個良好的發展。

三、對企業財務人員的建議

面對財務共享服務中心模式帶來的改變，企業財務人員應積極應對，尋找適合自己的職業之路。

1.不斷學習，增強自身綜合素質

在財務共享服務中心模式下，財務人員可以通過各種培訓、網絡課堂等多種形式來提升和擴展自己的專業知識，通過各種平臺開拓視野，不斷學習更多的財會相關知識，在實踐中提升自己的專業水平和綜合能力，彌補自己的不足。只有始終保持學習知識與技能的狀態，了解自己專業的前沿信息，才能在職業生涯中取得優異的成績。尤其財務共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占據優勢，不斷學習，根據需要來提升專業知識和綜合素質，才能在財務共享服務管理模式造成的改變下適應新形勢的要求。

2.對自己職業角色準確定位

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財務共享服務中心的崗位基本分為兩大類，一類是業務處理，一類是運營管理，而不同類型的崗位有著不同的能力要求，另外財務共享發展的不同階段也對崗位能力有著相應要求，這就需要結合實際崗位和具體階段，加強對相關人員的業務能力，以便為財務共享管理提供堅實的人才保障。

一方面，在財務共享服務中心創新初期，對業務處理崗位的能力要求不是很高，企業原有財務人員完全能夠勝任，因此，為了充分發揮財務人員的主觀能動作用，企業應該采用集中培訓和封閉實操方式，對財務共享服務基本理念進行傳播，并對報銷流程、系統操作等進行講解，讓他們在最短時間內了解該模式的運營機制，并快速掌握相應的業務能力。而對于管理類人才則要加強業務流程、管理體系和交際能力等方面的培養，以便為后續共享服務機制的發展奠定堅實基礎。

另一方面，當財務共享服務中心運營穩定階段后，對所有人員的崗位能力提出了更高要求。該階段不僅要求員工全面掌握基礎業務流程，可以對運營流程提出改進意見，并能夠獨立完成簡單流程問題的診斷和解決。而且要求員工具備較強的管理能力，注重日常工作中管理經驗的積累和管理知識的學習，為財務共享服務的全面生成提供核心支撐。而對于業務處理人員，企業要采取綜合授課、定期培訓等方式，及時更新員工業務知識，同時加強對會計標準、模塊運營等方面的深層講解，提高他們的基本業務素養。而對于運營管理人員，企業要加強其管理能力、綜合素養的培養，采取外部交流、內部共享等方式重點傳授流程管理、信息操作、流程優化等方面的知識技能。

二、明確戰略目標，深化發展訴求

戰略目標，也就是企業最根本的發展訴求，或者說是財務共享服務管理的價值期望，其是否明確直接決定著未來財務共享服務管理的水平和效果，關系到未來企業的發展潛能。因此，企業必須明確財務共享管理改革的戰略目標，深化企業發展訴求，確保財務管理改革方向的正確性。

首先，明確財務共享服務管理降低成本的戰略目標。該目標是企業財務管理的首要目標，其他通過財務共享服務中心進行資源優化整合，完善財務管理結構，進而達到提高成本管理效率，將其財務管理成本的效果。

其次，明確財務共享服務管理風險防控的戰略目標。企業通過財務共享服務管理改革，及時采集、挖掘和利用信息價值，提高財務資源共享度和透明度，在加強對財務信息管控的基礎上，有效提高企業市場風險防控能力和內部管控能力。

最后，明確財務共享服務管理促進結構升級轉型的戰略目標。企業通過財務共享服務管理改革，提高財務人員整體素養，促進財務機構重?M，以及業務流程優化，進而充分釋放財務管理的正面效能，助推企業經營結構的升級轉型，拓展企業發展空間。

但需要指出的是，企業要結合市場變化、行業發展和自身實際，針對不同的發展階段，樹立不同的財務共享服務管理改革戰略目標，以增強企業財務共享服務管理改革的靈活性、規范性和高效性。

三、成立專門團隊，加強流程管理

不同于傳統的財務管理，基于共享服務理念的財務管理強調的是對流程的優化重組，以達到降低財務成本、提高內控質量、促進企業發展等目的。因此，在財務共享服務管理改革實踐中，企業要加強流程管理，以確保改革實效性。

一方面，企業要成立專門的流程管理團隊。因企業面臨的市場環境、經營規模、發展目標等都處于動態變化中，這就決定了流暢管理是一個漫長、持續的系統工程。而不間斷地進行流程分析、改造和優化，顯然是企業管理者的一大考驗，這就需要成立專門的團隊負責該項工程的推進。而要想達到預期良好的流程管理效果，流程管理人員就必須堅持與時俱進原則，強化持續改進意識，加強理論知識學習，不斷提高流程管理能力。此外，企業要加強對該團隊的培訓，注重于基層業務人員的交流互動，及時了解和掌握流程運行中存在的實際問題，然后交由流程管理團隊進行重點解決，最終形成一個良性循環局面，確保企業財務共享服務管理改革的常態化推進。

