緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇董事長年中總結(jié)范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

雖然這一年來我們?nèi)〉昧蓑溔说某煽儯悄侵皇沁^去、歷史，我們不能沉醉在過去的驕傲中。市場變幻莫測，是不講任何情面的，未來的競爭是激烈的。望各部門領(lǐng)導(dǎo)干部們、各位員工樹立居安思危的思想，不能有絲毫懈怠。對此，我想具體就今后的工作任務(wù)提出幾點(diǎn)要求。

一、鞏固本地市場，積極開拓省內(nèi)、國內(nèi)市場

就目前情況而言，我們已經(jīng)占領(lǐng)了本地市場，可以說是本地同類企業(yè)的領(lǐng)軍人物。相比其他企業(yè)，我們是綜合型企業(yè)，我們有自己的產(chǎn)品產(chǎn)地、科研機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)，這些就是我們的優(yōu)勢。我們要充分利用這些優(yōu)勢來鞏固和強(qiáng)化本地市場，將本地市場作為我們開拓業(yè)務(wù)的堅(jiān)實(shí)的基地和大后方。同時，我們要積極開拓省內(nèi)和國內(nèi)市場。爭取在未來的短時間內(nèi)全面覆蓋本省，在國內(nèi)各主要城市也要建立銷售網(wǎng)絡(luò)，讓我們的公司品牌在國內(nèi)具有一定的知名度。

二、提升知名度、擴(kuò)大品牌影響力

鑒于在本地市場，我們的品牌已經(jīng)有了很大知名度可以說是個響亮的牌子，所以未來我們要將廣告投放集中在有影響力的省級媒體（安徽電視臺、新安晚報(bào)等）和國內(nèi)有影響力的門戶網(wǎng)站（如新浪、網(wǎng)易、搜狐等）。關(guān)于廣告方面的問題，策劃部門要做好詳細(xì)的方案和經(jīng)費(fèi)預(yù)算。廣告投放不可盲目，一定要選擇性價比高，真正達(dá)到宣傳效果的廣告媒介。在做廣告時一定不能忽視文化內(nèi)涵，要通過廣告來傳達(dá)我們是負(fù)責(zé)任的的企業(yè)、人性化的企業(yè)，要透露出我們的企業(yè)精神，一定要避免低質(zhì)量的、惡俗的廣告。

三、做好科研工作，掌握核心競爭力

產(chǎn)品研發(fā)是公司的核心和本源，是我們占有市場的前提，只有開發(fā)出先進(jìn)的、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品我們才有說話權(quán)而不是人云亦云、亦步亦趨。所以要保證科技研發(fā)足夠的的經(jīng)費(fèi)，引進(jìn)優(yōu)秀的人才，在關(guān)于科研方面我們不能有絲毫的吝嗇，一定要保證人才進(jìn)的來、留得住，一定要尊重知識、尊重人才。另外，我認(rèn)為作為公司的科研部門一定要走在科技的最前沿，掌握最新科技動態(tài)、行業(yè)動態(tài)，要有敏感性，要“草木皆兵”。往往可能就是一點(diǎn)的風(fēng)吹草動就讓我們落后于別人，失去市場，所以必須重視，不可小覷。

四、完善企業(yè)制度、做好財(cái)務(wù)工作

一個優(yōu)秀企業(yè)必須建立健全企業(yè)制度，包括人事制度、管理制度等。只有健全的制度才能保證企業(yè)的有效健康平穩(wěn)運(yùn)行。首先是人事制度要完善，要讓員工有發(fā)展的空間，看到人生希望，讓他們工作舒心、安心、放心，要像對待家人一樣對待他們。要切忌避免公司小團(tuán)體主義和作風(fēng)，這些都是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的慢性毒瘤，必須及時摘除。另外是健全管理制度，要保證高效的工作效率，避免尾大不掉。

財(cái)務(wù)部門要做好財(cái)務(wù)工作，要有一本清楚明了的帳，要保證公司各項(xiàng)收入和支出的明了。財(cái)務(wù)工作的完善與否是衡量一個企業(yè)的重要指標(biāo)，必須重視。

五、做環(huán)保型企業(yè)、注重安全生產(chǎn)工作

做好公司的環(huán)境保護(hù)工作，建設(shè)環(huán)保型企業(yè)。這也是當(dāng)前國家、社會對環(huán)境提出新要求的大背景下的必然之路。要從科技上、設(shè)備上下功夫盡量減少給環(huán)境帶來的污染和壓力，爭取做真正的環(huán)保型企業(yè)。從而獲得社會、國家、及當(dāng)?shù)卣⒕用竦闹С帧Ｒ欢ㄒ苊庖驗(yàn)榄h(huán)境問題給公司帶來的不必要的損失，所以危機(jī)公關(guān)部門要提前做好危機(jī)公關(guān)預(yù)案，遇到相關(guān)問題時能夠及時處理，避免給公司造成負(fù)面影響。

篇（2）

(一)整村推動發(fā)展型

如宜陵鎮(zhèn)大陳村莊大清早年在廣州創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)擁有幾千萬元資產(chǎn)。2011年響應(yīng)區(qū)委號召，回鄉(xiāng)當(dāng)了村總支書，在村里辦起了華廈電力有限公司，生產(chǎn)電力金具產(chǎn)品，產(chǎn)值過雙億。十年來，莊大清共資助家鄉(xiāng)約767萬元，將一個貧困村建成了小康村。莊大清先后獲得了“江都區(qū)勞動模范”、“全國杰出民營企業(yè)家”等榮譽(yù)稱號，并被選為江都區(qū)、揚(yáng)州市人大代表和江都區(qū)老促會、扶貧協(xié)會副理事長。

(二)結(jié)對幫扶造血型

江蘇江佳電子股份有限公司，座落在江都區(qū)邵伯鎮(zhèn)，全國勞模、公司董事長嚴(yán)盛喜自1995年起，先后結(jié)對幫扶了邵伯鎮(zhèn)孫橋、馬蕩、高篷、公路、謝樓、路筋、昭關(guān)、許莊等8個村，安排了18個電子產(chǎn)品項(xiàng)目給村企業(yè)生產(chǎn)，并資助資金60多萬元，設(shè)備近百臺套。至2009年，這8個村逐步實(shí)現(xiàn)了村強(qiáng)民富，全部達(dá)到了小康標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)盛喜被選為江都區(qū)老促會和扶貧協(xié)會副理事長。

(三)定點(diǎn)幫村長效型

江都區(qū)揚(yáng)州建工建設(shè)集團(tuán)公司定點(diǎn)掛鉤幫扶大橋鎮(zhèn)三義村，在幫扶期間，公司領(lǐng)導(dǎo)吳國平非常重視扶貧工作，親自到村調(diào)研，指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，并先后捐資24萬元。掛鉤三年期滿后，為增加村集體經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的收入來源，他了解到村里有一位建筑老板在湖北省境內(nèi)承包工程，使用當(dāng)?shù)刭Y質(zhì)造成資金外流，在他的倡導(dǎo)下，經(jīng)區(qū)協(xié)會協(xié)調(diào)，由公司、村和建筑老板三方簽訂協(xié)議，將老板的建筑單位吸收為公司成員，使用公司資質(zhì)承包工程，管理費(fèi)優(yōu)于當(dāng)?shù)兀野才乓欢ū壤桓督o村委會，實(shí)現(xiàn)三方共贏，預(yù)計(jì)今年返村收入在20萬元左右。此舉不但為村里建了一座無煙工廠，長年受益，而且這種模式已在全區(qū)推廣。

(四)產(chǎn)業(yè)帶動致富型

江都邵伯鎮(zhèn)漁業(yè)村本是養(yǎng)魚出身，早在1997年他就創(chuàng)立了邵伯水禽養(yǎng)殖合作社，實(shí)行魚鴨混養(yǎng)。十多年來，合作社成員從8名發(fā)展到163名，養(yǎng)鴨從數(shù)萬只發(fā)展到2011年的115萬只，產(chǎn)值從幾百萬元上升到2億元，獲利1250萬元，使會員家家養(yǎng)鴨致富，還帶動了20多戶貧困戶養(yǎng)鴨增收，建起了樓房，生活步入了小康。本被群眾譽(yù)為“鴨王”，先后被評為江都區(qū)、揚(yáng)州市、江蘇省勞動模范，并選為江都區(qū)邵伯鎮(zhèn)扶貧協(xié)會理事。

(五)回報(bào)家鄉(xiāng)資助型

張玉松原是江都區(qū)武堅(jiān)鎮(zhèn)人，自1971年開始從事建筑行業(yè)，從施工班長到小企業(yè)經(jīng)理，再到現(xiàn)在的江都區(qū)建設(shè)集團(tuán)董事長。2011年企業(yè)總產(chǎn)值突破208億元，入選(建筑)全國民企500強(qiáng)，他本人也被評為揚(yáng)州市、江蘇省勞動模范，并入選為武堅(jiān)鎮(zhèn)扶貧協(xié)會副會長。為回報(bào)家鄉(xiāng)，十多年來，他先后為家鄉(xiāng)科教文化、建筑造橋、扶貧濟(jì)困等社會事業(yè)無償捐贈2000多萬元。

(六)樂善好施綜合型

小紀(jì)鎮(zhèn)鵬宇化工有限公司董事長沈正陽，20多年來，將一個小作坊發(fā)展成2億多元的化工企業(yè)。他樂善好施，為鎮(zhèn)域交通捐資100多萬元，結(jié)對幫扶兩個貧困村，投入40萬元，為豐富鎮(zhèn)上的文化生活，贊助20多萬元，還主動幫扶10個貧困學(xué)生，數(shù)年投入20多萬元。2011年，當(dāng)選為江都區(qū)勞動模范和小紀(jì)鎮(zhèn)扶貧協(xié)會副會長。

(七)治病助學(xué)合力型

向正明原是江都一家微型企業(yè)的經(jīng)理，他企業(yè)雖小，但扶貧意識較高。十年前他掛鉤一戶貧困戶，戶主施亞山，一家3口，妻子患精神分裂癥，兒子失學(xué)在家，自己體力單薄，家境十分困難。在區(qū)鎮(zhèn)扶貧協(xié)會的合力推動下，向經(jīng)理將施亞山安排到企業(yè)工作，將其子送到“天海”職校讀書，并出錢為其妻治病。二年后其子獲得了中專文憑，由于成績優(yōu)良，被昆山機(jī)械學(xué)院錄取讀大專。數(shù)年后妻子病基本治愈，亞山在企業(yè)工作有正常收入，家里還種了幾畝農(nóng)田，糧食自給有余。去年在村委和企業(yè)幫扶下又修建了住房，還添置了一些家具，生活逐步邁進(jìn)了小康。亞山逢人就說：翻身不忘向老板，不忘扶貧協(xié)會。

二、體會與建議

幾點(diǎn)體會：

1、黨政領(lǐng)導(dǎo)重視是民企幫扶的前提。多年來區(qū)委區(qū)政府的領(lǐng)導(dǎo)對民企幫扶都很重視，除成立專門班子，分工農(nóng)村領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重抓以外，區(qū)委、區(qū)政府主要領(lǐng)導(dǎo)都親自動員部署，親自檢查督促，親自表彰獎勵，使扶貧工作不斷深入發(fā)展。

2、企業(yè)老板素質(zhì)是民企扶貧的基礎(chǔ)。扶貧濟(jì)困是中華民族的傳統(tǒng)美德，全區(qū)大部分民營企業(yè)老板政治素質(zhì)較好，他們窮則獨(dú)善其身，富則兼濟(jì)天下，不忘家鄉(xiāng)，不忘社會，不忘貧困群眾。他們說：幫別人就是幫自己，只有共同富裕了，企業(yè)才能有很好的發(fā)展環(huán)境。

3、搞好服務(wù)是民企扶貧工作的關(guān)鍵。江都區(qū)扶貧協(xié)會針對民企扶貧不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并提出具體建議供領(lǐng)導(dǎo)決策，同時對好的民營企業(yè)多方面宣傳鼓勵，對有發(fā)展困難的企業(yè)，搞好協(xié)調(diào)服務(wù)，破解難題。

4、健全機(jī)制是民企扶貧的重要環(huán)節(jié)。為了民企幫扶工作正常開展，區(qū)鎮(zhèn)年初有目標(biāo)，年中有檢查，年終有總結(jié)，并建立長效機(jī)制，對優(yōu)秀的幫扶民企在年終或換屆時，經(jīng)組織部門同意，推薦吸收他們?yōu)閰^(qū)鎮(zhèn)扶貧協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)班子成員。

兩點(diǎn)建議：

1.繼續(xù)加大宣傳力度，進(jìn)一步提高民企老板對參與社會幫扶的認(rèn)識。調(diào)查中我們了解到，江都區(qū)大部分民企老板對扶貧工作認(rèn)識較高，行動自覺，但也有部分民企奉獻(xiàn)精神較差，行動不夠自覺。要加強(qiáng)他們對社會主義本質(zhì)的認(rèn)識，提高對扶貧工作的思想覺悟，使他們自覺地走到扶貧濟(jì)困的行列中來。

篇（3）

泰山腳下，究竟是誰有這般“起死回生”之術(shù)？

2015年元旦剛過，一條簡訊在中國重汽集團(tuán)掀起了軒然大波。

原來，中國重汽子公司泰安五岳公布了它的最新業(yè)績：2014年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入6 5億元，盈利1202萬元，扭轉(zhuǎn)了16年來一直虧損的艱難局面！

這家早已被人們遺忘的公司，多年以后再一次引起了眾人的關(guān)注。集團(tuán)董事長馬純濟(jì)和總裁蔡東更是激動地聯(lián)名寫賀信，并重賞公司管理團(tuán)隊(duì)。“全集團(tuán)52家子公司，除了我們，沒有一家獲得過董事長和總裁聯(lián)名寫的賀信，史無前例！”每當(dāng)提起此事，總經(jīng)理李立先倍感自豪。

直到今天，這封賀信還掛在泰安五岳會議室榮譽(yù)榜的正中央，回首五年的發(fā)展，或許連李立先自己也未曾想到，這個曾經(jīng)三年換了四任總經(jīng)理的“爛攤子”，竟在他的手里煥發(fā)出了生命的第二春！

老國企的病根

2010年9月，李立先第一次走進(jìn)泰安五岳的工廠大門。

空曠的生產(chǎn)車間，難見工人的身影，幾個穿著破舊工作服的員工三三兩兩地坐在廠房門口吃盒飯，竟有荒涼破敗之感。雖然面對此情此景，李立先早已做好了心理準(zhǔn)備，但看到泰安五岳財(cái)務(wù)報(bào)表上2009年竟出現(xiàn)增值稅留抵2000多萬元時，李立先還是心里一驚。這些年中國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)迅猛發(fā)展，但這家生產(chǎn)專用車、自卸車的企業(yè)非但沒借勢騰飛，十多年來，竟沒有一個領(lǐng)導(dǎo)者能帶領(lǐng)泰安五岳沖出陰霾，反而虧損加劇。是成本管控、生產(chǎn)制造還是銷售體系出了問題？

幾經(jīng)調(diào)查之后，李立先發(fā)現(xiàn)泰安五岳存在的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎他的想象。舉例來說，作為國有企業(yè)，泰安五岳的廠區(qū)內(nèi)部居然又成立了一個民營企業(yè)，名義上給泰安五岳配套，實(shí)際上無償占有國有資產(chǎn)。更奇怪的是，泰安五岳曾把自己的賓館以每年25萬元的價格對外出租，竟連續(xù)多年沒收取過一分租金，而公司本身有辦公樓，但銷售人員卻長年在外面租房辦公。不僅如此，有十多個人長年掛在公司的員工名單上，從未在公司出現(xiàn)過，卻照拿工資不誤……一系列怪事，讓李立先倍感痛心。巨額虧損、人心渙散、管理粗放、負(fù)擔(dān)沉重！而更讓他感到羞恥的是，泰安五岳的工廠門口常常貼著其他企業(yè)的招聘廣告。李立先清晰的記得當(dāng)時有個廣告招聘電焊工，每月保底1800，可當(dāng)時泰安五岳連1800元的工資都保證不了。基層員工的大量流失，不僅讓泰安五岳的生產(chǎn)難以為繼，前些年泰安五岳陸續(xù)流失了20多個技術(shù)骨干，公司基本上已經(jīng)沒有工作10年以上的員工了！

眼前這個“爛攤子”，一環(huán)扣一環(huán)，如一團(tuán)亂麻，在李立先面前打了一個死結(jié)。在來泰安五岳報(bào)到之前，集團(tuán)董事長馬純濟(jì)只意味深長地跟李立先說了一句話：盡快扭虧，不能再虧損了！可李立先知道，除非進(jìn)行一次系統(tǒng)性的改革，否則扭虧為盈將難以實(shí)現(xiàn)。但是突破口在哪里？

