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篇（1）

關(guān)鍵詞：采購(gòu)管理采購(gòu)戰(zhàn)略供應(yīng)商管理

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場(chǎng)的劇烈變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化所淹沒(méi)，一方面過(guò)低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購(gòu)部門(mén)因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面生產(chǎn)制造部門(mén)亟不可待地向采購(gòu)部門(mén)索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識(shí)到采購(gòu)戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤(rùn)的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購(gòu)戰(zhàn)略，在采購(gòu)戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來(lái)發(fā)展采購(gòu)戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，為了回答這些問(wèn)題，先從采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購(gòu)戰(zhàn)略的地位

為了研究采購(gòu)戰(zhàn)略，先分析采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問(wèn)題：組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開(kāi)展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來(lái)說(shuō)，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開(kāi)展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開(kāi)始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問(wèn)題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購(gòu)管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來(lái)確定采購(gòu)的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

二、重視采購(gòu)戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購(gòu)中，采購(gòu)的戰(zhàn)略地位并沒(méi)有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購(gòu)流程是，生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫(xiě)申購(gòu)單，然后由行政部門(mén)審批后，交給采購(gòu)部門(mén)。采購(gòu)部門(mén)的責(zé)任就是根據(jù)申購(gòu)單上填寫(xiě)的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購(gòu)部門(mén)的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門(mén)和其他物資需求部門(mén)的申購(gòu)單，然后再到市場(chǎng)上去尋找。目前的市場(chǎng)對(duì)于大部分商品來(lái)說(shuō)是買方是市場(chǎng)，因而從常規(guī)狀態(tài)下來(lái)看，采購(gòu)部門(mén)的工作非常輕松，所以在國(guó)內(nèi)很多公司，對(duì)于采購(gòu)部門(mén)的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門(mén)。總認(rèn)為采購(gòu)部門(mén)是一個(gè)花錢的部門(mén)，采購(gòu)工作很容易，在這樣的背景下，重視采購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購(gòu)的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購(gòu)成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購(gòu)成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對(duì)于一個(gè)成熟的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，是很難的事情。但把采購(gòu)成本降低1%，對(duì)于目前社會(huì)平均采購(gòu)水平來(lái)說(shuō)，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購(gòu)管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對(duì)應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

三、采購(gòu)戰(zhàn)略的制定

1.采購(gòu)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的開(kāi)始，公司需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)部門(mén)的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門(mén)的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對(duì)總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購(gòu)戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來(lái)解決遇到的問(wèn)題。

2.采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購(gòu)戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購(gòu)控制戰(zhàn)略。針對(duì)資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過(guò)程，這是整個(gè)價(jià)值采購(gòu)的基礎(chǔ)。該過(guò)程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門(mén)的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過(guò)程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過(guò)程中，首先要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)物料進(jìn)行分類，過(guò)于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該類物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

采購(gòu)物料細(xì)分模型以價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購(gòu)物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對(duì)方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對(duì)方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程、降低采購(gòu)成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購(gòu)管理費(fèi)用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過(guò)程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購(gòu)物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購(gòu)物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對(duì)候選供應(yīng)商，可以對(duì)之采用SWOT分析的方法，通過(guò)將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過(guò)對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來(lái)什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購(gòu)控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購(gòu)的組織和人員，對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核，采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位，制定清楚明確的

崗位說(shuō)明書(shū)和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購(gòu)人員不一定是合格的采購(gòu)人員。為了幫助采購(gòu)人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購(gòu)文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購(gòu)人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來(lái)，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

績(jī)效考核對(duì)于采購(gòu)人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績(jī)效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)，相反不利的績(jī)效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過(guò)這些項(xiàng)目的推行可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面評(píng)估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購(gòu)人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對(duì)采購(gòu)人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國(guó)內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來(lái)越多，甚至不惜重金請(qǐng)來(lái)外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來(lái)，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購(gòu)戰(zhàn)略具體實(shí)施計(jì)劃，在操作層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過(guò)靈活地運(yùn)用TCO方法，具體實(shí)施企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

篇（2）

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場(chǎng)的劇烈變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化所淹沒(méi)，一方面過(guò)低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購(gòu)部門(mén)因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面生產(chǎn)制造部門(mén)亟不可待地向采購(gòu)部門(mén)索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識(shí)到采購(gòu)戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤(rùn)的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購(gòu)戰(zhàn)略，在采購(gòu)戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來(lái)發(fā)展采購(gòu)戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，為了回答這些問(wèn)題，先從采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購(gòu)戰(zhàn)略的地位

為了研究采購(gòu)戰(zhàn)略，先分析采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問(wèn)題：組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開(kāi)展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來(lái)說(shuō)，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開(kāi)展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開(kāi)始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問(wèn)題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購(gòu)管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來(lái)確定采購(gòu)的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

二、重視采購(gòu)戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購(gòu)中，采購(gòu)的戰(zhàn)略地位并沒(méi)有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購(gòu)流程是，生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫(xiě)申購(gòu)單，然后由行政部門(mén)審批后，交給采購(gòu)部門(mén)。采購(gòu)部門(mén)的責(zé)任就是根據(jù)申購(gòu)單上填寫(xiě)的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購(gòu)部門(mén)的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門(mén)和其他物資需求部門(mén)的申購(gòu)單，然后再到市場(chǎng)上去尋找。目前的市場(chǎng)對(duì)于大部分商品來(lái)說(shuō)是買方是市場(chǎng)，因而從常規(guī)狀態(tài)下來(lái)看，采購(gòu)部門(mén)的工作非常輕松，所以在國(guó)內(nèi)很多公司，對(duì)于采購(gòu)部門(mén)的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門(mén)。總認(rèn)為采購(gòu)部門(mén)是一個(gè)花錢的部門(mén)，采購(gòu)工作很容易，在這樣的背景下，重視采購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購(gòu)的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購(gòu)成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購(gòu)成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對(duì)于一個(gè)成熟的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，是很難的事情。但把采購(gòu)成本降低1%，對(duì)于目前社會(huì)平均采購(gòu)水平來(lái)說(shuō)，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購(gòu)管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對(duì)應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

三、采購(gòu)戰(zhàn)略的制定

1.采購(gòu)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的開(kāi)始，公司需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)部門(mén)的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門(mén)的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對(duì)總體擁有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購(gòu)戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來(lái)解決遇到的問(wèn)題。

2.采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購(gòu)戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購(gòu)控制戰(zhàn)略。針對(duì)資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過(guò)程，這是整個(gè)價(jià)值采購(gòu)的基礎(chǔ)。該過(guò)程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門(mén)的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過(guò)程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過(guò)程中，首先要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)物料進(jìn)行分類，過(guò)于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該類物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

采購(gòu)物料細(xì)分模型以價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購(gòu)物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對(duì)方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對(duì)方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程、降低采購(gòu)成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購(gòu)管理費(fèi)用控制方面。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過(guò)程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購(gòu)物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購(gòu)物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對(duì)候選供應(yīng)商，可以對(duì)之采用SWOT分析的方法，通過(guò)將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過(guò)對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來(lái)什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購(gòu)控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購(gòu)的組織和人員，對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核，采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位，制定清楚明確的崗位說(shuō)明書(shū)和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購(gòu)人員不一定是合格的采購(gòu)人員。為了幫助采購(gòu)人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購(gòu)文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購(gòu)人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來(lái)，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

績(jī)效考核對(duì)于采購(gòu)人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績(jī)效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)，相反不利的績(jī)效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI, Key Performance Indicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過(guò)這些項(xiàng)目的推行可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面評(píng)估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購(gòu)人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對(duì)采購(gòu)人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國(guó)內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來(lái)越多，甚至不惜重金請(qǐng)來(lái)外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來(lái)，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購(gòu)戰(zhàn)略具體實(shí)施計(jì)劃，在操作層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過(guò)靈活地運(yùn)用TCO方法，具體實(shí)施企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

篇（3）

為了研究采購(gòu)戰(zhàn)略，先分析采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問(wèn)題：組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開(kāi)展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來(lái)說(shuō)，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開(kāi)展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開(kāi)始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問(wèn)題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購(gòu)管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來(lái)確定采購(gòu)的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

二、重視采購(gòu)戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購(gòu)中，采購(gòu)的戰(zhàn)略地位并沒(méi)有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購(gòu)流程是，生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫(xiě)申購(gòu)單，然后由行政部門(mén)審批后，交給采購(gòu)部門(mén)。采購(gòu)部門(mén)的責(zé)任就是根據(jù)申購(gòu)單上填寫(xiě)的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購(gòu)部門(mén)的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門(mén)和其他物資需求部門(mén)的申購(gòu)單，然后再到市場(chǎng)上去尋找。目前的市場(chǎng)對(duì)于大部分商品來(lái)說(shuō)是買方是市場(chǎng)，因而從常規(guī)狀態(tài)下來(lái)看，采購(gòu)部門(mén)的工作非常輕松，所以在國(guó)內(nèi)很多公司，對(duì)于采購(gòu)部門(mén)的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門(mén)。總認(rèn)為采購(gòu)部門(mén)是一個(gè)花錢的部門(mén)，采購(gòu)工作很容易，在這樣的背景下，重視采購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購(gòu)的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購(gòu)成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購(gòu)成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對(duì)于一個(gè)成熟的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，是很難的事情。但把采購(gòu)成本降低1%，對(duì)于目前社會(huì)平均采購(gòu)水平來(lái)說(shuō)，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購(gòu)管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對(duì)應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

三、采購(gòu)戰(zhàn)略的制定

1.采購(gòu)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的開(kāi)始，公司需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)部門(mén)的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門(mén)的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對(duì)總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購(gòu)戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來(lái)解決遇到的問(wèn)題。

2.采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購(gòu)戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購(gòu)控制戰(zhàn)略。針對(duì)資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過(guò)程，這是整個(gè)價(jià)值采購(gòu)的基礎(chǔ)。該過(guò)程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門(mén)的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過(guò)程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過(guò)程中，首先要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)物料進(jìn)行分類，過(guò)于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該類物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

采購(gòu)物料細(xì)分模型以價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購(gòu)物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對(duì)方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對(duì)方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程、降低采購(gòu)成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購(gòu)管理費(fèi)用控制方面。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過(guò)程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購(gòu)物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購(gòu)物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對(duì)候選供應(yīng)商，可以對(duì)之采用SWOT分析的方法，通過(guò)將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過(guò)對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來(lái)什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購(gòu)控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購(gòu)的組織和人員，對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核，采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位，制定清楚明確的崗位說(shuō)明書(shū)和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購(gòu)人員不一定是合格的采購(gòu)人員。為了幫助采購(gòu)人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購(gòu)文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購(gòu)人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來(lái)，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

篇（4）

1.2供應(yīng)鏈采購(gòu)管理。如果說(shuō)，傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式屬于被動(dòng)式的管理，主要根據(jù)庫(kù)存所需來(lái)進(jìn)行開(kāi)展。而在供應(yīng)鏈體系的相關(guān)理念下，采購(gòu)管理改善了傳統(tǒng)管理模式中被動(dòng)管理的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)管理的主動(dòng)性建設(shè)，使其與訂單的內(nèi)容始終保持著緊密的相關(guān)性，從這個(gè)角度上來(lái)看，之所以會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買并不是因?yàn)閹?kù)存原因，而是因?yàn)橄M(fèi)者的需要而進(jìn)行的購(gòu)買。也就是說(shuō)，由于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品有需求才會(huì)產(chǎn)生制造訂單，由于制造訂單的存在，從而確定了采購(gòu)訂單，而采購(gòu)訂單則是決定最終供應(yīng)商的唯一標(biāo)準(zhǔn)。如此一來(lái)，在采購(gòu)管理中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間始終保持著相互之間的關(guān)聯(lián)，形成了一個(gè)供應(yīng)鏈體系，大大提高了物流的速度以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)的效率。從目前的情況來(lái)看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來(lái)越激烈，供應(yīng)鏈體系為企業(yè)采購(gòu)管理工作提供了更多相互合作的伙伴，對(duì)豐富企業(yè)的材料供應(yīng)源頭以及企業(yè)外包方面的選擇提供了方便。因此，現(xiàn)在的企業(yè)采購(gòu)管理已經(jīng)基本擺脫了傳統(tǒng)采購(gòu)模式中存在弊端，供應(yīng)鏈體系采購(gòu)模式的出現(xiàn)較大的變化。

2采購(gòu)管理在供應(yīng)鏈體系中的作用與影響

供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過(guò)程，其目標(biāo)是要將消費(fèi)者所需的正確的產(chǎn)品，能夠在正確的時(shí)間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量、正確的狀態(tài)，送到正確的地點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理體系描述了物流在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者之間的移動(dòng)，最終目標(biāo)是商品從供應(yīng)商到消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，而采購(gòu)是這一條鏈中的起點(diǎn)，采購(gòu)成本的高低會(huì)影響產(chǎn)品的最終定價(jià)和供應(yīng)鏈的獲利情況，因此采購(gòu)管理在在供應(yīng)鏈中發(fā)揮著重要作用。