另一方面，企業要鼓勵基層人員的參與。基層人員是流程的直接使用者，對流程的優劣有著深刻的認識，因此，流程管理離不開基層人員的參與。企業應當加強基層人員專業知識的培訓，宣傳流程管理的重要性，讓基層人員認識到他們也是流程管理的重要一員。同時，企業也要認真對待基層人員對流程的看法和意見，并鼓勵其對重復性、不合理的流程提出改進意見，充分調動基層人員參與流程管理的積極性和熱情，激發他們的創造力，從而提高流程管理水平。

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伴隨計算機技術、網絡技術的高速發展，過去很多需要依靠人力重復執行的單一性質工作開始由電腦、網絡云平臺等載體完成，大幅提升了系統運算能力，降低了結果誤差率，能夠保障信息的高效輸出和促進決策的準確性。財務共享中心作為搭建在電腦硬件和網絡平臺上的集成軟件系統，體現出較為明顯的互聯網時展特征，其實用價值被企業接受，很多企業開始基于這樣的契機構建財務共享中心，大跨步變革管理思路，調整組織結構，創新管理方式，提升管理效率，目的都在于確保自身在激烈的市場競爭中能夠把握先機，降低成本，提升軟實力，使自己在激烈的市場競爭中能夠游刃有余。

一、企業財務共享中心的基本概念、作用以及價值

企業共享是指通過建立統一的組織機構，將具有重復性、簡單性以及同質性的工作進行流程化建構以及標準化處理，通過對軟件以及網絡技術等的深度應用，降低企業運作成本，實現規模效益，提高工作效率。財務共享中心一般為人員素質較高的企業所屬各分支機構、辦事處等服務，這些分支機構、辦事處一般只會承擔銷售任務，而不需要較高的財務核算需求。對于企業而言，構建財務共享服務中心具有十分重要的意義和價值，主要表現在三個方面：

（一）加強內部控制，有效促進企業戰略目標的最終實現

企業財務共享中心作為內部一個相對獨立，但又與各業務系統相關聯的組織單元，其成立目的是為協助管理者實現企業戰略目標，幫助企業提升財務管控能力，讓管理者可以了解企業內部各個運營模塊的財務情況以及經營情況。在過去一段時間，相關部門持續加強對企業內部控制能力提升的要求，特別是央企和國企對內部控制的關注達到了歷史高點，財務共享作為互聯網時代產生的管理工具，很好地契合了提升內控水平的訴求。

（二）提升會計核算效率，有力降低企業經營成本

標準化、流程化、集成化是每一個財務共享中心建設的基本邏輯和底層思維。從目前主流的共享模式看，集中管理的運作模式強調對信息技術以及高科技的有效應用，輔以標準的業務處理流程，精準按照會計核算要求處理每一單業務，能夠最大限度地提高會計核算效率。同時，通過統一的會計處理機制，減少了原來會計核算處理模式下的資源浪費。

（三）推動核算會計和管理會計的相互分離以及財務人員轉型

財務共享中心的建立可以將更多接受過系統財務培訓的專業人員從基礎、重復、煩瑣的工作中解放出來，能夠從財務后端前移到業務一線，在整體提升一線業務人員素質的同時，能夠通過業務知識和財務知識的整合，為企業的決策、分析等提供專業意見，有效促進會計人員向管理人員轉變。

二、“互聯網+”背景下，企業財務共享中心發展面臨的挑戰

當前，是一個為互聯網環繞的時代，大數據以及云計算的出現，為信息共享構建了強有力的技術平臺，財務共享中心作為信息時代的產物，其建設和發展不可避免地受到時代文化和先進技術的影響，在完成既定的企業階段性目標的要求下，更好地構建財務共享中心體系，企業急需解決一系列的問題，直面新時代的各項挑戰。

（一）傳統思維模式與網絡文化的高度沖突

以互聯網為載體的網絡文化其最為突出的特點便是個性化，從某種意義來說這與傳統文化教育和傳承存在一定程度的背離。因此，在“互聯網+”的時代背景下，如何將集成系統的規則與企業和人員的個性業務需求有機結合，提高共享的運作效率，讓共享中心的功能得到最大化地釋放，是企業在建立運行共享中心過程中不可或缺的一個環節。

（二）“互聯網+”時代管理層和基層員工訴求之間存在差異

在互聯網時代，企業管理層的真實需要和基層員工的訴求會存在明顯差異，如果員工能夠掌握熟練的技能，對于優化共享中心和其他平臺的對接會產生積極的促動作用。但是當下一些企業組織更多的是關注共享中心在系統前端的互動，很難及時處理大量的內部管理的信息并對其進行必要的整合，容易忽視基層員工的訴求，員工個人成長受限制，長此以往將會導致基層員工失去工作信心，造成人員流失，不利于公司發展和共享中心職能發揮。

（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的創新

在互聯網科技快速發展的時代背景下，企業財務共享中心的運營管理模式一旦確定以后，容易形成固定的系統集成機制，業務模式轉換成本高，由于財務核算內容的相對固定性，成形的財務共享中心模式將面臨缺少必要創新的窘境。

三、企業財務共享中心優化和升級過程中可能面臨的風險

（一）組織結構設計存在的風險

企業在對共享中心進行優化升級時，必須先對管理方向以及企業的發展戰略進行定位，并圍繞共享中心的建立做好組織結構的設計工作。一般情況下，服務模式的框架會比較簡單，但是共享中心所主導的管理系統框架會相對復雜，應該呈現出扁平化的特征，如此不僅能夠滿足基礎的服務要求，提高信息平臺的合理性和科學性。但在實際工作中，組織結構的設計以及模式的存在表現出一定的模糊性。

