緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇工廠財務總監范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

“2004年，雪榕生物最初建立的時候日產量只有5噸，這十幾年來隨著居民飲食結構的改變，食用菌的需求量成百倍遞增。一直以來，食用菌作為生鮮食品中一個重點細分類別，在中國人的飲食結構中，都占據著不可替代的重要的地位，這也意味著食用菌這個市場將會呈現一個長期向好的局面?！毖┤谏镓攧湛偙O況清源如是說。長期向好的市場需求之下，雪榕生物儼然已是一枚“金蘑菇”，而扎實的財務管理則成了企業快速成長的培養基。

快擴張和高毛利

2009年，雪榕生物總資產為3個億，到2014年底，總資產達到15個億，收入也從2009年的6000多萬直線攀升到2014年的8.88個億。

藍海向來容易吸引來更多競爭者的眼光?！?011年開始，越來越多的人看重這個市場，并且加入進來，導致毛利率有所下降。相比其他蔬菜，食用菌比較容易進行工廠化、流程化種植。現在我們的毛利穩定在30%左右，2010年的時候毛利是可以達到50%以上的?！彪m然壓力日漸加碼，但況清源仍然信心十足，“但是即使現在30%的毛利水平，在同行業中也屬較高水平。并且在規模上，雪榕生物比同行業第二大的企業規模大出將近一倍?！?/p>

而這些，則都源于公司的果斷決策，和財務戰略的前瞻實施。一開始，公司只有上海和吉林兩個生產基地，產能嚴重不足，很多經銷商投訴拿不到貨?！霸诠景l展勢頭最好的時候，我們引進了第一輪戰略投資。通過充足公司的資本金，降低公司的資產負債率。與此同時，向各大商業銀行借貸，在全國快速布局，建設食用菌工業化生產基地。”基于公司的良好現金流狀況，公司申請銀行貸款和授信，也比較容易。從2011開始，繼上海、吉林之后，四川食用菌生產基地投產，2012年，同步建設山東、廣東兩個基地，吉林又有新增項目，公司三線作戰。2014年，公司在貴州的香菇項目啟動。作為重資產行業，每建設一個工廠，前期投入大約需要1.5個億，因此公司在2012年的資產負債率一度高達60%以上。作為財務總監，況清源深感責任重大，“而接下來，隨著各個項目的投產，則又為公司帶來了新一輪的業績爆發。這樣的增速是同行業無法企及的”。

的確，近年來鮮食用菌行業利潤有明顯的下滑。有中國“食用菌第一股”的星河生物在去年公布的財報中毛利僅為3.07%。雪榕生物在招股書中表示，2011年公司營業毛利率較星河生物略低，是因為當年除了自產自銷業務外，公司還從參股公司購進食用菌統一對外銷售，此類外購銷售業務毛利率較低，拖累整體營業毛利率。

2012年雪榕生物不再外購銷售食用菌，當期公司營業毛利率為34.50%，超過了星河生物的26.17%。2013年，公司營業毛利率27.63%，顯著高于星河生物的8.35%。況清源向本刊記者表示：“我們一方面通過實施營銷策略增強了市場定價能力，另一方面通過提升技術及管理水平達到控制成本的目的。我們在全國范圍內的幾大生產基地布局，抵抗了地域風險。2013年，我們公司憑借東北、西北及華南地區較高的銷售價格，平衡廣東雪榕毛利率較低的局面。規模優勢現在已經很明顯地顯現出來了?，F在，我們最主要的產品金針菇，已經占到全國市場份額的15%左右。”

工業化優勢

中國人有著悠久的食用菌飲食文化。但是，和以前家庭小作坊生產方式大不相同的是，全工業化、流程化的生產方式賦予這種古老食物以全新的面貌。況清源告訴我們：“如果你來到我們的工廠，你會看到，我們的廠房筑標準遠遠高于普通工業廠房，并在內部對溫度、光線和濕度進行控制、通過進行恒溫恒濕來模擬出適合食用菌生長的穩定生態環境，產品可以做到周年化不間斷供應?！?在與外界隔離狀態下生產，確保綠色、安全、無污染，從而生產出真正的健康食用菌食品。

中國作為食用菌消費大國，據統計，僅金針菇一個品種，全國一天的消費量就要在2000噸以上，香菇則更高。干香菇和鮮香菇結合起來，全國每天的消費量在2萬噸以上。據悉，金針菇是我國食用菌工廠化生產中技術最完善的品種之一，近年來無論是從生產企業數量還是產能，均呈現爆發式增長。根據中國食用菌協會“中國食用菌年鑒”統計，我國金針菇產量由2001年的38.93萬噸增加到2012年的240.08萬噸，年均產量復合增長率高達17.98%，遠高于我國同期食用菌總產量的年均復合增長率。金針菇在工廠化程度較高、產量較大的上海、北京、江蘇、廣東等地區，競爭激烈。

雖然受到行業屬性的影響，雪榕生物香菇產品的市場占有率無法達到一個可觀的比重，但是和規模化種植的企業相比，目前雪榕生物的香菇種植量是國內的佼佼者。一般的企業日產量5～10噸，雪榕生物可以達到日產量100噸以上。香菇巨大的市場容量和大量零散傳統的從業農戶大大分散了這個市場，而相對農戶養殖的低成本運作，工業化種植香菇在成本上是否能與之抗衡，這是否也是在香菇市場無法產生占有率突破的重要原因呢？況清源說：“工業化食用菌生產在成本方面優勢并不明顯，尤其是人力成本上，相比個體農戶自家種植的模式反而高很多。前幾年很流行公司+農戶這種養殖模式，我們剛開始也是采取這種模式，由公司提供種子、肥料以及技術，農戶進行養殖，公司對產品進行收購。但是經過一段時間的運行，相比之下，集中規?；N植在控制產品品質方面更加突出一些。”

據況清源介紹，在工廠的廠房中，食用菌采用瓶栽和袋栽的方式，幾乎所有環節都是流水線流程化的控制，只有在采收和包裝環節才有比較多的人工介入。在工業化生產溫度濕度的密閉條件下是不會產生病蟲害的，在種植之前，會在廠房利用臭氧進行物理殺菌。由此，在食用菌整個的生長環節中，就不需要使用任何農藥和化肥，這點相比農戶自己種植，從根源上杜絕了農藥和化肥的使用，從根源上保證了食品安全。高品質的產品使得雪榕生物的品牌在市場上有一定的議價空間。規?；慕洜I使其在原材料采購方面有了更大的話語權，加上品種以及培養基的技術優勢，即使在成本較高的不利條件下，雪榕生物也保證了不錯的毛利水平。

優化成本和財務直管

由于食用菌生產環節成本相對比較固定，所以生產環節的原則就是能生產多少就生產多少，爭取達到產量最大化，并且從銷售環節盡可能掌握更多的市場波動，來及時調整配送。況清源說：“為此，我們專門設立了營銷中心，對這六大基地的產品配送做出統籌安排。我們的產品除了和臺灣之外，幾乎遍布了中國所有地區。六大基地形成一個大型的覆蓋網，使我們的食用菌在新鮮和即使配送方面有了更大的優勢，以現在的利潤水平來算，工廠的投資大概4～5年就可以回收。”

雪榕生物的財務實行總部直管制度，分公司的財務統一由總部財務中心集中管理、直接任命、直接考核。資金方面執行集團統籌、集中支付，各地分公司有財務的審核權限。公司每個時點，資金量有多少，如何流轉，總部都可以了解的清清楚楚。這種高度集中的管理制度需要財務總監對市場有著敏銳的洞察力。然而生鮮市場的不確定性和特殊性，反而讓況清源更善于著眼于大局?！吧r蔬菜的市場預測非常難做，尤其是對某一個地區的市場做預測，幾乎是不可能的，天氣因素，季節原因，物流配送等等，都會造成蔬菜價格的波動，這種不太受控的價格就會導致我們無法做出詳細的預算，我們只能做出一個全年的趨勢預測，很難做到精確?！睕r清源介紹道。此外，由于產品屬于生鮮，庫存最多3～5天就必須銷售掉，旺季的庫存基本不超過24個小時。其他行業的產品遇到市場行情不好的時候，可以采取適當壓貨，等待市場回暖的機會，而生鮮產品不可能這樣做。生鮮產品作為生物資產，產量是會有一些波動的，所以預算更多時候是一種工作指導，并不能真正起到控制的作用。

雖然沒有精確的預算來做控制，但況清源說，雪榕生物在績效方面的工作非常仔細。除了在原料采購方面通過競標的手段來達到性價比最優之外，在人員成本的控制上，況清源通常會將六個工廠人力成本做橫向的比較，互相形成標桿，通過財務分析幫助這些工廠和分公司分析出來哪些地方可以改進、哪些地方需要加強。這種以成本為導向的績效方式也成為抵抗市場不確定性風險的重要手段。

團隊的IPO歷練

篇（2）

嚴謹的內控體系

在摩托羅拉，《內部控制守則》像一本書一樣厚。薛桃初入摩托羅拉時便從事內部控制方面的工作，當時這本守則還是英文原文，薛桃還參與過將其翻譯成中文的工作。內控守則在全球摩托羅拉的公司中都通用，不同國家可以在框架范圍內根據自身情況來制定相應的具體規定。

在制度的維護上，摩托羅拉會定期根據公司變化對制度進行修訂，以適應公司的發展。摩托羅拉還在各公司設置內部控制部門，內控人員根據規定進行自查，發現問題需要及時跟蹤改進。內部審計人員，則直接向美國總部審計委員會報告，定期對各部門進行檢查。

無論是銷售部門、制造部門、研發部門還是會計中心都設有對應的內控專家，每季舉行內部控制委員會會議，討論普遍存在的情況，制定內控章程，使制度方面具有一致性。內控人員來自不同的財務部門，對業務都有非常深入的了解，熟知工作程序和相應的風險，因而所制定的針對本部門的政策更有適應性。

薛桃解釋，以應收賬款為例，全球通用的制度對應收賬款的要求是及時做賬齡分析，而具體怎么分析、間隔多久分析一次，不同部門會有不同的標準。應收賬款在通用條例里要求定期收回，而具體的時間限制、過期多久需要采取法律行動等具體問題則要根據不同國家的情況而定。盡管具體實施的方式各有不同，但內控守則所要求的事項需要內控人員監督部門或公司務必執行。

“我們與美國總部的溝通也很順暢，每月都會與總部負責內控的部門及時溝通，反映問題，總部收集各個國家內控人員的意見，對需要修訂的準則進行修改。” 薛桃說，“總體而言摩托羅拉的內控體系比較完整，有完善的制度、專家的指導、定期審計明確的職責劃分，內控任務會落實在不同部門的財務總監身上，對他們而言內部控制是非常重要的事情。企業像是一部運轉的機器，每個部門都是其中的零件，尤其在財務環節，環環相扣，小部件的問題不及時發現可能會造成整體的問題，財務人員要依靠財務自查、自控的機制來保證數據的準確性，而定期回顧預算報表、進行歷史數據比對等這些都是常用的自查手段。

緊密的合作

摩托羅拉的財務體系非常完備，在中國也有一支規模較大的財務團隊。摩托羅拉在天津設有一個全球會計中心，為全球基礎會計業務提供支持，如應付賬款，固定資產的賬務處理等等。分布在各地的工廠、銷售、研發中心有其自己的財務團隊負責業務發展方面的財務支持。