在中國重汽青島重工工作過24年的李立先，雖然有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但泰安五岳的情況總會讓他陷入深深的焦慮之中，他有時甚至懷疑這個企業(yè)是否還能有希望。難不成自己也要像前幾任總經(jīng)理那樣信心全失，然后決絕地離開這家企業(yè)？員工們每天倦怠的神情讓李立先頗感揪心，16年來泰安五岳欠員工太多了，不僅很多歷史遺留問題沒有解決，泰安五岳的員工收入在全集團(tuán)50多個子公司中一直排在倒數(shù)第一。李立先決定，無論付出什么代價都要先把員工的信心買回來！

李立先從集團(tuán)總部借了650萬元，拿出300多萬元把575戶職工的房改證全部辦好，又拿出100萬元報(bào)銷職工十年來的醫(yī)藥費(fèi)，并支付生產(chǎn)補(bǔ)助金，徹底還清了這十多年來公司對員工欠下的債。剩下的錢則給員工建了一個食堂，解決了員工多年來無處吃飯的問題。李立先的舉動令全廠上下十分振奮，沒人能想到，企業(yè)虧損成這樣，新一任領(lǐng)導(dǎo)最先考慮的還是員工的利益！員工精神面貌的極大改善，讓李立先明顯感覺到企業(yè)以人為本的重要性。于是在穩(wěn)定軍心之后，他趁熱打鐵再次制訂了激勵措施，要把員工的積極性調(diào)動起來。公司規(guī)定，只要員工提出合理化建議，不管結(jié)果如何，公司都獎勵70元錢。而懲罰措施主要體現(xiàn)在節(jié)約成本方面。比如某位員工只用單面紙寫報(bào)告，發(fā)現(xiàn)一次扣100元，公司的空調(diào)沒有通知不允許隨便開等等。

“這都是這些年我們的獎罰單子。”李立先揮了揮手中厚厚的一打紙，“我們嚴(yán)抓細(xì)管、獎罰分明做得相當(dāng)嚴(yán)格，不然一個企業(yè)的正氣怎么能樹立起來？”李立先在任的五年時間里，公司一共舉辦過三次獎勵大會。2014年，專用車銷售部的總經(jīng)理為公司的扭虧為盈做出了重要貢獻(xiàn)，獎勵6萬塊錢，而考核最嚴(yán)厲的一次則罰了2000元。“我們一定要把公司當(dāng)作一個家庭來經(jīng)營，這些年我們真正建立了在制度面前人人平等的企業(yè)文化，我們給員工發(fā)多少錢都不心疼，但是你浪費(fèi)一分錢都不行，就是這個理念！”李立先對《中國機(jī)電工業(yè)》雜志說。

企業(yè)文化奠定了泰安五岳發(fā)展的根基，但人才短缺卻是一個繞不開的問題。李立先知道，在盈利之前，泰安五岳不太可能重金聘用技術(shù)人員，他唯一能做的事情就是極力挖掘現(xiàn)有員工的潛能，創(chuàng)造最大的效益。“我們的用人理念是：人盡其用、精干高效、不養(yǎng)閑人。但這需要一個靈活的激勵機(jī)制。”李立先表示。在技術(shù)隊(duì)伍中，泰安五岳實(shí)施了主任工程師動態(tài)管理辦法，每年進(jìn)行一次考核，合格者主任工程師每個月發(fā)放1500元的崗位津貼，副主任工程師發(fā)放1000元崗位津貼。另外，公司實(shí)行導(dǎo)師帶徒制，導(dǎo)師每月津貼200元，徒弟兩年考核一次，不出徒，每月扣導(dǎo)師100元；出徒，徒弟每月獎勵50元。“這兩個制度起到了很好的穩(wěn)定隊(duì)伍的作用，這幾年我們不僅培養(yǎng)了一大批工程技術(shù)人員，而且非常穩(wěn)定。”李立先總結(jié)道。

短短幾個月的調(diào)整，泰安五岳的面貌煥然一新，2010年公司實(shí)現(xiàn)稅費(fèi)294萬元，企業(yè)經(jīng)營管理初步取得成效。

風(fēng)景這邊獨(dú)好

然而，正當(dāng)泰安五岳蓄勢待發(fā)之際，外部形勢卻發(fā)生了很大的變化。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)放緩、國際油價上漲、勞動力成本提高、銀行利息增長、部分出口市場萎縮等現(xiàn)象，給無數(shù)商用車企業(yè)帶來了壓力。有資料顯示，2011年第1季度，商用車銷售113.98萬輛，增幅與上年同期相比大幅下降54個百分點(diǎn)！

也許在他人看來，泰安五岳錯失了商用車發(fā)展的“黃金時期”，但李立先卻認(rèn)為這是泰安五岳扭虧為盈的絕佳機(jī)會。“在其他企業(yè)思考如何消化產(chǎn)能的時候，泰安五岳面臨的是一個全新的開始。”

李立先所謂的“全新”，并不代表泰安五岳沒有一點(diǎn)兒技術(shù)基礎(chǔ)。作為中國重汽集團(tuán)最大的專用車生產(chǎn)企業(yè)，1950年成立的泰安五岳是集團(tuán)唯一的半掛車出口基地，也是國內(nèi)最早研發(fā)、生產(chǎn)自卸車的企業(yè)，中國第一臺TS362重型自卸車就誕生在這里。泰安五岳自卸車技術(shù)實(shí)力堪稱雄厚，這些年產(chǎn)品也多以自卸車為主，然而自卸車市場持續(xù)下滑的趨勢已成為不爭的事實(shí)，有什么辦法能在新產(chǎn)品推廣之前保持企業(yè)盈利呢？“市場下滑，并不代表沒有一點(diǎn)兒市場。在新產(chǎn)品培育期，還是要挖掘傳統(tǒng)產(chǎn)品的潛力來提升企業(yè)效益，除了進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量外，我們下大力度進(jìn)行營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。”李立先說。

在進(jìn)行營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)之前，泰安五岳的產(chǎn)品只集中在國內(nèi)少數(shù)幾個地區(qū)，而李立先要做的是想辦法拓展那些尚未開發(fā)的市場。一個偶然的機(jī)會，中國重汽沈陽公司負(fù)責(zé)人得知鞍鋼需要一批半掛車，便極力向鞍鋼推薦泰安五岳。對鞍鋼來說，泰安五岳絕對是一個陌生的供應(yīng)商，他們沒想到這家默默無聞的企業(yè)居然還是中國重汽的半掛車出口基地，便特意派副總和黨委書記前來泰安五岳考察。鞍鋼提出了一個想法：鋼材市場不景氣，而自卸車和半掛車又需要使用大量的鋼材，不如搞一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，泰安五岳買鞍鋼的鋼材，鞍鋼定購泰安五岳的車。原以為這只是一個飯桌上的議題，沒想到當(dāng)天晚上李立先連夜組織相關(guān)部門負(fù)責(zé)人制定計(jì)劃，第二天鞍鋼負(fù)責(zé)人一到泰安五岳參觀就有財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人向他們匯報(bào)情況。“我們這種效率讓鞍鋼特別感動，連連夸我們工作做得扎實(shí)，這在其他企業(yè)是看不到的。后來他們又提出搞一個黨建聯(lián)盟，我們又簽了一個黨建聯(lián)盟的協(xié)議。”李立先說。這是泰安五岳產(chǎn)品第一次進(jìn)入東北市場，李立先給銷售部門定了一個原則：與用戶打交道，不推卸半點(diǎn)責(zé)任，無論什么問題都積極面對，不惜任何代價。曾經(jīng)有一個東北經(jīng)銷商從泰安五岳定了20萬元的車，但是出現(xiàn)油漆反光的問題，泰安五岳的銷售部部長親自帶著質(zhì)量部的人去調(diào)查，馬上決定每部車補(bǔ)償500元錢。“有幾個整車廠能做到我們這一點(diǎn)？”李立先對《中國機(jī)電工業(yè)》雜志說，“我們與客戶的關(guān)系越來越好，銷售平臺就越來越寬，我們是國家級守合同重信用單位。”

在商用車市場的穩(wěn)扎穩(wěn)打，泰安五岳在不景氣的市場實(shí)現(xiàn)了逆勢增長。公司利潤以每年增加1000萬元以上的速度持續(xù)增加，2010年泰安五岳的利潤為-5496萬元，2014年的就已實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)利潤1202萬元！“集團(tuán)其他四個兄弟單位產(chǎn)銷量全部大幅下降，我們泰安五岳風(fēng)景這邊獨(dú)好！”李立先自豪地說。2015年1～6月，中國重卡市場同比下滑34%，但是泰安五岳產(chǎn)銷量卻同比增幅41.3%，銷售收入同比增幅68.1%，盈利760萬元，上半年各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全面完成年度計(jì)劃的65%以上，而兄弟單位中排名第二的才盈利130萬元。與此同時，泰安五岳員工收入也逐年遞增。2010年在職在崗員工年人均工資為2.62萬元，2014年人均工資就高達(dá)5.08萬元。“今年1～5月，我們?nèi)司べY還有23.7%的增幅！”李立先高興地說。

五年時間，泰安五岳扭虧為盈，在震驚集團(tuán)上下的背后，很少有人知道，泰安五岳這些年已經(jīng)具備了持續(xù)盈利的能力。

其實(shí)除了專用車與軍用車之外，泰安五岳在特種車領(lǐng)域具有獨(dú)特的優(yōu)勢。早在上世紀(jì)80年代，泰安五岳就拿到了油田特種車底盤行業(yè)的生產(chǎn)資質(zhì)，成為全國三大供應(yīng)商之一。但是在2010年之前，油田特種車底盤始終沒有被公司列為主導(dǎo)產(chǎn)品。在公司經(jīng)營情況有所改善之后，為了盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，李立先首先就從油田特種車底盤領(lǐng)域下功夫。“我們?yōu)榱税延吞飳Ｓ玫妆P做好，不管是在技術(shù)人員的配備上，還是待遇上都是最好的，哪怕我們沒有訂單、企業(yè)再虧損，我也要保證這個部門技術(shù)人員的工資不低于2600元！”為了在未來三五年內(nèi)拿下國內(nèi)壓裂車和連續(xù)油管車四分之一的市場份額，泰安五岳特意派了3個技術(shù)人員在濟(jì)南進(jìn)行一年多的生產(chǎn)研發(fā)。過程中因需要購買電腦進(jìn)行三維設(shè)計(jì)，泰安五岳內(nèi)部曾產(chǎn)生過分歧，但是李立先態(tài)度較為堅(jiān)決：“我們確實(shí)經(jīng)濟(jì)困難，一臺電腦就要三萬多塊錢，但是在研發(fā)方面我們不能手軟，沒有好工藝干不出好活，買！”除了自身的研發(fā)投入，為了更快的進(jìn)入中高端市場，泰安五岳還積極與大企業(yè)合作，即使拿不到訂單也要讓這些企業(yè)給公司產(chǎn)品挑毛病，目的就是要達(dá)到國際一流水平。經(jīng)過一系列的努力，2014年11月，泰安五岳終于研發(fā)生產(chǎn)出兩臺80噸起重機(jī)底盤，并順利交付湖南用戶。這款為適應(yīng)油田市場實(shí)際而新開發(fā)的80噸偏置汽車起重機(jī)底盤，采用了新型單邊雙排右置駕駛室，液壓油箱和燃油油箱直接和主車架設(shè)計(jì)到一起，整車布局緊湊，軸距及整車長度大大縮短，使整車轉(zhuǎn)彎半徑小于10米，不僅可以和國際領(lǐng)先產(chǎn)品并駕齊驅(qū)，也完全顛覆了國內(nèi)傳統(tǒng)的汽車起重機(jī)概念！“2012年，我們在國內(nèi)油田專用底盤領(lǐng)域擁有35%的市場份額，到2014年，我們擁有4×4、14×12系列的石油底盤產(chǎn)品，市場占有率達(dá)到45%，我們綜合競爭力已經(jīng)是業(yè)內(nèi)第一。”李立先說。

然而，發(fā)展特種車只是泰安五岳轉(zhuǎn)型升級的一小步，李立先認(rèn)為專用車未來更具發(fā)展?jié)摿Α！皣馐裁礃拥膶Ｓ密嚩加校岣吡撕芏嘈袠I(yè)的生產(chǎn)效率，這幾年，中國各行各業(yè)也都在專業(yè)化，未來市場會越來越廣，泰安五岳必須要把主導(dǎo)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到半掛車上來！”雖然泰安五岳很早就掌握半掛車技術(shù)，但是它的產(chǎn)品主要集中在軍品，民品領(lǐng)域幾乎沒有涉及，而擺在李立先面前最大的難題就是：市場需要什么產(chǎn)品？需求量有多少？泰安五岳沒有經(jīng)銷商了解得多。

篇（4）

關(guān)鍵詞：投資者關(guān)系管理 公司治理 資本競爭 企業(yè)價值

投資者關(guān)系管理及其產(chǎn)生與發(fā)展背景

1953年，通用電氣（GE）的主席拉爾夫•科迪納（Ralph Cordiner）以一種直覺開始意識到與投資者加強(qiáng)有效溝通和提升公司的價值之間存在一種強(qiáng)烈的聯(lián)系。在他的提議下，投資者關(guān)系（Investor Relations，IR）這一術(shù)語被創(chuàng)造了出來。

早在20世紀(jì)30年代以前，美國的證券市場極不規(guī)范，市場秩序混亂，虛假信息泛濫，上市公司與投資者之間缺乏有效溝通。1929年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)使美國體驗(yàn)到了市場不規(guī)范的嚴(yán)重后果，并開始著手構(gòu)建市場規(guī)范，其中的一項(xiàng)重要工作就是建立上市公司與投資者之間溝通及時、互相信任的良好關(guān)系。隨著股份公司，特別是上市公司投資者關(guān)系管理活動的紛紛開展，一個專業(yè)的管理領(lǐng)域――投資者關(guān)系管理誕生了。

傳統(tǒng)企業(yè)制度下，如業(yè)主制和合伙制，業(yè)主既是財(cái)產(chǎn)的所有者，又是財(cái)產(chǎn)的經(jīng)營者，業(yè)主對公司承擔(dān)無限責(zé)任。在這種制度安排下，企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間不存在委托――關(guān)系。因此，任何理性的企業(yè)參與者，諸如投資者和員工等都能夠在缺乏激勵的情況下，遵循企業(yè)價值最大化的原則選擇行動，因而不存在監(jiān)督的必要。投資者不存在對企業(yè)相關(guān)信息披露的要求，國家沒有制定法律法規(guī)約束和監(jiān)督企業(yè)的必要，投資者關(guān)系管理活動沒有產(chǎn)生的基礎(chǔ)。

現(xiàn)代公司制企業(yè)呈現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離等重要特征，問題隨之而產(chǎn)生。一方面，經(jīng)理人為了獲得投資者的信任，需要將自身行為決策相關(guān)信息有效傳遞給投資者作為其評判和監(jiān)督其行為的依據(jù)，由此產(chǎn)生了信息披露和溝通的需要。另一方面，為了保護(hù)處于信息弱勢且沒有企業(yè)控制權(quán)的投資者和債權(quán)人的利益不受侵害，監(jiān)管部門從法律層面上對信息披露提出了強(qiáng)制性要求。由此，自內(nèi)而外地催生了投資者關(guān)系管理的產(chǎn)生和發(fā)展。

投資者關(guān)系管理（Investors Relation Management，IRM），是指公司在規(guī)范、充分的信息披露的基礎(chǔ)上，合理運(yùn)用金融和市場營銷原理，通過多種渠道和方式，加強(qiáng)與投資者及潛在投資者之間的溝通，促進(jìn)投資者對公司的了解和認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)公司及股東價值最大化的管理行為。一般認(rèn)為， 投資者關(guān)系管理的主要目的是達(dá)到和維持高的股票價格、促進(jìn)融資計(jì)劃的順利實(shí)施、增強(qiáng)投資者信心從而降低融資成本以及減少公司被惡意接管的可能性等。主要包括上市公司處理與股東、債權(quán)人、潛在投資者以及資本市場各類中介機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的各項(xiàng)活動。

科迪納在公司規(guī)模迅速膨脹時開始了分權(quán)經(jīng)營的努力，并極富創(chuàng)新地在董事長和總裁之間首創(chuàng)了首席執(zhí)行官（CEO）之職。企業(yè)首席執(zhí)行官制度的出現(xiàn)是對傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)的新挑戰(zhàn)。根本上來說，公司的擁有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，就是CEO出現(xiàn)的原因。CEO作為股東利益代言人以區(qū)別于傳統(tǒng)的、職業(yè)化的總經(jīng)理。