（二）信息保密領域存在的風險

企業內部的各類業務信息和財務信息是經營管理形成的核心成果，在財務共享運行過程中，大量內部信息會在網絡平臺傳遞，一旦出現財務信息泄漏的情況，會直接給企業管理造成負面影響，甚至帶來巨大損失。很多行業的重點企業的財務共享中心面臨更多的外部“入侵”，對企業信息安全管理，提升信息防護水平提出較高要求。

（三）財務與業務不融合所導致的風險

企業在構建共享中心時必須保證財務和業務工作具有足夠的協調性，才能充分發揮流程管理的作用，調動業務資源。從共享中心建設的過程來看，必須要督促企業各部門人員思想統一，一起努力推進共享項目，才能正常促進財務共享中心的建立及后續運行。但在實際工作中，業務體系和財務體系之間存在明顯的時間差異、專業差異、結果差異，不同職能部門人員之間往往對企業的業務內容和管理流程有不同的意識偏差，不能有效形成業務財務的閉環鏈條，難以形成完整高效的融合體系，因此會導致財務共享的建設和運行形同虛設，難以完成期初建設目標。

（四）業務系統管理存在的風險

企業共享中心在實際應用中與傳統的內部運營管理工作存在一定的差異性，一旦共享系統沒有高質量的管理系統作為支撐，就很難有效開展內部管理業務。在共享業務處理過程中，如果因為客觀原因造成系統不穩定、業務流程紊亂或數據差錯，會對實際的業務造成難以估計的影響，后果甚至比傳統業務更嚴重。

（五）流程管理存在的風險

因為企業原有的內部管理制度、流程很大程度上已經不契合財務共享管理的實際訴求，尤其是當一些規模較大的企業在管理流程和內部制度方面存在問題時，如此很容易觸發其他方面的危險。除此之外，流程管理所面臨的風險與企業共享中心的實際運行效果也是關聯甚深，究竟怎樣讓流程以更加合理、科學和規范的狀態出現，減少控制風險，提高共享中心應用的效果，是非常關鍵和值得思索的問題。

四、企業共享中心優化和升級的具體思路和措施

（一）以企業戰略為導向，減少資源浪費

在對企業財務共享中心進行功能定位時，要堅持以企業戰略為導向，強調其能夠在運行的整個過程中都能貫徹這一原則。對于企業而言，戰略可以視作對企業發展予以支撐和引導的手段，存在的意義在于解決企業戰略實施過程中的各項信息資源訴求。首先，企業架構影響到共享中心的管理架構，也間接決定了業務流程、組織人員、運營管理以及信息系統的建構方向，對共享服務中心的定位以及發展方向十分重要。共享中心離不開企業的財務管理戰略，需要為企業的成本管理和風險控制提供參考和支持，最終幫助企業實現增值；其次，共享中心的建設和運營需要將企業戰略貫徹始終，這樣有助于降低成本，減少冗雜環節，也會降低企業運營管理過程中存在的風險，更能減少對公共資源的占用。

（二）加強技術應用，提高信息系統的整合水平

企業共享中心必然包括多種業務子系統，必須對其進行高度整合，而且要與企業實際管理情況相符合，如此才能保障共享中心的順利運行。比如進行數據信息的編碼必須要多個系統的數據進行相互融合以及流通，保證數據流通的高效性以及全面性。首先，企業必須提高共享中心的控制以及承壓能力，確保提高系統運行的速度和銜接的合理性；其次，不斷提高系統的穩定性，確保共享中心數據儲存和傳遞的安全性；再次，借助網絡技術實現移動辦公，有效提高業務的處理效率，不斷提高廣大客戶以及員工的滿意程度；最后，酌情加大有關技術研究和創新的投入。技術的發展需要相關人員的管理和控制，對于發展中的企業而言，節約成本最佳的突破口就是積極鼓勵企業的財務會計進行轉型，因為這些人員在處理財務信息、應對相關流程會更加輕松自如，并且共享中心所承擔的一部分工作原本就是由他們來完成的，所以這有助于刺激他們提高自身的能力，實現資源的共享和利用。

（三）克服共享中心優化與升級所面臨的實際障礙

1.變革管理方式首先，通過和企業員工進行溝通能夠及時了解其思想、心理方面存在的情緒以及障礙，要在促使其了解財務共享運行的可行性及必要性的基礎上，讓他們真正意義上接受管理方式以及管理模式的變革，可以在有效溝通的基礎上鼓勵員工積極參與工作；其次，圍繞財務共享所需的相關操作對企業員工展開專業技術培訓，可以通過定期舉辦講座、交流會等方式打消廣大員工對于自身工作技能以及無法適應共享中心工作模式的焦慮感，促使其能夠提前適應變革。2.變革管理節奏任何管理節奏的變革都不是一蹴而就的，其必然循序漸進，如此會導致管理者有更多的時間慢慢發現問題，發現不足，也更有助于改進共享中心，促使其能夠在助力企業管理方面發揮更多的作用。共享中心的存在對于很多企業而言是一種全新的存在，倘若要在企業當中立刻貫徹執行，就必須進行相當長時間的鋪墊和推廣，如此及能夠讓廣大員工慢慢適應，也不會在短期內造成不同職能人員之間的思想沖突。3.變革管理的范圍企業共享中心的管理和服務范圍從小到大有助于發現中心本身的優點和不足之處，很大程度上能夠控制不必要的管理成本，而且一旦發現管理有待改進之處，可以在全面推廣之前節約掉不必要的投入。