薛桃作為中國區的財務總監，主要負責整個公司在中國整體業務的對外報表、稅務合規事務以及對內的公司政策制定和內部控制。摩托羅拉中國總公司下的分公司、工廠財務報表最終匯總為中國公司整體報表，公司財務分析報表后會根據發現的問題與分公司或工廠探討。精細的業務分工使擔任不同財務工作的人員更具有專業性，同時也可以帶來成本上的好處。

“財務從公司管理的角度看是獨立的，但必須與業務部門密切合作才能全面實現它的職能。”薛桃說。摩托羅拉的業務部門和財務結合得非常緊密，不同的業務部門都有相應的財務支持，財務依據數據分析得出提高公司業績的建議。財務需要幫助業務部門實現銷售指標，通過分解指標從產品和過往數據中分析如何銷售是最優方案，以及使用怎樣的市場營銷項目支持客戶。以薛桃擔任信用部經理時為例，信用部有10多位財務人員專門支持銷售部門，財務人員每人分別負責跟蹤銷售部門所對應的客戶，與銷售人員一同與客戶接觸，分析客戶的業務發展計劃。然后根據客戶的業務目標、資金狀況，建議摩托羅拉銷售哪些產品給客戶、實現多少銷售收入。最終基于這些情況擬定給該客戶的信用額度，制定一個針對客戶的信用額度計劃。如果產品銷售出現了困難，信用管理部門就會建議銷售部門幫助客戶做一些市場營銷的項目，使產品賣得更好，以保證應收賬款能夠按時收回。在制定信用額度時，會要求經銷商提供審計報表和其他證明，根據不同業務需求和客戶的風險提供相應額度。

為了實現公司的目標，業務部門工作離不開計劃，最終衡量也要靠數字說話，這一切始于財務也終于財務，業務部門要會同財務支持人員制定可行的計劃，最終達到財務指標。例如銷售拿到合同，需要咨詢財務會計，財務會計了解何時能夠確認收入，如果銷售人員談的合同不符合財務要求，就不能將成果即時顯示在財務報表上，部門的指標也就無從完成。

財務相對其他部門了解更多的數據，有些數據是其他部門無法接觸到的，財務部門會有更加宏觀的視野幫助業務部門找出問題所在，選擇用最有效的方法達到目標。薛桃用自己曾經成立的“降低成本小組”舉例說明，當工廠需要降低報廢成本以達到指標要求時，財務能夠通過數據分析不同部件的報廢成本大小、報廢率高低，得出可以通過降低哪些部件的報廢率才能高效地降低整體報廢成本以達到要求?！爱斬攧詹块T真正幫助業務部門實現目標，就會得到業務部門的信任，為之后開展工作打下好的基礎。”

開放的文化

薛桃與摩托羅拉頗有淵源。學習西方財務會計的她從南開大學研究生畢業后便加入了摩托羅拉。她很感謝導師閻光華，導師嚴謹的治學態度使她受益匪淺。南開大學會計系也培養了很多人才，她的許多學友都成為多家知名大公司的財務骨干。她在其中潛心工作至今，期間也收到很多獵頭和企業的邀請，但薛桃始終沒有離開。她認同摩托羅拉的公司文化，“作為一家美國公司，摩托羅拉在晉升制度上比較公平，使員工相信努力工作就會得到相應的機會。同時鼓勵崗位輪換，使員工能夠有全面發展的機會?！?/p>

薛桃最初進入摩托羅拉從事了三年內部控制工作，隨后到摩托羅拉工廠做成本會計，調至北京后擔任信用部門經理，為銷售部門提供財務支持。2006年薛桃還到美國總部做了兩年財務計劃及分析，回到中國后開始負責中國區域銷售財務的整體事務。2010年摩托羅拉完成了分拆，薛桃在這段時間成為了摩托羅拉中國區的財務總監。

篇（3）

一、企業負責人重視是實施管理會計的前提

管理會計不同于財務會計受國家政策法規的約束，如果企業負責人不重視，很難在企業內部有效開展；管理會計更多和企業管理結合在一起，涉及企業各個部門, 不僅是財務部門的事，沒有企業負責人在最高層面重視和統籌領導很難有效實施。財政部在《促進管理會計發展指導意見》中明確指出：“各單位負責人要切實履行會計工作職責，將管理會計工作納入本單位整體戰略，周密部署，積極穩妥地推進?！闭f明企業經營者的重視是實施管理會計的重要前提。

上海電氣企業集團各級負責人都非常重視管理會計的運用和實施。主要體現在：

1．集團領導重視。上自集團董事長、總裁、財務總監，下至各產業集團總裁、財務總監，各企業總經理、財務總監，都非常重視管理會計在企業財務管理中的運用，積極為企業和集團創造價值。上海電氣經營者一直重視會計工作，集團董事長要求下屬經營者不僅要重視和支持管理會計工作，還要懂會計，學會計；他本人為了系統掌握財會知識又參加了上海國家會計學院的專業會計碩士（MPAcc）學習和培訓，在他的帶動下集團首席運營官和首席信息官也參加了MPAcc 的學習和培訓，可見集團領導班子對會計工作包括管理會計工作的重視。

2．開展經營者管理會計培訓。上海電氣多次組織管理會計知識培訓。2013 年邀請上海國家會計學院專家教授給企業經營者講授“全面預算管理”“績效考核管理”等管理會計知識。正是通過全面普及培訓，上海電氣開始推行更符合集團發展戰略的新管理指標體系，實現了集團預算管理模式的轉型升級，促進了集團轉型發展。

3．實行財務總監委派制。上海電氣自2004 年起就全面實行了財務總監逐級委派。將財務總監寓監督于管理中，在參與管理和決策的過程中促進企業發展，防范企業風險。上海電氣一開始就明確了財務總監的定位，所以在財務管理中實現了“兩個暢通”：一是集團財務總監對下屬企業財務總監的指令暢通。集團財務總監可以直接或通過集團財務部門，對企業財務總監下達財務管理包括管理會計的要求；企業財務總監也可以直接向集團財務總監反映企業財務狀況和存在的風險。二是企業財務總監與總經理的交流暢通?？偨浝砗拓攧湛偙O成了密切的戰略伙伴，相互交流、相互配合、相互提醒。通過財務總監委派的制度安排，明確其功能定位，可以有效地將集團對管理會計的實施要求貫徹落實到企業，并得到企業總經理的支持。這樣的機制安排，也改變了過去有些財務總監只管監督或只按總經理意圖做賬的狀況，把管理會計與企業實際相結合，參與各項企業管理，其作用明顯提升；同時財務總監在企業中的地位也明顯提高。

二、會計轉型是實施管理會計的關鍵

傳統的會計是以記賬和核算為主，編制各類財務報表是最終目標。而管理會計需要提供對企業未來進行預測、分析和規劃并支撐企業經營決策的內部報告。內部報告不僅包含會計報表的信息，還包括表外財務信息、非財務和業務信息；不僅包含歷史數據，還要通過一系列預測數據或模擬數據；不僅包含企業自身的數據，還包括國內外同行業數據等。因此，要有效實施管理會計，會計工作轉型是關鍵。上海電氣為適應管理會計的運用實施，在會計工作上實現了四個轉型：

一是從會計核算向信息數據共享轉型。會計工作不再滿足于編制財務報表，而是實現財務和業務信息收集和共享的功能，并且財務信息不再局限于三張財務報表上的數據，而是服務于企業財務管控體系的財務信息庫。上海電氣通過上線SAP 合并財務報表系統并三層貫通底層工廠和企業的erp 業務數據，在集團總部和產業集團層面各自形成用于各類財務分析的數據庫，并建立管理駕駛艙，方便管理層掌握集團經營狀況并迅速作出決策，實現了傳統會計核算向信息數據共享的轉型。

二是從會計報告向決策支持轉型。會計人員以前編制財務分析報告，很多時候是為財務分析而分析，很少提出實際偏離預算的主要因素和提供決策的建議和意見，針對企業在經濟運行過程中暴露的問題也很少主動去研究。上海電氣財務團隊近年來堅持問題導向，每年都會針對集團經濟運行和財務經營狀況中的重大事項或問題編制財務專題報告，形成針對性的建議提交集團領導參閱和決策。

1. 每年都會編制公司競爭環境和與競爭對手分析的報告。集團領導和相關產業集團據此找出差距，采取相應對策，努力保持競爭優勢。

2. 開展集團發展瓶頸問題研究提供決策分析。如針對困擾集團多年的毛利率下降問題，財務團隊通過采取由點到面的分析方法，對集團主要核心產品的毛利率及其趨勢進行了分析研究，并進而得出整個集團毛利率的變化趨勢和關鍵影響因素。先后開展了百萬千瓦機組、核電常規島、核電核島、風電、大型鑄鍛件等產品的毛利率趨勢及盈利情況分析，并提出對策建議，促進集團實現了連續三年毛利率每年增1 個百分點。

3. 針對海外工程項目面臨的匯率風險，開展了人民幣升值對集團海外工程業務盈利情況影響的專題分析。進而又提出了鎖定匯率風險的策略和適用的套期保值工具，在領導重視和各方面的共同努力下海外工程業務保持了穩定的收益。

4. 開展了主要生產要素價格變化對上海電氣影響的專題分析、集團利潤結構專題分析、合資企業合損益波動等專題分析。這些專題報告都在企業結構和產品結構調整中發揮了重要作用。

三是從偏重會計向偏重財務轉型。會計工作固然重要，但現在通過信息化系統已成為標準化、流程化的工作，財會領導和財會人員可以用更多的精力抓好財務管理，并努力使財務為企業創造價值。在資金管理上，實行“集中化管理，網絡化監控”將集團內下屬企業80% 以上的資金都集中到電氣財務公司，有效提高了資金使用效益，同時通過財務公司網銀系統和銀行賬戶系統對資金進行實時監控，防范資金風險。

四是從財務向產融結合的轉型。財務加強后，進一步向產融結合轉型。上海電氣財務團隊充分發揮融資租賃、項目融資等金融服務方面的優勢，推進商業模式創新，提升融資服務能力，為上海電氣各產業板塊的市場開拓與銷售提供了有力的支持，有效促進了集團產業發展。

三、人才隊伍建設是實施管理會計的保證

我國雖然有1 600 萬會計人員，是一個會計人才大國，但不是強國，高端會計人才相對缺乏，其中能夠較好地為單位管理高層提供有效經營和最優化決策信息的管理會計人才匱乏，人才力量比較薄弱。據了解，美國具備一定規模的企業，其經營部門（如生產和銷售）都設有管理會計師崗位；90%的會計人員從事管理會計工作，75% 的工作時間用于決策支持。因此，我國管理會計要發展，人才隊伍建設是保證。正因如此，推進管理會計人才隊伍建設被財政部《指導意見》列為全面推進管理會計體系建設的主要任務和措施之一。

上海電氣重視管理會計人才隊伍建設。

1．堅持財務人員培訓，建立財務虛擬團隊。上海電氣近年來一直重視對財會人員的培訓，每年都安排有針對性的財務培訓。在培訓方式方法上既考慮財務負責人，又兼顧到一般財會人員；既安排理論知識培訓，又組織實務培訓和現場學習。2014 年為進一步落實管理會計在集團的實施和運用，安排了多場管理會計培訓，邀請上海財經大學、上海國家會計學院著名教授授課。