GE也是最早就設(shè)立專門的IRM機(jī)構(gòu)的企業(yè)之一。GE的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)親自掌管著公司的投資者溝通業(yè)務(wù)，GE的投資者關(guān)系負(fù)責(zé)人（Investor Relations Officer，IRO）不僅是GE高管中的一員，還是GE執(zhí)行委員會的成員。在《杰克•韋爾奇自傳》中也可以看到，在杰克•韋爾奇（Jack Welch）緊張的日程表上，與媒體、證券分析師和投資者的溝通、交流占去了他時間的很大一部分。韋爾奇說，我們的目標(biāo)是使通用電氣始終銘刻在投資者的頭腦中。韋爾奇是GE的傳奇CEO，在20多年中，他成功地改造通用電器的企業(yè)“DNA”，使其脫胎換骨，成為從事所有行業(yè)中業(yè)績最佳者，為股東創(chuàng)造出的年回報(bào)率平均超過23%。

韋爾奇的繼任者伊梅爾特（Jeffrey R Immelt）在GE的年報(bào)中寫道，“作為世界上被廣為效仿的公司，我們深切地意識到完整公開地介紹公司財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營結(jié)果的重要性。”他在回答媒體記者關(guān)于“你是怎么應(yīng)對每季度要向華爾街提交一份報(bào)表的現(xiàn)實(shí)，怎么平衡投資者短期的壓力和公司長期的發(fā)展”問題時講到，“我們一直非常努力，愿意對我們的投資者透明，告訴他們GE短期在做什么樣工作、長期有哪些計(jì)劃，而且希望他們能明白我們的優(yōu)勢。……所以最基本的事情是，我們要保持透明度。”可見，幾任GE的最高領(lǐng)導(dǎo)都對投資者關(guān)系及其管理給予高度的重視。

GE的投資者關(guān)系部門一直積極主動地與投資者保持聯(lián)系，包括每季度都要在紐約與200-300位的投資者聚會并參加在歐洲召開的各類會議，投資者關(guān)系負(fù)責(zé)人每月都要與GE高層領(lǐng)導(dǎo)共同參加午餐會和晚餐會，此外還要到GE分布在世界各地的車間進(jìn)行參觀，每周在美國兩至三個城市訪問研究機(jī)構(gòu)并與賣方分析師和主要的買方分析師進(jìn)行溝通。對GE來說與投資者進(jìn)行面對面的溝通是至關(guān)重要的，公司通過與投資者進(jìn)行直接接觸能夠獲得很多相對于競爭對手的優(yōu)勢。從最高領(lǐng)導(dǎo)的高度重視到執(zhí)行機(jī)構(gòu)的傾力推進(jìn)，使得GE的IRM始終處于一個作為開拓者的領(lǐng)先地位。

國外投資者關(guān)系管理的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著資本市場制度化建設(shè)的不斷完善以及投資者的逐漸成熟和專業(yè)化，對上市公司治理的要求越來越高。特別是上市公司對投資性資本的競爭日趨激烈，IRM順勢而生。1969年，美國在世界上率先成立了全國投資者關(guān)系協(xié)會（NIRI：National Investor Relations Institute）， 至今已有5000多個會員，在全美成立了31個分會。此后，英國、加拿大、德國、法國、日本等國紛紛效仿，相繼成立了各自的投資者關(guān)系協(xié)會。1990年，國際投資者關(guān)系聯(lián)合會（IIRF：International Investor Relations Federation）成立。可見，IRM在海外成熟市場已經(jīng)成為一種潮流。許多上市公司已經(jīng)形成了良好而有效的IRM機(jī)制。其中不乏國際著名企業(yè)如AT&T、巴斯夫、索尼和豐田等。

AT＆T通過多個渠道和投資者進(jìn)行聯(lián)系：如媒體報(bào)道、舉行會議、季度報(bào)告、產(chǎn)品投放市場等等，而網(wǎng)絡(luò)是近幾年來較常用的和投資者聯(lián)系的方式。AT＆T投資者關(guān)系網(wǎng)站有側(cè)重點(diǎn)地為不同的群體提供不同的信息。這些舉錯使得公司的投資者分布廣泛。而且，在不到兩年的時間內(nèi)，公司股價從1997年的32美元上漲到1999年的80美元。如果沒有很強(qiáng)和有效地與投資者的溝通，就不會有這樣的結(jié)果。

Sony公司在成立之初也曾遇到過融資困難的問題。公司1970年在紐交所上市，由此形成了一種全球化的管理模式。同時引進(jìn)了季度業(yè)績公布制度，構(gòu)成了公司開展投資者關(guān)系活動的基礎(chǔ)。如今，公司每年和機(jī)構(gòu)投資者和分析員舉行200多次的推介會議。公司每年會走訪50多個國內(nèi)、30多個海外機(jī)構(gòu)投資者。Sony公司還進(jìn)行了其它投資者關(guān)系活動：諸如同樣重視個人投資者、每季舉行媒體推介會并組織媒體參觀工廠、于1995年開始通過互聯(lián)網(wǎng)公布年報(bào)和季報(bào)、通過發(fā)傳真的形式向分析員和機(jī)構(gòu)投資者傳遞信息、投資者關(guān)系公關(guān)人員參加管理層會議反饋分析員的意見等。因?yàn)橹匾暫屯顿Y者保持良好的關(guān)系，Sony在日本市場上長期處于優(yōu)勢地位。

微軟公司則利用其在行業(yè)上的優(yōu)勢將IRM搬上了互聯(lián)網(wǎng)。從1996年起，為了給個人投資者提供更多關(guān)于公司經(jīng)營的詳盡資料，微軟開始在網(wǎng)上公布它的盈利報(bào)告，堪稱進(jìn)行個人投資者溝通的先鋒。網(wǎng)上內(nèi)容還包括公司治理、公司頭條新聞、投資者頭條新聞、投資微軟公司股票操作指南等等。從中可以很明顯地看出其資本營銷的意圖：首先是公司必要的報(bào)表和簡介，概括公司的產(chǎn)品和服務(wù)以及公司戰(zhàn)略。接著是公司治理，然后是公司的重要新聞，為了形成投資者的信任慣性，再輔之以第三方的客觀報(bào)道。

2001年9月，惠普公司宣布將以250億美元的價格，通過股票收購其競爭對手康柏公司。然而，這一收購方案遭到惠普家族持股成員的強(qiáng)烈反對，有遭股東大會否決而流產(chǎn)的危險。同時，該收購方案也受到當(dāng)局“反壟斷法”的質(zhì)疑。惠普決策層為了說服投資者和監(jiān)管部門接受其合并康柏的理念，動員了IRM部門的全部力量展開游說攻勢。據(jù)說，一個持有100股惠普股票的投資者，都會收到公司IRM部門發(fā)來的電子郵件和說明材料。就這樣，他們先后說服有關(guān)管理當(dāng)局接受了合并計(jì)劃。2002年3月8日，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會以五比零的絕對優(yōu)勢，批準(zhǔn)了惠普與康柏的合并，也為股東大會表決掃清了障礙。應(yīng)該說，這是一個IRM危機(jī)處理的成功案例。

股神沃倫•巴菲特（Warren Buffett）以其特有的兩種身份，即投資者與公司管理者，深知投資者關(guān)系管理的重要性。一年一度的伯克希爾•哈撒韋公司的股東大會已成為投資者關(guān)系管理的一大盛事。投資者從世界各地不遠(yuǎn)千里趕來，只為聆聽沃倫•巴菲特的“傳經(jīng)布道”。這些來參加股東大會的股東們，對巴菲特投資能力與眼光的信任是百分百的，他們相信巴菲特總能帶領(lǐng)伯克希爾給他們交出一份令人興奮的答卷。他們到這兒來提問，但凡事關(guān)投資經(jīng)營，基本上都是請教，而不是質(zhì)疑與挑戰(zhàn)。這就是伯克希爾股東大會的魅力所在。

不僅如此，巴菲特還經(jīng)常親自撰寫《致股東們的一封信》闡述其管理和投資的理念、方法，告之“我們會向您們報(bào)告我們控制的每一項(xiàng)重大投資的收益，以及那些我們認(rèn)為重要的數(shù)據(jù)”。巴菲特對投資者關(guān)系管理的理解體現(xiàn)在以下的陳述中，即“我和查理•芒格（伯克希爾-哈撒韋公司副董事長）將我們的股東看作所有者和合伙人，而我們自己是經(jīng)營合伙人。我們認(rèn)為，公司本身并非資產(chǎn)的最終所有者，它僅僅是一個渠道，將股東和公司資產(chǎn)聯(lián)系起來，而股東才是公司資產(chǎn)的真正所有者”。

在當(dāng)今的全球市場上，成千上萬的機(jī)構(gòu)投資者和個人投資者有無數(shù)的投資選擇，公司和投資者之間的溝通正變得越來越復(fù)雜。向投資者傳遞清楚的、簡潔的、有用的信息就成為非常重要的事情。在英國投資者關(guān)系協(xié)會（IRS）的主頁上有一句主旨宣傳語：“通過有效溝通增強(qiáng)公司價值（Enhancing corporate value through effective communication）”。這就是外國用經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)換來的IRM工作宗旨的總結(jié)。希金斯指出，公開信息披露的優(yōu)點(diǎn)包括較低的資本成本，提高流動性，基于更廣泛和更好信息的分析，更有耐心的投資者等。

如今，IRM的內(nèi)涵和外延已經(jīng)得到了長足的發(fā)展，開始由過去重視形象維護(hù)或危機(jī)處理逐漸調(diào)整為強(qiáng)調(diào)溝通交流、相互信任的趨勢。IRM的手段也趨于規(guī)范化、多樣化，上市公司開始利用各種可能的渠道和方法與投資者進(jìn)行有效的溝通，并著力實(shí)現(xiàn)與投資者之間的關(guān)系協(xié)調(diào)。總之，國外上市公司投資者關(guān)系管理日趨專業(yè)化、系統(tǒng)化、制度化，并已成潮流之勢。

國內(nèi)投資者關(guān)系管理的發(fā)展現(xiàn)狀

在國外成熟市場已廣為實(shí)施且專業(yè)化、系統(tǒng)化、制度化的IRM，在我國尚屬初級階段。我國上市公司較系統(tǒng)實(shí)施IRM是從以中國移動、聯(lián)想、中石化等為代表的海外上市公司開始的。中國石化于2000年10月在香港、紐約和倫敦三地上市，2001年8月在國內(nèi)滬市上市。其IRM是在董事會秘書局下屬的投資者關(guān)系處進(jìn)行的，在北京、香港和紐約三地設(shè)立了投資者關(guān)系管理處，向基金經(jīng)理、分析員、財(cái)經(jīng)記者介紹公司的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展情況。投資者關(guān)系管理處保存有公司所有的重要法律文件，建立公司內(nèi)部的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，還密切跟蹤行業(yè)的最新動態(tài)、本公司的股價走勢和相關(guān)資本市場動態(tài)等。

2002年3月，在北京召開的湖北東風(fēng)汽車股份有限公司第一屆董事會第八次會議中，審議并通過了“公司信息披露管理制度、投資者關(guān)系管理規(guī)定及投資者關(guān)系管理手冊”的決議。這是國內(nèi)上市公司中第一個明確提出并表決通過的“投資者關(guān)系管理”的決議。該公司還是國內(nèi)第一個設(shè)立證券事務(wù)和投資者關(guān)系管理部的上市公司。開辟了我國A股上市公司開展IRM的新紀(jì)元。同樣是2002年3月，中央電視臺經(jīng)濟(jì)部與聯(lián)想集團(tuán)在中國大飯店聯(lián)合舉辦“中國投資者關(guān)系管理研討會”。以“通過有效溝通提升公司價值”為主題，介紹國外成熟資本市場上投資者與上市公司的關(guān)系及建立良好關(guān)系的主要方式。本次研討會邀請了中外投資銀行、基金管理公司、上市公司以及咨詢研究機(jī)構(gòu)的專業(yè)人士出席，并有主要財(cái)經(jīng)媒體跟蹤報(bào)道。此后，寶鋼股份、金地集團(tuán)、珠江實(shí)業(yè)、華僑城、浦發(fā)銀行、中華企業(yè)等上市公司，陸續(xù)開始提出和實(shí)施IRM。這表明，一些有責(zé)任感、有遠(yuǎn)見的上市公司開始認(rèn)識到投資者關(guān)系的重要性。

素有鐵娘子之稱的前中國證監(jiān)會副主席史美倫于2002年在上海召開的工作會議上表示：“中國證監(jiān)會將采取七大措施推進(jìn)上市公司治理改革”，其中第六大措施就是“推動投資者關(guān)系管理，把投資者關(guān)系管理作為公司治理的一項(xiàng)重要制度，在上市公司中加以全面推進(jìn)和建立”。

深交所于2003年初公布了《上市公司投資者關(guān)系工作指引》，還啟動了“IRM工程”，并將推動上市公司投資者關(guān)系管理列為當(dāng)年的八項(xiàng)工作重點(diǎn)之一。2003年7月，中國證監(jiān)會上市部又下發(fā)了《關(guān)于推動上市公司加強(qiáng)投資者關(guān)系管理工作的通知》，要求各上市公司結(jié)合誠信建設(shè)，將IRM工作作為完善公司治理的重要內(nèi)容加以推動；并敦促上市公司建立投資者關(guān)系管理機(jī)構(gòu)，落實(shí)專人負(fù)責(zé)，以主動性信息披露為重點(diǎn)，推動IRM工作。

同時，兩大證交所也提出相應(yīng)措施。上證所聯(lián)合天相投資等業(yè)界力量，于2003年先后編撰了《上市公司投資者關(guān)系管理》和《中國上市公司投資者關(guān)系現(xiàn)狀》等指導(dǎo)性書籍，并寄贈給各上市公司。2004年1月召開的“上證所投資者教育網(wǎng)絡(luò)年會暨上市公司投資者關(guān)系研討會”上，滬市所有上市公司聯(lián)名向社會公布了《上市公司投資者關(guān)系管理自律公約》。同年，又對中小企業(yè)板上市公司的半年報(bào)提出了必須披露公司開展投資者關(guān)系管理情況的新要求。中國證監(jiān)會當(dāng)年還將投資者關(guān)系管理作為2004年上市公司巡檢的重點(diǎn)內(nèi)容。所有這些政策、活動都對我國上市公司開展IRM起到了極大的推動的作用，同時也給我國上市公司開展IRM指明了方向，有利于我國上市公司IRM工作的開展。

2004年7月南京大學(xué)李心丹教授主持完成的上證聯(lián)合研究計(jì)劃課題《中國上市公司投資者關(guān)系管理評價指標(biāo)體系研究》，在借鑒海內(nèi)外相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了一套符合中國國情、體系嚴(yán)謹(jǐn)、經(jīng)過實(shí)證檢驗(yàn)的投資者關(guān)系評價指標(biāo)體系。

在“2006年度中國投資者關(guān)系管理評選”中，地產(chǎn)商萬科成為最大贏家，一舉囊括了最佳大型公司獎、最佳執(zhí)行人獎、最佳溝通獎、最佳披露獎等多個獎項(xiàng)。公司與投資者的良性互動贏得了資本市場的有力支持。2006年末總市值為672.3億元，排名深交所上市公司第一位，上市16年來，萬科主營業(yè)務(wù)收入復(fù)合增長率為28.3％，凈利潤復(fù)合增長率為34.1％，是上市后持續(xù)盈利增長年限最長的中國企業(yè)。萬科投資者關(guān)系平臺為股東提供的專業(yè)化、系統(tǒng)化服務(wù)，是使公司價值在資本市場上能夠脫穎而出的重要支撐。

國內(nèi)上市公司已逐漸認(rèn)識到IRM的重要性，更在實(shí)踐中主動、積極地推進(jìn)IRM的實(shí)施，掀起了國內(nèi)上市公司與投資者加強(qiáng)溝通的熱潮。如上海寶鋼早已著手建立自己的IRM體系；中集集團(tuán)設(shè)立了較為全面的網(wǎng)上服務(wù)欄目；華僑城邀請股東實(shí)地考察兩大投資項(xiàng)目；北大荒請投資者“回家看看”；雅戈?duì)柟径麻L李如成與來自北京、上海、深圳等地的基金經(jīng)理、券商研究人員等近百位投資者或潛在投資者共同參觀各投資項(xiàng)目等。

南京大學(xué)的研究報(bào)告顯示，2006年我國A股上市公司IRM總體水平偏低，受調(diào)查上市公司中約7成IRM水平處于研究報(bào)告相關(guān)指數(shù)的“及格線”以下。其中主要存在的兩大問題是：管理目標(biāo)模糊不清，存在一定功利性，在股權(quán)分置改革階段，上市公司IRM實(shí)施較為主動，之后重視程度有所下降；與投資者之間溝通不足，溝通渠道雖然存在，但上市公司對投資者的響應(yīng)速度和反饋質(zhì)量卻普遍存在問題，披露信息的含金量低。

結(jié)論

當(dāng)前形勢下，我國證券市場已進(jìn)入加快發(fā)展、日益完善、不斷創(chuàng)新的階段。對上市公司管理層而言，在管理、業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況等層面達(dá)到相應(yīng)目標(biāo)，已不滿足市場的要求。公司管理層還應(yīng)積極向現(xiàn)有及潛在投資者、合伙人、銷售商等相關(guān)主體，主動提供有關(guān)公司競爭力及發(fā)展?jié)摿Φ男畔ⅰ?/p>

本文分析了投資者關(guān)系管理的提出、在國外成熟市場的經(jīng)驗(yàn)以及在我國的開展情況。指出隨著資本市場制度化建設(shè)的不斷推進(jìn)和完善以及投資者的逐漸成熟和專業(yè)化，特別是上市公司治理要求不斷提高、資本競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，上市公司投資者關(guān)系管理顯得日益重要和迫切。

在我國，尚屬初級階段的上市公司的IRM與成熟市場相比還有很大差距，亟待拓展和提高。這就要求國內(nèi)上市公司認(rèn)清形勢，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度充分重視和切實(shí)實(shí)施IRM。專業(yè)化、系統(tǒng)化、制度化的投資者關(guān)系管理，應(yīng)該是我國上市公司公司治理和價值管理的必然選擇和奮斗目標(biāo)，即上市公司要充分認(rèn)識到投資者關(guān)系管理的重要性，實(shí)行有目的、有計(jì)劃、制度化的，專職、專人、專心的投資者關(guān)系管理。

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篇（5）

杰克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什么這么說呢?因?yàn)槲覀冎豢紤]到會計(jì)成本，沒有考慮到機(jī)會成本，沒有考慮到人的成本。

企業(yè)基層員工最大的問題是什么?流動性大，總是處在找工作狀態(tài)，很難把心靜在企業(yè)上。中高層最大的問題是什么?不太操心，沒有把企業(yè)當(dāng)做自己終生的事情。不安心，帶團(tuán)隊(duì)沒有感覺。

為什么高中基層都有這樣的問題?

