緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇基層管理者培訓總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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以人為本，是人力資源崗位角色規范管理的“生命線”

企業是由人構成的，企業發展的核心資源也是人，人力資源各崗位角色的規范性是一個企業組織中，保證企業管理獲得充分好的效率和效益的前提，引進什么樣的人、培養什么樣的人、優化什么樣的人、盤活開發什么樣的人，如何確定以人為本、人盡其才的管理理念，這首先取決于這個企業人力資源管理各角色對職業的定位和對企業發展脈動的規范把握，所以只有首先在從業理念上規范好企業中人力資源各崗位角色，才能讓人力資源通過意志管理使崗位角色形成做好工作的意志意愿，通過能力管理保證每一個崗位角色都具備與其崗位工作職責相適應的能力素質，通過情感管理和情緒管理，使崗位角色在不斷強化外在激勵的同時，強化內在激勵，以不斷提升崗位角色的信心和責任感，形成其做好工作的穩定意志意愿和工作熱情和工作抗壓力。讓以人為本的專業從業理念成為自己職業的生命線。

建章立制，是人力資源規范制度標準的“地平線”

企業是一個有機整體，對企業進行管理的行為方式、方法，也就不能是只看現在或停留在過去或只想一蹴而就實現未來。就拿縣級供電企業來說，人力資源管理這一職業性質的普及性以及縣供電企業歷史沿革中，在從業人對人事管理向人力資源管理理念轉變過程，既是縣級供電企業規范化管理的一個里程碑，更是縣級供電企業從業人員思想經歷重大變革的過程，在制度鋼性執行和地方人情關系的碰撞中，需要一整套完善的人力資源管理長效機制，讓基層人力資源管里過程中能夠做到有據可以。例如在本次會議中省公司領導一再強調的“三考、三定”工作重點，人力資源管理工作自上而下不走形、不變樣、沒有差異化的人力資源管理“六統一”指導原則，成為縣級供電企業規范化管理過程中人力資源管理強有力的抓手，成為企業內部一致認同的價值觀念體系，同時也成為基層人力資源管理工作用來協調企業組織運行和管理行為的指導思想，使企業通過嚴格考勤、考責與各層級從業人績效掛鉤的方法和管理技術，融合為一個整體，并彼此協調照應。靠制度管人、管事，成為基層供電企業規范化管理的首要特征，為徹底摒棄過去縣級供電企業百衲衣式地把其它企業的管理方式、方法東搬一點，西湊一點管理模式奠定了制度基礎，設置了靠制度規范企業行為標準的“地平線”，為各層級諸如縣級供電企業這樣的基層組織提高自我免疫、自動修復機能的自我管理能力設定了管理不可逾越的“紅線”。

因地制宜，是人力資源規范培訓工作的“水平線”

可以這樣說，大部分企業的發展都有其個性的人文、地域、歷史沿革背景，任何一個基層供電企業在目前規范戶推進過程中都有著不同的歷史遺留問題需要解決，如何圓滿地讓各崗位角色做好工作的標準條件和資源條件設定，是一個企業培訓組織架構設計是否規范化的標志。這也就是說，只有注重解決歷史問題，重視現在發展趨勢，提前謀劃好未來企業發展方向，因地制宜、因人而異、分層級、分崗位、理論聯系實際地去切實加強對基層供電企業各類從業人員的培訓工作，才能在一定的時間內有效提升農電從業員工整體素質，才能有效解決在過去工作中我們仍然存在的生產一線結構性缺員和結構性庸員的問題，讓基層供電企業在規范的過程中，有一個合理的規范周期，“讓培訓成為員工最大的福利”理念通過加強培訓，在從業人心中生根發芽，不要讓對培訓考核管理的手段和方式成為員工心中抵觸的矛盾焦點，讓加大培訓成為各層級人力資源管理者用正確的方法，去正確的解決問題的法寶，而不要成為開展有效管理的絆腳石，讓人力資源規范化培訓工作，既符合歷史發展，有適合當期企業需求，同時也為企業各層級從業者跟上發展整體要求，提供擁有同一個未來的“水平線”。

剛柔相濟，是人力資源規范基礎管理的“高壓線”

在現代企業管理中人力資源角色作為一個原則性、制度化極強，但又必須要在以人為本的社會管理體系下存在的角色，剛柔相濟對于各層級人力資源管理者來說也就顯得尤為重要。譬如在本次會議中提及的國網、省公司年度人力資源重點指標的設定征求意見稿，就在很大層面上，相對過去高高在上、脫離時際的純粹理論管理上與基層實踐管理拉近了距離，也讓同行業高管與基層管理者之間在管理溝通上找到了一定的切合點和溝統交流的方式，在專業領域內，更容易讓各基層人力資源管理者意識到自己的管理職責所在；讓廣大基層從業員工對上級管理者深入基層的調研和各類細致報表的設定能夠給予更大空間的理解。讓員工從更高層級管理機構直接專業垂直管理的方式中，明白制度的剛性和柔性之間構筑的是一道不能觸及的規范化管理的“高壓線”，進而逐步養成尊重制度、敬畏制度的從業習慣，牢固樹立起依法治企、依法從業、靠制度規范企業和自己的從業行為。

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現在的企業基層管理存在許多問題，比如基層員工的思想比較復雜，員工比較難以管教等。而且許多基層管理者也很難對他們進行管理，這與管理者的能力有關，當然也受到公司的制度等許多原因的影響。這極大地影響了公司的進一步發展，所以我們要及時采取一些措施來解決這個問題。

一、加強企業基層政治思想工作的意義

工資等物質獎勵不是唯一能使員工努力工作的因素，員工的信念也是十分重要的原因。所以企業要加強員工的思想政治工作，這樣可以使員工們團結一心，努力工作，它相當于員工努力的動力。正是因為有了一致的思想目的，員工在工作中才會協調與他人的關系，以集體利益為主；員工在失敗時，也能及時振奮精神；企業上下才可以精誠合作，為公司的發展做出貢獻。企業的思想文化相當于企業的核心，具有很大的作用。所以員工的政治思想對于企業的發展有很大幫助，我們一定要做好基層的思想政治工作。

二、加強企業基層政治思想工作的策略

（一）完善相關的機制

企業要加強基層員工的政治思想工作，首先要完善相關的機制，使企業向規范化，標準化發展。

1.溝通機制

企業的相關人員要及時與基層員工進行溝通，了解員工的想法，取得員工的信任。對于員工的建議也要認真考慮，如果員工在工作或者生活上存在一些問題，相關人員也要及時進行幫助，這樣也可以增加員工的工作積極性。同時相關人員也要讓員工更了解企業的決策，實現相互的理解，這樣員工一定會更加努力工作。

2.獎懲機制

企業也要完善相應的獎懲機制，對于一些表現優秀的員工，企業要對其進行表彰，給予其一定的獎勵。而對于企業中的一些不良現象，也要及時進行警告或者懲罰，改良企業的風氣。在這個過程中，我們一定要秉持公平公正的原則，令人信服，同時也要堅持“以人為本”不要過于嚴苛。

3.監督機制

企業也要加強對員工的監督，防止一些不良行為的發生。對員工的工作業績，行為品德等都要進行及時考察。同時我們還要加強一些優秀事跡的宣傳，并且引進他人優秀的工作經驗，再與本公司的實際情況相結合，促進企業更好地發展進步。

（二）建立有效的溝通渠道

在傳統的企業經營中，管理者很少會與員工進行溝通，也不看重員工的建議，即使有一些與員工的溝通渠道也僅僅是流于形式，不能起到真正的作用。所以為了適應時代的發展，企業應該加強與員工的溝通，及時了解員工的想法，建立起有效的溝通渠道。比如企業可以利用網絡工具來及時收集基層員工的意見，并對員工的意見加以分析，采取相應的措施；企業還可以定期舉行討論會，讓管理者和員工可以面對面交流，這樣能夠加強管理者與員工之間的溝通，有利于企業工作的順利實施。企業還要堅持“以人為本”的理念，設身地為員工著想，同時也要讓員工理解管理者的決策，實現彼此的理解與信任。因此，企業在運行的過程中，要建立有效的溝通渠道，及時了解員工的想法。

（三）提高基層管理者的管理能力

企業基層員工會出現很多的問題，在一定程度上是因為管理者的管理不當所致?；鶎拥墓芾碚呖赡芎茈y適應時代的發展，只能使用傳統的管理策略，這樣反而會造成更大的問題。試想一下，如果員工對管理者不滿，那么他們肯定不會努力工作，這樣對企業的發展就會造成很大的影響。所以我們要提高基層管理者的管理能力，使他們能夠有效地管理員工。企業要對一些管理者進行培訓，使他們能夠掌握先進的管理理念，并且可以靈活應用。管理者還可以學習西方先進的思想，再與本公司的實際情況結合起來，創立新的管理理念。基層管理者要能夠及時化解員工的矛盾，解決員工存在的問題，鼓勵員工努力進行工作。而且管理者可以有效地與員工進行溝通，增進與員工之間的關系，了解員工的想法，對自身的決策做出改善，同時基層管理者對員工十分熟悉，這樣也方便管理者與員工的溝通。因此企業一定要提高基層管理者的管理能力，促進企業的發展進步。