上海電氣根據集團戰略實施和財務轉型的需要，建立了“財務虛擬團隊”，即有的財會人員雖然在基層工作，但隨時可以召集起來，參與集團重大財務及管理會計問題的研究，成為集團的財務專業人才庫。為了進一步提高財會人員的專業素質，集團多次系統地組織對“財務虛擬團隊”的培訓，培訓內容包括國際會計準則、海外并購、成本管控、稅務籌劃等綜合性知識。

2．加強崗位交流，培養復合型人才。上海電氣注重財務人員的輪崗交流，如實行財務總監在不同企業輪崗；企業財會人員和集團總部財務人員的輪崗交流。此外，在組織上，招聘選拔公司內外的優秀人才，如從工程技術、經營管理、信息化隊伍中選拔人員，經過財務知識培訓和實踐成為復合型財務人才；從海外和跨國公司引進國際化人才，充實調整財會隊伍，并引入競爭機制，優化財會隊伍結構。目前公司的財會隊伍學歷層次不斷提高，平均年齡合理下降，財會人員中懂得國際慣例、熟悉公司業務、掌握現代化管理知識的人員越來越多，外語水平也普遍提高，在實施管理會計和促進集團國際化現代化建設中的作用明顯提高。另外，公司積極鼓勵年輕財會人員參加各類資格考試和評審，近三年每年均有5 ～ 10 名年輕財會人員評上高級會計師，集團累計已有40 多名高級會計師和1 名正高級會計師。

3．設置管理會計崗位。上海電氣總部和下屬大部分企業專門設置管理會計崗位，專門從事管理會計信息的收集、維護和管理會計報告的編制。通過專門設置管理會計崗位，使得管理會計工作有了組織保證，有效推動了管理會計的實施，促進了管理會計體系在上海電氣的建立。

四、信息化建設是實施管理會計的基礎

管理會計無論發展到哪一階段，都還是離不開財務會計的支持。財務會計數據是否準確和可靠將直接影響管理會計工作的效果。因此，加強財務會計工作和保證會計信息質量是實施管理會計的基礎。而信息化建設無疑也是實施管理會計的重要基礎，要依靠信息化系統實現會計與業務活動的有機融合，從源頭上防止“信息孤島”。財政部《指導意見》中全面推進管理會計體系建設的任務和措施之一，即為推進面向管理會計的信息系統建設。以信息化手段為支撐，實現會計與業務活動的有機融合，推動管理會計功能的有效發揮。首先要將管理會計信息化需求納入信息化規劃，其次充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。

上海電氣一直狠抓會計信息質量。公司每年都以上海市國資委對年報批復的意見、年報審計機構和內審部門，對總部和下屬企業審計管理建議的整改為抓手，促進企業基礎管理，提高會計信息質量。公司一直致力用先進的理念推進信息化管理，努力把公司管控流程用信息系統反映和控制，公司目前已經建立了集團與下屬企業一體化、財會信息與業務信息一體化的財會信息系統，包括會計核算系統、合并報表系統、全面預算管理系統和風險預警系統。實現了企業（工廠）、產業集團到公司總部的三層信息貫通。財務和業務信息一體化以后，公司總部財務管控可以精細延伸到企業單個產品的分析；另外，財務團隊還充分運用內部信息平臺開發了財務信息業務動態KOA 展示系統，將公司的財務狀況、經營業績、運行風險、預警指標等實時展現給各級管理層，進一步加強了預算控制；在應收賬款管理上，公司還借助于信息系統開發了應收賬款動態管理系統（ARMS），對集團應收賬款實行動態過程管理。上海電氣通過狠抓會計信息質量和信息化建設，促進了管理會計水平的提升。

五、社會各界推動是實施管理會計的支撐

企業是實施管理會計的主體，應在管理會計體系建設中發揮主要作用，同時也需要得到社會各界推動、支持、和服務。社會各界的推動將是企業實施管理會計的有力支撐。根據財政部部長樓繼偉《加快發展中國特色管理會計，促進我國經濟轉型升級》的報告精神，社會各界的推動作用分別是：

1. 政府部門的指導推動作用。政府部門需要大力倡導學習和應用管理會計，加強宏觀指導，建立信息交流機制，制定管理會計人才培訓、“注冊管理會計師”資格認證、后續教育規劃，推動指引體系建設，培育和規范管理會計咨詢服務市場。

2 .行業協（學）會的紐帶橋梁作用。行業協（學）會是聯系企業與企業、企業與政府的紐帶橋梁，需要組織管理會計理論研究和實踐經驗交流，征集管理會計案例，制定注冊管理會計師能力素質評價標準，開展注冊管理會計師培訓，參與資格認證，促進會計人員素質提升、職能轉變。

3. 科研院校的研究提升作用。科研院校需要深入了解我國管理會計的實踐和典型案例，把西方管理會計理論和我國實際相結合，發展中國特色的管理會計理論。改進管理會計教學內容和教學方法，提高院校培養管理會計人才的有效性。

4. 中介機構的服務咨詢作用。中介機構需要提高自身管理會計的咨詢服務能力，建立專門團隊，充實懂管理、懂會計、懂信息系統、懂中國國情的咨詢人員，在咨詢實踐中服務企業、提升自我，促進管理會計發展；會計師事務所可試行管理會計審計或在管理建議書中注重管理會計改進提升的建議。

篇（4）

到今年的11月1日，福特美洲地區財務總監David Schoch將獲得一個新的角色―福特汽車（中國）有限公司董事長兼首席執行官，或許，還有一個與前任韓瑞麒風格相似的中文名字。他的任命由迪爾伯恩（福特總部）發出，現年60歲的Schoch將直接負責福特汽車（中國）有限公司的運營并領導其在華業務，他將向福特汽車公司集團副總裁、亞太和非洲區總裁韓瑞麒匯報。這一任命也意味著，在位1年的韓瑞麒將不再兼任中國地區CEO一職。

“我們已經為福特在中國制定并開始實施了雄心勃勃的業務擴張計劃。福特中國正進入加速發展階段，Dave（David的昵稱）獨特的能力和經驗，完全適合帶領福特中國未來的發展，并將我們的在華擴張計劃推進到一個新階段，包括四座新工廠的建成投產和到2015年15款新車的上市?！表n瑞麒這樣評價自己的接任者。“Dave的任命極大地強化了我們在中國的領導團隊，并表明了福特對中國一貫的堅定承諾―中國市場將是未來十年以及更遠的將來福特全球增長的主要驅動力。”

2008年3月，時任福特汽車（中國）有限公司董事長兼首席執行官的程美瑋被任命為福特汽車公司全球集團副總裁，并擔任福特汽車（中國）有限公司執行董事長。而原福特汽車公司副總裁及馬自達汽車公司執行副總裁葛致諾則被任命為福特汽車（中國）有限公司總裁兼首席執行官。

一年之后，程美瑋退休，葛致諾成為福特中國董事長兼首席執行官。但他在中國的任期也沒能持續多久。2010年11月，葛致諾被調任澳大利亞及新西蘭總裁，中國地區職務由福特亞太和非洲區總裁韓瑞麒兼任。

中國負責人的更替也伴隨著福特在亞太地區的架構調整。在葛致諾調離前的一個月，福特汽車將福特中國地區的業務并入了亞太大區，而福特中國多個部門已變成了亞太區的部門。與此同時，福特汽車還將亞太及非洲區總部從泰國移到了上海。

事實上從程美瑋到葛致諾，再到之前的韓瑞麒以及即將上任的Schoch，福特中國董事長兼首席執行官這一福特中國地區最高決策者的角色正以平均每年一任的速度更換著，如此速度讓人有些應接不暇。從中亦不難看出，中國市場地位的日益上升，對在華業務志在必得的福特，希望通過不斷地換帥、調整架構使一度落后的步伐加快。

變速箱工廠投建

從2001年福特汽車公司和長安汽車集團共同初期投資9800萬美元成立雙方各擁有50%股份的長安福特汽車有限公司，這家合資企業今年已進入誕生的第十個年頭。十年間，長安福特馬自達生產并銷售了超過130萬輛福特品牌汽車。

9月24日，這家合資企業在華首家變速箱工廠正式在重慶投入建設。長安福特馬自達汽車變速箱工廠總投資3.5億美元（約合23億人民幣），位于重慶北部新區，預計將于2013年第四季度建成投產。新工廠擁有世界先進水平的變速箱生產線，生產先進節油的6速自動變速箱，初期設計年產能可達40萬臺。 其產品將主要用于配套長安福特馬自達汽車的重慶生產基地。

同樣在重慶北部新區，長安福特馬自達一座投資為4.9億美元的整車廠已經進入生產調試期，該廠將于2012年投入生產，新福特?？怂箤窃摴S主要產品之一。同時，一座先進的投資為5億美元的發動機工廠正在重慶建造。這些新工廠全部建成后，重慶將成為福特汽車公司除底特律之外最大的制造基地。

這只是福特在中國激進計劃的一部分，今年上半年這個汽車巨頭了“2015 展望”中，在新市場如中國擴張的能力被提升到從來沒有的高度，甚至超過了成熟市場。

公司總裁兼首席執行官艾倫?穆拉利相信，在未來的五年里，福特的增長機遇主要來自公司在發展中市場的加速擴張，在成熟市場的業務復蘇，以及更小型且燃油經濟性更佳的產品的高銷量。他預計，到2020年約1/3的全球銷量將來自增長勢頭強勁的亞太非地區。去年，福特在中國的銷量增加了四成，達到582467輛，其中403283輛由長安福特賣出，亞太地區也成為當年福特銷量增長最快的區域。相比之下，福特的傳統市場歐洲銷量增長不到1%。

而即將上任的Schoch必須推進的是在2015年底之前推出15款全新產品，并將經銷商網點增加至少一倍，同時攜手合作伙伴在中國建設四座全新的整車和零部件工廠。而推銷這一激進計劃的任務，也將同時落在這位前財務總監肩上。不管他能否超越前任待在位子上超過一年，使福特品牌在中國的份額，在10年內從2010年的2%上升到8%的工作都顯得任重道遠。在中國，福特的合資公司在二線徘徊多年，產品幾乎可用乏善可陳來描述，福特公司善于抓住歐美人使用習慣和審美的優勢在中國也似乎難以施展。在大眾、通用紛紛以深入的本土化打動國人的同一時間，福特卻停步不前。像蒙迪歐這樣在國外熱銷的車型，來到中國一個月只能售出五六千輛。而新一代?？怂挂彩沁t遲未能實現國產。

提升中國市場

今年前八個月，福特汽車在華批售銷量超過34萬輛，同比增長11%。走多品牌戰略的大眾和通用分別為148萬輛，增幅15%和165.26萬輛，增幅5.4%。

其中，長安福特馬自達汽車有限公司批售福特品牌產品205855輛，同比提高7%。福特?？怂?月批售銷量超過10000輛，今年1-8月批售總量為125209臺，比去年同期高出16個百分點；蒙迪歐今年1-8月總批售量也達到36534臺，同比上升10%。

篇（5）

浦蔚濤表示，“數字能源”體現了智能電網對數字化控制的依賴。GE數字能源在智能電網領域應用頗豐，例如，GE數字能源的Smallworld產品可以監測電網的運行，迅速定位故障的發生地并對故障進行遠程分析、做出干預，從而提高了電網的安全、穩定和效率。

無論是智能電網市場，還是清潔煤領域，都符合未來十年中國能源市場的發展趨勢，而GE看中的也正是這一市場價值。準確而言，通過分拆，GE能源在中國的業務分配更為細化，也更為廣泛。另外，事業部的細化也提升了GE對能源市場的關注等級，特別是在后金融危機時代。