（四）加強團隊管理建設，實現財務共享中心的可持續發展

對于企業而言，共享中心是一個非常相對獨立且龐雜的機構，只有加強團隊建設才能確保其實現高質量的可持續發展。具體，其可以從這樣幾個角度來予以貫徹和落實：首先，必須加強對企業員工的崗前培訓以及持續教育工作，確保其能夠不斷提高自身的專業技能和職業素養。其次，生成共享中心輪崗機制，可以讓員工接觸到更多的業務模塊，提高自身的職業技能和綜合素養。與此同時，也可以激發更多員工的潛能，促使其在工作崗位上展現更多的價值，這樣也有助于促進企業團隊內部工作人員之間的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全績效考核評估體系，鼓勵廣大員工積極學習，提高服務管理質量，在讓廣大員工看到自身的發展潛力和發展前景的同時，也幫助企業減少人才的波動和流失。隨著共享中心業務的不斷增加，其必然需要更多經驗豐富的員工、善于思考的員工參與到此項工作中來，所以企業必須加強團隊建設，引導更多擁有良好心態、創新思維的工作人員開展業務處理工作。要引導企業的原有工作人員積極應對轉型的壓力，及時調整心態，在變革中尋找更多的發展契機。

（五）持續優化業務流程，提高單位內部多方管理的參與度

財務共享中心相關工作的開展以及業務處理必然有一定的標準，但是這套標準并非一成不變，也需要結合業務的特點做出及時的調整和更新。因此，企業共享中心需要設置專門的用于流程優化的團隊，定期對共享中心操作人員的工作方式、工具以及流程執行過程中出現的問題及時進行優化和改進。首先，重點關注流程改造的標準化以及規范化，一旦出現新增業務時要將其納入共享中心的管理和服務范疇當中，及時精簡冗余的流程；其次，企業必須明確共享中心后臺的職能分工情況，要將重復的、不需要辦理較多手續的業務盡可能交付給后臺進行自動化處理，如果是內容比較復雜的業務，則可以委托其他管理人員代為完成；再次，企業有必要發揮規模效應以及優勢，在不斷規范流程、精簡流程的過程中，發掘企業的自主研發和創新能力，盡可能使用內部人才來解決共享中心開發、建設以及后期維護的問題；最后，企業在應用共享中心的過程中，需要及時對內部管理措施進行優化和改善，不僅要實現多部門聯動，還要對內部崗位職責以及績效管理方式進行創新。結語總而言之，企業財務共享服務中心的優化和升級伴隨社會經濟的飛速發展變得十分有意義。所以，企業需要構建財務共享，提高內部管理和其他工作的效率，這既是順應時代的選擇，也是推動企業更好地發展、前行的關鍵之舉。

參考文獻

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財務共享中心是一種全新的財務管理模式，財務共享模式是企業在財會分離的理念下，將企業財務管理工作中會計核算、資金結算等工作分離出來，成立財務共享中心，實現財務核算與財務結算的流程化、規模化，從而提高財務工作效率，降低企業成本。根據調查，美國的財富500強企業中，86%已經建立了財務共享中心的模式；另外一項調查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。可見，建立財務共享中心是企業做大做強的必要保證，也是企業降低運營成本的重要手段。

(二)財務共享中心與財務集中核算的區別

財務共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務共享中心與財務集中核算有本質的區別。財務共享中心建設涉及到各項業務流程的再造，而財務集中核算只是將各分、子公司的部分財務核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業務。成立財務共享中心的關鍵一步是重新梳理各項業務流程，按照業務性質和流程節點，將企業的各項經濟業務進行分類，賦予該項經濟業務對應的標準核算規范和審批流程，并通過上線財務共享系統實現流程控制，保證各項業務流程的標準化、規范化。

二、企業建設財務共享中心的意義

(一)政府的政策支持與鼓勵

國務院國資委在2011年下發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部2013的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這些規定為我國企業探索建立財務共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務共享中心建設研討會，組織各軟件企業灌輸財務共享理念，并組織已經建設財務共享中心的單位介紹經驗。目前，中央企業中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務共享中心。

(二)建設財務共享中心是提升企業管理水平的重要手段

財務共享中心的建設依賴于標準、統一的業務核算流程，企業在建設財務共享中心前必然要先梳理企業的各項業務審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業可以通過這次梳理，廢除或更新不適應企業發展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業需要將流程納入財務共享系統，實現通過系統控制流程的執行，保證相關管理制度的快速落地，從而提高企業的管理水平。