2.1實(shí)現(xiàn)信息共享，降低了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式只是實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)部門(mén)的事務(wù)性職能，各部門(mén)之間信息不溝通，各企業(yè)之間更是屏蔽采購(gòu)信息，因此造成采購(gòu)行為的盲目性，導(dǎo)致缺貨成本或庫(kù)存成本過(guò)高。采購(gòu)管理要求供應(yīng)鏈企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)信息的共享，也就是說(shuō)采購(gòu)的戰(zhàn)略是可見(jiàn)的，這樣有利于上下游企業(yè)之間共同制定合理的采購(gòu)計(jì)劃，降低采購(gòu)成本，提升供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。采購(gòu)管理在供應(yīng)鏈管理的體系中其作用和意義已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的體系了，在供應(yīng)鏈環(huán)境下的信息是透明的，趨向于電子化和信息化，企業(yè)間信息的協(xié)作使得企業(yè)能更快更有效地正確工作。

2.2建立供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，提高物流過(guò)程的效率。在供應(yīng)鏈的體系中，供應(yīng)商和制造商之間建立了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，形成一種特殊的合作伙伴關(guān)系，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略合作伙伴的特殊關(guān)系的形成，可以使供應(yīng)合同簽署的手續(xù)大大的簡(jiǎn)化，不再需要雙方反復(fù)的協(xié)商，采購(gòu)物資直接進(jìn)入制造部門(mén)，這樣一來(lái)，可以減少采購(gòu)部門(mén)的工作壓力和工作流程，無(wú)論是時(shí)間，還是價(jià)錢上，都使交易成本大大的降低。采購(gòu)管理與供應(yīng)管理可以協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈體系中的各個(gè)計(jì)劃的執(zhí)行和完成。供應(yīng)鏈體系的特點(diǎn)導(dǎo)致了各個(gè)環(huán)節(jié)的連續(xù)性和實(shí)時(shí)性，各個(gè)環(huán)節(jié)的管理和執(zhí)行都由原來(lái)的批量化被細(xì)分。所以可以做到整條供應(yīng)鏈就是個(gè)有機(jī)的體系，在不停的連續(xù)運(yùn)作。正因?yàn)槿绱耍梢詫?shí)現(xiàn)制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃的并行，這樣就可以縮短各個(gè)環(huán)節(jié)的響應(yīng)時(shí)間，對(duì)時(shí)間這個(gè)稀缺資源進(jìn)行有效的管理，從而提高效率，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化。

2.3降低了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指采購(gòu)過(guò)程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括支出增加、推遲交貨、貨物是否符合訂單的要求、呆滯物料的增加、采購(gòu)人員工作失誤或和供應(yīng)商之間存在不誠(chéng)實(shí)甚至違法行為。采購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)主要是由于供需雙方的信息不對(duì)稱造成貨物的損失或庫(kù)存成本。分享信息的采購(gòu)管理能減少與庫(kù)存投機(jī)密切相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，企業(yè)間缺少交流，也不愿意共享采購(gòu)戰(zhàn)略，因此會(huì)引起諸多的風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)管理通過(guò)建立對(duì)供應(yīng)商的考核機(jī)制，利用供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈體系中的采購(gòu)管理要求信息共享，各供應(yīng)鏈企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)的庫(kù)存與采購(gòu)信息是公開(kāi)的，供應(yīng)鏈體系中企業(yè)共同制定采購(gòu)策略，避免由于不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。

3供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)管理中的注意點(diǎn)

3.1供應(yīng)鏈采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理。雖然伙伴供應(yīng)商關(guān)系的建立能大大優(yōu)化采購(gòu)管理，降低了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但是這種模式下的采購(gòu)也存在著風(fēng)險(xiǎn)，比如由于沒(méi)有選擇合適供應(yīng)商，或供應(yīng)商合作關(guān)系管理不當(dāng)造成的損失，因此在供應(yīng)鏈體系中，選擇合適供應(yīng)商和供應(yīng)商管理是維持供應(yīng)鏈體系良性發(fā)展的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈體系中，任何一方的失誤都會(huì)使整個(gè)供應(yīng)鏈遭受損失，因此供應(yīng)鏈體系中的企業(yè)要制定嚴(yán)密的評(píng)價(jià)指標(biāo)和考核機(jī)制來(lái)選擇和管理供應(yīng)商，除了制定一系列標(biāo)準(zhǔn)定性分析法外，還可運(yùn)用數(shù)學(xué)模型等方法來(lái)定量分析來(lái)制定績(jī)效考核機(jī)制。評(píng)價(jià)指標(biāo)可以包括供應(yīng)商的能力、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、戰(zhàn)略目標(biāo)等方面。

3.2加快采購(gòu)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系。企業(yè)的分散化，信息不通暢，使得在采購(gòu)時(shí)容易忽略供應(yīng)鏈的整體效益，因此加快采購(gòu)管理信息化建設(shè)可以方便企業(yè)對(duì)采購(gòu)的監(jiān)控，采用實(shí)時(shí)跟蹤采購(gòu)，建立快速反應(yīng)機(jī)制，有利于企業(yè)動(dòng)態(tài)制定采購(gòu)戰(zhàn)略，并通過(guò)信息系統(tǒng)與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息的交換，綜合處理雙方的計(jì)劃，以避免采購(gòu)信息不準(zhǔn)確而造成的失誤。在全球信息化的驅(qū)動(dòng)下，電子商務(wù)在企業(yè)商業(yè)活動(dòng)中被廣泛運(yùn)用，因此，采購(gòu)管理的信息化建設(shè)不可避免。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展。采購(gòu)管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理采購(gòu)理論。正在創(chuàng)造合作和競(jìng)爭(zhēng)的新模式，并成為企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)點(diǎn)。因此，在供應(yīng)鏈體系中的采購(gòu)管理要不斷優(yōu)化與更新。加強(qiáng)伙伴供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展。增強(qiáng)采購(gòu)信息化平臺(tái)建設(shè)，不斷創(chuàng)新、挖掘促進(jìn)供應(yīng)鏈體系發(fā)展的采購(gòu)模式，將成為進(jìn)一步的研究方向。

作者:吳迪 單位:大慶職業(yè)學(xué)院工商管理系

篇（5）

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2017）02-21 -02

一、采購(gòu)發(fā)展現(xiàn)狀

如今汽車行業(yè)迅速發(fā)展，汽車企業(yè)內(nèi)研發(fā)，采購(gòu)，生產(chǎn)，銷售各環(huán)節(jié)緊密相連，環(huán)環(huán)相扣，其中采購(gòu)活動(dòng)正在往一種更加獨(dú)立的方向發(fā)展。采購(gòu)活動(dòng)是否高效關(guān)系著企業(yè)在運(yùn)營(yíng)、控制成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量以及保障企業(yè)持續(xù)贏利等方方面面。眾所周知，采購(gòu)是直接影響企業(yè)成本的重要組成部分，因此一直被西方發(fā)達(dá)國(guó)家視為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。在20世紀(jì)80年代中期，采購(gòu)管理便被提升至戰(zhàn)略高度并開(kāi)始作為幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)力的管理內(nèi)容而受到重視，戰(zhàn)略采購(gòu)也漸漸被眾多跨國(guó)公司采用，以加強(qiáng)公司營(yíng)運(yùn)能力以及市場(chǎng)定位，并相繼在歐美各國(guó)盛行。諸多公司得益于戰(zhàn)略采購(gòu)的運(yùn)用，其成功并有效地改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，并通過(guò)進(jìn)一步優(yōu)化與供貨商的組合關(guān)系，大大提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。由此不難發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)雖作為企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，但其地位應(yīng)得以突出，通過(guò)發(fā)展與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并將其視為企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源，圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)制定全新的采購(gòu)策略與流程，并融合于企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中進(jìn)行思考。高效的采購(gòu)活動(dòng)有利于企業(yè)降低成本、獲取利潤(rùn)。突出采購(gòu)的戰(zhàn)略地位勢(shì)在必行。

二、對(duì)采購(gòu)成本的認(rèn)識(shí)及對(duì)其管理控制的意義

通常的說(shuō)法，采購(gòu)成本由三部分組成，1.取得成本（即單價(jià)）；2.所有權(quán)成本（即物流、采購(gòu)管理費(fèi)用）；3.所有權(quán)后成本（即機(jī)器設(shè)備配件保養(yǎng)、維修、使用成本）。產(chǎn)品成本的主要部分來(lái)自于采購(gòu)成本，采購(gòu)成本過(guò)高，必然降低銷售利潤(rùn)，進(jìn)而降低企業(yè)在市場(chǎng)上的竟?fàn)幜ΑＲ虼耍髽I(yè)必須根據(jù)自身情況和需求制定適合的采購(gòu)手段，通過(guò)規(guī)范對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的管理，對(duì)供應(yīng)鏈資源的整合，在保證滿足質(zhì)量的供應(yīng)前提下盡可能降低成本，提高企業(yè)乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的利益和競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)于采購(gòu)成本控制，在理論上可以是目標(biāo)成本管理，設(shè)置企業(yè)能達(dá)到的目標(biāo)，建立在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的基礎(chǔ)上確定成本目標(biāo)。通過(guò)對(duì)企業(yè)投入與產(chǎn)出的核算，開(kāi)展成本控制和效益管理。采購(gòu)成本控制的目的是通過(guò)有效的管理來(lái)降低采購(gòu)活動(dòng)中的成本，從而增加銷售利潤(rùn)。增加利潤(rùn)的同時(shí)又為降低價(jià)格，進(jìn)一步提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力留有足夠空間。采購(gòu)成本控制應(yīng)作為汽車企業(yè)全體員工的職責(zé)和義務(wù)，需要全體員工的參與和支持，每位員工都必須充分認(rèn)識(shí)到采購(gòu)成本管理的重要性。

三、我國(guó)汽車企業(yè)采購(gòu)成本控制中的問(wèn)題

（一）公司內(nèi)部管理問(wèn)題

采購(gòu)活動(dòng)說(shuō)到底是一個(gè)拿錢購(gòu)買物料的過(guò)程，其中自然需要支付資金。汽車企業(yè)的采購(gòu)數(shù)量多數(shù)較大，往往需要支付大筆資金。部分汽車企業(yè)管理理念陳舊，只知道在乎這一部分的資金支出，卻忽略了整個(gè)采購(gòu)活動(dòng)中還有其他諸多環(huán)節(jié)，比如，采購(gòu)前期有選擇供應(yīng)商，議價(jià)過(guò)程，簽訂合同，訂單發(fā)放等。采購(gòu)后期還有物流，倉(cāng)儲(chǔ)，支付等一系列環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生成本甚至是為數(shù)不少的成本。如果在其中某些環(huán)節(jié)耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，花了大量時(shí)間在各環(huán)節(jié)中流轉(zhuǎn)，無(wú)形中會(huì)增加很多人力及物力的支出，成本也自然而然的增加了。還有部分汽車企業(yè)沒(méi)有制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少?gòu)計(jì)劃以及合理的庫(kù)存管理制度，試圖通過(guò)一次性大批量采購(gòu)獲得較低的購(gòu)買價(jià)格，殊不知過(guò)多的物料采購(gòu)造成大量積壓，庫(kù)存管理的混亂，反而增加了庫(kù)存的難度，降低了進(jìn)出庫(kù)扭轉(zhuǎn)效率，增加了生產(chǎn)成本，對(duì)企業(yè)獲取的利潤(rùn)造成負(fù)面影響。除此之外，部分汽車企業(yè)采購(gòu)人觀念落后，制定不合理的采購(gòu)目標(biāo)價(jià)格，造成整車成本增加，降低了利潤(rùn)空間，給公司造成損失。同時(shí)部分汽車企業(yè)職能定義不夠明確，主人翁意識(shí)薄弱，都認(rèn)為采購(gòu)事項(xiàng)與自身部門(mén)的沒(méi)有太多聯(lián)系，更有甚者出現(xiàn)相互推諉，拒絕承擔(dān)采購(gòu)活動(dòng)中應(yīng)有的責(zé)任，這會(huì)使得在整個(gè)采購(gòu)流程中產(chǎn)生的成本難以管控。另外，部分汽車企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)權(quán)限過(guò)大并缺乏有效的制約，難免出現(xiàn)一個(gè)人獨(dú)攬?jiān)S多采購(gòu)事務(wù)的決定權(quán)，為暗箱操作提供了便利條件，最終致使企業(yè)的利益受到損害。