挺進高速激增異國能源這一敏感市場，GE選擇了與中國輸變電行業的冠軍合作，建立全球戰略聯盟。2013年八九月間正式完成的一項對GE數字能源意義重大的資產“交易”——GE 33.83億元入股中國輸配電一次設備龍頭央企中國西電集團公司（以下簡稱為“西電”）（A股：601179），GE持有15%的股份，成為西電的第二大股東。

浦蔚濤在兩年多時間里參與并見證了這次被GE數字能源評價為“取長補短，優勢互補”的資本交易。

合作背后的“財務角色”

早在10年前，圍繞能源改造，GE就推出了“綠色創想”系列市場計劃，很多場合中都可以聽到GE全球CEO弗里·伊梅爾特（Jeff Immelt）不斷重復的“green is green”。在分析人士看來，GE數字能源注資西電，可以視為是國際先進的二次設備技術方與國內第一大輸配電一次設備生產方的聯姻。

雖然在與西電的并購中，幾乎占用了浦蔚濤60%～70%的時間，“那段時間確實很累，但卻是我個人非常好的一次經歷?！睍r至今日浦蔚濤略帶回味地總結。在此項目之前，浦蔚濤的主要工作是GE數字能源眾多產品線的內部管理，目標是使多樣化的輸變電產品在中國市場有更好的表現。與西電的合作議定過程很漫長，但這也給了浦蔚濤深入操作財務并購體系的機會。他全程參與了盡職調查、估值、溝通、談判訂約與整合營運。而估值、溝通與對并購交易的前期安排，成為“浦氏財務角色”最突出的三部分。

因為無論如何GE最終都將要購買西電15%的股份，因此比較好地把握其市場估值成為首要工作。浦蔚濤對此做了很多細化性研究，以便形成對整個行業及西電深入的了解。時至今日，在浦蔚濤的辦公室里仍可見到當時從各種渠道搜集起的一堆堆資料。

浦蔚濤所強調的溝通，已經不單純是英語與漢語間的“翻譯”，這份溝通既包括中美兩國運行的不同會計準則體系與稅務體系的溝通，還要包括法律與兩個團隊間的溝通。就稅務方面而言，GE是美國的上市公司，非常強調合規，美國政府也把GE此次與中國央企的合作看做是“一場審慎的購買行為”，因此西電必須提供大量的信息以適應美國稅務監管的要求，無形中增加了復雜性系數。當然在浦蔚濤看來，財務本身就是一種語言，但是選擇怎樣的角度來溝通就成為有趣和獨特的地方。兩年多來，據浦蔚濤的觀察，西電是值得尊敬的對手和伙伴，更為重要的是，這個“對手兼伙伴”的財務團隊曾經歷過央企重組上市等復雜的財務資本運營。

在談及前期的準備或是“幫助”時，浦蔚濤看重的是超越財務體系的問題，為團隊提供一些商務或技術轉讓的專業幫助。在進入GE之前，浦蔚濤曾有機會去運作有著完整商業價值鏈的公司，例如屬于家電制造行業的阿里斯頓（Ariston），浦蔚濤擔任了中國區CFO職位。同時，華東政法學院法律研究生課程，也對浦蔚濤代表GE進行談判、理清雙方法務關系有所幫助。

GE的精細化

GE的管理之術被眾多企業尊為范本，其中的財務管理也不例外。浦蔚濤坦誠，“精細化管理就在我們GE的血液中，已經變成了GE企業文化的一分子?！?/p>

近來GE提出了“simplification management” （簡約化管理），其核心是指標體系下，從生產端質量改進措施、到銷售端訂單的形成與最終達成，都要反映出對客戶的響應速度。當公司成為一個“龐然大物”，簡約化管理等同于一項浩大的工程，因此在GE這也是一項“CEO工程”。在浦蔚濤眼中，財務既要幫助公司其它部門做分析、預測，另外財務本身也需要簡約化、做減法，且這是一個持續改進的過程。據悉，由于歷史悠久、全球化生產運營以及產品線和區域布局比較廣泛，GE并沒有在全球使用一套ERP系統。因此，GE的財務簡約化管理是從盡量減少各種版本的ERP系統開始。在此過程中，GE會相當注意“保持平衡”并建立起“全球運作中心”這樣的組織，把財務基本的一些管理、會計活動分成細化的條塊，然后再進行集中化的服務。浦蔚濤認為，GE的精細化管理仍有很大的空間去完成，“精細化管理時代，減少浪費、為客戶創造最為關鍵”。

圍繞“為客戶創造價值”這一核心，GE收購的、位于美國佛羅里達一家小型變壓器生產工廠得到具體實踐，而這一案例正是由浦蔚濤的財務團隊操作。該工廠此前面臨的管理難題是產品品種多且非標準，訂單交貨周期短等，GE從垂直整合、卓越中心、工廠時間管理、SWAT團隊及聯合國工廠五個方面著手其轉型化改造。在推動精益生產后，即使經歷金融危機，每年銷售仍取能保持2位數的增長，利潤在20%以上。

垂直整合即生產中的繞線和鋼材切割等細小工藝都在工廠內自行完成，而非外包，這樣做最大的好處是可以快速地響應客戶。卓越中心體現一專多能，工廠內每一個工位都是利潤中心，都有嚴格的投入和產出的考核，為了取得優異的營運和財務指標，每一個工位都變成卓越中心。工廠時間管理旨在小而多的緊急訂單提供差異化服務。為了平衡工廠的產能，GE鼓勵客戶早下單并給予一個靈活的供貨期，工廠就減少甚至避免工廠產能放空。SWAT團隊則指特警，GE能源管理業務部門為了推動各個工廠的持續改善，從不同事業部門抽調精兵強將組建SWAT團隊深入到各個工廠發現改善的機會。而聯合國工廠則體現出出該工人來自五湖四海的特色。這些員工除了語言初始階段有障礙外，大多數在原本的國家內就已經是熟練工人，甚至是工程師。

非專業人士的“職業拼圖”

“改變與轉型”，對于在中國企業管理層中的CFO或是CEO，都是需要重復面對的話題?！案淖儭睂τ谝呀洑v過金融、食品、家電制造、化工以及能源等六個不同行業，在財務領域深耕了20年的浦蔚濤而言，意義也許更為深刻。

浦蔚濤并非財務專業出身，他也用其“職場拼圖”驗證了自己的認識與思考。1988年進入大學后的他選擇了屬于“萬金油”似的工業外貿專業。在泡圖書館的日子里，浦蔚濤開始接觸到如何記賬及稅務等相關知識。

篇（6）

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

新時代的制造業在企業績效管理上，我認為應當充分體現：(1)關注成本控制；(2)價值創造及增值活動；(3)采取目標值管理以衡量達成目標的過程管理能力；(4)績效指標的趨勢分析與改善行動方案相結合；(5)資源統籌集約等內容。因此，關注價值提升與成本規劃的績效管理方案的特點是：專注于收集、處理影響市場營銷以及利潤指標的一系列可衡量的數據，并通過平衡計分的測量方法，對員工履行部門管理職能，實現年度績效指標的能力進行考評。制定績效管理方案的流程如下：

1.成立績效指標委員會

績效指標委員會是績效管理的最高機構，主任由董事長或總經理擔任，職能包括：

(1)批準績效管理制度和實施方案。

(2)指導、調整各職能部門實施績效指標。

(3)審核績效考核結果。

2.成立績效管理辦公室

是對董事長或總經理已批準的經營指標和推進方案進行日常管理的機構。其職責包括：

(1)提議副總、總監級關鍵職能部門績效考核指標。

(2)為各職能部門績效指標進一步分解提供技術指導。

(3)監控績效指標體系的有效運行，關注各職能部門績效運行狀況，及時提供必要的指引和管理督導。

3.制定績效目標、管理制度和流程

由績效管理辦公室依據董事會制定的年度經營規劃和財務決算，提出各職能部門的績效目標和管理制度報總經理批準實施。管理制度包括：

(1)績效指標的分類和部門適用范圍/周期/考評會議形式/績效獎懲方案；流程包括：確定績效考核指標和制定年度績效指標。

(2)績效指標簽約。由績效約定方(總經理)與被約定方(運營總監、銷售總監、技術總監等)簽訂績效合同。

(3)績效數據的收集、統計和反饋。

(4)召開績效考評會議。

(5)執行考評結果。

此外，績效考核的應當遵循的原則是：

(1)強調以價值提升為導向，以成本驅動為過程的管理。

(2)可測算可計量的原則。

(3)績效結果與薪酬分配、個人晉升/降級相結合。

下面，就如何實現現代制造業績效管理進行分析：

以某企業為例，該企業管理體制為：集團公司總經理下轄包括運營總監、財務總監、銷售總監、技術總監等核心部門，運營總監負責變速箱裝配工廠、自制件加工廠及制造過程密切相關部門如裝備部、技術部等，財務總監負責財務相關部門，毫無疑問，上至集團公司總經理，下至基層管理人員，都需要建立與業績相關的考核指標。對于業績我們可以這樣理解，業績=回報=(收入-成本)/收入。企業收入指的是銷售收入，一般在市場營銷部制定客戶銷售計劃時進行確認，相對成本而言，這是一個比較單一的指標，與銷售數量和銷售單價掛鉤即可算出。

如果把成本進行細分，我們從某變速箱企業的成本構成中可以初步估計：假設某產品銷售價為100%，實際消耗原材料和外制件構成為28%，如果產品的毛利率為18%，那么我認為能夠擠出“水分”的成本項目比例高達54%，其中制造環節就包含包括人力資源、質量損失、設備制造效率、投入固定資產的折舊等項目。為了監控這些項目的資源利用率，必須設立可以衡量其運營效率的成本績效指標。

篇（7）

過期的預算因為環境不斷變化，在預算公布后的幾周內，某些預算數據變成過期數據了?？蛻襞c對手通常會在預算公布后調整其行動，而預算通常不會考慮到這些變化因素。另外，現在的預算過程通常需要花費極其長的時間，有時甚至需要超過一年，而在這段時間內公司通常會發生重 組等重大變故。

精打細算的預算預算通常被認為是公司會計人員的一項財務工作，因此往往同經營管理團隊的戰略之間缺乏聯系，而且往往會忽視執行戰略時所需投入的重大開銷。

政治預算高層的聲音、強大的政治勢力以及前一年的預算水平都不應成為制訂下一年預算花銷的標準。

過于精細地檢查預算公司通常會在每年的年中對預算進行修改并重新預測所需開銷，有些公司則修改得更加頻繁。有些公司會花費過大的精力分析實際花銷同預算花銷之間的差異。這樣的報告確保了財務部門可以獲得一份終生的預算分析工作。

堆沙袋式的預算預算數字通常是由基層領導及中層領導層層上報上來的，這些預算數字通常會誤導高層管理者，因為那些經驗豐富的基層領導以及中層領導會向數字中注水。

花掉所有預算對于管理者來說，他們通常會在最后一個財季中不遺余力地將所有的剩余預算都花銷掉。預算可以為管理者的無用開銷提供合理的借口。

浪費的預算預算中不對浪費的花銷加以明確。實際上，當前業務流程中的無效部分通常會包括在下一年度的財務預算之中。因此，預算不能促進持續不斷地改進工作。

盡管我們制訂預算時所投入的精力與時間往往要大于預算所帶來的實際利益，這種僵化的預算是管理者同股東之間達成的以一種非書面的“收入合同”，刺激著管理者無法適時地調整戰略目標。該如何改進呢？