（四）及時總結經驗，改正不足

企業由于才剛開始展開加強基層員工政治思想的工作，許多管理者都沒有經驗，所以在這個過程中，很有可能會出現一些問題。所以我們要對工作及時進行總結與反思，改正自身做的不到位的地方，同時吸取一些優秀的經驗，深入探索。比如管理者在與員工進行溝通時，可能很難使員工說出他內心真正的想法，了解員工真正存在的問題；管理者也不能很好地針對員工的建議做好改善措施等。這時管理者則要吸取經驗，不斷提高自身的能力，并且學習他人優秀的管理經驗，改正自身的不足。因此基層管理者一定要對自身的工作及時進行總結，吸取以前的經驗，改進自身的管理策略，跟隨時代的發展，做一名優秀的管理者，為企業的發展做出貢獻。

綜上所述，加強企業基層工作人員的政治思想對于企業的發展，社會的進步都有很大的幫助。雖然我國在這方面的工作中還存在一些問題，但相信在未來，在人們的共同努力下，企業的員工一定會團結一心，為公司的發展做貢獻，同時企業也會取得更大的進步，這對于我國經濟實力的增強也有很大的幫助。

參考文獻：

[1]崔維東.淺談企業基層政治思想工作方法[J].科技與企業，2013，（22）.

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一、目前企業基層管理人員的現狀

一是整體素質不高。河南油田隨著企業改制和勞動協議解除之后,大批的老師傅,經驗豐富的職工,由于年齡等原因與企業協議解除了勞動合同。目前企業骨干年齡都在40歲左右,企業基層領導大多就是在此時提拔重用起來的;企業員工的年齡一般在30―40歲之間,工齡大都在15年左右,上世紀90年代后參加工作的職工極少。這些人員由于原來參加工作時企業體制的原因,職工未經過師傅的嚴格帶領,完全靠自己的摸索逐步成長。不少人認為自己只有靠熬年限,一輩子就是個干技術活兒的料,不重視專業技術以外的素質培養與進步。

二是學歷水平普遍偏低。由于分配體制改革和收入差距拉大,高學歷人員紛紛脫離企業,另謀職業,導致企業基層管理人員匱乏。目前,大部分基層隊領導的文化水平都在中專,技?；蚋咧兴?。

三是學習提高的自覺性不強。這些同志缺乏再學習的動力和激情,由于長期的工作的一成不變以及工作生活的單調乏味,導致我們的基層管理人員,失去了進一步提升的興趣,或是單單有想法而已,卻沒有付之行動的毅力和恒心。

四是用人機制不良。由于缺乏良好的用人機制,職工沒有盼頭,導致素質提高不快,能力水平欠缺。激勵機制尚未建立,人才的選拔和使用存在諸多困惑,辦事靠關系、靠人緣成為風氣,這也是導致基層管理人員崗位能力偏低的原因。

五是管理水平低下。目前大多數基層領導從工人中提拔,他們的專業技術水平不錯,但管理水平不高,重技術、輕管理的觀念也是導致職工整體水平下降的重要原因。

二、基層管理人員必須具備的幾種能力

1.專業技術能力?；鶎庸芾砣藛T必須是本專業的行家里手,只有這樣才能開展基層最基本的日常生產活動。專業不對路,技術不精,是不能服眾的,自己的威信也是沒法建立,即使勉強建立也不能持久。因此,在基層管理的崗位上,精通專業是一項很關鍵的能力。

2.上傳下達能力?；鶎庸芾砣藛T就象紐帶,能把基層職工的愿望上傳,把上級的精神能準確下達,做到不走樣,不歪曲,更不能憑空臆造,無中生有。目前有的基層干部,不能正確理解上級的精神,更談不上將上級指示精神正確轉化給職工。比如,一個基層支部書記念篇報紙,字都認不全,說活不連貫,很難想象職工會信服他;通知一個會議,連時間、地點、參加人員都通知不全,職工怎樣執行他的命令?寫個總結,寫個計劃,寫個申請,都不知所云,叫上級如何了解他的想法……

3.協調全局能力。凡事要統籌安排,分清輕重緩急;如果抓不住重點,找不出關鍵,眉毛胡須一把抓,該重點辦的事草草了事,敷衍塞責;該急辦的事,拖拖拉拉,結果是貽誤戰機。

三、提高基層管理人員能力的對策

首先,基層管理人員要加強自身學習。俗話說,“活到老,學到老。”根據新形勢、新任務的需要,把加強學習培訓作為重要的基礎性工作來抓。加強自我學習是堅持與時俱進、適應形勢發展的需要;加強學習是依法辦事、履行管理職能的需要;加強學習是提高專業化、職業化水平的需要。要發揚理論聯系實際的優良學風,緊密結合我國經濟社會發展和企業發展的形勢,緊密結合本人工作實際,探索管理工作規律,真正把學習的成果轉化為謀劃工作的本領、提高水平的能力。要深入學習理論和各方面的知識,努力提高自身素質。要把讀書學習與加強世界觀改造緊密結合起來,增長知識、增加智慧、增強本領,不斷充實、提高、完善自己。要清醒認識形勢,進一步增強責任感和使命感,不斷增強政治敏銳性和政治鑒別力,切實把思想統一到中央和企業黨委對形勢的分析判斷和決策部署上來。要按照科學發展觀的要求,從經濟社會發展的全局出發,從改善民生、促進和諧出發,求真務實,積極進取,認真做好本職工作,為促進企業經濟又好又快發展做出貢獻。

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1、過硬的專業能力?；鶎庸芾碚呒词枪芾碚撸瑫r又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中讓人心服口服為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說占有舉足輕重的份量。

2、優良的品德素質。有強烈的事業心和責任事業心和責任心。

3、相適應的文化素質。全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。

（來源：文章屋網 ）

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一般來說，培訓項目負責人通過調研和需求分析，確定培訓課程目標和主要內容之后，授課師資要根據企業實際情況，設計思路和結構，確定培訓課程的相關內容。因此，課程在項目中的定位、作用和內容的針對性與項目負責人項目開發水平有直接關系。能否準確診斷企業問題，有效掌握信息和整合問題清單，確定診斷結果及制定解決問題的“處方”，考驗的是培訓項目負責人的責任心和專業能力。經?？吹降呐嘤柌邉澗褪窍赛c人，再點課，找個知名的培訓師隨便講講，或投其所好講他最擅長的內容，課堂氣氛熱熱鬧鬧，培訓也就風風光光結束了，最后的培訓效果無人問津。由于部分“知名”培訓師缺乏對企業的了解，特別是對企業管理者的管理心理缺乏深層次了解，導致課程題目很吸引人，但內容不符合實際?！罢n上十分激動，課下一動不動”，當這種現象屢見不鮮的時候，殊不知“知名”的反面就是“致命”。

我們知道，傳統培訓分為三大類：知識培訓、技能培訓和態度培訓。知識培訓主要解決“知”的問題；技能培訓主要解決“會”的問題；態度培訓主要解決“意”的問題。隨著市場經濟的發展，現代化企業所面臨的挑戰更加嚴峻，不僅要對技術知識和技能補缺，更應注重通過培訓使基層管理者這一中堅力量的行為、價值觀和潛能思維等發生較為持久的變化。通過潛在能力的開發，使他們提升素質，促進企業發展。因此，他們要求培訓課程定位又即針對性強，有實效即解決實際問題。越來越多的培訓師開始關注課程定位，大批的針對現代企業基層管理者的思維培訓、觀念培訓和心理培訓的課程脫穎而出。

思維培訓主要解決“創”的問題；觀念培訓主要解決“適”的問題；心理培訓主要解決“悟”的問題。同傳統培訓的知識、態度、技能培訓相比，符合社會發展的思維培訓、觀念培訓和心理培訓為現代企業培訓增添了新的內容，使得原有傳統的管理培訓課程體系更加符合現代企業的需求。這些課程的實施必將成為新時期基層管理者轉變觀念、與時俱進的有效途徑，通過“感悟”、“適應”和“創新”，將更加有利于解決基層管理者“做”的問題。

二、結構設計體現系統性

一個優秀的培訓師就象一個藝術家，將他所要表達的內容和主題以不同形式逐漸呈現在觀眾面前，通過形式和內容完美的表現和藝術的結合，把觀眾帶到提前設計好的情境中，流連忘返。課程設計者要充分考慮基層管理者的培訓需求、興趣、動機、學習風格等方面的種種因素，對他們的學習心理進行開發，把握住培訓最本質、最具決定性的一面，這也恰恰是培訓課程開發的精髓所在。