(三)財務共享中心建設支持企業集團發展戰略

企業集團化發展戰略的主要途徑是并購和新設分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務，將相關的業務處理快速標準化。根據國內某大型鋼鐵公司的調研，其在湛江成立分公司后，財務共享中心在一個月內即全面完善了該分公司的各項會計核算業務，而如果按照傳統的財務管理模式，從財務人員的選拔到財務管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。

三、財務共享中心建設的關鍵點

(一)實施財務共享的關鍵前提是管理創新以及思維方式的轉變

財務共享模式是對傳統財務管理方式的重大變革，也是大型企業集團實現財務變革、加強財務管理水平的必經之路。企業在建設財務共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標準化的流程代替，可能涉及企業管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉變思維方式，突破各種阻力，支持財務共享中心的建設。

(二)要明確財務共享中心的工作職責和工作范圍

企業在建設財務共享中心前，要認真思考財務共享中心建設完成后的工作職責，并做好與財務部門的職責劃分。財務共享中心與財務部門同屬于財務系統，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務共享中心的建設是將企業財務工作中重復性高、標準化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標準報表編制、集中資金結算、會計檔案管理等業務。財務共享中心的工作方法是在相關業務指導書的配合下，按事先梳理好的業務類別，按程序處理各項業務，事先流水化作業，從而提高工作效率，保證會計信息的統一性、可比性。

(三)財務共享中心建設要注重與企業業務系統的融合

國資委〔2011〕99號文中提到：“系統應用過程中，應當做到財務系統與業務系統的深度融合，防止信息孤島和業務系統外循環。”。財務共享中心建設在中國起步較晚，很多企業在前期的運營過程中，可能因為業務規模的擴大，已經建立了一套或多套業務系統，如HR系統、項目管理系統、辦公自動化系統等。財務共享系統是企業整個ERP系統中關鍵的一環，起到承上啟下的作用，財務共享系統的大部分數據以來于各業務系統，相關業務系統的部分分析數據也要來源于財務共享系統。所以，只有將財務共享中心的建設納入企業整體信息系統規劃，才能保證企業經營數據的信息共享，提高工作效率。

(四)應加強財務共享中心人員的隊伍建設

財務共享中心建設離不開專業的軟件開發商，財務共享中心內部應配備相關的專業人才，配合軟件開發商做好財務共享系統的開發工作及相關硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業務指導書》的指引下，尋找對應業務做出相應業務處理，且中心內部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業務，可能造成財務人員思維模式僵化，被動處理業務。針對這種企業，財務共享中心內部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業涉及到的所有業務；另外，企業在建設財務共享中心過程中應建立企業內部的財務人員輪崗機制，實現財務共享中心人員與總部財務部門、基層財務部門的輪崗，拓寬思路，為企業加強財務管理輸送人才。

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一、財務共享管理模式的特點

財務共享服務管理模式和其他所有管理模式一樣有其特別之處，概括起來主要有以下幾個特點：

（一）“一集中一撤銷”

在集團公司建立財務共享服務中心及資金結算中心，由部分業務扎實、經驗豐富的財務人員集中負責整個集團公司所有項目單據的制單、審核及資金支付，并撤銷原項目出納崗位、會計核算崗位。這樣不僅在人員數量上大大減少，降低了項目日常開支及成本支出，節省了資源，信息的集中化處理還可以給決策者提供更加精確的決策依據，使得財務審計及監察工作可以足不出戶就得以實現，更進一步的節約了企業的成本。流程化的操作使得集團公司能夠更好的全程監控企業的財務情況，業務處理更加透明化，規避了人為因素的影響。如圖1：

財務共享服務中心網上報銷模塊，通過票據掃描及票據歸檔，極大程度的整合了資源，使得企業的運營成本更加低廉。極好的解決了分散模式下企業財務管理所面臨的各類難題。數據信息的高度集中化，為企業的納稅籌劃提供了堅實可靠的依據，使得企業可以合理的規避稅務風險。

（二）實現統一核算

在共享服務中心成立以前，各子公司雖對所屬各項目均有統一核算要求，但因所屬工程板塊不同、項目隸屬模式不同等原因，使得各項目會計核算口徑不統一，標準化會計核算不一致，為日常財務管理、審計工作造成諸多不便。財務共享服務模式的建立，不但在日常會計業務中統一了核算口徑和核算標準，同時建立了更加標準化的財務管理、預算管理、稅務管理、審計管理模式，為企業轉型升級提供有力的數據支持。

（三）成為信息紐帶

過去財務數字相對單一，與工程信息、計價信息等相對獨立，項目內部各信息之間缺乏信息共享紐帶，在不同程度上成為“信息孤島”，很難客觀反映工程建設情況。財務共享服務平臺的建立使得財務數據實現與其他各類信息的融通，通過各類數據間的整合、比較，能夠更加客觀地反映項目資本運作、變更理賠、稅務籌劃、納稅調整、預算管理等信息的落實情況。