預算進化史

所有的公司都會經歷一樣的周期，從而變得更加專業：公司成立之初，管理開銷通常十分直觀，簡單易懂。隨著時間的推移，公司的產品數量與種類以及服務類別不斷發生變化，同時客戶的需求也在不斷地變化。從而引入了許多復雜的開銷，而為了管理這些復雜的開銷公司又不得不投入更多的成本。

更重要是隨著公司的職能被不斷細化，各個職能部門變成了一座座堡壘。每個堡壘內部又出現了許多小的聯盟，各個聯盟中的人們為有效防止其他聯盟的侵入，可以把溝通變得復雜難懂。

與此同時，公司內部開始出現等級制。其結果是，最終管理者將自己的需求凌駕于合作者以及客戶的需求之上。在這一階段中，公司對于外界的需求變得遲鈍而且無法感受到客戶的切實需求變化。

從這個進化觀點看來，推動公司發展的因素是可以察覺到的。有些公司最終變成了作風呆板的官僚機構。有些職能部門深深地隱藏在公司內部，因而無法了解外部需求的變化。這樣的情況隨處可見。

財務工作的巨大變化

在考慮改革財務預算工作之前，讓我們先回過頭來考慮一下財務總監/CFO的角色變化對預算的影響。公司的嚴峻形勢分析柱狀圖充分表達了公司不得不面對的各種威脅及壓力，例如外部采購、全球化、政府因素、品牌維護等等。如果財務總監想從精打細算的財務管家以及歷史報表報告人的角色轉變成戰略經營顧問，以及企業風險及監管管理者的角色，將如何調整古老的預算工作呢？

不斷進取的財務總監將預算中的花銷視作由三部分組成：

重復出現的開銷同上世紀70年代的工廠老板的工作類似，當前的預算中還是要對公司運營所需的人力開銷以及原料采購開銷進行規劃的。

非重復出現的開銷預算中還包括一次投入的投資或項目資金，這部分預算可以保證戰略的實施。

隨機性開銷預算中還應包括非戰略性的隨機性開銷。

在眾多的自成體系的理論中，有些對于當前的績效管理框架是可以起到彌補作用的，以下的兩個方法就可以用來精確地預測重復出現及非重復出現的開銷：

作業成本規劃上世紀90年代，作業成本計算法（ABC）解決了用于精確計算輸出（如產品、渠道與客戶）成本的問題，可以清晰的看到總分類賬成本中心報告的結構缺陷。總分類賬不承認跨功能業務流程，對于間接花銷成本的粗略分配引出了多種奇怪的成本開銷。作業成本計算法對這些缺陷予以彌補。作業成本計算法進而發展成了作業成本管理（ABM）。從而對客戶需求項目的數量與種類進行預測，并且對客戶的成本與服務的要求進行預測。實際上，作業成本計算法是一種反向計算，又被稱作作業成本規劃，作業成本計算法是以作業成本計算法的消費率為基礎來計算需求量，進而算出所需的重復開銷。沒有這些開銷，服務水平將變得惡化。

平衡記分卡與戰略地圖通過傳達運營管理戰略以及同相關領導及員工團隊取得聯系來確定所需的項目及動機，從而完成戰略地圖上的目的，這就需要非重復的開銷。如果沒有這部分開銷，管理者無法取得關鍵績效指標（KPIs），這些指標正是管理者在平衡記分卡中需要負責的工作。

財務管理：整合信息端口

當前用作解決預算難題及公司回顧性焦點問題的解決方案首先開始于一種單一的整合數據平臺，即商業智能平臺以及其基于網絡的報告及分析能力。

如果想讓公司進行不斷的完善并取得更高的價值，必須將手控規劃轉換為更具有遠見卓識的自動規劃。隨著公用平臺對獨立的數據源的取代以及輸入數據完整性的清潔功能與數據挖掘能力的不斷完善，企業將能夠創造出靈活的協助規劃環境。這種環境可以提供相關的需求信息，同時設定假定場景以及進行換位分析。對于那些并不擔心會發生大的變動的財務總監而言，可以用不斷的財務預測來代替僵化的年度預算。公司應能應對更多的問題，而不僅僅是“到12月份我們是否能夠完成預算？”之類的問題。這不是規劃而更像是績效評估。對于傳統的財務總監，整合的數據平臺可以提供他們所需的高速預算流程。

此外，在平臺上還可以將統計預測同整合信息結合到一起，從而使得客戶需求預測與運行系統實現無縫接合，財務總監可以將作業成本規劃與平衡記分卡形成最終的財務觀點提供給他或她的財務經理。向管理人員實時或及時反饋也是這組解決方案的一部分。

篇（8）

無縫對接

“長城”葡萄酒、“福臨門”小包裝食用油、“金帝”巧克力這些消費者耳熟能詳的品牌,皆為中國食品旗下所負責的業務。同時它也是可口可樂在中國的重要合作伙伴。

中國食品前身是中國糧油國際有限公司,為中糧集團下屬公司。2006年集團進行了一系列的重組整合,收購中糧長城葡萄酒(煙臺)有限公司及煙臺長城酒業有限公司各自余下的40%股權。2007年3月21日,中國糧油國際有限公司將持有農產品加工業務的中國糧油控股有限公司分拆并在香港聯交所主板上市。

重組后的中國食品在集團的戰略思想指導下,需要在多業務單元、多利潤點、多品牌、多產品、多渠道、多客戶、多銷售模式、多管理層級、多財務制度的經營管理環境中,面對劇烈競爭的市場。

作為業務多元化企業的財務總監,陳德彪從上任之初就開始思考財務體系構建的問題。據他回憶,公司在會計核算方面做的不錯,但在業務與財務融合上尚不足,有點偏重會計核算。對于一個多元化的企業財務管理的難題在于這樣的企業管理層級復雜,信息的穿透力不強,快速傳遞力不強,更加凸顯信息化的重要性。中國食品下屬的酒業、飲料、小包裝油和巧克力四個業務單元沒有集成統一的管理系統,難以對業務提供及時有效的指導和決策支持。

“從財務管理需要來講,要實現中國食品單元內部各部門和業務環節的無縫對接及單元間的渠道協同,達到數據的準確性和時效性,必須進行先進的信息技術,建設集成化的業務管理系統平臺,以梳理固化流程、整合渠道和網絡資源、整合各類前后臺資源,實現財務業務一體化和精細化管理,ERP就是最好的辦法?！标惖卤雽⑵渌诘呢攧詹块T定位為“財務專家,業務伙伴,卓越理財,創造價值”。

走進E506

2006年11月公司管理層在東莞做了一次戰略研討,會上決定上ERP系統,由陳德彪負責這個項目,取名為“E506”工程。經過半年選型,反復考察了SAP、Oracle和金蝶、用友等廠商,最后選擇SAP。“主要考慮的是SAP在全球應用的比較多,而且在消費品領域里面比較大的企業基本上都用SAP,有成功的案例,當時考慮了未來中糧集團假如要上ERP,一定要選一個比較大型的軟件產品,所以敲定了它。選擇實施顧問的時候也是從IBM,埃森哲,凱捷等大牌的企業中著手的,后來選中了IBM。因為他們的競標方案最吻合我們當時的戰略發展需求,符合我們數據大集中的概念。”陳德彪繼續向記者介紹了E506的幾層含義:“506是中國食品在香港上市的代碼,而E則有多重含義,即代表了ERP的簡稱,又是Engine的首字母,有發動機、火車頭的意思,上ERP就是要給506公司裝上一臺性能卓越的擁有強勁動力的發動機,帶動企業更快的發展。”

“E506”項目從2007年5月啟動,一直到現在還在進行中,主要的企業在兩年時間基本上線完成。據陳德彪介紹,上線企業基本覆蓋了中國食品的主要分子公司,如長城、金帝巧克力、福臨門食用油和中糧可口可樂的兩家工廠,今年被收購的五谷道場也正在上線。中糧有五大板塊業務――紅酒、飲料、油、巧克力和方便面,雖然都是快速消費品,但實際上在不同的子行業里面都有不同的特點,這些子行業在中糧都屬于不同的發展階段,有不同的管理文化和方法。“我們進行過程中首先是把主數據,比如物料、會計科目、供應商的名稱,進行了全面的梳理和統一,現在系統里面有10萬條客戶數據,大約3萬多物料,這是一個龐大復雜的系統?！?/p>

如此龐大的項目實施中,中國食品堅持、戰略引領的原則。把分散的事業部整合成一個強有力的經營消費品的公司,這是代表引領整個公司實現戰略轉型的項目。當時,中糧集團董事長寧高寧,非常期望0506做品牌、渠道方面的協同,形成核心競爭力,按照寧高寧的觀點:“電腦解決不了人的問題,信息系統解決不了行動的問題,在上ERP的過程中,一定要與組織架構和內部管理方式的調整結合起來?！?/p>

篇（9）

單繼祥

河北省廣平縣非稅收入管理局局長　單位推薦

高級會計師、中國注冊資產評估師。在會計繼續教育中，帶領全縣會計人員認真學習財會知識及最新財會制度，幫助企業解決在實際工作中遇到的難點問題。先后對宇康集團、金廣源集團、昌盛公司、力爾型材有限公司做出了切實具體指導，幫助企業健全財務制度，規范財務行為及堵塞財務漏洞，為企業節約資金數千萬元。曾在多家知名刊物上十余篇。由于工作上的努力和突出業績，被評為“廣平縣首屆十大杰出青年”，并被選為“河北省新世紀‘三三三人才工程’三層次人選(中青年專業技術拔尖人才)”。

陳治豐

浙江省平陽縣財政局資金科總會計　自薦

我1996年8月參加工作以來一直從事政府會計工作，先后擔任鄉財政總會計、縣會計核算中心后臺主管和總會計(會計主管)。在各個崗位上都是兢兢業業、恪盡職守、真抓實干、開拓創新，當好領導參謀，在節約財政開支、提高財政資金使用效率、增加財政收入等方面發揮重要作用，先后負責制定了核算中心的一系列財經制度和操作規程，取得了較明顯的效果。盡心盡職，潛心做好政府收支分類改革工作，推進會計集中核算向國庫集中支付實行遠程報賬工作，參與“鄉財縣管鄉用”，推進鄉鎮財政管理改革。

高立法

北京科技大學副教授　自薦

本人長期從事財務與會計教學研究與實務工作，具有豐富的理論與實踐經驗。曾參加多個大中型企業審計、內部控制建設、企業診斷與治理、改制咨詢、資產評估等，憑借扎實的理論基礎在其中發揮了較大作用。在服裝總公司及工廠擔任主管會計期間，結合企業實際發動職工當家理財，建立“三結合”明細賬、資金使用責任制等，克服了資金困難，促進了經濟效益提高，被評為北京市崇文區紅旗先進財會單位。擅于總結經驗，已出版《現代企業成本控制實務》、《新財務報告圖解》等二十多部著作，公開發表《企業實施風險管理探討》等論文三十余篇。