我給大家舉一個例子——河南胖東來，看看他是怎么做的。

“胖東來”：從許昌到新鄉(xiāng)

胖東來在河南許昌，為什么要講他呢?因?yàn)檫@個老板和我們一樣，起點(diǎn)差不多，一個農(nóng)村來的孩子，16歲走向社會，做民工，蓋房子，后來做小買賣，跟著他哥哥打工，然后，從93年開始，從別人手里接下一個40平米的煙酒店，到今天，年銷售額50億以上。

這個人就是于東來，他年齡跟我們也差不多，也沒有什么特殊資源、背景，就靠自己做出來的。他能做到50億，這是其次。關(guān)鍵是，20XX年，中國零售業(yè)有一個數(shù)據(jù)顯示，他的企業(yè)人效、評效在中國民營商業(yè)企業(yè)排名第一名，也就是按人算的平均銷售額或利潤、按面積算的平均銷售額或利潤，在中國第一名，在中國所有商業(yè)企業(yè)也在前十名之列，包括我們所知的世界知名品牌，沃爾瑪，家樂福，易初蓮花。胖東來在中國知名度極高。

上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建，中國連鎖協(xié)會會長郭戈平參觀完胖東來，說：“這絕對是中國最好的店。”這句話說在上海，再正常不過。關(guān)鍵許昌是個什么城市，在河南只能排到第5名，鄭州、洛陽、開封，前面還有個新鄉(xiāng)，還有南陽這樣的重鎮(zhèn)，以及信陽這樣的城市，在河南這樣一個不到100萬人口的小小的許昌，就有這樣一個企業(yè)，可見一斑。

而且，他在當(dāng)?shù)刈錾庾龅绞裁闯潭龋瞿囊恍校渌司秃芷D難。他賣手機(jī)，其他賣手機(jī)的都沒法做;他賣珠寶，其他做珠寶的都在壓縮;賣家電，國美、蘇寧都做不下去。

有人說，咋回事呢?是不是有高人，職業(yè)經(jīng)理人，空降兵呢?沒有，他不像其他企業(yè)，大量聘用國外空降兵。他的8個高管，幾乎都是他的下崗?fù)拢挥幸粋€人上過高中，其他全部是初中小學(xué)水平，于東來本人也是小學(xué)三年級文化水平。

有人說他是不是在當(dāng)?shù)厥欤瑢Γ诋?dāng)?shù)厥斓绞裁闯潭?他賣什么，老百姓就認(rèn)什么。我這樣說，很多人不相信，從義烏、福建、廣西，幾十人去河南看，回來后跟我說，真棒，比你講的還棒。

后來，胖東來去新鄉(xiāng)發(fā)展。當(dāng)時我想，他在許昌熟，到外地不一定行吧。新鄉(xiāng)也是一個不大的城市，當(dāng)時已經(jīng)有一個臺灣企業(yè)叫丹尼斯，在河南商業(yè)第一名，銷售額在百億以上。還有一個世紀(jì)聯(lián)華，在中國商業(yè)企業(yè)也是龍頭老大，還有一個沃爾瑪在籌備。于東來看中的位置就夾在這三者中間，簡直就是十面埋伏。所有看過這個位置的人，都建議于東來槍斃，連停車位都沒有，是不是腦子里進(jìn)水了。于東來力排眾議，開業(yè)了。

一年不到，市場發(fā)生巨變。河南第一品牌丹尼斯關(guān)門，搬到另一個位置，后來一個好朋友告訴我，過年前，進(jìn)了丹尼斯，幾乎沒什么客人，客人跟營業(yè)員差不多，進(jìn)了胖東來，門都進(jìn)不去，好像胖東來東西不要錢一樣。當(dāng)時我就想，誰要是在丹尼斯買東西誰腦子里進(jìn)水了，誰要是在胖東來不買東西誰腦子里進(jìn)水了。

后來，又有人告訴我，世紀(jì)聯(lián)華新鄉(xiāng)店直接關(guān)門，賣給胖東來，改名胖東來百貨。沃爾瑪籌備6年，到現(xiàn)在都沒開業(yè)。

一個小小的草根企業(yè)家，一個小小的河南民營企業(yè)家，這么牛，是不是吹的?

后來又有一個大企業(yè)——大連大商來了，接連開了兩家店，結(jié)果半死不活。

20XX年中旬，大連大商總裁在鄭州改革開放30周年商業(yè)企業(yè)高峰論壇上說，今天我不想講大連大商，就想講講胖東來現(xiàn)象。這么多年來，我沒有見過像胖東來這么好的生意，你見過人排隊(duì)嗎?見過汽車排隊(duì)嗎?見過電動車排隊(duì)嗎?烈日炎炎下，婦女頂著太陽，打著遮陽傘，推著電動車排15分鐘，前面出去一輛，這邊才能進(jìn)去一輛，方圓一公里之內(nèi)都沒有商店，人家就在這一棵樹上吊死。汽車也是這樣，一到周末整個街都封路，不管是許昌，還是新鄉(xiāng)。前幾年如此，現(xiàn)在還是如此，不服不行!

胖東來企業(yè)文化

進(jìn)入胖東來，你看到的營業(yè)員在全國各地都很少見，全部喜笑顏開，發(fā)自內(nèi)心，跟你說話沒有不喊哥不喊姐的，你只要抱著孩子，提著東西，上下樓梯，馬上有人幫著你。在生鮮區(qū)賣水果很臟的地方，我看到兩個阿姨，一個跪在地板上拿著毛巾擦地，一個拿著扇子扇干，兩個人說說笑笑、高高興興。

我就問是老板要求你們跪在地板上擦地的嗎?他們回答說不是。那是為什么呢?他們說這樣擦得干凈。回答得太自然了。我在我們企業(yè)也要求員工這樣做，可我們的員工是咬著牙干的。請問什么人會跪在地板上擦地板?家里人，只有擦自己家地板才這樣啊。

我在全國做了一個實(shí)驗(yàn)，問保安購物券在哪里買，好一點(diǎn)的告訴我在8樓，差一點(diǎn)的說問總臺，最差的說不知道。

看看胖東來的保安怎么說，胖東來保安說，哥你要買購物券嗎，說完拉著我就走，一直拉到8樓總臺。說，姐，他要買購物券。我本來就是問一問，被人家的服務(wù)熱情所打動，實(shí)在是不好意思，最后買了500塊的購物券。

什么人會像胖東來保安一樣?自己家里人。

所以說，老板的第一要義就是復(fù)制出像自己一樣操心的人。人為什么會操心，因?yàn)檫@件事和他有關(guān)系。

胖東來為什么這樣做呢?大連大商總裁也不理解。我就問大連大商總經(jīng)理年薪多少錢，他說28萬，一年最高收入不到50萬。我就說你猜胖東來店長年薪多少?100萬!再看看其他人，副總、總監(jiān)級別——50～80萬;處長，生鮮處、百貨處、采購處等——30～50萬;課長，管5～20個人——10～30萬，換一句話說，胖東來有幾十個拿著像大連大商總經(jīng)理工資一樣的人在操心。

你知道胖東來保安和打掃衛(wèi)生的女工一個月工資多少錢嗎?2200元，三險一金。這個工資在上海估計(jì)是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打掃衛(wèi)生女工工資普遍在600～800元，最高檔小區(qū)保衛(wèi)月薪1100元，工作12小時。一個女工兩年前拿到2000塊錢，她心里會怎么想，她一定想，我要好好干，千萬別把工作丟了。員工什么時候不走?他在這里干的時候，多少人排著隊(duì)要進(jìn)公司的時候。胖東來招50個女工，報(bào)名5000個，人家怎么就沒有用工荒。

胖東來中高層干部會想什么，他們會跟其他人一樣也去創(chuàng)業(yè)嗎?一個高管十年就是一個千萬富翁。胖東來待遇是一人一輛車，一人一棟別墅。你說他還想什么，大樹底下好乘涼，跟著于東來走吧。底下處長、課長，兩年三年就是百萬富翁，處長助理以上全部配有汽車。你就知道，工資是怎么發(fā)的。

我總結(jié)了一個工資操作核心如下：

A、滿足基層員工的基本物質(zhì)需求，免去他們的后顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機(jī)制

B、讓一部分先富起來，把核心層變成小老板，其他人舍不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，放在創(chuàng)業(yè)上了，就會安心，操心，這就是操心機(jī)制

胖東來規(guī)定所有中高層干部，每周只許工作40小時，相當(dāng)于每天工作8小時，商業(yè)企業(yè)最忙是晚上和周末，還有節(jié)假日，他偏偏反其道而行之。他又規(guī)定，下班6點(diǎn)必須離開企業(yè)，誰要是出現(xiàn)，抓住一次罰款5000，在此期間必須關(guān)閉手機(jī)，接通一次，罰款200。而我們的企業(yè)規(guī)定只要手機(jī)24小時不開，無法接通，一次罰款50。他還規(guī)定，每周必須跟父母吃一次飯，每月必須帶著家人出去旅游一次，每年強(qiáng)制休假20天。老板能做到這樣嗎?簡直比老板還老板。

所以說，工資就是這樣發(fā)的。把員工變成小老板，這就是一個核心點(diǎn)。

工資最高的時候成本最低

有人說這個道理我也懂，重賞之下必有勇夫，可惜我開不起這個錢，我要像胖東來一樣有錢，早就開了，可我一開就賠。

我以前也這么認(rèn)為，胖東來高工資高成本風(fēng)險太大，適合他，不適合別人。胖東來新鄉(xiāng)店開業(yè)，我就說，這下東來一定死得很難看，結(jié)果開業(yè)第一年4個億，到7個億、12個億、17個億，生意越來越好，把我的臉都打腫了，我真是百思不得其解。

河南洛陽、南陽、信陽有三家企業(yè)，和胖東來形成中國零售業(yè)四業(yè)連鎖組織，這三家企業(yè)老板也想跟于東來學(xué)習(xí)，就是不敢跟他的工資制度接軌，都害怕賠錢。結(jié)果后來差距越來越大，這幾個老板沉不住氣，就跟于東來商量說，你得幫幫我。東來說，幫忙可以，必須答應(yīng)我兩個條件：

1、我給你們每一個企業(yè)代管一年，我要當(dāng)董事長兼總經(jīng)理，你們?nèi)纪宋唬抑贫ǖ娜魏喂芾硪?guī)章制度都不許改

2、如果這一年出現(xiàn)虧損，虧多少錢，我賠多少錢

大家一聽，堅(jiān)決同意。于東來就上任了，第一站，到了河南南陽王獻(xiàn)忠的萬德隆。王獻(xiàn)忠有20家店，銷售額1.5-2億，利潤800萬。很多老板處在這個瓶頸上，不發(fā)展等死，往上走找死。

于東來來了，先是轟走王獻(xiàn)忠，然后召開中高層會議，大家充滿期盼，不想于東來穿著大褲衩、大汗衫來了，第一句話就是，你們老王讓我給大家漲工資來了。大家看看怎么漲的：

理貨員：700-1200，漲幅70%

中層干部：2000-5000，漲幅150%

20個店長：5000-年薪20萬，漲幅200%

另外，于東來自己帶著一張200萬支票，給20個店長一人買了一輛車，規(guī)定，第一，只要干過6年，6年以后走人可以把車帶走，6年以內(nèi)走人，車留下。第二，取消萬德隆所有罰款制度。最后宣布散會。

員工聽了這個結(jié)果什么感覺，那是相當(dāng)興奮，員工都瘋了，結(jié)果有兩個人真瘋了，王獻(xiàn)忠的妹妹財(cái)務(wù)總監(jiān)，她當(dāng)時就懵了，說真埋怨東來，你們這樣做顯得很有愛心，也得先跟我們經(jīng)營班子商量商量，我大概算了算，今年得虧1000萬。王獻(xiàn)忠聽說也瘋了，幾分鐘說不出話來，突然想起于東來說的，虧多少，賠多少，反正他有錢，讓他去折騰吧。

結(jié)果是，企業(yè)當(dāng)月銷售提升40%，你能想象員工中蘊(yùn)藏多大力量，那一年下來，不僅沒有虧一千萬，反而掙了1000萬，這個1000萬比去年800萬，不止增加200萬，一正一負(fù)將近2000萬，誰也沒有想到這個結(jié)果。

去年8月，中國零售業(yè)民營企業(yè)總裁研討會在廣西召開，王獻(xiàn)忠在會上發(fā)言，我現(xiàn)在有23個店，銷售額8個億，他說我以前對漲工資也信，但是半信半疑，我也想漲但就怕賠，我想慢慢來，如果一步接上于東來，說不定瞬間賠錢，這一次完全是被漲工資，于東來一來，沒打招呼，突然把工資漲上去了，沒想到，就這么好效果。現(xiàn)在回頭看怎么漲怎么賠，向前看就不會賠。

杰克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什么這么說呢?因?yàn)槲覀冎豢紤]到會計(jì)成本，沒有考慮到機(jī)會成本，沒有考慮到人的成本。

比如說，胖東來一個店1000平方米，100員工，商品品種10000種，銷售額2000萬，如果店長年薪6萬，在河南南陽算高工資，他一定會認(rèn)認(rèn)真真履行職責(zé)，踏實(shí)工作，按時按量，讓老板找不到毛病，團(tuán)隊(duì)帶得好，產(chǎn)品經(jīng)營得好，但是，他心里會不會很甘心，會不會有自己創(chuàng)業(yè)的打算。

如果這個時候，有人跟他談判，給他8萬，他動不動心，他不一定馬上走，因?yàn)槔习迮囵B(yǎng)他，有恩于他，但他心里會想著這件事，總會找到一個機(jī)會，突然對老板說，別看我水平不怎么樣，有人拿8萬來挖我哩。老板說，不可能，胡扯。他心里心里咯噔一下，其實(shí)你不懂我啊。時間長，他也會泄氣：老板怎么一點(diǎn)表示也沒有啊。

如果那個人開10萬，他心里一定是一陣狂跳，他就跟老板說這陣子太辛苦了，身體不好，孩子學(xué)習(xí)有問題，想休息一段。老板沒有聽出核心，說休息吧。結(jié)果他前門出去，后門就去試用了。經(jīng)過半個月試用，他可能發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)不行，去了也沒用，半個月后又回來了。也有可能覺得不錯，半個月后辭職了。員工就是這么走的。如果開到12萬，估計(jì)當(dāng)場就跟老板說拜拜，直接走人。

篇（6）

這個傳說，來自于貌似有圈錢嫌疑的“網(wǎng)宿科技”們，他們在極短的3個月時間內(nèi)搖身一變，成了142個億萬富翁的一員，卻無視與之比肩的83％的中小軟件企業(yè)資金的困頓。

這個傳說，來自于神話般邪乎的創(chuàng)業(yè)板本身，他催生了一批偽“高新”企業(yè)和金融掮客，卻把年?duì)I業(yè)額不足千萬而自主創(chuàng)新活力極強(qiáng)的中小軟件企業(yè)拒之門外。

那么，到底是加入了創(chuàng)業(yè)板這場洪流的人們扭曲了創(chuàng)業(yè)板，還是創(chuàng)業(yè)板扭曲了自己?