二、財務共享管理模式的含義

（一）推動財務管理模式的創新

信息化大時代的到來，使得傳統的財務管理模式不能滿足管理需求，應運而生的“財務共享服務模式”為企業財務管理注入了新的血液。財務共享服務模式的良好運行，需要較高的技術支持及各方面的默契配合。首先通過久其公司開發的財務軟件報賬系統及核算系統進行具體運作，形成一個數據庫作為集團財務系統的數據管理與分析支撐平臺，同時，在深圳國信公司提供的影像系統的相互配合下才能完成每一筆業務的處理。目前，從公司本級到項目的一切經濟業務都必須通過久其系統自己提交，包括事前的預算申請、事中的借款、報銷、合同的審批、資金的支付等，從之前財務人員的全權代勞到自己親手操作，是傳統報賬模式的一種變革，是促進集團公司“法人管項目”，實現“兩基”建設的利器。

（二）杜絕“三無兩超”、落實“三重一大”，利于監察及審計的有效措施

“財務共享服務模式”的推行，要求所有的購銷合同、費用預算、賬務報銷、資金支付等必須通過久其系統進行線上審批，項目領導審批完后還需要共享中心人員進一步審核、把關，對于“三無兩超”資金撥付堅決予以駁回，杜絕了超付款現象的出現。特殊情況附付款申請及承諾書后才允許付款，責任到個人，為事后業務處理提供了保障和依據，一定程度上減輕了財務人員的工作壓力。

“財務共享服務管理模式”中審批流程的設置，充分實現了《財務管理實施細則》的要求，首先是部室負責人審核，然后經財務負責人、財務總監復核，最后項目經理審批后“入池”，大額費用及資金支付需項目經理、書記、總工聯審聯簽，充分體現了“三重一大”的民主集中決策制度，最后財務共享中心業務人員再進行初審及復審后方可形成一筆憑證。經過層層把關，嚴謹的審核，很大程度上減輕了審計及稅務風險。

更有利于財務監察及審計工作的推進。監察及審計人員可以在線查看賬務數據，并且可以通過影像資料查看原始單據，方便快捷的進行業務指導，為監察審計工作無紙化辦公奠定了基礎。

（三）提高資金利用率，加強資金管控

借助共享平臺，在資金管理控制方面，集團公司層面將推行資金集中支付，逐步實現工程項目零現金管理，加強資金風險管控能力和統籌調配能力;在內控風險防范方面，有利于發現基層單位的經濟業務存在的風險或不符合集團規章制度的事項，可以及時反饋并要求整改，將事后補救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、標準化運作中，通過系統的固化流程有效控制風險，提高集團公司整體管控能力。項目必須嚴格按照經公司審批同意的資金支付計劃進行支付，統籌安排資金，加強了資金支付的計劃性，將有限的資金用在刀刃上，提高了資金利用率，最大限度的發揮了“現金為王”的重要作用。項目銀行賬戶按照要求需開通網銀支付功能，網銀U盾由各子公司資金結算分中心統一管理。不僅加強了對資金支付的監管，同時也規避了金融風險。

（四）財務基礎工作進一步標準化、規范化的助推劑

與之前的浪潮財務軟件系統不同，久其系統內的會計核算科目全部由股份公司統一設定，各子公司和項目無權新增或更改科目庫信息。職員、客戶、供應商、自定義等輔助核算信息的添加也需由項目提出申請，經“財務共享服務中心”運營管理員審核后統一添加，控制了項目財務人員的自，但是整個集團公司財務數據更加統一，使財務數據的查詢應用更加方便、快捷。

“財務共享服務中心”設立費運營管理科、費用報銷科、收入成本科、總賬報表科、資金結算科、票據檔案科、綜合業務科、綜合辦公室八個科室。從發票等附件的審核，核算的規范化到資金的流出，不同的審核組分別隨機提取不同類型的單據，嚴格按標準審核，加強了管控力度，杜絕了管理漏洞。同時也避免了之前項目財務人員直接面對面給業務人員報銷賬務出現的為難處境，從某種意義上講，對項目財務工作來講是一種解脫。

目前久其財務共享服務系統還未實現與財務報表的對接，數據的提取還需在線下完成。但就目前會計核算的統一要求，財務報表數據將更加準確，如果完善報表自動生成機制后，也會大大減輕財務人員工作壓力。

（五）加強財務人力管理、提升財務人員技能，促進職能轉變的有利契機

新的財務管理模式的實踐，需要財務人員與時俱進，不斷學習新知識，跟上新潮流，通過增強服務意識，將財務隊伍打造成“實事求是、積極進取、務實高效、服務一線”的陽光隊伍。“財務共享服務中心”的建立，使財務核算崗、出納崗等崗位實現集中辦公，更有利于對財務人力資源的管理，便于溝通、相互學習。“財務共享服務中心”的運行減少了項目財務人員的配置，也促使財務人員有時間參與施工現場的成本管理，向戰略財務的方向發展，有效阻擊虧損、提高效益，切實解決“寅吃寅糧，卯吃卯糧”的問題。

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經濟全球化的發展，跨國公司以及集團企業的出現以及信息技術的快速發展，使得企業經營管理模式也逐漸改變，企業的財務職能也發生變化，企業的經營管理需要及時、真實的信息，并保證財務信息的共享，這種情況下財務共享服務出現。財務共享服務已經在我國有了一段時間的發展，想要實現財務共享服務模式的構建，從而實現企業的集約化發展。財務共享服務是一種新的財務管理方式，能夠使企業的運營成本得到降低，促進企業控制力以及競爭力的穩步提升，并且逐漸受到人們的青睞。