欒慶忠

山東新華會計師事務所萊蕪分所客戶經理　自薦

我是一個普普通通的財會人，一個普通農民的兒子，沒有轟轟烈烈的不凡事跡，但繼承了父輩人的誠實善良、勤勞樸實的優良品質。在山東農業大學園藝專業(?？?學習時，報名參加了會計專業本科段的自學考試，在當時同學不信任的目光下，完全憑借自己的努力，毅力和信心僅用兩年半就由一名會計專業的門外漢成為了會計專業的本科生。大學畢業后，憑著對會計事業的熱愛和一顆不斷進取的上進之心，在平凡的工作崗位上，盡情揮灑著自己辛勤的汗水，在某集團公司任職時，工作中精益求精，業務上刻苦鉆研，在事務所工作時，認真完成每一個審計、驗資、稅務鑒證等項目。

謝興盛

上海納爾實業有限公司財務總監　單位推薦

謝興盛自1998年7月參加工作以來，先后在多家企業擔任會計、財務主管、財務經理、財務總監等職，從基層的成本核算員一步步成長為一個高級財務管理人員。2004年擔任上海納爾實業有限公司財務總監，在公司的規范化管理、財務管理、資本運作、法人結構的治理、公司信息化管理等方面取得比較突出的業績，提升了公司的效益。在工作之余，熱心幫助指導身邊同事、朋友學習提高，他在2006年創建了一個以“水煮財務家園”網絡論壇為主，20多個QQ群為輔的網絡學習交流平全無償支持財務人員學習與提升，以幫助他人、快樂自己、成人達已為已任，以“我為人人、人人為我”為服務理念，秉持予人玫瑰、手留余香的思路，堅持不懈地服務大眾，共同成長。

胡浩

新鴻基地產?祥寶投資(成都)有限公司財務經理　自薦

我對會計懷著一份熱忱，1995年起開始從事會計工作，1997年起參加西南財經大學的大專、本科自考，2000年取得經濟學學士學位，2005年取得西南財經大學會計學(管理學)碩士學位。在14年的財務專業工作中，勇于創新，建議所在公司出臺并負責起草了各種財務制度，規范了公司財務管理和財務核算行為，擅于成本控制、預算管理、財務分析，在升達集團工作期間通過成本預算壓縮貸款500余萬元，通過票據貼現等方式每年節約財務費用50余萬元，2008年起，結合新鴻基祥寶投資公司實際情況，作好資金流預計及測算，為公司節約資金或產生資金息達200余萬元。

肖杰

深圳博眾會計師事務所合伙人　自薦

39歲的我從事會計工作已有19個年頭，在普通而又平凡的崗位上，默默實現自我與一個會計人的價值。中專畢業后做了三年電工，1994年通過助理會計師考試，1996年通過會計師和注冊會計師考試。2005年到2007年三年間，我似乎變成了考證狂：注冊稅務師、注冊資產評估師、國際注冊內部審計師、企業法律顧問、高級會計師、審計師、經濟師。我不是一個十分聰明的人，但我絕對是一個十二分勤奮的人，整整三年，沒有假日、沒有應酬，甚至也沒有心情和妻兒一起享受家庭樂趣，只要有一點點時間，就呆在圖書館自修。瘋一般的學習和考試，我的專業水平不斷提高，財務工作如魚得水。如今和朋友成立了一家會計師事務所，傾注了全部心血，雖是小所，卻有大志：我渴望成為中國CPA的脊梁!

馬琳

江蘇長青農化股份有限公司財務高級經理　自薦

我大學是食品工程專業，1995年作為國家實行統招包分配的最后一屆大學生被分配到某科研所工作，1997年科研所效益直線下降，每天除了做幾個試驗就是看報紙，生活在機械、無聊中荒廢。我還年輕，我選擇了會計職業。三年的不懈努力，我拿到了夢寐以求的會計師資格、注冊會計師資格與會計學本科學歷。2004年，通過全國高級會計師資格考試，并在2007年一次性通過高級會計師評審。從一名食品工程專業大專學歷，對會計知識一竅不通的助理工程師成長為一名具有高級職稱的會計師，其間的酸、甜、苦、辣只有我自己才能品味。在會計工作中，我熱情高、責任心強，從不刁難客戶、吃拿卡要，為企業當好家、把好關，堅持“在工作中學習、在學習中工作”的原則，不斷提高自身的理論素養。我相信：

朝新的方向前進，你會發現新的奶酪。

程立陽

遼寧沈陽經濟技術開發區財政局副調研員　自薦

我工作二十九年，做過一年軍工廠的臨時工，十年軍工廠的工人，先后是陸地雷達儀表裝修工、磨工、飛機無線電修理員、飛機雷達修理員兼車間工資員及統計。1991年憑借自己的實力考入沈陽經濟技術開發區工作，先后在招商局、工商局及財政局工作。是我對知識的不斷追求和知識給我帶來的力量，讓我改變了命運。二十九年的工作之余我合計共熬了二十年的夜，先后學了大連英語自學?？普n程、遼寧廣播電視大學業余專科外經外貿、大外英語本科段課程、英國MBA金融專業、英國ACCA職業資格課程。在報考ACCA的二千余日子中，學習筆記有半人高，用過的練習紙一人高，書最少學三遍，練習最少做二遍。2008年我這名45歲的財務“白丁”握到了夢寐以求的ACCA資格證書。

陸建祥

審計員立信會計師事務所中華會計網校推薦

2007年注冊會計師一等獎學金獲得者，當年中華會計網校8名一次性通過CPA五科的學員之一(全國共12個)。陸建祥同學在1996年至2000年間就讀于重慶市西南工業管理學校(中專)汽車運用與維修專業，2000年10月～2005年7月在杭州消防產品檢驗站當檢驗員'2005年7月～2007年3月在桐鄉市華庭房地產有限公司做司機。推薦陸建祥同學，主要是因為他沒有任何財務基礎，以司機的身份參加被稱為“天下第一考”的注冊會計師考試，在網校的輔導下一次通過。他以無比執著的精神，“跨行業”取得如此優異的成績，值得所有會計工作者學習，據悉，擁有CPA資格的陸建祥同學已成為立信會計師事務所杭州分所的一名審計員。

陳富

重慶市萬植臣豐生態肥業有限公司財務經理單位推薦

陳富有艱辛的求學經歷，他先后就讀于電視中專、技校，自費完成了電大?？?、本科學業，現正自費攻讀電子科技大學項目管理專業碩士學位。2006年，他參加了上海國家科技學院和證監會聯合舉辦的上市公司獨立董事任職資格培訓，以及中國企業聯合會和英國劍橋大學聯合舉辦的財務總監職業資格培訓，連續4月每個周末往返于萬州與重慶兩地之間參加培訓。憑著他的好學精神，從普通會計人員做到主辦會計、財務科長、財務部經理，并向著財務總監方向發展。十多年的會計生涯中，始終堅持原則，嚴把財務關，忠實維護單位利益，踏實的工作態度，嫻熟的業務技能，管理上的創新思想贏得了公司上下同仁的一致好評。

潘學祥

江蘇沙鋼集團審計員　自薦

本人曾先后在學校、企業、政府工作，曾任新疆托里縣審計師事務所所長，退休后返聘于江蘇沙鋼集團，繼續戰斗在財會工作的第一線。在長期學習、工作實踐中，總結前人和自己實踐經驗，探索、上升為理論，并撰寫成理論文章，自1988年起，陸續在相關專業刊物上發表并多次獲獎，現年屆古稀仍筆耕不輟。不怕艱苦與失敗。不迷信權威，善于反復實踐，孜孜不倦、堅忍不拔地去探求財會領域的新諦。

王保平

資深專業人士　自薦

財政部財政科學研究所博士后，教授級高級會計師。從30年前懷揣稚嫩心靈的青年學子，到如今馳騁財會領域的管算強手，可謂務實是靈，執著是魂。沐浴改革開放的初春陽光，我踏進了職業會計人的旅程，從此開始了與會計的不解之緣。先后越過中專、大專、本科、碩士、博士和博士后六道會計理論修煉的門檻，前后承載過省級行政機關財務管家、投資公司投資科長、產權交易中心理事長助理、資產評估所副總經理、國有企業財務總監等多個磐石般信念的使命。28年來的持續理論學習與實戰歷練，積累了豐富的政府機關、公司企業、中介組織、國資監管等財務管理與會計核算及其相關領域的執業經驗，兼有不同部門、不同領域、不同職級的專業知識與運營技能，積淀了精深的經濟學、管理學、會計學、金融學知識。回顧我的會計人生之旅，值得一提的信念就是持續進取、執著務實，專注成就專業，專業贏得成功。

趙剛

華能貴誠信托有限公司信托財務部總經理　自薦

對成功我充滿執著希冀，十幾年來從未停止追求的腳步，1998年通過全國審計師資格統一考試，1999年通過全國會計師資格統一考試，2001年通過國際注冊內部審計師全球統一資格考試，2002年通過ACCA考試，2003年通過北京市高級會計師統一資格考試，2006年通過國際注冊內部控制評估師CCSA考試，2007年通過大陸證券從業資格考試，2008年成為特許公認會計師公會資深會員FCCA，并先后通過大陸期貨從業資格考試與香港證券、期貨執業資格考試。在業余時間，不忘將自己的經驗與大家分享，曾參與中新國際培訓中心創業，并迅速成為明星講師，同時也是英國牛津職業培訓公司金牌講師。目前已出版《跟巴菲特學炒股》、《買基金、炒股票的12堂必修課》、《炒黃金、外匯、股指期貨就這幾招》等多部理財著作，公開發表專業文章20余篇。

篇（10）

當眾多海外媒體將目光集中在“吉利錢從何處來?”時,吉利集團董事長李書福身后強大的公司理財團隊,也開始浮出水面,不論是競購沃爾沃還是收購DSI變速器公司,都是這一團隊在幕后操作,而領銜這一“理財內閣”的核心人物就是吉利的財務總管尹大慶。

來自華晨仰融時代的尹大慶進入了經營窘迫的吉利之后,很快就使其變得從容起來。作為吉利控股集團副總裁、財務總監,尹大慶于2004年5月加盟吉利。12個月后,“00175.HK”吉利汽車股出現在香港證交所。2007年,吉利僅50億元的賬面資產變成128億元。再后來,就是大家津津樂道的收購DSI和“吉沃戀”。

在吉利內部,尹大慶被稱為財務“智多星”,也正是尹的到來,徹底優化了吉利的理財基因。

治理嬗變

尹大慶是李書福“三顧茅廬”而來的財務舵手。昔日,他被仰融從杜邦公司挖到華晨公司擔任CFO后,曾在4年半內幫助華晨實現了48億元利潤。

2002年8月,李書福親自邀請已離開華晨的尹大慶出任吉利財務負責人。但直到2004年5月,尹才同意加盟。尹大慶用將近兩年的時間,讓李書福思考如何將吉利改造成一家現代化公司,而不是傳統的家族企業。尹認為,這是吉利未來有可能成長為頂級企業的基礎。

尹大慶加入之后,帶給吉利的變化是,李書福家族成員逐步退出公司經營;堅持民營體制,拒絕國有企業參股吉利。

同時,按照尹大慶關于內部控制的總體建議,吉利控股集團財務系統在各基地分設財務中心,實行了集團公司財務管理部和區域財務中心二級管理模式,實現了財務集中辦公、行政扁平化管理、技術分專業、分模塊管理和崗位設置標準化。根據集團發展需要,完善制度建設和核算流程,重新修訂了財務各項制度。在《資金管理制度》的基礎上建立了較為完善的資金管理體系,堅持“集中管理、按需撥付”的資金管理原則,嚴格執行“收支兩條線”、印章分崗管理、支付三層控制和資金存取制度,實現了集團資金管理職能權責分明、高效運轉。