在培訓課程的開發中，科爾伯認為：從感知信息來看，具體感知者與抽象感知者相比，更喜歡通過做、活動和感覺來感知信息?；鶎庸芾碚呷巳旱膶W習特點更符合具體感知者的表現。因此，培訓師應盡量適應他們的學習風格，要用視覺的形式傳遞信息和要點，要用聽覺的形式傳遞情感和思想，要用觸覺的形式感知心靈的觸動，通過全角度立體激發每個學員的潛意識，使學員對事物的認識不斷完善?！栋嘟M長角色認知》是天津石化培訓中心2006年自主開發的基層管理者的的培訓課程，該培訓課程的結構采用了“五線譜”的設計思路，即五條線，分別為時間線、內容線、方法線、情緒線、工具線。

根據培訓課時分成幾個階段，每個階段有相應的課時數，這是時間線。在不同階段里，講述不同內容，這是內容線。不同階段的內容采用不同的方法，這是方法線。不同階段講述不同內容，采用不同方法，給學員帶來情緒反應是不同的，這是情緒線。最后，資源線也很重要。培訓師要清楚不同階段所采用的工具不同，要不斷變換，比如室內變室外，幻燈改道具等，才能調動學員的參與。通過梳理結構，在什么時間、在什么環境，使用什么道具、講什么內容、用什么方法、希望達到什么效果，培訓師在培訓實施前做到爛熟于心，才能保證實施過程中的靈活駕馭和胸有成竹。

三、課程實施體現合一性

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管理者不僅要對企業負責，對股東負責，對客戶負責，還要對員工（下屬）負責。對企業負責，意味著讓其可以保值增值：對股東負責，意味著讓他們獲得預期甚至更好的投資回報；對客戶負責，意味著讓大家對購買的產品或者服務放心、滿意。那么，什么是對員工負責呢，不應該簡單地理解為按時發放工資（或者實習補貼）吧？！

德魯克在其著作《有效的管理者》中，告誡企業高管在考慮重要人事決策時，除了考慮候選人以往的經歷、特長等之外，特別要注意一個角度：“如果我有個兒子或者女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？”一語道破天機：負責任的管理者是能夠幫助年輕人成長的管理者。

筆者之前在企業工作時，我們每年都會接收一些應屆畢業生，其中不乏來自名校的學生。我曾經告誡那些職場新人的主管——平均年齡不到30歲的基層管理者們：“可能因為種種原因，我們為這些畢業生提供的薪酬、福利、待遇等只是同行業中的平均水平。但是大家有責任讓你們所帶的年輕人在職場的身價增幅不低于其同齡人的平均水平。如果你們做到了，你們帶的團隊就很成功，你們的部門就會是高效的部門。哪怕有一天我們無力提供更好的待遇，你們手下的年輕人也不會輕易離職。如果你們做不到，那么下屬工作懶散、馬虎、缺勤和離職都是意料之中的事。這些情況的發生將說明你們對企業不夠負責、對那些跟隨著你們的年輕人也不負責?！?/p>

負責：有態度亦要有行動

我們知道，管理者通常比下屬掌控的資源更多，對職業的發展趨勢也看得更清楚。如果管理者以提升下屬勝任力為己責，那么就可以在工作安排、態度調整、專業指導等諸多方面有所作為?；蛟S管理者的做法不能很快被年輕的下屬意識到或理解，但時間久了他們一定會心知肚明，進而也會心存感激。應屆畢業生如是，實習生也如是。

有些實習生在工作中暴露出來的問題，很可能就是由于一線的管理者不夠負責或者不懂該怎么負責導致的。如何對待實習生，可能因人而異：如果只是把實習生看作是廉價的勞動力，或者迫于“行政命令”不得不安置，之后不管不問，就是對實習生不負責；如果管理者真正把實習生當作自己的子侄看待，在工作中耳提面命、以身作則地傳授為人之道、做事之本，真正承擔起“指導”實習之責，90后們不負責任的行為就可能會大大減少。

其實，更多的企業在決定接收實習生時，并不是把他們當作可有可無的廉價勞動力，而是希望通過考察實習生的表現來選拔適合企業未來發展的員工，同時又可以借此打造企業的知名度和美譽度——培養未來的客戶和合作者。但是，這些戰略構想還需要通過天天與實習生打交道的基層管理者來實現。對實習生來說，他們對企業的看法不僅僅源自對企業高管的印象，更多地來自對實習期間實習導師——基層管理者的看法。因此，接收實習生的企業，應該對直接指導實習生的基層管理者進行相關的培訓，明確在指導實習工作時的應知應會。

培養新人是管理者應具備的能力

基層管理者可能會說：“高管的構想很好，但是天天面對日常工作任務的是我們。培養一個生手的時間通常需要幾個月，甚至更長時間。我們花時間精力把實習生培養好了，他們的實習也結束了?！边@種說法看似有道理，但我們應認識到，培養新人是各級管理者應具備的能力和擔當的職責。

管理者應有意識地鍛煉自己，善于把一項復雜的工作進行分解，并授權給基層員工來執行：第一，把日常比較復雜的工作任務標準化，并拆解成若干環節；第二，把標準化和模塊化的工作任務總結并保留清晰的文檔；第三，如果前兩點具備，管理者在指導實習生時只需要明確各個工作模塊的重要性即可。

比如，某公司人力資源部的培訓工作中有一項常規性工作是定期、不定期地組織企業內訓。人力資源部往往是在企業生產淡季時承擔若干不同層次的內訓，工作任務比較繁重，頭緒紛雜。這時實習生的加入就可以緩解他們的部分工作壓力。實習生可能由于時間關系只能接觸到某個培訓項目的部分內容，比如僅僅是安排培訓中的食宿、娛樂、往返的交通工具等。如果關于培訓組織的各個環節有比較清晰的文檔描述——不僅包括操作流程、重點環節是什么，還包括容易出現的差錯、需要注意的問題等，那么，在任何一個實習生接受該項工作時，首先要求其仔細研讀這份文檔，之后，讓其與項目主管進行20分鐘的溝通以澄清可能存在的歧義，相信他們都會有效地完成這個任務。在這個期間，主管的一項重要工作就是明確、強調實習生所負責的這個模塊對整個培訓l項目的意義。在實習生完成某一任務后，總結并完善所承接任務的標準文檔，新的文檔在主管的審閱后存檔，成為下一次該模塊的工作指引。

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一、 前言

生產安全關系到人民安居樂業，歷來受到各界的關注。近年來政府加強安全生產和市場監管，整體形勢好轉，但重特大安全生產事故時有發生。煤礦生產由于系統環境險象環生、現場條件復雜多變，易引發事故，成為安全生產工作的重中之重?，F代科技的發展使人機環境系統等“物的因素”引發事故的比例逐漸下降的同時，“人的因素”導致的事故卻呈上升趨勢。人員的不安全行為、崗位的缺失、環節處理失誤，都可能產生安全上的隱患。目前的煤礦生產安全事故大多是由“三違”（即違章指揮、違章作業、違反勞動紀律）造成的。研究基層管理者安全勝任特征，就抓住了煤礦安全生產在“人的因素”方面的關鍵環節，對煤礦安全生產具有重要意義。

自從McClelland提出了勝任特征的概念以后，對勝任特征的研究已經滲透到各個領域。在目前的應用實踐來看，勝任特征構建時收集客觀數據的方法有匯編柵格法、文獻研究法、團體焦點訪談法、結構化面試、行為事件訪談、問卷調查法、自然觀察法、工作日志法等。

綜合采用多種方法收集數據，可以互補和抵消劣勢，避免遺漏某些重要的勝任特征要素。另外，一般的管理理論都有較強的情境依賴性，如果勝任特征的建構不扎根于具體的管理情境，不對其在安全背景下的差異性做深入的分析與探討，是很難保證其效度的。因此本文從環境系統識別、崗位工作分析，關鍵事件訪談等三個角度來綜合探討安全情境下基層管理者的勝任特征要求。

二、 被試與工具

1. 被試。安全背景下勝任特征的取樣于高危行業的山東某煤礦集團，被試是來自采煤、掘進、運輸、機電、防沖等專業和安監處的基層管理者?；鶎庸芾碚咧饕秦撠煱嘟M的日常管理的班組長和副班長，他們領導的班組，是煤礦企業最基層的生產單位，也是煤礦生產安全的前沿陣地和安全措施的最終執行單位。

2. 工具。

（1）O*NET工作分析問卷。選用了O*NET問卷的工作技能評價、工作活動和工作風格量表。工作技能問卷（63題）由認知技能、技術性技能和組織技能三個維度構成。工作活動問卷（33題）由五個維度組成：協調發展他人、手工體力活動、溝通、信息加工以及推理和決策。工作風格（16題）大致可歸為7類：成就導向、社會影響、人際關系導向、自我調整、責任心、獨立性、實踐智力。該量表的信效度已在之前研究中得到驗證。量表采用Likert五點等級進行評定，分數越高表明此種特質在工作中越重要。