上篇――扭曲的資本　瘋狂的世界

資本因利益而扭曲，企業(yè)為上市而瘋狂。當(dāng)市場不辨“高成長”與“成熟”，軟件業(yè)的那些真正的草根創(chuàng)業(yè)企業(yè)又能如何?

是厚積薄發(fā)，還是一夜暴富

1月16日，西子湖畔的浙江省人民大會堂國際會議廳擠得滿滿當(dāng)當(dāng)，288個座位座無虛席。李軍(化名)，杭州某網(wǎng)銀軟件的老板，私企，公司年?duì)I業(yè)額不足千萬，他扭頭看了看周圍熱切的眼神，丟個火星兒就能點(diǎn)著的氣氛讓他明白，這趟來值了。

這里正在舉辦首屆創(chuàng)業(yè)板高峰論壇，被外界譽(yù)為“財(cái)經(jīng)名流風(fēng)云際會”，主題是“民企的機(jī)遇與夢想”。與李軍同樣懷揣夢想的200多家中小企業(yè)，懷著對“創(chuàng)業(yè)板神話”的憧憬，來尋找和神州泰岳，立思辰等國內(nèi)首批創(chuàng)業(yè)板上市的軟件企業(yè)對話的機(jī)會。

創(chuàng)業(yè)板火了，擋都擋不住的那種。2009年10月30日，創(chuàng)業(yè)板28只個股正式掛牌上市。雖然深交所曾多次提示創(chuàng)業(yè)板風(fēng)險，基金公司也聲稱不會參與首日炒作，但這28只個股還是遭遇了瘋狂的炒作一一高調(diào)開盤、瘋狂沖高、漲幅回落。眼中冒火的不僅是股民，還有那些急切盼望搭上這趟高速列車的眾多中小企業(yè)，尤其是中小軟件企業(yè)。

盡管首屆創(chuàng)業(yè)板高峰論壇的主辦方設(shè)定了參加者門檻：企業(yè)上年凈利潤不少于200萬元，凈資產(chǎn)不少于1000萬元，本人職位必須是董秘以上。但是，入場券還是一票難求。李軍也是爭取好久，動用了朋友的關(guān)系才拿到票。做大他自己的網(wǎng)銀軟件，那是夢里都在想的事。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、中國政法大學(xué)資本研究中心主任劉紀(jì)鵬的講話無疑最受關(guān)注，這位中國“企業(yè)股改第一人”對于臺下的中小企業(yè)家們寄予厚望。他說，在解決完股權(quán)分置之后，要推進(jìn)中國資本市場并軌，就要實(shí)現(xiàn)多元化和多層次。“多元化”包括推出股指期貨，“多層次”就是要穩(wěn)步發(fā)展主板市場，快速發(fā)展中小板市場，建立創(chuàng)業(yè)板市場，并形成一個能夠統(tǒng)一監(jiān)管、覆蓋全國的場外股權(quán)報(bào)價系統(tǒng)。臺下，李軍的筆略顯匆忙地記下劉紀(jì)鵬的每一句話。

劉主任說得很好，可是回顧兩個半月前發(fā)生的事情，卻是令人很興奮很擔(dān)憂。

10月30日1天，創(chuàng)業(yè)板首批28家公司上市，制造了125名億萬富翁，平均每家公司約產(chǎn)生4.5名億萬富翁。為此，有報(bào)道稱，中國創(chuàng)業(yè)板造富能力超過納斯達(dá)克，震驚世界。市盈率高、發(fā)行價格貴、資金超募成為目前創(chuàng)業(yè)板的群體性特征。

不可否認(rèn)，造富是資本市場的一種本能。但是，中國股市尤其是創(chuàng)業(yè)板的造富，是對資本市場正常造富功能的一種極大扭曲，這種造富是建立在中國股市不規(guī)范發(fā)展基礎(chǔ)上的，是建立在上市公司股本結(jié)構(gòu)扭曲、新股高價發(fā)行、市場投機(jī)炒作基礎(chǔ)上的。所以，這種造富對應(yīng)的不是股票本身的投資價值，而是對廣大投資者財(cái)富的一種掠奪。

連接

美國納斯達(dá)克市場創(chuàng)業(yè)板市盈率

在美國納斯達(dá)克市場，其發(fā)行市盈率對主板市場一直保持著一倍左右的溢價，以主板平均15倍左右的市盈率計(jì)算，創(chuàng)業(yè)板的發(fā)行市盈率僅為30倍左右，金融危機(jī)前，平均市盈率為34倍。

是創(chuàng)業(yè)板，還是主板的縮小版

讓我們對創(chuàng)業(yè)板2009年9月23日前32家進(jìn)行預(yù)披露的創(chuàng)業(yè)板擬上市公司進(jìn)行一個簡單的分析。

如果說這還不能反映全貌，我們再看一眼擬登陸創(chuàng)業(yè)板的108家企業(yè)，2000年以后成立的尚不足40家。顯而易見，這些企業(yè)大部分都已經(jīng)不是潛力無限的“大姑娘”而是左右逢源的“小媳婦”了。因此，中國社會科學(xué)院副院長李揚(yáng)對本刊記者說：“它已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)板，它是成功板，他們都是成功的不得了的企業(yè)，拿到哪兒去都可以掙錢。”

讓我們再分析一下已經(jīng)上市的11家軟件和信息服務(wù)企業(yè)的成長年限狀況：

這其中5年以下的這家銀江股份，實(shí)際上其母公司是成立于1992年，事實(shí)上這11家企業(yè)，歷史最短暫的是華星創(chuàng)業(yè)，成立于2003年，即6年時間。也難怪中國社會科學(xué)院副院長李揚(yáng)說：“這(創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè))都已經(jīng)成熟階段了，他們從來不缺錢。”

而放眼縱觀一下國內(nèi)軟件市場，卻令人擔(dān)憂。

2009年5月12日，工信部和中國軟件行業(yè)協(xié)會共同了“中國軟件業(yè)務(wù)收入前百家企業(yè)”名單。華為技術(shù)有限公司以555.6億元的軟件業(yè)務(wù)收入位列第一，中興通訊股份有限公司以248億元排名第二，神州數(shù)碼以110億元排名第三。這樣的成績固然可觀，如果是通信業(yè)企業(yè)排名，華為和中興也應(yīng)該會榜上有名。畢竟，在人們的尋常認(rèn)識里，這三家企業(yè)恐怕除了神州數(shù)碼給人以軟件公司的印象之外，中興和華為更多被認(rèn)為是通信企業(yè)。

這種現(xiàn)象的背后則是國內(nèi)軟件業(yè)的現(xiàn)狀：市場規(guī)模不小，實(shí)力不強(qiáng)；業(yè)務(wù)攤子不小，專業(yè)不強(qiáng)。雖然中國的軟件產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始“長大”，但自身在成長過程中也遇到了一些問題。賽迪顧問副總裁張濤對本刊記者說，軟件可分為研究價值、開發(fā)價值、推出的價值和服務(wù)價值，無論是處于最高端的研究價值還是基礎(chǔ)方面的開發(fā)價值，中國軟件產(chǎn)業(yè)都還存在一些問題，特別是自主創(chuàng)新能力不足。雖然已經(jīng)在核心方面取得了一定的成果，但距離市場的高標(biāo)準(zhǔn)還存在差距。歸納起來，就是最終沒有形成一個強(qiáng)力有效的軟件產(chǎn)業(yè)鏈。

另外一項(xiàng)關(guān)于中國軟件企業(yè)狀況的調(diào)查顯示，中國軟件行業(yè)中，100人以下規(guī)模的小企業(yè)占83％。與此同時，中國軟件的自主創(chuàng)新活力很大一部份也正來自于這些小公司。但令人尷尬的，這些小公司中絕大多數(shù)年?duì)I業(yè)額不足1000萬元。

在國內(nèi)一個產(chǎn)業(yè)投資論壇上，有領(lǐng)導(dǎo)表示，IT產(chǎn)業(yè)的競爭能力將會集中體現(xiàn)在幾個大公司上。與此同時，華軟投資董事長唐敏則通過本刊呼吁，希望能夠引入資本，以改變軟件業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

拿公司和人相比的話，公司也有童年期、青春期和成熟期。公司在童年期的主要任務(wù)是明確商業(yè)模式：它為誰服務(wù)，如何協(xié)調(diào)上下游，怎么組織生產(chǎn)，怎么賺錢等等。由于剛起步，基數(shù)低，這個階段公司的相對發(fā)展速度會比較快。當(dāng)然，這個階段的公司也不穩(wěn)定，很多公司會夭折。

對于一家軟件公司而言，能否通過融資手段，打破發(fā)展瓶頸成為重要課題。而對于對軟件產(chǎn)業(yè)感興趣的風(fēng)險投資商來說，創(chuàng)業(yè)板提供給他們一個重要的“出口”，解決了他們的后顧之憂。風(fēng)險投資商相當(dāng)于股權(quán)批發(fā)商，有了創(chuàng)業(yè)板這個零售市場，他 倍，市盈率百倍已經(jīng)是很簡單的事情了，所以監(jiān)管當(dāng)局覺得這事情有問題。”

看今朝

經(jīng)過長達(dá)十年的醞釀，我國的創(chuàng)業(yè)板市場終于掛牌。從根本意義上來講，創(chuàng)業(yè)板對于我國軟件和信息服務(wù)業(yè)而言，有著兩重使命，其一是完善我國多層次資本市場體系，滿足不同成長階段軟件和信息服務(wù)業(yè)企業(yè)的融資需求，其二是作為國家自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，構(gòu)建資本與技術(shù)創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合的金融平臺。

當(dāng)我們以這樣的目光去審視國內(nèi)的軟件和信息服務(wù)企業(yè)所期待的創(chuàng)業(yè)板市場，我們看到的不只是市場的火爆和市盈率的高企，更有眾多的不足和遺憾。在此，我們對其不足以“罪”明示并加以總結(jié)，分析如下：

先天不足

我國創(chuàng)業(yè)板市場是一個模仿的產(chǎn)物。經(jīng)過十余年的波折起伏，也打上了“中國特色”的烙印。

總結(jié)世界上創(chuàng)業(yè)板成功經(jīng)驗(yàn)，脫胎于既有的柜臺市場是一個很大的保障。從柜臺市場過渡到創(chuàng)業(yè)板市場有諸多水到渠成的優(yōu)勢。在日本多個相互競爭的創(chuàng)業(yè)板市場中，正是基于柜臺市場發(fā)展起來的佳斯達(dá)克交易所脫穎而出。然而，我國的柜臺市場主要由“三板市場”和一些零星的地方陛市場組成，其中最主要的部分是2006年初以來，國家批準(zhǔn)中關(guān)村科技園區(qū)的高科技企業(yè)在三板市場進(jìn)行交易后掛牌的企業(yè)，即所謂的“新三板市場”，截至2009年7月底，新三板市場只有59家企業(yè)，流動、交易性也較差。

十年醞釀，我國的柜臺市場未能很好地發(fā)展起來，這對創(chuàng)業(yè)板來說，是個不小的遺憾。定位不明

從中國證監(jiān)會的創(chuàng)業(yè)板上市條件來看，發(fā)行企業(yè)的盈利和資產(chǎn)規(guī)模都是硬性條件，而對企業(yè)的成長性卻未做過多要求。與中小企業(yè)板的上市條件相比，除了盈利水平和資產(chǎn)規(guī)模的數(shù)量略有降低外，本質(zhì)上并無太大的差別。從28家首批上市的創(chuàng)業(yè)板公司來看，他們也更像是“迷你”的中小板。

2009年12月21日，全國工業(yè)和信息化工作會議在北京舉行，工業(yè)和信息化部部長李毅中在會上做的工作報(bào)告預(yù)測，2010年的軟件服務(wù)業(yè)收入將增長20％左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國社會科學(xué)院12月7日在《經(jīng)濟(jì)藍(lán)皮書》中指出的，2010年中國GDP增長率9％左右。另外，據(jù)賽迪顧問預(yù)計(jì)，未來三年，我國軟件產(chǎn)業(yè)的復(fù)合增長速度為15.8％，高于中國整體IT市場12.5％的增長速度，由此可見，我們說中國的軟件和信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)是中國的高成長性產(chǎn)業(yè)，一點(diǎn)都不為過。可是，定位不明的創(chuàng)業(yè)板，卻只能讓眾多的高成長性的中小軟件企業(yè)老總們望梅止渴!

因此，中國社會科學(xué)院副院長李揚(yáng)不無諷刺地說，“這個創(chuàng)業(yè)板推出之后，我們監(jiān)管當(dāng)局面臨的任務(wù)是再推出支持創(chuàng)業(yè)投資的一個板。”

“三高”發(fā)行透支未來

自從創(chuàng)業(yè)板首批上市公司面向社會公開招股后，眾多以高發(fā)行價、高市盈率、超高募集資金為特點(diǎn)的“三高”創(chuàng)業(yè)板公司，便不斷受到市場的質(zhì)疑。9月24日，當(dāng)首批10家創(chuàng)業(yè)板公司確定發(fā)行價時，“三高”便成為創(chuàng)業(yè)板的標(biāo)簽。如第三批上市的紅日藥業(yè)以60元的發(fā)行價，超過了此前神州泰岳58元的價格，成為28家公司中的第一高價股。而在市盈率方面，據(jù)統(tǒng)計(jì)，28家創(chuàng)業(yè)板公司的平均市盈率約為55.7倍。對比目前A股兩市加權(quán)平均25倍的市盈率，中小板市盈率也不過30倍多一點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)板的市盈率確實(shí)高得離譜了。

可以預(yù)見，如果創(chuàng)業(yè)板公司上市后股價被炒得過高，過分透支了企業(yè)未來的成長性，不僅會引發(fā)市場的劇烈波動，也會打擊投資者參與的積極性。而且，預(yù)見已經(jīng)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，我們可以看看2010年1月29日，創(chuàng)業(yè)板股票價格大幅下挫，連連出現(xiàn)新股破發(fā)之勢。

忙于圈錢　激情不再

據(jù)了解，前兩批創(chuàng)業(yè)板企業(yè)實(shí)際募集資金均超過了預(yù)期的100％，這些公司現(xiàn)在可謂“腰包”滿滿。數(shù)據(jù)顯示，神州泰岳2008年凈利潤為1.2億元，2009年業(yè)績較好，上半年利潤為1.17億元，但與本次實(shí)際融資額18.3億元相比仍差距甚遠(yuǎn)。若按照2008年的生產(chǎn)情況，此次上市得到的收入將需要全公司辛苦忙活15年，難怪其舍得花6億元去買辦公樓。

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)對核心技術(shù)和管理層有著極大的依賴，然而當(dāng)眾多的創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險投資者在一夜之間變成億萬富豪后，這些新晉富豪們還能否繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)激情和動力來帶領(lǐng)公司取得更大成績，還真是值得觀察。

創(chuàng)新不足　成長堪憂

我國成立創(chuàng)業(yè)板的目的是為數(shù)量眾多的自主創(chuàng)新和成長型創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供資本市場服務(wù)，但目前來看，似乎離這一目標(biāo)尚有距離。

青島特銳德電氣以第一家上市、第一家審核通過、第一個招股書并獲得創(chuàng)業(yè)板證券代碼300001號而獲得中國創(chuàng)業(yè)板“頭牌”稱號。然而近日卻有分析人士質(zhì)疑，公司嚴(yán)重依賴私營跨國公司TEL及其子公司，自主創(chuàng)新也只是一個幌子。

衡量高科技企業(yè)的一個重要指標(biāo)是研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的比重，國際上一般要達(dá)到10％才能稱之

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天源迪科跌破發(fā)行價，成創(chuàng)業(yè)板破發(fā)第三股

隨著天源迪科早盤直接低開于29.80元，跌破30元的發(fā)行價，創(chuàng)業(yè)板第三家破發(fā)股誕生，目前其報(bào)29.45元，跌幅2.90％。

1月28日，星輝車模和臺基股份已先后跌破發(fā)行價.