（二）供應(yīng)商管控流程上的問(wèn)題

首先部分汽車企業(yè)并未建立或至少不夠完善針對(duì)供應(yīng)商的評(píng)級(jí)，考核及管理機(jī)制，任由供應(yīng)商自主決定的空間較大。如此的流程從前期選擇供應(yīng)商也許就會(huì)出現(xiàn)因主觀成分較高而判斷不夠準(zhǔn)確的情況，再到后期出現(xiàn)購(gòu)進(jìn)的產(chǎn)品沒(méi)有達(dá)到初期標(biāo)準(zhǔn)并造成產(chǎn)品報(bào)廢，成本浪費(fèi)等情況。其次，部分汽車企業(yè)缺乏深入與供應(yīng)商的合作的目標(biāo)，無(wú)法正確評(píng)估與供應(yīng)商合作的好模難以為進(jìn)一步優(yōu)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系提供基礎(chǔ)，從而不能實(shí)現(xiàn)節(jié)省開(kāi)源的目標(biāo)。同時(shí)部分汽車企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，一味注重眼前的利益，想盡辦法壓低采購(gòu)價(jià)格，迫于交易中相對(duì)弱勢(shì)的地位，往往有些供應(yīng)商會(huì)妥協(xié)。這樣的交易雖然短期看來(lái)汽車企業(yè)獲得利益，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)卻并不是健康的發(fā)展方式，容易造成混亂的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，也使得企業(yè)與供應(yīng)商之間良性循環(huán)的合作模式難以維系。

四、汽車企業(yè)采購(gòu)成本控制中的方法

（一）采取供應(yīng)鏈管理策略

1.首先完善供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理，保證選擇的供應(yīng)商符合公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品服務(wù)的總體要求，與企業(yè)發(fā)展理念相適應(yīng)。如今汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展，各汽車企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品的交貨速度有很高要求，供應(yīng)商需要能夠提供最及時(shí)、最便利的交貨，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下提供低成本的產(chǎn)品。對(duì)供應(yīng)商采取考核機(jī)制，嚴(yán)格按照公司的各項(xiàng)指標(biāo)嚴(yán)格評(píng)價(jià)，拒絕走過(guò)場(chǎng)，單憑主觀判斷，針對(duì)考核結(jié)果采取優(yōu)勝劣汰的原則。

2.其次對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)合理的分類。比如大致可以將供應(yīng)商分為四類：（1）戰(zhàn)略供應(yīng)商；（2）優(yōu)秀供應(yīng)商；（3）一般供應(yīng)商；（4）高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商。對(duì)于戰(zhàn)略供應(yīng)商要追求的長(zhǎng)期合作，互惠互利的伙伴關(guān)系。對(duì)優(yōu)秀優(yōu)秀供應(yīng)商要簡(jiǎn)化與其合作的流程，節(jié)約資源，節(jié)省時(shí)間，從而節(jié)省成本。要集中精力管理高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商，促成其整改，有效發(fā)現(xiàn)并解決其存在的管理、流程、生產(chǎn)，質(zhì)量甚至服務(wù)態(tài)度等方面的問(wèn)題，以達(dá)到汽車企業(yè)的要求。降低該類供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)程可能漫長(zhǎng)而復(fù)雜，其必要性卻不言而喻，降低了風(fēng)險(xiǎn)，排除了隱患，使得企業(yè)得以更加健康的發(fā)展，避免意外所造成的重大損失。

3.建立供應(yīng)商合約管理，選擇供應(yīng)商初期即應(yīng)明確雙方的責(zé)任與義務(wù)。如，供貨協(xié)議，價(jià)格協(xié)議，質(zhì)量協(xié)議等。一旦有任何違約行為并在采購(gòu)過(guò)程中給采購(gòu)方造成損失，要嚴(yán)格按照合約的責(zé)任條款進(jìn)行問(wèn)責(zé)。

（二）改善采購(gòu)成本控制流程

1.優(yōu)化采購(gòu)部門(mén)及人員設(shè)置，某些企業(yè)的采購(gòu)工作由傳統(tǒng)的采購(gòu)部門(mén)及供應(yīng)商（供應(yīng)鏈）管理部分共同完成。目的在于分權(quán)，相互制約，最大程度減少人為因素造成的暗箱操作或成本浪費(fèi)，但往往起不到好的效果。原因很簡(jiǎn)單，兩個(gè)部門(mén)雖有分工，但未必明確，亦不屬于同一部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，反而出現(xiàn)相互推諉，職責(zé)模糊，工作效率低下等情況，反倒是增加了工作的難度，影響到成本的控制。比較理想的做法是職能上保持相互協(xié)調(diào)合作的兩個(gè)小部門(mén)，分工明確，權(quán)責(zé)清晰，且隸屬于同一領(lǐng)導(dǎo)，確保相互間的合作高效順利。

2.提升采購(gòu)工作效率，精簡(jiǎn)審批流程，特別是減少采購(gòu)工作中各部門(mén)之間接口過(guò)多的問(wèn)題。不一味的看重采購(gòu)工作量的多少而要著眼于采購(gòu)工作取得的成果。

（三）選擇合理的采購(gòu)模式

1.集中采購(gòu)，多應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)。目前國(guó)內(nèi)大型的汽車集團(tuán)有好多家，旗下的布局了不同品牌的汽車企業(yè)，各企業(yè)間共享平臺(tái)及開(kāi)發(fā)資源實(shí)為常見(jiàn)。類似于這樣的情況采取集中采購(gòu)可在一定程度上節(jié)約資源。

2.分散采購(gòu)，既打破了時(shí)間、空間上的限制， 又突出了地區(qū)性的優(yōu)勢(shì)。使企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找適合的原材料和零部件的供貨資源變成一種可行的方式。這種采購(gòu)方式靈活于集中采購(gòu)， 更加能滿足汽車企業(yè)全球化戰(zhàn)略的要求。

3.及時(shí)制（JIT）采購(gòu)，這種采購(gòu)形式以客戶需求為依據(jù)，企業(yè)可根據(jù)客戶的實(shí)際需求在計(jì)劃的時(shí)間里以準(zhǔn)確的數(shù)量定制物料，有助于降低不必要的庫(kù)存，有效縮短生產(chǎn)周期，從而節(jié)約成本。采用這種采購(gòu)形式也有一定的前提，即供應(yīng)商有能力在“有需求的時(shí)候， 向指定的地點(diǎn)， 以可靠的質(zhì)量， 向生產(chǎn)企業(yè)提供需要的物料”。

（四）優(yōu)化采購(gòu)目標(biāo)價(jià)格制定

中國(guó)汽車行業(yè)通常采用成本加成法來(lái)制定零部件的采購(gòu)價(jià)格，所謂成本加成法即在完全成本的基礎(chǔ)上加一定比例的利潤(rùn)額，構(gòu)成所需采購(gòu)零部件的目標(biāo)價(jià)格。這種方法制定的價(jià)格在市場(chǎng)上的接受程度越來(lái)越低，也越發(fā)的不容易滿足新時(shí)代下新車型的開(kāi)發(fā)要求。目前比較理想的采購(gòu)目標(biāo)價(jià)的制定是目標(biāo)成本法， 即首先通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研確定目標(biāo)車型及其預(yù)計(jì)售價(jià)（目標(biāo)車型的確定需要符合市場(chǎng)接受度以及公司戰(zhàn)略意圖），然后由成本管理人員根據(jù)期望的目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)算出該產(chǎn)品可以承受的制造成本、期間費(fèi)用等。再根據(jù)上述計(jì)算值，進(jìn)一步分解到新車型單車材料總成本以及零部件成本。該成本不僅可作為零部件的采購(gòu)目標(biāo)價(jià)格，同時(shí)還是指導(dǎo)全體員工為之努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。比如研發(fā)人員需要根據(jù)此目標(biāo)設(shè)計(jì)，優(yōu)化產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)參數(shù)，材料等級(jí)等，在達(dá)到產(chǎn)品性能，質(zhì)量的前提下，保證零部件采購(gòu)成本的控制。

（五）加速企業(yè)采購(gòu)人才的培養(yǎng)

首先是要使廣大員工尤其是管理人員意識(shí)到融入現(xiàn)代的，先進(jìn)的采購(gòu)理念的必要性和緊迫性， 能自覺(jué)地學(xué)習(xí)現(xiàn)代采購(gòu)理論， 提高對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)的認(rèn)識(shí)， 擯棄舊觀念，轉(zhuǎn)為接受先進(jìn)觀念。其次是加強(qiáng)對(duì)員工現(xiàn)代采購(gòu)知識(shí)的培訓(xùn)，通過(guò)舉辦采購(gòu)知識(shí)培訓(xùn)班， 邀請(qǐng)相關(guān)專家或?qū)W者進(jìn)行授課，甚至激發(fā)內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工進(jìn)行成果展示，心得交流， 使員工盡快熟悉并掌握現(xiàn)代采購(gòu)的基本理論。組織相關(guān)人員到一些示范公司進(jìn)行實(shí)地考察， 學(xué)習(xí)借鑒其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)， 融入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中。然后是加強(qiáng)優(yōu)秀采購(gòu)人才的外部引進(jìn)工作，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要， 直接從相關(guān)院校或企業(yè)引入采購(gòu)人才。

五、總結(jié)

篇（6）

關(guān)鍵詞 ：制藥企業(yè)；采購(gòu)內(nèi)控；降本增效

有資料顯示，制藥企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成中，采購(gòu)的原料占運(yùn)營(yíng)總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同，大約在40%-80%之間，平均水平在55%以上。像生物發(fā)酵行業(yè)臨近于平均水平。從這個(gè)比例可以看出，采購(gòu)成本是企業(yè)成本控制中的核心。因此，加強(qiáng)采購(gòu)內(nèi)控有助于保證原材料的質(zhì)量，降低采購(gòu)成本，提高資本利用率和企業(yè)的生產(chǎn)效率。

一、制藥企業(yè)采購(gòu)過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)藥行業(yè)得到了快速發(fā)展，但同時(shí)也加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在原材料采購(gòu)過(guò)程中的不確定性因素也不斷增加，原材料市場(chǎng)變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)難度也越來(lái)越大，如生物發(fā)酵行業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)所需主要原材料為農(nóng)副產(chǎn)品，市場(chǎng)定價(jià)變化起伏較大，這加大了制藥企業(yè)原材料采購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

1.制藥企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃不合理。制藥企業(yè)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的評(píng)估和把握不到位，導(dǎo)致市場(chǎng)預(yù)測(cè)也不準(zhǔn)確，采購(gòu)計(jì)劃制定不合理，造成企業(yè)藥品庫(kù)存積壓或短缺，從而導(dǎo)致資源浪費(fèi)或生產(chǎn)停滯，藥品的銷售和預(yù)期也相差比較大，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生消極影響。

2.采購(gòu)環(huán)節(jié)的工作不到位。制藥企業(yè)對(duì)原材料的供應(yīng)商和相關(guān)數(shù)據(jù)資料的記錄不完整，導(dǎo)致材料質(zhì)量控制工作難以順利開(kāi)展，影響了后期產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)的操作也不合規(guī)，如備案不合規(guī)等，影響藥品質(zhì)量，使得公司被外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰。

3.招標(biāo)工作落實(shí)不到位。在材料采購(gòu)的過(guò)程中必須及時(shí)進(jìn)行材料供應(yīng)商招標(biāo)，以最合理的價(jià)格購(gòu)買最優(yōu)化的產(chǎn)品。但在實(shí)際招標(biāo)工作中，某些工作人員不遵守公平、公正和公開(kāi)的原則，加上監(jiān)管也不到位，市場(chǎng)的舞弊現(xiàn)象十分嚴(yán)重，影響了企業(yè)的成本投入。

4.供應(yīng)商管理不善。制藥企業(yè)在購(gòu)買藥品的原材料時(shí)，受供應(yīng)商的影響最大。在藥品被供應(yīng)商壟斷時(shí)，企業(yè)幾乎失去自主選擇的權(quán)利，供應(yīng)商主導(dǎo)價(jià)格，增加了企業(yè)藥品材料的購(gòu)買成本。

5.采購(gòu)相關(guān)會(huì)計(jì)處理存在問(wèn)題。會(huì)計(jì)人員在進(jìn)行資金核算的過(guò)程中，受到工作流程不規(guī)范和工作人員能力的影響，資金流向和材料信息不真實(shí)、不完整，財(cái)務(wù)報(bào)表錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)，導(dǎo)致制藥企業(yè)資產(chǎn)損失。

二、采購(gòu)內(nèi)控對(duì)于制藥企業(yè)降本增效的作用

1.采購(gòu)內(nèi)控有助于規(guī)范采購(gòu)流程

采購(gòu)內(nèi)控能夠約束采購(gòu)過(guò)程中不公平的現(xiàn)象，從而降低制藥企業(yè)的采購(gòu)成本。規(guī)范采購(gòu)流程使采購(gòu)人員進(jìn)行規(guī)范性操作，促使員工正確做好原材料價(jià)格和質(zhì)量的信息記錄，并做好信息反饋工作和材料質(zhì)量的監(jiān)控工作。工作人員通過(guò)對(duì)采購(gòu)內(nèi)部控制工作的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)管，能夠有效提高制藥企業(yè)的工作效率，避免工作周轉(zhuǎn)過(guò)慢對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)展產(chǎn)生不利影響。