（2）行為事件訪談提綱。參照Spencer提出的經典行為事件訪談的形式設計，主要分為四部分內容：①介紹自己，說明訪談的目的和形式；消除被訪談者的疑慮，并和被訪談者之間建立融洽的關系；②了解被訪者的工作職責；③采集行為事件；④總結和感謝語。行為事件采集是訪談的核心步驟，重點關注4個方面的內容，即事件的情景（Situation）、任務（Task）、行動（Action）和結果（Result），集中在某一關鍵事件中被訪談者所描述的行為、想法、感受和做法上。

三、 模型構建

1. 環境系統識別。安全問題一直是困擾煤礦企業健康發展的關鍵，為進一步了解安全情景下企業對于基層管理者的勝任特征要求，我們對山東某大型能源集團發展歷史、組織戰略、安全文化現狀、組織結構、工作流程和崗位說明書等材料進行深入學習調研。通過對案例企業的制度層、行為層和態度層的組織分析，我們總結歸納出煤礦行業的基層管理者需要具備成就動機、人際洞察、執行、自我管理、監管、應變能力、專業知識技能、自主學習等素質。

另外，取樣集團提供了大量的《安全通報》，記載了違規操作和事故發生的情景、經過、行為及結果，我們通過對大量人因事故材料的脆弱性分析，從中發現煤礦作業人員的哪些行為和素質缺陷容易導致安全事故的發生，提取出為減少和防止事故發生，作業人員應該具備的關鍵行為和素質；全國十佳班組長的事跡系列報道作為煤礦基層管理者的績優組，對提煉勝任特征的要素作用很大。特別是煤礦界推廣的“白國周班組管理法”創造者白國周的安全管理思想很成體系，風格特質很有代表性。分析提煉這些先進事跡反映出的勝任特征，無疑是符合要求的。

通過文獻研究整理勝任特征模型開發的經典文獻，了解建構方面的關鍵技術進展，國內外對安全行業基層管理者勝任要求的文獻，找到較多學者所認可的勝任特征，如煤礦行業李乃文、張志江通過問卷調查法探討煤礦特種作業人員崗位安全勝任特征模型，發現安全勝任特征因素包括安全責任意識、應急處理能力、隱患識別能力和自制力等4個因素。電力行業高志強探究的供電企業操作崗位員工安全勝任特征模型為5因素結構，具體包括職業素養、安全意識、職業技能、身心健康和情緒穩定性。

總結概括、合并整理后的勝任特征雛形表如表1所示。

2. 崗位工作分析。工作分析立足于崗位，可以有效的提取出勝任崗位所需要的素質，明確基準性方面的勝任特征要求。工作技能是指能圓滿地完成一項工作的能力，它通常是通過訓練或經驗而逐漸形成的。工作活動是指在很多不同職業中的一組共同從事的相類似動作。工作風格是能夠影響工作表現的個人特質。

工作分析問卷調查煤礦井下操作工人436人，由于煤礦企業的特殊性，都為男性樣本，教育程度偏低（61.5%學歷為高中及以下），年輕人居多（20歲～40歲占84.3%）。去除本崗工作年限過少（27.8%的兩年以下）的被試來控制經驗對研究結果的影響，通過對回收數據嚴格的處理，最后合格的基層管理者樣本共76人。通過O*NET工作分析結果，在工作活動、工作技能和工作風格等方面素質選取評分最高的項目（重要性≥3分），為建立勝任特征模型初始框架奠定基礎。從工作分析結果獲得的勝任特征模型初始框架見表1～表5。

在此基礎上，通過討論合并內容高度相關的勝任特征，刪減特殊情境下所產生的特勝任特征。最終工作分析所得的煤礦管理者勝任特征要素包括：安全操作技能、主動學習、科學、監管、協調發展他人、信息加工、推理和決策、成就動機、影響力、責任心、注意細節、合作性、關心他人、自我控制、適應力/靈活性、承受壓力、獨立性、分析性思維等18項。

3. 關鍵事件訪談。工作分析結果為勝任特征模型的建立提供了基本資料，接下來行為事件訪談的重點是用科學的方法，確定鑒別性的勝任特征。行為事件訪談法得到勝任特征模型需要跟工作分析結果結合起來，得到最終的模型。同時，通過定性和定量的不同研究方法，可以交叉檢驗同一研究構思。在訪談過程中，訪談者可以根據工作分析結果適當有所側重，在操作前就建立分析類目，另外工作分析的各個項目（既包括名稱又包含定義），在跟訪談內容一致的前提下，也可以成為勝任特征編碼的初碼。

關鍵事件訪談分兩批共60人（含曾因違章過多被強制停工接受安全培訓的15人）。訪談全程錄音，平均時長43分鐘，最長達65分鐘，最短27分鐘。剔除訪談內容過偏、訪談時間過短、錄音效果很差等不符合要求的樣本，轉錄并整理訪談錄音46份共計3 834分鐘，轉成WORD文本398 840字。在對兩名心理系的碩士生進行編碼方法的培訓、質性分析軟件Nvivo的安裝使用說明和編碼詞典的描述解釋之后，開始編碼。統計得出頻次較高的（10次以上）勝任特征項目，并將相似的勝任特征進行合并整理，得出的煤礦基層管理者勝任特征（按重要性排序）如表3所示：

采用Winter（1992）的歸類一致性（Category Agreement，CA）計算公式對兩位編碼者在各錄音文本上的編碼頻次和編碼一致性進行統計，歸類一致性從62.94%到 85.71%，得編碼的歸類一致性為平均為77.71%。說明本次編碼的一致性達到較高水平，編碼的結果是可信的。

四、 模型整合與驗證

檢驗勝任特征模型，最常用的方法是通過得出的勝任特征要素編制問卷，選取樣本進行測試，通過對量表進行各種統計分析，考察量表的結構是否與原有模型吻合，驗證模型的構想效度。而本文通過工作分析問卷調查問卷得到了基準性勝任特征已能夠保證量化的科學和系統性，整體的勝任特征模型已含有工作分析維度，再自編問卷施測，重復工作。另一方面，自編問卷的內部信度（測量結果的可靠性）、效度（測量結果的有效性）和外部效度（普適性）大都堪憂，因此本研究不采用以往問卷驗證構想效度的方法來驗證勝任特征模型，而是通過團體焦點訪談征集經驗豐富的從業者和專家領導意見，驗證專家效度。

參加團體焦點訪談的人員有煤礦企業高層管理者、生產和安全績優班組長、勝任特征建模研究人員和人力資源專家組成。其中男性17人，女性5人，平均年齡32歲。主持人針對提煉出的勝任特征內涵、素質指標是否修改、模型具體維度等問題，引導被訪談人員結合企業發展戰略、公司文化和實際工作經驗進行深入討論，專家小組討論的結果表明，本研究的結果符合煤礦基層管理者的實際工作情況。通過合并類似條目，確定了最終的煤礦行業基層管理者勝任特征要素及維度，模型如下表4所示。

五、 結論及意義

1. 研究結論?；鶎庸芾砣藛T與操作工人一起工作，既需要具有較高的生產技能，指導監督工人，又需要一定的管理能力，創造平和的勞動環境，組織大家完成上級交給的各項任務，避免安全事故。煤礦基層管理者的勝任特征包括安全意識、安全操作技能、溝通、責任心、隱患識別、監管、影響力、應急處理、承受壓力、關注細節、關心他人、團隊合作等12項。其中各要素的含義如下：

（1）業務能力方面：安全意識是指時刻保持高度的警惕，能夠克服自己僥幸心理、麻痹心理、冒險心理、省能心理、逆反心理、敷衍心理等各種不安全心理，遵守安全操作流程與規定，并及時預防事故的發生；安全操作技能指對本領域知識與技能的掌握，同時根據具體工作情景靈活使用；隱患識別指對安全隱患與異常狀況的認知能力和敏感度；應急處理表現在能果斷冷靜處理突發事件，面對緊急任務能沉著理智應對，保質保量的及時完成。

（2）管理能力方面：“影響力”是一種帶領、掌管及提供意見和方向的能力，能夠贏得別人的信任和信心，使他人支持配合工作，反映的是領導能力和威信；“團隊合作”包括有大局觀整體協調安排完成工作任務，工作交接和團隊作業過程中配合默契，努力構建內外部民主愉悅的工作氛圍，積極配合促進共同發展和整體目標達成；“承受壓力”主要是指鎮定有效的處理生產和安全之間的矛盾，還包括有良好的心理素質接受批評；“監管”是指評估別人表現，以做出改善或采取補救的行動。