一、財務共享服務模式的概述分析

1.財務共享服務模式的含義及內容

共享服務模式是從各個業務單元中將內部的非核心業務分離出來，將其集中到新的能夠實現計費服務半自主業務單元[1]，減少成本支出，促進效率以及服務質量的提升。財務共享服務就是利用網絡技術，對財務業務流程進行標準化、流程化的再造，財務共享服務中心集中處理，減少企業成本，促進服務質量的提升，使客戶更加滿意，這是一種創新性的企業核心業務的管理模式。財務共享服務中心是新的財務管理方式，以客戶的實際需要為出發點，與企業內部以及外部簽訂服務水平協議，以市場價進行費用收取[2]，從而提供專業化的共享服務。能夠將分散的業務整合到財務共享服務中心，實現集中處理，從而使企業將更多的精力放在核心業務中，保證資源整合，減少成本，促進服務水平的提升。

2.財務共享服務的模式

要構建財務共享服務中心，需要先解決模式問題，也就是使用各種財務共享服務模式，當前可以將財務共享服務模式分為基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式4種[3]。基本模式是財務共享服務模式的最為基礎的形式，將企業各單元的日常基礎業務進行整合，實現規模經濟，減少成本，促進流程更加標準化。在財務業務活動中，需要處理應付賬款、工資支付等業務，這一環節中構建共享服務中心主要注意地址、人員以及工作標準等。市場模式是高于基本模式一種管理模式，不僅要對日常的業務進行合并，還需要主動向市場提供一些增殖性的業務[4]，使控制與服務職能相分離，共享服務中心利用服務收費對成本進行抵償，從而減少成本支出，強化服務水平。高級市場模式在國外大型集團以及跨國公司中使用比較普遍，這種模式下，客戶的自更大，可以選擇自己滿意的共享服務機構，并且收費逐步實現市場化，能夠在滿足企業內部需要的同時提供外部服務。這種模式能夠更好地引入競爭，使客戶獲得更好的服務選擇。共享服務中心是獨立的經濟實體，能夠依靠自己的專業技能、知識技術等，以服務提供者的身份參與到市場競爭中，實現自負盈虧。還可以對產品以及服務進行升級，獲得更多的新客戶，使企業進一步發展。我國中，這種模式的跨國公司比較少。

二、現代化企業財務共享服務構建的必要性

企業中建立財務共享服務中心能夠實現成本的降低，主要有人力以及其他費用等。對財務事項進行集中性的處理之后，原有的分支機構中的財務管理人員數量會有所降低，共享服務中心的操作管理人數會少于原有分支機構中的總人數，能夠很直接的減少人力成本。企業發展中，管理層都希望盡量不增加或者是少增加成本。通過這種財務共享服務模式也能夠促進管理質量的提升，實現管理目標。共享服務中心利用集中核算與支付的方式簡化賬務工作，保證分工更加明確，促進工作效率以及效果的提升。在財務共享服務下，賬務能夠被分成幾塊，每一塊都有不同的崗位劃分，每個崗位可以處于一定數量的工作，對財務共享服務人員的素質水平要求也會降低，很多優秀的財務人員就會有更多的時間和精力去分析和決策企業財務發展。財務共享服務中心是能夠對企業財務信息進行加工處理，保證企業信息的科學準確。共享服務中心能夠獲得更多財務核算之外需要的信息，從業務報銷的前端開始，利用人力資源管理系統、客戶信息管理系統對企業員工以及客戶信息進行查詢，獲得更多更價值的信息，從這些信息中獲得創造性的價值因素，使決策更加科學。此外，還能夠促進會計科目的規范以及標準化，共享服務后，能夠對企業的會計科目進行統一管理，會計科目的變化需要經過逐層的審核，保證報表內容的可比性，財務人員能夠通過企業資源計劃平臺了解企業信息[5]。

此外，現代化企業構建財務共享服務也能夠滿足市場競爭的實際需要。網絡信息技術的快速發展，使得企業的財務管理日漸網絡化，企業的會計核算以及控制也會發生巨大的變化，傳統的財務管理模式已經不適應企業的發展需要，共享服務的模式能夠利用網絡信息技術促進運營管理水平的提升。實施財務共享服務中心，能夠轉變以往財務人員的工作方式，財務人員不在于業務人員直接聯系，財務共享服務中心的人員只是面對業務，這種情況下的現象就會減少，財務部門能夠利用共享服務平臺對企業的業務以及歷史進行查詢，能夠及時發現財務處理過程中的問題。并且財務共享服務中心的人員不再是分支機構管理，直接由總部管轄[6]，在處理業務時能夠更加客觀、獨立。

三、現代化企業財務共享服務中心的構建設計

財務共享的價值與意義并不只是簡單的操作，以及財務信息質量的提升。財務共享需要至于財務轉型的框架內，為其提供大量的數據、組織以及人力資源保障，通過財務的轉型實現管理的轉型，最終促進經營發展的轉型。通過財務公告向實現財務管理的創新與變革，有機結合財務共享、全面預算、運營數據等工作，保證決策、會計核算以及財務管理更加高效、協調，更好的服務于企業的發展與創新，滿足現代化企業的精細化發展需要。