尹為吉利帶來的現代化內部控制體系,實現了資產管理者、使用者和所有者三權分立、互相制約的管理模式。例如,一定數額以上的預算必須首先經過財務部門審核,同時,財務部門沒有批準權,最終決定權仍掌握在總裁手中。財務總監只向董事會而非總裁匯報,這樣,總裁和財務總監之間形成了制約關系。新的公司體制建立后,不再適應公司發展的前總裁離職,而李書福也擺脫了此前的多重角色,其董事長單一角色更為清晰。

擺脫家族式管理,建立現代化管理體系,這是當代中國民營公司趨之若鶩但難于實現的夢想。在經歷了動蕩的時期后,吉利終于擁有了更為健康的體魄。

在吉利,尹是最敢于在工作上與李書福爭論的人。他總會跟董事長進言,砍掉那些不需要用錢的項目。為了調和李書福隨時可能產生的投資熱情,尹大慶將吉利的資產負債率始終控制在65%。李書福對創業從來不會吝惜投入,但對有限的民營資本而言,如何把錢花在刀刃上,遠比賺錢更有學問。尹大慶這一理念對吉利產生了深遠影響。

61歲的尹大慶說,自己已經年屆退休。不過,相信李書?？刹粫癞斈甑娜A晨一樣,輕易放走這個“財神”。他不僅為民營性質的吉利集團確立清晰的戰略目標和持續經營提供了強有力的財務支持,同時也為其擺脫“三低”的市場形象鋪平了道路。

近日,吉利總裁楊健在新車上市活動上表示,到目前為止,吉利汽車已基本擺脫了長期困擾自身的“低質、低價、品牌低下”的局面。

當下,吉利集團在中國擁有8個汽車制造廠、4個發動機廠、2個變速箱廠、5個零部件工廠、3所大學和一個汽車研究院,在瑞典、比利時、馬來西亞擁有著名的沃爾沃轎車公司,在英國和澳大利亞分別擁有倫敦出租車公司和DSI自動變速箱工廠,在臺灣擁有電動汽車合作生產工廠。

除了擁有完善的研發與生產環節外,在下游方面,吉利集團還在全球100多個國家和地區擁有完整的銷售服務網絡;在上游方面,世界500強企業中前20強汽車零部件供應商已有14家成為吉利集團的合作商。

同時,隨著吉利上海模具中心、智慧電裝工程相繼投產,吉利集團已完全掌握了轎車整車制造的核心技術,并完全與國際一流技術標準接軌?！拔覀兾磥磉€將在動力總成、汽車電子、節能技術、安全技術、環保技術等方面實現一系列重大突破。特別是在吉利的BMBS爆胎安全控制技術、新能源汽車、輕量化技術、自動變速箱技術、汽車整車主被動安全等方面實現突破?！睏罱⊥嘎?“到2015年將完成40余款新車研發?！?/p>

吉利集團含沃爾沃共有員工4萬名,工程技術人員7000多名,擁有各種專利1.3萬余個。

信用哲學

1997年吉利汽車主要以“吉利品牌”進入國內轎車市場,旗下包括吉利金剛、吉利遠景、吉利金鷹、自由艦等車型。隨著吉利汽車的不斷發展擴大,為了提升品牌形象,吉利汽車成功地進行了品牌剝離。據了解,2011年吉利汽車將以“全球鷹”、“帝豪”及“上海英倫”這三個新品牌替代原有品牌。其中,“全球鷹”品牌主要涵蓋時尚、年輕的車型,以吉利熊貓為主導;“帝豪” 是吉利汽車新推出的中高檔品牌,主打中高端公商務用車和家用轎車;“英倫”是吉利控股集團與英國錳銅控股集團共同成立的合資企業,主攻高端汽車市場。

另外,吉利汽車還有新的系列發動機、油電混合動力、純電動車、BMBS(胎壓監測與爆胎安全控制系統)等等。

這么多的品牌和項目,研發資金從哪里來?

而作為民營企業的吉利集團,在初創階段,其國內融資異常艱難,與許多民營企業在此時“全心全意”與銀行發展“關系哲學”不同,吉利集團“全心全意”發展“信用哲學”,積極學習和掌握國際資本市場的規律,并早早地將眼光放到了香港這個國際金融資本市場,通過自身信用和中國汽車市場的巨大潛力吸引投資者,解決資金“瓶頸”的約束。

尹大慶獨創性地提出并運用“資本鏈、融資線、現金池”理論對集團資金管理進行了系統籌劃,拓寬了融資渠道,減少了資金占用,節省了財務成本;吉利集團深知自己志存高遠的發展計劃,離不開世界級大投行的資金支持。但是要取得世界級大投行支持,就必須要有商業信用。

為了打通在香港上市的資本通道,籌集企業發展需要的資金。吉利集團于2005年5月收購了海外PROPER GLORY公司100%的股權,控制國潤控股60.68%的股份,從而成功入主這間香港上市公司,并將公司名改為吉利汽車。

吉利集團深知要想有良好的商業信用,就必須對企業的資本負責、對企業的債權人負責、對企業的用戶負責。秉承上述原則,吉利汽車一貫遵守上市公司信息披露規則,企業有著嚴格的內部控制和外部審計,因而深受各大投行和媒體的信賴,吉利汽車成為近幾年來香港上市公司中業績最為穩定的公司之一。幾年間,吉利集團利用吉利汽車多次成功發行新股和可轉換債券融資,并運用稅后利潤滾動投資,共籌集資本金27億港元。用在香港市場籌得的資本在國內成立了四家子公司和五家合資公司,從事汽車研發、生產和整車銷售業務,形成了一條完整的資本鏈,使企業獲得迅速發展。

為了使股東獲得更多的收益,吉利集團在企業擴張上采取了謹慎的原則。按照資本鏈結構,運用財務杠桿原理,設計融資線路圖,適當擴大債務性融資比例,把資產負債率嚴格控制在65%以下。在債務結構中,企業債務中長期債務占60%以上,短期債務占40%以下。

同時,規范的經營管理和持續增長的業績,使得吉利控股集團的信用等級也不斷提升。吉利控股集團先后被中國建設銀行、中國銀行等金融機構評為AA+信用企業,同時被多家銀行總行評定為優質客戶或重點客戶,與之合作銀行從六年前的五家內資銀行擴展至今天的十多家中外資銀行。目前吉利與中國建設銀行、中國進出口銀行、光大銀行、招商銀行、中國人保、J.P. Morgan、花旗銀行、渣打銀行、德意志銀行等金融機構建立了長期的戰略合作關系,在汽車產業領域開展了縱深的金融合作。金融品種由單純的短期流動資金貸款擴展到中、長期流動資金貸款為主,項目貸款、政策性貸款為輔,結合國內外信用證、保理、汽車金融等新興金融產品,打造了符合吉利發展的多層次、結構穩定的融資線。

吉利集團在實際的企業財務管理中,將企業資金使用最基本的控制目標確定為:防止資金的濫用或者短缺。為使企業的資金供求達到動態平衡,使資金使用效益最大化,在嚴格預算控制下,吉利集團與國內外有實力的銀行合作,建立起自己的現金池,便于隨時調劑企業資金使用余缺。

吉利的資本鏈、融資線和現金池這一資本管理方法,通過幾年的實踐和改進日臻完善,有力地支持了吉利集團汽車產銷業務的開展,更為汽車新品研發和工廠技術改造提供了寶貴的資金支持,同時也有效地規避了資金使用上的風險。

三鏈協同

“對于一種財務模式而言,最重要的就是評價體系,即使其他一切做得都非常完美,沒有一個合理的評價與績效考核方法,很多工作最終也會變為無用功。”對外經貿大學國際商學院執行院長湯谷良教授指出,吉利采用集團事業部制,設計了符合吉利業務結構的產品線利潤中心管理模式和績效考核方法,使勞動生產率迅速提高,經營效益明顯增長,是一項很大創新。

這里所說的創新,實際上指的就是三鏈協同下利潤中心管理(見下表),三鏈指的是研發鏈、供應鏈和營銷鏈。

據吉利財務部一位資深員工介紹,三鏈協同下利潤中心管理是根據吉利產品平臺管理的要求,在不打破公司現有核算方法的基礎上,將同產品線的銷售、制造、采購、研發等組成責任利潤共同體,實行基于產品線的利潤中心矩陣管理模式。

“它是尹總獨創的理論,也是在公司內部反復研究后最終采用的制度”,該員工說,從目前實行效果來看,非常理想。

從一定意義上說,這種理論也是吉利在實踐中摸索出來的,現實可行的路徑。2004年以來,吉利財務系統通過內部培訓或員工自我提升,提高了成本會計的實務技能,初步實現了從報表管理向現場管理的轉變,掌握了銷售、生產、采購、研發、職能服務等各環節物流、票據流、組織結構和人員配置實際狀況,建立了成本核算模型,通過模型比對和權衡,實施最佳成本過程控制。建立成本會計進駐工廠、車間的制度,在定向發展、輪崗上進行了設計,促使成本會計主動深入生產一線,利用專業知識,通過對“人、機、物、法、環、測”因素進行分析,幫助工廠廠長、車間主任進行預算分析,找出差距,挖掘成本死角,改善管理,消除浪費。成立集團技術降成本領導小組,制訂了技術降成本核算辦法和考核方法,加強了對產品成本中設計、工藝、采購、物流及外協配件等因素的控制,有效促進技術降成本工作的開展并取得顯著效果。

2008年12月27日,《產品線利潤中心管理辦法》和《產品線利潤中心考核辦法》正式頒布實施,宣布吉利獨創的產品線利潤中心管理模式經過一年的運作和實踐,在公司內部得到一致認可。通過產品線利潤中心管理模式實現了統一產品線上的研發、采購、制造、銷售、質量、財務等單位矩陣式參與管理,達到市場質量信息反饋快速響應、市場營銷策略共同策劃、成本共同關注、利潤目標共同實現的管理目的。2009年4月,公司產品線利潤中心管理模式在第三屆中國管理學院講評選活動中入圍“十佳管理創新獎”。

“這種模式的核心創新之處,在于整合的理念”,湯谷良認為,對于像吉利這種固定成本(研發、基建等成本較高)比較大的企業而言,這種協同的意義深遠,只有充分整合才能實現企業價值最大化。

現實中,吉利也在踐行著這種協同式整合。尹大慶主張內外誠信原則,綜合考慮產業鏈的成本效益和現金流,極大地調動了供應商和分銷商的積極性,配件質量和產品銷量逐年提高。

就基地而言,在吉利新的規劃中,吉利的每家工廠幾乎只生產一種車型,這種與合資企業多種車型混線生產背道而馳的分散布局,讓所有圈中人覺得不可思議。

位于臨海的豪情、美日工廠已經全部推倒重建,新的5萬輛生產基地正在進行熊貓的單班生產。蘭州、湘潭、上海和路橋基地分別生產自由艦、遠景、帝豪、金剛,濟南工廠將投產第一款排量為2.4L的中高級車帝豪EC8,成都的車型則定位于2.0L、2.4L,以及后續的SUV車型。

尹大慶正是吉利擴張基地的積極擁護者?！叭绻偸切〈蛐◆[,我們怎么去和年產幾百萬輛的大企業競爭?”在尹大慶看來,華晨奉行的不過是“大院管理方式”。

“他們像窩在一個大院子里,人才、物流都集中一處,需要擴張時才會發現困難?！币髴c說,吉利只通過調整班次就能得到翻倍的產能。這一做法為實現吉利到2015年產銷200萬輛汽車埋下了伏筆。