（3）個性特征方面：“責任心”指明確并努力做好分內應盡的職責，了解自己工作對組織的重要性，同時勇于承擔過失；“關注細節”指秉持嚴謹的工作態度能注意到工作中的細微之處，對待工作一絲不茍精益求精，全方位考慮各環節；“溝通”指能夠采取有效的方式清楚的向對方表明自己的觀點或意圖，保持開放心態促進彼此理解和共識達成；“關心他人”指對他人的需要和感覺敏感，并體諒幫助同事。

2. 創新點和意義。本研究構建勝任特征模型時采用多種數據收集方法結合的方式，驗證有效性和可靠性。在構建的煤礦企業基層管理者勝任特征模型基礎上我們創造了目標定向、情境體驗、心理疏導、規程對標、心智重塑、現場踐行和綜合評審七個步驟的“安全心智模式培訓法”，已通過山東省科技成果鑒定。構建的煤礦基層管理者勝任特征模型，作為培訓方法第一步――目標定向中的關鍵環節，為后期構建安全學校、編制安全學校培訓教材，提供了人力資源開發的實證依據。

總之，本研究作為對安全情境下人員勝任特征要素的探索，希望引起更多人對高危行業“人機環管”大環境安全性的關注，重塑員工安全心智模式，固化安全生產行為，從人力資源管理的角度最大化的減少工作場景中的不安全因素，維護社會的穩定與和諧。

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一、中石油的安全環保問題

隨著國家對于安全環保問題的不斷重視，中石油為了響應國家的號召也制定的健全的安全環保問題的預防機制。然而，這些機制在企業的實際運行過程中存在著諸多的問題，其主要集中在以下幾個方面，在此將對這些問題進行詳細的分析。

1.企業安全環保文化體系尚不健全

目前，中國石油企業的安全環保問題雖然在很多程度上得到了落實和解決，但是企業還沒有建立起完善的環保文化體系。一個企業的文化在企業的生產運營過程中發揮著重要的作用，中石油企業的安全環保文化體系尚存在著很多的問題，需要不斷的進行完善。

2.安全環保生產政策執行不到位、缺乏嚴格的監管

雖然中國石油企業根據國家在安全環保方面的要求，制定了適合本企業的安全環保問題的規章制度。但是，這些制度在實際的運行過程中，由于缺乏嚴格的執行制度，使得安全環保制度不能夠得到有效的執行。同時，在安全環保制度執行過程中，由于缺乏嚴格的監管機制，導致企業中的部分員工會做出違章的行為。所有這些因素使得企業整體的運行過程中，存在安全環保的問題。

3.事故要求標準不夠嚴格

目前制定的標準主要是針對重大的事故，對于影響不大的事故和事件，沒有做出具體的規定，這就導致安全、環保隱患依然存在。目前，中國石油企業對于安全環保生產考核標準的制定不夠完善，對于非生產事故和生產事故中C級以下的事故事件沒有進行嚴格的考核，導致小的安全環保隱患問題時有發生。按照事故冰山理論和危險金字塔理論，當小的隱患數量積累到一定的數量，勢必會引發重大的安全隱患問題。這就是通常所說的“千里之堤毀于蟻穴”。

4.員工安全環保意識淡薄、教育和培訓不到位

企業對員工安全環保意識教育和培訓層層衰減、流于形式，缺乏有序的管理和考核機制，致使員工安全環保意識淡薄，安全行為執行不力。

二、安全環保生產隱患問題的預防和應對措施

目前隨著油田生產技術的不斷發展，生產的作業范圍不斷擴展、工作量的持續增大，生產工藝的日趨復雜、設備裝置和工藝管線不斷老化，在生產過程中的各種問題層出不窮。制定相應的安全隱患預防措施，對于現在企業安全環保的運營發揮著極其重要的作用。結合我國中石油的具體情況，采取的具體有效措施可以概括為一下幾個方面：

1.建立完善的安全文化體系，推動安全文化建設

各級領導應該把文化體系的建立放在重要的地位，將該項工作作為一項重要任務去抓，投入足夠的時間、精力和資源，提高企業整體安全生產工作的能力和水平。同時，不斷開展安全環保工作相關的特色活動，將安全環保的理念植入每個員工心中，使崗位員工時刻提醒自己做好安全環保工作，真正建立完善的文化體系，對每個員工進行潛移默化的影響。

2.狠抓有感領導、直線責任和屬地管理，進一步加強安全環保監督隊伍

任何一項制度的有效實施都需要一直強有力的監督隊伍，對于制度執行過程進行實時的監控，對于過程中出現的任何問題都能夠進行及時的修正，使整個執行過程都沿著正確的方向發展。同時，將具體的責任由領導層落實到每一個崗位員工身上，確定屬地管理領域。制定嚴格的監管機制，使管工作必須管安全，抓管理必須抓安全落實到實處。

3.狠抓HSE培訓師隊伍和HSE審核員隊伍建設

將管理層和員工的安全環保生產職責和HSE管理體系進行有效的融合，培養一支專業素質過硬的HSE培訓師和HSE審核員隊伍，強化員工安全技能培訓和承包商管理，積極推進HSE體系評估，狠抓安全環保隱患排查和整治，努力建立反“三違”長效機制，推進節能減排，實現安全環保形勢持續平穩。

4.細化生產管理目標，強化生產過程控制

安全環保生產的要求是做到“零污染、零傷害、零事故”。這一生產目標的制定對于大多生產活動都是適應的。目標的制定是建立在正確的安全環保生產方針之上的?？茖W合理的生產管理目標為生產活動的安全、順利的進行提供了理論依據，也是其生產活動的根本要求。在以總的生產目標為基礎的情況下，管理者還應細化生產管理目標，制定上層管理者、中層管理者以及基層管理者在內的覆蓋全面的管理目標，對于基層管理者而言其責任尤為重大，基層是生產活動的第一線，眾多的安全隱患出現在基層，因此強化生成過程成為應對安全隱患的重要措施之一。

5.增強安全培訓，提高員工的安全環保素質

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如果把企業比喻為一個足球隊，那么，我們基層管理人員就可以比喻為隊長，因為不但要在場上指揮隊友共同進攻，更要身先士卒地沖鋒陷陣。“隊長” 的角色其實也是企業中的“小頭目”。既然是“頭目”，就不同于一般的員工。基層領導應該起到承上啟下的作用。承上，對于公司的規章制度、決策以及目標任務，基層管理者是最具體的傳達和落實者。啟下，就是按照決策、目標要求帶領其他員工具體地執行。因而一個企業的執行能力如何，關鍵在于基層管理者如何領會高層的決策，并且按照本組織的特色給下面員工講解清楚，帶頭認真地執行。如果把企業比作一棵樹，基層管理者就是大樹上的結點，將樹根部的養分分解、傳遞給小枝杈，因而基層管理者的作用又可以概括為“分解、傳遞”。基層管理者的最終使命是提高產品質量，而質量關系到市場和客戶，基層干部要做的就是領導員工為高效地生產高質量的產品而努力。通過不斷地創新并挖掘生產潛力、改進操作和管理，生產出更多更好的高質量的產品，同時節省原材料、節約能源、降低人力成本等。另外，基層管理者還肩負著防止工傷和重大事故的任務。有了安全不一定有了一切，但沒有安全可能沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設備的安全性能、監督職工遵守操作規程等一系列工作。

同時，基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的位置更接近基層工作人員，因而需要更多地發揮自己的領導力而非行政賦予的管理權力，這兩者之間的區別在于：第一，管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力；而領導者可以被任命，也可以是從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。第二，管理者可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導者是依靠個人的魅力去影響他人。第三，管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。因而在日常工作中更要發揮出領導者的作用，工作成果要有明確的輿論導向，做得好的要及時表揚，不正確的要批評指正。要有團隊合作精神，聽得進不同的聲音，做到管理者和領導者兩個角色的契合。

二、提高管理技能是管理建設的重要手段

身為一個基層管理者，起著承上啟下的作用，在這個位置上要做到讓領導和基層職工的雙滿意，就必須有過硬的技能。

一要有過硬的業務能力。要善于通過學習，如參加技能培訓、技能訓練等，提高自己的能力。因為基層管理者不同于中層管理者，不需要對本部門的發展進行過多地規劃，大多只需完成所負責的小部門工作職能?；鶎庸芾碚呒仁枪芾碚?，同時又肩負著具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力和素質是在組織中讓人心服口服的前提。企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說非常關鍵。

二要有親和力。對于基層管理者來說，親和力并不是簡單指與同事在一起說說笑笑，下班后在一起吃吃喝喝，更要在生活上多關心、多幫助，了解班組成員的呼聲，知道他們在想什么、干什么、盼什么，有什么困難和要求，這樣才知道該怎么辦，自己的工作才能得心應手。只有做職員所信賴的人，大家有話愿意跟你說，有事愿意跟你講，才能使得組織工作順利展開。一個車間猶如一個家，領導就是所謂的“家長”，要關心“家”中每一個成員的冷暖安危，在工作上幫助指導，在生活上關心體貼，用感情的紐帶將車間成員團結在一起，使他們感受到“家”的溫暖。部門成員難免有過失或過錯，要曉之以理，動之以情，不要有錯抓住不放，得理不饒人。