2.采購(gòu)內(nèi)控有助于加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管

采購(gòu)內(nèi)控能夠加強(qiáng)制藥企業(yè)對(duì)于公司財(cái)務(wù)工作的監(jiān)管，保證成本信息得到正確、及時(shí)地登記，為之后財(cái)務(wù)評(píng)估和總結(jié)工作提供資料。制藥企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作離不開(kāi)準(zhǔn)確的信息數(shù)據(jù)的支持，且制藥企業(yè)的原材料費(fèi)用在企業(yè)生產(chǎn)總成本中占據(jù)了很大的份額，所以對(duì)于制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)加強(qiáng)采購(gòu)內(nèi)控以降低生產(chǎn)成本十分關(guān)鍵。企業(yè)在進(jìn)行材料價(jià)格比對(duì)和選擇供應(yīng)商時(shí)，要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和制定好的市場(chǎng)方案為依據(jù)，最大限度降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)購(gòu)買成本。

3.采購(gòu)內(nèi)控有助于全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

要做好采購(gòu)內(nèi)控工作，必須較為全面地了解企業(yè)的內(nèi)部庫(kù)存和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，信息化管理是首選，可減少由于庫(kù)存堆積導(dǎo)致的生產(chǎn)緊縮，或者庫(kù)存過(guò)剩導(dǎo)致資源浪費(fèi)。采購(gòu)內(nèi)控也有助于原材料購(gòu)買計(jì)劃的調(diào)整和招標(biāo)工作的展開(kāi)，根據(jù)供應(yīng)商的情況和企業(yè)藥品研發(fā)方向來(lái)購(gòu)買原材料，促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。

三、加強(qiáng)制藥企業(yè)采購(gòu)內(nèi)控的建議1.建立采購(gòu)管理內(nèi)控制度

制藥企業(yè)的采購(gòu)內(nèi)控制度主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容；1）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，建立健全采購(gòu)預(yù)算制度；2）建立供應(yīng)商評(píng)估和審批系統(tǒng)，選擇和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)的供應(yīng)商；3）以制藥企業(yè)的生產(chǎn)情況為依據(jù)制定科學(xué)合理的采購(gòu)計(jì)劃；4）建立采購(gòu)意向、合同、協(xié)議、訂單全程審批制度；5）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行財(cái)務(wù)主導(dǎo)的詢價(jià)，對(duì)采購(gòu)定價(jià)過(guò)程制定嚴(yán)格價(jià)格控制制度；6）財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)訂單價(jià)格針對(duì)應(yīng)付賬款制定嚴(yán)格的管理制度；7）聘用采購(gòu)人員前要對(duì)其價(jià)格品質(zhì)進(jìn)行測(cè)試，入職后進(jìn)行思想道德教育，制定道德建設(shè)制度。

2.采購(gòu)管理精細(xì)化

精細(xì)化成本管理，要注重挖掘采購(gòu)價(jià)值鏈的功能，把原材料的采購(gòu)納入制藥企業(yè)工作重點(diǎn)。首先，要控制和強(qiáng)化原輔料價(jià)格管理，進(jìn)行價(jià)格管理要遵守性價(jià)最優(yōu)和總成本最低的理念，發(fā)揮集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)原料采購(gòu)的科學(xué)化、合理化。其次，加強(qiáng)和規(guī)范采購(gòu)和付款內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制。促進(jìn)采購(gòu)和付款行為的規(guī)范化，對(duì)其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制力度，防范采購(gòu)和付款的過(guò)程中出現(xiàn)差錯(cuò)或者舞弊現(xiàn)象。

3.做好采購(gòu)預(yù)算工作

采購(gòu)預(yù)算工作是采購(gòu)內(nèi)控制度的重點(diǎn)，它有助于嚴(yán)格控制采購(gòu)的成本，減少業(yè)務(wù)費(fèi)的支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。可以針對(duì)不同的原料采取不同的采購(gòu)戰(zhàn)略，這要求把握材料的市場(chǎng)價(jià)格和價(jià)格的變化趨勢(shì)。

4.改善供應(yīng)鏈管理

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，首先必須制定一系列具有可行性的制度規(guī)范原料采購(gòu)，如確定采購(gòu)的范圍和方式。其次要注重和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，擴(kuò)大合作范圍。原材料庫(kù)存管理也是供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)，對(duì)采購(gòu)效率和效果起決定性作用，可建立信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)高效。

采購(gòu)環(huán)節(jié)作為企業(yè)供應(yīng)鏈上的重要環(huán)節(jié)，不僅要保障藥品的正常供應(yīng)，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，還要盡可能盡可能降低采購(gòu)成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這需要企業(yè)建立完善采購(gòu)內(nèi)控制度，精細(xì)化采購(gòu)管理，做好采購(gòu)預(yù)算工作，以加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)內(nèi)控，降低制藥企業(yè)的成本，從而提高企業(yè)的綜合效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]于紹東,湯澍.采購(gòu)內(nèi)控在制藥企業(yè)降本增效中的作用[J].黑龍江科技信息,2013,(2).

篇（7）

隨著市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，A公司面臨著增長(zhǎng)壓力、經(jīng)營(yíng)效率提升等重大挑戰(zhàn)，打造低成本高效的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式迫在眉睫。與此同時(shí)，電信運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也日趨激烈，傳統(tǒng)電信產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)發(fā)生著深刻變化，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、ICT融合、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的新領(lǐng)域與新環(huán)境，對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)鏈管理能力、產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、一體化協(xié)作能力等提出了新要求。供應(yīng)鏈管理的邊界不斷擴(kuò)展，對(duì)管理能力的要求不斷提高，通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合、打造產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造能力將變得更為關(guān)鍵。

A公司在實(shí)際工作中還主要是以價(jià)格為導(dǎo)向的采購(gòu)管理策略，追求最低采購(gòu)價(jià)格使得采購(gòu)部門(mén)和供應(yīng)商之間的合作缺乏信任基礎(chǔ)，增加了運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)運(yùn)作的不穩(wěn)定性。從2010年起連續(xù)5年，A公司攜手AMT，在“創(chuàng)新型增長(zhǎng)”的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)指導(dǎo)下，規(guī)劃建立起以價(jià)值為導(dǎo)向的“長(zhǎng)期框架合同+訂單”采購(gòu)模式，并分階段組織實(shí)施。使公司采購(gòu)由單一的“價(jià)格導(dǎo)向”向復(fù)合型的“價(jià)值導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，通過(guò)完善供應(yīng)商評(píng)價(jià)和管理體系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈模式的轉(zhuǎn)型。

2010-2011年――建設(shè)以價(jià)值導(dǎo)向采購(gòu)的供應(yīng)鏈管理模式

2010年，A公司內(nèi)部基于大供應(yīng)鏈的管理戰(zhàn)略思路仍未形成體系，以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的整體供應(yīng)鏈意識(shí)不足，采購(gòu)、物流各自為政的優(yōu)化工作效果有限。供應(yīng)鏈缺乏整體性全局性的規(guī)劃，管理職能分散，跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制尚未建立，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的價(jià)值無(wú)法體現(xiàn)，采購(gòu)的價(jià)值僅僅能夠體現(xiàn)在采購(gòu)價(jià)格的下降，無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，更無(wú)法建立核心的合作伙伴聯(lián)盟來(lái)打造產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

A公司的采購(gòu)還是以項(xiàng)目跟隨型的采購(gòu)模式為主，導(dǎo)致采購(gòu)工作非常被動(dòng)、員工負(fù)荷大、采購(gòu)物資浪費(fèi)嚴(yán)重、倉(cāng)庫(kù)利用率低等問(wèn)題。用采購(gòu)人員的話說(shuō)，“現(xiàn)在采購(gòu)管理中心基本停留在執(zhí)行層面，難以看到采購(gòu)價(jià)值，別人也沒(méi)有認(rèn)同。”、“物資不能跨項(xiàng)目調(diào)撥，總是重復(fù)購(gòu)買。”、“由于每個(gè)子公司單獨(dú)管理庫(kù)存、項(xiàng)目之間物資不能互用，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率很低。”、“2011年，全省倉(cāng)儲(chǔ)面積已經(jīng)24萬(wàn)平方米，在庫(kù)物資26億，全省共21個(gè)子公司，存庫(kù)物資越來(lái)越多，倉(cāng)庫(kù)面積不斷增加。”

對(duì)此，AMT利用價(jià)值分析模型，建立起A公司價(jià)值導(dǎo)向采購(gòu)體系，完成了采購(gòu)品分類，基于采購(gòu)品的定位分析，制定不同類型采購(gòu)品的采購(gòu)策略，在完全競(jìng)爭(zhēng)的采購(gòu)方式上建立供應(yīng)商選擇策略和操作方法，同時(shí)制定出各類管理落地模板工具，并將該項(xiàng)研究成果在21個(gè)子公司推廣。在此基礎(chǔ)上，對(duì)采購(gòu)的核心流程，包括需求調(diào)查、請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)方案審批、采購(gòu)決策、合同簽署、比選、訂單審批等進(jìn)行了優(yōu)化梳理。在新的采購(gòu)模式下，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)采購(gòu)的分離，使人員職責(zé)分工更加專業(yè)化，建立起“協(xié)同一體、高效快捷、模式優(yōu)化、決策科學(xué)”的采購(gòu)管理體系。

2012-2013――建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)與認(rèn)證管理體系

篇（8）

1.1MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的概念

MRO采購(gòu)，在當(dāng)前的生產(chǎn)型企業(yè)采購(gòu)中應(yīng)用越來(lái)越廣泛，打破了企業(yè)BOM采購(gòu)為王的局面，逐步融入企業(yè)采購(gòu)管理中。MRO采購(gòu)，主要指的是企業(yè)對(duì)設(shè)備的采購(gòu)和維護(hù)。很多生產(chǎn)型企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)，對(duì)MRO物料的采購(gòu)缺乏認(rèn)知，使得庫(kù)存量大，成本支出較高［1］。很多物料采購(gòu)后并沒(méi)有投入使用，造成了資源浪費(fèi)。在很多大型的生產(chǎn)型企業(yè)中，MRO采購(gòu)成本甚至高達(dá)63%左右，但是采購(gòu)物料的價(jià)值并沒(méi)有得到凸顯和應(yīng)用，經(jīng)常只占到所有物料使用價(jià)值的40%不到，不僅造成了庫(kù)存積壓，而且降低了企業(yè)利潤(rùn)，加大了采購(gòu)成本支出。因此，改進(jìn)MRO采購(gòu)是提高企業(yè)生產(chǎn)水平和生產(chǎn)效率的必然選擇。

1.2MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)

1.2.1組織機(jī)構(gòu)一體化明顯很多塑料生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于MRO的采購(gòu)，集中于物資采購(gòu)部門(mén)，并沒(méi)有細(xì)分出來(lái)，仍然采用一體化的生產(chǎn)模式，部門(mén)選取一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)代表打理，各分區(qū)、各采購(gòu)部門(mén)均受到統(tǒng)一的管理和監(jiān)督。對(duì)于不同采購(gòu)階段的人員考核、采購(gòu)物料的戰(zhàn)略部署，仍然以集中化模式推進(jìn)，效率低，一體化明顯，效果較差。1.2.2地域化集中明顯MRO采購(gòu)，涉及到不同區(qū)域的物料采集，甚至很多物料都源自國(guó)外，衍生出不同的分管和領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)。很多塑料企業(yè)在不同區(qū)域設(shè)置不同的采購(gòu)分區(qū)，總部直接對(duì)分區(qū)負(fù)責(zé)，分區(qū)負(fù)責(zé)具體的采購(gòu)任務(wù)，采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)規(guī)劃均直接向總部匯報(bào)。對(duì)于塑料企業(yè)所用到的大件的物資配件，總部指導(dǎo)分區(qū)集中采購(gòu)，并督促分區(qū)協(xié)調(diào)好訂單處理和供貨方式，以將成本降低到最低，不影響產(chǎn)品線上的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。1.2.3采購(gòu)價(jià)值鏈管理方式很多大型生產(chǎn)型企業(yè)，將MRO采購(gòu)歸為企業(yè)管理的重要步驟，并采用采購(gòu)價(jià)值鏈的管理機(jī)制，將采購(gòu)管理細(xì)分到財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)等各個(gè)部門(mén)，讓整個(gè)采購(gòu)過(guò)程形成一個(gè)閉環(huán)，避免環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)，帶來(lái)錯(cuò)誤的采購(gòu)指示，浪費(fèi)人力物力資源［2］。很多塑料企業(yè)開(kāi)始嘗試“新產(chǎn)品研發(fā)－產(chǎn)品設(shè)計(jì)－物料采購(gòu)－配件交貨－物料使用－物料維修”的采購(gòu)價(jià)值鏈，加強(qiáng)對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)管和督促，以做到資金解決，生產(chǎn)到位，從每個(gè)階段節(jié)省采購(gòu)成本，最大化企業(yè)生產(chǎn)效益。1.2.4強(qiáng)化戰(zhàn)略采購(gòu)目標(biāo)戰(zhàn)略采購(gòu)，是很多大型生產(chǎn)企業(yè)在長(zhǎng)久的發(fā)展進(jìn)程中總結(jié)出的采購(gòu)規(guī)劃，很多大型企業(yè)在總部設(shè)立統(tǒng)一管理的戰(zhàn)略采購(gòu)部門(mén)，明確規(guī)定出采購(gòu)物料的品種、標(biāo)準(zhǔn)等，并儲(chǔ)備一些高品質(zhì)的供應(yīng)商，達(dá)成戰(zhàn)略合作規(guī)劃和目標(biāo)，對(duì)一些物料的生產(chǎn)條件、使用風(fēng)險(xiǎn)、使用價(jià)值等進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)，以戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)保證采購(gòu)的順利完成和低風(fēng)險(xiǎn)［3］。很多大型企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)極為重視，人員配備高，戰(zhàn)略采購(gòu)在總采購(gòu)物資總額中占比大，成為企業(yè)戰(zhàn)略布局的重要表現(xiàn)方式。通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率和利潤(rùn)空間。