天源迪科主要為電信行業(yè)提供準(zhǔn)實(shí)時計(jì)費(fèi)帳務(wù)類實(shí)時在線計(jì)費(fèi)類客戶關(guān)系管理類數(shù)據(jù)倉庫類等全面的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)軟件解決方案及服務(wù)咨詢；為公安行業(yè)提供公安基礎(chǔ)業(yè)務(wù)類和綜合應(yīng)用類應(yīng)用軟件系統(tǒng)解決方案及服務(wù)咨詢；為電信行業(yè)，公安行業(yè)客戶提供基于應(yīng)用軟件產(chǎn)品支撐配套的系統(tǒng)集成及技術(shù)服務(wù)，形成滿足客戶需求的完整解決方案，同時公司也為國內(nèi)其他行業(yè)大型信息化建設(shè)工程提供系統(tǒng)集成服務(wù)。

其發(fā)行價為每股30元，對應(yīng)市盈率高達(dá)78.95倍。(中財(cái)網(wǎng)2010年2月1日)為高科技企業(yè)，可創(chuàng)業(yè)板中部分披露這一指標(biāo)的企業(yè)卻相差甚遠(yuǎn)。

中金研究報(bào)告指出，“業(yè)績高度依賴單一業(yè)務(wù)”與“公司應(yīng)收賬款占比過高”為創(chuàng)業(yè)板公司未來兩大重要隱憂。即使是業(yè)績突出的幾家企業(yè)也難以幸免，如特銳德為單一業(yè)務(wù)依賴型，北京鼎漢、特銳德又存在應(yīng)收賬款比例較高的同樣問題。

從制度創(chuàng)新方面，針對創(chuàng)業(yè)板的管理辦法來看，首次公開發(fā)行股票管理辦法(IPO制度)，除了降低上市條件和增加了10名發(fā)審委外，其他方面與主板及中小企業(yè)板市場并無太多差別，核準(zhǔn)制、上市保薦人制度、定價方式都完全一模一樣。這些制度在主板市場上都是問題重重，又如何能保證在創(chuàng)業(yè)板市場上獲得成功呢?制度創(chuàng)新本身就是創(chuàng)業(yè)板應(yīng)有之義，但在我國創(chuàng)業(yè)板的十年磨劍之后，反而變得更加謹(jǐn)慎。

如果說完美主義是一種病，時間則是最好的醫(yī)生。十年的風(fēng)雨，我們迎來的不僅是彩虹，還有磨合后的妥協(xié)與折衷。牽手帶來的不只是新鮮的體驗(yàn)和憧憬，更有責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。在歡欣鼓舞的同時，中國的軟件和信息服務(wù)業(yè)還應(yīng)有理性的判斷。畢竟，在一個條件嚴(yán)苛的連當(dāng)年百度都不夠資格上市的創(chuàng)業(yè)板市場上，希望太多，必然失望更多。而對于親睞軟件和信息服務(wù)業(yè)的風(fēng)險投資商們，大家總算找 到了一個“退出”的缺口，這也許是其意義所在。

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國外創(chuàng)業(yè)板發(fā)展歷程

從世界范圍來看，迄今為止已有40多個國家和地區(qū)先后建立起創(chuàng)業(yè)板市場，其中歷史最為悠久，同時也最為成功和完善的創(chuàng)業(yè)板市場一美國納斯達(dá)克股票市場從產(chǎn)生并發(fā)展至今也不過30多年，其余的創(chuàng)業(yè)板市場則主要是最近20年來以模仿納斯達(dá)克股票市場的方式建立和發(fā)展起來的，

創(chuàng)業(yè)板市場主要服務(wù)于新興產(chǎn)業(yè)尤其是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，在促進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步方面起到了至關(guān)重要的作用。以美國的納斯達(dá)克為例，素有“高科技企業(yè)搖籃”之稱，培育了美國的一大批高科技巨人，如微軟、英特爾、蘋果、思科等等，對美國以電腦信息為代表的高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及美國近年來經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長起到了十分重要的作用，正是在納斯迭克巨大的示范作用下，世界各大資本市場也開始設(shè)立自己的創(chuàng)業(yè)板市場。1995年6月，倫敦交易所設(shè)立了創(chuàng)業(yè)板市場Alm.1999年11月香港創(chuàng)業(yè)板正式成立。

下篇――下一個會是誰

對于國內(nèi)軟件業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)板的推出畢竟提供了一種新的選擇，可以直接在資本市場融資而不單單依賴銀行。知難而行，憑心而為，產(chǎn)業(yè)和資本的攜手才能共創(chuàng)明天。

對于中國軟件業(yè)發(fā)展而言，金融創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新同樣重要。

而在金融創(chuàng)新領(lǐng)域，風(fēng)險投資扮演著重要的角色。

風(fēng)投的資金天然偏愛高成長型企業(yè)，會自然流向高技術(shù)門檻企業(yè)和朝陽行業(yè)中，比如一個新興產(chǎn)業(yè)一定會外現(xiàn)為活力，這種活力就會吸引風(fēng)投的注意，投資會向其傾斜，當(dāng)一兩家企業(yè)成功時，就會帶動整個產(chǎn)業(yè)的投資。風(fēng)投行業(yè)的這種選擇方式，可以推動產(chǎn)業(yè)往更高端方向發(fā)展，在未來經(jīng)濟(jì)中將發(fā)揮其重要作用。

相比美國21％的GDP由接受風(fēng)投支持的公司創(chuàng)造的現(xiàn)實(shí)，我國科技型中小企業(yè)融資一直是“貧血地帶”。即便在高科技企業(yè)林立的中關(guān)村，也一度因金融創(chuàng)新而困惑，融資難甚至被稱為中小企業(yè)發(fā)展的“哥德巴赫猜想”。換位思考一下，“如何退出”始終是裹足軟件服務(wù)業(yè)風(fēng)投的一個重要問題，而創(chuàng)業(yè)板市場無疑是為風(fēng)投們的退出提供了一種可能。

回過頭看，對于國內(nèi)龐大的軟件產(chǎn)業(yè)來說，資本界對軟件行業(yè)的投資還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。華軟投資董事長唐敏對本刊記者說，中國軟件業(yè)投資存在“一少二小三效益差”的癥狀。除了上市企業(yè)少以外，上市企業(yè)融資數(shù)額也較小，整個軟件產(chǎn)業(yè)一年的投資不足100億人民幣。除此以外，投資的回報(bào)也非常小，有些投資甚至沒有回報(bào)。唐敏同時認(rèn)為，中國軟件業(yè)之所以萎靡不振，一方面，源于軟件業(yè)還不成熟；另一方面，中國目前投資環(huán)境欠佳。

值得欣喜的是，中國軟件業(yè)發(fā)展的步伐并沒有放慢。2009年，雖然面對不利的國際經(jīng)濟(jì)金融形勢，我國軟件業(yè)積極拓展國內(nèi)外市場，軟件行業(yè)仍然保持了20％以上的增速，可以說是所有行業(yè)增速最高的一個行業(yè)，

與此同時，行業(yè)洗牌加快。2009年來，國內(nèi)軟件業(yè)并購事件明顯增多，用友、東軟、金蝶等知名大公司都借經(jīng)濟(jì)低迷之際開展國內(nèi)外并購，進(jìn)一步整合資源優(yōu)勢、提高核心競爭力，從而使行業(yè)競爭格局出現(xiàn)新的變化。

我們也注意到，一些新的機(jī)會領(lǐng)域正在浮現(xiàn)，中國軟件業(yè)的未來也許就在這里：

1　嵌入式軟件企業(yè)

中國是電子產(chǎn)品的制造基地，而電子產(chǎn)品種類眾多，其中很多產(chǎn)品的嵌入式軟件還沒有發(fā)展完善，這就為中國的嵌入式軟件生產(chǎn)企業(yè)提供了與當(dāng)初美國軟件生產(chǎn)企業(yè)相似的發(fā)展機(jī)遇。因此嵌入式軟件提供商，特別是與電子產(chǎn)品制造商保持長期合作關(guān)系的企業(yè)，這類企業(yè)可以獲得充足的訂單，且研究成果轉(zhuǎn)化能力較強(qiáng)，能夠建立起先發(fā)優(yōu)勢。創(chuàng)業(yè)板將有可能為其高成長提供可能。

2　立志于行業(yè)定制軟件和技術(shù)服務(wù)的企業(yè)

軟件企業(yè)的定制軟件和技術(shù)服務(wù)收入主要來自于各行業(yè)的企業(yè)和政府機(jī)關(guān)的信息化建設(shè)，這類軟件企業(yè)在向用戶提供的定制軟件產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)時，需要根據(jù)用戶的實(shí)際需求，進(jìn)行個性化的設(shè)計(jì)，并進(jìn)行軟硬件的系統(tǒng)集成。由于定制軟件產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)并不是同質(zhì)的，這就決定了軟件企業(yè)在定制產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張的成本較高，一家企業(yè)也很難占據(jù)較高的市場份額。

另外，由于各行業(yè)的用戶需求不同，往往需要軟件企業(yè)在提品和服務(wù)時，對相應(yīng)的行業(yè)領(lǐng)域有較為深刻的認(rèn)識，這種技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)壁壘也使得定制軟件生產(chǎn)企業(yè)和服務(wù)提供商所從事的業(yè)務(wù)僅限于少數(shù)幾個行業(yè)領(lǐng)域。

同時，各行業(yè)領(lǐng)域的信息化投資情況是不同的，從信息化投資的行業(yè)分布情況來看，電信、政府、制造、銀行四個行業(yè)共占據(jù)全國信息化總投資額的38.1％，而保險、物流、電信、銀行、政府五個領(lǐng)域的信息化投資增速均超過10％。因此，理論上說，從事以上5個行業(yè)業(yè)務(wù)的軟件企業(yè)有望獲得收入的高增長。

成功的創(chuàng)業(yè)板不僅是投資者的盛宴，也是經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的跳板。然而，從國際上各國創(chuàng)業(yè)板的興衰不難看出，創(chuàng)業(yè)板成功的概率甚至比中小企業(yè)成功的概率更低，而在新興市場成功的則更是鳳毛麟角，嚴(yán)格說來，目前只有韓國科斯達(dá)克股票市場在新興市場中堪稱成功。因此，創(chuàng)業(yè)板能否成功又絕不僅僅是創(chuàng)業(yè)板自身的問題。

對于國內(nèi)軟件業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)板的推出畢竟提供了一種新的選擇，可以直接在資本市場融資而不單單依賴銀行。知難而行，憑心而為，產(chǎn)業(yè)和資本的攜手才能共創(chuàng)明天。

篇（7）

如果說管理是一門藝術(shù)，那激勵則是這門藝術(shù)中的藝術(shù)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，激勵是一種制度安排，是委托人通過特定的制度和契約去激發(fā)和鼓勵人采取有利于委托人的行為。從一定意義上說，激勵通常是以雙贏的方式在一定的制度框架內(nèi)為使委托人和人的最大化利益都得以實(shí)現(xiàn)所做的制度安排。

二、當(dāng)代激勵藝術(shù)的發(fā)展及作用。

激勵人們前進(jìn)和進(jìn)步的正是人的夢想和希望。正是由于擁有各種各樣的夢想，在夢想的驅(qū)動下產(chǎn)生了各種各樣的努力，人類才發(fā)展到了今天的地步。人類環(huán)游地球從不可能變成了可能，從80天變成了幾十個小時。同樣，在管理過程中，作為激勵的重要組成部分，目標(biāo)激勵就是要讓員工擁有夢想與希望，從而擁有動力與激情。

1.目標(biāo)設(shè)置理論與目標(biāo)管理

目標(biāo)設(shè)置理論是由洛克(E.A.Locke)于1968年首先提出的，以后又在許多人的努力下有了新的發(fā)展。目標(biāo)設(shè)置理論進(jìn)一步推動了企業(yè)中的目標(biāo)管理，使目標(biāo)管理成為一種重要的激勵方法和技術(shù)。

目標(biāo)作為對人的需要對象的一種超前反映，對人的行為具有最直接的調(diào)節(jié)和決定作用。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為：目標(biāo)是引起人的行為的最直接的動機(jī)，人的需要、價值觀、期望等都要通過目標(biāo)來影響行為設(shè)置合適的目標(biāo)，從而使人產(chǎn)生達(dá)到該目標(biāo)的成就需要，對人具有強(qiáng)烈的激勵作用。

企業(yè)在設(shè)置激勵目標(biāo)時，一般具有三個層次，即企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、各個部門或單位的策略目標(biāo)、個人以及基層群體的工作目標(biāo)等。這種目標(biāo)體系是通過大目標(biāo)的層層分解來完成的，具有環(huán)環(huán)相連的特征。這種目標(biāo)成為激勵企業(yè)上下一致奮斗的重要動力。

2.企業(yè)激勵藝術(shù)的作用

之所以有很多人傾心于研究企業(yè)激勵問題，是因?yàn)槠髽I(yè)激勵無論對企業(yè)組織來說，還是對不同崗位的管理者和員工來說，都是極其重要的，綜合而言主要有如下一些作用：

（1）企業(yè)激勵能夠充分的開發(fā)利用企業(yè)管理者和員工的潛能，發(fā)揮其積極性主動性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。佛朗西斯說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇用到一個人到指定的工作崗位，你可以買到按時或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心地投入，你不得不設(shè)法爭取這些。”（注1）讓企業(yè)中的成員全身心地投入到企業(yè)的各項(xiàng)工作中，奉獻(xiàn)出自己的聰明才智，這正是企業(yè)激勵的任務(wù)。

（2）企業(yè)激勵可以吸引培養(yǎng)和留住企業(yè)需要的各種優(yōu)秀人才，從而形成巨大的人力資源優(yōu)勢，一些大型跨國公司的總裁直接講明這樣一種假設(shè)：即使把他們公司新有的一切都全部毀掉，只要保留其現(xiàn)有的人才隊(duì)伍就可以很快再造一個世界第一流的企業(yè)。如何吸引和留住優(yōu)秀人才呢？這些企業(yè)不僅用豐厚的工資和福利等物質(zhì)條件來留住員工，而且用各種管理職位和技術(shù)職位的快速提升來使能者得其所；不僅能使各類員工得到不同的培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會，而且還用企業(yè)文化來感染全體員工，提高對企業(yè)的向心力。

（3）企業(yè)激勵制度和激勵環(huán)境的創(chuàng)設(shè)，也為企業(yè)自身的社會功能創(chuàng)造了條件，企業(yè)是員工的重要組織，不僅擔(dān)負(fù)著一定的生產(chǎn)經(jīng)營的任務(wù)，完成了滿足了社會一定需要的職責(zé)，而且體現(xiàn)和推動著社會的進(jìn)步，承擔(dān)著對其組織成員享有民主權(quán)利和健康發(fā)展權(quán)利的一種承諾，現(xiàn)代許多企業(yè)推行以人為本的企業(yè)理念，就是對這種社會職責(zé)的一種回應(yīng)。企業(yè)激勵作為一種全方位的系統(tǒng)激勵機(jī)制正是順應(yīng)了社會的進(jìn)步的潮流，適應(yīng)人的多方面的需要，為人的自由而全面的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件，使企業(yè)成為社會文明的重要組織載體。

三、企業(yè)激勵藝術(shù)的方法

目前，許多企業(yè)活力不足，管理不善，經(jīng)營陷入困境，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，造成了整個企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實(shí)證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結(jié)在于不能形成有效的激勵機(jī)制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競爭力。而那些國際知名的大集團(tuán)，或是國內(nèi)具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其成功的一個必要條件就是具有合理完善的人才激勵機(jī)制，從而吸引、留住了大批人才。對于如何完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵機(jī)制的建設(shè)問題，對于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調(diào)動人才的積極性的問題，下面將結(jié)合管理實(shí)踐和相關(guān)理論，提出一些對解決此問題有實(shí)質(zhì)性幫助的建議。

（一）物質(zhì)激勵法：以“薪”換心方能活力持久。

在企業(yè)中，金錢是員工根本的需求之一。不管你使用多么美妙的言辭表示感謝，不管你提供多么好的訓(xùn)練，他們最終期望的是得到在自己應(yīng)得的報(bào)酬，讓自己的價值得到體現(xiàn)。

1.高薪是一種降低成本的重要方法

先增加利潤還是先提高工資？這個問題很像是先有蛋還是先有雞？但從經(jīng)濟(jì)學(xué)中流行的效率工資理論看，支付較高水平的工資是有利的，即工資會提高員工的工作效率，進(jìn)而降低公司運(yùn)營成本。其原因主要有以下三方面：

第一， 提高工資可有效減少員工的流動率，降低公司的人力成本。

第二，提高工資可提高員工的努力程度，因?yàn)楦吖べY會使員工更希望保住自己的現(xiàn)有工作。他們一般都回珍惜這種高工資的工作機(jī)會。從而就會激勵他們盡自己最大的努力。

第三，能領(lǐng)取高工資的員工一般也是高素質(zhì)的。因?yàn)楦吖べY能吸引更多能勝任崗位的人前來應(yīng)聘，企業(yè)可以在眾多應(yīng)聘者中通過比較找到合適的人才。

在經(jīng)營管理史上，首先用高薪贏得高效的是亨利．福特引進(jìn)流水線來生產(chǎn)汽車，這樣，就可以使工人在流水線上完成不斷重復(fù)的簡單工作。其最成功的產(chǎn)品就是著名的T型福特車，這也是美國早期最著名的汽車之一。不久之后，或許是為了配合流水線的生產(chǎn)方式，福特又進(jìn)行了另一項(xiàng)創(chuàng)新：每天支付5美元的工資。當(dāng)時美國的平均日工資水平大約是2美元多一點(diǎn)，于是有人預(yù)言，福特瘋了，如此高的工資水平將使福特破產(chǎn)。但是，5美元的日工資卻使福特工廠外面的求職者排起了長隊(duì)。其實(shí)，這5美元的含金量是不言而喻的。高工資的決策與福特采用流水線生產(chǎn)方式是密切相關(guān)的。用流水線組織起來的工人是高度相互依賴的。如果一個工人曠工或工作緩慢，其他工人就不能完成他們自己的任務(wù)，因此，這種生產(chǎn)方式更需要保證出勤率，更需要降低工人的流動率，更需要高素質(zhì)的工人（包括更健康的工人），更需要工人努力工作。為了達(dá)到以上要求，最好的手段莫過于支付比其他公司高得多的工資。