三要有團隊建設能力?；鶎庸芾碚叱艘羞^硬的業務能力，還要有團隊建設能力。其中，體現管理者魅力和價值的就是團隊建設能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，其充其量只是一個業務精英。如果能帶領團隊發揮巨大的效能作用，才是一個管理者的最大成就。在建設團隊和帶領團隊方面，首先，要充滿激情。激情可以感染車間中的每個人，激情可以激發出每個車間成員的戰斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的人如何能組建一個有激情的團隊呢？其次，要善于激勵。在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者，可以讓員工疲倦時重新振奮，直面難題。通過激勵，可以讓能力不足、信心不強的人成長起來。再次，要善于組合。車間中必然有各種性格特點的人，管理者要善于發現他們個人的優缺點，發揮個人的優勢加以組合，使團隊發揮出最大效能。基層管理者也要學會布局，比如強與弱的配搭，活躍與循規蹈矩的組合，然后再將他們分別安排到不同位置。最后，要有領導力?；鶎庸芾碚咦鋈魏问露家惺聵I心、責任感，堅持原則大膽管理。反映意見要注意場合，按程序合理向上級反映本部門相關事宜。同時，要協調好人際關系。

三、營造良好環境是管理建設的有效保障

（一）營造誠信友愛的人際環境

誠信友愛是和諧企業的內在要求，建設企業精神文明，創建和諧企業，要倡導誠信友愛的和諧人際關系，要始終堅持以人為本。人是社會的主題，企業的和諧實質上就是人與人的和諧。構建良好的人際環境，構建和諧企業，首先必須實現企業員工與員工之間的和睦相處，只有人際關系融洽，才會有企業的和諧。一要互相尊重、平等相處。人的學識、經歷、性格、愛好等千差萬別，人與人相處最重要的是互相尊重，不論職位高低、能力強弱，彼此都應互相尊重。二要互相溝通、換位思考。只有互相溝通、換位思考，才能化解矛盾和問題，有利于部門和職工間協同工作。三要互相諒解、。要在工作中大力提倡友誼和諒解，提倡將心比心、將心換心。要開闊視野、開闊思路、開闊胸懷，能夠容人、容事、容得不同意見，不為個人得失論長短，不為一己私利爭高低。

（二）營造公平競爭的工作環境

營造公平競爭的工作環境，使每位職工在工作中心情舒暢，充分發揮個人的主動性、積極性和創造性，進而形成共同努力的凝聚力。要做到這點就離不開一個公平競爭、善用人才的工作環境。一要善用人，以公正促和諧。要通過營造公平競爭的平臺，使每個人都能各盡所能、各得其所，都有用武之地。二要造福人，以機制促和諧。要建立健全具有企業特色的干部任用機制、培訓機制和交流機制。這個機制一定要有利于公正公平，有利于平等競爭，有利于優秀人才脫穎而出，為構建和諧企業提供制度保證。三要教育人，以素質促和諧。要圍繞建設和諧企業，加大和諧教育的力度，引導大家樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，促進企業的和諧。

（三）營造開拓進取的創新環境

一要激活創新的動力。要防止和克服難以創新、無需創新的思想，牢固樹立創新就是能力、就是政績、就是發展的觀念。二要提高創新的能力。創新是融責任、勇氣、方法、態度等要求為一體的實踐，要引導廣大職工，不但要創新方式，還要創新方法，從多方位、多層次、多角度創新。三要探索創新的規律。任何事物的發展都是有規律可循的，企業的創新具有全員性、全時性、層次性的特點，對這些要積極探索，總結出帶有規律性的東西，為和諧建設創造有利條件。四要提升創新的層次。要通過開拓創新，不斷地克服新矛盾，協調新關系，解決新問題，把企業建設提高到一個新的水平。五要完善鼓勵創新、寬容失敗的容錯機制。創新帶有一定的風險性，要從體制機制上給予扶持，使創新者敢于再拼再試。

四、實現精細化是管理建設的有利支柱

要將精細化管理模式植入企業基礎管理建設工作，目標是實現“三個轉變”，使日常工作更加具體，更加富有實效。

（一）實現由“表”到“里”的轉變

精細化管理采取的是“流程管理、環節控制”的鏈條運行模式。實現精細化管理模式，就是要按照精細化管理要求，使每項工作都有標準、每項業務都有流程、每個工作崗位都有要求，把以往“不看過程、只看結果”的工作方式轉變為企業建設工作全程監控。

（二）實現從“虛”到“實”的轉變

實現精細化管理模式就是要細化管理目標，規范管理內容，實施績效管理措施，建立起目標定位明確、管理責任落實、監督制約有力、運轉協調高效的工作管理機制，使復雜的事情簡單化、粗放的要求精細化、定性的指標定量化、抽象的任務具體化。

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進入知識經濟時代，勞動者的個人智慧和知識從企業發展的資本意義上獲得承認，個人也開始意識到智慧和知識可以作為資本參與到企業創業和發展之中，而企業也認識到人力資源是形成企業競爭力的要素之一。在這樣的理念和認識的基礎上，企業開始重視員工培訓及培訓發展，更深入地理解到人力資源開發對企業發展的意義。

目前，人力資源已成為經濟運行中的第一要素。無論是知識的創新，還是科技成果的應用，人力資本都超過物質資本而成為價值增殖的主要源泉，人力資源已成為第一資源。事實證明員工培訓、職業發展方面的投入與企業持續發展、保持競爭力是相輔相成的

一、員工培訓的必要性及神火集團員工培訓模式

面對當今市場競爭不斷加劇，人才需求更加旺盛。人力資源管理也已被提高到一個前所未有的高度。而員工培訓，更是人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能。作為市場競爭主體的現代企業，更是走在了員工培訓的前列：國外企業如摩托羅拉公司建有自己的大學，培訓投資每年為1.2億美元；國內企業如長虹集團投資1000萬元建立了培訓中心，海爾集團和江淮汽車都建立了企業自己的大學并且進行全員培訓等。

員工培訓之所以成為現代企業面臨市場競爭的“白熱化”的有效手段，有其獨特的原因：

(一)培訓是提高企業員工素質的主要途徑

據美國調查，1976年大學畢業生在校學到的知識，到1980年已有50％陳舊過時，到1986年就完全陳舊。因此，企業只有加強員工培訓才能跟上科技發展的速度，滿足科技發展的需要。

(二)員工培訓能提高企業競爭能力

企業實行的員工培訓提高了企業開發與研制新產品的能力。員工素質的提高也意味著他們創新能力的提高

(三)培訓有利于穩定企業員工隊伍

企業為了培訓員工特別是培訓特殊技能的員工，提供了優越的條件。員工經過培訓其素質、能力得到提高后，就更有可能受到企業的重用，也更愿意在原企業服務。

(四)培訓是增加企業對人才的吸引力的重要因素

培訓可以增強企業的吸引力，企業已經將培訓作為招攬優秀人才的重要砝碼。

二、神火集團員工培訓職能結構

神火集團近幾年雖從外部招聘一部分專業技術人才但滿足不了對各種管理人員和技術人員的需求，而內部人才的培養和貯備也成為一項極為重要的工作。面對此情況，神火集團采取了員工培訓這一有效管理方式，提高企業人才素質，增強企業的市場競爭力。神火集團經過研究分析，確立了以公司副總經理為領導，成立公司培訓中心對員工進行培訓及管理。神火集團員工培訓職能結構圖如下：

三、神火集團員工培訓具體流程

神火煤業公司根據當前組織結構及運行模式，在對公司進行培訓需求調查時，將人員分為中高層管理人員、基層管理人員、一線操作人員三大類。并通過對三類人員分別進行績效問題分析，確定他們的培訓需求，制定培訓計劃：培訓目標設置、培訓課程和內容設置、選用培訓方法。

企業培訓計劃最終需要落實到具體的培訓工作實踐中去。鑒于中高層管理人員、基層管理人員、一線操作人員三類培訓對象不同的需求，神火煤業公司采用不同的培訓內容和課程對其進行針對性培訓。

(一)對中高層管理人員的培訓內容、課程設置與培訓方法

對中高層經理來說理念和人文是重要的素質，最后才是專業知識。理念是指從整體把握組織的目標，洞察組織與其環境相互關系的能力。而國內的高層經理尤其企業家多數由基層做起，有著豐富的專業知識和較強的人際關系能力，理念成為其最薄弱的關節。

因此，針對中高層管理者的特點，我們集中培訓他們制定企業戰略目標的能力，及人員的管理能力和計算機與網絡知識。通過有效的培訓方法及相應的培訓課程來切實加強他們的管理能力，提高他們的整體素質，使之成為面對市場競爭能夠沉著應對的“新”領導者!