團隊修煉

在尹大慶的總體策劃下,2006年10月,吉利汽車通過香港上市公司的一系列的操作,將英國當地生產出租車的錳銅公司“攬入懷中”。

吉利通過香港上市公司吉利控股定向增發,收購了英國錳銅公司30%的股份,成為其第一大股東;隨后,通過倫敦投資公司,促成錳銅跟吉利旗下上海華普合資,成立英倫帝華公司,實現英倫帝華的絕對控股。

篇（11）

1999年2月的一天，張華照通過中間人找到我，問我有沒有興趣幫他搞花紙廠，之后，我見到了張華照。此人同傳聞中的一樣，強悍且精明，個高，嗓子大，說話有煽動性，說事簡明扼要直奔重點，他說：“我打算跟韓國人合資搞花紙廠，這絕對是塊肥田，一來國內目前基本沒有一家技術能趕上國際水平的花紙廠，市場對高質量花紙的需求很大，前景可觀；二來韓國人有技術有人才，工廠不愁辦不起來，他們更有利可圖；三則我不會虧待你，年薪8萬，另有1%銷售提成?！睂ξ叶裕@每一點的誘惑都是巨大的，要錢有錢，要發展有發展，只要稍有野心的男人，誰都會心動。自然，我同意了出任合資公司的總經理。

事實上張華照想搞合資，還有一個很淺顯的理由，他的力強陶瓷需要價格低廉的高品質花紙。之前力強從韓國進口花紙需要支付高額關稅，而張華照還得到另一個可靠消息――金允澤賣給力強的花紙毛利幾近70%！光是購買花紙就吃掉他這么大一截利潤，張華照豈能不動腦子？金允澤好像是鐵了心要做只一毛不拔的鐵公雞，好幾次張華照要求他降價，他都說：“你們要量少要求又高，我的開發費用居高不下，哪里還有降價空間？！”

于是張華照苦思良策終于找到個讓雙方都足以心動的獲利方法――跟韓國人辦合資廠，一方面力強可以拿到一個最實惠的價格；另一方面，國內如此巨大的市場，合資公司以量取勝，比起韓國人原先在小打小鬧得的那點利潤是“大巫見小巫”。金允澤可不是傻子，一個大蛋糕放在面前，哪有棄之不要的理？

張華照第二次找到我的時候，他和金允澤的談判已經基本敲定，雙方共同出資80萬美元，在力強所在地的高新區開辦花紙廠，力強占股51%，鐘榮占股49%。之后第三天，我見到了金允澤。金允澤給我的感覺是，看起來和善老實，心里頭卻有一把比誰都打得精的算盤。

接下來，我開始了新公司繁復的籌建工作，卻并不知道，等待我的是一個深不見底的泥潭。

各懷心事

上任之前，張華照把我叫到辦公室，握著我的手說：“夏老弟，請你過來當總經理，主要也是我的意思，你也知道，力強畢竟是大股東，說得起話。所以，公司的事，你要幫我看著點。”我哪能不懂張華照的意思，說：“這個自然，張總大可放心。”

巧的是，第二天我便和金允澤坐在了同一張飯桌上。這是本市一家相當高檔的韓國菜館，作陪的還有金允澤的太太，一個氣質很好的中年女人，臉上的妝容很考究。那時韓國流行棕色口紅，金太太就用的這種顏色，鼻梁上掛著一副質地精良的金絲眼鏡，脂粉撲得很均勻。別說，40多歲的女人到這份上，真不容易，三個字――有品位！

太太的英文比先生流利得多。朱唇一啟，說的全是好聽的話，夸中國的進步，夸佛山的陶瓷發展，當然重點是夸我，其實最后都落到一點上：只要你好好干，韓國方面一定不會虧待你。婦唱夫隨，金允澤接著太太的話說，我們有技術，又有人才，是合資公司的支柱，不過因為知識產權問題，我們派過來的技術人員要有單獨的房間調配原料，中方人員不能參與。還沒來得及接話，金太太又舉起杯子，一飲而盡，我只得跟著一杯杯往肚子里倒酒。那晚怎么回去的我忘了，總之第二天清醒過來已經躺在自家床上了。

酒醒了，我想起昨晚的事，心里頭琢磨著，張華照和金允澤顯然各懷心事，不過這也蠻正常，畢竟大家投入了那么多，當然不希望有什么差錯。

在其位，謀其政，我給自己制定了這樣的辦事原則，只要對合資公司好的，我就干，損害公司的，我就不干。這就簡單了，我想?？墒鞘虑檫h沒那么簡單。

新公司的財務總監是金允澤的弟弟金熙澤，他的副手則是張華照的小姨子王非兒，當然，重要的技術人員幾乎全是韓國人，而采購經理又來自力強。我這個自認為中立的總經理，在別人眼里完全是張華照的眼線。微妙的人員構成，為后來發生的事埋下了伏筆。

惡性循環

合資公司有世界一流的技術和設備，又擁有中國低勞動力成本的優勢，在這個技術性強又相對專業的行業里，可謂占盡先機。公司開辦不久，稍做推廣，訂單便如雪片般飛來，讓本來還有點忐忑不安的我松了一口氣。

工廠正在緊張投入訂單生產的時候，張華照卻給我出了個難題：因為力強是合資公司的大股東，所以一切生產都得以力強為重，無論從時間還是質量上都要全力保證，哪怕把其他訂單放一放。于是為了趕力強的貨，工廠經常拖延其他客戶的訂單，弄得怨聲載道，而力強方面大量的外單又需要不斷開發新圖案新設計，這個費時費錢的工作自然全部壓到合資公司頭上，對此張華照認為“給大股東辦點事，理所應當”，從沒付過一分錢。

原本以為我可以站在公正的立場上，替合資公司說話，可是后來我才發現，我完全身不由己。我曾數次向張華照提出：“這樣的做法對合資公司很不公平，應該把合資公司當成一個完全獨立自負盈虧的單位，而不是把股東的意志強加于公司經營?！睆埲A照起初是打哈哈敷衍我說：“大家都是一家人嘛，合資公司以力強為先是自然的事?！钡搅撕髞恚屠L臉說：“夏鶴明我告訴你，別把屁股坐歪了，你這個總經理可是我花錢請來的，怎么盡和我唱反調？！”那時我真想拍拍屁股一走了之。

終于有一天，金允澤打來電話興師問罪：“合資公司的利益是股東雙方的利益，你作為總經理怎能放縱力強損害公司利益？！韓方雖然是小股東，但不等于我們可以任人欺侮！”我握著電話發愣，不過，我知道這一天遲早要來。金允澤的弟弟金熙澤不會白在這兒干活，他最重要的任務就是“監督”。而我，啞巴吃黃連，有苦說不出。

事過不久，金允澤就以牙還牙給公司制造了另一個麻煩――韓方技術工程師提出，因為目前中國的原料無法滿足質量要求，給他們的調配工作帶來巨大困難，所以必須從韓國進口原料取而代之，否則無法保證質量。這就意味著，合資公司的生產成本將大大提高。張華照雖然急得雙腳跳，跟金允澤通了無數次越洋電話，卻仍然無法說服對方，只能妥協。如此一來，力強從合資公司采購花紙的成本迅速攀升，而他的另一個如意算盤――從韓國人那兒學技術，卻因對方的嚴格保密自始至終沒能實現――這個疙瘩從合資公司開業時就綰上了。

張華照的不滿是顯而易見的。但金允澤似乎是捏住了他的軟肋――力強太需要高品質的韓國花紙了，它所號稱的世界一流產品幾乎就扼在這個關口上。然而張華照也不是省油的燈，他自有他的法子，那就是變本加厲地拖欠貨款。力強畢竟塊頭大，是合資公司最大的客戶，少了它，花紙廠將失掉半壁江山，因此合資公司不得不對其訂單來者不拒，而且任由它拖欠貨款。

為此，財務總監金澤曾多次來找我。有一次他拿著報表氣乎乎地闖進來，朝我大喊一通，喊完了翻譯才敢開口說話，他的意思不翻譯我也猜到了：如果力強再不付款，合資公司就沒錢周轉了。我正兩邊頭大的時候，采購部經理也找上門來：“我們考察了不少廠家，韓方賣給我們的原料價格高得離譜，而且現在還見錢才發貨，有好多訂單都壓下來沒法做了，就因為沒有原料發過來?！?/p>

公司管理層，以財務總監金熙澤為代表的鐘榮派，和以總會計王非兒為代表的力強派，從開始暗里較勁發展到后來明里爭斗，矛盾愈演愈烈，而我卻束手無策，眼睜睜地看著合資公司步入惡性循環！

短利還是長利

本來生意紅火的佛山鐘榮應該有一個美好的預期，因為事實上，除了和力強方面扯不清的債務，它在其他客戶的訂單生產上是很賺錢的，但這些錢最終都被韓國方面賣原料賺走了，結果力強的欠債足以拖死合資公司，而韓國方面執意采購高價原料的做法無疑又是雪上加霜。

到了2004年底，合資公司因為幾乎沒有現金周轉，不得不全線停產。兩個股東終于又坐到一起――秋后算賬。

財務匯報：合資公司從1999年創立起一直未曾分紅，到2004年底賬面利潤為人民幣800萬元。如此看來，這幾年合資公司不是沒賺錢，看起來還利潤頗豐。但問題是公司賬上幾乎沒有周轉現金，現金在哪里呢？――在應收賬款里――力強瓷業從2001年開始至今的欠款達600萬！這就意味著，合資公司的賬面贏利大部分握在力強手中。

這并不是全部，表面看起來虧大了的韓國鐘榮，也另有所得――在近4年的時間里向合資公司出售花紙原料數噸，所得不菲，據知情人士透露，在這項業務上，鐘榮大概賺了近400萬人民幣。

這些事實表明，中韓雙方早已分別在采購花紙和出售花紙原料的環節掘到了各自的利益，也就是說，他們把本該從合資公司的盈利分紅中取得的收益，堵截在另外兩個環節里。至于合資公司，則幾乎是一架空殼。

合資公司的最終命運是――經雙方磋商，力強瓷業以200萬人民幣低價收購韓方49%的股份，使合資公司成為自己的全資公司，此后又高價挖來原韓國鐘榮的高級技師，自己經營起了花紙廠，據說現在的工廠經營得并不好，畢竟沒了韓國人的技術支持，是個很大的硬傷。

是皆大歡喜，抑或是無奈抉擇？我想，他們只是在無奈選擇之后，安慰自己得了個皆大歡喜的結局。從建廠到現在，我目睹雙方從開始對公司充滿期望、付出巨大精力心血，到因為互不信任各自算計爭執不休，再到工廠艱難運轉直至停產，這出戲每個人都唱得很辛苦，也沒有一個人一開始就想要這個結果。

整個事件，其實就像是兩個人一起栽果樹，本來等到果樹成年，雙方便可以每年摘果子，長期獲利，但他們卻總是害怕果子尚在成長時對方就偷摘了去賣，便在果樹剛結出一茬還未完全成熟的果實時，就把它們摘下來賣了，然后不施肥不灌溉，還砍了枝條拿回去當柴燒，結果樹很快死掉，二人卻各自在想：如果不這樣做，可能我到時連一根當柴燒的枝丫也撿不著。