2塑料企業(yè)建立MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的必要性和存在的問(wèn)題

2.1塑料企業(yè)建立MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的必要性2.1.1提高原材料產(chǎn)品質(zhì)量的必然選擇塑料企業(yè)對(duì)原材料的采購(gòu)極為關(guān)注，通過(guò)MRO采購(gòu)方式，能夠建立更為科學(xué)合理的采購(gòu)模式和供應(yīng)條件，挑選出更有質(zhì)量保障的供應(yīng)商，建立更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作，合理規(guī)劃采購(gòu)數(shù)量和采購(gòu)頻率，減少不必要的成本支出。供應(yīng)商按照MRO物料采購(gòu)要求供貨，塑料企業(yè)采購(gòu)人員對(duì)所供應(yīng)商品進(jìn)行核驗(yàn)，以確保物料采購(gòu)的合理性，降低原料采購(gòu)成本輸出。2.1.2促進(jìn)原材料產(chǎn)品更新的必然要求充分利用MRO采購(gòu)方式，能夠基于與供應(yīng)商長(zhǎng)久戰(zhàn)略合作的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化訂單產(chǎn)品供給流程和服務(wù)步驟，并對(duì)供給商品嚴(yán)密監(jiān)督，在新技術(shù)改革的要求下不斷提高原材料產(chǎn)品的質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新，為產(chǎn)品線生產(chǎn)高效率奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為塑料企業(yè)贏得更高的市場(chǎng)地位提供充分的條件。2.1.3優(yōu)化原材料產(chǎn)品庫(kù)存的必由之路MRO采購(gòu)能夠合理安排物料供給，有效降低不必要的庫(kù)存積累，推動(dòng)資金鏈的有效運(yùn)作。塑料企業(yè)要與供應(yīng)商進(jìn)行密切溝通，在強(qiáng)化物料供給效率的基礎(chǔ)上，妥善處理物料供給數(shù)量和供給頻率，減少由于不必要的庫(kù)存積壓而占用大量的資金，影響生產(chǎn)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。2.1.4提高供應(yīng)彈性的必然發(fā)展趨勢(shì)塑料企業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)生產(chǎn)項(xiàng)目的多樣性提出了更高的要求。MRO采購(gòu)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和變化及時(shí)調(diào)整采購(gòu)物料的數(shù)量、質(zhì)量、供應(yīng)時(shí)間、供應(yīng)方式等，以改善庫(kù)存分布，提高采購(gòu)管理水平，對(duì)于物料需求的變化及時(shí)反映和改進(jìn)，以更好的供應(yīng)彈性提高M(jìn)RO采購(gòu)水平。

2.2塑料企業(yè)MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理存在的問(wèn)題

2.2.1對(duì)MRO采購(gòu)認(rèn)識(shí)不足，仍以直接性生產(chǎn)物料采購(gòu)為主發(fā)展至今，仍然有很多塑料企業(yè)將采購(gòu)集中于BOM采購(gòu)，MRO采購(gòu)的應(yīng)用范圍和應(yīng)用力度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。很多企業(yè)著眼于產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方面，忽視了采購(gòu)的監(jiān)控。對(duì)MRO采購(gòu)認(rèn)識(shí)不足，重視直接性生產(chǎn)物料采購(gòu)，MRO采購(gòu)方法和執(zhí)行力不夠。MRO采購(gòu)所涉及到的各個(gè)部門(mén)溝通較少，采購(gòu)人員職責(zé)劃分不合理，加大了采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)［2］。很多塑料企業(yè)采購(gòu)方面，主要集中于對(duì)物料的選擇和供應(yīng)商的挑選，忽視了對(duì)設(shè)備的更新和維護(hù)，導(dǎo)致設(shè)備的疏漏問(wèn)題嚴(yán)重，實(shí)際操作力度不足，影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行，生產(chǎn)延誤時(shí)有發(fā)生。此外，很多MRO采購(gòu)極為關(guān)注價(jià)格層面，忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，很多塑料企業(yè)的采購(gòu)甚至從零售商處小批量購(gòu)買，質(zhì)量較差，甚至出現(xiàn)以次充好，為企業(yè)的穩(wěn)定生產(chǎn)埋下了隱患。2.2.2MRO采購(gòu)缺乏既定規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，一體化供應(yīng)水平低MRO采購(gòu)多為非生產(chǎn)性物料，很多物料都是外購(gòu)，設(shè)備使用和維護(hù)缺乏專業(yè)性人員，導(dǎo)致物料設(shè)備損壞的情況時(shí)有發(fā)生。加之很多塑料企業(yè)對(duì)采購(gòu)人員缺乏專業(yè)培訓(xùn)，采購(gòu)人員經(jīng)常出現(xiàn)采購(gòu)需求不匹配、采購(gòu)數(shù)量和采購(gòu)質(zhì)量較差的情況，影響企業(yè)生產(chǎn)。我國(guó)很多塑料企業(yè)的MRO采購(gòu)仍然處于初級(jí)階段，還沒(méi)有形成極具戰(zhàn)略性的供應(yīng)商，一體化供應(yīng)效果差，很多采購(gòu)人員由于專業(yè)度不夠，采購(gòu)僅僅考慮物料價(jià)格，忽略了物料質(zhì)量和間接成本，設(shè)備質(zhì)量無(wú)法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企業(yè)忽視了對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，使供應(yīng)商處于主動(dòng)地位，對(duì)所有的供應(yīng)商和每個(gè)供應(yīng)商的供貨量沒(méi)有記錄和備案，使得采購(gòu)成本和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)得不到有效控制。2.2.3MRO采購(gòu)時(shí)間缺乏計(jì)劃性，影響企業(yè)生產(chǎn)MRO采購(gòu)的時(shí)間缺少控制，長(zhǎng)時(shí)間的采購(gòu)影響生產(chǎn)速度和效果。對(duì)于一些生產(chǎn)設(shè)備，企業(yè)缺少監(jiān)管和定期維護(hù)，直到出現(xiàn)問(wèn)題才緊急尋找檢修人員，影響了正常的產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度。很多設(shè)備配件只有個(gè)別供應(yīng)商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供應(yīng)商缺少庫(kù)存，就會(huì)延遲交貨，影響企業(yè)正常生產(chǎn)速度。此外，很多企業(yè)的MRO采購(gòu)涉及到好幾個(gè)部門(mén)，部門(mén)間的溝通不足，MRO采購(gòu)的不確定因素較多，無(wú)法滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。MRO采購(gòu)的管理上，很多企業(yè)缺乏對(duì)專業(yè)人士的挖掘，也缺乏相應(yīng)的電子類管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)積累不足，管理不到位。2.2.4MRO采購(gòu)缺乏必要的管理制度，對(duì)設(shè)備維修和監(jiān)管力度不夠MRO采購(gòu)管理制度缺乏必要的監(jiān)管，很多設(shè)備在運(yùn)行過(guò)程中缺乏必要的監(jiān)管和維修，很多塑料企業(yè)也沒(méi)有配備高技術(shù)人員，維修人員的技術(shù)水平和專業(yè)水準(zhǔn)欠佳，對(duì)特別的備件缺乏專業(yè)技能，對(duì)于零配件的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品性能、產(chǎn)品功用都缺乏必要的了解，維修和維護(hù)的耗時(shí)耗力，不能及時(shí)解決問(wèn)題，導(dǎo)致問(wèn)題延遲，影響產(chǎn)品的穩(wěn)定生產(chǎn)。

3提高塑料企業(yè)MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的具體方法和應(yīng)對(duì)策略

3.1制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少?gòu)計(jì)劃，確保MRO采購(gòu)任務(wù)依照計(jì)劃順利進(jìn)行強(qiáng)化塑料企業(yè)

MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理，要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少?gòu)計(jì)劃，特別是生產(chǎn)相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備，一定要做好部署和規(guī)劃，以免設(shè)備突然出現(xiàn)故障，影響生產(chǎn)線的有序進(jìn)行。對(duì)于設(shè)備要制定適時(shí)的維修和檢查，對(duì)于可能出現(xiàn)的故障和風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)防范于未然，對(duì)于設(shè)備日常的工作狀態(tài)要做到心中有數(shù)，對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備可能出現(xiàn)的磨損要做好備案，以防影響企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定進(jìn)行［2］。對(duì)于采購(gòu)計(jì)劃，要制定相應(yīng)的MRO設(shè)備體系，規(guī)劃好設(shè)備替換的時(shí)間、規(guī)格、型號(hào)等，以采購(gòu)一定的設(shè)備儲(chǔ)備，對(duì)突然損壞的設(shè)備及時(shí)更替，保證生產(chǎn)線正常運(yùn)行。對(duì)于MRO采購(gòu)的資金和數(shù)量，要依據(jù)企業(yè)需求和企業(yè)實(shí)力，對(duì)所選擇的供應(yīng)商進(jìn)行斟酌，以保證MRO采購(gòu)的高成果。MRO采購(gòu)還需要將設(shè)備維護(hù)人員、采購(gòu)負(fù)責(zé)人員、采購(gòu)進(jìn)度、設(shè)備維護(hù)時(shí)間進(jìn)行細(xì)分，以保證責(zé)任到人，任務(wù)到位。MRO采購(gòu)，要依據(jù)采購(gòu)任務(wù)創(chuàng)建采購(gòu)組，挑選高素質(zhì)的、專業(yè)度高的采購(gòu)人員進(jìn)行任務(wù)執(zhí)行，從采購(gòu)貨源、貨物價(jià)格、供應(yīng)商選擇到后續(xù)的供應(yīng)合作，都需要制定相應(yīng)的規(guī)則和章程，以妥善、有序地進(jìn)行MRO采購(gòu)。采購(gòu)過(guò)程中，還需要協(xié)調(diào)好企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)、產(chǎn)品生產(chǎn)部門(mén)、原材料采購(gòu)部門(mén)之間的關(guān)系，對(duì)于財(cái)務(wù)支出、原材料要求和標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃要做到穩(wěn)定運(yùn)作，協(xié)調(diào)發(fā)展，保證成本最小化，利潤(rùn)最大化，生產(chǎn)穩(wěn)定化，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)力的可持續(xù)發(fā)展。

3.2精心挑選合適的供應(yīng)團(tuán)隊(duì)，基于共贏的基礎(chǔ)上保證標(biāo)準(zhǔn)化合作

MRO采購(gòu)過(guò)程中，供應(yīng)商和供應(yīng)團(tuán)隊(duì)的選擇至關(guān)重要，直接影響產(chǎn)品生產(chǎn)是否穩(wěn)定進(jìn)行、原料成本是否控制在可用范圍。供應(yīng)商的選擇方法，要采用精選原則，與少數(shù)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。精選供應(yīng)商不是容易的，不僅要保證利益的一致性，還需要保證供貨質(zhì)量、供貨數(shù)量、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)區(qū)位的合理性，以保證MRO采購(gòu)成本的最小化［3］。對(duì)于供應(yīng)商的挑選，可以從某一設(shè)備、某一生產(chǎn)線拓展開(kāi)來(lái)，并及時(shí)對(duì)試點(diǎn)的產(chǎn)品和供應(yīng)商進(jìn)行考核和評(píng)估，以挑選出優(yōu)質(zhì)高效的供應(yīng)團(tuán)隊(duì)，達(dá)成長(zhǎng)久的戰(zhàn)略合作，集中采購(gòu)。確定正式的合作關(guān)系，也不能放棄對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)管，要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)，以確保利益的最大化和目標(biāo)的一致性。在后期的磨合和合作過(guò)程中，對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)解決，對(duì)于一些可能性要求要及時(shí)磋商，以保證企業(yè)生產(chǎn)的順利進(jìn)行。確定合作關(guān)系后，在交貨問(wèn)題上也要提高警惕，要嚴(yán)格約束供應(yīng)商，讓他們能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交貨，以避免對(duì)生產(chǎn)線產(chǎn)生不必要的耽擱和損害。貨物預(yù)定之初，要對(duì)交貨時(shí)間有一個(gè)預(yù)測(cè)，雙方達(dá)成一致，供應(yīng)商要嚴(yán)格遵守時(shí)間規(guī)定，保證按時(shí)交貨。準(zhǔn)備交貨的同時(shí)，還要保證產(chǎn)品的質(zhì)量和貨物的生產(chǎn)效率，保證供應(yīng)商降低庫(kù)存的基礎(chǔ)上提高貨物運(yùn)作，完善交貨流程，保證MRO物料管理的周期使用。