考慮到中高層管理者已經具備相當水平的理解及實踐能力，他們培訓的課程也比另兩類人員要高難度。主要課程有：煤炭資源形式分析、煤炭高層論談、企業領導與組織變革、企業發展趨勢與經營分析、績效管理知識、計算機初級知識、常用辦公軟件操作、網絡基礎操作、網絡信息傳輸。

結合課程的性質，我們主要采取短期理論培訓班、案例教學法、分期外出培訓法、參觀訪問學習和會議培訓的方法。這些方法結合中高層管理者自身的特點及他們的行為時間等因素，盡量使教學能夠高效率的順利進行。

(二)基層管理人員培訓內容、課程設置及培訓方法

經分析，對基層管理人員的培訓是為了使他們具備較寬的業務知識面和熟練的技能，具備較高的現場解決問題的能力，同時具備與上下級之間的溝通協調能力。所以我們著重對他們進行工作技能培訓、管理溝通技巧培訓、安全理念及思想觀念培訓。

針對培訓內容，我們設置了以下課程：各專業理論和技能知識、煤礦生產法規、管理溝通基礎知識及現場模擬、生產現場督導技巧、企業文化理念、團隊訓練、自然災害防治、自救互救知識、木桶原理、鏈條原理、、安全責任制、煤礦事故案例分析等。

基層管理者處于公司集團的中間環節，肩負著溝通上下級的重要作用，是公司不可或缺的紐帶，因此對于基層管理者的培訓方法，我們在講授之外，要多采用開放式學習的方法?？紤]到課程的設置，我們采用以下五種方法對基層管理者進行有效的培訓：講授法、案例教學法、研討會法、開放式學習、參觀訪問學習。

通過以上五種方法，使他們吸收課程所授內容，做好公司的橋梁。上傳下達，是企業運轉更靈活。

(三)一線員工培訓內容、課程設置及培訓方法

基于神火煤業公司一線操作人員工作自身素質和現場操作考慮，我們認為安全生產是培訓的重中之重，其次為規程規范、政策法規培訓。課程設置及培訓方法也相對簡單，培訓課程主要有：木桶原理、鏈條原理、人的精神松懈、安全責任制、煤礦事故案例分析、身邊事故、煤礦安全規程、446號令、各專業(如采煤、掘進、機電、運輸、通風)理論和技能知識、模擬演練。培訓方法主要為：操作示范法、模擬訓練法、視聽技術法以及獨立式學習。

神火集團始終堅持安全第一的原則，公司領導也十分重視一線員工的安全問題，安全生產是企業一直追求的目標。通過對員工進行以上的課程培訓，加強生產的安全性，保障一線員工生命安全。

四、培訓過程前、中、后期準備與實施工作

(一)培訓前的準備工作

為確保培訓能夠順利進行，事前的準備工作必須重視，我們在培訓之前關鍵要做好以下幾點：

1，后勤準備；2，讓學員做好準備；3，培訓管理者自己做好準備；4確保培訓教師；5，準備培訓地點和設備；6，做好培訓前簡要介紹工作。

(二)培訓中的準備工作

培訓中，由于培訓人員的“個性”問題，我們要面臨許多的臨時性問題，我們必須做好以下幾點工作才可以使出現問題的可能性降到最低：

1，培訓內容的分發和組織；2，良好的培訓習慣和培訓紀律；3，合理安排好培訓進程；4，預備方案；5，課余活動；6，培訓管理者及時做好與培訓老師和學員溝通。

(三)培訓后期的組織與實施工作

員工培訓通常都很重視開始和整個培訓過程，而忽略了結束部分，這會給人有頭無尾的感覺。在培訓即將結束時，一般有以下幾項工作需要準備：

1，培訓考試試卷準備；2，準備進行短期的培訓效果調查；3，做好培訓總結準備。

五、培訓效果評估

所謂培訓評估，就是企業組織人員在培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估手段，檢查和評定培訓效果的環節。在培訓計劃執行完成以后，就要組織對培訓效果進行評估檢查，看是否達到了培訓目標，看受訓人員得到了哪些提高和收獲。

神火集團在培訓工作結束之后，也進行了相應的效果評估。他們主要采取訪談、問卷調查、實際操作、考試等方式對三類受訓者的滿意程度，知識、技能、態度、行為等方面的收獲，工作行為中的改進以及今后工作中取得的經營業績進行了統計。

調查結果顯示，員工培訓的確是行之有效的人力資源管理方式之一。通過這次培訓，三類人員都增加了相關的專業技能知識，提高了工作理念和服務意識，并且自身素質也得到了鍛煉，完全達到了初設的培訓目的。

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年度培訓計劃是按照一定的邏輯順序排列的記錄，從組織的戰略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容等的預先系統設定。承載著落實公司戰略要求，是對中長期培訓規劃的分解和細化，對培訓工作的開展具有明確方向，統一思路等重大意義。因此，年度培訓計劃絕不只是一些培訓課程的組合，它的制定過程非常關鍵。它必須密切結合公司發展戰略規劃，考慮組織及員工兩方面的要求，盤點公司資源要素與員工素質現狀，兼顧人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，由此，再來確定培訓項目的目標，選擇培訓內容及培訓方式。

一、年度培訓計劃制定的常見問題

1、需求收集階段

缺乏對培訓需求的收集方法，或是需求收集范圍過窄。各部門申報培訓項目之前，未對員工培訓需求做出訪談調研，僅憑部門管理人員個人的理解，或是當下流行什么培訓，就決定員工需要什么培訓。對培訓需求的收集，存在渠道不暢、收集手段缺乏、收集范圍狹窄等問題。部分基層員工反映，自己對部門最初的培訓需求調查還較為配合，但到了來年培訓計劃實施的時候，自己的需求完全得不到反映，培訓內容的針對性和實效性得不到保證，嚴重挫傷員工參與培訓計劃制定的積極性。

2、需求分析階段

需求分析不夠透徹，不能發現真實培訓需求以及剔除培訓不能影響的因素；專職教培管理人員對各業務部門具體業務不熟悉，對各部門提交的業務培訓需求無從分析識別，使培訓需求分析工作要么一字不改，全盤接受，要么只是刪減合并，缺乏對培訓需求深層次的探究；兼職培訓管理員缺乏需求分析的方法和工具，對收集的培訓需求只做簡單的合并整理。這就要求各級培訓管理者有業務的敏感性，要成為業務部門的合作伙伴，能與業務部門進行交流，對一線培訓需求有準確的理解和把握。

3、計劃制定階段

項目取舍缺乏標準依據。年度培訓計劃的制定，主要依靠培訓管理部門制定培訓計劃申報模板，下發至各職能部門基層單位，再收集各部門單位上報的培訓計劃報表。對于培訓項目的取舍，只能依靠培訓管理人員的經驗，缺乏取舍判斷的依據和標準。例如部分培訓項目由于培訓內容相似而合并辦班，但實際培訓內容針對的人員不同，導致培訓缺乏針對性，不能有效滿足各業務線條需求。

缺乏培訓預算標準，導致預算虛高。各部門申報培訓項目時，對費用預算不夠精細，擔心部門培訓費用不夠用，虛報甚至杜撰培訓項目的現象時有發生。各部門對于申報的培訓項目，具體環節考慮的不夠周全精細，對目標參訓人員數量、培訓師資來源等，按照最大標準來預估，導致預算虛高，造成資源極大浪費。

4、計劃執行階段

計劃變動大，計劃外項目多。從年終培訓總結來看，能按照培訓計劃執行的項目不足50%。計劃外項目、未執行項目、頻繁變更項目造成年度培訓計劃效度不高，失去了對培訓工作的指導意義。計劃外項目，主要由于上級要求、政策、規章的變動，臨時需要開展；列入計劃未執行的項目，主要原因在于培訓需求變更、培訓負責人抽不出時間開展等；計劃變更，主要表現在培訓時間推遲、培訓人數劇增、培訓地點變動、培訓預算超標等，都極大增加了培訓部門協調管理的工作量。

溝通不暢，上下級培訓計劃脫節?；鶎訂挝环从?，上級單位的培訓計劃幾乎從不下發到下級單位，只是在培訓開始前收到要求參加培訓的通知。遇到培訓時間和重要工作沖突，參訓者不能參加，為了完成培訓考核任務，不得不派非目標參訓人員參加，導致部分人員成為“培訓專業戶”，培訓淪為了基層單位的任務和骨干員工的負擔。

二、年度培訓計劃研究現狀

在總結集團管控型企業年度培訓計劃的常見問題后，通過對文獻資料的查閱，了解國內外對年度培訓計劃的研究歷程及現狀，對年度培訓計劃制定思路給予啟發。

1、國外研究現狀

自美國的弗雷德里克·泰勒在1911年第一次提出科學培訓工人的思想，不論是理論學者還是企業經營者，都越來越注重對人力資源的培訓開發，無論從培訓體系的設計，課程的設置，對象的確定，還是培訓方式的選擇等都已經變得日益成熟化、專業化。但對于培訓計劃的研究，皆偏重于培訓體系的建設，從需求分析，確立目標，制定計劃，組織實施，成果轉化，評估改進等方面都形成了完整的培訓管理閉環，尚未對如何制定年度培訓計劃單獨列項研究。