實(shí)踐證明，福特公司的高工資政策的確帶來了許多積極影響——流動率下降了，缺勤率下降了，生產(chǎn)率大大提高了。正因?yàn)槿绱耍M管工資大大提高，福特公司的生產(chǎn)成本竟然還是減少了，在接下來的幾年中，福特賺取了大筆的利潤。所以，亨利．福特認(rèn)為，提高工資到每天5美元是我們所做出的最成功降低成本的方法之一。正如一位專門研究福特發(fā)汽車公司的一個專家所言，福特及其部下在許多場合公開宣稱，高工資政策的結(jié)果是良好的經(jīng)營。即高工資提高了工人的紀(jì)律性，使工人更加忠于公司，并提高了工人的個人效率，這也在很大程度上降低了成本。

當(dāng)前，企業(yè)規(guī)模日趨龐大，性質(zhì)日益復(fù)雜，分工和專業(yè)化程度也越來越精細(xì)。因此，管理層無法全力顧及組織的各方面，只有全體員工的充分配合才能提高生產(chǎn)效率，從而降低生產(chǎn)成本，使管理工作有所成就。所以，如果企業(yè)資金能夠支持一個利潤周期的話，采取提高工資是可行的，配合科學(xué)的績效管理，公司將會進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣企業(yè)與員工都會有一個加速度的發(fā)展。

2．要引金鳳凰，先得搭個金窩

良禽擇木而棲，金鳳凰自然只棲梧桐樹。想引金鳳凰，卻舍不得花錢為金鳳凰搭個金窩，引來的恐怕只能是小麻雀或黑烏鴉，當(dāng)然也就不能指望它們下出金蛋來了。所以，在引進(jìn)人才時，一定要舍得花大本錢。對企業(yè)而言，引進(jìn)人才也像更新設(shè)備一樣，投入的越多，產(chǎn)出和回報(bào)才會越豐厚。反之，只能看著金鳳凰另攀高枝了。

對于企業(yè)來講，培養(yǎng)人才往往需要投入較多的時間和成本，而有些企業(yè)并不具備培訓(xùn)的條件和環(huán)境，但有些人才又可能是企業(yè)急需的，這是企業(yè)就需要面向社會招募人才。但是，在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，越是高階層的人才就越需要投入大的資本。一些企業(yè)老板卻舍不得投入這筆資金，他們雖然也渴求人才，但是不愿意支付較高的薪酬；而且，他們也會自我安慰說，沒有那么高素質(zhì)的人才，企業(yè)還不是照樣運(yùn)轉(zhuǎn)和經(jīng)營？其實(shí)他們沒有認(rèn)識到高素質(zhì)人才的潛在價值。這樣，他們在激烈的尋才大戰(zhàn)中往往難以吸引真正的千里馬。即使尋到了稱心的千里馬，也還是難以留住，時間不長，千里馬就會跳槽而去。

一些成功的企業(yè)明白人才的重要性，不惜重金聘請自己需要的人才，都大獲收益。廣東一電子公司由于其產(chǎn)品的磁粉技術(shù)過不了關(guān)，所以該產(chǎn)品一直無法上市，進(jìn)退兩難。該公司決定公開招聘這方面的專家進(jìn)行解決問題。但是，茫茫人海，懂得磁粉技術(shù)的人才卻寥寥無幾，能夠幫助他們攻克難關(guān)的人才一直沒有蹤跡。后來該公司聽說另一公司的總工程師李某有相關(guān)技術(shù)可以成功解決磁粉問題，于是派人去游說李某跳槽到他們那兒去，并許諾工資比他在原公司高3倍。

然而，李某所在公司為留住劉某這個臺柱子，也許諾加薪。那位說客請示了公司經(jīng)理，公司經(jīng)理想了一下說，他們無論出多少錢，再乘以3就是我們的條件。最后終于把李某挖到了手，磁粉問題很快過關(guān)，新產(chǎn)品上市后以其技術(shù)新、質(zhì)量高、價格適中的優(yōu)勢迅速占領(lǐng)了市場，給這家在人才爭奪戰(zhàn)中付出很大代價的公司帶來了豐厚的利潤。

與這個事例相比，美國容器公司的董事長威廉．伍德希德惟才是舉的具體措施更堪稱大手筆。他的公司想在金融市場謀求發(fā)展，只是苦于找不到合適的人選。后來，他慧眼識英才，看中了來自上海的金融家蔡志勇。

為了獲得這個人才，威廉．伍德希德不惜動用了1.4億美元，收購由蔡志勇為董事長兼首席執(zhí)行董事的“聯(lián)合麥迪遜”財(cái)務(wù)控股公司，并立即邀請蔡志勇出任容器公司的董事。這以后，蔡志勇憑借容器公司的強(qiáng)大財(cái)力和自己在金融界的經(jīng)歷與才華，在金融界進(jìn)行大手筆運(yùn)作，在4年時間里，為容器公司增加了10億美元的資產(chǎn)，并使得容器公司逐步形成完整的金融體系和不斷發(fā)展的金融網(wǎng)絡(luò)。

也許有人認(rèn)為這種用重金“買”來的人才不可靠，而且代價也大。很明顯，這樣的理念以及不適應(yīng)今天的競爭需求了。現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)中重金聘請人才是最直接的、最便利的得到人才的辦法。美國搶奪人才最有力的方法就是給與人才豐厚的報(bào)酬，所以美國擁有強(qiáng)大科研開發(fā)能力。人是講求利益的，這不可否認(rèn)，用重金“買”人才雖然只是用利益來引誘人才流動，但更重要的是這能讓人才感到你重視他的作用，覺得他的價值大，他由此也會從利益的另一端出發(fā)思考問題，會對重視他的公司產(chǎn)生趨近的意識。只要在以后的日子里繼續(xù)尊重人才、愛護(hù)人才、那這種重金“買”來的人才同樣將是很可靠的。

（二）事業(yè)激勵法：使員工與企業(yè)擰成一股繩

事業(yè)以人為本。許多員工在從事一項(xiàng)工作時，首先看中的是事業(yè)上的成就感。聰明的管理者往往能夠高瞻遠(yuǎn)矚，以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)來引導(dǎo)員工，使之同時成為員工自己追求的事業(yè)目標(biāo)，從而心甘情愿地為企業(yè)殫精竭慮。

1．讓美好遠(yuǎn)景可望又可及

就管理而言，讓員工擁有夢想和希望，就是向他們描繪美好的事業(yè)前景，讓他們意識到公司未來的廣闊前景就是他們美好的前途。

用美好的事業(yè)前景來激勵員工，要求管理者將事業(yè)前景描繪得具體形象，同時也要對實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的過程進(jìn)行規(guī)劃，就像建筑師蓋房子之前就設(shè)計(jì)好了圖紙，然后依照設(shè)計(jì)圖一步步施工。在這方面，松下公司的成長與發(fā)展歷程是個典型范本。

早在1932年，松下幸之助在向企業(yè)員工演講使命感的時候，曾經(jīng)描繪了一個250年達(dá)成使命的期限。其內(nèi)容是：把250年分成10個時間段。第一個時間段的25年再分成3期，其中第一個10年是致力于建設(shè)的時期；第二個10年繼續(xù)建設(shè)并努力活動，稱為“活動時期”；剩下的5年一邊繼續(xù)活動，一邊以這些建設(shè)的設(shè)施和活動的成果貢獻(xiàn)與社會，稱為“貢獻(xiàn)時期”。第一時間段以后25年是下一代繼續(xù)努力的時期，同樣要建設(shè)、活動、貢獻(xiàn)。如此一代一代傳下去，直到第10個時間段，也就是250年以后，世間將不再有貧窮，而是變成一片繁榮富庶的樂土。

松下的這個250年規(guī)劃可以說是絕無僅有的，不僅在企業(yè)界未有先例，即使是那些赫赫有名的政治改革家也沒有多少人有這樣宏偉的規(guī)劃。有這種規(guī)劃和夢想的除了空想理論家之外，就是松下幸之助。但松下的規(guī)劃是夢想，而不是空想。時至今日，可以說他的夢想在一步一步實(shí)現(xiàn)著。而更為現(xiàn)實(shí)的是，松下的這種規(guī)劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，從而提供了他們的工作熱情和積極性，提高了工作效率，促進(jìn)了企業(yè)的高速成長。這種目標(biāo)激勵所產(chǎn)生的巨大作用是不可估量的。

2．用不斷晉升的機(jī)會“誘惑”員工

晉升是對員工工作能力的肯定和進(jìn)一步的期望，它對員工起到褒獎和鼓勵的雙重作用。晉升到更高職位意味著擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)更多、更重要，也更容易施展理想和抱負(fù)，因此，雖然自己不能創(chuàng)業(yè)，但是卻可以通過在企業(yè)內(nèi)部擁有更大的施展空間來滿足創(chuàng)業(yè)的愿望。提供晉升機(jī)會是驅(qū)使員工視工作為已任的重要策略。

大多數(shù)高科技公司在不斷發(fā)展的過程中都會遇到一個棘手的問題：怎樣讓技術(shù)人才在崗位上充滿工作激情，踏踏實(shí)實(shí)地工作，以便充分利用他積累的專業(yè)知識和公司已付出的投資。為解決這個問題，微軟在發(fā)展初期采用了晉升的方式，頗為見效。微軟的做法是將技術(shù)過硬的工作人員推上管理者的崗位。

在職能部門里，典型的晉職途徑是從新員工變成指導(dǎo)教師、組長，再成為整個產(chǎn)品單位里某個功能領(lǐng)域的經(jīng)理（比如Excel的程序經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理或測試經(jīng)理）。在這些經(jīng)理之上就是產(chǎn)品單位的高級職位，包括職能領(lǐng)域的主管，比如在Office 產(chǎn)品單位中負(fù)責(zé)Excel和Word 等產(chǎn)品組。

這一政策的結(jié)果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優(yōu)越性——微軟的管理者既是本行技術(shù)的佼佼者，時刻把握著本產(chǎn)業(yè)的技術(shù)脈搏，同時又能把技術(shù)和如何用技術(shù)為公司獲取最大利潤相結(jié)合，形成了一支既懂技術(shù)又善經(jīng)營的管理階層。

另外，國內(nèi)首家上市軟件企業(yè)東軟集團(tuán)，在成立之初僅有3個人、3臺電腦、3萬元科研經(jīng)費(fèi)，經(jīng)過10多年的發(fā)展，成績斐然。東軟靠什么力量在短時間內(nèi)一躍成為國內(nèi)軟件業(yè)的新秀呢？其董事長劉積仁認(rèn)為，根本原因是實(shí)施了人才戰(zhàn)略。他們開發(fā)人才的方法之一，就是提供一個人人都可以發(fā)展的職業(yè)生涯發(fā)展體系。體系的發(fā)展性主要體現(xiàn)為晉升的特點(diǎn)：一個軟件開發(fā)人員進(jìn)入公司，可以從程序員走到資深程序員，可以發(fā)展成設(shè)計(jì)師、架構(gòu)師，可以成為咨詢顧問和資深項(xiàng)目經(jīng)理。

由此可見，不斷晉升可以給員工馳騁才華的空間，自然會激勵員工盡情發(fā)揮潛力，形成如魚得水的景象。

（三）榜樣激勵法：以自己的激情感染員工

在企業(yè)里，管理者自身的因素至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)本身的行為是整個企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，所有員工都會拿它作為參照。所以，在企業(yè)的日常管理中，管理者要身先士卒，積極參與，以自己的熱情煽動起員工的熱情。

1．員工是管理者的一面鏡子

在很多情況下，員工總會將管理者的思維方法或行為方式作為模仿的對象。紀(jì)律和管理的尺度總是因人而定，因此管理者在組織中的表現(xiàn)成為一種甚于規(guī)章和條文的行為規(guī)范。

從一定意義上來說，組織的行為方式就是管理者的行為方式。可以說，有什么樣的管理者，就有什么樣的企業(yè)行為方式。微軟公司由于其創(chuàng)始人比爾蓋茨本人進(jìn)取心很強(qiáng)，富有競爭與冒險精神，因而勇于進(jìn)取創(chuàng)新、敢于冒險成為微軟公司企業(yè)行為方式的鮮明特點(diǎn)。而IBM公司的情況恰恰相反，其創(chuàng)始人托馬斯．沃森幾乎為每一件事都制定了嚴(yán)格的規(guī)則，因而IBM公司的企業(yè)行為方式特征表現(xiàn)為穩(wěn)健與保守。

因此，管理者的綜合素質(zhì)，在組織行為方式建設(shè)中將越來越重要。如果管理者是只虎，他帶領(lǐng)一群羊，也能把這群羊變成虎；如果管理者是只羊，他帶領(lǐng)一群虎，也會把這群虎變成羊。

一次，東芝電氣公司遭遇業(yè)績下滑，士氣低落。當(dāng)時68歲的土光敏夫被請出山，出任東芝電氣公司總經(jīng)理。當(dāng)時，東芝公司的作風(fēng)奢侈成風(fēng)，經(jīng)理室及部門主管辦公室都備有專用浴室與廚房，而且還雇用了專職廚師。土光敏夫第一天到任就拒絕了經(jīng)理食堂的菜肴，堅(jiān)持到普通員工食堂用餐。事后，他決定拆除各階層領(lǐng)導(dǎo)干部的專用廚房設(shè)備，把經(jīng)理的專職秘書調(diào)走，經(jīng)理秘書由其他秘書兼任。這些舉措震動了東芝公司的每一個員工，土光敏夫用自己的言行教育了每一個員工。

管理者就是員工的表率，員工則是管理者的一面鏡子，自己認(rèn)真工作，員工自然會跟著認(rèn)真工作；自己偷懶，員工同樣也會偷懶。員工會認(rèn)為你的這種做法是合理的。如果你上班總是拖沓、遲到，整個部門也會必然跟著自由散漫起來；如果管理者本身的素質(zhì)很差，卻一味地挑剔員工的缺點(diǎn)，那么在別人看來就會顯得很可笑。

2．做組織中的典范人物

在一個企業(yè)中，總會有一批具有較高個人素質(zhì)、業(yè)務(wù)技術(shù)能力和業(yè)績的典范人物。他們是集中體現(xiàn)組織主流文化、被組織推崇、被廣大員工仿效的特殊員工。這些人是組織先進(jìn)文化的體現(xiàn)者，在組織正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中起著模范帶頭作用，是組織文化建設(shè)不可多得的主力軍。

行為榜樣對整體員工的影響作用主要表現(xiàn)為：

第一，榜樣示范作用。榜樣人物能以其高尚的品德、模范的言行、生動感人的形象來感染人們。他們的為人、功績是大家直接看得到的，容易使大家產(chǎn)生感情共鳴，因而樂意去仿效。

第二，凝聚整合作用。企業(yè)的典型人物來源于員工，他們的理想、信念和追求具有現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)，易于為員工所認(rèn)同和敬佩，易于產(chǎn)生獨(dú)特的魅力，使整個企業(yè)同心同德，形成整體合力。

第三，輿論導(dǎo)向作用。在一個良好的企業(yè)環(huán)境中，典范人物的公正主張和卓遠(yuǎn)見識能夠控制輿論導(dǎo)向，起到引導(dǎo)員工言行、強(qiáng)化組織價值觀的作用。

第四，調(diào)節(jié)融合作用。典范人物以其自身在企業(yè)中的影響力，在解決組織內(nèi)部的各類矛盾、沖突時起著調(diào)節(jié)融合的作用。他們能以公正的態(tài)度判定是非，充分解決企業(yè)沖突的立場、原則和手段，化解沖突。

作為企業(yè)管理者，要首先讓自己成為行為榜樣或典范人物。因此，作為企業(yè)管理者，不能坐等別人成為員工的楷模，如果楷模不能隨企業(yè)一起誕生的話，就必須讓自己成為這樣的人物。以身作則地努力工作，讓這種熱情和精神去影響其它員工，讓大家都形成一種積極向上的態(tài)度，形成熱情的工作氛圍。

（四）情感激勵法：讓員工生死相許的軟投資

人不是僅僅圍繞物質(zhì)利益生活，每個人都有精神需求，有相互交流的需要。管理者用感情來打動員工往往能得到金錢所不能達(dá)到的效果。用感情方式激勵員工是對傳統(tǒng)物質(zhì)激勵所存在的弊端的一種彌補(bǔ)，它能使激勵手段更完善，效果更明顯。