3.3強(qiáng)化相同設(shè)備的企業(yè)聯(lián)合，做好MRO采購(gòu)的監(jiān)管力度

當(dāng)前，很多供應(yīng)商為了保證自己的市場(chǎng)地位，往往著眼于市場(chǎng)稀缺性，很多設(shè)備的零部件往往采用特殊制作工藝和制作條件，導(dǎo)致塑料企業(yè)MRO采購(gòu)必須挑選原設(shè)備配置的供應(yīng)商，在合作過(guò)程中，供應(yīng)商占據(jù)有利地位。MRO采購(gòu)數(shù)量不大，產(chǎn)生的間接成本多，加上貨物運(yùn)輸?shù)奈锪鞒杀镜认模瑸樗芰掀髽I(yè)生產(chǎn)增加了壓力［1］。與此同時(shí)，MRO采購(gòu)的數(shù)量、頻率都不明確，供應(yīng)商的庫(kù)存儲(chǔ)備存在很大誤差，過(guò)多庫(kù)存影響供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)鏈，庫(kù)存過(guò)少影響塑料企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性。因此，MRO采購(gòu)要加強(qiáng)這一部分的規(guī)劃，實(shí)行與現(xiàn)有設(shè)備配件供應(yīng)商的強(qiáng)強(qiáng)合作，將持有同種設(shè)備的供應(yīng)商聯(lián)合起來(lái)，保證庫(kù)存的可見(jiàn)性，MRO采購(gòu)盡量確定出較為準(zhǔn)確的采購(gòu)數(shù)量和頻率，讓供應(yīng)商根據(jù)采購(gòu)需求確定庫(kù)存數(shù)量，消除不必要的資金占有，并將貨物存儲(chǔ)過(guò)多和貨物存儲(chǔ)不足的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低。此外，很多MRO采購(gòu)涉及到國(guó)際采購(gòu)，就需要強(qiáng)化對(duì)中國(guó)海關(guān)監(jiān)管制度和監(jiān)管力度的認(rèn)知，對(duì)于所需證明和書(shū)面內(nèi)容要提前做好準(zhǔn)備，以免耽誤備件使用時(shí)間。在使用期間，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)備問(wèn)題，如果處于保修時(shí)間內(nèi)，要及時(shí)聯(lián)系供應(yīng)商予以維修或更換，更換期間也要注意海關(guān)監(jiān)管的相關(guān)條例。同時(shí)，國(guó)際進(jìn)口的費(fèi)用較高，運(yùn)輸成本高昂，要對(duì)此做好預(yù)算，并制定最為節(jié)省的運(yùn)費(fèi)支出計(jì)劃。

3.4對(duì)采購(gòu)物料進(jìn)行嚴(yán)格分類，并對(duì)MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行評(píng)估

塑料行業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中，會(huì)采購(gòu)多種多樣的物料儲(chǔ)備，采購(gòu)后要將其進(jìn)行嚴(yán)格分類并詳細(xì)記錄，以避免需要替換的時(shí)候手足無(wú)措。MRO采購(gòu)?fù)瓿珊螅€需要與供應(yīng)商溝通與交流，對(duì)所有的物料資源進(jìn)行細(xì)分和整理，將物料數(shù)據(jù)記錄備案，供應(yīng)商與塑料企業(yè)的數(shù)據(jù)更新要一致，對(duì)物料的描述要盡量簡(jiǎn)潔，品名、型號(hào)、功能都要介紹清楚，以免物料誤用，造成一定程度的損失。MRO采購(gòu)，還需要加強(qiáng)監(jiān)管和評(píng)估，對(duì)供應(yīng)商的交貨流程、交貨數(shù)量、交貨方式、交貨價(jià)格要做好記錄，款項(xiàng)結(jié)算要制定好計(jì)劃，明確結(jié)算的時(shí)間和頻率。確立對(duì)供應(yīng)商的合作后，還需要定時(shí)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估，對(duì)于出貨效率、供貨質(zhì)量、訂單處理效果等都要加強(qiáng)審核和評(píng)估，以免后期監(jiān)管不嚴(yán)導(dǎo)致供應(yīng)商重視不夠，出現(xiàn)漏洞，造成損失。監(jiān)管過(guò)程中，可以充分利用網(wǎng)絡(luò)化資源管理，強(qiáng)化管理體系和監(jiān)管流程，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管，積極引進(jìn)電子管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)MRO采購(gòu)的監(jiān)管力度，對(duì)采購(gòu)物料和采購(gòu)流程加以梳理和細(xì)化，及時(shí)更新物料數(shù)據(jù)，推動(dòng)電子管理系統(tǒng)的一體化，實(shí)現(xiàn)MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)、精確、高效。

4結(jié)束語(yǔ)

總體來(lái)說(shuō)，塑料等生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的重要性，并有意識(shí)地將其融入到企業(yè)管理中。通過(guò)對(duì)MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的概念和特點(diǎn)進(jìn)行分析，了解到MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)，有效融入企業(yè)管理，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)的穩(wěn)定增收保駕護(hù)航，而且能夠及時(shí)彌補(bǔ)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題，推動(dòng)企業(yè)的正常穩(wěn)定生產(chǎn)，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。作為生產(chǎn)企業(yè)的核心任務(wù)，MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈能夠保證企業(yè)的穩(wěn)定生產(chǎn)和良性運(yùn)營(yíng)，全面把控成本輸出，有效提高生產(chǎn)效率，最大限度發(fā)揮原材料價(jià)值，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)對(duì)MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的必要性進(jìn)行分析，針對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析，提出了具體的應(yīng)對(duì)策略，能夠有效改善MRO采購(gòu)供應(yīng)鏈管理，保證企業(yè)的生產(chǎn)速度和發(fā)展的穩(wěn)定性，為企業(yè)獲得最大的利潤(rùn)空間奠定基礎(chǔ)。

作者:張志勇 單位:重慶財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院

參考文獻(xiàn)

篇（9）

一、引言

醫(yī)用衛(wèi)生材料是醫(yī)院開(kāi)展醫(yī)療工作的物資基礎(chǔ)，貫穿于整個(gè)醫(yī)療活動(dòng)，大型醫(yī)院每年在醫(yī)用衛(wèi)生材料上的費(fèi)用都在二、三千萬(wàn)元左右。隨著科技的發(fā)展，新的醫(yī)用衛(wèi)生材料不斷地應(yīng)用于臨床，醫(yī)院用于采購(gòu)醫(yī)用衛(wèi)生材料的費(fèi)用還在增加。如何科學(xué)地管理和采購(gòu)這些醫(yī)用衛(wèi)生材料、保證醫(yī)院和病人的利益、促進(jìn)醫(yī)療工作和科研工作的開(kāi)展，是對(duì)于醫(yī)院器材管理工作者的一個(gè)新挑戰(zhàn)。

二、醫(yī)用衛(wèi)生材料的分類

醫(yī)用衛(wèi)生材料的品種已達(dá)數(shù)千種，范圍也越來(lái)越廣，而且由于新材料新技術(shù)的應(yīng)用，使得醫(yī)用衛(wèi)生材料的品種越來(lái)越多。通常對(duì)醫(yī)用衛(wèi)生材料的分類是從應(yīng)用角度、使用方式以及消毒方式上加以區(qū)分的。從應(yīng)用角度來(lái)看將醫(yī)用衛(wèi)材分為普通醫(yī)用衛(wèi)材（如紗布、手套、常規(guī)注射器和常規(guī)器械等）和專科醫(yī)用衛(wèi)材（如骨科、導(dǎo)管、口腔科等所需的醫(yī)用材料）；從使用方式上分一次性使用衛(wèi)材（如一次性注射器、膠布等）和可重復(fù)使用衛(wèi)材（如各種器械）；以消毒方式上分消毒衛(wèi)材（一次性注射器、消毒手套等）和非消毒衛(wèi)材（如不銹鋼刀、鑷、剪等）。

三、醫(yī)用衛(wèi)生材料的采購(gòu)

醫(yī)用衛(wèi)生材料由于品種、規(guī)格、型號(hào)繁多，使得采購(gòu)工作較為繁重，這就要求采購(gòu)人員具有良好的專業(yè)知識(shí)和素質(zhì)，同時(shí)還要通曉相應(yīng)的國(guó)家政策和法規(guī)。采購(gòu)還需要根據(jù)庫(kù)房庫(kù)存量，由庫(kù)房管理人員提供數(shù)據(jù)制定采購(gòu)計(jì)劃，制定臨時(shí)采購(gòu)計(jì)劃，并且還要經(jīng)常深入臨床，調(diào)查所購(gòu)衛(wèi)材使用情況，還要經(jīng)常性的提供一些新技術(shù)、新產(chǎn)品方面的信息給臨床醫(yī)務(wù)人員，制定嚴(yán)格的采購(gòu)程序和制度，保證所采購(gòu)物品的及時(shí)性和可靠性。

但現(xiàn)有采購(gòu)流程存在許多問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：

1.采購(gòu)審批環(huán)節(jié)多帶來(lái)的低效。為了加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)部管理，建立了許多采購(gòu)制度及審批手續(xù)，從最初的下單到最后的付款，大量的時(shí)間都在傳遞文件、審核簽字的等待中消耗。大大降低了采購(gòu)運(yùn)行的效率。

2.各部門(mén)的本位主義與信息流動(dòng)的低效使內(nèi)耗增加，內(nèi)部組織成本上升。醫(yī)院采購(gòu)流程一項(xiàng)業(yè)務(wù)由多個(gè)職能部門(mén)共同監(jiān)督制約完成，各部門(mén)不可避免地會(huì)產(chǎn)生本位主義，形成一個(gè)個(gè)利益中心，部門(mén)間邊界也極為明顯，使醫(yī)院的整個(gè)采購(gòu)流程處于低效狀態(tài)。

3.醫(yī)院部門(mén)間及部門(mén)內(nèi)部信息不對(duì)稱且信息流動(dòng)速度慢，經(jīng)常出現(xiàn)醫(yī)療物資單品采購(gòu)現(xiàn)象，使重復(fù)勞動(dòng)和無(wú)效勞動(dòng)產(chǎn)生，同時(shí)使醫(yī)療物資的成本上升。

4.采購(gòu)周期的延長(zhǎng)影響了醫(yī)院整體的運(yùn)作效率。醫(yī)院的業(yè)務(wù)部門(mén)也受到影響。這種“連鎖負(fù)效應(yīng)”會(huì)使醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力受到影響。

四、醫(yī)院采購(gòu)品類管理

品類管理的思想于上世紀(jì)90年代開(kāi)始在美國(guó)的零售企業(yè)流行開(kāi)來(lái)。概括地說(shuō)，品類管理就是把品類作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位來(lái)管理，與供應(yīng)商結(jié)為戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，以提高消費(fèi)者價(jià)值為核心，進(jìn)而取得最佳業(yè)績(jī)的品類經(jīng)營(yíng)過(guò)程。運(yùn)用品類管理技術(shù)手段的企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是單純從業(yè)務(wù)量的增減上提升業(yè)績(jī)，而是通過(guò)對(duì)顧客需求的分析和研究來(lái)提升業(yè)績(jī)。

根據(jù)醫(yī)院目前采購(gòu)中存在的問(wèn)題，對(duì)醫(yī)院進(jìn)行采購(gòu)流程重組。醫(yī)院采購(gòu)流程重組的一個(gè)主要特點(diǎn)是運(yùn)用了品類管理的思想，根據(jù)醫(yī)院的采購(gòu)特點(diǎn)，把目前的品類管理理念移植到采購(gòu)流程中。

因此醫(yī)院在采購(gòu)醫(yī)療物資時(shí)，以已界定的醫(yī)療物資品類為采購(gòu)對(duì)象。實(shí)施品類管理能夠避免原有采購(gòu)中出現(xiàn)的重復(fù)單品采購(gòu)現(xiàn)象，減少重復(fù)審批手續(xù)，加快采購(gòu)速度，使得所購(gòu)醫(yī)療用品物資品類和庫(kù)存物資的安排達(dá)到最大的投入產(chǎn)出比，及時(shí)滿足醫(yī)院臨床需要。同時(shí)醫(yī)院采購(gòu)部門(mén)與醫(yī)療物資品類供應(yīng)商的密切合作，可以為醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)和低成本的醫(yī)療物資，最大的滿足患者的需求。

有此，根據(jù)原有醫(yī)院醫(yī)用衛(wèi)生材料的分類，我們對(duì)其按品類的定義重新進(jìn)行了界定：

1.醫(yī)療物資品類的界定

(1)根據(jù)患者的病情和病種界定醫(yī)療用品的品類；

(2)根據(jù)不同醫(yī)療用品的使用頻率和使用范圍界定醫(yī)療用品的品類。

2.醫(yī)療物資采購(gòu)品類管理

品類管理的實(shí)施要與醫(yī)院醫(yī)療物資采購(gòu)特定的環(huán)境相適應(yīng)，根據(jù)上述醫(yī)療物資品類的界定實(shí)施采購(gòu)品類管理。包括以下主要內(nèi)容：