2、國內研究現狀

國內對企業年度培訓計劃的研究，目前也主要集中在培訓管理體系下培訓計劃的制定。2007年，董慶紅在《如何實施有效的企業培訓》一文中，開創性地和電力行業結合，從培訓的價值入手，談到有效培訓計劃的幾點要素，最后，點明如何有效評估培訓效果。2010年，孟玥在《如何制定年度培訓計劃》一文中，列舉制定年度培訓計劃的兩個步驟，并以某公司作為案例，展示如何制定年度培訓計劃。同年，陳藝娟在《淺談電力企業年度培訓計劃的制定與思考》一文中，與勝任力模型理論結合，提出重點進行培訓需求分析的觀點。2011年，王艷波、鄧小兵在《淺議如何制定有效的培訓計劃》一文中，在闡述培訓計劃作用，分析計劃失效的基礎之上，介紹制定培訓計劃的方法和落地的注意事項，具有一定的實際指導意義。

三、年度培訓計劃制定思路

筆者認為，年度培訓計劃必須服務于集團單位整體戰略框架，通過對各類員工各層面的需求進行需求緊迫性和可滿足程度的分析，再在本單位教育培訓工作現狀的基礎上，總結上年度優秀經驗及方法，改進上年度不足和欠缺，得出本年度培訓計劃的重點內容。因此，本年度培訓計劃是對上年度本單位教育培訓工作的延續及提升（見圖1）。

四、制定年度培訓計劃實施步驟

1、制定實施方案

加強年度培訓計劃制訂過程管理，設計培訓計劃制定方案，落實任務和責任。一方面，通過項目啟動會等形式，明確職能管理部門和業務部門，培訓中心和培訓基地在年度培訓計劃制訂中的職責；明確各級專兼職培訓管理人員的角色；明確本年度培訓計劃制定的目標或要求、規范。另一方面，必須加強過程管理，包括前期宣傳引導，召開動員會等，同時培訓中心一定要制定相應的管理工具及模板，并實時進行培訓宣貫，保證思路的統一和動作的一致。

2、收集培訓需求

培訓需求的收集，通常是多渠道、多種工具、多種方法的綜合運用。培訓中心的需求采集分為兩類，一是針對全年培訓開展以及培訓行業發展情況，各項考核測評工作的結果進行培訓需求的總結；二是向各專業部門通過書面調研的形式采集各專業領域的培訓需求。專業部門的需求采集也分為兩類，一是對本部門人員開展觀察、面談、考核測評；二是向業務所屬各基層單位采集培訓需求。各基層單位要借助日常對管轄對象工作行為的觀察和開展日?？冃гu價或工作評價時的面談，以及考核測評等工作，對上級部門或單位，如各專業部門發放的書面調研做出統計性的回應。

3、培訓需求分析

掌握實際培訓需求是培訓的基礎和靈魂，是增強員工培訓工作針對性、實效性的關鍵，是提高員工培訓質量的前提和基礎。培訓需求分析應從公司、部門和員工三個維度出發。

公司整體的培訓需求可以從五個方面來進行分析：企業發展戰略、年度工作計劃、企業文化、行業特性、企業發展階段。部門培訓需求主要是征求各部門主管的需求，由其根據部門的工作目標來提出自己的需求。員工個體培訓需求則可以通過發放培訓需求調查問卷的形式來完成，并由部門主管來判斷是否符合企業的需求，發揮部門主管人員培訓需求過濾器的作用。這樣，培訓滿足的不僅是公司的培訓需求，還滿足了部門及員工的培訓需求；不但滿足了當前工作任務的需求，還滿足了長遠的企業發展戰略的需求（見圖2）。

4、培訓需求決策

依據培訓需求分析的結果，通過結構化評分，充分考慮項目的執行情況、組織因素、籌劃情況、資源現狀等，決定各項培訓需求的重要、緊急程度，并按照全年可使用的資源進行決策，對培訓需求做出取舍（見圖3）。

5、計劃編制及反饋

將收集到的分散的培訓需求信息匯總到一起，分析訪談數據，概述所有的訪談結果，匯總訪談的數據，尋找共同點，按公司、部門不同層面進行分析，可得出公司、部門層面分別需要的培訓，具體的人群與人數。將這些數據分析后就可形成培訓計劃的初稿（見表1）。

培訓計劃的初稿，解答了公司培訓什么、怎么做、需要多少資源等基本問題，初步確立了培訓目的、培訓對象、培訓方式、培訓內容、培訓師資、培訓費用、培訓時間等要素。然后將培訓計劃初稿下發至各業務部門、培訓基地、基層單位，廣泛收集各方反饋意見，據此進行平衡和調整年度培訓計劃。

6、培訓計劃定稿

通過公司領導及教育培訓委員會批準后，形成報批稿，最終形成下發稿，同時下發《培訓項目完成情況統計表格》，按照要求，定期上報，以指導和管控公司及下屬各單位的教育培訓工作。

五、制定年度培訓計劃的注意事項

1、項目準備階段——高層支持、氛圍營造

取得公司各級管理人員的參與和支持。公司高層管理者的支持能保證培訓需求分析過程順利進行，他們的意見往往決定了培訓的大方向。如果缺少了領導的參與，就無法獲取領導對培訓的期望。而保持與公司管理者的良好溝通在整個培訓需求分析的過程中顯得尤為重要，直接影響到下年度開展培訓工作的指導思想和工作重點。因此，只有取得各級管理者的支持，才能保證需求分析的過程順利進行，如培訓需求收集面談人員的安排、調查問卷的填寫及按時提交等。

在進行培訓需求收集之前，先在公司內營造一種氛圍（條件允許的話，可以召開一次相關人員的啟動會），讓上至領導、部門負責人，下至普通員工都有心理準備，有時間去思考自身、部門、整個公司的培訓需求在哪里，引起每個人的重視，將培訓需求分析視為自己工作中的一項重要內容。

2、需求收集階段——多種方法，模板清晰

正確指導需求填報。在對員工需求進行收集時，最好同時下發需求填報指引，指導員工正確思考個人培訓需求，結合崗位及個人職業生涯發展規劃，盡量避免提出不合理的培訓需求。

清晰的需求收集模板。制定培訓需求收集的模板做到盡量清晰、明確，避免使用模糊性語句，以免引起歧義。較好的做法是給個示例，要求員工按此填報，方便后期數據的統計和處理。

多種收集方法綜合運用。各種需求收集方法均有優缺點和適用范圍，要結合培訓計劃制定的時間、資源情況，合理選擇收集方法，綜合使用，揚長避短。

3、需求分析階段——統一思路，培訓先行

電力企業，尤其是電網企業，涉及培訓的專業多、分工細、覆蓋面廣，開展大規模分層分類培訓均會面臨培訓需求精細、培訓數量龐大等困難。分析培訓需求時，必須考慮到電力企業的實際情況，這就要求項目參與者必須了解企業的發展歷程和發展戰略，熟悉企業的文化；對培訓行業要有相當的了解，熟悉大量的培訓公司和培訓講師；掌握培訓需求調查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況；掌握培訓預算管理和培訓實施管理；掌握培訓評估的主要方法和手段等。因此，有必要對各級培訓管理者進行統一思路的培訓，宣貫項目式培訓計劃制定的理念、方法及手段。

4、需求決策階段——注重細節，跨部互動

收集較為齊全的資料，包括過往項目計劃表、完成情況、未完成原因說明，有效識別剔除重復培訓及無效培訓需求。

制定符合企業實際的需求分析判定標準，包括師資隊伍、培訓場地、課程體系，有效甄別培訓需求。

多部門參與，組建項目組可以考慮納入財務、培訓基地的人員，發揮各自業務，指導和評判培訓需求的合理性、培訓項目的可行性。

與業務部門保持充分、順暢的溝通，使之明白，評估項目目的并非削減經費，而是使項目更加合理，被否決的項目需要給予明確的解釋，避免挫傷員工參與培訓需求調研的積極性。

5、反饋修正階段——雙向交流，充分溝通

培訓計劃的制定，起源于自上而下的發起，完善于自下而上的反饋。在公司本部與各基層單位之間，存在信息溝通交流不充分等問題。因此，保持及時順暢的溝通，對年度培訓計劃制定項目的成敗具有決定性的作用。

公司在制訂年度培訓計劃時可以先收集各基層單位的年度培訓計劃草案，綜合考慮基層單位的實際。各基層單位必須根據公司的年度培訓計劃、結合公司的年度培訓計劃（終審稿）來最終形成自身的年度培訓計劃，合理安排工作，保障參訓人員能夠按期參加培訓。

【參考文獻】

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