1．讓員工產(chǎn)生報(bào)恩的心理。

企業(yè)要蒸蒸日上、蓬勃興旺，就一定要在控制人心上下功夫，虛實(shí)結(jié)合。尤其是對那些知識分子而言，有一位珍惜他們的付出又善于體恤他們的管理者，將會激發(fā)出他們的源源不斷的激情。

松下幸之助根據(jù)長年積累的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的管理心得是：你一方面要管理得當(dāng)，不挫折大家的上進(jìn)心，同時，又要表示出自己對大家的關(guān)心；還要在下了一道指示命令之后，自己也投入到職員中去，跟大家共同分擔(dān)責(zé)任，這樣才能獲得大家的信賴。經(jīng)營者只有取得職員的一致信任，事業(yè)才有前途可言。

在松下成功管理的經(jīng)驗(yàn)中．其中最突出的一點(diǎn)就是掌握人心的功夫，他深知憑權(quán)力地位激勵員工，所得功效很小。只有用誠意去取得員工的敬意與信任，使員工忠誠地跟你合作，事情才會順利進(jìn)行。

松下電器的各種產(chǎn)品，在正式推出市場上前，松下幸之助總會自己試用很多次。而且對研究人員和生產(chǎn)負(fù)責(zé)人提出很多的疑問，務(wù)求做到最完美。

電飯鍋部門推出一款新產(chǎn)品時，松下幸之助在開董事會的時候，用新型電飯鍋在會議室煮飯，叫了些菜回來，董事們一同試吃新電飯鍋煮出來的芳香米飯。第一個先添飯的是松下幸之助，他臉的表情是又滿足又感激。這一情景使在場的工作人員非常感動，電飯鍋生產(chǎn)部門的職員，從研究組到看守倉庫的都無比的欣慰與鼓舞。曾任松下電器集團(tuán)的總裁山下俊房說，松下幸之助退出管理最高職務(wù)后，曾以松下企業(yè)集團(tuán)最高顧問的身份，到馬來西亞訪問。當(dāng)時，松下機(jī)構(gòu)在馬來西亞開設(shè)了四間廠房，由于行程上的安排，松下只能到其中三家視察。在離開馬來西亞之前的餞別會上，松下幸之助給四家工廠的代表贈送紀(jì)念禮品。他問：“你們四人之中，哪一位是來自我沒去拜訪的工廠的代表?”一位代表站了出來。松下幸之助帶著歉意對這位廠代表這樣說：“我從老遠(yuǎn)的地方來，可惜抽不出時間到你們廠去拜訪。請回去轉(zhuǎn)告大家一聲，我很抱歉。”

當(dāng)時，場面十分感人，而那位代表，事后當(dāng)然把松下幸之助的誠意轉(zhuǎn)達(dá)給他所屬廠內(nèi)的各職員。

松下幸之助對員工的真誠，讓員工心存感激并且樂意全心全意地工作，要為松下公司創(chuàng)造更多財(cái)富。人的全部心理活動，都離不開情感的伴隨，情感猶如強(qiáng)大的驅(qū)動力，是人們行為的內(nèi)部力量。攻心，在很大的程度上，也可以說是情感的征服。善于運(yùn)用情感技巧的管理者必與員工心心相印，讓員工跟著他走，心甘情愿地效力。

2．在一點(diǎn)一滴中體現(xiàn)關(guān)愛

關(guān)愛的激勵作用靠的是感情的力量，它體現(xiàn)的是人與人之間相互尊重、相互關(guān)心的良好人際關(guān)系。它從思想方面著手。以合乎情理的疏導(dǎo)如親似家般的關(guān)心體貼達(dá)到情感上、思想上的溝通和對問題的共識。另一方面，它還可以從精神上激勵員工努力克服工作中碰到的曲折和困難，幫助他們解決生活中的實(shí)際問題，從而激起他們自覺干好工作的熱情。

管理者要用關(guān)愛來激勵員工。需要從一點(diǎn)一滴做起，從小處著手，這樣才能達(dá)到潤物細(xì)無聲、滴水之恩，涌泉相報(bào)的效果。

(1)表示你對員工的重視

無論在團(tuán)隊(duì)中處于什么樣的角色。部門領(lǐng)導(dǎo)還是打字員，他們都應(yīng)該受到重視與尊重。因此，不要吝惜展示出你的關(guān)懷，盡可能地多聽聽他們的意見，你應(yīng)該讓他們看到或感覺到他們有多么重要。

(2)關(guān)注員工的健康狀況

對員工健康情況的關(guān)注已不僅僅局限于醫(yī)務(wù)室的設(shè)趕。很多知名企業(yè)為本公司員工聘請專業(yè)的健康咨詢公司，其任務(wù)就是定期檢查員工的身體及精神健康狀況，為每個員工量身定制其自我的健康計(jì)劃，從健康講座到公司全員的健身計(jì)劃。有些企業(yè)還與健身中心或當(dāng)?shù)氐慕】稻銟凡柯?lián)系，為員工的個人健身提供便利。

(3)不要忽視工作餐

午餐對于員工來說，是一日三餐中最重要的。很多員工早上吃早餐匆匆忙忙，晚上可能還要加班，將晚餐拖后。午餐的營養(yǎng)如何對員工的身體健康至關(guān)重要。現(xiàn)在很多公司都為員工提供免費(fèi)的工作午餐，有的公司將午餐業(yè)務(wù)外包，有的公司設(shè)有專門的配餐部門，但無論哪種形式，公司對午餐的營養(yǎng)搭配、品種選擇都要予以關(guān)注。必要的時候，應(yīng)該請專門的營養(yǎng)師進(jìn)行營養(yǎng)調(diào)配。當(dāng)然，個性化的營養(yǎng)攝入指導(dǎo)是再好不過的。

(4)保證員工的工作安全

強(qiáng)調(diào)安全工作是對員工生命的尊重，光在口頭上空談安全的重要是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。安全信息必須不折不扣地傳達(dá)到一線并設(shè)立規(guī)章制度確保執(zhí)行。一般來講，一線領(lǐng)導(dǎo)對于安全責(zé)任制度應(yīng)予以明確。“人”才是公司最寶貴的財(cái)富。當(dāng)工作效率與安全問題發(fā)生沖突的時候，要堅(jiān)持安全第一的指導(dǎo)思想。

(5)留意每個節(jié)日與每個員工的生日

節(jié)日慶祝與生日禮品不僅僅意味著對員工的關(guān)懷，還可以調(diào)劑日常的工作氛圍。在傳統(tǒng)節(jié)日到來的時候，可以依據(jù)節(jié)日內(nèi)容的不同搞一些適當(dāng)?shù)幕顒樱绱汗?jié)的大紅包、兒童節(jié)時送給員工孩子的禮物、中秋節(jié)的月餅等等，將關(guān)懷一點(diǎn)一滴地送去。

(6)避免一切歧視

公司的員工可能來自于四面八方，個體上存在著不少的差異，而且，對于每個人來講，都有自己的優(yōu)勢，也都存在著自身的劣勢。作為管理者，要著重強(qiáng)調(diào)對于歧視行為的否定。一旦發(fā)生，要嚴(yán)格予以批評。否則，將會為此付出員工離職的代價。工作中的歧視一般會發(fā)生在以下方面，即口音、身高、體重、皮膚、教育背景、居住地區(qū)、婚姻狀況、人際關(guān)系、口頭語等。不要因?yàn)檫@樣的歧視行為而嚇走或趕走優(yōu)秀人才，一旦發(fā)現(xiàn)歧視的現(xiàn)象，管理者要立即采取果斷措施來清除，并明確表示態(tài)度：這樣的歧視是絕對不容許的。

（五）溝通激勵法：員工的積極性是“談”出來的

未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每一個社會組織內(nèi)部成員之間及以外部員工的有效溝通上。溝通是管理行為最重要的組成部分，也可以說是任何激勵藝術(shù)的精髓，它滲透與管理的各個方面。沒有有效的溝通，就不可能達(dá)到有效的激勵。

1．溝通是一種無“薪”激勵

所謂溝通就是通過信息和思想的交流達(dá)到認(rèn)識上的一致，它是人類特有的解決問題的手段。溝通無處不在，生活本來就是由人與人的聯(lián)系構(gòu)成的。如果缺少了溝通，人們將舉步維艱。

管理者與員工保持有效的溝通，不僅能夠迅速解決生產(chǎn)經(jīng)營方面的問題，還能充分體現(xiàn)管理者對員工的尊重與重視。員工也可借此了解企業(yè)內(nèi)部有關(guān)政策以及生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、業(yè)務(wù)、培訓(xùn)、發(fā)展等狀況，參與企業(yè)的管理決策。這樣可使員工感受到自己是公司的一員，而不僅僅是依令行事的機(jī)器，從而使員工認(rèn)同企業(yè)的核心價值與發(fā)展理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。員工只有對企業(yè)產(chǎn)生信任、產(chǎn)生感情，才會心甘情愿地為它奮斗。這個過程不是自然發(fā)生的，這樣一種信任、認(rèn)同關(guān)系的建立，關(guān)鍵取決于管理者的溝通能力。溝通得好，員工能夠與企業(yè)同舟共濟(jì)；溝通得不好，員工和管理者就會離心離德。

所以在企業(yè)各成員之間，特別是管理者與普通員工之間，有效的溝通是建立良好的人際關(guān)系的基礎(chǔ)，也是使員工對企業(yè)產(chǎn)生感情的基礎(chǔ)。一個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人際關(guān)系如何，主要是由溝通的水平、態(tài)度和方式?jīng)Q定的。管理者的作風(fēng)好，能夠深入基層，愿意虛心聽取大家的意見，關(guān)心員工疾苦，就能夠很好的溝通。所以，溝通是管理者的首要任務(wù)，也是激勵藝術(shù)最重要的組成部分。員工希望自己的言行能夠被重視，雖然他們不是決策階層，但是能夠表達(dá)自己的意愿，會讓他們感到參與的快樂。

我們都知道，企業(yè)發(fā)展的重大經(jīng)營方針相對于日常生產(chǎn)管理更為重要，可以說，它是決定企業(yè)未來成敗的關(guān)鍵因素。但是我們更應(yīng)該看到，企業(yè)方針的執(zhí)行情況直接決定了企業(yè)的成功與失敗。因此，管理者在制定決策時，需要以多數(shù)人的意見做參考。并且，在決策過程中，無論是問題的提出、認(rèn)定，還是各種可供選擇方案比較，都需要企業(yè)內(nèi)外、國內(nèi)外市場的技術(shù)、價格、資源、人才等有關(guān)的情報(bào)。所以，如果能有集思廣益，或許盡可能多的信息，決策的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性就會提高。事實(shí)證明，許多決策的失誤都是由于資料不全，溝通不暢構(gòu)成的。同時，員工為企業(yè)提供了相關(guān)信息與建議，無論巨細(xì)都表明了他們參與的熱情。也增強(qiáng)了其內(nèi)心的滿足感。并且，員工在執(zhí)行這樣的政策方針時，往往能達(dá)到事半功倍的效果。

2．有效溝通的關(guān)鍵是要有完善的機(jī)制

很多管理者并不是不清楚溝通的重要性，在他們的企業(yè)里并沒有形成溝通的機(jī)制和體系。在一個形成了有效溝通體系的組織里，溝通不是零散的，也不是隨機(jī)的，而是以一種經(jīng)常性機(jī)制貫穿在組織運(yùn)行的全過程中。

迪特尼．包威斯經(jīng)銷一家擁有12000余名員工的大公司，它很早就認(rèn)清了員工意見溝通的重要性，并加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在上世紀(jì)80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣時，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。

公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：凡是個人或機(jī)構(gòu)一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告；凡是本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為三個部分：員工大會、每年舉辦的主管會報(bào)以及每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議。

很早以前，迪特尼包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。在會談中，管理人員和員工共濟(jì)一堂。商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去．以公司總部的首席代表協(xié)調(diào)會議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參與會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個機(jī)會，同時將公司近期計(jì)劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。

要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反饋上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。總部高級管理人員認(rèn)為意見可行，就立即采取行動，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間都有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層

員工協(xié)調(diào)會先開。

迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢? 在21世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)衰退時期，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10％以上的速度遞增，公司員工的缺勤率低于3％，流動率低于12％，是同行業(yè)中最低的。許多公司經(jīng)常向迪特尼公司要一些有關(guān)意見溝通系統(tǒng)的資料，以作參考。

（六）贊美激勵法：廉價贊賞“夸”出無窮干勁

生活中不是缺少美，而是缺少發(fā)現(xiàn)。在工作中，員工創(chuàng)造的美是數(shù)不勝數(shù)的，管理者如果對他們進(jìn)行適度贊美，就滿足了員工被關(guān)注的渴望，就能激發(fā)起其內(nèi)心的“士為知己者死”（注3）的情感和不負(fù)重望的使命感。

1．贊揚(yáng)應(yīng)具有隱蔽性

當(dāng)面贊美并非是最好的方法，有時會讓員工懷疑，管理者贊美的動機(jī)和目的不純。比如員工可能會想：是不是我做錯了什么，他在安慰我，在為我打氣？增加贊美的隱蔽性，讓不相干的第三方將管理者的贊美傳遞到員工那里．當(dāng)員工從別人那里聽到了上級對他的贊美時會感到更加真誠和可信。

2．贊揚(yáng)應(yīng)符合事實(shí)

贊美員工具體的工作，要比籠統(tǒng)地贊美他的能力更有效。首先，被贊美的員工會清楚是因?yàn)槭裁词虑槭棺约旱玫搅速澝溃瑔T工會由于管理者的贊美而把這件事做得更好。其次，不會使其他員工產(chǎn)生嫉妒心理。如果其他員工不知道這位員工被贊美的具體原因，會覺得自己得到了不公平的待遇，甚至?xí)a(chǎn)生抱怨。贊美具體的事情會使其他員工以這件事情為榜樣，努力做好自己的工作。

3．贊揚(yáng)要有所保留。

指出員工的缺點(diǎn)和不足，并提出一定的希望，不僅不會損害贊揚(yáng)的力度。相反，會使贊揚(yáng)顯得真誠、實(shí)在，易于為人接受。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該記住，贊揚(yáng)首先要真誠，真誠就要有所保留，而不是全盤肯定。贊揚(yáng)可以只談其優(yōu)點(diǎn)、長處、成績，也可以既贊揚(yáng)又批評，還可以提出領(lǐng)導(dǎo)的希望。無論采取哪種方式，都要掌握好分寸，把握好度。

4.贊揚(yáng)要與時俱進(jìn)

①用新的視角。人和事物總是在不斷發(fā)展變化的．只是發(fā)展的傾向和變化的大小有所不同而已。領(lǐng)導(dǎo)對下屬的表揚(yáng)也不能固定不變，沒有發(fā)展。不要以為只要是好話人人都愿意聽。再好的食品要是天天都吃，誰也受不了。所以，贊揚(yáng)員工也要不斷地有所變化。如果用心去發(fā)現(xiàn)，就會看到他們最新的可贊之處。用最新的視角去贊揚(yáng)，將會收到意想不到的效果。

②用縱向的比較。事物的發(fā)展是在一定的時間段里體現(xiàn)的，在每個人的不同時段，都會有不同的變化和新的發(fā)展，關(guān)鍵要看你如何去發(fā)現(xiàn)。如果以昨天與今天比較，會發(fā)現(xiàn)事物已有所發(fā)展；如果用今天與未來比較，將會看到新的希望。所以，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)只要在工作中稍加用心，就會發(fā)現(xiàn)運(yùn)用連續(xù)性的贊揚(yáng)會起到非常突出的作用。

總之，人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進(jìn)行激勵，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保持企業(yè)的競爭之樹常青。現(xiàn)在我們應(yīng)該注意到，當(dāng)代企業(yè)的競爭正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，而競爭的實(shí)質(zhì)歸納到一點(diǎn)就是人才的競爭，得人才者得天下。一個企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵機(jī)制缺陷的企業(yè)，還是那些激勵機(jī)制比較完善的企業(yè)，面對世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的趨勢，適應(yīng)我國加入WTO的要求，應(yīng)對越來越激烈的國際競爭，都應(yīng)該重視人力資源的管理，繼續(xù)完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵機(jī)制建設(shè)，而這項(xiàng)建設(shè)是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的龐大工程，它始終貫穿于企業(yè)的引才、留才、用才及人才培養(yǎng)的全過程的始終，應(yīng)該注意其連續(xù)性和長期性，如何做好企業(yè)的激勵機(jī)制建設(shè)，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個永無止境的值得探究的課題。在今后的工作中，應(yīng)該根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源的情況和本企業(yè)的具體實(shí)際，把先進(jìn)的管理理論與管理實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，最大限度的提高員工的積極性和工作績效，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而努力！

引文注釋：