第一、客觀評(píng)價(jià)醫(yī)院實(shí)施品類管理的能力。

第二、強(qiáng)有力的組織保證

(1)首先與醫(yī)院高層管理者進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)，設(shè)定符合實(shí)際的目標(biāo)；

(2)指定一名管理人員領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)醫(yī)療物資采購(gòu)品類管理的實(shí)施；

(3)評(píng)價(jià)承擔(dān)醫(yī)院品類管理任務(wù)和責(zé)任的人員目前所具備的技能。

(4)確定醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整的范圍，訂出調(diào)整計(jì)劃，該計(jì)劃應(yīng)說(shuō)明：適應(yīng)品類管理需要的組織結(jié)構(gòu)、選擇程序、獎(jiǎng)勵(lì)制度。

第三、制定與醫(yī)療物資采購(gòu)品類管理相配套的醫(yī)院采購(gòu)部門(mén)戰(zhàn)略

制定采購(gòu)部門(mén)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略應(yīng)能對(duì)品類管理的關(guān)鍵問(wèn)題如品類角色的設(shè)定、資源的配置和策略等起到充分的指導(dǎo)作用。

第四、從已經(jīng)具備條件的醫(yī)療物資品類開(kāi)始，制定若干個(gè)重要但不復(fù)雜的醫(yī)療物資品類管理計(jì)劃并進(jìn)行實(shí)施。

第五、制定或采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)格式的醫(yī)療物資品類計(jì)劃表或模型，保證操作過(guò)程協(xié)調(diào)一致。

第六、了解支持品類管理業(yè)務(wù)流程的信息處理技術(shù)，設(shè)計(jì)和采用醫(yī)療物資品類評(píng)估進(jìn)度表和數(shù)據(jù)顯示模式，利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)開(kāi)始品類管理的實(shí)施過(guò)程。

第七、確定醫(yī)療物資品類計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)測(cè)程序和責(zé)任。

第八、醫(yī)院與醫(yī)療物資供應(yīng)商的合作關(guān)系

(1)制定書(shū)面的合作原則和策略，指導(dǎo)品類管理中所有相關(guān)人員的行動(dòng)；

(2)制定評(píng)估合作能力的流程，客觀評(píng)價(jià)品類管理中最理想的醫(yī)療物資供應(yīng)商；

(3)就“敏感”領(lǐng)域的問(wèn)題，包括信息共享、非常規(guī)要求等與醫(yī)療物資供應(yīng)商做出約定。

篇（10）

1 采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響

企業(yè)經(jīng)營(yíng)主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)，而要獲得利潤(rùn)首先要付出一定的經(jīng)營(yíng)成本。工業(yè)生產(chǎn)型的企業(yè)生產(chǎn)成本中，占比最大的是材料費(fèi)用。為了更清晰的表述，這里舉例說(shuō)明：某企業(yè)用其經(jīng)營(yíng)總收益的50%來(lái)采購(gòu)原材料，其稅前純收益率為10%，也就是每銷售10萬(wàn)元產(chǎn)品，其獲得1萬(wàn)元的利潤(rùn)，但是原材料成本為50萬(wàn)元，其他開(kāi)銷為40萬(wàn)元。如果成本會(huì)隨著銷量的變化而變化，那么這家企業(yè)要想多賺10元錢，就要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率增長(zhǎng)10%，而企業(yè)的銷售量和原材料成本又要怎樣變化呢？從下面表1數(shù)據(jù)對(duì)比分析可以發(fā)現(xiàn)其中的變化規(guī)律。

從上表中可以發(fā)現(xiàn)：企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)收入增加10元，就業(yè)增加10%的銷量，也就是要將銷售收入增加到1100元，而相應(yīng)的其采購(gòu)成本和其他費(fèi)用也要增加到550元和440元；如果采購(gòu)成本縮減2%，就可以將成本降低到490元，而這樣也可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)10%，同樣可以增加相同數(shù)量的企業(yè)的稅前收益。但是，同降低采購(gòu)成本相比，增加銷售額的付出五倍的努力，采購(gòu)成本占比越大，二者之間的差異也會(huì)越大。因此，企業(yè)要向增加利潤(rùn)收入，可以優(yōu)先考慮采用降低采購(gòu)成本的做法，因?yàn)槠浔忍岣咪N售額見(jiàn)效更快。換言之，企業(yè)要將提升經(jīng)營(yíng)效益的重點(diǎn)放在控制采購(gòu)成本上面。

2 企業(yè)采購(gòu)現(xiàn)狀及分析

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加劇，現(xiàn)代企業(yè)面臨著更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)正朝著多樣化和個(gè)性化的方向發(fā)展。采購(gòu)作為企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之一，其地位和作用日益重要起來(lái)。許多企業(yè)的采購(gòu)成本是其進(jìn)行成本的70%以上，因此存在巨大的改進(jìn)空間。

2.1 企業(yè)在采購(gòu)物流中存在的問(wèn)題

經(jīng)本文調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在采購(gòu)物流方面主要存在以下三個(gè)方面的問(wèn)題：

2.1.1 采購(gòu)人員的綜合素質(zhì)低

在傳統(tǒng)企業(yè)管理觀念中，采購(gòu)工作是沒(méi)有任何技術(shù)含量的崗位，這是過(guò)去我國(guó)長(zhǎng)期存在的買方市場(chǎng)所形成的認(rèn)識(shí)。隨著市場(chǎng)體制的不斷完善，影響市場(chǎng)價(jià)格的變化因素不斷增多， 采購(gòu)人員必須要綜合分析市場(chǎng)各因素的變化才能夠制定最佳采購(gòu)方案。而這其中就需要運(yùn)用到各種分析方法和知識(shí)技能，對(duì)采購(gòu)人員提出了更高的素質(zhì)要求。

2.1.2 采購(gòu)績(jī)效評(píng)估制度不健全

這是企業(yè)內(nèi)部管理體制建設(shè)方面的工作，采購(gòu)人員在結(jié)束一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目之后，要及時(shí)開(kāi)展項(xiàng)目完成情況總結(jié)工作，分析不足與缺陷，制定相應(yīng)的改進(jìn)方案和措施，并形成工作經(jīng)驗(yàn)推廣，只有這樣才能夠不斷提高總體采購(gòu)工作效率。

2.1.3 供應(yīng)商不穩(wěn)定

企業(yè)應(yīng)對(duì)物資供應(yīng)意外情況的能力不足，沒(méi)有制定完善的應(yīng)急方案和制度。當(dāng)原材料供應(yīng)緊張時(shí)，市場(chǎng)價(jià)格會(huì)上漲，會(huì)直接增加企業(yè)的采購(gòu)成本，降低企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)效益。因此，企業(yè)采購(gòu)部門(mén)要制定穩(wěn)定的物資供給保障機(jī)制，發(fā)展長(zhǎng)期固定的物資供應(yīng)商，以有效應(yīng)對(duì)原材料市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)。

2.2 企業(yè)在采購(gòu)成本中存在的問(wèn)題

在企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)中，主要涉及到價(jià)格、質(zhì)量、批量問(wèn)題。本文接下來(lái)重點(diǎn)分析這幾方面存在的主要問(wèn)題：

2.2.1 采購(gòu)成本中存在的價(jià)格問(wèn)題

（1）企業(yè)采購(gòu)過(guò)于偏重價(jià)格談判

傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下，采購(gòu)人員將大部分精力放在與原材料供應(yīng)企業(yè)的價(jià)格談判工作上，力求更低的采購(gòu)價(jià)格來(lái)控制采購(gòu)成本。但是在爭(zhēng)取價(jià)格折扣的時(shí)候，卻又忽視了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限等方面的管理和要求， 這種將價(jià)格談判與材料品質(zhì)、交貨期限想脫離的采購(gòu)模式，大大影響了后期采購(gòu)的管理效率，降低了采購(gòu)產(chǎn)品的供給質(zhì)量。這種采購(gòu)方法顯然難以為企業(yè)真正降低采購(gòu)成本，是一種低效的工作方法。

（2）價(jià)格信息獲取渠道單一，反饋不及時(shí)

許多企業(yè)采購(gòu)人員主要依賴網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊以及調(diào)研報(bào)告等渠道來(lái)獲取采購(gòu)價(jià)格信息，而這種渠道信息往往都具有一定的滯后性，降低了采購(gòu)決策的正確性。從某種程度上來(lái)看，會(huì)大大影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，尤其是在準(zhǔn)備推出新產(chǎn)品、開(kāi)辟新市場(chǎng)時(shí)，信息的滯后性會(huì)降低企業(yè)應(yīng)對(duì)新形勢(shì)變化的能力，失去更多的市場(chǎng)與客戶。因此，企業(yè)要努力拓展價(jià)格信息來(lái)源渠道，不斷提高一手信息的質(zhì)量，為企業(yè)開(kāi)展決策提供全面、及時(shí)和客觀的信息依據(jù)。

2.2.2 采購(gòu)質(zhì)量問(wèn)題

采購(gòu)方與供應(yīng)方?jīng)]有建立有效的合作溝通機(jī)制，企業(yè)采購(gòu)部門(mén)很少有機(jī)會(huì)直接參與供應(yīng)方的生產(chǎn)質(zhì)量管理活動(dòng)，而是借助后期質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)控制采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量。而供應(yīng)商為了贏得訂單，會(huì)在采購(gòu)招標(biāo)會(huì)上盡可能的壓低產(chǎn)品價(jià)格，以低價(jià)策略來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力，這種結(jié)果往往就是導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)不斷下降，因?yàn)楣?yīng)商為了保證在低價(jià)水平上盈利，只能采取削減原材料投入的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，而這必然會(huì)降低產(chǎn)品質(zhì)量水平。因此，采購(gòu)方與供應(yīng)方要建立長(zhǎng)期合作機(jī)制，以防止上述情況的發(fā)生。

3 降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略采購(gòu)策略

根據(jù)上述分析，針對(duì)企業(yè)采購(gòu)物流及成本存在的問(wèn)題，可以采取以下對(duì)策：

3.1 建立健全采購(gòu)過(guò)程中的各項(xiàng)制度

3.1.1 建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度

建立一套科學(xué)、嚴(yán)密的采購(gòu)管理制度，不僅可以規(guī)范企業(yè)采購(gòu)人員的行為，提高工作效率，還能夠杜絕弄虛作假危害企業(yè)利益的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。采購(gòu)管理制度要從操作細(xì)則著手，對(duì)實(shí)際工作流程進(jìn)行明確規(guī)定，為開(kāi)展各項(xiàng)采購(gòu)工作提供有效的指導(dǎo)意見(jiàn)。

3.1.2 建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度

企業(yè)要建立完善的供應(yīng)商檔案管理制度，將所有供應(yīng)商資料信息納入到檔案資料當(dāng)中，要將供應(yīng)商產(chǎn)地、信譽(yù)、結(jié)算方式、產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)資質(zhì)等信息記錄到檔案當(dāng)中，并制定專人管理，并保持定期更新信息內(nèi)容。企業(yè)的采購(gòu)招標(biāo)對(duì)象必須從檔案庫(kù)中挑選，以保證供應(yīng)商資質(zhì)符合企業(yè)采購(gòu)要求。同時(shí)要建立供應(yīng)商供應(yīng)審查機(jī)制，要聯(lián)合工商、質(zhì)檢等部門(mén)的業(yè)務(wù)工作來(lái)提高供應(yīng)商的資質(zhì)評(píng)審水平，確保審查工作的科學(xué)合理性。

3.1.3 建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系

企業(yè)采購(gòu)部門(mén)要針對(duì)全部采購(gòu)材料品種建立價(jià)格檔案庫(kù)，在制定采購(gòu)方案之前，要與價(jià)格檔案資料進(jìn)行對(duì)比分析，確定一個(gè)科學(xué)合理的采購(gòu)實(shí)施價(jià)格。在不出現(xiàn)意外情況下，采購(gòu)實(shí)施價(jià)格必須要不高于價(jià)格檔案中的水平，否則要給出詳細(xì)的解釋原因。對(duì)于采購(gòu)數(shù)量較多的材料品種，要建立完善的價(jià)格評(píng)價(jià)體系，有公司各部門(mén)負(fù)責(zé)人組成評(píng)估小組，要定期更新原材料市場(chǎng)價(jià)格信息，并調(diào)整相關(guān)價(jià)格分析策略和采購(gòu)價(jià)格決策。這種調(diào)整工作可以每月或者每季度開(kāi)展。

3.2 降低采購(gòu)成的途徑和方法

3.2.1 把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，產(chǎn)品價(jià)格是不斷波動(dòng)變化的，因此，企業(yè)采購(gòu)部門(mén)要時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)供求變化，制定合理的采購(gòu)方案，把握好最佳采購(gòu)時(shí)機(jī)。實(shí)踐證明，這種做法能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

3.2.2 以競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)的方式來(lái)牽制供應(yīng)商