1.總體框架設計

在企業的財務管理模式下，將財務共享服務中心設立在集團總公司財務部之中，對母公司以及子公司的會計核算以及審核進行統一管理，促進整個集團會計一級核算。財務共享服務中心對總部以及各個子公司的會計核算、資金收付以及相關的審核工作。子公司的財務部門不會再對賬務以及資金等進行管理，總公司財務部門管理和考核財務共享中心以及子公司的財務部門[7]，從而使總公司以及各個子公司的財務部門能夠將更多的資源以及精力投入到業務以及決策中。財務共享服務中心的整體設計圖如下：財務共享服務模式下，總公司與子公司的財務框架是保持不變的，但是在核算、管理等方面會適當的分離，促進管理水平以及效率的提升。在總公司的計財部設立財務共享中心，對基本的會計業務進行統一的核算，使得其工作量大量增加，但是對于子公司而言，能夠促進其財務的轉型，保證運行以及業務響應能力的提升。

2.組織結構設立

在擁有企業總部、區域管理總部以及營業部的組織結構中，財務共享中心一般建設在總部，在區域設立財務共享中心的派出機構，取消營業部的財務組織。將電子化遠程報賬系統設立在企業總部，集中審核辦理區域總部的財務事項、會計處理以及資金支付等，實現會計憑證以及報表的自動化生成，使企業的會計核算以及經營管理需要得到滿足。區域管理總部要在報銷財務審批的前提下，由專人利用財務系統將報銷單據上傳到財務共享服務中心，由其集中審核，保證后續工作的科學推進。按照上述的分工，區域總部以及營業部的工作內容會發生變化，如果沒有事先對這一問題進行明確，共享服務過程中就容易出現責權混亂的現象，使得共享服務質量得以提升。在共享服務組織機構的構建過程中，需要對人員以及職能進行充分的劃分，共享服務人員不僅要掌握一定的業務知識，還需要有很多綜合管理知識。

3.對標準化流程進行改造

共享服務中，流程的共享是其核心內容，現代企業要構建財務共享服務中心，需要進行科學的發現、評估、實施以及運營，保證流程的持續化發展，促進流程設計的科學合理。企業要促進流程運行效果的提升，滿足客戶需要，就需要對現有的財務業務流程進行分析，保證實現科學、標準化的流程，促進現代化企業實現可持續的發展。財務共享服務中心服務流程的具體流程如下。

4.構建信息系統

財務共享服務中心的構建以財務信息化平臺作為基礎和前提，能夠使會計信息實現安全的傳送，客戶能夠通過共享服務中心的信息平臺獲得共享服務。信息技術會對財務共享服務中心的形式產生影響，使用現代化的信息技術平臺能夠保證企業財務共享服務中心的順利構建。財務共享服務信息化平臺能夠實現多節點資源的共享，為客戶提供財務業務的支持，信息系統的設計需要考慮系統的兼容與安全性。平臺架構上，平臺由四部分組成，分別為企業資源計劃系統（ERP）、網絡報銷系統、影像掃描系統、網上支付和銀企互聯系統[8]。

5.建立績效評價體系

財務共享服務中心的績效評價體系建設需要同時考慮成本、效率、質量、滿意度等各個方面，共享中心績效評價體系要從宏觀上對財務共享服務中心的發展以及價值創造進行把握，并從微觀上對這些因素進行分解。當前比較常見的評價方法有以平衡計分卡為代表的企業績效評價方法，以六西格瑪為代表的過程改進方法，以及用于約定和客戶之間績效關系的服務水平協議[9]。財務共享服務中心績效評價體系的構建需要明確對象，將財務共享服務中心與員工作為績效評價的重要對象。財務共享服務中心利用生命周期理論可以分為初創、成長以及成熟期。初創期，就要集中精力減少成本，提高效率。成長期要注重組織效益的實現，關注員工與客戶。進入成熟期，重點工作應轉移到企業的運營、員工的長遠發展以及為客戶提供優質服務上。財務共享服務中心績效管理體系還有信息技術、激勵措施以及溝通機制等作保障。總而言之，績效管理體系需要促進個人、部門以及組織的績效持續提升，將企業目標與個人目標相結合，實現個人與企業的共同發展，實現多贏。

四、結束語

企業的財務共享服務就是利用現代化的信息技術放大，對財務業務進行集中性的處理，從而使企業集團對子公司的財務管理力度得到提升，減少人為因素對財務數據的影響，利用技術手段對繁雜的會計核算進行規范操作與管理，減少財務人員的工作量，使其有更多精力和時間去從事更加高端的工作。社會經濟快速發展，財務工作需要利用現代化的技術手段實現財務管理模式的創新與升級，使財務人員更好的為企業創造更多的價值。

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關鍵詞： 油田企業；財務共享；會計核算；ERP系統；流程設計

隨著企業對職能成本優勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環節的執行層，通過制定統一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業創造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產生原因和宏觀環境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現公司內部各財務流程的精簡化，給企業帶來了前所未有的改變。

財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

1 地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。

2 流程設計

流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革。看一下財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規的遵循

共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

5 信息技術的支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。

6 財務共享服務中心的績效管理