要提高大宗材料采購(gòu)工作效率，最可行的辦法就是通過(guò)招投標(biāo)，通過(guò)對(duì)比不同供應(yīng)商的價(jià)格，挑選最合適的供應(yīng)貨源。此外，對(duì)同種材料，應(yīng)多找?guī)讉€(gè)供應(yīng)商，通過(guò)對(duì)不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利地位。

3.2.3 不斷開(kāi)發(fā)供貨商，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)局面

供貨商要及時(shí)更新供應(yīng)商名冊(cè)，要將具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商納入到合作范圍內(nèi)。要不斷提高供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)水平，以為企業(yè)采購(gòu)創(chuàng)造更好的機(jī)遇。可以制定一套完善的供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)，將技術(shù)、規(guī)模、創(chuàng)新、信譽(yù)等指標(biāo)納入到評(píng)估體系當(dāng)中，綜合評(píng)估供應(yīng)商的合作潛力，將低于平均得分的供應(yīng)商剔除合作范圍。在每次的招標(biāo)中都要有新的供貨商出現(xiàn)。企業(yè)主要原輔材料的供貨商應(yīng)有3家以上，而且每年應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況至少再發(fā)展一家。

3.2.4 加強(qiáng)采購(gòu)人員的管理，提高采購(gòu)人員的素質(zhì)

優(yōu)秀的采購(gòu)人員要具備多種素質(zhì)，擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，高度的責(zé)任感，具有敏感的市場(chǎng)信息嗅覺(jué)，能夠勝任多種采購(gòu)工作任務(wù)。為了避免采購(gòu)人員作出損公肥私行為，企業(yè)要制定完善的工作紀(jì)律制度，并加強(qiáng)監(jiān)督，不斷提高采購(gòu)人員違紀(jì)成本。同時(shí)，要充分調(diào)動(dòng)采購(gòu)人員自主學(xué)習(xí)積極性，不斷提高采購(gòu)隊(duì)伍總體工作素質(zhì)水平。

4 結(jié)語(yǔ)

采購(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)進(jìn)行降本增效的重要途徑，尤其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)利益最大化，不用置疑，一定要重視采購(gòu)，只有在企業(yè)成本逐漸降低，同時(shí)采購(gòu)來(lái)的材料合格的前提下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能展開(kāi)，企業(yè)才能得到發(fā)展壯大才有希望。

參考文獻(xiàn)

[1] 朱芳陽(yáng)，章秀芝.基于戰(zhàn)略采購(gòu)的供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系研究[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010（07）.

篇（11）

關(guān)鍵詞：

供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)成本；控制

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)區(qū)別

（一）采購(gòu)目的不同

傳統(tǒng)采購(gòu)是為了保障庫(kù)存材料的儲(chǔ)備，以滿足生產(chǎn)部門(mén)、銷售部門(mén)等材料使用部門(mén)的需求，采購(gòu)計(jì)劃的決定性制定因素是庫(kù)存材料的充足與否，工作重點(diǎn)在采購(gòu)行為本身，對(duì)于采購(gòu)行為控制嚴(yán)格，但缺乏部門(mén)間的信息溝通，容易造成采購(gòu)行為帶來(lái)的資本堆積。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)則不同，供應(yīng)鏈環(huán)境中的采購(gòu)行為大部分是據(jù)供應(yīng)鏈下游客戶的需求，通過(guò)制定相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，具備一定的目的性，以下游的需求為主導(dǎo)進(jìn)行采購(gòu)，降低因采購(gòu)行為而產(chǎn)生的資金堆積，不僅可以降低相關(guān)存貨成本，增強(qiáng)采購(gòu)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，還可以有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)客戶需求，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

（二）采購(gòu)程序不同

傳統(tǒng)采購(gòu)十分復(fù)雜，特別是大宗采購(gòu)，涉及到的招標(biāo)、競(jìng)價(jià)等步驟過(guò)多。一方面，耗時(shí)較長(zhǎng)，且因?yàn)殡p方合作的短期性導(dǎo)致采購(gòu)材料品質(zhì)難以保障，容易產(chǎn)生合同糾紛，而采購(gòu)行為的工作效率直接影響到企業(yè)內(nèi)部材料供給，由此產(chǎn)生的種種問(wèn)題皆會(huì)影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行；另一方面，繁瑣的采購(gòu)步驟造成大額的資本浪費(fèi)，但在傳統(tǒng)采購(gòu)模式中卻無(wú)法避免。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)，無(wú)須向市場(chǎng)上無(wú)數(shù)的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，僅對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)，保持長(zhǎng)期的供求合作使采購(gòu)行為步驟便捷，一般除采購(gòu)價(jià)款外無(wú)需過(guò)多的采購(gòu)費(fèi)用。另外，長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系使得供應(yīng)商更為關(guān)注客戶的滿意度，注重雙方互贏，商品質(zhì)量自然得到保障。

（三）供需矛盾不同

傳統(tǒng)采購(gòu)環(huán)境中，供貨方與購(gòu)貨方存在最大的矛盾停留在利益的競(jìng)爭(zhēng)上，利益導(dǎo)向造成二者之間的矛盾無(wú)法被緩和，由于采購(gòu)行為產(chǎn)生的糾紛較多，甚至部分企業(yè)因?yàn)椴少?gòu)行為產(chǎn)生的糾紛已經(jīng)影響到了日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)行為將供貨方與購(gòu)貨方的利益連接在同一條鏈條上，以戰(zhàn)略合作方式共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，結(jié)合成為同一經(jīng)濟(jì)團(tuán)體，共同競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理問(wèn)題

（一）供應(yīng)鏈信息不對(duì)稱

供應(yīng)鏈環(huán)境中對(duì)信息的時(shí)效性和真實(shí)性要求較高，也就是說(shuō)，供應(yīng)鏈上供需雙方必須要實(shí)現(xiàn)高度的信息資源共享，這是建立供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)要求。但在實(shí)際工作中，供貨方因?yàn)樾袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，往往會(huì)隱藏部分信息來(lái)保障自身利益的完整，并以該部分信息繼續(xù)開(kāi)拓新市場(chǎng)，而購(gòu)貨方往往不會(huì)完全依賴于固定的供貨方，除去供應(yīng)鏈上的供應(yīng)企業(yè)，往往還會(huì)向社會(huì)上其他上游企業(yè)詢價(jià)和采購(gòu)，自然也就不會(huì)在供應(yīng)鏈上共享全部信息。二者的互不信任導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的信息失衡，真實(shí)性和有效性受到各方質(zhì)疑，形式上的戰(zhàn)略合作關(guān)系難以深入，供應(yīng)鏈?zhǔn)磐鶗?huì)造成雙方利益受損。

（二）采購(gòu)質(zhì)量難以保障

供應(yīng)鏈環(huán)境中的采購(gòu)行為是拉動(dòng)，根據(jù)下游需求制定采購(gòu)計(jì)劃，屬于訂單驅(qū)動(dòng)型。也就是說(shuō)，企業(yè)在接到相關(guān)訂單信息后才會(huì)制定相關(guān)采購(gòu)計(jì)劃，在零基存貨的環(huán)境中去生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這也就造成企業(yè)對(duì)于采購(gòu)行為的過(guò)度依賴和對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)過(guò)度信任，一旦供應(yīng)鏈上游企業(yè)提供的材料存在質(zhì)量等問(wèn)題，必然會(huì)影響到采購(gòu)方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而零基庫(kù)存的供應(yīng)鏈管理理念則會(huì)造成本級(jí)企業(yè)無(wú)充足庫(kù)存去彌補(bǔ)需求，一旦耽誤訂單需求方規(guī)定的交貨期，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)高額的損失。

（三）供應(yīng)鏈?zhǔn)?/p>

目前，我國(guó)供應(yīng)鏈存在的失信問(wèn)題較為普遍，在理論性的供應(yīng)鏈環(huán)境中，二者利益矛盾得到有效緩和，戰(zhàn)略合作關(guān)系替換了原對(duì)抗關(guān)系，形成同一戰(zhàn)略合作主體。但是，目前我國(guó)供應(yīng)鏈大部分供需雙方僅將對(duì)方看做短期合作企業(yè)，沒(méi)有意識(shí)到雙方戰(zhàn)略合作、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的意義，出于短期利益需求導(dǎo)致的供應(yīng)鏈違約事件較多。失信事件直接損害整條供應(yīng)鏈所在企業(yè)的根本利益，危害供應(yīng)鏈穩(wěn)定。本應(yīng)在供應(yīng)鏈環(huán)境下形成的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)抵御優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槭判袨槎幦粺o(wú)存，相關(guān)企業(yè)往往還受到上游企業(yè)失信行為的影響，使自身利益和信譽(yù)受損。

三、供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)成本控制策略

（一）建立健全采購(gòu)制度

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供需雙方企業(yè)雖然達(dá)成戰(zhàn)略合作的共同意識(shí)，但是對(duì)于采購(gòu)行為的發(fā)生卻不能輕視，必須要建立一個(gè)完善的采購(gòu)制度來(lái)保障采購(gòu)行為的有序進(jìn)行。訂單驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)行為要在制定好采購(gòu)計(jì)劃后才能進(jìn)行，以采購(gòu)計(jì)劃作為采購(gòu)成本的事前控制。采購(gòu)過(guò)程中不得給予同一采購(gòu)人員過(guò)多權(quán)限，賦予財(cái)務(wù)審計(jì)部門(mén)監(jiān)督采購(gòu)的權(quán)利，做到事中監(jiān)督。完善采購(gòu)崗位制度，明確崗位責(zé)任，方便在采購(gòu)行為發(fā)生后出現(xiàn)質(zhì)量等問(wèn)題時(shí)，進(jìn)行問(wèn)責(zé)追索，做好事后控制。另外，要建立績(jī)效考核制度，將采購(gòu)人員的工作效率、質(zhì)量等與其薪酬聯(lián)系起來(lái)，貫徹落實(shí)績(jī)效考核機(jī)制中的獎(jiǎng)懲制度，達(dá)到督促采購(gòu)人員、提升專業(yè)素養(yǎng)和工作質(zhì)量的目的，最終輔助企業(yè)管理者控制采購(gòu)成本。

（二）有針對(duì)性的選擇采購(gòu)方式

在供應(yīng)鏈環(huán)境中，采購(gòu)成本也是存在一定差異的，所以，對(duì)于采購(gòu)方而言，要尋求符合自身具體情況的采購(gòu)方法才能夠有效的降低相關(guān)成本。對(duì)于大中型企業(yè)而言，處于供應(yīng)鏈之上，并且擁有自己的采購(gòu)部門(mén)，可以將一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)所需原材料進(jìn)行匯總，交由采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行集中采購(gòu)，制定采購(gòu)計(jì)劃以及具體采購(gòu)質(zhì)量指標(biāo)等集中在同一時(shí)間進(jìn)行，降低采購(gòu)行為的管理成本。對(duì)于小型企業(yè)而言，可以進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，將自身小訂單參與到整體的聯(lián)合采購(gòu)需求之中，形成需求的共同體，增加采購(gòu)行為的風(fēng)險(xiǎn)以及抵御能力和議價(jià)能力，從而降低企業(yè)的采購(gòu)成本。

（三）完善供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理是企業(yè)控制采購(gòu)成本的重要隱性因素，對(duì)于采購(gòu)質(zhì)量和效率影響重大。做到嚴(yán)格有效的供應(yīng)商管理有以下幾方面要點(diǎn)：一是供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)要切實(shí)以企業(yè)需求為出發(fā)點(diǎn)，形成采購(gòu)行為之前要對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)和信譽(yù)等進(jìn)行多方位了解，分析其預(yù)期發(fā)展能力和發(fā)展前景，并以書(shū)面形式對(duì)其合作價(jià)值進(jìn)行分析，提交管理者形成最終決策；二是對(duì)于已形成合作關(guān)系的供應(yīng)商，要在不傷害企業(yè)利益的前提下優(yōu)化雙方合作關(guān)系，構(gòu)建和諧的合作空間，強(qiáng)化雙方戰(zhàn)略合作理念，減少采購(gòu)摩擦，防范采購(gòu)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)；三是對(duì)于已形成合作關(guān)系的供應(yīng)商要進(jìn)行動(dòng)態(tài)審查，對(duì)于本身難以滿足企業(yè)采購(gòu)需求或其他會(huì)帶來(lái)高采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商要及時(shí)終止合作關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

四、結(jié)語(yǔ)

在市場(chǎng)化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本管理越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)必須要認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈對(duì)于企業(yè)精細(xì)化成本管理、強(qiáng)化成本核算的重要意義，管理層要認(rèn)識(shí)到成本管理體系中的不足，并尋求完善的解決之策，建立健全供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理體系，增強(qiáng)供應(yīng)鏈環(huán)境中的戰(zhàn)略合作，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以合作方式增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額，保障企業(yè)生存的基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李婧.戰(zhàn)略管理視角下供應(yīng)鏈環(huán)境中企業(yè)間合作博弈行為研究[J].物流技術(shù)，2014（19）.